2011 års organisationsbedömning

2011 års organisationsbedömning Organisationens namn: GAVI Ansvarigt departement: Utrikesdepartementet, enheten för multilateralt utvecklingssamarbete Övriga deltagande i beredningen: UD-enheten för utvecklingspolitik, Svenska representationen i Genève, Sida, ambassaderna i Kinshasa, Dhaka, Addis Abeba, Lusaka och Kampala. Generell information, inkl. finansiell data Texten nedan hämtas lämpligen, där så är möjligt, från senaste bedömningen. Se över texten, uppdatera information och revidera vid behov. Mandat och huvudsaklig inriktning på verksamheten enligt organisationens strategiska styrdokument (kommentera): GAVI:s övergripande mål är att rädda barns liv och skydda människors hälsa genom att förbättra tillgången till immunisering i fattiga länder. GAVI är ett partnerskap och allians som samlar regeringar, multilateraler, filantroper, läkemedelsindustrin, den finansiella sektorn, forskningsinstitutioner, och civila samhället, med målsättningen att bidra till minskad barnadödlighet i världen genom att öka användningen av befintliga vacciner, och främja utvecklingen av och tillgången till nya vacciner, i fattiga länder. GAVI har enligt den strategiska planen för 2011-15 fyra huvudmål: 1. öka upptag och användning av underutnyttjade och nya vacciner 2. bidra till att stärka integrerade hälsosystems möjlighet att bidra till immunisering 3. öka förutsägbarheten av global finansiering, och förbättra hållbarheten av nationell finansiering, för immunisering 4. påverka vaccinmarknader GAVI:s verksamhet kan delas in i fem huvudområden: New and underused vaccines support (NVS) stöd till länder som vill införa program för vacciner som är underutnyttjade eller nya, t ex hepatit B, gula febern, pneumokocker, rotavirus Immunisation services support (ISS) kontantbaserat stöd till länder för stärkande av system för vaccinering Health system strengthening (HSS) ett komplement till ISS som syftar till att förbättra länders mödra- och barnavård i allmänhet Injection safety support (INS) stöd för tillhandahållande av utrustning för bättre vacinnationssäkerhet Civil society organisation support (CSO) det civila samhället är ofta viktiga aktörer i implementeringen av vaccinationsprogram, länder kan ansöka om stöd för stärkande av vaccinrelaterade organisationer 1

Styrelseorgan, managementstruktur och svenskt deltagande, inklusive antal svenskt anställda i organisationen (kommentera): Det nuvarande styrelseformatet etablerades 2008 och ersatte en USA-baserad vaccinfond och en Global Alliance. GAVI är nu en stiftelse baserad i Schweiz, såsom Globala Fonden (GFATM), med huvudkontor i Genève. GAVI:s styrelse, GAVI Alliance Board, består av totalt 28 platser: givarländer 5 platser mottagarländer 5 platser civila samhället 1 plats vaccinindustrin industrialiserade länder 1 plats vaccinindustrin utvecklingsländer 1 plats WHO, UNICEF och Världsbanken 1 plats vardera Bill och Melinda Gates Foundation 1 plats forskningsinstitutioner 1 plats oberoende individer 9 platser GAVI:s CEO - 1 plats Sverige ingår sedan maj 2007 i en valkrets med Danmark och Nederländerna. Sverige företräder valkretsen i styrelsen sedan 2010. Sveriges är en av fem valkretsar som representerar nationella givare. Styrelsen träffas två gånger om året. Beslut förbereds i de under styrelsen liggande kommittéerna: Executive, Programme & Policy, Governance, Investment, Audit & Finance, Evaluation Advisory. Sverige ingår i Programme & Policy kommittén. GAVI-sekreteriatet leds av en CEO som tillsätts av styrelsen. Dr. Seth Berkley tillträdde som ny CEO 1 augusti 2011. GAVI har ingen närvaro på landnivå utan arbetar genom bl a UNICEF (som upphandlar vacciner) och WHO (som bidrar med expertis) samt med lokala partners. GAVI har utöver huvudkontoret i Genève också ett litet kontor i Washington DC. GAVI har i nuläget 130 anställda varav 2 svenskar. Totalt utbetalade resurser (el. motsvarande i enlighet med Annex 2), samt svenska finansiella bidrag, nominellt och i förhållande till andra givare 1. Kommentera även hur stor del av organisationens budget som är basbudgetstöd/icke-öronmärkt stöd och hur mycket som är öronmärkt (kommentera): Totala utbetalade resurser till de olika programmen för 2010 var 584 MUSD. Sveriges bidrag till GAVI för 2011 är 150 MSEK, vilket motsvarar drygt 23 MUSD. Sverige har sedan start stått för 3,2% av totala bidrag till GAVI. Nästan allt stöd till GAVI är icke-öronmärkt. Det pågår en försöksverksamhet där en ny givare har givits möjlighet att öronmärka geografiskt men detta på en jämförelsevis 1 Detaljerad finansiell information skall införas i Annex 2. 2

mycket liten skala. Det finns ett styrelsebeslut om att minst 15 procent av GAVI:s programbudget ska ägnas åt hälsosystemsstärkande ett krav som vissa givare ställde för att i gengälld gå med på att avöronmärka sina bidrag. Givare ger till GAVI antingen genom direkta bidrag till basbudgeten, eller genom att bidra till IFFIm eller AMC. IFFIm - den internationella finansieringsfaciliteten för immunisering skapades 2006 med Sverige som en av ursprungsfinansiärerna. Denna mekanism möjliggör förhandsfinansiering sk frontloading där pengar lånas upp på de internationella finansiella marknaderna med löften om framtida betalningsströmmar från länder som säkerhet. AMC Advanced Market Commitment innebär att givare gör finansiella åtaganden som innebär att vaccinproducenter får en garanterad avsättning för nya vacciner när de väl är färdigutvecklade. Den första AMC:n som sjösattes 2009 gäller utveckling av en pneumokockvaccin anpassad till utvecklingsländer. Sverige är inte med i AMC. De sex största givarna av basbidrag till GAVI (MUSD) 2009: 1. Norge 83 2. USA 75 3. Bill & Melinda Gates 75 4. Nederländerna 31 5. EC 28 6. Sverige 14 Flera länder ger dessutom mycket stora bidrag till GAVI genom de olika finansieringsmekanismerna IFFIm och AMC. Största givarna till IFFIm (MUSD) 1. UK 2980 2. Frankrike 1719 3. Italien 601 4. Norge 264 5. Australien 256 8. Sverige 38 Största givarna till AMC (MUSD) 1. Italien 635 2. UK 485 3. Kanada 200 4. Ryssland 80 5. Bill & Melinda Gates 50 Totalt bidrog IFFIm med 330 MUSD till GAVI 2009. 3

A. Sammanfattande bedömning för relevans Mycket relevant Relevant Inte relevant Med utgångspunkt från bedömningen av relevans (avsnitt A i annexet) redogör för organisationens relevans. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar): Den övergripande bedömningen är att GAVI är en mycket relevant organisation för Sveriges utvecklingssamarbete. GAVI har ambitionen att ha ett starkt fattigdomsfokus. GAVI arbetar enbart i länder med en medelinkomst om som mest 1500 USD vilket gör att GAVI har ett starkare fattigdomsfokus än många andra organisationer verksamma inom utvecklingsområdet. I dagsläget är endast 56 länder stödberättigade, 39 av dessa länder är i Afrika. GAVI är en relevant och effektiv kanal för att snabbt kunna göra rejäla framsteg mot uppfyllandet av MDG 4 och rädda barns liv. Enligt WHO kan uppåt 25 procent av MDG 4 uppnås genom ökad täckning av traditionella och nya vacciner. GAVI kan i mindre grad anses bidra även till MDG 1, 2, 5 och 6, inte minst med tanke på det stöd som går till stärkande av hälsosektorer. GAVI:s beprövade affärsmodell och effektiva organisation, kopplat till att nödvändiga vacciner är färdigutvecklade, bidrar sammantaget till att GAVI kan bedömas som mycket relevant för att föra Sveriges utvecklingsmål framåt. GAVI har genom bl a IFFIm och AMC lett utvecklingen av innovativ finansiering. GAVI är en fungerande allians innefattande mottagarländer, givarländer, FN, näringslivet och civila samhället. Just det nära samarbete med näringslivet och marknader gör GAVI till en särskild relevant samarbetspartner för Sverige i vår strävan att utveckla vårt utvecklingssamarbete och skapa ett mer inkluderande bistånd. GAVI har ett värde i sig som framgångsrik modell. 4

B. Sammanfattande bedömning för intern effektivitet Mycket låg Låg Acceptabel God Hög Mycket hög Med utgångspunkt från bedömningen av intern effektivitet (avsnitt B i annexet) redogör för organisationens interna effektivitet. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar : Den övergripande bedömningen är att GAVI:s interna effektivitet är mycket hög. GAVI:s struktur är väl anpassad till dess verksamhet. GAVI har ett slimmat sekretariat och förlitar sig istället på allianspartners för upphandling av vacciner, tekniskt stöd, och implementering på landnivå. Styrelsen tar på sig en viktig strategisk roll och styrelsearbetet präglas av engagemang, kunskap och ansvarskänsla. Den exekutiva ledningen har en tydlig roll och samspelet med styrelsen fungerar bra. Förtroendet för ledningen är gott. GAVI har välfungerande HR-system. GAVI är en meritokratisk organisation där prestation mäts systematiskt och personalens resultat kopplas till organisationens strategiska mål. GAVI har en utpräglad resultatkultur. GAVI:s program har stora inslag av resultatbaserad finansiering. Det finns fullgoda system för resultatuppföljning och rapportering, dock har vissa utvecklingsmöjligheter i genomförande identifierats. Arbete pågår att förbättra rapportering och uppföljning, med avstamp i den nya strategin och medföljande verksamhetsplanen. Bland annat har en enhet för Performance Management skapats. Resultat rapporteras regelbundet till styrelsen och påverkar de strategiska besluten. Rapportering och uppföljning av hälsosystemsinsatser har identifierats som ett förbättringsområde. Här pågår förbättringsarbete, inte minst genom arbetet med den gemensamma hälsosystemplattformen med Globala Fonden och Världsbanken som är ett led i förbättrad givarkoordinering både i ansökningsförfarandet och i uppföljning och rapportering. GAVI är en transparent organisation som proaktivt offentliggör information. GAVI:s hemsida är lättillgänglig och innehåller en mängd nyttig information t ex policies, utvärderingar, styrelsedokumentation, insatser, program och resultatrapportering. GAVI är en lärande organisation. GAVI genomgår regelbundet externa och oberoende utvärderingar av varierande omfång. Två övergripande utvärderingar har genomförts, en för verksamhetsperioden 2000-2005 och en för perioden 2006-2010. Utvärderingarnas resultat tas på allvar och får genomslag i organisationen. GAVI har ett fullgott antikorruptionssystem på plats och har ett medvetet och systematiskt sätt att hantera verksamhetsrisk. Tidigare och pågående hantering av misstänkta fall tyder på att systemen fungerar. Transparency and Accountability Policy skapades 2009 för att bättre hantera de risker som är kopplade till de kontantbaserade programmen. 2009 tillsattes en internrevisor. Öppenhet i den UNICEF-ledda upphandling av vacciner är viktig för GAVI:s förmåga att påverka priserna på vaccinmarknaden. UNICEF offentliggör numera systematisk prisinformation. UNICEF:s upphandlingssystem anses fullgoda. 5

C. Sammanfattande bedömning för extern effektivitet Mycket låg Låg Acceptabel God Hög Mycket hög Med utgångspunkt från bedömningen av extern effektivitet (avsnitt C i annexet) redogör för organisationens externa effektivitet. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar: Den övergripande bedömningen är att GAVI:s externa effektivitet är mycket hög. GAVI:s insatser är efterfrågestyrda. Resursallokering baseras på inkomna ansökningar och mottagarländers egna prioriteringar. Systemet bygger på att det finns fungerande koordinering och planeringsprocesser på landnivå. GAVI strävar efter att harmonisera med och nyttja nationella system för implementering, uppföljning och rapportering. Att det finns utrymme för förbättring, inte minst inom de kontantbaseradeprogrammen, är något GAVI arbetar med. Det gäller att hitta rätt balans mellan användning av nationella system och behovet av kontroll GAVI bedöms ha hittat en bra balans här. GAVI:s samfinansieringskrav anses av svenska utlandsmyndigheter ha lett till ett ökat nationellt engagemang i och prioritering av immunisering. Incitamentsstrukturen tycks ha fungerat. GAVI:s mycket begränsade fältnärvaro gör att GAVI är beroende av, och har ett intresse av att bidra till att, nationella system och internationell givarsamordning på landnivå fungerar. Det slimmade GAVI-sekretariatet närvarar inte vid all samordning på landnivå GAVI stöds dock av allianspartners såsom UNICEF och WHO. GAVI är en mycket aktiv part inom ramen för Parisagendan och i det globala samtalet om biståndseffektivitet. Ett konkret exempel är arbetet med att skapa en gemensam hälsossystemsplattform tillsammans med Globala Fonden och Världsbanken. GAVI:s alliansmodell är en värdefullt exempel på nytänkande inom biståndet som har visat sig kunna leverera modellen bör värnas. Det råder inget tvivel om att GAVI har uppnått viktiga utvecklingsresultat. GAVI har sedan starten 2000 och fram till slutet av 2009 finansierat vaccineringen av 257 miljoner barn. GAVI:s verksamhet har därmed bidragit till att förhindra 5,4 miljoner framtida dödsfall (källa: WHO). Totalt har under samma period 2,2 miljarder USD utbetalats till 75 länder. GAVI har attraherat resurser till och skapat uppmärksamhet kring immunisering i en skala som inte skulle ha åstadkommits om inte GAVI fanns. GAVI:s resultat bedöms vara kostnadseffektiva. GAVI har genom sitt stöd bidragit starkt till att andelen utvecklingsländer som rutinvaccinerar mot hepatit B har ökat från knappt 10 procent år 2000 till över 80 procent i 2009 (en andel som är betydligt högre än motsvarande andel för rikare länder). Ökad täckning av hepatit B vaccinet har bara den bidragit till att avvärja 3,1 miljoner dödsfall. År 2000 var Gambia det enda utvecklingslandet som rutinvaccinerade mot haemophilus influenzae typ b (Hib). 2009 hade andelen utvecklingsländer som rutinvaccinerade mot Hib ökat till över 80 procent. Ett annat resultat värt att nämna är att år 2009 hade täckningen för DTP3 (trippelvaccin mot difteri, stelkramp och kikhosta) i GAVI-länderna ökat till 79 procent, den högsta täckningen någonsin i utvecklingsländer. 6

Ett viktigt resultat för att bidra till att sänka vaccinpriser är att det förväntade 2010-priset på pentavalent-vaccinen föll 2009 till under 3 USD per dos, vilket motsvarar en minskning med 0,5 USD jämfört med året innan. Denna vaccin väntas stå för 40 procent av GAVI:s vaccinkostnader fram till 2015. GAVI:s finansiering av infrastruktur och hälsosystem har utvecklats över tiden. Kopplingen mellan ett mer generellt stöd och de för GAVI särskilt viktiga resultaten har ibland varit svår att tydliggöra klart är dock att efterfrågan från mottagarländer har varit mycket stor och insatserna har varit relevanta för GAVI:s verksamhet. Systeminsatserna är en nödvändig komponent i att lösa upp flaskhalsar och säkerställa bästa möjliga resultat för vaccinprogrammen. GAVI:s påverkan på vaccinmarknadernas prissättning har inte tillräckligt levt upp till förväntningarna, något som GAVI har tagit till sig och vilket är ett område som nu förstärks. GAVI:s roll i skapandet av den banbrytande finansieringsmekanismen IFFIm är i sig ett värdefullt resultat. IFFIm har också bidragit till förutsägbarhet i GAVI:s egen finansiering. GAVI :s program präglas av resultatbaserad finansiering och krav på samfinansiering. Den finansiella hållbarheten i GAVI:s insatser, inte minst i de fattigaste länderna, kan dock förbättras ytterligare. D. Trender/tendenser rörande relevans, intern och/eller extern effektivitet Har organisationen under de senaste tre åren förändrats i positiv eller negativ riktning vad gäller relevans och/eller intern respektive extern effektivitet, och i så fall hur? I den mån en svensk organisationsbedömning har gjorts av organisationen tidigare, ska ett tydligt avstamp tas ifrån denna. Kommentarer : GAVI är en relativt liten, snabbfotad och lyhörd organisation. GAVI har förändrats i en positiv riktning de senaste åren. IFFIm har bidragit till att substantiellt bidragstillskott de tre senaste åren vilket GAVI har till stor del visat sig kunna hantera. GAVI baserar mycket av sitt förändringsarbete på resultat av genomförda utvärderingar. Genom att introducera pneumokock och rotavirusvaccinerna i utvecklingsländerna hoppas GAVI kunna avvärja ytterligare 4 miljoner förtidiga död fram till 2015. Efterfrågan på dessa vacciner från GAVI-länderna är starkt. GAVI har genomfört stora resursmobiliseringsansträngningar. I juni 2011 hölls en pledgingkonferens där löften om 4,3 miljarder USD säkrades. Totalt kommer GAVI att ha tillgång till 7,6 miljarder USD för verksamhetsperioden 2011-15. GAVI fortsätter stärka sin efterfrågebaserade modell med ökade inslag av resultatbaserad finansiering och samfinansiering. Det finns fortfarande frågetecken kring hållbarheten i de fattigaste länderna. GAVI har skapat en intern revisortjänst och stärkt riskmedvetenheten och kontrollsystemen för de kontantbaserade stöden. GAVI fortsätter arbetet med den gemensamma hälsosystemsplattformen 7

för att öka effektiviteten i och rapporteringen från hälsosystemsstödet. Arbete pågår med att stärka rapportering och resultatuppföljning ytterligare. GAVI:s bristande marknadspåverkan har tagits på stort allvar av sekretariatet och av styrelsen. GAVI har nyligen upphöjt marknadspåverkan för att få ner vaccinpriser i fattiga länder till strategiskt mål, och avser öka satsningarna inom detta område. En ny strategi för marknadspåverkan är under utarbetande. Vid och inför pledgingkonferensen i juni 2011 levererade vaccinindustrin löften om prissänkningar på flera vacciner. GAVI står välrustad för att kunna genomföra de ambitiösa målen för 2011-15 och fortsatta förbättringar av organisationen och modellen kan förväntas. Den 1 augusti 2011 tillträdde Dr. Seth Berkley som ny CEO. Dr. Berkley anses allmänt vara väl lämpad för sin uppgift. 8

ANNEX: Indikatorer för bedömning A. Relevanta mål Introduktion: Nedan görs en bedömning av hur relevanta organisationens målsättningar är för svenskt vidkommande. Avsikten är delvis att bedöma hur organisationens mål förhåller sig till vart och ett av huvuddragen för Sveriges politik för global utveckling 2 och målet för Sveriges humanitära bistånd. Dessutom avslutas relevansavsnittet med fyra mer övergripande frågor om relevans som behandlar organisationens fokus kring Sveriges tre tematiska prioriteringar för utvecklingssamarbetet, organisationens roll i den internationella biståndsarkitekturen, organisationens fokus på fattigdomsbekämpning samt organisationens eventuella roll för andra politikområden. För varje huvuddrag finns utrymme, Kommentarer, att kort redogöra för den bedömning som gjorts, d.v.s. ge förklaringar till bedömningarna och orsaker till att en organisation eventuellt inte lever upp till ett bedömningskriterium, alternativt inte går att bedöma. Glöm inte att ange källor och referenser! Använd den input som kommer in från fältet vad gäller organisationens relevans. OBS det är högst osannolikt att en organisations målsättningar är relevanta inom alla områden. För vissa starkt nischade organisationer kan det t.o.m. vara så att organisationen endast är, och bara ska vara, relevant inom ett specifikt område. Det är således fullt möjligt att en organisation inte bedöms möta några kriterier på ett flertal indikatorer (huvuddrag), men ändå anses vara mycket relevant för Sverige. I den avslutande summeringen förtydligas vilken typ av organisation det är (organisation med brett utvecklingsmandat, nischorganisation, huvudsakligen humanitär organisation etc.) och i ljuset av det ges en bedömning av dess relevans för svenskt vidkommande, med fokus på utvecklingssamarbetet och den humanitära verksamheten. Det är i huvudsak denna text som förs in på motsvarande plats i sammanfattningen. Inputen från fältet kan med fördel även användas vid bedömningen av relevansen. i) Respekt för de Mänskliga Rättigheterna a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1, UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: inga Kommentarer (max 150 ord): MR är inte ett uttalat mål för GAVI:s verksamhet. Dock bidrar GAVI till fattiga människors sociala och ekonomiska rättigheter. GAVI:s tidigare styrelseordförande drev frågan om hälsa som 2 Huvuddraget Globala gemensamma nyttigheter finns inte med eftersom detta i huvudsak täcks av huvuddraget Klimat och miljö. 9

mänsklig rättighet. Använda källor och referenser: GAVI Alliance Strategy and Business Plan 2011-15 ii) Demokrati och God Samhällsstyrning a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: inga Kommentarer (max 150 ord): GAVI:s verksamhet bidrar inte till ökad demokrati men kan dock bidra till god samhällsstyrning genom att GAVI ställer krav på fungerande finansiell förvaltning vid utbetalning av systemstöd och genom att GAVI finansierar uppbyggnad av hälsosystem. GAVI arbetar aktivt med att bidra till ökad hållbarhet i vaccinsystemen. Använda källor och referenser: GAVI Alliance Strategy and Business Plan 2011-15 iii) Jämställdhet mellan kvinnor och män a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: a,b,c Kommentarer (max 150 ord): Även om jämställdhet inte är ett huvudmandat är det något GAVI jobbar konkret med. GAVI har en genderpolicy och därmed jämställdhet som ett mål. Genderperspektivet ska genomsyra hela GAVI:s verksamhet och anses vara nödvändig för att uppnå maximalt genomslag och hälsoeffekter. Använda källor och referenser: GAVI Alliance Strategy and Business Plan 2011-15, GAVI Gender Policy iv) Hållbart nyttjande av naturresurserna och omsorg om miljön a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 10

Bedöms möta följande kriterier: inga Kommentarer (max 150 ord): Ingår inte i GAVI:s mandat. GAVI:s insatser är utformade för att inte ha någon negativ miljöpåverkan. Använda källor och referenser: GAVI Alliance Strategy and Business Plan 2011-15 v) Ekonomisk tillväxt a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: b Kommentarer (max 150 ord): Förbättrad täckning av vaccination och immunisering leder till minska sjukdomsbörda vilket i sin tur torde främja ekonomisk tillväxt. Detta är dock inget uttalat mål. Använda källor och referenser: GAVI Alliance Strategy and Business Plan 2011-15, GAVI Alliance Progress Report 2009 vi) Social utveckling och trygghet a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: a, b, c Kommentarer (max 150 ord): Genom att påtagligt bidra till minskad barnadödlighet och bättre hälsa i fattiga länder bidrar GAVI också till dessa länders sociala utveckling och trygghet Använda källor och referenser: GAVI Alliance Strategy and Business Plan 2011-15, Second GAVI evaluation vii) Konflikthantering a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 11

Bedöms möta följande kriterier: inga Kommentarer (max 150 ord): Konflikthantering ingår inte i GAVI:s mandat men GAVI arbetar i en rad konfliktområden Använda källor och referenser: viii) Humanitär verksamhet a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens målsättningar insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området (Policy för Sveriges humanitära bistånd UF2010/39010/SP) Bedöms möta följande kriterier: inga Kommentarer (max 150 ord): Ingår inte i GAVI:s mandat. Använda källor och referenser: GAVI Alliance Strategy and Business Plan 2011-15 Övriga överväganden för bedömning av relevans Kommentera organisationens relevans i förhållande till regeringens tre tematiska prioriteringar, demokrati och mänskliga rättigheter, miljö och klimat samt jämställdhet. Kommentar: GAVI:s övergripande mål är att rädda barns liv och skydda människors hälsa genom att förbättra tillgången till immunisering i fattiga länder. Det har därmed viss bäring på mänskliga rättigheter, inte minst de sociala och ekonomiska rättigheterna, och jämställdhet. Relevansen för demokrati och klimat är dock liten. Organisationens relevans i den internationella biståndsarkitekturen, dess tydliga, kritiska och kompletterande roll i den internationella biståndsarkitekturen. Kommentar: Som innovativt partnerskap har GAVI en tydlig kompletterande roll i biståndsarkitekturen.. GAVI har varit ledande i utvecklandet av den nya finansieringsmodellen IFFIm - en modell som skulle kunna tillämpas på andra delar av biståndet. GAVI:s arbete med att påverka vaccinmarknader, genom bl a AMC, är banbrytande, och har lett till att nya produkter anpassade till utvecklingsländer har kommit på marknaden till priser som är bättre anpassade till dessa länders betalningsförmåga. GAVI har ett värde i sig som framgångsrik partnerksapsmodell inom utvecklingssamarbetet där bl a WHO, ÚNICEF och Världsbanken är viktiga kuggar i affärsmodellen. GAVI:s verksamhet har lett till att betydande ytterligare resurser har allokerats till vaccinering i fattiga länder än vad som hade allokerats om inte GAVI hade funnits. Vänligen kommentera organisationens inriktning på fattigdomsbekämpning, fokus på de fattigaste länderna och på vilka sätt, annat än ovan nämnt, som organisationen bidrar till genomförandet av Millenniemålen. 12

Kommentar: GAVI betonar ett fattigdomsfokus och har valt att endast verka i länder med en bruttonationalinkomst på mindre än 1500 MUSD per capita och år. I dagsläget är 56 länder stödberättigade, 39 av dessa länder är i Afrika. Enligt den andra utvärderingen har GAVI fokuserat sitt stöd till de allra mest fattiga länderna, inklusive länder som är instabila. GAVI är mycket relevant för MDG 4. GAVI bidrar också indirekt även till MDG 1,2, 5 och 6 genom at stärka hälsosystem och genom att ökad vaccinationstäckning leder till minskad sjukdomsbörda vilket i sin tur kan bidra till minskas fattigdom. I den mån organisationen är viktig för genomförandet av målen för andra politikområden, vänligen ange vilka och på vilket sätt organisationen bidrar till genomförandet av dessa. Kommentar: Genom att bidra till en ökad täckningsgrad av vacciner mot infektionssjukdomar bidrar också GAVI till en förbättrad folkhälsa globalt, och då även bidrar till en förbättrad svensk folkhälsa. GAVI är därför även relevant för den svenska folkhälsopolitiken. B. Intern effektivitet Avsnittet om intern effektivitet handlar om att bedöma hur pass väl riggad organisationen är internt för att i slutändan kunna leverera goda resultat (dvs. ha god extern effektivitet). Bedömningen av den interna effektiviteten är uppdelad på tre frågeområden; Strukturella faktorer, Resultatstyrning, planering och uppföljning, samt Transparens, revision och upphandling. Det finns ett fält för eventuella kommentarer under varje fråga. Här finns det framförallt möjlighet att kommentera kring huruvida de system/policies som finns på plats de facto fungerar i praktiken. I slutet av varje frågeområde finns dessutom en ruta för Kommentar där antalet uppnådda bedömningskriterier summeras och det ges möjlighet att förtydliga och kommentera de bedömningar som gjorts. I de fall där en bedömning gjorts tidigare år, är det viktigt att lyfta fram förändringar i antal uppfyllda kriterier. Och, kom ihåg - det är inte minst för Din framtida efterträdare viktigt att ange vilka källor som använts för bedömningen. I de fall en MOPAN bedömning av organisationen genomförts de senaste åren bör resultatet av denna användas i nedanstående avsnitt. B1: Strukturella faktorer Introduktion: En väl fungerande organisation har en operativ ledning och styrelse som anses legitim och fungerar väl. Rollfördelningen dem emellan är tydlig och upprätthålls. Därtill ska det finnas en ändamålsenlig organisationsstruktur över hela linjen, som möjliggör ett effektivt agerande även i fält. Den typ av organisationer som det i allmänhet handlar om är starkt kunskapsbaserade och dess främsta tillgång är personalen. En väl fungerande personalpolitik är därför av stor vikt. i) Styrelsestrukturen fyller en viktig strategisk roll inom organisationen a) Styrelsen, eller motsvarande, för en konstruktiv dialog kring strategiska styrfrågor b) Styrelsen, eller motsvarande, tar beslut som har operationella konsekvenser c) Styrelsen, eller motsvarande, är ett instrument för ansvarsutkrävande av den exekutiva ledningen 13

Bedöms möta följande kriterier: a,b,c Använda källor och referenser: GAVI Alliance By-Laws, GAVI Alliance Statutes, Mulilateral aid Review, Kommentar: GAVI har en mycket välfungerande styrelse som tar en aktiv, initierad och viktig roll i den strategiska styrning av organisationen. Styrelsens beslut får påtagliga operationella konsekvenser. Samarbetsklimatet mellan styrelsen och sekretariatet är gott och styrelsen ställer tydliga krav på sekretariatet och värjer sig inte för att framföra kritik. ii) Den exekutiva ledningen leder organisationen på ett effektivt sätt a) Den exekutiva ledningen har en tydlig roll och uppdrag b) Den exekutiva ledningens agerande får genomslag i organisationen c) Den exekutiva ledningen har både personalens och styrelsens förtroende Bedöms möta följande kriterier: a,b,c Använda källor och referenser: GAVI Alliance By-Laws, GAVI Alliance Statutes Kommentar: GAVI har för närvarande en tillförordnad CEO. Den ordinarie CEO:n är utsedd och tillträder i augusti 2011. Den exekutiva ledningen är effektiv och får tydligt genomslag i organisationen och personal och styrelse hyser förtroende för ledningen. Styrelsen tillsätter CEO. iii) Organisationsstrukturen är väl anpassad efter verksamheten a) Det finns en dokumenterad och tydlig delegationsordning mellan huvudkontor och fältkontor (avseende beslutsmandat, operativ ledning etc.) b) Beslutsdelegering mellan huvudkontor och fältkontor är rimlig utifrån verksamhetens behov c) Finansiella resurser är i huvudsak allokerade i enlighet med land-, sektor-, och tematiska prioriteringar Bedöms möta följande kriterier: a, b, c Använda källor och referenser: GAVI Alliance By-Laws, Second GAVI Evaluation Kommentar: GAVI har inga fältkontor. GAVI är till stor del en efterfrågestyrd organisation. Med utgångspunkt i GAVI:s strategi och business plan allokeras resurser baserade på mottagarländers egna prioriteringar. GAVI:s effektiva struktur är en av dess komparativa fördelar. GAVI har ett välfungerande strukturerat partnerskap med WHO och UNICEF. iv) Det finns en väl fungerande personalpolitik a) Rekrytering, inklusive befordran, av personal sker baserat på kompetens och 14

erfarenhet, enligt ett transparent system b) Medarbetarenkäter eller liknande genomförs och följs upp regelbundet c) Organisationen har en fungerande jämställdhets- och/eller mångfaldsplan (policy) Bedöms möta följande kriterier: a,b, Använda källor och referenser: Gender Policy, Gender Policy Implementation Plan, MAR Kommentar: GAVI har välfungerande HR policies och system. GAVI har en genderpolicy och en plan för dess implementering den är endast begränsat inriktad på den egna personalen. Bedömning huruvida genderpolicyn fungerar har inte kunnat göras. GAVI-sekreteriatet har en ganska bra könsbalans inte minst på ledningsnivå. GAVI utför regelbundet medarbetarenkäter. GAVI strävar efter en bättre könsbalans i styrelsen. Summering och slutkommentar avsnitt B1 1) Hur många av de tolv bedömningskriterierna uppnås? 11 2) Kommentarer till bedömningar gjorda under strukturella faktorer (max 200 ord): GAVI:s organisation är väl anpassad till dess verksamhet. GAVI arbetar främst genom partners såsom WHO och UNICEF och kan på så sätt hålla det egna sekretariatet litet. Avsaknad av landnärvaro har sina brister men kompenseras av GAVI:s fungerande alliansmodell och bidrar till att GAVI klarar sig med en relativt liten administration. Ledningen är stark och styrelsen tar en aktiv roll i den strategiska styrningen av organisationen. GAVI är en meritokratisk organisation där individuella prestationer kopplas till organisationens strategiska mål. B2: Resultatstyrning och utvärdering Introduktion: God resultatstyrning innebär att organisationen har ett tydligt system, med bl.a. utvärderingsprogram och rutiner, där operativa och strategiska målsättningar följs upp systematiskt och löpande i alla delar av verksamheten. Erfarenheter från utvärderingar tas tillvara och integreras i verksamhetens löpande planering och utveckling. Den löpande uppföljningen sker utifrån resultatindikatorer och/eller key performance indicators (KPI). i) Organisationen har ett fungerande resultatbaserat system för att planera och styra insatser a) Det finns ett dokumenterat system/rutiner på plats för att planera, följa upp och styra insatser, samt mäta de resultat som uppnås b) Resultat och effektindikatorer (indikatorer som speglar kvalitativa förändringar) mäts systematiskt över tid för att följa upp måluppfyllelse inom huvudsakliga verksamhetsområden c) Information från uppföljningssystem presenteras löpande till den exekutiva ledningen och styrelsen Bedöms möta följande kriterier: a,b,c Använda källor och referenser: Update on the Performance Management 15

process at GAVI, GAVI Alliance Strategy and Business Plan 2011-15, Kommentar: Nödvändiga system finns på plats, är dokumenterade, och används. GAVI tillämpar resultatbaserad finansiering och är således beroende av att resultat mäts regelbundet och systematiskt för att affärsmodellen ska fungera. Informationens tillförlitlighet kontrolleras genom data quality audits. Styrelsen och ledningen tar löpande del av och agerar på information från uppföljningssystemen. ii) Information från resultatbaserade system används aktivt i planering, styrning och utveckling av verksamheten a) Analys av utvecklingsmönster och graden av måluppfyllelse har inverkan på planering av löpande och framtida aktiviteter och insatser b) Analys av utvecklingsmönster och graden av måluppfyllelse har inverkan på beslut om budgetallokeringar c) Uppföljning av resultat utgör en del av medarbetarsamtal/utvecklingssamtal Bedöms möta följande kriterier: a,b,c Använda källor och referenser: Kommentar: GAVI tillämpar resultatbaserad finansiering och resultat har således direkt inverkan på beslut och resursfördelning. Resultat följs upp löpande och systematiskt. Tidigare utvärderingar har pekat på vissa svagheter i uppföljning av hälsosystemsstärkande insatser med bristande fokus på rapportering av faktiska resultat. Många av resultaten är direkt kopplade till funktioner inom sekretariatet. Medarbetares prestation utvärderas systematiskt efter uppsatta mål som i sin tur är kopplad till organisationsmålen. iii) Resultatbaserad rapportering från verksamheten är fullgod a) Rapportering från verksamheten, t.ex. årsrapporter, tematiska rapporter innehåller redovisning av uppnådda resultat och effekter b) Rapportering från verksamheten redovisar förhållandet mellan använda resurser och uppnådda resultat c) Rapportering från verksamheten sprids såväl aktivt som systematiskt till finansiärer, partners och andra intressenter Bedöms möta följande kriterier: a,b,c Använda källor och referenser: 2009 GAVI Alliance Progress Report, Investing in immunisation through the GAVI Alliance: The evidence base, underlag inför styrelsemöten och kommittémöten, MAR, Second GAVI Evaluation, GAVI Alliance Progress Report 2009 Kommentar: Rapportering visar resultat mot uppsatta mål och indikatorer. Effektrapportering vad gäller hälsosystemstödet bör dock stärkas ytterligare ett arbete som pågår. Rapportering sprids aktivt och brett till alla intressenter. Allt från övergripande årsrapporter till detaljerade landrapporter finns tillgängliga för allmänheten på GAVI:s hemsida. Systematisk återrapportering av resultat och ömsesidig ansvarsutkrävande är en nyckelkomponent av partnerskapsmodellen inte minst vad gäller de viktigaste genomförande partners UNICEF, WHO och 16

mottagarländernas regeringar. iv) Organisationen har ett oberoende och väl fungerande utvärderingssystem a) Det finns tydliga riktlinjer för utvärderingsverksamheten b) Det finns en tydlig mekanism för hur utvärderingarnas resultat ska tillvaratas för att förbättra verksamheten c) Utvärderingsinstansen är oberoende Bedöms möta följande kriterier: a,b,c Använda källor och referenser: GAVI Alliance Evaluation Policy Kommentar: GAVI är en lärande organisation. GAVI har en fungerande utvärderingspolicy som ger riktlinjer för hur utvärderingar ska genomföras och användas. 2009 skapades en Evaluation Advisory Committee som förutom några styrelsemedlemmar består huvudsakligen av oberoende utvärderingsexperter vars syfte är att vägleda GAVI:s utvärderingsarbete. Utvärderingsverksamheten fungerar väl i den meningen att väl utvalda utvärderingar genomförs regelbundet och oberoende och att utvärderingsresultat tas om hand av organisationen och påtagligt påverkar den strategiska färdriktningen. Utvärderingsresultat offentliggörs och sprids aktivt inom partnerskapet. Summering och slutkommentar avsnitt B2 1) Hur många av de tolv bedömningskriterierna uppnås? 12 2) Kommentarer till bedömningar gjorda under Resultatstyrning, uppföljning och utvärdering (max 200 ord) GAVI strävar efter en kultur där resultat driver hela organisationens arbete och lyckas till stora delar. En övergripande utvärdering som gjordes under 2010 identifierade dock svagheter i rapportering/uppföljning och koppling till den dåvarande strategins mål. GAVI tog hänsyn till detta i samband med framtagandet av strategin och business plan för 2011-15. I den nya resultatsstyrningsmodellen som nu införs ska sekretariatet rapportera två gånger om året till styrelsen om uppnådda resultat med utgångspunkt i de strategiska målen för 2011-15 och verksamhetsplanen. Executive Committee ska kvartalsvis utifrån operationella indikatorer ta ställning till sekretariatets egna prestationer. Inom partnerskapet (GAVI, WHO, UNICEF) kommer bedömning av uppnådda delresultat för varje partner ske kvartalsvis och vara direkt kopplat till utbetalningar. För att ytterligare stärka resultatarbetet har nyligen en Performance Management Unit skapats inom sekretariatet. Länder som erhåller GAVI-stöd ska återrapportera årligen kring stödets användning och uppnådda resultat. Framsteg bedöms av Independent Review Committee (IRC) som rapporterar till styrelsen genom Executive Committee. IRC bedömer även rapporter från UNICEF om vaccinupphandling. Landprogrammen har en resultatkomponent som innebär att länder som överträffar sina mål får en bonus i form av ett resurstillskott. 17

En del av GAVI:s ISS-finansiering är resultatbaserat vilket ställer höga krav på resultatredovisningen. GAVI, genom externa konsulter, utför därför regelbundet slumpmässiga Data Quality Audits (DQA) för att kvalitetssäkra inrapporterade resultat. Rapportering och uppföljning av hälsosystemsinsatser har identifierats som ett förbättringsområde. Här pågår förbättringsarbete, inte minst genom arbetet med den gemensamma hälsosystemplattformen med Globala Fonden och Världsbanken (The Health System Funding Platform). Plattformen är ett led i förbättrad givarekoordinering både i ansökningsförfarandet och i uppföljning och rapportering. Förhoppningen är också att detta leda till bättre hantering av finansiella risker. GAVI genomgår regelbundet externa och oberoende utvärderingar av varierande omfång. Två övergripande utvärderingar har genomförts, en för verksamhetsperioden 2000-2005 och en för perioden 2006-2010. Utöver dessa har flera olika tematiska utvärderingar utförts. Dessa utvärderingar får genomslag i organisationen och sprids aktivt. B3: Transparens, revision och upphandling Introduktion: Som stöd för en öppen och väl fungerande organisation krävs en hög grad av insyn och öppenhet för kritik. Transparens, revision och upphandling fokuserar på organisationens offentliggörande av information och öppenhet i kommunikation, samt möjlighet till insyn för organisationens intressenter. Detta gäller både information som organisationen själv producerar och hantering av extern information med relevans för organisationens verksamhet (t.ex. revisionsrapporter och peer reviews.). i) Dokumentation för verksamheten är offentligt tillgänglig a) Det finns ett system/regelverk på plats för hur, när och vilken information som ska offentliggöras b) Dokumentation, inklusive information angående administrationen av organisationen tex. löner, görs i allmänhet offentlig och hemligstämplas inte i onödan c) Relevant offentlig dokumentation är både lättillgänglig och överskådlig, t.ex. via Internet Bedöms möta följande kriterier: a,b,c Använda källor och referenser: MAR, information från GAVI Kommentar: GAVI anser att verksamhetens effektivitet gagnas av att så mycket information som möjligt görs tillgänglig för allmänheten. Det allra mesta av GAVI:s relevanta information och dokumentation finns tillgänglig för allmänheten på Internet, inklusive styrelse- och kommittédokumentation, policies, utvärderingar, resultat, redovisning osv. Även information om löner för de fem högst betalda medarbetarna och andra nyckelanställda finns tillgängligt på Internet. GAVI:s hemsida är lättanvänd och informativ. GAVI arbetar med att färdigställa en Access to Information Policy. ii) Det finns rutiner inom organisationen för att identifiera, följa upp och 18

beivra fall av korruption a) Det finns en klar och tydlig policy avseende korruption i organisationen eller andra typer av oegentligheter b) Det finns en whistle blower funktion 3, eller motsvarande, installerad c) Det finns procedurer/rutiner på plats för att beivra oegentligheter Bedöms möta följande kriterier: a,b,c Använda källor och referenser: GAVI s Transparency and Accountability Policy, Conflict of interest policy, GAVI Alliance Whistleblower Policy Kommentar: Det finns ingen enhetlig korruptionspolicy. Men genom att det finns en Whistleblower Policy, Conflict of interest policy, Transparency and Accountability Policy, Risk Register och andra interna instrument är det sannolikt att GAVI:s system är fullgoda. GAVI:s hantering av tidigare oegentligheter tyder på att systemen fungerar. GAVI har sedan 2009 en internrevisor. iii) Revisionssystemet är pålitligt och effektivt a) Inte bara den externa utan även den interna revisionen är oberoende b) Ledningen använder aktivt resultat från såväl interna som externa revisioner för att styra och förbättra verksamheten c) Revisionsresultat görs offentligt tillgängliga utan onödiga dröjsmål Bedöms möta följande kriterier: a,b, Använda källor och referenser: Transparency and Accountability Policy, Internal Audit Terms of Reference, GAVI Alliance Audit and Finance Committee Charter Kommentar: Internrevisorn tillsätts av styrelsen på rekommendation av Audit and Finance Committee. Internrevisorn rapporterar till exekutivdirektören och styrelsen. Internrevisorn är tillgänglig och öppen i sin dialog med styrelsen. GAVI har nyligen valt att utöka internrevisionens transparens genom att informera styrelsen om påbörjade utredningar, och inte som tidigare endast avslutade utredningar. iv) Organisationens upphandling är transparent och konkurrensneutral a) Det finns ett regelverk för upphandlingar till såväl huvudkontor som fältkontor b) Information från organisationens egna upphandlingar offentliggörs efter avslutat ärende (t.ex. vinnande leverantör, poängsättning etc.) c) Det finns fungerande system för klagomål på plats, samt vägledning för leverantörer hur klagomål inlämnas. Bedöms möta följande kriterier: a,b,c Använda källor och referenser: GAVI Procurement Principles, Procurement 3 Även kallat meddelarskydd, dvs. ett system som möjliggör att oegentligheter inom organisationen kan rapporteras anonymt direkt till ledning eller annan ansvarig 19

Policy, information från GAVI Kommentar: GAVI:s upphandlingspolicy är godkänd av styrelsen och gäller både huvudkontoret och Washington-kontoret. Alla upphandlingsdeltagare skriver på ett kontrakt med information om klagomål, tvistelösning, skiljedom. UNICEF hanterar all vaccinupphandling. GAVI är således beroende av att UNICEF:s system fungerar. UNICEF är bunden av FN:s Good Public Procurement Policies. UNICEF:s duglighet som upphandlare är allmänt erkänd. UNICEF upphandlar åt hela FN:s systemet och har även utsetts av EU-kommissionen som Humanitarian Procurement Centre. UNICEF lägger numera ut löpande information på sin hemsida om de priser de erbjuds av tillverkare. Summering och slutkommentar avsnitt B3 1) Hur många av de tolv bedömningskriterierna uppnås? 11 2) Kommentarer till bedömningar gjorda under Transparens, revision och upphandling (max 200 ord) GAVI:s hemsida är lättanvänd och innehåller en mängd bra, lättförstålig och relevant information allt från övergripande strategidokument och styrelsebeslut till detaljer kring utbetalningar på landnivå. GAVI anser att verksamhetens effektivitet gagnas av allmänhetens tillgång till information. GAVI har nödvändiga antikorruptionssystem på plats. GAVI har ett systematiskt riskarbete och internrevisionens upptäckt och hantering av misstänkta fall av felanvändning av pengar tyder på att systemen också fungerar. GAVI:s Risk Register uppdateras kvartalsvis och ger en övergripande bild av de risker som GAVI:s verksamhet är utsatt för samt innehåller en bedömning av allvarligheten i potentiella konsekvenser om en risk skulle falla ut. I sina avtal med GAVI åtar sig mottagarländer full återbetalning av eventuella förluster. Regeringarna åtar sig också att lagföra ansvariga individer vid konstaterad felanvändning. I ett nyss avslutat fall har mottagarlandets regering offentliggjort att man ämnar återbetala GAVI:s förluster. Transparency and Accountability Policy (TAP) skapades 2009 specifikt för att bättre hantera de risker som är kopplade till de kontantbaserade programmen och en Transparency and Accountability Unit finns för att implementera policyn. En viktig komponent av TAP är Financial Management Assessment (FMA) där en genomgång och bedömning av ett mottagarlands kapacitet att hantera kontantbaserat stöd genomförs innan sådant stöd kan komma i fråga. GAVI:s arbete med att påverka vaccinpriser har i den nya strategin för 2011-15 upphöjts till övergripande mål. Öppenhet i samband med vaccinupphandling är helt avgörande för GAVI:s förmåga att påverka vaccinmarknadernas dynamik. UNICEF har sedan januari 2011 en klausul i sina upphandlingsdokument som ger UNICEF rätt att publicera prisinformation. 20

C. Extern effektivitet Introduktion: Med extern effektivitet avses hur effektivt och ändamålsenligt organisationens operativa arbete är det vill säga hur effektivt organisationen arbetar i fält, och vilka resultat och effekter som uppnås. Nedan ombeds Ni först i C1 bedöma ett antal indikatorer relaterat till organisationens förmåga att fokusera i linje med mandat och prioriteringar, samt dess samarbete med andra utvecklingsaktörer. Avsnittet handlar främst om biståndseffektivitet och är nära kopplat till genomförandet av Parisagendan och AAA, och motsvarande för humanitära organisationer. Input från UM (via fältenkäten) är viktig här. För respektive bedömningskriterium görs en värdering av om detta stämmer överens med den information och data som finns tillgänglig. Kommentera sedan kort de bedömningar som gjorts för indikatorerna) d.v.s. förtydliga där så behövs Dina bedömningar och ange orsaker till att en organisation eventuellt inte lever upp till ett bedömningskriterium. Det är också viktigt, för din framtida efterträdare, att Du anger vilka källor du använt för Din bedömning längst ned i tabellerna. I avsnittet som följer, C2, är det de reella resultaten som är i fokus. I avsnitt C2.1, (det kan vara en fördel att börja med denna del) görs en mer djuplodande bedömning av extern effektivitet baserat på de system för mål- och resultatuppföljning som organisationen har satt upp. I de fall sådana system inte finns, vilket givetvis nogsamt ska noteras, ombes ni göra en egen bedömning enligt liknande former. Syftet med denna del är att få konkret och tillförlitlig information som visar på vilka resultat som organisationen kan påvisa och tillskrivas. I C2.2 redogörs för externa rapporter som ger ytterligare information om resultaten av organisationens verksamhet, och avslutningsvis i C2.3 presenteras UM:s input. Den samlade bild som ges i avsnitten C1 och C2 förs in under avsnitt C i den sammanfattande organisationsbedömningen. C1. Biståndseffektivitet Introduktion: Sverige har skrivit under Parisagendan och Accra Agenda for Action, och anser att dessa är av stor vikt för ett mer effektivt utvecklingssamarbete. Det handlar om att anpassa insatser efter mottagarnas egna strategier och system, samt koordinera och harmonisera med andra för ökade synergier och minskade transaktionskostnader. Koordinering och samordning är också centralt för insatser inom det humanitära området, men det styrs av andra principer. OECD/DAC rapporterar för en del organisationer om hur arbetet med genomförandet av Parisagendan fortskrider.. Källor Använd input från svenska utlandsmyndigheter. Avsikten är också att dra nytta av information som andra ställt samman. Samordningsprocesser kan skilja sig något beroende på om det är en huvudsakligen humanitär, utvecklingsfokuserad organisation eller en globalt partnerskap eller liknande. Deltagande i nationella samordningsprocesser är givetvis även kopplat till vilken typ av organisation det är, samt hur pass stor fältnärvaro organisationen i fråga har (och bör ha). Inte desto mindre, även om det inte finns samma typ av data för alla typer av organisationer finns det flera olika saker att ta fasta på. Som vägledning, en bedömning bör bl.a. ta med följande Vad säger tex. OECD/DAC:s senaste rapport om organisationens genomförande av Parisdeklarationen? [För 2008 års survey se http://www.oecd.org/dataoecd/58/41/41202121.pdf OBS, info finns i dagsläget främst för MDBs, EC och globala fonder.] Ange värden för respektive indikator och jämför med värdet från föregående rapport, liksom med det mål som satts upp. Jämför gärna även med likartade organisationer och det totala genomsnittet, i syfte att lyfta fram viktigare observationer och kommentera dessa. 21