Ledning av idrottsföreningar

Ledning av idrottsföreningar Fallet Sandsbro AIK Magnus Forslund Version 2011-02-01 Arbete pågår. Citera ej utan kontakt med författaren. Kommentarer till läsare: Detta är en råversion av en rapport från ett pågående forskningsprojekt. Det är många delar som är ofärdiga och det finns brister och ofärdigheter kring språk, layout, numreringen m m. Jag ber om överseende för detta. Preliminärt skall det färdiga resultatet vara en monografi närmare 200 sid. Av er läsare önskar jag följande: Främst, synpunkter på kap 1-4, vilket är inledningen/plattformen för resten. Sedan, synpunkter på de kapitel som är på gång : kap 5-5.4 kap 7 kap 9-9.6 Här kan ni gärna läsa mer flyktigt, skumma igenom. Övergripande fråga: hur funkar detta? Jag är medveten om att jag inte på något tydligt sätt hanterat Ledning. Detta ska göras. Med önskan om nyfiken läsning. 1

Prolog...4 1 Inledning...5 2 Idrotten som praktiskt och vetenskapligt område...9 2.1 Idrottens organisation, siffror och betydelse...9 2.2 En allt mer professionaliserad och kommersialierad idrott?...13 2.3 Vad är sport management?...17 2.4 Det speciella med sport...19 2.5 Tidigare Forskning om Sport Management...23 2.5.1 Internationell forskning...25 2.5.2 Svensk forskning...29 2.6 Att studera Sport Management...31 2.7 Avslutande kommentar...31 3 Ett möte som blir till en studie...33 4 Några historiska noteringar...37 5 Om organisation och organisering...39 5.1 Tidigare forskning om organisation...39 5.2 En första beskrivning...40 5.3 Förändring av organisationsstrukturen...41 5.4 Klubben växer...43 5.5 Organisation i praktiken: att få lite ordning på saker och ting (organisering )...45 5.5 Om det här med volontärer...48 5.6 Nätverkande...49 5.x Att förstå organisation och organisering i idrottsföreningar...50 7 Ekonomin i föreningen...51 7.1 Forskning om ekonomi i idrottsföreningar...51 7.2 En ekonomisk översikt av Sandsbro AIK...55 7.x.1 Jämförelse över åren...57 7.x.2 Sektion för sektion...58 7.x.3 Tillgångar och skulder...58 7.x.4 Att förstå ekonomi i idrottsföreningar...58 8 Om intäkter i praktiken...59 8.1 Tjäna pengar i kiosken?...59 8.x.1 Om prissättning i kiosk...62 8.x.2 Lönsamhet i kiosker?...62 8.x Sälja lotter...62 8.x Sponsring och sponsorarbete...63 8.x Arrangemang...63 8.x.1 Sandsbrobollen?...63 8.x.2 Fotbollsmatcher...63 8.x.3 Loppmarknad...64 8.9 Om kommunala bidrag osv...64 8.10 Försök till förståelse...64 9 Berättelsen om fundraisingmodellsprocessen...65 9.1 Fas 1 Styrelsen upplever ett växande problem...65 9.2 Fas 2 ökad styrelskontroll...67 2

9.3 Fas 3 Utvecklandet av ny fundraisingmodell...68 9.4 Fas 4 Möte med föräldrarna...75 9.5 Fas 5 Fullfölja förslaget...79 8.6 Fas 6 Ungdomsgruppen tar över förslaget...79 9.7 Att förstå förändringsprocessen TILL FF-KAP?...80 9.7.1 Framgångsfaktorer...80 9.7.2 Förändring av fundraisingmodellen som empowerment (demokrati??)...82 9.7.3 En bristande förändringsprocess ur teoretisk synvinkel?...83 9.7.4 Medlemmarna ville inte bli empowrade!...84 9.8 Slutsatser och diskussion...85 X Marknadsföra verksamheten...87 10 Att arbeta med förändring och förnyelse i föreningen...88 10.1 Utveckling genom externa projektmedel...88 x.1.1 Studiecirklar...89 10.1.2 Handslaget...92 10.1.3 Nya pengar nytt arbete...94 10.1.4 summering...94 10.x Utveckling genom gerilla-taktik...95 10.x Utveckling genom formellt förändringsarbete...95 10.x Att förstå utvecklingsprocesser i en idrottsförening...95 12 Ledning i korsdraget mellan professionalisering, kommersialisering och idealitet...96 Förslag till forskning...96 Bilaga Metod m m...98 Bilaga: Uppgifter i Sandsbro AIK...102 Referenser...104 3

Prolog Solen skiner. Det är tidig höst 2005 och domaren blåser igång matchen. Det är årets derby i Växjö. I alla fall för spelarna, ledarna, funktionärerna och supportrarna i Sandsbro AIK. För första gången i föreningens historia har föreningen hemmaderby mot lokalkonkurrenten Växjö Norra. Det är en händelse som nog ingen i föreningen hade kunnat drömma om, ens så sent som för två år sedan. År 2003 spelade Växjö Norra i Division II Östra Götaland, medan Sandsbro AIK fick kvala sig kvar i Division IV Elit Västra. Sandsbro Tennisklubb bildades 1970 som en utbrytargrupp från Gårdsby IK. I slutet av 1970-talet började man med ungdomsfotboll. 1982 ändrade man namnet till Sandsbro Allmänna Idrottsklubb. Man spelade på ett parkområde som man efter hand kunde förstora till en 7-mannaplan. Snart vände man sig också till kommunen för att få en 11-mannaplan. Det tog dock fler år och först 1984 blev den färdigställd. Seniorfotbollen startade först i och med säsongen 1985. Tillbaka till matchen. Spelet böljar fram och tillbaka, utan att något lag egentligen har övertaget. Stefan Strind i Sandsbro AIK lyckas plötsligt komma före sin back och från höger bryter han in framför målet. Han råkar i skottögonblicket dock sparka i marken med vänstran, så det blir ett lamt skott utan problem för målvakten. Förväntningarna hos hemmapubliken ökar. Kanske finns chansen till en överraskande seger. Bortamatchen på vårsäsongen hade ju trots allt slutat 0-0. Kanske var en del av åskådarna förundrade över denna chans. Vad var det egentligen som hade hänt i Sandsbro AIK? Hur hade man lyckats ta sig så här långt? - Ja, det är väl inga problem om man bara värvar en massa studenter?, kunde någon ha fräst ur sig. Men är det så? Och hade det varit så? Nog hade det kommit många studenter till Växjö i och med högskolans utveckling och påföljande omvandling till universitet 1999. Men hade så många studenter kommit till just Sandsbro och var det i så fall den enda eller i alla fall den mest relevanta förklaringen? 4

1 Inledning Denna rapport bygger på en drygt femårig ingående deltagande observation av en idrottsförening på breddnivå Sandsbro AIK. Ambitionen är att frammana idéer som gör det möjligt för oss att öka vår förståelse av och för ledning av idrottsföreningar. En av flera utgångspunkter för denna text är de diskussioner som förs kring idrottens allt mer tilltagande professionalisering och kommersialisering (Peterson, 1989; Williams, 1994; Enjolras, 2002; Ferkins et al., 2005; Steen-Johnsen, 2008; Zakus & Skinner, 2008). Med kommersialisering avses traditionellt att idrotten övergår från "bara idrott" till att bli en vara producerad för en särskild marknad och som ett föremål för vinstgivande verksamhet. Med professionalisering brukar avses att idrotten förvandlas från en lek eller hobby till att bli en sysselsättning på del- eller heltid, där resultaten skall omsättas i ekonomiska termer. Det är inte bara utövare som blir professionella. Tränare och ledare kan i allt större utsträckning livnära sig på idrottslig verksamhet. Till detta kommer att många föreningar har anställd personal i roller såsom vaktmästare, kanslipersonal, sportchef och klubbchef. Det börjar växa fram en ny arbetsmarknad och nya yrkesgrupper. Begreppen Sport Management och Sport Manager är bara några uttryck för detta. Professionaliseringen handlar dock också om att verksamheten som sådan behöver bedrivas på ett allt mer professionellt sätt. Det handlar om allt från marknadsföring till ledarrekrytering, organisering av evenemang, IT och avancerad ekonomistyrning. En fotbollsmatch på elitnivå kräver insatser av hundratals personer för att kunna genomföras. Detta ställer nya krav på kompetens. De senaste åren har också utbildningar med inriktning mot en administrativ yrkeskarriär inom sportområdet vuxit fram. Den traditionella diskussion tar ofta sin utgångspunkt i elitidrott, även om dessa utvecklingsprocesser inte ännu kan sägas ha drabbat all elitidrott (Beech & Chadwick, 2004).. Samtidigt är det viktigt att notera att inom 5

vissa sporter, som t ex fotboll, har nämnda förändringar spridit sig till breddnivåer. Det är inte ovanligt att fotbollsföreningar som inte ligger högre upp i seriesystemet än division 5 har en omsättning över 1 Mkr. Föreningen i fokus i denna bok, Sandsbro AIK, har passerat 2 Mkr, detta trots att fotbollslaget inte ligger högre än i division 4 1. Hur det kan komma sig är ett av flera teman i boken. Än viktigare är dock att försöka beskriva och analysera hur man i sådana föreningar arbetar med dessa utmaningar. Utvecklingen är inte oproblematisk, särskilt inte då kommersialiserings- och professionaliseringsprocesserna möter den idealitet som svensk föreningsidrott sedan gammalt genomsyras av. Att det pågår professionaliserings- och kommersialiseringsprocesser är dock en sak, hur idrottsföreningar agerar i dessa processer är en annan. Faktum är att vi vet förhållandevis lite om det senare. En närmare titt på forskningen visar att det över huvudtaget har gjorts mycket lite forskning om hur man organiserar, leder och utvecklar idrottsföreningar. Vad finns det för konkreta frågeställningar som är viktiga? Hur går ledning och styrning till? Hur hanterar man ekonomiska frågor? Hur rekryteras ledare, funktionärer och styrelsepersoner? Hur arbetar man med information? Hur försöker man organisera sin verksamhet? I princip alla slags företagsekonomiska frågor kan ställas. Av någon anledning har tidigare forskning intresserat sig mycket lite för detta område. Det är i sig ett intressant fenomen som föranleder viss reflektion. Varför har företagsekonomer nästan undantagslöst ignorerat idrottsområdet? Eftersom jag själv har en företagsekonomisk skolning ter det sig naturligt att använda det som en utgångspunkt för studien. Förutom en allmän sådan ansats vill jag dessutom specificera ett särskilt intresse. Jag har under lång tid intresserat mig för organisatoriska förändrings- och förnyelseprocesser i 1 Division 4 ska dock egentligen förstås som Division 6. Ordningen ser ut så här: Allsvenskan, Superettan, Division 1, Division 2, Division 3, Division 4, osv. 6

olika kontexter. Fallet Sandsbro AIK blir för mig ett sätt att studera dessa processer i en för mig ny kontext idrottsorganisationer. Syfte Utifrån ovanstående inledande beskrivning kan följande breda och tentativa syfte formuleras: Syftet är att öka förståelsen för ledning av ideella idrottsföreningar i korsdraget mellan kommersialisering, professionalisering och idealitet. Mer specificerat handlar det om frågor som: vad händer i en förening som försöker möta sina problem via en ökad kommersialisering och professionalisering? Vilka spänningar uppstår på praktisk nivå, exempelvis mellan föreningens styrelse och föräldrar när det uppstår behov av att öka intäkterna? Hur hanterar man de utmaningar som uppstår? Syftet är medvetet brett eftersom avsikten är att få en övergripande och bred förståelse för fenomenet i fråga. Ansatsen motiveras av att vi saknar tidigare studier och därför behöver grundläggande beskrivningar och analyser som baseras på faktiskt praktik. Därigenom kan vi identifiera vad som är relevanta frågeställningar. Istället för att utgå från fördefinierade frågor har jag således utgått från det material jag efterhand samlade på mig. Genom dialog med detta växte vissa teman fram och jag tyckte mig se hur vissa frågor väcktes hos mig själv. När jag så vände mig till forskningen kunde jag då ibland se att dessa inte var behandlade, eller behandlade på ett sätt som inte var relevant för mitt fall. Detta sporrade mig att fördjupa mig i vissa av dessa teman, bl a genom kompletterande intervjuer och materialinsamling. Min utgångspunkt är alltså att det vi i första hand behöver, är att vaska fram relevanta frågeställningar. Till detta kommer att avsaknaden av tidigare forskning skapar oklarheter kring vad jag skall relatera mina empiriska observationer till. Jag återkommer till det lite längre fram. Genom att jag tvingas leta efter teoretiska angöringspunkter lite här och var i den 7

akademiska världen kan jag ses som en "uppspårare" som "röjer" vägen för kommande forskare. Det blir dock knappast en entydig väg, utan ett antal olika spår som pekar i olika riktningar. Valet av fall innebär dock att studien främst behandlar breddverksamhet eller som det brukar kallas: gräsrotsnivå. Elitnivå berörs bara i samband med generella diskussioner om idrottens utveckling. Motivet till detta är (delvis) att tidigare forskning inom idrottsorganisationer domineras av studier på elitnivå. I fallet tvingas jag också till avgränsningar. Föreningen är en flersektionsförening med boule, fotboll, motion och tennis. Även om jag kommer behandla föreningen som en helhet, betonas fotbollsverksamheten. Detta dels eftersom den utgör 90 % av föreningen, dels eftersom det var i den jag var mest involverad. En ytterligare avgränsning är att jag fokuserar perioden 2002 2007, främst för att det är den tidsperiod jag har mest material från. För att begripliggöra denna period gör jag dock en del nedslag i föreningens historia. xxxledningsbegreppet xxx 8

2 Idrotten 2 som praktiskt och vetenskapligt område Idrott (sport) har under århundraden haft många olika betydelser: som en ceremoni, ett sätt att fira, en fysisk aktivitet, en fritidsaktivitet, en upplevelse eller som affärer. Idrott har till och med använts som ett manlighetsprojekt (Ljunggren, 1999). 2.1 Idrottens organisation, siffror och betydelse Riksidrottsförbundet (RF) är en paraplyorganisation för den svenska idrottsrörelsen. Organisatoriskt ser det ut enligt figur 2.xxx. Figur 2.xxx. Idrottens organisation Under Riksidrottsförbundet finns det idag c:a 70 specialidrottsförbund (SF), t ex Svenska Fotbollförbundet. Dessa SF har i sin tur totalt över 20000 föreningar. Samtidigt finns det en annan hierarki med 21 distriktsidrottsförbund (DF) t ex Smålands Idrottsförbund. Dessa är underordnade RF men också överordnade föreningarna i respektive distrikt. Ytterligare en hierarki består av c:a 750 specialdistriktsförbund (SDF) t ex Smålands Fotbollförbund. En fotbollsförening i Växjö är således knuten till 2 Jag kommer använda begreppen idrott och sport som synonymer även om jag är medveten om möjligheten att göra en åtskillnad av dessa. 9

Smålands idrottsförbund, Smålands fotbollsförbund, Svenska fotbollförbundet och Riksidrottsförbundet. Vid sidan av RF finns SOK och SISU. SOK står för Sveriges Olympiska Kommitté, vilken har som uppdrag att organisera och genomföra Sveriges deltagande i olympiska spel. SISU står för SISU idrottsutbildarna. De har tre verksamhetsområden: folkbildning genom kursverksamhet runt om i Sverige, bokutgivning (SISU idrottsböcker) samt driften av Bosön Idrottsfolkhögskola. Av Sveriges närmare 7 miljoner invånare mellan 7 och 70 år är nästan hälften med i en idrottsförening 3. Runt två miljoner av dessa är aktiva utövare. Drygt två tredjedelar av pojkarna och varannan flicka i åldrarna 7 till 15 år är med i en idrottsförening. Uppskattningsvis 150 000 ungdomar idrottar varje dag. 7000 tävlar på mästerskapsnivå och utgör således eliten. 650 000 ägnar sig åt tävlingsidrott. Drygt 600.000 har något uppdrag i föreningen såsom ledare, tränare, styrelseledamot eller liknande. Dessa sägs utföra motsvarande 70 000 heltidsarbeten på ideell basis. Värdet av detta xxxx??14 miljarder?? Flest utövare finns inom fotboll, följt av Gymnastik och Golf. Flest aktiviteter för barn 7 20 år, räknat som redovisade sammankomster har fotboll (knappt 2.000.000 aktiviteter), följt av Ridsport (drygt 500.000 aktiviteter) och innebandy. Idrott är en verksamhet som staten under lång tid varit involverad i. En anledning till det är att idrott anses ha många positiva effekter. Idrott beskrivs ofta som något som är bra för människan. På sin hemsida under rubriken Idrottens samhällsnytta skriver man att ungdomar som idrottar 4 : Mår fysiskt bättre Mår psykiskt bättre Ser mer positivt på livet och framtiden 3 RF Verksamhetsberättelse 2008. Idrotten i siffror. 4 http://www.rf.se/idrottens-organisation/idrottens-samhallsnytta/ 2011-01-24 10

Stressar mindre Har bättre gemenskap med kamrater Mobbar mindre Röker och dricker mindre alkohol Även om man kan fundera lite på hur stark den vetenskapliga grunden för dessa påstående är, så anknyter det till en lång tradition där man argumenterat för att idrott har positiva effekter för människor vilket i sin tur rättfärdigar att exempelvis stat och kommun satsar pengar på idrott. Idrott har använts och används också som ett medel för staten, exempelvis i syfte att fostra goda medborgare. Förutom positiva effekter utifrån hälsoperspektiv ser många också hur idrottsföreningen och dess verksamhet har (positiva) sociala effekter, bland annat när det gäller att stärka demokratin i samhället och bidra till positiv samhällsutveckling (Sveriges riksidrottsförbund & SISU idrottsutbildarna, 2004)ovegaard. Föreningen ser till att det händer något på orten. Förutom idrottsaktiviteter är det ofta föreningen som arrangerar marknad eller dans. De kan också vara aktiva i samhällsinsatser av typen städa vägkanter, röja upp turistleder, etc. Konkret driver och sköter de anläggningar såsom fotbollsplaner, skidspår, badplatser etc. Föreningens lokal kan fungera som viktig samlingsplats för unga och äldre. Bland annat genom sin politiska neutralitet kan föreningar bli en fristad för människor att mötas oavsett ideologi, etnicitet, sexuell läggning osv. Inte sällan sker lyckad integration av invandrare inom föreningarnas verksamhet. Sammantaget kan detta leda till att orten blir en trevligare plats att bo på. Annorlunda uttryckt så höjs ortens varumärke. Det kan attrahera invånare att flytta dit men också vara det som gör att andra stannar kvar. Därmed kan föreningen för ortens företag och organisationer vara ett rekryteringsargument. En aktiv förening med sportsliga framgångar innebär ofta också en marknadsföring av orten. Genomsnittssvensken blir uppmärksam på orter denne aldrig annars skulle ha uppmärksammat. 11

Från varumärke är inte steget långt till diskussioner om idrottens betydelse för ekonomin. Forskare har exempelvis lyft fram att: Idrottsföreningar kan på lokal nivå vara viktig för affärer och företag genom sitt inköpsbehov gällande exempelvis bollar, kläder och resor. Idrottsföreningars verksamhet kan påverka lokal innovationskraft på en ort (Sandström et al., 2008) Anläggningar för fysisk aktivitet kan öka fastighetsvärden (Crompton, 2000; Crompton, 2001) Sportevenemang kan vara bra för ekonomin. (Burgan & Mules, 1992) Mules & faulkner 1996. Sport kan stimulera urban utveckling (Jones, 2001; Monclus, 2003; Chapin, 2004) Sportturism och nationella sportframgångar kan nyttjas för att främja export (Gnoth, 2002) Med mera. Flera forskare invänder dock mot en eller flera av dessa positiva effekter och hävdar att det inte finns fog för att staten ska stödja idrotten ekonomiskt 5. Exempelvis finns det studier av effekterna av att den offentliga sektorn involverar sig i stöd av arenor (Siegfried & Zimbalist, 2000). Behrenz (2009) argumenterar dock för att vi vet för lite om de samhällsekonomiska effekterna för att kunna fastställa för- och nackdelar. Hans egen studie indikerar att elitidrott i en stad verkar samvariera med en positiv befolkningsutveckling. Det vill säga, på sikt växer staden, vilket tolkas positivt ur ekonomiskt perspektiv. 5 Se exempelvis Hudson (Hudson, 1999), Baade (Baade & Dye, 1990). 12

2.2 En allt mer professionaliserad och kommersialierad idrott? Utvecklingen inom svensk idrott brukar beskrivas som en utveckling där idrotten blivit allt allvarligare (Peterson, 2002). Ett annat sätt att uttrycka det är att idrotten har blivit både mer kommersialiserad och professionaliserad 6. Idrotten är inte längre bara lek utan något mycket mer viktigare och också med många fler dimensioner än tidigare. Innan vi går vidare bör vi dock ta med oss reflektionen att det är mycket tveksamt om idrotten i ett historiskt perspektiv ska förstås som något som övergått från lek till allvar. Snarare kan nog tala om ett flertal förändringar både fram och bak mellan nivåer av lek och allvar. Idrott har periodvis och i olika delar av världen intimt förknippats med allt från kring till vardaglig uppfostran vad gäller moral och fysik (ref?xxx). Den tidiga Linggymnastiken och andan som omgärdade denna idrott hade ett uttalat syfte att stärka kropp och själ (refxxx hjälp, Stark). Här var det inte tal om att leka. Då denna text inte har som huvudsyfte att djuplodande diskutera just dessa iakttagelser, lämnas de framöver utanför denna text. Istället riktas fokus mot en beskrivning av en utveckling som flera forskare menar är rimlig och kanske viktigast användbar för att förstå de utmaningar som dagens idrottsföreningar möter. Med kommersialisera avses att göra något till föremål för vinstgivande verksamhet. Intressant nog kommenterar Nationalencyklopedin att det ofta används i nedsättande syfte. Det anses vara dåligt eller fult att kommersialisera. Utan att fördjupa oss i detta nöjer jag mig med att säga att utgångspunkten för denna text inte är att kommersialisering i sig är något negativt eller ont. Allt har goda och dåliga sidor. Ett problem med den nyss nämnda definitionen, att kommersialisering innebär att göra något till föremål för vinstgivande verksamhet, är att det är mycket oklart vem som gör vad till vinstgivande verksamhet och om det verkligen är någon vinst inkopplad här. 6 För fler diskussioner om detta i svensk kontext, se Lindfelt (Lindfelt, 2007), för internationell kontext, se XXX 13

Låt oss dock börja med grundtankarna. Peterson (Peterson, 2002) skiljer på bruksvärde och bytesvärde. Bruksvärdet finns oavsett om någon är beredd att betala för den eller inte. Kommersiell idrott bygger däremot på bytesvärdesprincipen. Den köps och säljs på en marknad, där olika kommersiella intressen påverkar verksamheten till innehåll och form. Ett exempel är att sponsorer vill synas på tränings- och tävlingskläder. Det leder till att vi inte ser en ren tröja, utan matas med företagsnamn när vi ser idrott, antingen på TV eller i det verkliga livet. Ett mer påtagligt inflytande uppstår när tävlingen (matchen) stoppas eller får en längre paus än vad som är nödvändigt för att man ska visa reklam. Ytterligare ett är att en serieomgång sprids ut under veckan för att möjliggöra fler TVsändningar, vilka TV-bolagen i sin tur tar betalt för. Något romantiserat leder detta till en bild av en icke-kommersialiserad som utförs för sin egen och ärans skull och en kommersialiserad idrott där utförandet är kopplat till att det finns de som betalar för att få se den och att de finns de vars ekonomiska verksamhet beror på utförandet. Med de senare avses exempelvis sponsorer som betalar stora pengar för att få synas på rätt sätt vid rätt idrottsevenemang. Så här långt verkar det vara möjligt att frammana någorlunda tydliga bilder av vad som menas med kommersialisering. Det blir dock rätt fort mer komplicerat. Ett exempel på detta är när Peterson som en milstolpe för kommersialiseringsprocessen i Sverige lyfter fram beslutet vid Riksidrottsstämman 1999, där man godkände tävlingsinriktad elitidrottsverksamhet i bolagsform. Detta året bildades AIK Fotboll. Peterson påstår att detta gör saken klar: de säljer idrott för att tjäna pengar (Peterson, 2002, sid. 397). En summering av årets resultat för åren 2005 2009 visar dock att bolaget gått med förlust som totalt uppgår till över 10 miljoner. Örgryte Fotboll AB har under samma period ackumulerade förluster motsvarande 44 miljoner. Även om det finns undantag verkar det mest klara vara att många elitklubbar, både i Sverige och utomlands går med stora underskott. I Skottland och England har ett antal klubbar hamnat under tvångsförvaltning eller det som i dessa länder kallas in 14

administration. Under perioden 1999-2004 drabbade detta 22 Engelska ligaklubbar, eller ungefär 25 % av totala antalet klubbar (Babatunde et al., 2006). Fler än så har varit inblandade i situationen där de varit näst intill konkursmässiga (Beech et al., 2010). Hur det kan komma sig att AIK Fotboll, liksom flera andra idrottsbolag kan överleva är en fråga för en annan text. Det centrala är att detta kraftigt ifrågasätter påståendet att bara för att man bedriver idrott i bolagsform är syftet med verksamheten vinst. Det finns flera mycket mer vardagliga syften, som exempelvis att kunna göra avdrag för moms (vilket idrottsföreningar inte får) och möjligheten till avdrag för vissa andra kostnader. Att likställa användandet av aktiebolag med kommersialisering håller alltså inte vid en närmare analys. De som gör detta likställande verkar göra det främst för att det känns rätt, inte för att det finns någon större teoretisk eller empirisk grund. Kanske är det mer användbart att nöja sig med att konstatera att pengar blivit en allt viktigare del av idrotten. Utan att kunna belägga det med säkra generella siffror finns det flera indikationer på att det blivit dyrare att bedriva idrott 7. Anläggningar, kläder, utrustning och tränare kostar mer idag. Medlems- och träningsavgifter har i nominella belopp ökat. Många företag ser idag stora möjligheter att sälja sina produkter och tjänster genom idrotten. De är därför beredda att betala aktiva, föreningar, förbund och arrangörer för att få synas i samband med idrotten. Idrottsföreningarna själva anger också att pengar numera är den frågan viktigaste på dagordningen (Sveriges riksidrottsförbund, 2005). Och även i de mest gräsrotsaktiga idrottsevenemangen, som en amatörtävling i bordtennis eller en fotbollsmatch i division sex, uppmanas åskådarna/besökarna att besöka kiosken och konsumera. Det är inte ovanligt att dessa också får både en och två frågor om att köpa lotter. I denna text är det främst på detta sätt jag vill förstå kommersialiseringen av idrotten: att pengar blivit allt mer framträdande. 7 xxxdet finns dock en del jämförelserxxx 15

xxxmåhända är det detta som forskare avser med uttrycket idrottens kapitalisering (Lindfelt, 2007)XXX(mkt oklart i hans text). Kommersialiseringsprocessen kopplas nästan alltid samman med en professionaliseringsprocess. Med det senare avses flera saker. En är att allt fler, aktiva, ledare, funktionärer och andra kan livnära sig på idrotten. Det har vuxit fram en arbetsmarknad och därtill hörande utbildningar på gymnasie- och högskolenivå. Yrkesrollen sport manager och begreppet sport management är uttryck för detta. Föreningar, inte bara på elitnivå, kan idag ha kanslipersonal, klubbdirektörer och tränare anställda på halvoch heltid. Delvis har detta underlättats av amatörreglernas avskaffande 1967 och de samma år beslutade reformerna på bidragsområdet (VILKA VAR DET? Hur underlättade dessa?). Professionaliseringen handlar också om ökad kompetens inom alla idrottens områden, från det aktiva utövandet till ledandet av idrottsföreningen. Kraven kommer både inifrån och utifrån, från aktiva, medlemmar, tränare, ledare, åskådare med flera (Hoye & Cuskelly, 2007). Lite motsägelsefullt är att den ökade kompetensen behövs och förekommer både i avlönad och oavlönad form. Det väsentliga för denna text är inte i vilken form den förekommer utan att den ställer nya krav på föreningen. Det kan innebära krav på att dra in nya intäkter men också på en förändrad organisation och en förändrad ledning av föreningen. Sammanfattningsvis, det jag vill lyfta fram av betydelse för den fortsatta texten är att det är användbart att föreställa sig att centrala utmaningar för svenska idrottsföreningar är att hantera (krav på) både pengar och kompetens i omfattning och på sätt som de inte tidigare hanterat. Dessa krav påverkar idrotter och föreningar olika (Beech & Chadwick, 2004). Det är stor skillnad på exempelvis fotboll och bågskytte vad gäller hur långt kommersialiserings- och professionaliseringsprocesserna kommit. Lindfelt (Lindfelt, 2007) gör en poäng av att skilja på utövar-elitidrott, åskådar-elitidrott och professionsidrott. Med den första avses idrott som är på elitnivå med hög grad av kompetens. Med den andra adderas också ett 16

stort åskådarintresse. Med den tredje adderas ännu mera pengar och vi hittar här aktiva som uppnår megastjärna-status. Än mer precist definierar han professionsidrott enligt följande: Med professionsidrotter avser jag sådana former av elitidrott som har en mycket stabil massmedial förankring, sponsoravtal som garanterar stort inkomstflöde och stora åskådarsiffror i regelbundna tävlingsformer som möjliggör en så ekonomiskt bärkraftig verksamhet att antalet professionella utövare klart överstiger antalet utövare som konkurrerar på den högsta internationella nivån. (Lindfelt, 2007, sid. 46) Så definierat är det få idrotter som egentligen är professionsidrotter. Lindfelt själv lyfter fram fotboll, ishockey, basket, volleyboll och golf. I dessa kan majoriteten av utövare på elitnivå livnära sig på idrotten. Många fler gör dock vad de kan för att också kunna det. Det är rimligt att tänka sig att en förutsättning för att så ska ske är ett bättre sport management. 2.3 Vad är sport management? Om vi vill förstå mer om ledning av idrottsföreningar behöver vi skapa oss en "karta" över vilken kunskap som redan finns att tillgå. Ett sätt att börja göra det är att koppla an till begreppet Sport Management och hur detta kan definieras. Som med de flesta begrepp är det svårt att hitta tydliga och otvetydiga definitioner av Sport management (SM). Uttrycken består av orden sport och management och utgångspunkt är att säga att SM handlar om management av sport. I så fall inkluderas inte bara idrottsföreningar utan också organisationer på övergripande nivå, såsom specialidrottsförbund och riksidrottsförbund. Kvarstår gör ordet management, vilket har definierats på många olika sätt genom åren. Ett sätt är att utgå från vad managers gör, men även det kan beskrivas på många olika sätt (Whitley, 1984). En tidig definition av Gulick (Gulick, 1937) inkluderar åtta olika aktiviteter, medan det i nutid är vanligt att tala om fyra: planering, organisering, vägledning och kontroll (ref?xxx). Dessa ger på övergripande nivå en viss vägledning om vad sport management 17

handlar om. Samtidigt kan vi notera att både managementforskningen och managementutbildningen inte är indelad utifrån dessa aktiviteter, utan följer andra indelningar. Bland annat föreslås att sport management förutom organisering och ledarskap också inkluderar marknadsföring, ekonomi, juridik(olson & Sund, 2002; Broberg, 2004). Det är därför inte lätt att komma fram till en heltäckande och relevant modell över vad sport management omfattar och som gör det möjligt för oss att kategorisera både praktiskt och vetenskaplig kunskap. Jag kommer dock göra ett försök att skapa en sådan modell. xxx xxx Hoye SM-boken som säger vad mgmt-funktionen gör, men som missar det mer konkreta, operativa. SE not i boken sid 43. Figur 2.xxx 18

2.4 Det speciella med sport Inom fältet diskuteras då och då vad som är speciellt med sport management jämfört med management i allmänhet? Finns det så att säga specifik teori för sport-området (Chalip, 2006)? Det hävdas att för att det måste finnas något unikt då det annars inte finns någon anledning att bygga upp ett särskilt område. Forskarna är dock delade. En del hävdar att framför allt elitföreningar kan och ska ledas på samma sätt som traditionella företag. Det behövs ingen särskild teori för detta. Stewart and Smith (Stewart & Smith Aaron, 1999) invänder mot detta och lyfter fram vad de anser vara viktiga skillnader mellan sport och företag. En skillnad sägs vara hur man i företag respektive idrott mäter framgång (resultat). I företag fastslår man att det övergripande syftet alltid är vinst i form av pengar. Går man med överskott är man framgångsrikt. En idrottsförening som ger ekonomiskt överskott anses däremot vara misslyckad om laget/atleterna presterar dåligt. Invändningen här är att även om det på ytan låter logiskt är det en grov förenkling som varken teoretiskt eller empiriskt håller särskilt väl. För det första kan ett företag med ekonomiskt överskott samtidigt utsätta miljö och människor för så mycket negativ åverkan att det inte anses framgångsrikt inte ens ur ägarnas synvinkel. Omvänt är det faktiskt fullt möjligt att framhålla en idrottsförening som framgångsrik även om prestationerna inte är de allra bästa. Det finns exempelvis fotbollsklubbar i England som aldrig lyckas vara med i kampen om att vinna högsta ligan. Däremot har de en under många år haft en god ekonomi (Szymanski?xxx). Förutom förekomsten av balanserade styrkort, vilket betonar vikten av andra mål än de ekonomiska, visar också entreprenörskapsforskningen att det viktigaste för många entreprenörer inte är ekonomisk vinst, utan möjligheten att få fortsätta skapa nya spännande produkter/tjänster (refxxx). En andra skillnad handlar om konkurrensbalans. I företagsvärlden kan det vara eftersträvansvärt om alla konkurrenter försvinner och det blir ett företag ensamt kvar. I sportens värld krävs det alltid konkurrenter. Utan sådana blir det i de flesta sporter dock inte alla helt ointressant. Därför 19

måste man samverka för att skapa vissa regler, t ex om hur man ska mötas i seriesystemen. I flera sporter diskuterar man också vikten av att det är viss balans mellan konkurrenterna. Det får inte bli för stort gap mellan de bästa och de sämsta i en serie. I slutändan sker samverkan för att skapa en attraktiv sportupplevelse för konsumenten (Arnold & Stewart, 1986). Detta kännetecken är svårt att ifrågasätta, även om det är möjligt att tänka sig att även i företagens värld är det nödvändigt med (viss) konkurrens. Man kan här föra fram att det finns EU-regler som kan förhindra ett företags uppköp av ett annat företag om det skulle innebära att de blir för stora och därmed dominera marknaden för mycket. Således kan man spåra ett visst behov av en slags konkurrensbalans även i företagsvärlden. Stewart & Smith hävdar också att den stora samverkan som deltagarna i en tävling/serie måste göra för att tävlingen ska kunna genomföras, skiljer sig från företagsvärlden, där konkurrensbeteende alltid har företräde. Detta är enligt min mening en ytlig beskrivning som förbiser att det i många branscher sker mycket samverkan kring exempelvis standarder (t ex ITbranschen), lobbying gentemot beslutsfattare, teknikutveckling, osv. Det kanske mest uppenbara är när företag går samman i karteller för att hålla uppe priser eller dela upp marknader. Omvänt finns det i idrottsvärlden stor konkurrens även utanför arenan. Exempelvis konkurrerar man om hur intäkterna för sändningsrättigheter ska fördelas (lika, efter placering i ligan, eller efter något annat system). Den tredje skillnaden som Stewart & Smith tar upp handlar om att produkten i sportens värld har varierande kvalitet. Det är till och med så att det delvis är så att det är osäkerheten kring slutresultatet som gör sport så spännande (Cairns et al., 1986). Men även om vi vet att det ena laget kommer vinna, så kan det ske på flera olika sätt: bländande spel och vinst med 5-0 samt dåligt spel och vinst med 1-0 är bara två exempel. Även om den grundläggande osäkerheten vem vinner? kan vara svår att se i företagsvärlden är det ingen tvekan om att kvalitén vad gäller tjänster kan variera i stor utsträckning. Det är inte ovanligt att leverantörer av fastighetsservice har problem med att över tid leverera en service som inte 20