Kartläggning av uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten

Transkript

1 Bilaga 3 till Statskontorets rapport 2016:28 Bilaga 3 Till Statskontorets rapport Uppföljning av regionala tillväxtåtgärder. Med fokus på resultaten (2016:28). Kartläggning av uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten Sweco Strategy samt i separat bilaga Länsvisa beskrivningar Sweco Strategy STATSKONTORET

2 STATSKONTORET

3 Kartläggning av uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten RAPPORT TILL STATSKONTORET, MARS SWECO STRATEGY

4

5 Innehåll Sammanfattning 1. Inledning Uppdrag Genomförande och metod Dokumentstudier och NYPS Enkäter Intervjuer och fallstudier Analyser Avgränsning 14 Disposition Den regionala projektverksamheten Inriktning och prioriteringar Ansvaret för den regionala projektverksamheten Regionalt utvecklingsansvariga aktörer Länsstyrelser Tillväxtverket 19 Styrning av den regionala projektverksamheten Anslagsmedel för regional projektverksamhet Nationell uppföljning av den regionala projektverksamheten Regional uppföljning och utvärdering - jämförande analys Den regionala projektverksamhetens förutsättningar Nationell och regional styrning av den regionala projektverksamheten Nationella strategin en utgångspunkt för den regionala uppföljningen Inriktning och prioriteringar för den regionala projektverksamheten Regionala riktlinjer för uppföljning och utvärdering Uppföljningen och utvärderingens betydelse för styrningen av projektverksamheten KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

6 Uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten Uppföljningen av den regionala projektverksamheten Utvärdering av den regionala projektverksamheten Strukturer för lärande Indikatorer 50 Efterfrågan och spridning av uppföljningsresultat Organisering av uppföljning- och utvärderingsarbetet Sammanfattande analys slutsatser och rekommendationer Förutsättningar för att utforma ett enhetligt nationellt system för uppföljning av projektverksamhetens resultat Den nationella styrningen av den regionala projektverksamheten behöver utvecklas Ett nationellt stöd för uppföljning och utvärdering En resultatuppföljning kräver resurser Möjligheter att aggregera och utläsa resultat på nationell nivå utifrån de regionala aktörernas uppföljning Områden som kan vara aktuella för ett utvecklat uppföljningssystem på nationell respektive regional nivå 64 Likheter och skillnader mellan uppföljningen av strukturfondsprogrammen och den regionala projektverksamheten Referenser Respondentförteckning Bilaga 1: Intervjuguide Bilaga 2: Enkätfrågor Bilaga 3: NYPS Bilaga 4: Jämförelse med liknande uppföljningssystem Uppföljning av projektverksamhet inom strukturfonderna Uppföljning av kultursamverkansmodellen Uppföljning av minoritetspolitiken Uppföljning av biståndspolitiken KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 3

7 Sammanfattande slutsatser och reflektioner KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

8 Sammanfattning Sweco har på uppdrag av Statskontoret genomfört en kartläggning av den regionala projektverksamheten inom den regionala tillväxtpolitiken. Den syftar till att beskriva och analysera uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten i samtliga län. Kartläggning ska tjäna som underlag för Statskontorets uppdrag till regeringen om att föreslå ett resultatinriktat nationellt uppföljningssystem. Kartläggningen baseras på enkäter, dokumentstudier och intervjuer med de aktörer som ansvarar för och beslutar om medel till regional projektverksamhet. På regional nivå delar länsstyrelser och regionförbund, landsting eller kommun på ansvaret för den regionala projektverksamheten, sammantaget 38 regionala beslutsfattare. Den regionala projektverksamheten omfattade miljoner kronor i anslagsmedel på. Omfattningen på den regionala projektverksamheten hos respektive beslutsfattare varierar kraftigt från drygt kronor till ca 70 miljoner kronor. Till detta tillkommer medfinansiering från EU:s strukturfonder samt annan offentlig och privat finansiering. Den sammantagna omfattningen av projektverksamheten är betydligt mer omfattande. Projekten involverar en stor mängd offentliga och privata aktörer på lokal, regional och nationell nivå. Kartläggningen ger en bild av omfattningen på aktörernas uppföljningsoch utvärderingsverksamhet kopplat till de regionala projektmedlen. De resurser som avsätts till den här verksamheten hos de 38 beslutfattarna motsvarar ca 3 procent av de statliga projektmedlen, baserat på uppgifter som samlats in från aktörerna själva. Tillväxtverket är den nationella myndighet som ansvarar för att stödja den regionala nivån i arbetet med regional tillväxt och genomförandet av den regionala projektverksamheten. Tillväxtverket är mottagare av den rapportering som de regionala beslutsfattarna gör i ärende- och projekthanteringssystem (NYPS) och svarar för en nationell uppföljning av projektverksamheten som rapporteras till regeringen. Den regionala projektverksamhetens inriktning anges av den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktivitet samt regionala utvecklingsstrategier och underliggande program och strategier i respektive län. Enligt de flesta beslutsfattare finns en tydlig koppling mellan projektverksamheten och den nationella strategin. Den nationella strategin utgör ett strategiskt ramverk och projektverksamheten redovisas i enlighet med prioriteringarna i nationella strategin samt tillhörande kategorisering i NYPS. Flera län kopplar beviljningen av projektmedel till ett krav på att projektets verksamhet ska bidra till mål i den regionala utvecklingsstrategin eller motsvarande strategier och handlingsplaner. Därav finns, hos de allra flesta beslutsfattare, en tydlig koppling mellan projektverksamheten och den regionala utvecklingsstrategin. Det är främst den regionala utvecklingsstrategin KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 5

9 som är utgångspunkten för uppföljning och återrapportering av projektverksamheten till regionala politiker. Swecos kartläggning visar att beslutsfattarnas uppföljningsarbete kan sammansattas i fyra övergripande kategorier; ekonomisk uppföljning (redovisning och granskning), finansiell uppföljning (utifrån den regionala utvecklingsstrategin och den nationella strategin) samt verksamhetsuppföljning (aktiviteter). I vissa fall förekommer också en resultatuppföljning (måluppfyllelse). Läges- och slutrapporter, utgör en grund för såväl ekonomisk uppföljning som resultat- och verksamhetsuppföljning. Samtliga beslutsfattare gör någon form av ekonomisk uppföljning i enlighet med förordning och villkor. Resultatuppföljning handlar ofta om att följa huruvida projektet har levererat enligt syfte, målsättning och aktiviteter. Effekter upplevs av många beslutsfattare vara mycket svåra att följa upp. Den uppföljning som görs återrapporteras i första hand till tjänstemannaledning, länsledning, politisk nivå (regionfullmäktige och styrelse), regionala partnerskap, Tillväxtverket och Näringsdepartementet. Uppföljningsresultaten stannar i de flesta fall på projektnivå då systematiska kvalitativa och kvantitativa sammanställningar av projektens resultat sällan görs utöver den kvalitativa rapportering som görs till Näringsdepartementet. När det gäller utvärdering av den regionala projektverksamheten är skillnaderna över hur beslutsfattarna arbetar med utvärdering mycket stora. Flera beslutsfattare, med relativt lite medel, arbetar i regel inte med utvärderingar. Det kan också handla om beslutsfattare som i stor utsträckning använder 1:1-anslaget för att medfinansiera EUfinansierade projekt eller andra större och strategiskt viktiga projekt. I dessa projekt ställer ofta andra medfinansiärer krav på utvärderingar som de beslutsfattarna oftast tar del av. Flertalet beslutsfattare arbetar dock med utvärderingar men på olika sätt och i olika omfattning. Några av beslutsfattarna genomför också mer omfattande utvärderingar vilket ofta sker ad hoc mässigt. Det finns dock undantag som arbetar mer systematiskt med utvärderingar, i de fallen är kopplingen till och influenserna av uppföljning och utvärdering inom strukturfondsprogrammen tydliga. En förutsättning för ett nationellt uppföljningssystem är indikatorer som kan bidra med ett kvalitativt och kvantitativt underlag för en resultatuppföljning. Majoriteten av beslutsfattarna följer upp projektverksamheten med hjälp av indikatorer. De använder sig i huvudsak av aktivitetsindikatorer exempelvis antal genomförda aktiviteter, antal deltagare eller antal besökare. Resultatindikatorer förekommer i relativt stor utsträckning, exempelvis nya företag, nya arbetstillfällen eller företag. Indikatorerna följs oftast upp i samband med lägesrapporter och slutrapporter; i vissa fall följer beslutsfattarna bara upp indikatorernas utfall i samband med slutrapporteringen. Utfallet på indikatorerna används i några fall som underlag till utvärderingar. I enstaka fall används resultatindikatorerna för att aggregera resultat utifrån den regionala utvecklingsstrategin eller motsvarande. 6 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

10 Ofta saknas strukturer för användning av insamlad kunskap från uppföljning och utvärdering. Både ett internt och ett externt lärande kan utvecklas hos samtliga beslutsfattare. En utmaning är att omhänderta erfarenhetsrapporterna och lärdomar från projekten systematiskt och metodiskt. Kunskap som inhämtats stannar ofta hos handläggare och omhändertas inte i organisationen. Merparten av länen har en intern policy eller riktlinjer för uppföljningen av projektverksamheten. I vissa fall handlar det om riktlinjer och manualer för hur uppföljningen av projekten konkret ska genomföras, medan det i andra fall handlar om en plan för det samlade arbetet med uppföljning och utvärdering med sikte på att skapa ett systematiskt lärande över tid. Den regionala tillväxtpolitiken och den regionala projektverksamheten genomförs i ett komplext flernivåsystem som präglas av decentralisering samt tvärsektoriella prioriteringar och program. Det decentraliserade genomförandet bygger på att mål och prioriteringar för regionens regionala tillväxtarbete fastställs på regional nivå. Samtidigt har det regionala tillväxtarbetet nationella målsättningar att förhålla sig till. I praktiken innebär det att den regionala projektverksamheten styrs utifrån övergripande nationella mål och/eller prioriteringar samt motsvarande regionala mål och/eller prioriteringar. Det finns idag ingen tydlig programlogik som grund för genomförandet av projektverksamheten. Det försvårar i dagsläget utvecklingen av ett nationellt uppföljningssystem med ambition att fånga resultat av verksamheten. I rapporten redovisar Sweco nedanstående slutsatser och rekommendationer. Den nationella styrningen av den regionala projektverksamheten behöver utvecklas Ett utvecklat nationellt uppföljningssystem kräver enligt Swecos bedömning en utvecklad målstruktur för nationella strategier och regionala utvecklingsstrategier för att möjliggöra en tydligare programlogik och ett ramverk som kan stödja en resultatbaserad uppföljning och utvärdering. Avståndet mellan projekten och mål och prioriteringar i de regionala utvecklingsstrategierna och den nationella strategin är idag alltför stort. I de län som idag har ett systematiskt uppföljnings- och utvärderingsarbete är den i hög grad anpassad utifrån regionens behov. Det beror på att den utvecklats mot bakgrund av en efterfrågan från politisk eller tjänstemannaledning. Det är därför centralt att utvecklingen av ett nationellt uppföljningssystem sker i dialog med den regionala nivån. Kartläggning visar också att ett nationellt uppföljningssystem bör anpassas till regionala förutsättningar och behov samt en stor variation i omfattning av medel och verksamhet. Sweco menar att det uppföljnings- och utvärderings arbete som bedrivs i Västra Götaland och Norrbotten kan tjäna som utgångspunkt för en utvecklad nationell resultatuppföljning. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 7

11 Den ambition som kommer till uttryck i den nationella strategin vad gäller ökat resultatfokus behöver, enligt Swecos bedömning, omsättas i en utvecklad styrning av projektverksamheten där krav på en resultatuppföljning tydliggörs i förordningar och föreskrifter. Det kan med fördel göras i förordningen om regionalt tillväxtarbete. I ett nästa steg bör det tydliggöras i föreskrifter och riktlinjer vad rapporteringen; både den ekonomiska, via NYPS, och den mer kvalitativa återrapporteringen till Näringsdepartementet ska omfatta. Det skulle sannolikt underlätta för myndigheten och beslutsfattarna om det tydliggjordes vad som förväntas av återrapporteringen. Sweco ser också behov av att regeringen, i dialog med Tillväxtverket, förtydligar i vilket syfte den regionala projektverksamheten följs upp. Det som särskilt behöver tydliggöras och motiveras är den nationella nivåns behov av redovisning av resultat för att dels bidra till att utveckla politiken och styrningen av anslaget, dels redovisa till Riksdagen utifrån politikens mål. Ett nationellt stöd för uppföljning och utvärdering Swecos rekommendation är att Tillväxtverket ges i uppdrag att stödja arbetet med uppföljning och utvärdering av det regionala tillväxtarbetet och även utfärda föreskrifter alternativt ta fram riktlinjer för uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten. Swecos rekommendation är att bygga vidare på de utvecklingsdialoger som initierats av Näringsdepartementet och komplettera dessa med att etablera ett nätverk för handläggare som arbetar med uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten hos samtliga regionala beslutsfattare. Sweco gör bedömningen att det finns förutsättningar att använda NYPS som ett stöd för en utvecklad resultatuppföljning av den regionala projektverksamheten. Ska NYPS användas för resultatuppföljning krävs att en tydligare programlogik och ett ramverk som kan stödja en resultatbaserad uppföljning och utvärdering utvecklas. En resultatuppföljning kräver resurser Swecos bedömning är att nationellt uppföljningssystem bör anpassas till mer och mindre omfattande projektverksamheter som utifrån tillgängliga medel och antal projekt. Ett alternativt skulle kunna vara att utvecklingsansvariga ges i uppdrag att samordna och ansvara för uppföljningen av de samlade 8 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

12 projektmedlen i länet, det vill säga även de projektmedel som förvaltas av länsstyrelserna. Swecos slutsats är att en utvecklad resultatuppföljning på nationell och regional nivå kräver att mer resurser avsätts till detta arbete både hos de regionala beslutsfattarna och hos Tillväxtverket. Möjligheter att aggregera och utläsa resultat på nationell nivå utifrån de regionala aktörernas uppföljning För att möjliggöra en aggregering nationell nivå bör en enhetlig användning av indikatorer utvecklas under ledning av den nationella nivån samtidigt som ett krav på användning av indikatorer införs. Indikatorer kopplade till den regionala utvecklingsstrategin eller andra strategier och program bör vara ett ansvar för den regionala nivån. De indikatorer som identifieras nationellt behöver definieras för att säkerställa en så stor överensstämmelse i tolkningar av indikatorer som möjligt. De Det är fullt möjligt att lägga in förprogrammerade, enhetliga indikatorer i NYPS som skulle kunna aggregeras till en nationell uppföljning. Vad gäller urvalet av enhetliga indikatorer skulle utgångspunkten kunna vara de indikatorer som i dag används för att följa upp strukturfondsprojekten. Eftersom dessa indikatorer är många till antalet, bör i så fall endast ett fåtal indikatorer väljas. Områden som kan vara aktuella för ett utvecklat uppföljningssystem på nationell respektive regional nivå Mot bakgrund av avsaknaden av en resultatuppföljning i de flesta län har inte kartläggningen kunnat visa på några områden med bättre förutsättningar för en nationell uppföljning. Projektverksamheten redovisas, enligt NYPS, villkorsbeslut och regleringsbrev i enlighet med prioriteringarna i den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft Som ett första steg bedömer Sweco att det vore lämpligt att skapa ett nationellt uppföljningssystem som tar sin utgångspunkt i dessa. Regionala beslutsfattare vittnar om att det arbete som gjorts kring en utvecklad uppföljning inom jämställdhetsområdet i vissa fall också är föregångare för hur uppföljningsarbetet utvecklas inom den regionala projektverksamheten i stort. Swecos bedömning är att det finns goda skäl att bygga vidare på, inspireras av och fortsätta utveckla uppföljningsarbetet inom detta område. Likheter och skillnader mellan strukturfondsprogrammen och den regionala projektverksamheten Det utvecklingsarbete som bedrivits inför den nuvarande programperioden inom strukturfondsprogrammen, vad gäller just KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 9

13 resultatuppföljning, bör i högre grad spridas och tas tillvara i Tillväxtverkets arbete med uppföljningen av den regionala projektverksamheten. En ökad samordning inom myndigheten samt i länen vore önskvärd. 1. Inledning Den regionala tillväxtpolitiken är sektorsövergripande och genomförandet av politiken sker i ett komplext flernivåsystem. Den präglas av en långtgående decentralisering, där ansvaret för genomförandet av politiken i huvudsak ligger på den regionala nivån. Regeringens ambition som den uttrycks i den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft är att genomförandet av den regionala tillväxtpolitiken behöver bli mer effektiv och resultatinriktad. Regeringen betonar vikten av en kunskapsbaserad politikutveckling, vilket i sin tur innebär, att verktygen för politikens genomförande behöver utvecklas. Ett av regeringens verktyg för att genomföra den regionala tillväxtpolitiken är de särskilda medel som regeringen årligen anslår för regionala tillväxtåtgärder. Medlen anslås under anslaget 1:1 Regionala tillväxtåtgärder inom utgiftsområde 19 Regional tillväxt och kan användas till flera ändamål, bland annat projektverksamhet, regionala företagsstöd och stöd till kommersiell service. De statliga resurserna ska fungera som katalysatorer och bidra till att strategiska insatser kan komma till stånd. Den regionala projektverksamheten utgör den största delen av de regionala tillväxtmedlen inom anslaget 1:1 Regionala tillväxtåtgärder. Ett villkor för användningen av de regionala projektmedlen är att de ska medfinansieras av andra aktörer lokalt, regionalt, nationellt och internationellt. Insatserna medfinansieras i stor utsträckning av EU:s strukturfonder, landsbygdsprogrammet, statliga myndigheter, samverkansorgan, landsting, kommuner och privata aktörer. Medlen fungerar i huvudsak som en hävstång för att få tillstånd satsningar av olika slag inom det regionala tillväxtarbetet. Regeringen har de senaste åren genomfört en översyn av principerna för fördelningen av anslaget 1:1 Regionala tillväxtåtgärder. Översynen visar att det finns behov av att utveckla och förtydliga dels regeringens styrning av medlen, dels befintliga uppföljningssystem. Mot bakgrund av detta och i enlighet med Riksrevisionens iakttagelser i rapporten Förvaltningen av regionala projektmedel (skr. 2014/15:12) aviserade regeringen sin avsikt att utreda förutsättningarna för ökat resultatfokus i uppföljningen av anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder. Regeringens ambition är att resultaten från uppföljningen av anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder ska kunna användas som underlag för styrning av anslaget och av de ansvariga aktörernas användning av medel från anslaget. Syftet är att åstadkomma ett effektivare och mer transparent genomförande av den regionala tillväxtpolitiken. Dessutom vill regeringen att resultaten från uppföljningen ska ge underlag för en ändamålsenlig resultatredovisning till Riksdagen i budgetpropositionen varje år. 10 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

14 Uppdrag Regeringen har uppdragit åt Statskontoret att utreda förslag för en ökad resultatorientering i uppföljningen av anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder (dnr N2015/5296/RT). Fokus är den regionalt beslutade projektverksamhet som finansieras av anslaget. Statskontoret ska dels beskriva och analysera hur den regionala projektverksamheten följs upp och utvärderas i samtliga län, dels lämna förslag på ett utvecklat uppföljningssystem på nationell och regional nivå med tydligare resultatfokus. Statskontoret har upphandlat Sweco 2 för att göra denna kartläggning som avser uppdragets första del med fokus på en beskrivning och analys av den regionala projektverksamheten i samtliga län. Kartläggningen ska tjäna som underlag för Statskontorets uppdrag att föreslå ett resultatinriktat nationellt uppföljningssystem. Följande frågeområden ska besvaras i uppdraget: 1. vilken inriktning och vilka prioriteringar styr projektverksamheten. 2. vad som följs upp av de regionala beslutsfattarna samt, 3. hur de regionala aktörerna har organiserat sin uppföljning och utvärdering av projektverksamheten, I uppdraget ska även göras en beskrivning och analys av respektive aktörs återrapportering till Tillväxtverket och Näringsdepartementet utifrån regleringsbrev och villkorsbeslut samt användningen av NYPS 3. Förutsättningarna för de regionala aktörerna ska beskrivas med utgångspunkt i den regionala projektverksamhetens omfattning, dess andel i förhållande till övriga regionala tillväxtmedel, samt vilken strategi de har för användning av projektmedlen. Den sammanfattande analysen ska behandla följande frågor: möjligheterna att aggregera och utläsa resultat på nationell nivå utifrån de regionala aktörernas uppföljning, vilka områden som kan vara aktuella för ett utvecklat uppföljningssystem på nationell respektive regional nivå, om det finns förutsättningar för att utforma ett enhetligt nationellt system för uppföljning av projektverksamhetens resultat, samt vilka likheter och skillnader som finns mellan uppföljningen av strukturfondsprogrammen och den regionala projektverksamheten. Utifrån kartläggningen ska även eventuella goda exempel på resultatuppföljning lyftas fram. 2 Uppdraget har på Sweco utförts av Anna Olofsson (uppdragsledare), Anna Laurell, Beatrice Bengtsson, Bjarne Lindström, Magnus Björkström och Johanna Rand med Peter Sandén som kvalitetssäkrare. 3 NYPS är en förkortning för Nytt projekt- och ärendehanteringssystem. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 11

15 Genomförande och metod Sweco Strategy har genomfört uppdraget i fem, delvis överlappande, steg: Figur 1. Genomförande 1. Dokumentstudier och NYPS 2. Enkät 3. Intervjuer och fallstudier 4. Jämförande analys 5. Sammanfattande analys Genomgåg av tidigare studier och befintlig rapportering från de regionala utvecklingsaktörerna. Identifiering av möjligheter och utmaningar i befintligt uppföljningssystem. Skapa en överblick och grundläggan de förståelse för uppföljning och utvärdering i länen som utgångspun kt för fortsatt arbete Intervjuer med samtiga regionala utvecklingsaktörer. Studier av samtliga aktörers uppföljning och utvärdering. Analys och jämförelse av aktörernas uppföljning och utvärdering. Identifiering av goda exempel. Analys och diskussion kring möjligheter att skap ett uppföljningssystem och aggregera resultat till nationellt DOKUMENTSTUDIER OCH NYPS Dokumentstudierna har utgått ifrån nationella styrdokument såsom budgetpropositioner, den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft samt de lagar och förordningar som ligger till grund för genomförandet av den regionala tillväxtpolitiken och styr den regionala projektverksamheten. Instruktioner och regleringsbrev för Tillväxtverket, länsstyrelserna och anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder samt motsvarande villkorsbeslut för landsting och samverkansorgan har även studerats. En fullständig förteckning över studerade dokument återfinns i litteraturförteckningen. Tidigare rapporter och studier har använts i arbetet såsom Riksrevisionens rapport Förvaltningen av regionala projektmedel delat ansvar, minskad tydlighet? från 2014 och Tillväxtverkets rapport (2012) Återrapportering av uppdrag 10 i Tillväxtverkets regleringsbrev: Förslag till hur uppföljning av projektverksamheten kan förbättras. I länen har de regionala utvecklingsstrategierna, lärandeplaner samt eventuella riktlinjer för uppföljning och redovisning samt ansökningsoch beslutshandlingar studerats. För att skapa oss en bild av de kvalitativa redovisningar som länen gör till Näringsdepartementet i enlighet med villkorsbeslut och årsredovisningar har Tillväxtverkets sammanställning av dessa för åren studerats. Studien av NYPS gjordes med hjälp av dokumentation på Tillväxtverkets webbplats och genom att personal hos Tillväxtverket ingående beskrev systemet för Swecos konsulter. Beskrivningarna kompletterades med analys av indikatorer och andra redovisningspunkter som finns inrapporterade i NYPS. Frågor kring NYPS har även ställts i intervjuerna med de regionala företrädarna, vilket har gett en bild av hur dessa uppfattar och använder systemet. 12 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

16 1.2.2 ENKÄTER Inledningsvis skickades en enkät ut till utsedda kontaktpersoner för Statskontorets uppdrag hos respektive aktör som beslutar om 1:1-medel till regional projektverksamhet. Syftet med enkäten var att få en överblick över aktörernas arbete med uppföljning och utvärdering av projekt som finansieras med 1:1-anslaget samt en grundläggande förförståelse för varje enskild aktörs arbete. Enkätens resultat användes som ett underlag för intervjuerna som genomfördes i ett följande skede. Enkäten skickades totalt till 38 personer varav 37 besvarade frågorna, vilket innebär en svarsfrekvens på drygt 97 procent INTERVJUER OCH FALLSTUDIER Samtliga 38 aktörer som beslutar om medel från 1:1-anslaget (hädanefter kallade beslutsfattarna) i de 21 länen har intervjuats i kartläggningen. De flesta intervjuer har genomförts över telefon och i fem län genomfördes även fallstudier. En fullständig förteckning över de som intervjuats återfinns i referenser. Uppföljande samtal och kontakter har också tagits i syfte att säkerställa kvalitet i de uppgifter som lämnats. Intervjuguiden utgick från de frågeställningar som angavs i förfrågningsunderlaget från statskontoret och som senare utvecklades och kompletterades i anbudet från Sweco. Variationen är stor i fördelningen av 1:1-medel mellan länen, vilket kommer att ha en avgörande betydelse för hur ett uppföljningssystem utformas. Beslutsfattarna har också olika organisatoriska förutsättningar. För att fånga denna variation gjordes ett urval av fallstudier baserat på tilldelade medel, organisationsform samt en bedömning av vilka län som har erfarenheter att förmedla. De län som valdes ut var Norrbotten, Stockholm, Värmland, Östergötland och Västra Götaland. Resultatet av enkätstudien, intervjuerna och fallstudierna presenteras i en jämförande analys, se kapitel 3, men också i länsvisa beskrivningar i en separat bilaga. På aktörsnivå redogörs bland annat för anslagsmedlens storlek och andel som går till den regionala projektverksamheten, andel av anslaget som går till uppföljning och antal projekt som finansieras med 1:1-anslaget. Samtliga länsvisa beskrivningar har skickats till de intervjuade kontaktpersonerna för kvalitetssäkring och komplettering. I slutfasen av uppdragets genomförande har ett referensgruppsmöte hållits med representanter för beslutsfattarna samt Statskontoret 4. En presentation och diskussion fördes kring de preliminära resultaten av Swecos arbete. Ett särskilt möte har också hållits med representanter för Tillväxtverkets analysenhet och enheten regionala miljöer ANALYSER I detta steg har en jämförande och en sammanfattande analys genomförts utifrån underlaget från kartläggningen av länen. Den jämförande analysen baseras på de länsvisabeskrivningarna som intervjuer med 4 Vid referensgruppsmötet deltog representanter för Länsstyrelsen i Norrbotten, Länsstyrelsen i Stockholm, Regionförbundet Kronoberg, Region Värmland, Region Skåne och Region Dalarna. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 13

17 fokus på uppföljning och utvärdering, strukturer för lärande och indikatorer. I analysen har beslutsfattarnas olika förutsättningar beaktats. Jämförelser görs mellan de regionala beslutsfattarna vilket kompletteras med en redovisning av goda exempel från länen. I den sammanfattande analysen har möjligheterna att aggregera och följa upp den regionala projektverksamheten analyserats med utgångpunkt i de frågeställningar som redovisats ovan AVGRÄNSNING Den regionala projektverksamheten är en integrerad del av genomförandet av den regionala tillväxtpolitiken och strukturfonderna i Sverige. Vi har valt att fokusera på projektverksamheten samtidigt som det har varit nödvändigt att sätta verksamheten i relation till nationell styrning och det regionala sammanhang där den genomförs. Bortsett från fördjupningen i NYPS har uppdraget inte omfattat Tillväxtverkets projektverksamhet utan uteslutande fokuserat på den regionalt beslutade projektverksamheten. Tillväxtverkets roll i förhållande till uppföljningen och utvärdering av den regionala projektverksamheten har dock berörts. Sweco har haft som avsikt att ge en nulägesbeskrivning av uppföljning och utvärdering inom den regionala projektverksamheten hos samtliga ansvariga aktörer. Detta har gjorts utifrån föresatsen att det är värdefullt att veta vilka grundläggande förutsättningar som finns på plats i länen som skulle möjliggöra ett nationellt uppföljningssystem. Vi har dock inte beaktat de eventuella förändringar i styrdokument som gjorts inför 2016 eftersom dessa ännu inte fått genomslag i den regionala verksamheten. Disposition I nästa kapitel beskrivs den regionala projektverksamhetens inriktning, styrning och uppföljning. Kapitlet bygger på en genomlysning av styrningen av den regionala tillväxtpolitiken och mer specifikt den regionala projektverksamheten. Det innehåller en redogörelse för det strategiska ramverket med mål och prioriteringar i nationella och regionala strategier och program. Därefter ges en beskrivning av de aktörer som ansvarar för den regionala projektverksamheten samt de villkor och krav i form av styrning som finns kring uppföljning och utvärdering av denna verksamhet. Avslutningsvis beskrivs den uppföljning av det regionala tillväxtarbetet och projektverksamheten som idag sker nationellt. I kapitel 3 beskrivs vilka förutsättningar som finns för den regionala projektverksamheten, vilka mekanismer för styrning som finns regionalt, hur uppföljning och utvärdering sker på regional nivå och i relation till projekten, efterfrågan på resultat samt organisering av arbetet. Kapitlet innehåller en jämförande analys som bygger på den kartläggning av samtliga län som gjorts inom ramen för uppdraget och baseras på dokumentstudier och intervjuer med samtliga aktörer. Den jämförande analysen bygger på länsvisa beskrivningar som redovisas i separat bilaga. 14 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

18 I kapitel 4 redovisas en sammanfattande analys av förutsättningarna för att skapa ett enhetligt nationellt uppföljningssystem för den regionala projektverksamheten. Intervjuguide och enkätfrågor presenteras i bilaga. I bilagan återfinns också en redogörelse för uppföljningssystem inom fyra andra politikområden: uppföljningssystemet inom strukturfonderna, minoritetspolitiken, kultursamverkanmodellen och biståndet. Dessutom ges en beskrivning av det befintliga projekt- och ärendehanteringssystemet NYPS. Dessa bilagor syftar till att inhämta kunskap och erfarenheter av relevans för uppföljningen av den regionala projektverksamheten. 2. Den regionala projektverksamheten Syftet med följande kapitel är att beskriva den regionala projektverksamheten utifrån inriktning och prioriteringar, ansvar och roller, styrning samt resurser. Därtill beskrivs också den nationella uppföljning som idag görs av projektverksamheten. Inriktning och prioriteringar Regeringens mål med den regionala tillväxtpolitiken är Utvecklingskraft i alla delar av landet med stärkt lokal och regional konkurrenskraft. De lokala och regionala förutsättningarna för hållbar tillväxt och utveckling skiljer sig åt över landet. Den regionala tillväxtpolitiken tar sin utgångspunkt i dessa skillnader och förutsättningar. Politikens utgångspunkt är att det är lokalt och regionalt som kunskapen om de utmaningar och möjligheter som regionerna står inför finns. Det har lett till en decentralisering och ett långtgående ansvar för den regionala nivån att genomföra politiken. Alltsedan 2006 har den strategiska inriktningen för den regionala tillväxtpolitiken uttryckts i ett strategiskt ramverk i form av en nationell strategi för motsvarande tidsperiod som programperioden för strukturfondsarbetet. Den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft är den andra strategin i ordningen och beslutades av regeringen i juli Denna strategi är ett viktigt ramverk för att skapa förutsättningar för hållbar tillväxt i Sveriges samtliga regioner. Den nationella strategin ska bidra till att uppnå målet med den regionala tillväxtpolitiken. Strategin ska också bidra till regeringens tre prioriterade områden: att nå det övergripande målet om att ha lägst arbetslöshet i EU 2020, att nå de nationella miljömålen och att sluta jämställdhetsgapet. 5 Näringsdepartementet, En nationell strategi för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft , Bilaga till beslut IV 2 vid regeringssammanträde den 9 juli 2015, N2015/5297/RT. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 15

19 Prioriteringarna i strategin är styrande för det regionala tillväxtarbetet och vägledande för de nationella myndigheternas medverkan i detta tillväxtarbete. Regeringen identifierar i strategin fyra prioriteringar för det regionala tillväxtarbetet: - innovation och företagande, - attraktiva miljöer och kompetenser, - kompetensförsörjning, samt - internationellt samarbete. I strategin beskrivs utförligt regeringens prioriteringar och de verktyg och processer som behövs i arbetet för en hållbar regional tillväxt och attraktionskraft fram till Länen kan inom ramen för denna strategi anpassa sina prioriteringar utifrån de regionala utvecklingsförutsättningarna. Detta görs i huvudsak inom ramen för de regionala utvecklingsstrategierna 6 som de regionalt utvecklingsansvariga aktörerna ansvarar för. De regionala utvecklingsstrategierna regleras i förordning (2007:213) om regionalt tillväxtarbete 7 och inlämnas till regeringen efter fastställande eller vid ändringar. Det regionala utvecklingsprogrammet ska enligt förordningen 8 ; - utgöra en samlad strategi för ett eller flera läns regionala tillväxtarbete - upprättas utifrån en analys av de särskilda utvecklingsförutsättningarna i länen - ange mål, inriktningar och prioriteringar för det regionala tillväxtarbetet - innehålla en plan för uppföljning och utvärdering - det organ som har ansvaret för det regionala tillväxtarbetet ska löpande följa upp det regionala utvecklingsprogrammet och se till att det utvärderas på ett ändamålsenligt sätt. De regionala utvecklingsstrategierna innehåller visioner, mål och långsiktiga prioriteringar för genomförandet av det regionala tillväxtarbetet i syfte att uppnå en hållbar regional tillväxt och utveckling. Precis som regeringen skriver i den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft är de regionala utvecklingsstrategierna inriktningsgivande för andra strategier, program, insatser och utvecklingsprocesser i det regionala tillväxtarbetet. De utgör ofta en samlande strategi för underliggande strategier eller program inom det regionala tillväxtarbetet. Det är ofta i dessa underliggande strategier och program som konkreta åtgärder och uppföljningsbara mål finns. De regionala utvecklingsstrategierna utgör också en utgångspunkt för de regionala strukturfondsprogrammen inom regionalfonden och de 6 Begreppet regional utvecklingsstrategi är det som idag används i enlighet med Lag om regionalt utvecklingsansvar i vissa län. Förordningen om regionalt tillväxtarbete har ännu inte ändrats på motsvarande sätt. 7 Näringsdepartementet, Förordning om regionalt tillväxtarbete, SFS 2007: Utdrag ur förordningen om regionalt tillväxtarbete KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

20 regionala handlingsprogrammen inom socialfonden 9. Eftersom strukturfondsprogrammen i de flesta fall omfattar flera län är de en sammanvägning av de prioriteringar som respektive regionalt utvecklingsprogram innehåller. Det medför att det i vissa delar finns en överensstämmelse mellan inriktning och prioriteringar i respektive läns regionala utvecklingsstrategi och strukturfondsprogrammen. De regionala utvecklingsstrategierna är på samma vis som regeringens nationella strategi för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft uppbyggd på övergripande mål och prioriteringar för det regionala tillväxtarbetet i länet. Det finns varken i den nationella strategin eller i de regionala utvecklingsstrategierna mer konkreta mål som kan relateras till det regionala tillväxtarbetet, eller den regionala projektverksamheten. Det sker inte någon nationell uppföljning av de regionala utvecklingsstrategierna mer än att dessa lämnas in till regeringen för information efter framtagande. Figur 2. Strategiskt ramverk och aktörsstruktur Källa: Sweco Ansvaret för den regionala projektverksamheten Den regionala tillväxtpolitiken genomförs i ett komplext flernivåsystem. Politikens måluppfyllelse och genomförande bygger på ett samspel mellan en mängd aktörer lokalt, regionalt och nationellt. 9 Inom socialfonden finns endast ett nationellt program med tillhörande regionala handlingsplaner som anger regionala prioriteringar för socialfondens genomförande i Sverige. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 17

21 Det påverkar förutsättningarna för uppföljningen av politiken och dess verktyg. Ansvaret för styrningen av den regionala projektverksamheten åligger regeringen och Näringsdepartementet. Samtidigt har de regionala aktörerna och Tillväxtverket ansvaret för uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten. Som ett resultat av den gradvisa regionalisering som pågått i Sverige de senaste 15 åren finns idag tre olika typer av organisationer med ansvar för genomförandet av den regionala projektverksamheten. I följande avsnitt beskrivs de aktörer som har ett formellt ansvar kopplat till uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten REGIONALT UTVECKLINGSANSVARIGA AKTÖRER Det regionala utvecklingsansvaret fördelas idag på tre olika organisationsformer i länen, landsting, kommunala samverkansorgan och länsstyrelser, se Tabell 1. Aktörer med regionalt utvecklingsansvar nedan. Dessutom har Gotlands kommun motsvarande uppgifter som ett landsting i fråga om regionalt tillväxtansvar. Aktörer med regionalt utvecklingsansvar ansvarar för att strategiskt leda och utveckla det regionala arbetet för hållbar tillväxt och utveckling i respektive län. Tabell 1. Aktörer med regionalt utvecklingsansvar Landsting/kommun Region Gävleborgs län Region Jämtland Härjedalen Region Jönköpings län Region Östergötland Region Örebro län Region Gotland Region Halland Region Skåne Västra Götalandsregionen Region Kronoberg Källa: Sweco Kommunala samverkansorgan Region Blekinge Region Dalarna Regionförbundet i Kalmar län Regionförbundet Sörmland Regionförbundet Uppsala län Region Värmland Region Västerbotten Länsstyrelser Norrbottens län Stockholms län Västernorrlands län Västmanlands län Ansvaret för det regionala tillväxtarbetet regleras i lag (2010:630) om regionalt utvecklingsansvar i vissa län och lag (2002:34) om samverkansorgan i länen. I dessa lagar anges att de regionalt utvecklingsansvariga aktörerna i landsting eller samverkansorgan har till uppgift att 10 ; - utarbeta och fastställa en strategi för länets utveckling och samordna insatser för genomförandet av strategin, 10 Utdrag ur lag (2010:630) om regionalt utvecklingsansvar i vissa län ( 5) och lag (2002:34) om samverkansorgan i länen ( 3). 18 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

22 - besluta om användningen av vissa statliga medel för regionalt tillväxtarbete, - följa upp, låta utvärdera och årligen till regeringen redovisa resultaten av det regionala tillväxtarbetet LÄNSSTYRELSER För länsstyrelserna regleras ansvaret för det regionala tillväxtarbetet i Förordning (2007:825) med länsstyrelseinstruktion. I fyra län (se Tabell 1. Aktörer med regionalt utvecklingsansvar ovan) har Länsstyrelserna motsvarande ansvar som landstingen och samverkansorganen i övriga län. Länsstyrelserna i samtliga övriga län ska enligt länsstyrelseinstruktionen medverka i genomförandet av det regionala tillväxtarbetet i enlighet med förordningen (2007:713) om regionalt tillväxtarbete. Det är bakgrunden till att länsstyrelser i län med landsting och samverkansorgan har till uppgift att bidra till politikens genomförande och också ansvarar för insatser inom det regionala tillväxtarbetet. Exempelvis har samtliga länsstyrelser anslagsmedel för regional projektverksamhet TILLVÄXTVERKET Tillväxtverket är den myndighet som har ett nationellt uppdrag att bidra till genomförandet av den regionala tillväxtpolitiken. Myndighetens huvuduppgift är bland annat att i alla delar av landet främja hållbar regional tillväxt. Tillväxtverket ska genomföra insatser som främjar ett aktivt regionalt tillväxtarbete i länen samt i det arbetet utveckla och förbättra förutsättningarna för dialog, samarbete och lärande mellan olika relevanta aktörer på nationell, regional och lokal nivå 11. Myndigheten har även i uppgift att delta i, samordna och följa upp strategier och program inom det regionala tillväxtarbetet. Det kan jämföras med den något tydligare skrivningen för de regionala företagsstöden där myndigheten även har till uppgift att stödja aktörer som beviljar regionala företagsstöd 12. För de regionala företagsstöden utfärdar även myndigheten föreskrifter som bland annat förtydligar uppföljningen av företagsstöden. I Tillväxtverkets regleringsbrev 13, Regleringsbrev för budgetåret 2015 avseende Tillväxtverket inom utgiftsområde 19 Regional tillväxt och utgiftsområde 24 Näringsliv, anger regeringen att myndigheten ska lämna en årlig rapport om projektverksamheten. I tidigare års regleringsbrev har regeringen angett att rapporten bland annat ska innehålla en regionalt och nationellt aggregerad ekonomisk redovisning av beslutade medel. Rapporten ska också innehålla en redovisning av medfinansiering med utgångspunkt från insatser som finansieras från anslaget 1:1 Regionala tillväxtåtgärder, vilket inkluderar den regionala projektverksamheten. Redovisningen ska vara uppdelad efter den nationella strategins prioriterade områden och ska även innehålla en sammanställning av samtliga beslutade medel till uppföljning och utvärdering från anslaget 1:1 Regionala tillväxtåtgärder. I 2015 års regleringsbrev anges endast att rapporten ska tas fram i dialog med 11 Förordning (2009:145) med instruktion för Tillväxtverket. 12 Förordning (2009:145) med instruktion för Tillväxtverket. 13 Näringsdepartementet, Regleringsbrev för budgetåret 2015 avseende Tillväxtverket inom utgiftsområde 19 Regional tillväxt och utgiftsområde 24 Näringsliv. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 19

23 Näringsdepartementet, vilket är ett resultat av att ett utvecklingsarbete kring rapportens innehåll pågår. Utöver Tillväxtverkets årliga rapport om projektverksamheten sammanställer även myndigheten de regionala aktörernas årliga redovisningar av det regionala tillväxtarbetet enligt återrapporteringskrav i villkorsbeslut och regleringsbrev. I den återapporteringen ingår en redovisning av den regionala projektverksamheten. Styrning av den regionala projektverksamheten Det regionala tillväxtarbetet styrs genom förordningen (2007:713) om regionalt tillväxtarbete. Detta består bland annat av att regionala utvecklingsprogram utarbetas och genomförs i syfte att främja en hållbar regional tillväxt. Inom ramen för det regionala tillväxtarbetet finns en rad verktyg på såväl EU-nivå som nationell och regional nivå. Den regionala projektverksamheten inom den regionala tillväxtpolitiken ska bidra till arbetet med att genomföra regionala utvecklingsstrategier och andra strategier och program inom det regionala tillväxtarbetet, såsom strukturfondsprogram. Insatserna genomförs i samverkan mellan ett stort antal olika aktörer på lokal, regional, nationell och internationell nivå. 20 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

24 Figur 3. Styrningskedjan Källa: Sweco Regeringen styr den övergripande inriktningen av projektverksamheten genom förordning (2007:713) om regionalt tillväxtarbete och förordning (2003:596) om bidrag för projektverksamhet inom den regionala tillväxtpolitiken såsom beskrivits ovan. I förordningen (2007:713) finns både mål och hänvisningar till andra bestämmelser som påverkar arbetet med regionala projektmedel. Det framgår att den nationella strategin är vägledande för det regionala tillväxtarbetet. Enligt förordningen inkluderar det regionala utvecklingsansvaret ett ansvar att följa upp, låta utvärdera och till regeringen årligen redovisa resultaten av det regionala tillväxtarbetet. Arbetet ska bedrivas i syfte att uppfylla den regionala tillväxtpolitikens mål och ska följaktligen ta sin utgångspunkt i den nationella strategin för regional tillväxt och attraktionskraft Projektverksamheten styrs i huvudsak av förordning (2003:596) om bidrag för projektverksamhet inom den regionala tillväxtpolitiken. I förordningen anges att regeringen, Tillväxtverket, länsstyrelser, samverkansorgan och landsting kan besluta om stöd till projekt. Förordningen innefattar bestämmelser om vilka projekt som kan beviljas bidrag, vilken typ av utgifter som kan omfattas av stöd, ansökan, beslut om utbetalning, tillsyn, uppföljning, återkrav och KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 21

25 överklagande. Enligt förordningen ska en ansökan bland annat innehålla en beskrivning av projektets syfte, mål, tidsplan och genomförande samt budget och finansieringsplan. Det ska särskilt framgå hur projektet bidrar till en hållbar tillväxt utifrån perspektiven ekonomi, miljö, integration och jämställdhet. Enligt förordningen ska beslutet av ansvarig aktör bland annat innehålla uppgifter om hur projektet ska följas upp och utvärderas, total finansieringsplan för projektet, uppgift om hur projektet ska slutrapporteras och beslutsmotivering. I förordningen ställs krav på att beslutsfattaren ska utöva tillsyn över att bidrag används för avsett ändamål och i enlighet med villkoren. Beslutsfattaren ska också ansvara för en årlig uppföljning av ärendet dvs. projektet. Det ställs med andra ord inte krav på att projektverksamheten som beslutsfattaren bedriver ska följas upp samlat. Det finns inte heller några krav på att projekten ska använda indikatorer för att skapa förutsättningar för uppföljningsbarhet. Det finns inte några krav på att projekten ska ha en programteori (problembild, insatserna, aktivitets-, resultat- och effektmål, förändringslogik och organisation för genomförande). Vid sidan av de förordningar som reglerar anslaget och projektverksamheten preciserar regeringen årligen sin styrning av den statliga verksamheten i regleringsbrev till statliga aktörer. Detta kan ske i form av mål, återrapporteringskrav och eventuella särskilda uppdrag för myndigheterna. När det gäller landstingen i Hallands, Skåne, Västra Götalands, Östergötlands, Jönköpings, Kronobergs, Örebro, Gävleborgs och Jämtlands län, samverkansorganen samt Gotlands kommun sker regeringens styrning inom det regionala utvecklingsarbetet istället med hjälp av det s.k. villkorsbeslutet. Av villkorsbeslutet följer årligen villkor m.m. för de beslutande aktörerna för verksamheter som finansieras av bl.a. anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder inom utgiftsområde 19 Regional tillväxt. Villkorsbeslutet innehåller återrapporteringskrav och uppdrag för att styra och följa upp det regionala tillväxtarbetet. Anslagsmedel för regional projektverksamhet Regeringen anslår årligen särskilda medel för regionala tillväxtåtgärder, i syfte att bidra till den regionala tillväxtpolitikens genomförande. Medlen kommer från anslaget 1:1 Regionala tillväxtåtgärder inom utgiftsområde 19 Regional tillväxt och får användas till utgifter för statsbidrag till projektverksamhet, regionala företagsstöd, ersättning för vissa kreditförluster i stödområde B samt stöd till kommersiell service. Vidare får anslaget användas för viss administration, uppföljning och utvärdering samt viss central utvecklingsverksamhet. Den regionala projektverksamheten inom den regionala tillväxtpolitiken syftar till att möjliggöra utvecklingsprojekt. De medel som avsätts från 1:1 anslaget ska bidra till att genomföra arbetet med regionala utvecklingsstrategier och andra program och strategier inom det regionala tillväxtarbetet. 22 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

26 För budgetåret 2015 var den totala omfattningen av den regionala projektverksamheten enligt budgetpropositionen för , 865 miljoner kronor. I det inkluderas även de regionala projektmedel som medfinansierar strukturfonderna. Sammanlagt beslutar 38 regionala beslutsfattare om projektmedel från 1:1-anslaget. Hur mycket medel en aktör får från aktuellt anslag samt vilka ändamål som aktören kan använda medlen till framgår av regleringsbrevet för anslaget 15. Även om det finns stora regionala variationer, utgör de insatser som finansieras med de statliga medlen via 1:1-anslaget inom den regionala projektverksamheten normalt en mindre del av den samlade regionala projektverksamheten i länet. Anslagets bidrag till den regionala projektverksamhet som bedrivs i en region utgör endast en del av den totala finansieringen av verksamheten. Till det kommer regionernas egna medel, medel från statliga aktörer, EU-medel via strukturfonderna samt övriga offentliga och privata medel. De statliga projektmedlen fungerar i hög grad som en katalysator för att strategiska insatser kan komma till stånd. De bidrar även till att samordna insatser som annars skulle ha finansierats och genomförts parallellt. I varje län ansvarar den aktör som har det regionala utvecklingsansvaret för att besluta om de regionala projektmedlen. Därtill förfogar länsstyrelser i län med landsting eller samverkansorgan över medel från anslag 1:1 för regional projektverksamhet. Det innebär att det i 17 av landets 21 län finns två aktörer som fattar beslut om de regionala projektmedlen oberoende av varandra. I Norrbotten, Västernorrland, Västmanland och Stockholm är det endast länsstyrelsen som beslutar om de regionala projektmedlen. Tabell 2 Den totala fördelningen av anslaget 1:1* mellan län och respektive aktör enligt regleringsbrevet för 2015 samt anslagsmedel som avsätts till den regionala projektverksamheten. Beloppen som anges i parentes avser tillgängliga medel för uppföljning/utvärdering. Län/Aktör Totalt anslag - Region (tillgängliga medel för uppföljning/ utvärdering) Totalt anslag - Länsstyrelse (tillgängliga medel för uppföljning/ utvärdering) Länets totala anslag 1:1 Medel till projektverksamhet för resp. aktör som median, Region Länsstyrel se Norrbotten - 137,5 (2,5) 137,5-27,6 *** Västerbotte 53 (1,5 ) 71, 9 (2) 124, , 4 n Västernorrl and - 115,5 (2,5) 115,5-69 Jämtland 113 (2,5) 6 (0,5) 11,9 41 5,5 Gävleborg 84,8 (2,1) 4,4 (0,4) 8,3 72 4,2 Dalarna 46 (1,5) 30,6 (0,9) 76, Värmland 44,8 (1,5) 29,8 (0,9) 74, Regeringens budgetproposition 2015/16:1 utgiftsområde 19, s Regleringsbrev för anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 23

27 Västra Götaland 66,1 (2) 3,5 (0,3) 69,6 62,1 3,5 Kalmar 40,2 (1) 2,1 (0,2) 42,3 29 2,1 Örebro 39,6 (1,4) 2,1 (0,2) 41,7 25 ** 2,0 ** Blekinge 26,8 (0,9) 11,5 (0,6) 38,3 26,8 5,1 Västmanland - 32,9 (1) 32,9-27 Gotland 23,4 (0,9) 1,2 (0,1) 24,6 21 1,2 Östergötlan d 19,5 (1) 1 (0,1) 20,5 14,3 ** 1 ** Jönköping 22,1 (1) 1,2 (0,1) 2,3 11,9 5 Skåne 17 (0,7) 0,9 (0,1) 17,9 17 0,9 Kronoberg 13,1 (0,6) 4,2 (0,4) 17,3 13,1 3 Södermanlan d 12,5 (0,6) 3,1 (0,3) 15,6 12 2,5 Uppsala 7,9 (0,5) 1,9 (0,2) 9,9 7,9 1,9 Halland 8,4 (0,4) 0,44 (0,2) 8,9 5,5 0, 44 Stockholm - 8,3 (0,5) 8,3-1,2 *Anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder inom utgiftsområde 19 Regional tillväxt. **Avser endast beloppet för (Region Östergötland och Örebro bildades 2015 varför enbart belopp för 2015 visas.) ***(Beloppet varierar starkt 2015 beslutades 11 miljoner kronor och 2014 beslutades 97 miljoner kronor) I Tabell 2 redovisas hur det totala anslaget 1:1 fördelas mellan länen, mellan de två beslutsfattarna i respektive län samt hur stor andel som går till den regionala projektverksamheten baserat på medianen för Den totala sammanlagda omfattningen av den regionala projektverksamheten påverkas av tillgången på medfinansiering i strukturfondsprogrammen. Det medför att omslutningen varierar kraftigt över åren för de län som har mycket anslagsmedel eftersom de då kan växla upp anslaget med strukturfondsmedel. Tillgången till anslagsmedel och särskilt projektmedel varierar kraftigt mellan länen. Det är en spridning mellan några hundra tusen kronor ( kronor för Länsstyrelsen i Halland) till som mest ca 70 miljoner kronor per år i Gävleborg, Västernorrland och Västerbotten. Andelen som går till projektverksamhet avgörs av de prioriteringar som länet gör mellan företagsstöd, kommersiell service och projektverksamhet. Beloppen inom parentes i Tabell 2 Den totala fördelningen av anslaget 1:1* mellan län och respektive aktör enligt regleringsbrevet för 2015 samt anslagsmedel som avsätts till den regionala projektverksamhetenanger de medel respektive beslutsfattare, som mest, får använda för uppföljning och utvärdering av de insatser som finansieras av anslaget. Det bör noteras att medlen för uppföljning och utvärdering omfattar hela den verksamhet som finansieras under anslaget, inkl. företagsstöd och stöd till kommersiell service. Totalt uppgår dessa medel som mest till 34 miljoner. En del av dessa medel, cirka 20 procent 16 avsätter beslutsfattarna för betalning av NYPS till Tillväxtverket. 16 Baserat på uppgifter från Tillväxtverket om debitering av förvaltningskostnader för NYPS för KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

28 Nationell uppföljning av den regionala projektverksamheten I detta avsnitt redogörs för den nationella uppföljningen av den regionala projektverksamheten, vilken beskrivs i Figur 4 och därefter mer utförligt i text nedan. Figur 4. Nationell uppföljning av den regionala projektverksamheten Enligt regleringsbrevet avseende anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder ska alla beslut om bidrag till regional projektverksamhet registreras i projekt- och stödärendehanteringssystemet NYPS. De projekt som finansieras med medel från 1:1-anslaget redovisar information till den (eller de) aktörer som beslutat om projektmedel (1). Beslutande aktör registrerar alla beslut om bidrag i ärendehanteringssystemet NYPS (2). Systemet förvaltas av Tillväxtverket och används vid beredning och beslut av projektansökningar samt för uppföljning av dessa. Redovisningen i NYPS görs enligt prioriteringarna i den nationella strategin samt enligt ämnesområden och ämneskategorier. Varje beslutande myndighet och organisation kan sedan välja att utarbeta egna indikatorer kopplat till den egna projektverksamheten. I Tillväxtverkets regleringsbrev anges att myndigheten ska lämna en årlig rapport om regionala företagsstöd, projektverksamhet och kommersiell service. Rapporten redovisar omfattningen och fördelningen av regionala företagsstöd och stöd till regional projektverksamhet. Den kvantitativa redovisningen av de regionala projektmedlen sker främst utifrån den nationella strategins prioriteringar med dess insatsområden. Tillväxtverket skickar en gång om året ut en redovisningsmall i form av en Excel-fil, med tillhörande anvisningar till de regionala aktörerna. Aktörerna ska där fylla i detaljerad KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 25

29 information rörande sina beslutade regionala projektmedel. Redovisningen ska innefatta samtliga beslutade insatser inom de regionala projektmedlen för det aktuella året. Utöver den detaljerade redovisningen av de regionala projektmedlen efterfrågar Tillväxtverket också information om vilka som är de största statliga medfinansiärerna samt hur mycket medel som den aktuella aktören förbrukat på uppföljning och utvärdering. Informationen används sedan som underlag i Tillväxtverkets årliga rapport till regeringen (3). I villkorsbeslut (landsting/kommun) och regleringsbrev (länsstyrelserna) anges årligen vad de regionalt utvecklingsansvariga aktörerna ska redovisa till regeringen (Näringsdepartementet). I villkorsbeslut för 2015 föreskrivs att redovisningen till regeringen ska, i enlighet med prioriteringarna i den nationella strategin, ge en sammanfattning av verksamheten inom regional tillväxt som har bedrivits i länet under året (4). Redovisningen ska innehålla: - de viktigaste insatserna i det regionala tillväxtarbetet under året, inklusive en bedömning av resultaten, samt - en beskrivning av hur medel från anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder (utgiftsområde 19 regional tillväxt) bidrar till att uppfylla målen i den regionala utvecklingsstrategin. Mellan åren 2014 till 2016 har formuleringen om bedömning av resultat varierat något men innebörden har varit densamma. För länsstyrelserna anges på liknande sätt i regleringsbrevet för budgetår 2015 att länsstyrelsen ska ge en sammanfattning av sin verksamhet inom regional tillväxt som är uppdelad på regeringens prioriteringar i den nationella strategin. Sammanfattningen ska innehålla de viktigaste prioriteringarna och insatserna i det regionala tillväxtarbetet under året och en bedömning av resultaten. Det ska också ges en beskrivning av hur användningen av medel från anslaget 1:1 Regionala tillväxtåtgärder under utgiftsområde 19 Regional tillväxt bidrar till att uppfylla målen i den regionala utvecklingsstrategin, det regionala strukturfondsprogrammet och de territoriella samarbetsprogrammen. Näringsdepartementet skickar sedan beslutsfattarnas redovisningar till Tillväxtverket för en sammanställning (5). Tillväxtverket sammanställer och redovisar informationen för regeringen i två årliga rapporter (6). Det finns inga förtydliganden om hur redovisningen till Tillväxtverket ska göras utöver skrivningarna i villkorsbeslut och regleringsbrev. Denna otydlighet och avsaknad av riktlinjer för kvalitativ och kvantitativ uppföljning medför att den återrapportering som beslutsfattarna gör endast ger en begränsad bild av vad länet arbetat med under året. Under intervjuerna har det framkommit att beslutfattarna upplever en brist på tydlighet. De upplever även att de inte får någon återkoppling på det som rapporteras in. Tillväxtverket sammanställer och kommenterar på regeringens uppdrag de årliga kvalitativa sammanställningarna som de regionalt utvecklingsansvariga aktörerna tar fram. Användningen av medel från anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder redovisas årligen till riksdagen (7). i budgetpropositionen under utgiftsområde 19 Regional tillväxt. I budgetpropositionen för KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

30 redovisas de regionala projektmedel som beslutades Redovisningen sker under rubriken Program och verktyg för hållbar regional tillväxt i avsnittet Resultatredovisning. Redovisningen bygger på den ovan nämnda årliga rapporten som Tillväxtverket sammanställer. I avsnittet Analys och slutsatser redovisar regeringen sina slutsatser och bedömningar från resultatredovisningen. Där konstateras att möjligheterna är begränsade att mäta och avgränsa effekterna av den verksamhet som finansieras inom utgiftsområdet mot målet för politikområdet sett i relation till påverkan från andra offentliga insatser och omvärldsfaktorer. Den regionala projektverksamheten utgör dessutom endast en del av den samlade verksamheten inom utgiftsområdet. 17 Regeringens budgetproposition 2013/14:1 utgiftsområde 19. S KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 27

31 3. Regional uppföljning och utvärdering - jämförande analys Följande kapitel innehåller en jämförande analys som bygger på en kartläggning av uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten i samtliga län. Inledningsvis beskrivs den regionala projektverksamhetens förutsättningar, vilka mekanismer för styrning som finns hur uppföljning och utvärdering sker, samt användningen av indikatorer. Därefter redogörs för den efterfrågan som finns på resultat samt för organiseringen av uppföljnings- och utvärderingsarbetet. Den regionala projektverksamhetens förutsättningar Den regionala tillväxtpolitiken och fördelningen av anslaget 1:1 regionala tillväxtåtgärder utgår ifrån att olika regioner står inför olika stora utmaningar och att behoven av statliga medel för strategiska utvecklingsinsatser skiljer sig åt. Det är därför inte förvånande, som visats i kapitel 2, att det finns en betydande variation i omfattningen på tillgängliga medel för den regionala projektverksamheten. De 38 beslutsfattarnas uppdrag skiljer sig också åt och de har olika organisatoriska och ekonomiska förutsättningar att förvalta projektmedlen. Tabell 3 nedan visar på en kategorisering av beslutsfattarna utifrån organisationsform och omfattningen av medel för projektverksamhet. Tabell 3. Fördelning på organisationsform för regionalt utvecklingsansvariga organ och anslagsmedel för regional projektverksamhet Organisationsform/ansla gsnivå för regional projektverksamhet Regionalt utvecklingsansvarig politiskt styrd organisation Mer än 10 miljoner kr/ år Jämtland, Västerbotten, Dalarna, Gävleborg, Värmland, Örebro, Gotland, Jönköping, Kalmar, Blekinge, Västra Götaland, Mindre än 10 miljoner kr/år Mindre än 2,5 miljoner kr/år Halland, Uppsala 28 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

32 Sörmland, Östergötland, Kronoberg, Skåne Regionalt utvecklingsansvarig länsstyrelse Länsstyrelse i län med samverkansorgan Länsstyrelse i län med ansvarig regionkommun (landsting) 5 procent av medlen Norrbotten, Västernorrland, Västmanland Västerbotten Värmland, Dalarna, Blekinge Jämtland, Gävleborg, Kronoberg, Västra Götaland Stockholm Sörmland, Uppsala Skåne, Halland, Jönköping, Östergötland, Gotland, Örebro, Kalmar Källa: Swecos bearbetning av uppgifter i regleringsbrevet för anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder. De beslutsfattare som har störst andel medel till projektverksamhet är de regionalt utvecklingsansvariga i de fyra nordligaste länen samt Region Dalarna och Region Gävleborg. De som har allra minst medel är de länsstyrelser som inte har regionalt utvecklingsansvar i län där det regionala utvecklingsansvaret innehas av ett landsting. Där har länsstyrelsen endast 5 procent av länets totala anslag. Det medför att i princip samtliga länsstyrelser har mindre än 5 miljoner kr/år. Andra förutsättningar som påverkar projektverksamheten är hur mycket resurser som läggs på uppföljning och utvärdering i termer av personal och särskilda medel. Därutöver påverkar även antal projekt som beslutsfattaren hanterar över året. I Tabell 4 nedan anges antal årsarbetskrafter och medel som används till uppföljning och utvärdering samt antal projekt (medianen för åren ) för respektive beslutsfattare. Beloppen anger antal projekt som inte medfinansieras av strukturfonderna i avsikt att ge en bild av omfattningen av projekt som genomförs och som inte följs upp inom strukturfondsarbetet. Data i Tabell 4 bygger på uppgifter från beslutsfattarna själva. Det har i många fall varit svårt för aktörerna att särskilja de resurser som avsätts till projektverksamheten. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet särskiljs oftast inte i systemet för tidsredovisning då det ofta ses som en del i handläggning eller beredning av projekt. I vissa län inkluderar därmed beloppen i tabellen även uppföljning av företagsstöd och stöd till kommersiell service. Uppgifterna får betraktas som en ungefärlig uppskattning och syftar till att ge en bild av storleksordningen på de årsarbetskrafter och medel som avsätts till uppföljning och utvärdering. Vissa beslutsfattare har inte kunnat lämna någon uppgift om de resurser som används för denna verksamhet. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 29

33 Tabell 4. Resurser - i miljoner kr och i antal årsarbetskrafter - till uppföljnings- och utvärderingsarbete hos aktörerna och antal projekt som finansieras av projektmedlen Län Aktör Medel avsatta för uppföljning och utvärdering. Miljoner kronor. Antal årsarbetskrafter Blekinge län Region 0, Länsstyrels e 0,12 0, Dalarnas län Region 0, Länsstyrels e 0, Gotlands län Region 0,9 0, Länsstyrels e 0, , Gävleborgs län Region 0,21 0,3 13 Länsstyrels e 0,2 0,1 7 Hallands län Region 0,05 0,1 3-5 Länsstyrels e 0,3 0,4 4-5 Jämtlands län Region 0, Länsstyrels e 0,1 0, Jönköpings län Region ,25 12 Kalmar län Länsstyrels e Regionförbu nd Länsstyrels e 0,4 0,3 8 0, , , Kronobergs län Region 0, Länsstyrels e 0,15 mkr 0,02 7 Antal projekt (som ej delfinansiera s av strukturfonde rna) 18 Cirka 2 åab totalt för uppföljning 19 0,75 åab arbetar med den regionala projektverksamheten varav 0,2 åab uppskattas arbeta med uppföljning. 20 Cirka fem personer är delaktiga i uppföljningsarbetet som motsvarar totalt ca 0,25 åab. 21 Cirka 120 tkr/år inklusive kostnaden för NYPS. 22 0,25 åab arbetar med uppföljning mkr av anslaget på 24 mkr avsatt för Inget av detta nyttjades under handläggare samt 1 administratör, totalt 1 åab tilluppföljning och utvärdering tkr + NYPS avgift. 26 0,3 åab totalt arbetar med projektverksamheten och ca 30 procent av tiden läggs på uppföljning. 30 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

34 Norrbottens län Länsstyrels e 1-1,2 mkr Skåne län Region 3-4 mkr 28 Inte möjligt att uppskatta Stockholms län Södermanlands län Uppsala län Länsstyrel se Länsstyrel se Regionförb und Länsstyrel se Regionförb und Länsstyrel se 0 0, ,25 mkr 0, ,3 mkr ,2 mkr 0, mkr ,14 mkr 31 0,34 procent 32 Värmlands län Region 1,5 mkr 1,5 19 Västerbottens län Västernorrlands län Västmanlands län Västra Götalands län Länsstyrel se , Region 1,5 mkr Länsstyrel se Länsstyrel se Länsstyrel se 1-2 mkr ,5 mkr 0, ,2 35 0, Region 3 1,5 22 Länsstyrel se 0 0,1 15 Örebro län Region 0,9 mkr 1,5 20 Östergötlands län Länsstyrel se 0,2 mkr Region 0,307 mkr Länsstyrel se 0,066 mkr 0, ,2 mkr/år (inkl. faktura från NYPS, personalkostnader och resekostnader). 28 Uppskattningsvis ca 3-4 mkr, men inga medel tas från 1:1 anslaget. 29 0,25 (inkluderar projektverksamheten och andra delar av anslaget). 30 Totalt 11 åab arbetar med projektverksamheten mindre än 10 procent av deras tid går till uppföljning. 31 Budget 2016: 140 tkr (de kan max lägga 200 tkr av anslaget, 55 tkr går till avgiften för NYPS). 32 0,34 procent av en åab år ,05 åab samordnas med uppföljningen av hela anslaget. 34 Ca 7 åab handläggning och rekvisitioner, varav 0,55 till uppföljning. 35 Förvaltningsanslag 36 0,2 mkr (varav kr till personal). 37 0,6 åab (2015) arbetar med initiering, handläggning, granskning av återrapportering och redovisning under 2015 (utöver det projekt som i huvudsak finansierats av ERUF och ett projekt för uppföljning och utvärdering). KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 31

35 TOTALT 25,7 mkr 28,16 Källa: Sweco Sammantaget används 25,7 miljoner kronor per år till uppföljning och utvärdering vilket motsvarar 2,9 procent av de statliga anslagsmedel som avsätts till regional projektverksamhet. Beslutsfattarna bedömer att drygt 28 årsarbetskrafter arbetar med uppföljning och utvärdering av dessa medel hos de 38 beslutsfattarna. Antalet årsarbetskrafter för länens arbete med uppföljning och utvärdering är låg, mellan inga och två årsarbetskrafter. Vi noterar att detta inte alltid följer av omfattningen på medel utan sannolikt också kan bero på andra faktorer som ambitionsnivå och organisering av arbetet. Antal projekt som finansieras uppvisar också en stor variation, från 4 till 30 projekt. Den uppföljningen som idag görs fokuserar i huvudsak på en ekonomisk uppföljning och en granskning av projekten. Antalet projekt påverkar hur mycket resurser som läggs på uppföljning och utvärdering. Antalet projekt kan dock inte direkt kopplas till andel medel, eftersom storleken på projekten varierar mycket. Beslutsfattare med mer medel initierar och genomför oftare större strategiska projekt, med en omfattning på 10 tals miljoner kronor, medan de beslutsfattare som har begränsat med medel oftare väljer att satsa på många små satsningar i storleksordningen 10 tusen kronor. Ett uppföljningssystem behöver vara flexibelt nog att hantera båda dessa ytterligheter. Nationell och regional styrning av den regionala projektverksamheten NATIONELLA STRATEGIN EN UTGÅNGSPUNKT FÖR DEN REGIONALA UPPFÖLJNINGEN I linje med de krav som ställs i förordningen om regionalt tillväxtarbete anger de allra flesta länen att den regionala utvecklingsstrategin ligger i linje med regeringens prioriteringar i den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft ( ). Det påpekas också att prioriteringarna i den nationella strategin är så breda att det är möjligt att anpassa regionens prioriteringar till dessa. Det handlar snarare om att tyngdpunkten i prioriteringarna varierar. Inom vissa av prioriteringarna görs större satsningar mot bakgrund av regionens behov. Enligt de flesta beslutsfattare anpassas projektverksamheten till prioriteringarna i den nationella strategin. Eftersom den regionala utvecklingsstrategin är anpassad till de nationella prioriteringarna inom politikområdet ger strategin också en koppling till dessa vid urvalet av projekt. Det lyfts också fram i återrapportering på villkorsbeslut och i årsredovisningar. Projektverksamheten redovisas i enlighet med prioriteringarna i nationella strategin samt tillhörande kategorisering i NYPS enligt kraven på återrapportering. 32 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

36 I en del län kopplas även projektens verksamhet och rapportering till den nationella strategin vilket skulle kunna skapa möjligheter att följa upp mot nationella målsättningar. Det sker också att projektverksamheten kopplas till den nationella strategin genom att projekt grupperas och budgeten utformas i enlighet med strategin, något som också underlättar redovisningen till Näringsdepartementet. Västra Götalandsregionen, som kan sägas ha ett av de mest utvecklade uppföljningssystemen inom det regionala tillväxtarbetet, menar att den nationella strategin utgör ett övergripande ramverk som stämmer överens med de prioriteringar som finns i regionen. Det medför att projektmedlens inriktning och prioritering stämmer överens med den nationella strategin. Den aggregering som görs mot den nationella strategin svarar inte mot efterfrågan från de regionala politikerna som efterfrågar en aggregering utifrån den regionala utvecklingsstrategin. Det medför att den återrapportering som regionen gör kopplat till den nationella strategin via NYPS baseras på en särskild aggregering vid sidan av regionens egen uppföljning av projektverksamheten. I Blekinge, Uppsala, Västmanland, Östergötland, Sörmland och Kalmar kopplas även de regionala utvecklingsstrategiernas prioriteringar till Europa 2020 målen. Även om det finns en koppling till den nationella strategin och i vissa fall Europa 2020 som beskrivits ovan och som också kommer till uttryck i återrapporteringen till regeringen så är det främst den regionala utvecklingsstrategin som utgör ett strategiskt ramverk och en utgångspunkt för uppföljning och återrapportering till regionala politiker. Det vittnar exempelvis Värmland, Västra Götaland och Västernorrland om INRIKTNING OCH PRIORITERINGAR FÖR DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN Den regionala utvecklingsstrategin är ett självklart inriktningsdokument för den regionala projektverksamheten i samtliga län. I vissa län, som exempelvis Västra Götaland, har den regionala utvecklingsstrategin karaktären av en vision snarare än en strategi med konkreta mål och åtgärder. I de länen har de regionalt utvecklingsansvariga aktörerna utvecklat underliggande strategier, handlingsplaner, genomförandeprogram, åtgärdsplaner och ärendeplaner vilket också enkätsvaren indikerar. Dessa konkretiserar de prioriteringar som finns i den regionala utvecklingsstrategin. Det kan, för att ge några exempel, vara; - strategier för näringslivsutveckling, - regionala innovationsstrategier, - handlingsplaner för jämställd tillväxt, - besöksnäringsstrategier, - folkhälsopolicys, - kulturplaner, - klimat- och energistrategier, - kompetensförsörjningsstrategier - digitala agendor, - länstransportplaner, - trafikförsörjningsprogram KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 33

37 I andra län är den regionala utvecklingsstrategin en strategi med prioriteringar och konkreta åtgärder inom respektive prioritering. I båda fallen är strategins innehåll brett och knyter an till en rad andra sektorspolitikområden utifrån de prioriteringar som anges. Det gör att de insatser och projekt som kopplas till den regionala utvecklingsstrategin och/eller eventuella underliggande strategier och program görs inom ett brett spektrum av sakområden och prioriteringar. Den regionala utvecklingsstrategin utgör i båda fallen ett långsiktigt strategiskt ramverk för många olika finansieringskällor. Det medför att projektverksamheten i sig i vissa fall endast bidrar till någon av strategins prioriteringar samt att fördelningen av projektmedel mellan prioriteringarna varierar. Det finns hos de allra flesta beslutsfattare en tydlig koppling mellan projektverksamheten och den regionala utvecklingsstrategin. På liknande sätt som Västernorrland, Kalmar och Västra Götaland (se nedan) kopplar flera län beviljningen av projektmedel till ett krav på att projektets verksamhet ska bidra till mål i den regionala utvecklingsstrategin eller motsvarande strategier och handlingsplaner. Regional fördjupning: Länsstyrelsen i Västernorrland Den regionala utvecklingsstrategin Framtid Västernorrland! Regional utvecklingsstrategi för länet samt handlingsplaner kopplade till denna. Den regionala utvecklingsstrategin beskriver vad som ska göras medan handlingsplanerna beskriver hur det ska göras. Till strategins vision och övergripande målstrategi kopplas fyra fokusområden: (1) Människan som drivkraft, (2) Kompetens som drivkraft, (3) Innovationsförmåga som drivkraft och (4) Tillgänglighet och infrastruktur som drivkraft. Inom varje fokusområde ska ett övergripande inriktningsmål samt ett antal delmål uppnås. Till varje fokusområde finns ett antal årliga handlingsplaner 39 kopplade. Handlingsplanerna listar aktiviteter kopplade till strategins mål och är även ett verktyg för länsstyrelsens prioritering av projektansökningar. En grundläggande förutsättning för att projekt ska kunna beviljas projektmedel från Länsstyrelsen är att projektet bidrar till den regionala utvecklingsstrategins mål 40. Varje projekt kopplas till minst ett av denna strategis fokusområden samt till mål i relevant handlingsplan. Strategin och handlingsplanerna utgör också uppföljningsstrukturen. Regional fördjupning: Region Kalmar Den regionala utvecklingsstrategin är det övergripande strategidokumentet för Kalmar län. Strategin innehåller sex prioriterade utvecklingsområden: (1) rund och gränslös region, (2) växande näringslivs som bidrar till hållbar utveckling, (3) lärande och kompetensförsörjning, (4) Befolkning och välfärd, (5) miljö i balans och (6) kultur och upplevelser. För varje 39 Handlingsplaner finns framtagna för företagande och entreprenörskap, transportinfrastruktur, energi och klimat, integration samt landsbygdsprogrammet och havs- och fiskeriprogrammet. Exempel på handlingsplaner under utveckling är; innovation, kompetensförsörjning och jämställdhet. 40 Framkommer i Länsstyrelsens blankett för ansökan och i ärendebesluten. 34 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

38 område har fyra till sju mål identifierats, totalt handlar det om 28 unika mål. För respektive mål har två till fyra indikatorer identifierats och kvantifierats. För varje mål ges också rekommendationer för genomförandearbetet och en fördjupad bakgrundsbeskrivning. Därmed ges en relativt tydlig samlad bild av hela det regionala utvecklingsarbetet som de enskilda projekten med 1:1-finansiering ska utgöra en del av. I strategin identifieras de utvecklingsbehov som projekten och övriga insatser ska bidra till att uppfylla. Det finns flera krav som måste uppfyllas för att ett projekt ska få finansiering från 1:1-anslaget. Ett generellt krav är att projektet ska ha ett tydligt regionalt perspektiv och tydligt bidra till genomförandet av den regionala utvecklingsstrategin. Det finns inga beslut om hur de regionala projektmedlen ska fördelas mellan den regionala utvecklingsstrategins olika utvecklingsområden eller mål. Utgångspunkten är att medlen ska användas där de behövs som mest, dvs. där de ger störst bidrag till regionens utveckling. Den projektverksamhet som finansieras av 1:1-anslaget utgör endast en liten av den totala projektverksamheten i regionen. För att enskilda kommuner ska få finansiering från anslaget krävs exempelvis att projekten antingen involverar andra kommuner eller att det av andra skäl finns ett tydligt regionalt perspektiv i projektet. Ofta används medlen för att medfinansiera strukturfondsprojekt. Regional fördjupning: Västra Götalandsregionen Regionutvecklingsnämnden i Västra Götalandsregionen finansierar projekt som bidrar till en hållbar tillväxt i Västra Götaland som ligger i linje med den regionala tillväxt- och utvecklingsstrategin Västra Götaland 2020 och Vision Västra Götaland. Visionen om det goda livet är Västra Götalandsregionens visionsdokument på en mkt övergripande nivå men i praktiken är det - VG2020 strategin (7 år) - som styr och som resultat mäts mot. Strategin har fyra huvudområden: (1) En ledande kunskapsregion, (2) En region för alla, (3) En region där vi tar globalt ansvar och (4) En region som syns och engagerar. Insatserna inom Västra Götaland 2020 beskrivs i form av 32 prioriterade frågor fördelade på nio områden. Inom varje område och fråga finns mål som visar inriktningen på arbetet. Det finns en tydlig koppling mellan teman, prioriterade områden och finansieringen av projekt i och med att det i projektbesluten anges vilken strategi, vilket tema samt vilken prioriterad fråga som projektet relaterar till. Vid sidan av de övergripande strategierna finns även ett antal handlingsprogram som utgör en konkretisering av VG2020. De finns inom områden såsom livsmedelssektorn, hållbara transporter, energi och Life science. De har utarbetats genom en process som vanligtvis omfattar analys, förankring med målgruppen, workshops, intervjustudier etc. I handlingsprogrammen finns målsättningar som är av kvalitativ karaktär. Om de i vissa fall är kvantitativa så har det i huvudsak varit fokus på hur mycket resurser som satsas inom ett visst åtgärdsområde. Vanligtvis finns inte kvantifierade mål i handlingsprogrammen utan de har istället funnits i projekten. De flesta län har horisontella kriterier eller perspektiv till vilka insatserna ska förhålla sig. De följs upp också upp i förhållande till den regionala utvecklingsstrategin. Flera län har också makroindikatorer kopplade till strategin i syfte att följa utvecklingen i regionen på en övergripande samhällsnivå. Samtliga län hänvisar på ett eller annat sätt till förordning (2003:596) om regionalt bidrag för projektverksamhet som ett centralt styrdokument för projektverksamheten. Flera län lyfter dock fram att de anser att den är alltför otydlig och lämnar ett brett utrymme för KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 35

39 tolkning. Därmed är det flera som inte anser att den är direkt styrande för uppföljningen av projektverksamheten. För Västra Götalandsregionen, Region Skåne, Region Värmland och Region Sörmland utgör även budget- och verksamhetsplaner centrala styrmedel. För respektive år prioriterar den politiska nämnden eller motsvarande organ mål och fokusområden som anger inriktning för verksamheten. På senare tid har det i Västra Götaland blivit ett ökat fokus på fleråriga processer där prioriteringar lever vidare över flera år. I Skåne utgår den uppföljning som görs från en årlig budget- och verksamhetsplan och fördelning av medel beslutas av den regionala utvecklingsnämnden. De ansvariga regionala politikerna i Region Värmland har pekat ut att infrastruktur och kompetensförsörjning som två områden de anser ska vara särskilt prioriterade de kommande åren. Det har bland annat bidragit till att Region Värmland varit aktiva i initieringsfasen av projekten för att säkerställa en framväxt av projekt som svarar upp mot dessa behov och prioriteringar. Vid sidan av den nationella strategin, den regionala utvecklingsstrategin, förordningen om regionalt tillväxtarbete och förordningen om regionalt bidrag för projektverksamhet hänvisar knappt en tredjedel av länsstyrelserna till att egna riktlinjer eller prioriteringsdokument också används som utgångspunkt för prioritering av projekt. Det kan, som i Blekinge, vara interna prioriteringar som nedtecknats i Länsstyrelsens budget, eller som i Örebro, ett inriktnings-pm underskrivet av länsrådet. Syftet med dessa dokument är att bryta ner den regionala utvecklingsstrategin ytterligare. Det framgår exempelvis av detta dokument att projekt som särskilt bedöms främja hållbarhet ska prioriteras och att fokus ska läggas på jämställdhetsintegrering med koppling till regional tillväxt. Vid länsstyrelsen i Värmland prioriteras de regionala projektmedlen i huvudsak utifrån landshövdingens vision och ett inriktningsbeslut för projektverksamheten. Länsstyrelsen i Jönköping har interna dokument som Riktlinjer för Länsstyrelsens projektverksamhet samt bidrag till företagsutveckling, investeringsstöd, inom regional tillväxt. I dessa riktlinjer framgår vilka prioriterade områden som är aktuella samt att projekten ska beakta hållbarhetsperspektiven. Uppföljningsarbetet hos Länsstyrelsen i Västerbotten utgår från nationell förordning, regional utvecklingsstrategi samt ett särskilt beslut från landshövdingen där regional projektverksamhet kopplas till den regionala utvecklingsstrategin och den nationella strategin. I Västra Götalandsregionen sker en relativt långtgående samverkan och samordning mellan regionen och länsstyrelsen där länsstyrelsen utgår ifrån regionens styrdokument och där de även använder samma indikatorer och ansökningsblankett för projekten. De senaste åren har en överenskommelse mellan beslutsfattarna också gjorts kring vad de regionala projektmedlen ska gå till. Under de senaste åren har länsstyrelses medel i huvudsak gått till projekt med en tydlig inriktning på landsbygdsutveckling som exempelvis, biogasutveckling, en livsmedelsaccelerator och ett projekt som handlat om lokal producerat i väst. 36 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

40 3.2.3 REGIONALA RIKTLINJER FÖR UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING På uppdrag av regeringen och utifrån riktlinjer från Tillväxtverket tog samtliga regionalt utvecklingsansvariga län fram Lärandeplaner under Syftet var att åstadkomma ett systematiskt arbete med lärande inom det regionala tillväxtarbetet. Ett mindre antal län uppger att de använder lärandeplanen eller har motsvarande planer som syftar till att skapa ett systematiskt lärande över tid. Det är få län som anger att dessa planer har en betydande roll i arbetet med uppföljning och utvärdering och de har i de allra flesta fall inte uppdaterats sedan Vid sidan av lärandeplanerna finns i något fall en plan för projektuppföljning integrerad i den regionala utvecklingsstrategin. I Kalmar finns interna riktlinjer för uppföljningsarbetet 41, i Uppsala Direktiv för fördelning av regionala projektmedel (1:1) och i Region Jönköping, Principer för projektbeslut. Där framgår att projekt ska följa prioriteringarna i den regionala utvecklingsstrategin, vara strategiska med en tillväxtinriktning, stimulera nytänkande, beakta horisontella kriterier m.m. Projekten ska också ha en tydlig strategi för uppföljning och lärande. De senaste åren har flera Regionförbund sett över arbetet med uppföljningen av projektmedlen. I Kalmar har sedan slutet av 2014 har en ny ansökningsblankett använts för att få till en tydligare styrning kring och uppföljning av jämställdhetsaspekterna i projekten. Detta arbete har resulterat i tydligare rutiner och arbetssätt för bättre uppföljning och återrapportering av resultat. Region Västerbotten har interna riktlinjer för uppföljning av den regionala projektverksamheten (men också annan verksamhet med 1:1 finansiering) som består av följande tre dokument: Uppföljning av projektfinansiering genom statligt anslag 1.1, Checklista för uppföljning av projektfinansiering genom statligt anslag 1.1, samt Uppföljningsplan I Jönköping finns särskilda riktlinjer i dokument Uppföljning och utvärdering av anslaget. 1:1, Regionala tillväxtåtgärder. Av dessa riktlinjer framgår att syftet med uppföljning är, att på ett systematiskt och strukturerat sätt samla och redovisa vad som sker med de medel som Länsstyrelsen disponerar för insatser för projekt i direkt anslutning till att projekten drivs. Även i Värmland har en genomlysning av projektuppföljningen gjorts med tonvikt på den ekonomiska granskningen, vilket bland annat lett till ett initiativ kring utvecklingen av en enkät till projektledarna. I fyra län anges att det pågår ett arbete med att ta fram interna planer, manualer eller mallar för uppföljningen av den regionala projektverksamheten. I vissa fall handlar det om riktlinjer och manualer för hur uppföljningen av projekten mer konkret ska utföras, medan det i andra fall som, Västra Götaland och Norrbotten, handlar om en plan för det samlade arbetet med uppföljning och utvärdering med sikte på att skapa ett systematiskt lärande över tid. Utöver dessa styrdokument finns i viss utsträckning även interna rutiner för 41 Regionförbundet i Kalmar län (2015) Uppföljningsplan för regionala projektmedel KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 37

41 projekthandläggning eller riktlinjer som riktar sig till projekten och som anger villkor för rapportering och projektredovisning. Regional fördjupning: Länsstyrelsen i Norrbotten Länsstyrelsen i Norrbotten har en intern policy för bidrag till projektverksamheten 42 utifrån vilken en sammanvägd bedömning av sex olika urvalskriterier görs i beredning och beslut av ansökningar. Dessa urvalskriterier är: (1) Förordningar och formella utgångspunkter, (2) Nationell strategi för regional tillväxt och attraktionskraft , (3) Regional utvecklingsstrategi, samt övriga regionala planer, program och strategier, (4) projektens sammanhang, (5) projektansökans innehåll samt (6) myndighetens beslutsutrymme. Det innebär att ett projekt inte beviljas stöd utifrån att det exempelvis endast uppfyller kriterier enligt förordningen och den regionala utvecklingsstrategin. Policyn refererar till Länsstyrelsens lärandeplan. Syftet med lärandeplanen är att se hur den regionala tillväxtpolitikens mål om en hållbar regional tillväxt uppfylls. Ett kvalitativt angreppssätt ska användas, vilket innebär en s.k. lärandecykel där olika delar såsom aktivitet och reflektion hänger ihop, stärker varandra och påverkar planering och genomförande av nya projekt. Till policyn finns en bilaga om beslut om handläggningsordning och tillsynsplan för bidragen. Regional fördjupning: Region Örebro Region Örebro län har tre interna policydokument och riktlinjer antagna av Regionstyrelsen som styr projektverksamheten: (1) Det årliga inriktningsbeslutet styr urval och prioritering av projekt, (2) Uppföljningsplanen styr hur projekten följs upp och (3) Allmänna villkor kommunicerar krav till projektägare. Eftersom beslutsutrymmet för den regionala projektverksamheten är begränsat görs en prioritering mellan ansökningar enligt Inriktningsbeslutet, antaget av nämnden för Regional tillväxt. De som avser medfinansiering till EU-projekt oavsett utvecklingsområden i den regionala utvecklingsstrategin ges förtur. Motiveringen är att EU-projekt kräver offentlig medfinansiering och för att Örebroregionen ska få del av EU-medlen behöver 1:1 anslaget användas för uppväxling. 43 I övrigt motiveras projektbeslut utifrån den regionala utvecklingsstrategin. Syftet med uppföljningen bedöms vara att säkerställa att pengarna nyttjas till det de är avsedda enligt villkoren UPPFÖLJNINGEN OCH UTVÄRDERINGENS BETYDELSE FÖR STYRNINGEN AV PROJEKTVERKSAMHETEN I princip samtliga beslutsfattare, med ett par undantag, menar att uppföljningen påverkar styrning och finansiering inom projektverksamheten. Denna påverkan erhålls framför allt genom att uppföljningen bidrar till: erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling för handläggare 42 Intern policy för bidrag till projektverksamheten inom den regionala tillväxtpolitiken regionala tillväxtåtgärder, anslag 1:1, Länsstyrelsen Norrbotten, Region Örebro län, Inriktningsbeslut för finansiering från det statliga anslaget 1:1 Regionala tillväxtåtgärder KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

42 påverkan på beviljning av framtida projekt och projektägare kunskap och erfarenheter tas tillvara vid uppstart och utveckling av nya projekt och projektupplägg utveckling av strategier, program och nya satsningar utveckla styrningen samt krav och villkor som ställs på projekten. omprioriteringar från projekt som uppvisat begränsade resultat Ett par län redogör för att regionens arbete med jämställdhetsintegrering och arbetet med handlingsplanen för jämställd regional tillväxt har bidragit till att uppföljningen blivit mer systematisk vad gäller jämställdhet och integration. Här finns ett pågående arbete med att ta fram indikatorer och ökade krav på jämställdhetsintegrering har ställts på projekten. Regional fördjupning: Region Örebro För region Örebro län har uppföljningsarbetet delvis påverkat styrning och finansiering av projekt. Som en följd av den utvärdering som en extern konsult gjorde 2010 tog regionen fram egna riktlinjer för uppföljning av projektverksamheten. Styrningslogiken från projektnivå till den regionala utvecklingsplanen tydliggjordes därmed. På så sätt fick de ett bättre underlag för att bevilja och kvalitetssäkra projekt. Arbetet med en ny utvärdering sker under 2016 med extern upphandlad resurs. Regionen framhäver vikten av att projekt behöver ge effekter resultat ska kunna leva vidare även om projektet avslutats. Uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten Med uppföljning menar vi i detta sammanhang en redovisning av vad som har hänt genom att identifiera och beskriva prestationer, aktiviteter eller kostnader. En utvärdering kan baseras på ett resultat av en uppföljning och innebär en systematisk undersökning av en aktivitets värde och betydelse. En utvärdering innebär med andra ord att en värdering eller bedömning görs av en aktivitet och skiljer sig därmed från en utvärdering UPPFÖLJNINGEN AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN Uppföljningens syfte För de 38 beslutsfattarna har uppföljningen framför allt tre övergripande syften: ett kontrollerande syfte, ett främjande syfte och/eller ett lärande syfte. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 39

43 En majoritet av beslutsfattarna anger att uppföljningen har ett kontrollerande syfte, det vill säga att kontrollera att projektet genomförs enligt plan (och håller sig inom de regionala utvecklingsstrategiernas prioriterade områden) och, att projektet följer budget samt om eventuella avvikelser är motiverade. Kontrollen rör således både projektets ekonomi och verksamhet och syftar till att säkerställa huruvida medlen går till rätt saker och förvaltas på ett bra sätt av projekten. Till den uppföljning kopplas även rapporteringen till regeringen om hur pengarna har använts och uppföljningskraven enligt förordningen uppfylls. För vissa beslutsfattare har uppföljningen ett främjande syfte, att handläggarna bättre ska kunna stötta projekten att nå sina mål. Vanligt förekommande är också ett lärande syfte, att tjänstemän och handläggare ska kunna utveckla sin kunskap och sitt arbete inför kommande prioriteringar och urval av projekt. Ofta är det andra syftet delat, exempelvis både kontrollerade och lärande. Företrädare för Region Skåne beskriver att uppföljningsarbetet fyller flera syften: att kontrollera, granska och stödja. För regionen är det också ett strategiskt framåtsyftande arbete som inte enbart är ett skrivbordsarbete utan kräver dialog och nätverkande med aktörer inblandade i projekten. Länsstyrelsen i Västmanlands län beskriver att uppföljningen syftar till att bevaka projektverksamheten men även att uppnå lärande, sprida resultat och följa aktiviteter för att fastställa om insatser ger resultat och effekter. Uppföljningens karaktär och genomförande Uppföljningsarbetet inom ramen för den regionala projektverksamheten ser olika ut i länen. Det är tydligt att arbetet bland annat påverkas av anslagets storlek och regionala förutsättningar. En genomgående skillnad mellan beslutsfattarna vad gäller den regionala projektverksamheten och relationen till projekten är om projektmedlen används för projekt som drivs och genomförs av externa aktörer (externa projekt) eller drivs och genomförs som ett projekt inom den egna organisationen med beslutsfattaren som projektägare (interna projekt). I de fall där medlen i huvudsak används till interna projekt präglas uppföljningen av att projektet leds eller styrs inom organisationen och därmed finns en närhet till genomförandet som påverkar projektet och uppföljningen. Beslutsfattaren upplever ofta att de har kontroll över verksamheten i interna projekt. I dessa fall använder man sig inte av en traditionell ansökningsprocess med offentlig utlysning av tillgängliga projektmedel för att därefter invänta ansökningar med förslag på projekt. Istället deltar man genom uppsökande verksamhet aktivt i projektinitieringen tillsammans med relevanta partners och medfinansiärer. Detta sätt används främst av de beslutsfattare som har mindre medel och i första hand länsstyrelser. Merparten av beslutsfattarna anger att de löpande följer upp projektverksamheten genom lägesrapporter och slutredovisningar i samband med projektens begäran om utbetalning av medel, vid sidan av den ekonomiska redovisningen. Alla beslutsfattare begär inte in 40 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

44 lägesrapporter men nästan samtliga begär in någon form av slutrapport. Lägesrapporter begärs vanligtvis in två till fyra gånger per år. Samtliga beslutsfattare har mallar för dessa rapporter. Ofta är det samma mall för lägesrapporterna och slutrapporten. I vissa län är slutrapporten något mer omfattande. I vissa undantagsfall sker uppföljningen inte löpande utan först i samband med slutrapport. Länsstyrelsen i Blekinge län kräver inte in lägesrapporter vid delutbetalningar men tar istället oftast kontakt med projektägaren för komplettering och muntlig lägesrapport. Flera beslutsfattare påtalar att inlämnandet av lägesrapporter ger en viktig möjlighet att påtala eventuella avvikelser eller brister i genomförandet av projektet. Lägesrapporterna innehåller bland annat: en kortfattad beskrivning av hur projektet genomförts under den aktuella perioden med tydlig koppling till: aktivitets- och tidsplan för projektet, fastställd budget, utbetalningsplan och uppnådda resultat. Mer omfattande slutrapporter kan bland annat innehålla: en beskrivning av projektets syfte och mål, en beskrivning av hur projektet organiserats och styrts, en beskrivning av hur projektet har genomförts, vilka resultat och effekter som projektet har medfört och vilka resultat och effekter som förväntas uppkomma efter projektets avslut, samt en redogörelse för vilka delar av projektet som har varit framgångsrika och vilka som har varit svårast, inklusive framgångsfaktorer. Den löpande uppföljningen innefattar ofta moment av dialoger och kontakter med projektägarna. I många fall sker en dialog med projekten redan i ansökningsskedet. Många beslutsfattare erbjuder projektägarna råd och stöd i utformandet av projektet. Region Blekinge och Region Östergötland ser gärna att projektägarna först inkommer med en projektidé som sedan utvecklas dialog med, och med stöd av, beslutsfattarna. Flera representanter för beslutsfattarna beskriver också att ansökningarna också tar ett par rundor mellan projektägare och beslutsfattare innan de fylls i på, ett för beslutsfattarna tillfredställande sätt. Redan i ansökningsskedet görs i många fall en bedömning av huruvida projektens budget och ansökta medel stor i proportion till projektets förväntade resultat. Länsstyrelsen i Västernorrlands län kallar projektägare till ett förmöte innan beslut om projektmedel fattas. Under detta möte diskuteras bland annat hur resultat och ekonomi ska redovisas samt vanliga misstag. Flertalet av de andra beslutsfattarna bjuder också in projektägarna till ett startmöte. Dialoger sker i många fall löpande, oftast via mail eller telefon. Dialog sker också i samband med läges- och slutrapportering. Ett exempel är Länsstyrelsen i Västmanlands län som alltid för en dialog med projektledningen om tidplan, ekonomi, aktiviteter, utfall av kvantifierade mål och samverkan med andra aktörer. I många fall sker dialog kring kompletteringar. Länsstyrelsen i Uppsala län har ingen dialog med projektägarna utöver eventuella följdfrågor på återrapporteringen. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 41

45 Många beslutsfattare uppger också att de genomför uppföljningsbesök eller träffar projektledningen för dialog om projektens verksamhet och resultat. Region Västerbotten väljer slumpmässigt ut projekt som blir föremål för uppföljningsbesök som innefattar en fördjupad bedömning av ekonomiska och administrativa rutiner. Region Blekinge och Region Uppsala med fler har ambitionen att besöka alla projekt varje år eller en gång under projekttiden. Region Uppsala bjuder också in projektledningen till ett avrapporteringsmöte efter det projektet är avslutat. Några av beslutsfattarna gör, i samband med att projekten avslutats, en rimlighetsbedömning av huruvida projektens resultat står i proportion till de medel som beviljats. Beslutsfattarna ser då över projektens målsättningar, det resultat som faktiskt är uppnått och gör en bedömning av om det måluppfyllelse och resultat är rimligt i förhållande till den budget projektet hart och de medel som tilldelats. Beslutsfattarna ställer sig då frågan om huruvida resultatet är rimligt i förhållande till budget; borde projektet ha kunnat uppnår mer eller är resultatet rimligt i förhållande till de resurser som förbrukats, det vill säga har medlen används effektivt? För en majoritet av beslutsfattarna sker en liknande kontroll i ansökningsskedet. Beslutsfattarna kontrollera då om projektets förväntade resultat och målsättningar är rimliga i förhållande till tillgängliga resurser. Om beslutsfattarna upplever att förväntade resultat och målsättningar är för ambitiösa i förhållande till projekts resurser kan detta korrigeras innan projektet beviljas medel. Region Dalarna gör en nyttokostnadsbedömning i samband med att projektet avslutas. Länsstyrelsen i Kronobergs län gör en så kallad value for money i samband med projektets slutrapport. Regional fördjupning: Regionförbundet i Kalmar län Regionförbundets uppföljningsarbete är uppdelat i fyra olika nivåer för att bättre svara upp mot de olika typer av projekt som beviljas medel årligen: Nivå 1 omfattar samtliga projekt. Telefonuppföljning görs efter sex veckor från beslutsexpediering av ansvarig handläggare. Syftet med telefonuppföljningen är att göra en avstämning med projektägaren, räta ut frågetecken, se till att projektet har kommit igång och skapa en bra dialog mellan Regionförbundet i Kalmar län och projektägare. En särskild mall finns framtagen för samtalet. Nivå 2 omfattar samtliga projekt. Ansvarig handläggare håller löpande kontakt vid begäran om utbetalning. Kontakten sker via e-post, telefon eller möte om så behövs. Handläggaren ansvarar i samråd med ekonomihandläggare. Nivå 3 omfattar projekt över 500 tkr. Årligt besök på plats inför beslut om år 2 och 3, vilket också gäller projekt där flerårigt beslut fattas. Handläggare ansvarar tillsammans med ekonomihandläggare för detta. Besöket planeras gärna tillsammans med berörd områdesansvarig/sakkunnig(om ej handläggare) samt där så är möjligt tillsammans med t.ex. Tillväxtverket eller andra berörda förvaltningsmyndigheter. En mall finns också framtagen med frågor att ställa under besöket. Samtliga projekt på denna nivå återkopplar också löpande under projektperioden till regionförbundets arbetsutskott. 42 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

46 Nivå 4 större strategiska projekt. Krav på extern utvärdering ska framgå i beslutet. Projektägaren ansvarar och återrapporterar inför slututbetalning i projektet. Slututvärderingar presenteras för regionförbundets arbetsutskott. Samtliga projekt följs också upp i samband med ansökan, delrapportering och slutrapportering. Projektägaren ska lämna in lägesrapport samt rekvisition senast sex månader efter erhållet beslut. Regional fördjupning: Västra Götalandsregionen Västra Götalandsregionen skiljer på ekonomisk granskning och uppföljning, djupare uppföljning, lättare utvärdering och utvärdering. En bedömning görs från fall till fall om projektet eller insatsen ska bli föremål för en djupare granskning, lätt utvärdering eller utvärderas av en extern part. Den ekonomiska uppföljningen består i granskning av rekvisitioner samt lägesrapporter och slutrapporter som projekten rapporterar in. I ansökan och projektbeslut anges de villkor som ska uppfyllas i projektets genomförande. Minst 2 ggr per år sker en ekonomisk avstämning och en lägesrapport, oftast i anslutning till rekvisition. Ett urval av projekt sker utifrån rekvisition regelbundet och då görs fördjupade besök där man går in i det som ligger bakom projektredovisningen med tonvikt på ekonomiska faktorer. En fördjupad kontroll och granskning av indikatorerna kan också ske under projektets gång. I den löpande projektuppföljningen fångas eventuella avvikelser upp. När projektet inkommer med slutrapport görs en bedömning av projekten av handläggaren, de kategoriseras till vilken prioriterad fråga som den kan kopplas till och rapporteras enligt etablerade rutiner till den regionala utvecklingsnämnden. Flera beslutsfattare anger att de även deltar i referens- eller styrgrupper för projekten. Ibland genomförs också större utvärderingar, vanligtvis i större strategiska projekt. Att delta i styrgrupper upplevs såväl ge en inblick i strategiskt viktiga projekt i länet som en direkt möjlighet att följa projektens framskridande, resultat och effekter. Flera beslutsfattare följer upp de regionala projektmedlens fördelning kopplat till de regionala utvecklingsstrategiernas prioriterade områden/inriktningar. Beviljade projekt kopplas då till respektive område/inriktning vilket ger en överblick över vilka områden/inriktningar projekten bidrar till att uppfylla. Områden/inriktningar inom vilka det bedrivits få projekt kan då fångas upp och inför kommande ansökningar kan projekt inom just detta område/inriktning prioriteras. Ett exempel är på en sådan sammanställning är rapporten Hit gick pengarna som Länsstyrelsen i Norrbottens län tar fram, se fördjupning nedan. Beslutsfattarnas uppföljningsarbete kan sammansattas i fyra övergripande kategorier; ekonomisk uppföljning (redovisning och granskning), finansiell uppföljning (utifrån den regionala utvecklingsstrategin och den nationella strategin) samt KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 43

47 verksamhetsuppföljning (aktiviteter). I vissa fall förekommer också en resultatuppföljning (måluppfyllelse). I många fall innehåller uppföljningen både kvalitativa och kvantitativa moment, se vidare avsnitt om indikatorer. Läges- och slutrapporter, utgör en grund för såväl ekonomisk uppföljning som resultat- och verksamhetsuppföljning. Samtliga beslutsfattare gör någon form av ekonomisk uppföljning i enighet med förordning och villkor. Resultatuppföljning handlar ofta om att följa huruvida projektet har levererat enligt syfte, målsättning och aktiviteter. Effekter upplevs av många beslutsfattare vara mycket svåra att följa upp. Regional fördjupning: Region Östergötland I Region Östergötland finns en projektmodell framtagen för regionala projekt. Den sträcker sig över hela projektets livscykel från projektidé till avslut och utvärdering. Modellen är kopplad till ett databaserat stödverktyg som heter Antura. Programmet fungerar som ett stödsystem för handläggning och uppföljning av projekten. Det finns två handläggarnivåer, projektledare (de som äger projektet) eller ansvarig handläggare (om projektet utförs av en extern aktör). Det finns olika mallar kopplade till systemet. Exempelvis mallar för projektplan, projektdirektiv, riskanalys, slutrapport, kvalitetsplan, kommunikationsplan, kvalitetsgenomgång av beslutspunkter mm. I systemet kan medarbetarna se projektens koppling till den regionala utvecklingsstrategin, se vilka prioriteringar och strategier projekten fördelar sig på, ta ut lägesrapporter med mera. Företrädarna för regionen menar att systemet underlättar såväl styrning som måluppföljning. Projekten följs löpande upp i systemet i form av trafikljus utifrån tid, kostnad, resultat, resurs och humör. Om någon av dessa delar blir gula eller röda måste handläggaren beskriva orsak och åtgärd. Systemet påverkar kravställningen på projektet och medför ett ökat fokus på resultat och effekter. Under det senaste året har samtliga handläggare fått utbildning i systemet. Det upplevs av företrädare för regionen finnas ett behov av att utveckla systemet avseende uppföljning och lärandeprocessen. Projektmodellen behöver anpassas till det regionala utvecklingsuppdraget. Arbetet med uppföljning måste säkerställa att regionen uppnår de mål och uppdrag organisationen har. Behoven framöver handlar om kompetensutveckling för politik och tjänstemän samt rutiner och hantering av projektresultat för lärande. Denna anpassning ska ske inom ramen för det ett utvecklingsarbete som pågår med att se över den interna lärandeprocessen. Sammanställning av uppföljningens resultat 44 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

48 Uppföljningsresultaten stannar i de flesta fall på projektnivå då systematiska kvalitativa och kvantitativa sammanställningar av projektens resultat sällan görs utöver den kvalitativa rapportering som görs till Näringsdepartementet. Rapporteringen till Näringsdepartementet ger en begränsad bild av vad som skett i länet. Regional fördjupning: Länsstyrelsen i Norrbottens län Syftet med rapporten Hit gick pengarna är att göra en kvantitativ resultatuppföljning av på vilket sätt Länsstyrelsen använt anslaget för regionala tillväxtåtgärder till bl.a. regionala projekt samt till medfinansiering av projekt inom EU:s strukturfonder. Här analyseras också nyttan med projektverksamheterna utifrån fokusområdena i den regionala utvecklingsstrategin. Resultat följs upp i form av avslutade utvecklingsprojekt fördelat på nya arbetstillfällen samt nya företag och kön (man/kvinna). Resultat från ett urval av projekt illustreras också med bild och citat. Vissa projekt belyses med information om mål och genomförande, andra med upplevd nytta och bedömning av egna resultat. Rapporten delas ut till partnerskap och andra aktörer utanför Länsstyrelsen. Den används också som underlag vid frågor från Näringsdepartementet. Några beslutsfattare gör istället sammanställningen kopplad till handlingsplanerna eller liknande strategidokument. Det förekommer också tematiska sammanställningar. Exempelvis sammanställer Länsstyrelsen i Västernorrland vad som hänt inom projektverksamheten under året inom exempelvis forskning och innovation eller inom skogsindustrin. Samarbete mellan regionala beslutsfattare Inom den regionala projektverksamheten sker i vissa fall samarbete mellan olika regionala beslutsfattare. Samarbetena innebär ofta att en region och länsstyrelse stämmer av regelbundet, formellt eller informellt, vilka ansökningar som är aktuella. I vissa fall sker samordningsmöten som utöver en avstämning kring nya projekt syftar till erfarenhetsutbyte och kunskapsöverföring. Samordning sker inte i någon större omfattning vad gäller uppföljning. Den vanligast förekommande formen av samverkan mellan beslutsfattarna är att beslutsfattare tar del av den inrapportering som andra medfinansiärer begär in från projekten. Andra medfinansiärer i större projekt, exempelvis Strukturfonderna och Tillväxtverket, ställer ofta högre krav på uppföljning såväl som utvärdering. Dessa krav blir då normgivande och de regionala beslutfattarna begär inte in någon kompletterande information från projekten utan tar del av den som redan begärs in av den andra medfinansiärens uppföljning. Detsamma gäller utvärderingar, se följande avsnitt Detta innebär en minskad administrativ börda för projekten som enbart behöver rapportera till en finansiär när övriga medfinansiärer tar del av rapporteringen. Ytterligare ett exempel på samarbete mellan beslutsfattare är att projektbesök ibland samordnas med andra medfinansiärer, ofta med Tillväxtverket. I Norrbotten sker också en samordning där båda KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 45

49 beslutsfattare begär in återrapporteringen från projekten samtidigt. Detta upplevs också minska den administrativa bördan för projekten. Hur uppföljningen upplevs fungera Flera av företrädarna för beslutsfattarna menar att en löpande uppföljning, via läges- och slutrapporter, löpande avstämning och dialog samt projektbesök/avstämningsmöten fungerar bra och ger en bra bild av projektens framskridande. Det bidrar även till att tidigt upptäcka och hantera eventuella avvikelser. Även beslutsfattare som endast arbetar med uppföljning i samband med projektens avslutande anser sig ha en bra överblick över projekten. Det förklaras av närheten till projektägarna i mindre län, både den geografiska närheten och närheten till projektledarna. I mindre län förekommer ofta att samma individer ansöker om projektmedel och driver olika projekt år efter år. Dialogen med projekten upplevs fungera bra. När företrädare för beslutsfattarna får frågan om vad som fungerar mindre bra i uppföljningsarbetet beskriver många att de vill bli bättre på, och arbete mer systematiskt med, att följa upp och mäta resultat och effekter. Många beslutsfattare beskriver också att de vill bli bättre på att ta till vara erfarenheter, så som framgångsfaktorer och utmaningar, genom att förbättra det organisatoriska lärandet. Uppföljningens betydelse för projekten Enligt de intervjuade regionala beslutsfattarna 44 upplever projekten inte vanligtvis uppföljningen som betungande. I vissa fall kan den finansiella återrapporteringen inledningsvis upplevas som krävande, särskilt om ett projekt har många finansiärer som efterfrågar olika redovisning och uppföljning. De flesta projekt uppfattar intresset av att följa upp projektgenomförande och resultat som positivt samt uppskattar handläggarnas och de sakkunnigas råd och stöd såväl innan som under projektets genomförande. Däremot kan det ibland vara svårt att fylla i ansökan på ett riktigt sätt eller att beskriva projektet i relation till de horisontella kriterierna. I syfte att underlätta för projekten i uppstartsfasen har några län informationsträffar för att introducera och vägleda projektledarna i redovisning och uppföljning. I vissa län anordnas inledningsvis informationsträffar eller så har handledningar tagits fram som komplement till dialoger med projektledare. Det kan också upplevas förvirrande med olika krav från olika finansiärer, varför beslutfattarna ibland också anpassar sig efter andra medfinansiärers krav på uppföljning. Oavsett om beslutsfattarna har en i huvudsak intern eller extern projektverksamhet så har de allra flesta en dialog med projekten vilket bidrar till att säkerställa att projekten inledningsvis får 44 Uppdraget har avgränsats till de regionala beslutsfattarna och följande avsitt bygger på beslutsfattarnas uppfattningar. Inga projektledare har intervjuats inom ramen för kartläggningen. 46 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

50 realistiska mål, att målen uppfylls utifrån aktiviteter, att avvikelser hanteras löpande och att projekten vanligtvis lever upp till förväntningar och krav. Dialogen bidrar också till att säkerställa att projekten når sina mål. Dialogen upplevs i huvudsak som positiv av projekten. Avvikelser från rapporteringskraven Det händer att projekt avviker från rapporteringskraven, till exempel att en slutrapport inte kommer in. Detta hanteras vanligen i dialog och upplevs inte vara ett stort problem. Oftast måste rapporteringen komma in innan medel betalas ut. I Region Östergötland måste avvikelserapporter skrivas och hanteras innan medel betalas ut. En regional beslutsfattare uppger att de brukar se mellan fingrarna om ett projekt inte lämnar in den nödvändiga rapporteringen för att hålla nere onödigt krångel för projektägarna. Att projekt inte lyckas beror oftast på externa faktorer, det vill säga att något händer i omvärlden eller att projektledaren slutar och inte ersätts UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN När det gäller utvärdering av den regionala projektverksamheten är skillnaderna över hur beslutfattarna arbetar med utvärdering mycket stora. Flera beslutsfattare, i huvudsak Länsstyrelser med relativt lite medel, arbetar i regel inte med utvärderingar. Dessa bedriver ofta interna projekt och/eller finansierar mindre projekt. Det upplevs då varken finnas tillräckligt med resurser och/eller vara motiverat eller önskvärt att göra utvärderingar på projektnivå. De resurser utvärderingar tar i anspråk upplevs inte heller stå i rimlig proportion till projektets budget. Det kan också handla om beslutsfattare som i stor utsträckning använder 1:1-anslaget för att medfinansiera EUfinansierade projekt eller andra större och strategiskt viktiga projekt. I dessa projekt ställer ofta andra medfinansiärer krav på utvärderingar som de beslutsfattarna oftast tar del av. Flertalet beslutsfattare arbetar dock med utvärderingar men på olika sätt och i olika omfattning. Beslutsfattare som exempelvis Länsstyrelsen i Västernorrlands län och Region Gotland gör ibland djupare uppföljningar av projekten där de lyfter framgångsfaktorer, hinder och lärdomar bland annat baserat på läges- och slutrapporter. I Region Östergötland skriver handläggarna, i samband med att projekten lämnar in slutrapporten, en erfarenhetsrapport. Rapporten syftar till att dra lärdomar från projektet och handläggaren beskriver bland annat vilka erfarenheter som kan dras från genomförandes olika faser, utmaningar samt handläggarens medskick till organisationen Erfarenhetsrapporten innehåller en bakgrund med information om exempelvis projektets syfte, mål, genomförande och budget, en beskrivning av projektets resultat innehållande handläggarens analys av måluppfyllelse utifrån projektets mål, resultat utifrån regionens styrdokument, strategier och program, resultat utifrån perspektiven KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 47

51 Några av beslutsfattarna genomför också mer omfattande utvärderingar vilket ofta sker ad hoc mässigt. Det finns dock undantag som arbetar mer systematiskt med utvärderingar exempelvis Västra Götalandsregionen och Länsstyrelsen i Norrbottens län, se regionala fördjupningar nedan. Initiativet till en utvärdering kan komma från handläggarna själva. Ibland förutsätter dock en större utvärdering särskilda motiv, det vill säga, ett krav eller ett behov som kommuniceras från tjänstemannaledning eller politisk nivå. Regional fördjupning: Västra Götalandsregionen Västra Götalandsregionen har haft en ambition att hitta ett system för vilka projekt och program som ska utvärderas. För varje projekt som fått finansiering i tre år ska det göras en bedömning av om projektet ska utvärderas. Om utvärdering gjorts av andra så prioriteras det inte av regionen. Däremot har de då tagit del av utvärderingar som exempelvis Vinnova eller någon annan aktör gjort. Större projekt och strategiska mindre projekt utvärderas vanligtvis. Följeforskning används vid nya satsningar där man bryter ny mark. De gör också utvärderingar på programnivå, det vill säga alla programlagda satsningar utvärderas i slutskedet för att dra slutsatser kring vad som är framgångsrikt, och ska tas vidare. Större utvärderingar görs också regelbundet såsom en metautvärdering av tillväxtprogrammet då även utvärderingar från delregionerna samlades in. Regional fördjupning: Länsstyrelsen i Norrbottens län Länsstyrelsen i Norrbotten arbetar med både interna och externa utvärderingar främst externa. Deras utvärderingsmodell utgår från det regionala utvecklingsansvaret och samverkan inom ramen för det virtuella projektkontoret tillsammans med landstinget och kommunförbundet. För att utvärdering ska användas krävs vanligtvis finansiering från strukturfonderna. För utvärdering av regionala projekt samarbetar Länsstyrelsen med Luleå Tekniska Universitet (LTU) som genomfört utvärderingar av projektresultat. Exempelvis genomförde LTU en genusanalys av regionala projekt som beviljats medel från en särskild utlysning på temat jämställdhetsintegrering. Ett förslag på utvärderingsmodell för besöksnäringen bygger på följande steg: (1) projektuppföljning med lägesrapporter och rekvisitioner, (2) regional analys bestående av exempelvis Tillväxtverkets följeforskning eller analyser via LTU, samt (3) strategisk nivå med tvärsektoriell tjänstemannagrupp internt på Länsstyrelsen och adjungerad plats i styrelsen Swedish Lapland. Några beslutsfattare rekommenderar större projekt att genomföra utvärderingar, men det är sällan ett krav (i annat än i de fall där andra medfinansiärer ställer krav). Ibland görs utvärderingar av jämställdhet, miljö, integration, tillgänglighet och folkhälsa samt hur resultatet ska implementeras i den ordinarie verksamheten. 48 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

52 enskilda projekt men mer vanligt förekommande är klusterutvärderingar/tematiska utvärderingar eller programutvärderingar. Följeforskning förekommer i vissa fall inspirerat av strukturfondsarbetet, både på projekt- och programnivå. Region Östergötland tar ibland in externa konsulter för att göra utvädringar av större eller strategiskt viktiga projekt. De gör också tematiska utvärderingar, exempelvis av två på varandra följande projekt. Region Örebro har en ambition att utföra en samlad utvärdering vart annat år utifrån särskilda teman (prioriteringar) eller utifrån projekttyp (förstudie, planering, genomförande etc.) i syfte att uppskatta projektens långsiktiga effekter. Länsstyrelsen i Västernorrlands län har i något fall genomfört effektutvärderingar två år efter att ett projekt har avslutats. Regionförbundet Sörmland genomför regelbundet fördjupade analyser, inklusive utvärdering, av ett särskilt tema, ofta bestående av flera olika projekt. Utvärderingarna har hittills i huvudsak genomförts med interna resurser. Resultatet (och rekommendationerna) av de fördjupande uppföljningar, erfarenhetsrapporter och utvärderingar som genomförs i länen omhändertas sällan systematiskt. Detsamma gäller utvärderingar som initieras av projekten själva eller andra medfinansiärer. Det förekommer att externa utvärderare bjuds in i olika sammanhang för att presentera utvärderingarnas resultat och rekommendationer. Utvärderingars resultat kan ibland presenteras i interna PM, under interna seminarier och i olika nätverk. När projekt som beslutsfattarna medfinansierar själva initierar utvärderingar, eller då andra medfinansiärer ställer krav på att projekten ska utvärderas, tar de regionala beslutsfattarna del av dessa utvärderingars resultat och rekommendationer. Flera av aktörerna uttrycker en vilja att på sikt börja arbeta (mer) systematiskt med utvärderingar, både av enskilda projekt men också tematiska utvärderingar eller utvärderingar på programnivå. Flera aktörer har också påbörjat processer med att se över hur de ska kunna arbeta mer systematisk med såväl utvärdering som uppföljning samt organisatoriskt lärande, exempelvis Region Östergötland. Region Blekinge har påbörjat ett liknande arbete i samarbete med länsstyrelsen i länet. I de fall där aktörerna arbetar systematiskt med utvärdering och uppföljning är kopplingen till och influenserna av uppföljning och utvärdering inom strukturfondsprogrammen tydliga STRUKTURER FÖR LÄRANDE Ofta saknas strukturer för användning av insamlad kunskap från uppföljning och utvärdering. Både ett internt och ett externt lärande kan utvecklas hos samtliga beslutsfattare. En utmaning som flera vittnar om ligger dock i att omhänderta erfarenhetsrapporterna och lärdomar från projekten systematiskt och metodiskt. Kunskap som inhämtats stannar ofta hos handläggare och omhändertas inte i organisationen. Ett exempel är erfarenheterna som inhämtas vi projektbesök. Flera beslutsfattare har färdiga frågeformulär som KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 49

53 används vid besöken och många dokumenterar besöken. Ibland delges erfarenheterna från ett besök på ett personalmöte. Vanligt är dock att anteckningarna enbart arkiveras då det saknas en struktur för att omhänderta dessa erfarenheter. Interna möten mellan handläggare och chefer och andra som arbetar med projektverksamheten fungera i vissa fall som en plattform för lärande och erfarenhetsutbyte. Regional fördjupning: Västra Götalandsregionen Västra Götalandsregionen tar även fram sammanfattningar och redovisningar av projekten i syfte att bidra till spridning av verksamheten. Internt i organisationen, främst inom regional utveckling, genomförs också regelbundet miniseminarium kring analyser samt resultat och utvärderingar av projekt, handläggarforum för erfarenhetsutbyte kring lärande och återkoppling av resultat från utvärderingar. Det förekommer också att beslutsfattarna anordnar plattformar för kunskaps- och erfarenhetsutbyte för projektägarna. Region Östergötland och Länsstyrelsen i Västra Götalands län anordnar regelbundna träffar för projektledare. Regional fördjupning: Region Örebro Som ett led i lärandet och uppföljningen av den regionala utvecklingsstrategin bjuder regionen årligen in till en projektdialog. Dialogen syftar till att få ett utbyte kring erfarenheter i projekten för att höja kvalitén och integrera lärandet i utvecklingsarbetet. Den är till för projektägarna och är vanligtvis tematiskt uppbyggd där projektägare samlas i olika grupper. Ibland bjuds en extern gäst in som har i uppgift att bygga upp projektägarnas kunskap kring en fråga. Det kan exempelvis handla om en styrgruppsutbildning INDIKATORER Användningen av indikatorer varierar mellan de olika beslutsfattarna. I Tabell 5 nedan ges en överblick. Nio beslutsfattare arbetar idag inte alls med indikatorer. Bland dessa förekommer både de som vill utveckla sitt arbeta med indikatorer, och de som inte anser sig ha resurser för att arbeta med indikatorer. Dessutom finns det beslutsfattare som inte tycker det är nödvändigt, exempelvis på grund av att de beviljar projekt vilka inte upplevs vara lämpade att följa upp med hjälp av indikatorer. Tabell 5. Aktörernas arbete med indikatorer Aktör Använder ej Projektägarna kan/ska själva ta Projektägarna kan/ska välja indikatorer att f lj f å Använder indikatorer på Använder indikatorer på Indikatorerna redovisas på Inrapporterad information 46 Indikatorernas resultat 46 Genom rimlighetsbedömning eller granskning 50 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

54 Region Blekinge x x x x x Länsstyrelsen i Blekinge län x x x x x Region Dalarna x x x x Länsstyrelsen i Dalarnas län x x x x x Region Gotland x x x x x Länsstyrelsen i Gotlands län x * * x Region Gävleborg x * * x Länsstyrelsen i Gävleborgs län Region Halland Länsstyrelsen i Hallands län Region Jämtland Härjedalen Länsstyrelsen i Jämtlands län Region Jönköping Länsstyrelsen i Jönköpings län Regionförbundet i Kalmar län Länsstyrelsen i Kalmar län x x x x x x * * x x X x x x x x x x x x x x x Region Kronoberg x * * x x Länsstyrelsen i Kronobergs län Länsstyrelsen i Norrbottens län Region Skåne x X x x x x x x x Länsstyrelsen i Skåne län x * * x Länsstyrelsen i Stockholms län Regionförbundet Sörmland Länsstyrelsen i Södermanlands län Regionförbundet i Uppsala län Länsstyrelsen i Uppsala län x x x x * * x x x x x x x x Region Värmland x x x x Länsstyrelsen i Värmlands län x Region Västerbotten x 47 * * x x Länsstyrelsen i Västerbottens län Länsstyrelsen i Västernorrlands län x 48 * * x x * * x 47 Endast projekt som medfinansieras med EU-pengar följs upp med indikatorer. 48 Endast projekt som medfinansieras med EU-pengar följs upp med indikatorer. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 51

55 Länsstyrelsen i Västmanlands län x x x x x Västra Götalandsregionen x x x x x x Länsstyrelsen i Västra Götalands län Region Örebro län Länsstyrelsen i Örebro län x x x x x x x Region Östergötland x * * x x Länsstyrelsen i Östergötlands län Källa: Sweco x * * x x *Om projekten själva tar fram sådana indikatorer Majoriteten av beslutsfattarna följer, i varierande omfattning, upp projektverksamheten med hjälp av indikatorer 49. Vilka indikatorer som ska följas upp för varje projekt anges oftast i ansökningsskedet. I vissa fall är det valfritt för projekten att ta fram och återrapportera enligt indikatorer och i andra fall är det ett krav. Vanligt förekommande är också att projekten kan eller ska välja från ett antal fördefinierade indikatorer, som finns antingen i ansökningsblanketten (exempelvis Region Blekinge och Länsstyrelsen i Norrbottens län) eller från en separat lista (exempelvis Västra Götalandsregionen och Regionförbundet i Kalmar län). Ofta sker detta urval i dialog mellan projektledaren och den aktör som beslutar om medel. Regionförbundet i Kalmar län vill dessutom att projektägarna motiverar urvalet av indikatorer i ansökan. Beslutsfattarna använder sig både av aktivitets- och resultatindikatorer. Aktivitetsindikatorerna mäter utfallet av de aktiviteter som ska genomföras inom projekten. Resultatindikatorerna visar i vilken grad ett projekt har bidragit till förändring. De använder sig i huvudsak av aktivitetsindikatorer exempelvis antal genomförda aktiviteter, antal deltagare eller antal besökare. Resultatindikatorer förekommer också i relativt stor utsträckning, exempelvis nya företag, nya arbetstillfällen eller företag. I de fall där indikatorer används redovisas i hög utsträckning utfallet både totalt och uppdelat på kön, när det är relevant. Indikatorerna följs oftast upp i samband med lägesrapporter och slutrapporter; i vissa fall följer beslutsfattarna bara upp indikatorernas utfall i samband med slutrapporteringen. Utfallet på indikatorerna används i några fall som underlag till utvärderingar. Indikatorernas utfall redovisas i de flesta fall per projekt i förhållande till projektens målsättning. Länsstyrelsen i Norrbottens län och Västra Götalands Regionen aggregerar utfallet på indikatorerna till en övergripande nivå. I rapporten Hit Gick Pengarna redovisar Länsstyrelsen i Norrbottens län några av indikatorerna. De som redovisades förra gången var antal deltagande 49 Vissa beslutsfattare, exempelvis Region Gävleborg, använder sig av indikatorer för att följa upp den regionala utvecklingen på en övergripande nivå i kopplat till RUS:en. Uppföljningen av den regionala projektverksamheten sker dock på en annan nivå varför indikatorerna inte är relevanta för att mäta utfallet av enskilda projekt eller program. 52 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

56 företag, antal arbetstillfällen och antal nya företag alla fördelade på kvinnor/män för projekt som beviljades Västra Götalandsregionen aggregerar utfallet på indikatorerna kopplat till de regionala prioriteringarna. I båda fallen redovisas det aggregerade utfallet av indikatorerna totalt för den regionala projektverksamheten, det vill säga medel från 1:1-anslaget särredovisas inte. De fördefinierade indikatorerna som används av vissa beslutsfattare har i huvudsak tagits från/eller inspirerats av strukturfondsprogrammen. I Dalarnas län används exempelvis ett urval av indikatorer från regionalfonden. En övervägande majoritet av de beslutande aktörerna gör en rimlighetsbedömning huruvida den inrapporterade informationen kan vara korrekt. Det förekommer att avvikande siffror följs upp, till exempel genom att begära in organisationsnummer på nyskapade företag eller kontroll av deltagarlistor. I några län som exempelvis i Västerbotten, Dalarna och Blekinge görs mer systematiska kontroller av den rapportering som sker. Det kan exempelvis handla om att organisationsnummer begärs in för att verifiera om ett nytt företag bildats och registrerats i samband med projektgenomförandet. Region Värmland framhåller att många av projekten visar på bra utfall, men det är ofta svårt att påvisa orsakssambanden och om resultaten är rimliga. Flertalet av de intervjuade representanterna för beslutsfattare upplever att indikatorer bara i viss utsträckning bidrar till att bedöma resultat och ännu mer sällan effekter. Att effekter ofta uppstår på sikt efter att projekten avslutas är en bidragande orsak. Långsiktiga effekter handlar också oftast om mer djupgående strukturförändringar som sällan kan mätas utgående från de använda (kvantitativa) indikatorerna. Flera beslutsfattare framhåller därför vikten av att komplettera utfallet på mer kvantitativ indikatorer med mer kvalitativa resultat. Däremot upplever flertalet beslutsfattare att indikatorerna är viktiga för att följa upp hur projektet bidrar till de horisontella kriterierna, till exempel jämställdhet och/eller de olika dimensionerna av hållbar utveckling (socialt, ekonomiskt, miljömässigt), om än i relativt liten utsträckning. Länsstyrelsen i Västernorrland län framhåller att indikatorerna hjälper till att fånga viktiga jämställdhetsaspekter redan i ansökningsskedet såsom ålder och kön på målgruppen, medlemmar i styrgruppen och projektorganisationen som kan följas upp och korrigeras innan beslut fattas. Efterfrågan och spridning av uppföljningsresultat Resultat av den ekonomiska uppföljningen av projektverksamheten som beslutsfattarna gör sprids till en gemensam grupp av aktörer, det kan vara tjänstemannaorganisation (exempelvis en ledningsgrupp), länsledning, politisk nivå (regionfullmäktige och styrelse), regionalt partnerskap, Tillväxtverket och Näringsdepartementet. Resultat kan också spridas till olika nätverk som ett regionförbund koordinerar KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 53

57 eller processleder. Det förekommer även att särskilda resultat delges tematiskt ansvariga personer i organisationen. För större beslut finns ibland särskilda krav på återrapportering, exempelvis till ett arbetsutskott för ett regionförbund. Övriga aktörer som tar del av resultaten är exempelvis näringslivsfrämjande organisationer såsom ALMI eller personer och grupperingar inom akademin. Uppföljningsresultat presenteras både muntligt och i skrift. Dragningar görs för exempelvis ledningsgrupper och regionala partnerskap. Skriftlig information går in i exempelvis årsredovisningar eller särskilda regionala rapporter (exempelvis Hit gick pengarna i Norrbotten) eller rapportering till Tillväxtverket och Näringsdepartementet. De resultat som delges andra gäller pengar, ansökningstryck, inriktning, medfinansiering, tematisk och geografisk spridning samt koppling till och styrning mot den regionala utvecklingsstrategin. Det handlar framförallt om att visa att regional projektverksamhet styr mot prioriterade områden i den regionala utvecklingsstrategin samt lyfta fram goda exempel. Resultatspridning som består av aggregerad eller indikatorbaserad information är sällsynt och efterfrågan på kvantitativa innehållsmässiga resultat är överlag svag. Större och strategiskt viktiga projekt får särskild uppmärksamhet. Andra aktörers efterfrågan av uppföljningsresultat handlar mer om att säkerställa att projekt och aktiviteter utförs inom prioriterade områden i den regionala utvecklingsstrategin än vad projekt och aktiviteter levererar i form av resultat och effekter. Det finns överhuvudtaget en större kommunikation och efterfrågan av målstyrning än uppföljningsresultat. Återkoppling och frågor berör i större utsträckning exempelvis utbetalningstakt och risker med dubbelfinansiering än projektens resultat. Resultat och effekter av regional projektverksamhet tycks för flera aktörer hellre behandlas i utvärderingssammanhang än i den löpande uppföljningsverksamheten. I vissa län finns ett avstånd mellan tjänstemannanivå och politisk ledning. När det regionala utvecklingsansvaret övergått från ett samordningsförbund till ett landsting kan avståndet till politiska företrädare upplevas som längre. Detta har i vissa fall påverkat kommunikationen av uppföljningsresultat. Region Östergötland är en aktör som lyfter organisatoriska förutsättningar och utmaningar. När regional projektverksamhet förts över till en organisation som domineras av annan typ av verksamhet, som sjukvård, kan det krävas särskilda insatser för att både utveckla den egna uppföljningsverksamheten samt att få gehör och förståelse för resultat. Två olika organisationslogiker möts: en projektlogik möter en produktionslogik. Eftersom de aktiviteter de mäter är så vitt skilda från varandra överensstämmer logikerna inte alltid. Inom Region Skåne har en omorganisering skett för att på ett tydligare sätt kommunicera resultat. Där finns en särskild enhet som arbetar med policyskapande verksamhet och en utpekad person med särskilt ansvar att öka lärandet gentemot den politiska nivån. Flera beslutsfattare säger sig också arbeta för att utbilda politiska företrädare att 54 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

58 förstå och efterfråga uppföljningsresultat. Målet med detta är också att lyfta diskussionen från enskilda projekt till strategisk projektverksamhet och regional utveckling. Resultat och effekter som förmedlas och efterfrågas är exempelvis avslutade utvecklingsprojekt fördelade på nya arbetstillfällen och nya företag. Vissa beslutsfattare, som Länsstyrelsen i Norrbotten och Västra Götalandsregionen, arbetar mer systematiskt med indikatorbaserad resultatuppföljning. En könsuppdelad redovisning av uppföljningsresultat bedöms också vara enkel att hantera och lätt att efterfråga. Organisering av uppföljningoch utvärderingsarbetet Ansvaret för, och genomförandet av, uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten organiseras på olika sätt hos de totalt 38 regionala aktörerna och beslutsfattarna. I ett par fall är antalet projekt så få eller omfattningen på medel för regional projektverksamhet så begränsad att beslutsfattaren i praktiken inte arbetar med uppföljning eller utvärdering av projekten. För övriga aktörer är ansvaret för både uppföljning och utvärdering vanligtvis gemensamt, det vill säga inte uppdelat. Hos majoriteten av aktörerna finns ansvaret hos en chefsgrupp eller chef på tjänstemannanivå för en enhet som ansvarar för regional utveckling, tillväxt eller som på flera länsstyrelser landsbygdsutveckling eller projektstöd. I region Gävleborg ligger ansvaret för uppföljningsarbetet på regionstyrelsen. Själva uppföljningsarbetet är i flertalet fall uppdelat mellan en ekonomisk enhet och en enhet som arbetar med beredning. Uppföljningsarbetet utförs därmed både av controller och av handläggare. Det finns med andra ord en organisatorisk separering av finansiell uppföljning samt aktivitets- och resultatorienterad uppföljning. I vissa fall kan handläggning också kombineras med strategiskt utvecklingsarbete. Handläggarens position kan då, som hos Länsstyrelsen i Skåne, benämnas tillväxtexpert. I Region Kronoberg utförs arbetet med uppföljning av en samordnare. I region Örebro benämns positionen utvecklingsledare. De handläggare som arbetar med uppföljning har i de flesta fall ett helhetsansvar i beredningsprocessen: från inledande kontakt med projektägare till bedömning av slutrapport och beslut. Bedömningen av projektens resultat och effekter är, med andra ord, inte utlokaliserade till andra personer i en särskild analysfunktion. I vissa län finns ett inomorganisatoriskt samarbete med tematiska experter för olika sakområden och experter på s.k. horisontella kriterier såsom jämställdhet. Dessa personer stöttar med sakkompetens i uppföljningsarbetet och kan även medverka i en styrgrupp för ett projekt. För större projekt medverkar vanligtvis en chef. Syfte är då att ge strategisk rådgivning. Att regionala företrädare medverkar i projektens styrgrupper uppfattas vara ett konstruktivt och dialogbaserat sätt att arbeta med löpande uppföljning. Det bedöms av KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 55

59 dem själva vara mer effektivt än s.k. skrivbordsuppföljning. Det kan vara samma person som arbetar med uppföljning av ett projekt som också medverkar i dess styrgrupp. Länsstyrelsen i Norrbotten, Region Jönköping, Region Kalmar samt Region Dalarna är fyra exempel på aktörer som har en gruppfunktion för dialogutbyte för bl.a. uppföljning av regional projektverksamhet. Norrbotten arbetar med gemensam beredning av projekt, Jönköping har ett projektråd, Kalmar en beredningsgrupp och region Dalarna en projektfinansieringsgrupp. I Norrbotten och Dalarna samlas i första hand handläggare, i Jönköping ingår projektsamordnare, strateger, analytiker, enhetschef samt utvecklingsdirektör och i Kalmar träffas handläggare, regionförbundets administrativa funktion samt projektekonomifunktionen. En sådan gruppfunktion ger förutsättningar för enhetlig uppföljning och ett lärande genom utbyte av information och kunskap. En viktig del i den gemensamma funktionen är inte enbart bedömning av aktiviteter och resultat, det innefattar också en bedömning av projektägarens genomförandekapacitet. Detta lyfter flera aktörer som en central förutsättning för att projekten ska leverera resultat enligt uppsatta mål. Istället för att i efterhand mäta resultat och effekter finns en gemensam uppfattning om att urvalet av projekt och valet av projektägare är en förutsättning för att nå resultat och effekter. Vad gäller rollen som handläggare finns ett tvådelat syfte: handläggaren ska både kontrollera och främja projektverksamheten. Rollen att stötta och främja en god projektverksamhet förstås av många som ett proaktivt och mer direkt uppföljningsarbete jämfört med att i efterhand och från skrivbordet mäta resultat från skriftliga dokument. Utvärderingar görs både internt i organisationen och av externa konsulter. Upphandling av externa konsulter är vanligast. Utvärderingar som genomförs internt är i de flesta fall mindre omfattande än de som upphandlas externt. Det handlar då om externt upphandlade konsulter eller forskare som utför utvärderingsuppdrag. Exempelvis har Länsstyrelsen I Norrbotten etablerat ett samarbete kring analys och utvärdering med Luleå Tekniska universitet. För vissa aktörer, exempelvis i Västra Götaland och Kronoberg, finns en princip där större projekt över ett visst belopp upphandlas externt. 56 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

60 4. Sammanfattande analys slutsatser och rekommendationer I föregående kapitel har nuvarande uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten kartlagts och analyserats. I detta kapitel redovisas en sammanfattande analys av förutsättningarna för att skapa ett enhetligt nationellt uppföljningssystem för den regionala projektverksamheten. Inför Statskontorets fortsatta arbete med att utveckla och föreslå ett nationellt system har det också ingått i uppdraget att undersöka följande framåtsyftande frågeställningar; - Förutsättningar för att utforma ett enhetligt nationellt system för uppföljning av projektverksamhetens resultat - Möjligheter att aggregera och utläsa resultat på nationell nivå utifrån de regionala aktörernas uppföljning, - Områden som kan vara aktuella för ett utvecklat uppföljningssystem på nationell respektive regional nivå. - Likheter och skillnader som finns mellan uppföljningen av strukturfondsprogrammen och den regionala projektverksamheten. Avslutningsvis presenteras därför Swecos slutsatser och rekommendationer utifrån den kunskap och erfarenheter som uppdragets genomförande bidragit till. Förutsättningar för att utforma ett enhetligt nationellt system för uppföljning av projektverksamhetens resultat DEN NATIONELLA STYRNINGEN AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN BEHÖVER UTVECKLAS Den regionala tillväxtpolitiken och den regionala projektverksamheten genomförs i ett komplext flernivåsystem som präglas av decentralisering samt tvärsektoriella prioriteringar och program. Det decentraliserade genomförandet bygger på att mål och prioriteringar för regionens regionala tillväxtarbete fastställs på regional nivå. Det strategiska ramverket för det regionala tillväxtarbetet och den regionala projektverksamheten har utvecklats utifrån principen om möjlighet till anpassning till skilda regionala förutsättningar. Samtidigt har det regionala tillväxtarbetet nationella målsättningar att förhålla sig till. I praktiken innebär det att den regionala projektverksamheten styrs utifrån övergripande nationella mål och/eller prioriteringar samt motsvarande regionala mål och/eller prioriteringar. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 57

61 Den sektorsövergripande inriktningen i det regionala tillväxtarbetet bygger på att verksamheten genomförs i tvärsektoriella program som i förlängningen ska bidra till utveckling och tillväxt i regionen. De regionala utvecklingsstrategierna likväl som den nationella strategin spänner över en lång rad av andra sektorspolitikområden. Den regionala projektverksamheten omfattar en stor variation av satsningar som bidrar till genomförande av regionala utvecklingsstrategier eller andra underliggande strategier. Regeringen ska inte detaljstyra genomförandet av den regionala tillväxtpolitiken, eftersom ansvaret för genomförandet har delegerats till den regionala nivån. Däremot ska regeringen bestämma vilka mål och utgångspunkter som ska ligga till grund för genomförandet, vilka verktyg som ska användas samt hur arbetet ska följas upp. Regeringen har i den nationella strategin konstaterat att det är viktigt att regionala aktörer, vidareutvecklar och stärker lärandet i genomförandet av den regionala tillväxtpolitiken. Det handlar bland annat om att genomföra de regionala lärandeplanerna, löpande genomföra regionala uppföljningar och utvärderingar av strategier, program och insatser samt ta till vara lärdomar från uppföljningar och utvärderingar. Tyngdpunkten i en utvecklad resultatuppföljning av projektverksamheten bör ligga på regional nivå, i förhållande till den regionala utvecklingsstrategin, eftersom det yttersta syftet med medlen är att skapa utveckling och tillväxt i länen. De regionala utvecklingsstrategierna behöver kopplas tydligare till finansieringen av de regionala projektmedlen och anslaget i övrigt genom tydligare mål och en utvecklad program- och insatslogik. Det är en grundläggande förutsättning för möjligheterna att utveckla ett uppföljningssystem med resultatfokus för den regionala projektverksamheten. Det finns behov av att på regional nivå utveckla ett systematiskt och strategiskt uppföljnings- och utvärderingsarbete där uppföljning, rapportering och utvärdering anpassats utifrån regionala behov och de krav som ställs från nationellt håll. Även regionalt finns behov av att kunna visa på resultat av den regionala projektverksamheten och projektuppföljningen skulle kunna ges större betydelse för styrningen av projektverksamheten. Beslutsfattarna pekar på att det förutsätter att det kommer direktiv om det från nationell nivå. Det är värt att vara uppmärksam på att en nationell uppföljning och utvärdering som tar sikte på att möjliggöra en nationell aggregering av resultat kommer att innebära en mer detaljerad uppföljning och medföra en högre grad av styrning av den regionala projektverksamheten. Det blir därför centralt att i ett nationellt uppföljningssystem balansera behovet av nationell aggregering mot möjligheten till regional anpassning. Villkor och krav i gällande förordningar och regleringsbrev är övergripande och ger en relativt stor handlingsfrihet för regionerna både i genomförande men också i uppföljning, utvärdering och återrapportering av den regionala projektverksamheten. Swecos övergripande slutsats är att beslutsfattarna i huvudsak lever upp till 58 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

62 de krav som regeringen och Tillväxtverket ställer. Därför finns anledning att återkomma till frågor kring den nationella styrningen av den regionala projektverksamheten. Flera av de regionala aktörerna påpekar att regeringen måste bli tydligare med vilken information som önskas för att möjliggöra en ändamålsenlig nationell uppföljning och att regeringen måste förmedla dessa behov på ett tydligare sätt till de regionala aktörerna. Utöver de krav och villkor som anges i förordningen (2003:713) om regional projektverksamhet, som i huvudsak avser projekten, anges endast att en uppföljning och utvärdering ska ske av den regionala projektverksamheten. Det finns idag ingen vägledning om på vilket sätt som exempelvis rapporteringen till Näringsdepartementet och Tillväxtverket ska göras, vilken detaljeringsgrad som redovisningen ska hålla, vilka slags resultat som ska redovisas, om bedömningarna ska vara kvalitativa eller om försök till kvantitativa bedömningar ska göras. Detta har medfört att redovisningarna inte är enhetliga och i praktiken varierar stort mellan beslutsfattarna både i omfattning och i metod. Swecos slutsatser och rekommendationer: Ett utvecklat nationellt uppföljningssystem kräver enligt Swecos bedömning en utvecklad målstruktur för nationella strategier och regionala utvecklingsstrategier för att möjliggöra en tydligare programlogik och ett ramverk som kan stödja en resultatbaserad uppföljning och utvärdering. Avståndet mellan projekten och mål och prioriteringar i de regionala utvecklingsstrategierna och den nationella strategin är idag alltför stort. I de län som idag har ett systematiskt uppföljnings- och utvärderingsarbete är den i hög grad anpassad utifrån regionens behov. Det beror på att den utvecklats mot bakgrund av en efterfrågan från politisk eller tjänstemannaledning. Det är därför centralt att utvecklingen av ett nationellt uppföljningssystem sker i dialog med den regionala nivån. Kartläggning visar också att ett nationellt uppföljningssystem bör anpassas till regionala förutsättningar och behov samt en stor variation i omfattning av medel och verksamhet. Sweco menar att det uppföljnings- och utvärderings arbete som bedrivs i Västra Götaland och Norrbotten kan tjäna som utgångspunkt för en utvecklad nationell resultatuppföljning. Den ambition som kommer till uttryck i den nationella strategin vad gäller ökat resultatfokus behöver, enligt Swecos bedömning, omsättas i en utvecklad styrning av projektverksamheten där krav på en resultatuppföljning tydliggörs i förordningar och föreskrifter. Det kan med fördel göras i förordningen om regionalt tillväxtarbete. I ett nästa steg bör det tydliggöras i föreskrifter och riktlinjer vad rapporteringen; både den ekonomiska, via NYPS, och den mer kvalitativa återrapporteringen till Näringsdepartementet ska omfatta. Det skulle sannolikt KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 59

63 underlätta för myndigheten och beslutsfattarna om det tydliggjordes vad som förväntas av återrapporteringen. Sweco ser också behov av att regeringen, i dialog med Tillväxtverket, förtydligar i vilket syfte den regionala projektverksamheten följs upp. Det som särskilt behöver tydliggöras och motiveras är den nationella nivåns behov av redovisning av resultat för att dels bidra till att utveckla politiken och styrningen av anslaget, dels redovisa till Riksdagen utifrån politikens mål ETT NATIONELLT STÖD FÖR UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING Regeringen tydliggör i den nationella strategin att den nationella nivån har ett ansvar för att skapa goda förutsättningar för lärande, erfarenhetsutbyten och kunskapsutveckling. Regeringen anser att förutsättningarna för att vidareutveckla lärandet behöver stärkas. Det handlar om metodstöd för utarbetande och tolkning av regionala analyser, statistik, utvecklad styrning och uppföljning av regionala företagsstöd och projektverksamhet. I det ligger framförallt att bistå med metodstöd för uppföljning och utvärdering samt att utveckla styrningen och uppföljningen av den regionala projektverksamheten. Ett utvecklat metodstöd behöver innehålla ett kunskapsstöd kring programlogik, insatslogik, samt mål- och resultatuppföljning m.m. Detta behov ska också ses i ljuset av att det idag är ett växande antal beslutfattare som inte tidigare ansvarat för dessa medel. Detta som ett resultat av överföringen av det regionala utvecklingsansvaret till landsting. Ett utvecklat nationellt uppföljningssystem kommer att kräva att Tillväxtverket som nationell myndighet ges ett övergripande ansvar för den nationella uppföljningen och samtidigt ges en stödjande roll i förhållande till den regionala uppföljningen. Beslutsfattarna menar att en tydligare återkoppling och en mer utförlig diskussion mellan Regeringskansliet, regionerna och Tillväxtverket kring frågor om hur återrapporteringen görs, vilka önskemål som regeringen har och hur återrapporteringen därmed skulle kunna utvecklas, inte bara skulle ge regionerna en tydligare vägledning utan också ge underlag för lärande och kompetensutveckling. Det efterfrågas också en närmare dialog med projektägarna men även mellan den nationella och den regionala nivån med fokus på resultat, uppföljning och återkoppling på resultat av projektverksamheten. Inom ramen för Tillväxtverkets verksamhet ligger också ansvaret för NYPS. Insatser för att utveckla NYPS behöver kompletteras med insatser för att säkerställa att systemet används av de regionala aktörerna på det sätt som krävs för att möjliggöra en ändamålsenlig nationell uppföljning. Utvecklingen av ett nationellt uppföljningssystem baserat på resultatuppföljning kommer även att möjliggöra en utveckling av Tillväxtverkets rapportering till regeringen. Den rapport som idag redovisar de regionala projektmedlens användning baseras i huvudsak 60 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

64 på den ekonomiska redovisning länen gör i NYPS. En utvecklad version av rapporten som i högre grad baseras på en resultatuppföljning utifrån både kvalitativa och kvantitativa underlag från länens projektverksamhet vore önskvärd. En utvecklad rapportering skulle bidra till att länens regionala projektverksamhet illustreras bättre, exempelvis med länsvisa redovisningar där goda exempel på strategiska satsningar presenteras. Rapporten skulle kunna utgöra en central utgångspunkt för regeringens årliga redovisning av resultatet av den regionala projektverksamheten till riksdagen. Den skulle samtidigt skapa en grund för erfarenhetsutbyten och kunskapsöverföring på nationell och regional nivå. Swecos slutsatser och rekommendationer: Swecos rekommendation är att Tillväxtverket ges i uppdrag att stödja arbetet med uppföljning och utvärdering av det regionala tillväxtarbetet och även utfärda föreskrifter alternativt ta fram riktlinjer för uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten. Swecos rekommendation är att bygga vidare på de utvecklingsdialoger som initierats av Näringsdepartementet och komplettera dessa med att etablera ett nätverk för handläggare som arbetar med uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten hos samtliga regionala beslutsfattare. Sweco gör bedömningen att det finns förutsättningar att använda NYPS som ett stöd för en utvecklad resultatuppföljning av den regionala projektverksamheten. Ska NYPS användas för resultatuppföljning krävs att en tydligare programlogik och ett ramverk som kan stödja en resultatbaserad uppföljning och utvärdering utvecklas EN RESULTATUPPFÖLJNING KRÄVER RESURSER De regionala beslutsfattarna arbetar idag som tidigare konstaterats i begränsad utsträckning med en resultatuppföljning av den regionala projektverksamheten. Flera vittnar om att de både ser behov av att utveckla verksamheten i den riktningen samt att de är intresserade av att fördjupa sig i resultat och lärande utifrån den projektuppföljning som de gör. Några pekar dock på erfarenhet av att det vanligtvis är svårt att få till utökade resurser för den här typen av uppgifter. Utan en statlig styrning blir det svårt för regionerna att (om- )prioritera sina knappa resurser på uppföljnings- och utvärderingsfrågor. En faktor som påverkar hur uppföljningen genomförs i länen är hur mycket medel som avsätts till projektverksamheten samt hur många projekt som de medlen löpande genererar. Ett uppföljningssystem som ska fånga upp resultat av en projektverksamhet som årligen omfattar några hundra tusen kan rimligen inte vara uppbyggt på samma sätt eller ha liknande krav som en projektverksamhet som omfattar ca 70 miljoner kronor. Detta slår inte minst igenom i den kartläggning vi genomfört av vilka resurser beslutsfattarna avsätter för uppföljnings- och KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 61

65 utvärderingsarbete. Det är också en förklaring till att ambition och kvalitet i uppföljning, utvärdering och rapportering varierar. Det finns skäl att överväga vilka krav på resultatuppföljning det är rimligt att ställa på de beslutsfattare som har en relativt liten andel medel. Ambitionen att följa upp resultat behöver här sättas i relation till de resurser som det kräver. Swecos slutsatser och rekommendationer: Swecos bedömning är att nationellt uppföljningssystem bör anpassas till mer och mindre omfattande projektverksamheter som utifrån tillgängliga medel och antal projekt. Ett alternativt skulle kunna vara att utvecklingsansvariga ges i uppdrag att samordna och ansvara för uppföljningen av de samlade projektmedlen i länet, det vill säga även de projektmedel som förvaltas av länsstyrelserna. Swecos slutsats är att en utvecklad resultatuppföljning på nationell och regional nivå kräver att mer resurser avsätts till detta arbete både hos de regionala beslutsfattarna och hos Tillväxtverket. Möjligheter att aggregera och utläsa resultat på nationell nivå utifrån de regionala aktörernas uppföljning Sweco konstaterar att den uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten som bedrivs idag, i huvudsak, är fokuserad på ekonomisk uppföljning och granskning av projekten utifrån uppsatta projektmål. I granskningen säkerställs att medlen används och rapporteras i enlighet med projektmedelsförordningen, villkorsbilagan i NYPS samt riktlinjer och krav som regionerna ställer upp. Ibland kompletteras den ekonomiska uppföljningen med ett kvalitativt resonemang om vad medlen bidrar till i återrapporteringar på regleringsbrev och villkorsbeslut. I ett mindre antal län finns resultatindikatorer som följs upp och rapporteras av projekten i lägesrapporter och slutrapporter. Det är dock få beslutsfattare som använder den informationen som återrapporteringen ger och sedan analyserar och aggregerar resultat på ett sätt som gör att det går att utläsa vad projektmedlen bidrar till utöver det enskilda projektets isolerade resultat. En viktig förutsättning för att det ska vara möjligt att utveckla ett nationellt uppföljningssystem med resultat fokus är att det finns kvantitativa och kvalitativa underlag som grund för uppföljning och utvärdering. Även om det i flera län finns förutsättningar att fånga både kvalitativa och kvantitativa resultat av projekten i 62 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

66 lägesrapporter och slutrapporter så görs det i mycket begränsad utsträckning. Möjligheten att jämföra och aggregera resultat är starkt beroende av vilken uppföljning som är möjlig att göra på ett identiskt sätt i samtliga län. Det ställer i sin tur krav på att det finns tillgång till data, att uppföljningen svarar mot relevanta prioriteringar samt att det finns resurser för uppföljning och utvärdering. Det kräver också att inrapporteringen görs med god kvalitet. Bristen på enhetlig användning av indikatorer och det faktum att regionala aktörer använder olika indikatorer för att mäta samma sak gör det komplicerat att sammanställa och dra slutsatser på nationell nivå. Swecos bedömning är att det i dagsläget därmed inte är möjligt att aggregera eller utläsa några resultat på vare sig regional nivå eller nationell nivå av projektverksamheten. Avsaknaden av enhetliga indikatorer, innebär att den uppföljning som trots allt görs med indikatorer inte bidrar till lärande på önskat sätt varken på regional eller på nationell nivå. Flera regioner utrycker en önskan om att arbeta mer med resultatuppföljning och utveckla sitt indikatorarbete. En diskussion pågår i en del län om möjligheterna att skapa en tydligare insatslogik med fokus på hur resultat och effekter av projekt kan följas upp utifrån den regionala utvecklingsstrategin. Projekten är ofta förutsättningsskapande vilket gör att det finns en uppfattning om att indikatorer inte alltid kan användas för att mäta effekter på projektnivå eftersom projekt bedöms skapa effekter för andra aktörer på högre organisatorisk nivå. Ett par beslutsfattare pekar på möjligheten att göra uppföljningen mer processorienterad i motsats till på förhand givna kvantitativa indikatorer och eventuellt genom att i högre grad använda sig av följeforskning i likhet med strukturfondsarbetet. Andra tar upp att det inte är tillräckligt att följa upp projektens resultat i förhållande till kvantitativa indikatorer utan att det även krävs en kvalitativ uppföljning som förmår att fånga projektens kvalitativa resultat. Swecos slutsatser och rekommendationer: För att möjliggöra en aggregering nationell nivå bör en enhetlig användning av indikatorer utvecklas under ledning av den nationella nivån samtidigt som ett krav på användning av indikatorer införs. Indikatorer kopplade till den regionala utvecklingsstrategin eller andra strategier och program bör vara ett ansvar för den regionala nivån. De indikatorer som identifieras nationellt behöver definieras för att säkerställa en så stor överensstämmelse i tolkningar av indikatorer som möjligt. Det är fullt möjligt att lägga in förprogrammerade, enhetliga indikatorer i NYPS som skulle kunna aggregeras till en nationell uppföljning. Vad gäller urvalet av enhetliga indikatorer skulle utgångspunkten kunna vara de indikatorer som i dag används för KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 63

67 att följa upp strukturfondsprojekten. Eftersom dessa indikatorer är många till antalet, bör i så fall endast ett fåtal indikatorer väljas. Områden som kan vara aktuella för ett utvecklat uppföljningssystem på nationell respektive regional nivå Som beskrivits tidigare präglas den regionala projektverksamheten av en stor bredd vad gäller inriktningen på projektens verksamhet. Kartläggningen av den regionala projektverksamheten har inte på ett tydligt sätt visat på några områden som skulle vara mer aktuella eller ha bättre förutsättningar att följas upp än något annat. Skiljelinjen i den uppföljning som görs regionalt går snarare mellan de som gör en finansiell uppföljning, vilket är merparten, och de som har en resultatuppföljning. I några län tas initiativ till att följa upp och utvärdera större strategiska satsningar inom exempelvis företagsfrämjande eller besöksnäring. Men det går inte att dra slutsatsen att det skulle skapa en grund för en nationell uppföljning eftersom det handlar om så få län. Swecos kartläggning visar att det är förhållandevis stort fokus på de horisontella perspektiven i de regionala utvecklingsstrategierna och den regionala projektverksamheten. Det kan ha sin grund i att det varit fokus på dessa frågor de senaste åren, inte minst det regionala jämställdhetsarbetet och miljömålen. Inom dessa områden har tydligare mål utvecklats, till vilka det även kopplats indikatorer för att följa utvecklingen. Swecos slutsatser och rekommendationer: Mot bakgrund av avsaknaden av en resultatuppföljning i de flesta län har inte kartläggningen kunnat visa på några områden med bättre förutsättningar för en nationell uppföljning. Projektverksamheten redovisas, enligt NYPS, villkorsbeslut och regleringsbrev i enlighet med prioriteringarna i den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft Som ett första steg bedömer Sweco att det vore lämpligt att skapa ett nationellt uppföljningssystem som tar sin utgångspunkt i dessa. Regionala beslutsfattare vittnar om att det arbete som gjorts kring en utvecklad uppföljning inom jämställdhetsområdet i vissa fall också är föregångare för hur uppföljningsarbetet utvecklas inom den regionala projektverksamheten i stort. Swecos bedömning är att det finns goda skäl att bygga vidare på, inspireras av och fortsätta utveckla uppföljningsarbetet inom detta område. Likheter och skillnader mellan uppföljningen av 64 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

68 strukturfondsprogrammen och den regionala projektverksamheten Strukturfonderna är den verksamhet som har närmast koppling till de regionala projektmedlen. I båda fallen är det projektmedel som avsätts till att genomföra sektorsövergripande program och de medfinansierar i stor utsträckning samma projekt. Strukturfondsregelverket har över tid utvecklats vad gäller uppföljning och utvärdering. Inför den nuvarande programperioden har inte minst insatslogiken förtydligats och bidragit till ett utvecklat uppföljnings- och utvärderingssystem. Den utveckling vi ser idag inom strukturfondsarbetet går mot ett alltmer sektoriserat genomförande av strukturfondsprogrammen, något som delvis följer av kraven på ökat resultatfokus. En ökad fokusering och koncentration av insatser till ett mindre antal prioriteringar skapar förutsättningar för mer detaljerad uppföljning med fokus på resultat. Det är i huvudsak inom fem områden som det finns en tydlig koppling mellan Tillväxtverkets uppföljning- och utvärdering av strukturfonderna och den regionala projektverksamheten. Det är 1) i samordning kring beredning av projekt, 2) samordning av granskningar av projekt och projektbesök, 3) regionalt utvecklingsansvariga tar del av dokumentation, rapportering, och resultat av utvärderingar, samt i 4) samordning av utvärderingar av projekt. 5) En viss samordning av användningen av indikatorer sker också. Swecos kartläggning visar på att det endast är i begränsad utsträckning som indikatorerna är gemensamma mellan den regionala projektverksamheten och strukturfonderna. Däremot uppger några av de län som har indikatorer att de i huvudsak överensstämmer med indikatorerna i strukturfondsarbetet, men att de vanligtvis gjort ett urval av dessa och i vissa fall modifierats något. Några län har en uttalad ambition att använda största delen av projektmedlen till att medfinansiera strukturfonderna. Det medför att de i hög grad förlitar sig på den uppföljning och utvärdering som Tillväxtverket gör av strukturfondsprojekten. Det motiverar att de själva inte har utvecklat en resultatuppföljning av den regionala projektverksamheten. En utökad samordning med Tillväxtverket vore dock enligt beslutsfattarna både möjlig och önskvärd. Ett område där en samordning sker och där strukturfondsarbetet har influerat den regionala projektverksamheten är utvärdering. Det sker inte minst kring följeforskning av projekt och kluster utvärderingar. Swecos slutsatser och rekommendationer: Det utvecklingsarbete som gjorts inför den nuvarande programperioden inom strukturfondsprogrammen, vad gäller just resultatuppföljning, bör i högre grad spridas och tas tillvara i Tillväxtverkets arbete med uppföljningen av den regionala KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 65

69 projektverksamheten. En ökad samordning inom myndigheten samt i länen vore önskvärd. 5. Referenser Regeringskansliet (2014), Budgetproposition för utgiftsområde 19: Regional tillväxt Prop. 2014/15:1 Regeringskansliet (2015), En nationell strategi för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft Finansdepartementet (2010), Lag om regionalt utvecklingsansvar i vissa län, SFS 2010:630 Finansdepartementet (2002), Lag om samverkansorgan i länen, SFS 2002:34 Näringsdepartementet (2007), Förordning (2007:713) om regionalt tillväxtarbete, SFS Näringsdepartementet (2003), Förordning (2003:596) om bidrag för projektverksamhet inom den regionala tillväxtpolitiken Näringsdepartementet (2003), Förordning om ändring i förordningen (2003:596) om bidrag för projektverksamhet inom den regionala tillväxtpolitiken; Näringsdepartementet (2014), Regleringsbrev för budgetåret 2015 avseende anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder inom utgiftsområde 19 Regional tillväxt Näringsdepartementet (2014), Regleringsbrev för budgetåret 2015 avseende Tillväxtverket inom utgiftsområde 19 Regional tillväxt och utgiftsområde 24 Näringsliv Näringsdepartementet, Villkorsbeslut för regionala självstyrelseorgan och samverkansorgan inom utgiftsområde 19 för budgetåren 2014, 2015 och 2016 Socialdepartementet, Regleringsbreven för budgetåret 2014, 2015, 2106 avseende länsstyrelserna Regeringskansliet (2016), Swedish Foreign Policy News (SWEMFA), ITPS (2004), Den nya regionala utvecklingspolitiken Hur följa upp och effektutvärdera? A2004:011 Kulturdepartementet (2010), Förordning (2010:2012) om fördelning av vissa statsbidrag till regional kulturverksamhet Riksrevisionen (2014), Förvaltningen av regionala projektmedel delat ansvar, minskad trygghet?. RIR 2014:10, ISBN Sida (2016), Open aid, Tillväxtanalys (2011), Strategier för lärande på regional nivå en genomgång av länens lärandeplaner. Dnr 2011/056 Tillväxtverket (2012), Förslag till hur uppföljningen av projektverksamheten kan förbättras. Återrapportering av uppdrag 10 i Tillväxtverkets regleringsbrev 66 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

70 Tillväxtverket (2012), Återrapportering av uppdrag 10 i Tillväxtverkets regleringsbrev: Förslag till hur uppföljning av projektverksamheten kan förbättras. Tillväxtverket (2015), Uppföljning av regionala företagsstöd och stöd till projektverksamhet - Budgetåret 2014 Tillväxtverkets sammanställning av länens återrapporteringar internt arbetsmaterial tillhandahållet av Tillväxtverket Regionala utvecklingsstrategier och lärandeplaner för samtliga län Sveriges biståndspolitiska plattform Skr 2013/14:131 Promemoria Bilaga till Regeringsbeslut (UF2013/14/41712/UD/USTYR) Respondentförteckning Tabell 6 Respondentförteckning Län Organisation Namn och titel Datum för intervjun Blekinge Dalarna Gotland Gävleborg Halland Jämtland Härjedalen Region Blekinge Länsstyrelse n Region Dalarna Länsstyrelse n Region Gotland Länsstyrelse n Region Gävleborg Länsstyrelse n Region Halland Länsstyrelse n Region Jämtland Härjedalen Peter Ratcovich Strateg Christer Nilsson Medarbetare på projektkontoret Anna Althini Handläggare regional tillväxt Bengt Olof Lindeberg Handläggare regional tillväxt Eric Boo Enhetschef - Tillväxtenheten Frida Eriksson Handläggare - Funktionen för landsbygd och företagsutveckling Stefan Persson Näringschef Johan Gråberg Handläggare regional tillväxt - Enheten för samhälle och kulturmiljö Magdalena Berglin Strateg Berit Löfgren Enhetschef Susanne Sjögren Ekonomiansvarig Lovisa Ljungberg Enhetschef - Utvecklingsenheten Sven Winemark Områdeschef - Näringsliv KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 67

71 Jönköping Kalmar Kronoberg Norrbotten * Länsstyrelse n Region Jönköping Länsstyrelse n Regionförbun det i Kalmar län Länsstyrelse n Region Kronoberg Länsstyrelse n Länsstyrelse n Skåne Region Skåne Stockholm* Södermanla nd Uppsala Värmland* Västerbott en Västernorr land Västmanlan d Länsstyrelse n Länsstyrelse n Region Sörmland Länsstyrelse n Regionförbun det i Uppsala län Länsstyrelse n Region Värmland Länsstyrelse n Region Västerbotten Länsstyrelse n Länsstyrelse n Länsstyrelse n Maria Ljung Westin Biträdande enhetschef Ulrika Geeraedts Enhetschef Anna Sickeldal Handläggare Emanuel Schmit Stf. Enhetschef - Enheten regional utveckling Camilla Håkansson Områdesansvarig näringsliv och kompetensfrågor Helena Nilsson Regiondirektör Agneta Gustafsson Enhetschef - Utvecklingsenheten Viktor Bruse Handläggare Robin Rikardsson Samordnare av analys och uppföljning Allan Karlsson Planeringsdirektör Katarina Ljunggren, Enhetschef Tillväxt och Infrastruktur Per- Erik Andersson, Monica Lejon, Minna Kuokkanen Gudmundur Kristjansson Stf. Näringslivschef Hanna Sovala Tillväxtstrateg Johnny Kjellström Enhetschef Catharina Frändberg Bitr. Förbundsdirektör Maria Widemo Funktionschef Anna-Lena Jansson Näringslivsstrateg - Regional utveckling Elin Helgesten Handläggare för landsbygdsutveckling och regional tillväxt Bo Josef Eriksson Enhetschef - Regional tillväxt Bo Jonsson Regional utveckling Katarina Molin Enhetschef - Analys, planering och projektutveckling Kennet Johansson Enhetschef, Regional utveckling Magnus Karlsson Enhetschef - Näringsliv Bo Bernerstedt Samordnare Näringsliv KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

72 Västra Götaland* Örebro Östergötla nd* *Fallstudie Västra Götalandsreg ionen Länsstyrelse n Region Örebro län Länsstyrelse n Region Östergötland Länsstyrelse n Ewonne Käkelä Näringslivsutvecklare Agneta Mårdsjö Enhetschef - Näringsliv Åsa Ryden, Monica Emanuelsson Enheten för samhällsanalys Eva Olsson Enheten för landsbygdsutveckling Yvonne Haneskog Utvecklingsledare Patrik Pettersson Handläggare, Landsbygd & Näringsliv Malin Thunborg, enhetschef kompetensförsörjning och företagande Lars-Göran Holmberg, strateg näringslivsutveckling Eva Björklund, projektekonom regional utveckling Maria Brenner, strateg projektstyrning regional utveckling Madeleine Söderstedt Sjöberg Enhetschef - Regionalekonomiska enheten Erica Lindberg Projektledare (Maria Brenner kompletterande intervju ) KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 69

73 Bilaga 1: Intervjuguide Fråga Intervjupersonens namn och funktion/titel: Styrning Vilka styrdokument reglerar och styr ert arbete med att följa upp den regionala projektverksamheten? Finns det en hierarki mellan dessa styrdokument, dvs. vilka är mer indirekt och direkt styrande för ert praktiska uppföljningsarbete? Har ni särskilda prioriteringar och inriktning för den regionala projektverksamheten? Finns det skillnader i syfte och inriktning för projekt som finansieras med medel från anslag 1:1 respektive övriga regionala tillväxtmedel? På vilket sätt hjälper respektive försvårar dessa styrdokument ert arbete med att följa upp regionala projekt? Har ni egna arbetsrutiner och manualer som hjälper er att planera och arbeta med uppföljning? Om ja, vad är det för typ av dokument är vilken information innehåller de? Bedömer du att ert uppföljningsarbete utgår från och styr mot den nationella strategin En nationell strategi för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft ? Om ja, på vilket sätt, dvs. hur märks och uttrycks det? Om nej, varför är kopplingen till den nationella strategin svag? Vad är syftet med er uppföljning? Hur förhåller sig uppföljningen av de regionala projektmedlen mot strukturfondsprogrammens uppföljning och insatser finansierade med andra medel inom exempelvis länens regionala utvecklingsstrategier? Roller och ansvarsfördelning *Vem/vilka (funktion/er) i er organisation ansvarar för uppföljningen? *Vilka aktörer genomför de olika delarna i uppföljningsprocessen? Genom vilka roller och funktioner? *Vem/vilka (funktion/er) i er organisation ansvarar för utvärdering? *Vem/vilka (funktion/er) i er organisation genomför de olika delarna i utvärderingsarbetet? Genom vilka roller och funktioner? *Vem/vilka tar del av uppföljningens resultat? På vilket sätt tar de del av resultaten? 70 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

74 I vilken utsträckning efterfrågar olika aktörer, exempelvis det regionala partnerskapet, att resultat, uppföljning och utvärdering återförs till dem? Organiseringen av arbetet Är skillnaden mellan att följa upp respektive utvärdera regionala projekt tydlig? Om inte, varför/på vilket sätt? *På vilket sätt följer ni upp enskilda projekt? *När i tid och hur ofta följer ni upp resultat i de regionala projekten? *I vilket skede av ett enskilt projekt följer ni upp resultat? Uttrycks och regleras intervaller för uppföljning i ett styrdokument? Om ja, vilket? *Samordnar ni projektuppföljning med andra aktörer som beslutar om regionala projektmedel (inom 1:1 anslaget) i samma län? Om ja, vilka är dessa andra regionala finansiärer? Om ja, vilka arbetsmoment samordnas och på vilket sätt sker det? Om nej, varför inte? Inkluderar ert uppföljningsarbete arbetsmoment där ni för dialog med projektägarna? Om ja, i vilket skede i uppföljningsarbete sker detta? Om ja, hur/på vilket sätt utövar ni dialog? D.v.s. med vilka metoder. Ex workshops, konferenser m.m. Om ert uppföljningsarbete inkluderar moment ovan hur tar ni till vara på kunskap, erfarenheter och resultat av sådan dialog? Om ja, på vilket sätt? Om nej, varför inte? Vad krävs för att ni skulle kunna göra det? Vilka specifika delar av er egen uppföljning tycker ni fungerar bäst respektive sämst? Motivera! *På vilket sätt arbetar ni med utvärdering av den regionala projektverksamheten? Utvärderar NI själva projekt som finansierats efter beslut hos er? Om ja: I vilket skede av ett enskilt projekt utvärderar ni? *Hur hanterar ni projektutvärderingar som inte initieras av er? D.v.s. använder ni utvärderingsresultat på något sätt? Indikatorer Vilka indikatorer bedömer ni som särskilt viktiga för regional styrning och uppföljning? Vilket underlag har ni använt för val och utformning av egna indikatorer? Hur bedömer ni själva att indikatorerna hjälper er att fånga upp projektens möjligheter att bidra till att stärka de olika dimensionerna av hållbar utveckling, dvs. socialt, ekonomiskt och miljömässigt? Hur bedömer ni själva er möjlighet att med er uppsättning av indikatorer bedöma resultat och effekter av projekten? KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 71

75 På vilket sätt bearbetar ni den information som ni samlar in med hjälp av indikatorerna? Sammanställer ni underlag kvantitativt? Om ja, på vilket sätt och med vilka verktyg och metoder? Sammanställer ni underlaget kvalitativt? Om ja, på vilket sätt och med vilka verktyg och metoder? Hur påverkar RUS, RUP, lärandeplaner och ev. andra planer ert uppföljningsarbete? Hur syns det att ert uppföljningsarbete tagit intryck av och styr mot mål i dessa planer? Ge gärna konkreta exempel på mål respektive indikatorer. NYPS Använder ni NYPS i ert löpande arbete? Om ja, hur? Om nej, varför inte? *Kategoriserar ni era projekt enligt NYPS kategorier? Om ja, hur hjälper det er i ert arbete? Om nej, varför inte? *Använder ni andra kategorier utöver de som finns i NYPS? Om ja, vilka? Och med vilken motivering? *Anser ni att NYPS är ett relevant system som stödjer ert arbete med resultatuppföljning? Redovisar ni i NYPS projektetens resultat och effekter utöver de kvantitativa indikatorerna? Tycker du att ni kan redovisa projektetens resultat och effekter i NYPS på ett tillfredsställande sätt? Om nej, varför inte? *Använder ni andra system än NYPS för uppföljning? Om ja, vilka? Varför? Motivera! *Anser du att NYPS är ett användarvänligt system för resultatuppföljning? På vilket sätt kan NYPS, som system alternativt systemets särskilda delar, förbättras? Vem kan och bör förbättra? Resurser *Hur mycket resurser i form av tid (årsarbetskrafter)/pengar bedömer ni går till uppföljning av den regionala projektverksamheten? (inklusive konsulltarvoden) Hur mycket av det går till resultatuppföljning? Hur mycket av det går till finansiell uppföljning? Styrningseffekter I vilken utsträckning bedömer du att ert uppföljningsarbete påverkar finansieringen och styrningen av projektverksamheten? Ge gärna exempel på där utfallet av ert uppföljningsarbete påverkat projektverksamheten! 72 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

76 I vilken utsträckning tar ni intryck av och påverkas av uppföljningskrav på andra områden, exempelvis inom strukturfondsprogrammen och EU:s krav alternativt uppföljningskrav inom andra politikområden? Ge konkreta exempel! I vilken utsträckning bedömer du att ert utvärderingsarbete påverkar finansieringen och styrningen av projektverksamheten? Ge gärna exempel på där utfallet av ert utvärderingsarbete påverkat projektverksamheten. På vilket sätt styr uppföljningskrav projektansökningarna? Ge konkreta exempel! Hur kan uppföljningen få ett större fokus på projektens resultat och effekter? Vad är er egen bedömning av de förutsättningar, villkor och förändringar som behöver komma till stånd? Projekten *Hur många projekt finansierar ni varje år inom ramen för den regionala projektverksamheten inom anslag 1:1 regionala tillväxtåtgärder? Har ni märkt av att projektansökningar är anpassade till rådande krav på uppföljning? Med andra ord: Märker ni att uppföljningskrav påverkar projektansökningarna? Ge gärna konkreta exempel! Följ upp svaret med: Finns en anpassning till specifika indikatorer? Har ni sett att projekt gjort avsteg från riktlinjer för uppföljning? Vad tror ni det kan beror på och hur hanterade ni det? Har projektens resultat levt upp till era förväntningar? Om ja, i vilka avseenden? Om nej, på vilket sätt? Gör ni en bedömning om huruvida projektens resultat står i proportion till projektets finansiering? Om ja, på vilket sätt? Om nej, varför inte? Är det önskvärt? Möjligt? Vad krävs i så fall? Bedömer du att projekten finansierade med från anslag 1:1 skiljer sig från projekt finansierade från andra regionala tillväxtmedel? Kontrollerar ni om rapportering av skapade företag, arbetstillfällen eller annan rapportering är korrekt? Övrigt *Är det något ytterligare du tycker att vi ska ta med oss i vårt fortsatta arbete med denna kartläggning? KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 73

77 Bilaga 2: Enkätfrågor Fråga 1 Enkäten innehåller frågor kring uppföljningen av den regionala projektverksamheten inom anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder inom utgiftsområde 19. Alla regionala aktörer som förvaltar detta anslag har fått enkäten. Frågorna gäller projekt som inte medfinansieras av strukturfonderna och landsbygdsprogrammet. Enkäten tar ca minuter att besvara och sista datum är den 15 januari. Har du några frågor om enkäten eller Swecos uppdrag kontakta Anna Olofsson anna.olofsson@sweco.se Tack på förhand för din medverkan! Tryck på "nästa" för att komma till frågorna. Fråga 2 Län: Blekinge län Dalarnas län Gotlands län Gävleborgs län Hallands län Jämtlands län Jönköpings län Kalmar län Kronobergs län Norrbottens län Skåne län Stockholms län Södermanlands län Uppsala län Värmlands län Västerbottens län Västernorrlands län Västmanlands län Västra Götalands län Örebor län Antal Procent 74 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

78 Östergötlands län Total Fråga 3 Organisation: Fråga 4 Organisationsform: Antal Landsting Kommun Länsstyrelse Kommunalt samverkansorgan Total Procent Fråga 5 Din funktion/titel: Fråga 6 Har ni något system för uppföljning av den regionala projektverksamheten? Antal Ja Nej Vet ej Total Procent Fråga 7 Vad/eller vilka delar omfattar det? Fråga 8 Vilka styrdokument utgår uppföljningssystemet ifrån? Antal Procent RUS Handlingsplaner Åtgärdsplaner Ärendeplaner Riktlinjer för uppföljning Övriga Inga av ovan nämnda styrdokument Vet ej Total Fråga 9 Vem/vilka (funktion/er)i er organisation ansvarar för, respektive genomför uppföljning av den regionala projektverksamheten som finansieras av regionala projektmedel inom 1:1 anslaget? KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 75

79 Fråga 10 Hur många årsarbetskrafter uppskattar ni arbetar med uppföljning av den regionala projektverksamheten? Fråga 11 Hur mycket anslagsmedel avsätter ni för uppföljning per år (dela gärna upp i förvaltningsanslag respektive sakanslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder)? Fråga 12 Till vad används medlen i huvudsak (dela gärna upp i förvaltningsanslag respektive sakanslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder)? Fråga 13 Vilket behov av uppföljning av projektverksamheten har din organisation? Fråga 14 Vem/vilka tar del av uppföljningens resultat (kryssa vilket/vilka)? Antal Procent Den politiska ledningen Tjänstemannaledningen Tillväxtverket Näringsdepartementet Övriga Vet ej Total Fråga 15 Hur stor är budgeten för projektverksamheten som finansieras av regionala projektmedel inom 1:1 anslaget årligen? Fråga 16 Hur många projekt finansierar ni varje år inom ramen för den regionala projektverksamheten inom anslag 1:1 regionala tillväxtåtgärder? Fråga 17 Hur många av dessa medfinansieras inte av strukturfonderna (regionalfonden, socialfonden, territoriellt samarbete) eller landsbygdsprogrammet? Fråga 18 På vilket sätt följer ni upp enskilda projekt? Fråga 19 Hur ofta följer ni upp de enskilda projekten? Antal Procent Månadsvis Kvartalsvis Halvårsvis 76 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

80 Årligen Vet ej Total Fråga 20.1 Angående NYPS: Anser du NYPS vara ett relevant system som stödjer ert arbete med uppföljning? I stor utsträckning I viss utsträckning I liten utsträckning Inte alls Vet ej Total Antal Procent Fråga 20.2 Angående NYPS: Är nuvarande kategorisering av projekt, i NYPS, relevant för styrning av fortsatt finansiering? Antal Procent I stor utsträckning I viss utsträckning I liten utsträckning Inte alls Vet ej Total Fråga 20.3 Angående NYPS: Anser du NYPS vara ett användarvänligt system? Antal Procent I stor utsträckning I viss utsträckning I liten utsträckning Inte alls Vet ej Total Fråga 21 Använder ni andra system för uppföljning vid sidan av NYPS? Antal Procent Ja Nej vet ej Total KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 77

81 Fråga 22 Du svarade ja på frågan om ni använder andra system för uppföljning vid sidan av NYPS. Varför gör ni det? Motivera. Fråga 23 Samordnar ni projektuppföljning med andra aktörer som beslutar om regionala projektmedel (inom 1:1 anslaget) i samma län? Antal Procent Ja Nej Vet ej Total Fråga 24 På vilket sätt samordnar ni projektuppföljningen med andra aktörer som beslutar om regionala Fråga 25 Är det något ytterligare du tycker att vi ska ta med oss i vårt fortsatta arbete med denna kartläggning? Fråga 26 På vilket sätt arbetar ni med utvärdering av den regionala projektverksamheten? Bilaga 3: NYPS I denna bilaga beskrivs NYPS, det nuvarande systemet för projekt- och ärendehantering. Kapitlet redogör för hur systemet används idag samt möjligheter och utmaningar kopplat till resultatuppföljning. NYPS för ärendehantering och ekonomi NYPS står för "ny projekt- och stödärendehantering" och är i drift sedan senhösten NYPS förvaltas av Tillväxtverket. Systemet finns för hantering av stöd inom det regionala utvecklingsområdet. NYPS används av stödsökande samt av de myndigheter och organisationer som beslutar om stöd inom ramen för anslag 1:1 regionala tillväxtåtgärder. Enligt regleringsbrevet avseende anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder ska alla beslut om bidrag till regional projektverksamhet registreras i projekt- och stödärendehanteringssystemet NYPS. En ersättning i form av en mer användarvänlig lösning, NYPS 2020, har börjat implementeras inom vissa stödformer. NYPS 2020 används dock inte som verktyg i stödformer som berör Swecos nuvarande uppdrag och 78 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

82 därför görs ingen fördjupning i det nya verktyget och skillnader jämfört med den plattform som är aktuellt idag. NYPS är ett omfattande stöd i hela processen från utlysning av medel till ansökan, slutrapportering och ekonomisk uppföljning. Löpande kommunikation inom handläggningen sker via NYPS. Systemet omfattar verktyg, exempelvis Diver, för att generera rapporter utifrån de uppgifter som är inlagda i och med ärendehanteringen. I Diver finns en mängd olika rapportmodeller att välja mellan och i respektive modell finns ett specifikt urval av variabler presenterade på ett visst sätt. Allt för att automatiskt generera en rapport anpassad till återkommande men specifika ändamål. NYPS är ett system som ligger till grund för totalt 26 olika ansökanstyper inom projektmedel, regionalfonden, transportbidrag, kommersiell service, regionalt investeringsstöd, regionalt bidrag till företag och sysselsättningsbidrag. Systemet är således allmänt hållet och inte specifikt anpassat för anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder. En stor del av innehållet i NYPS är finansiell information som rör utbetalningar och redovisning enligt lagar och praxis. Den finansiella informationen, exempelvis utbetalningar och upparbetade medel, är möjliga att analysera relaterat till prioriteringar i den nationella strategin. Verksamheten är i nästa steg indelad i nationella ämneskategorier. Det finns idag 12 ämnesområden och 51 underliggande ämneskategorier. Syftet med ämneskategorierna är att det ur ett nationellt perspektiv ska vara möjligt att snabbt få en överblick av vad beviljade projektmedel används till. Kategorierna tillsammans med de nationella prioriteringarna utgör underlag till en omfattande mängd kombinerade projektkategorier som kan se ut enligt följande exempel: Åtgärder för att stimulera entreprenörskap. Inom prioriteringen attraktiva miljöer - kommersiell och offentlig service Utveckling av infrastruktur för turistnäringen. Inom prioriteringen tillgänglighet - ett utvecklat informationssamhälle Energieffektivisering. Inom prioriteringen innovativa miljöer Stöd till FoU i små och medelstora företag. Inom prioriteringen strategiskt gränsöverskridande samarbete - innovativa miljöer Det är de beslutande regionala aktörerna som kategoriserar projekten enligt de prioriterade områdena och ämneskategorier. Kategoriseringen ger en förhållandevis tydlig bild av hur besluten om projektmedel från 1:1-anslaget relaterar till den nationella strategins prioriteringar. NYPS för resultatuppföljning När beslut om projektmedel matas in i NYPS ska projektmedlen kategoriseras dels utifrån den nationella strategins prioriteringar, dels utifrån de nationella ämneskategorierna. Till skillnad från de 1:1-anslagsfinansierade företagsstöden och de EU-finansierade regionala projekten, finns det inga krav på att de 1:1- anslagsfinansierade projekten ska följas upp med hjälp av indikatorer. Varje beslutande regional aktör har däremot möjlighet att lägga in egna indikatorer i NYPS, som underlag för uppföljning på regional och/eller projektnivå. Den uppföljning och analys som är möjlig att KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 79

83 göra utifrån kategorierna och den finansiella informationen omfattar inte uppnådda resultat, det vill säga det projekten uppnådde och som var avsett med finansieringen. De begränsningar som det medfört när ett system i en och samma modell är anpassat för flera stödformer har lett till att Tillväxtverket öppnat för användaren att skapa egna kategorier och uppföljningsindikatorer för projekten. Respektive beslutsfattande myndighet i länen formulerar de unika kategorierna och eventuella indikatorer utifrån deras behov. Det medför att liknande indikatorer och kategorier används av beslutsfattarna. Likheterna är inte en följd av central styrning eftersom Tillväxtverket som ansvarig myndighet inte har ett uppdrag att driva ett uppföljningssystem för projektresultat. NYPS kan, i de fall det där förekommer rapportering av resultatindikatorer, ses som en plattform för beslutfattarna att dokumentera sin verksamhet. Det finns i nuvarande uppföljning vissa inslag av indikatoruppföljning på resultatnivå men definitioner av skapade arbetstillfällen, nya företag med mera varierar samtidigt som inrapporteringen från projekt och regionala aktörer inte är konsekvent i alla delar av landet. Det finns över 200 unika indikatorer i NYPS. Många av dessa syftar dock till samma sak, men har olika benämningar. Bristen på en enhetlig användning av indikatorer samt det faktum att olika regionala aktörer använder olika indikatorer för att mäta samma sak försvårar en sammanställning och analys av projektens resultat på nationell nivå. För att möjliggöra aggregeringar och nationella uppföljningar av resultat från projekt som finansieras med medel från 1:1-anslaget är enhetliga resultatindikatorer nödvändiga. I NYPS finns möjlighet att rapportera in regionalt definierade indikatorer med specifik genderprofil. Dessa kan sorteras ut från övriga indikatorer. Resultatindikatorer som rapporterats in, med varierande formuleringar, är följande: Nya arbetstillfällen Nya företag Nya produkter Nya turistattraktioner/aktiviteter Nya nätverk Ökad omsättning i kronor Ökat exportvärde i kronor Bevarade arbetstillfällen Minskade utsläpp av växthusgaser Antal företag som har fått tillgång till bredband på minst 100MBits/s Antal deltagande företag och organisationer som introducerat nya produkter eller tjänster Ökning av antal resenärer Resultatindikatorer med genderprofil är i stort sett samma som ovan men då redovisade per man, kvinna och i vissa fall utländsk bakgrund. Övriga indikatorer som inte indikerar resultat handlar om exempelvis inledda satsningar, antal deltagare i olika evenemang, utredningar, analys och strategiarbete. 80 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

84 Beslutsfattarnas användning av NYPS Flera aktörer anser att systemet är svårt att använda eller att användningen inte ger något mervärde för deras egen verksamhet. NYPS är framför allt ett system som de aktörer som har en stor regional projektbudget kan ha nytta av för sin egen skull. För aktörer med en liten projektbudget finns inte samma behov av att göra uppföljningar med ett system som NYPS. Flera regioner uppger också att deras incitament till att mata in information för den nationella uppföljningens skull är begränsad, då det upplevs som att regeringens/tillväxtverkets önskemål om information att mata in i NYPS, t.ex. användningen av indikatorer, är otydlig och att regionerna inte får någon feedback på det som matas in. Konsekvensen är att det både finns aktörer som väljer att använda NYPS för sin egen uppföljning och aktörer som ser användningen som något belastande som tar resurser utan att ge mervärde. Det har bidragit till att parallella system i Excel har byggts upp i de flesta län. Orsaker till det kan vara att de av olika skäl anser att NYPS inte är ändamålsenligt för deras verksamhet. I vissa län beror det på att beslutsfattaren inte bedriver någon uppföljning, för Västra Götaland handlar det om att de inte kan lägga in sin egen finansiering i NYPS vilket gör att NYPS endast hanterar en del av de regionala utvecklingsmedel som regionen arbetar med. I ett första steg beslutar den regionala aktören om att stödja ett projekt. Beslutet matas in i NYPS i enlighet med regleringsbrevet rörande anslag 1:1 Regionala tillväxtåtgärder och kategoriseras efter den nationella strategins prioriteringar samt de nationella ämnesområdena. I ett andra steg efterfrågar Tillväxtverket information om den regionala projektverksamheten. Den information som Tillväxtverket efterfrågar finns dock till stora delar redan registrerad i NYPS. Innebörden blir att de flesta beslutsfattarna extraherar sin egen registrerade data från NYPS och skickar sedan in informationen till Tillväxtverket. Därmed har information om projektverksamheten först registrerats i NYPS, sedan extraherats och skickats separat till Tillväxtverket, istället för att Tillväxtverket direkt extraherar samma information från NYPS. När det gäller inmatning av indata till NYPS är det flera av de regionala aktörerna som också upplever svårigheter i att kategorisera de beslutade projektmedlen utifrån den nationella strategins prioriteringar och/eller de nationella ämneskategorierna. Projekten kan vara av väldigt olika karaktär, vilket gör att det inte alltid är lätt att kategorisera dem utifrån förutbestämda kriterier. Vissa projekt kan till exempel vara skurna i en annan ledd än de prioriterade områdena/kategorierna och därför spänna över fler än ett område eller kategori. Vid beslut om företagsstöd eller om EU-finansiering av projekt finns det krav på att de beslutande aktörerna ska använda sig av förutbestämda indikatorer för uppföljning, men dessa indikatorer finns som nämnts inte förprogrammerade i nuvarande version av NYPS. Alla beslutande aktörer måste lägga in sina egna indikatorer. Slutsatser KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 81

85 Ett framtida arbete med resultatindikatorer är möjligt förutsatt att Tillväxtverket ges ett uppdrag kring utveckling av resultatuppföljning i det regionala tillväxtarbetet med särskilt fokus på den regionala projektverksamheten. Det kommer enligt de beslutsfattare vi talat med att kräva utökade resurser om den ekonomiska uppföljningen som sker idag ska kompletteras. Vad gäller den 1:1-anslagsfinansierade projektverksamheten skulle en uppsättning förutbestämda indikatorer kunna läggas in i NYPS, som be beslutande aktörerna är tvungna att använda sig av, men där det även framöver är möjligt för aktörerna att lägga in indikatorer som är mer anpassade för uppföljning mot enskilda projektmål eller mot regionspecifika mål. De indikatorer som används för att följa upp de EU-finansierade projekten bör kunna utgöra en viktig utgångspunkt NYPS eller kommande NYPS 2020 är lämpliga plattformar för att utveckla ett uppföljningssystem med fokus på resultat i den regionala projektverksamheten eftersom de uppfyller de tekniska kraven samtidigt som de är de plattformar som de regionala aktörerna redan är skyldiga att använda. NYPS kan bistå med styrning för likformighet i inrapportering. För analys och utdrag av data är nuvarande teknik med Diver med gemensamma rapporter och förbestämda modeller föredömligt. Nuvarande begränsningar gällande resultatuppföljning går inte att relatera till tekniska begränsningar i NYPS. 82 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

86 Bilaga 4: Jämförelse med liknande uppföljningssystem Som tidigare nämnts karaktäriseras den regionala projektverksamheten av stor komplexitet då projekten uppvisar en stor bredd i typen av insatser samt att den genomförs i 21 län av 38 aktörer. Det finns skäl att dra lärdomar och erfarenheter av andra projektverksamheter av liknande karaktär. De jämförelser som görs i följande bilaga är med strukturfonderna, kultursamverkansmodellen, den projektorienterade biståndsverksamheten och slutligen med minoritetspolitiken. Uppföljning av projektverksamhet inom strukturfonderna EU:s strukturfondsprogram är en betydande finansieringskälla i merparten av regionerna, särskilt den Europeiska regionala utvecklingsfonden (regionalfonden) och den Europeiska socialfonden (socialfonden). Budgeten för strukturfondsprogrammen i Sverige uppgår till ca 33 miljarder kr. Den svenska medfinansieringen är på motsvarande belopp och kan komma från både privat och offentlig sektor. Strukturfonderna används i stor utsträckning för att medfinansiera den regionala projektverksamheten i Sveriges regioner. Användningen av medel från fonderna ska bidra till genomförandet av Europa 2020 och EU:s målsättningar om en smart och hållbar tillväxt för alla. I regionalfondens program framhålls att systematisk uppföljning och utvärdering ska vara en del av arbetet med såväl genomförande av den europeiska sammanhållningspolitiken som den regionala tillväxtpolitiken. Det övergripande syftet är att bidra till lärande och att förbättra kvaliteten i hela programcykeln, från programplanering och genomförande av projekt till implementering i reguljär verksamhet. EU- kommissionen ställer krav på att uppföljningarna och utvärderingarna av genomförda insatser ska kunna ligga till grund för att svara på frågor om vilka (slags) insatser som ger effekter, hur, för vem och på vilka villkor. Det måste därför vara möjligt att dra evidenssäkrade slutsatser från utvärderingarna av insatserna och omvandla dessa till kunskaper och lärande som bidrar till växande regioner och bättre fungerande arbetsmarknader. EU-kommissionens krav på att utvärderingarna av strukturfonderna i högre grad ska fokusera på effekter och kunna förklara hur fonderna bidrar till förändring och omvandling är den stora förnyelsen av utvärderingsansatsen i programperioden Långsiktiga effekter vad gäller strukturell omvandling och institutionell förändring ska fångas med evidenssäkrade utvärderingar. Utvärderingar ska göras av externt upphandlade professionella utvärderare som har kompetens att utvärdera nyskapande, additionella och experimentella insatser i förhållande till de övergripande Europa 2020-målen. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 83

87 Projekt inom Tillväxtverkets regionalfondsprogram kan exempelvis handla om internationalisering, affärsutveckling, riskkapital, förnybar energi, forskning och innovation. Nedan följer en beskrivning av hur projekt i tidig planeringsfas uppmanas att organisera projektet för uppföljningsbara resultat och effekter samt hur projekten sedan följs upp av Tillväxtverket. Planering av projekt vägledande principer På Tillväxtverkets EU-webbplats (eu.tillväxtverket.se) finns vägledning och information om hur projekt bör planeras för att skapa förutsättningar för resultat och effekter. Som stöd i planeringsarbetet erbjuder Tillväxtverket en planeringsmodell som utgår från LFA-metoden (Logical Framework Approach). Planeringsprocessen delas upp i 12 steg. Stödsökande uppmanas att tidigt involvera de som ska använda resultaten. Information på webbplatsen tydliggör också att stödmottagaren har det största ansvaret för att projektets resultat faktiskt används och att projektet skapar långsiktiga och hållbara effekter. När projektet avslutas är det endast den operativa projektverksamheten som ska upphöra. Det är stödmottagarens uppgift att därefter sprida, förvalta och använda resultaten. De ska tillsammans med erfarenheter från projektet överföras till nya sammanhang för att vidareutvecklas. 50 Stödsökande ska göra en plan för hur projektets resultat och verksamhet ska tas tillvara eller fasas in i ordinarie verksamhet efter projektavslutet. Följande allmänna riktlinjer finns som kommunicerar krav i förordning och program: Koppla aktiviteter till delmål Skilj mellan aktiviteter och mål Ta fram olika typer av aktiviteter Integrera de horisontella kriterierna Informationen på Tillväxtverkets webbplats förbereder stödsökande för en elektronisk ansökan om stöd via tjänsten Min ansökan. Här kommuniceras också vikten av att projekt organiseras för långsiktiga effekter. 12 steg sammanfattar forskning och erfarenheter i syfte att ge råd. Exempelvis uppmanas stödsökande att använda en styrgrupp, att involvera mottagare/målgrupper att dra nytta av projektets resultat samt att arbeta systematiskt med uppföljning, utvärdering och lärande. Att projektet har en aktiv ägare som skapar förutsättningar för att projektet ger resultat och långsiktiga effekter ges särskild uppmärksamhet. 51 Tillväxtverkets uppföljning av projekt Regionalfondsprojekt följs upp löpande i samband med ansökan om utbetalning genom lägesrapportering. Löpande under året lämnas en 50 Tillväxtverket, Från idé till ansökan, rresultatocheffekter.4.7e8733be148e9719dbd6003b.html, hämtad Ibid. 84 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

88 förenklad lägesrapport i samband med ansökan om utbetalning. Den sista ansökan för året har en fördjupad lägesrapport. Projektet skickas i sista ansökan om utbetalning med en slutrapport. Indikatorer används för att ge kvantitativ information om programmen. En indikator kan exempelvis vara ett nyckeltal, ett resultatmått eller ett jämförelsetal. 52 Indikatorer I strukturfondsprogrammen följs projekt upp med indikatorer. De indikatorer som är aktuella för ett projekt framgår i det strukturfondsprogram som stödsökande ansöker ifrån. Varje indikator är kopplad till ett specifikt mål inom respektive insatsområde i de olika programmen. När stödsökande gör ansökan elektroniskt kommer de aktuella indikatorerna att visas automatiskt utifrån stödsökandes val. En indikator för ett strukturfondsprogram definieras enligt Tillväxtverket som en variabel som används för att mäta hur bra projektet och programmen genomförs. Den ger information om en utveckling eller förändring och kan till exempel mäta ett resultatmål. 53 I programperioden används två olika typer av indikatorer: aktivitetsindikatorer och resultatindikatorer. I ansökan om stöd anger stödsökande det förväntade värdet för aktivitetsindikatorer. Den behöver inte ange värden för resultatindikatorer. Om projektet beviljas stöd förväntas stödstökande följa upp i vissa fall även utvärdera utfallet av aktivitetsindikatorerna. Dessa anges också i läges- och slutrapporter. Tillväxtverket följer upp utfallet av aktivitetsindikatorerna. Varje enskilt projekts utfall för aktivitetsindikatorerna summeras sedan till programmets totala utfall, som Tillväxtverket rapporterar till EU-kommissionen. 54 Aktivitetsindikatorerna är olika i olika program och i olika insatsområden och investeringsprioriteringar. Resultatindikatorer mäter resultat i hela regionen och mäts inte i de enskilda projekten. Tillväxtverket ansvarar för att följa upp resultatindikatorerna. De påverkas både av insatser som genomförs inom ramen för strukturfondsprogrammen och av andra faktorer, exempelvis konjunkturutvecklingen. Aktivitetsindikatorerna delas upp i tre kategorier. De indikatorer som mäter företag, de som mäter individer samt övriga indikatorer aktivitetsindikatorer används för att följa upp projekt inom regionalfondsprogrammen. Nedan listas några av dem: Antal företag som får stöd Antal nya företag som får stöd 52 Tillväxtverket, samtal med handläggare, Tillväxtverket, Indikatorer, för att mäta och följa upp, ngochlarande/indikatorerforattmataochfoljaupp.4.7fbf624914b100155a html, Hämtad Ibid. 55 Ibid. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 85

89 Antal företag som får stöd för att introducera för marknaden nya produkter Antal företag som får stöd för att introducera för företaget nya produkter Antal företag som samarbetar med forskningsinstitutioner Antal företag som samarbetat för att stärka sin innovationskraft Antal företag som upplever nytta av tjänster från innovationsstödsystemet Antal organisationer som får stöd Antal samarbetande organisationer från olika samhällssektorer Tillfört antal företag som fått tillgång till bredband på minst 100 Mbit/s Sysselsättningsökning hos företag som får stöd Antal nya digitala tjänster Uppskattat årlig minskning av växthusgaser Användning av förnybar energi hos projektmedverkande företag och organisationer Total längd ombyggda eller uppgraderade järnvägslinjer Antal analyser för att hitta metoder för en mer koldioxidsnål användning av person- och godstransportsystemet. 56 Projekt kan också ta fram och använda egna mått för att följa projekt. Ett krav som finns är att de då ska ligga i linje med specifikt mål för investeringsprioriteringarna och projektets mål samt de aktivitetsindikatorer som angetts. 57 Flera indikatorer kräver att stödmottagare gör någon typ av undersökning genom enkäter eller intervjuer. I dessa fall har Tillväxtverket arbetat fram frågor som behöver besvaras för att kunna rapportera in ett utfall för den aktuella indikatorn. Tillväxtverket rekommenderar att stödsökande gör undersökningen inom ramen för utvärderingsinsatsen. Uppföljning med hjälp av mallar, checklistor och handbok I Tillväxverkets mall för förenklad lägesrapport - bilagan till ansökan om utbetalning av stöd - gör stödsökande en övergripande beskrivning av projektets verksamhet utifrån underrubriker såsom exempelvis horisontella kriterier, avvikelser från projektbeslut och arbete mot uppsatta mål. Stödsökande ska under en rubrik även beskriva resultat och utfall under aktuell redovisningsperiod. Utfallen på 56 Tillväxtverket, Bilaga 1. Riktlinjer för att mäta och följa upp aktivitetsindikatorer , Från html, hämtad Tillväxtverket, Från idé till ansökan, ndikatorer.4.7e8733be148e9719dbd66101.html, hämtad KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

90 valda indikatorer redovisas i ett särskilt avsnitt och i en särskild tabell. I lägesrapporten finns även möjlighet för stödsökande att fylla i övriga utfall samt lyfta fram goda exempel. Exempel på detta kan vara utveckling av nya varor och tjänster, insatser som bidragit till företagets konkurrenskraft, särskilt framgångsrika arbetssätt m.m. 58 I Tillväxtverkets checklista för förenklad lägesrapport bedömer handläggaren om stödmottagaren tydligt beskrivet hur projektet arbetat mot målen (ja/nej). Särskilda efterfrågade punkter - som saknas i rapporten - markeras enligt i förväg fastställa kategorier. Två exempel är Hur projektet arbetar mot mål och delmål samt Hur man arbetar med horisontella kriterier. Utifrån i förväg uppställda frågor görs sedan en sammanfattande bedömning som ligger till grund för ett godkännande. 59 Precis som för förenklad lägesrapport och slutrapport gör handläggaren sedan en sammanfattande bedömning som ligger till grund för beslut. Till dessa checklistor finns en intern handbok för verksamhets och resultatuppföljning. Här framgår hur läges- och slutrapporter ska granskas och bedömas. Enligt handboken ska indikatorerna inte redovisas direkt i lägesrapporten utan i en särskild bilaga som heter rapportering av indikatorer - vilket är en Excel-fil. Från och med den version av Min ansökan som lanserades i december 2015 ska rapporteringen göras elektroniskt. I en särskild bilaga om riktlinjer för indikatorer framgår hur dessa ska mätas och samlas in samt redovisas utifrån olika fastställda måttenheter. Utvärdering Utvärdering handlar inom ramen för strukturfondsarbetet om att fånga och beskriva projektets genomförande, resultat och effekter i relation till planer och mål som finns på projekt- och programnivå. Alla projekt som finansieras av fonden av ska följas upp och utvärderas kontinuerligt. Det är stödsökande som ansvarar för att följa upp och utvärdera projektet. Hur utvärderingarna görs beror på vilket storts projekt det handlar om och hur stort projektet är. Samtliga projekt som beviljats över 3 mkr i stöd från EU ska ha en extern utvärderare. Riktlinjer för resultat och effektbaserad uppföljning finns även för följeforskning och extern utvärdering. Riktlinjerna för utvärdering är uppbyggda enligt tre punkter: 1. Projektlogik: sambandet mellan projektet och dess mål. 2. Processen: hur projektet ska ge avtryck i den lokala och regionala miljön. 3. Public debate: att lära och sprida projektens resultat. Därutöver finns 3 N som projekten ska beakta i sitt utvärderingsarbete: N1: Nyckelaktiviteter: aktiviteter som för projektet framåt, mot målen. 58 Tillväxtverket, Bilaga 1. Mall för förenklad lägesrapport för projekt programperioden Tillväxtverket, Bilaga 1. Mall för checklista för förenklad lägesrapport, programperioden , KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 87

91 N2: Nyckelpersoner: yrkespersoner och experter med insyn i det område där projektet försöker åstadkomma en förändring. N3: Nyckeltal: kvantitativ information och statistik som skapar underlag för kvalificerade bedömningar. 60 Särskilda rekommendationer för utvärdering finns på Tillväxtverkets webbplats. Här framgår när projekten bör arbeta med intern respektive extern och upphandlad utvärdering. 61 Uppföljning av kultursamverkansmodellen Riksdagen fattade i december 2009 beslut om att införa en ny modell, kultursamverkansmodellen, för fördelning av statliga bidrag till regional kulturverksamhet. Enligt den nya modellen ska landstingen/regionerna, i samverkan med länets kommuner och kulturliv, ta fram en regional kulturplan som utgör underlag för den statliga bidragsgivningen. Kulturrådet beslutar, efter samråd med övriga berörda myndigheter och med utgångspunkt i kulturplanerna, om nivån på bidragen till respektive landsting/region. Det innebär att regeringen inte pekar ut institutioner och verksamheter som ska finansieras i länet utan lämnar över besluten till region/landsting. Modellen har successivt trätt i kraft sedan De regioner som ingick i modellen från början var Region Skåne, Region Halland, Region Gotland, Västra Götalandsregionen och Norrbottens läns landsting. Dessa regioner lämnade in sina kulturplaner i början av november Statens kulturråd fattade beslut om bidragsfördelningen i februari Kultursamverkansmodellen ska precis som tidigare ge befolkningen i landet möjlighet att ta del av ett varierat kulturutbud präglat av förnyelse och kvalitet. Myndigheten för kulturanalys ska enligt sin instruktion löpande utvärdera samverkansmodellen och analysera modellens långsiktiga effekter. Utgångspunkter för fördelning av medel mellan olika verksamheter inom en region Statsbidraget ska användas så att det bidrar till att de nationella kulturpolitiska målen uppnås och samtidigt ge ökade möjligheter till regionala prioriteringar och variationer. Med utgångspunkt i detta ändamål ska regionerna ansvara för att bidragsgivningen främjar en god tillgång för länets invånare till de kulturpolitiska områdena, dvs. professionell teater-, dans- och musikverksamhet, museiverksamhet, biblioteksverksamhet, konst- och kulturfrämjande verksamhet, regional enskild arkivverksamhet, filmkulturell verksamhet och främjande av hemslöjd Tillväxtverket, Riktlinjer för utvärdering, ngochlarande/utvardering/riktlinjerforutvardering.4.7fbf624914b100155a65033b.html, hämtad Ibid. 62 SFS (2010:2012) 88 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

92 Följaktligen görs det också en nationell uppföljning av hur de statliga bidragen fördelas i respektive region mellan de kulturpolitiska områdena. Uppföljningen visar bland annat att procent av medlen används för teater-, dans- och musikverksamhet. Dessa verksamheter får även bidrag från regioner och kommuner. Av de samlade offentliga verksamhetsbidragen till teater-, dans- och musikverksamhet i de fem första regionerna år 2011 stod staten för cirka 32 procent, regionerna för cirka 47 procent och kommunerna för ungefär 21 procent. Regionala kulturplaner När en region har bestämt sig för att gå in i kultursamverkansmodellen ska en kulturplan utarbetas. Efter att planerna har beslutats regionalt (oftast i landstings- eller regionstyrelse) lämnas de in till Kulturrådet i november innevarande år. De regioner som sedan tidigare är inne i modellen lämnar då in eventuella revideringar eller helt nya planer. Därpå inleds beredningen av kulturplanerna av en intern grupp på Kulturrådet. I januari månad har Kulturrådet först ett formellt möte i samverkansrådet där alla parter ska godkänna att beredningen är klar inför beslut i Kulturrådets styrelse. Därefter fattar styrelsen beslut i slutet av samma månad. Efter att styrelsen har fattat sina beslut träffar ansvariga handläggare berörda regioner för att göra en återkoppling om varför blev beslutet som det blev. Kulturrådet förankrar på så vis sina beslut med berörda regioner och förmedlar vad de olika skrivningarna i besluten innebär. Kulturrådet har utarbetat föreskrifter för kvantitativ uppföljning och riktlinjer för den kvalitativa uppföljningen av kultursamverkansmodellen.63 Kulturrådet är också huvudfinansiär av den databas som utarbetats av Region Skåne, och som sedan början av 2013 används av samtliga regioner som ingår i kultursamverkansmodellen. Den följer Kulturrådets föreskrifter för kvantitativ uppföljning av vissa statsbidrag till regional kulturverksamhet och Kulturrådets riktlinjer för den kvalitativa uppföljningen. Syftet är att underlätta för regionerna att göra återrapportering till Kulturrådet, och att återrapporteringen ska bli mer enhetlig, vilket i sin tur ska underlätta användningen av de data som rapporteras in. Handbok för kvantitativ redovisning av medlens användning och resultat Regionerna har i uppdrag att redovisa till Kulturrådet hur de statliga utvecklingsbidragen har använts och vilka resultat som användningen har lett till. Som hjälpmedel för denna redovisning har Kulturrådet tagit fram en handbok: Handbok för kvantitativ uppföljning av vissa statsbidrag till regional kulturverksamhet. I handboken beskrivs hur redovisning ska ske enligt Kulturrådets föreskrifter för kvantitativ uppföljning. Enligt Kulturrådet är inte syftet med uppföljningen att skapa en fulltäckande bild över all kulturverksamhet som bedrivs i länen/regionerna. Syftet är att följa upp de resultat som uppnåtts i samverkan mellan de statliga medlen och den regionala och lokala 63 Kulturrådets föreskrifter för kvantitativ uppföljning av vissa statsbidrag till regional kulturverksamhet KRFS 2012:1, Föreskrift om ändring i Kulturrådets föreskrifter för kvantitativ uppföljning av vissa statsbidrag till regional kulturverksamhet (2012:1) KRFS 2012:3, Riktlinjer för kvalitativ uppföljning av Kultursamverkansmodellen. Sty 2012:29, Dnr KUR 2012/3970. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 89

93 finansieringen till verksamhet inom Kultursamverkansmodellen. Det är landstingen som ansvarar för att sammanställa och rapportera den kvantitativa uppföljningen. Handboken preciserar vad som ska redovisas och vad som inte ska räknas med i den kvantitativa uppföljningen. Kulturrådet påpekar att den kvantitativa uppföljningen inte kommer att kunna fånga in alla de resultat som regionernas verksamheter leder till. Uppgifterna i den kvantitativa uppföljningen behöver därför kompletteras av beskrivande text i den kvalitativa uppföljningen. Vissa områden eller vissa delar av områden beskrivs bäst i kvalitativ uppföljning, enligt Kulturrådet. Båda uppföljningarna kommer tillsammans att utgöra helheten. Enbart de verksamheter som beviljats statliga bidrag, enligt förordningen (2010:2012) om fördelning av vissa statsbidrag till regional kulturverksamhet, ska redovisas enligt Kulturrådets föreskrifter. Det är den verksamhet som det statliga bidraget syftar till som ska redovisas. Kulturrådets föreskrifter består av 9 paragrafer. Vissa av dessa innehåller information om vad som ska redovisas, på områdesnivå och på verksamhetsnivå. Områdesnivå syftar på följande sju områden: Professionell teater-, dans- och musikverksamhet, museiverksamhet, biblioteksverksamhet, konst- och kulturfrämjande verksamhet, regional enskild arkivverksamhet, filmkulturell verksamhet, och främjande av hemslöjd. Enligt föreskrifterna ska regionerna (landstingen) uppge hur de har fördelat de statliga bidragen mellan dessa sju områden. För det första området ska dessutom en särskild uppdelning göras mellan teaterverksamhet å ena sidan och dans- och musikverksamhet å andra sidan. För respektive område anges i Kulturrådets handbok specifika instruktioner för den redovisning som ska göras, bland anat vilka indikatorer som ska användas. I det följande beskrivs redovisningen för ett av de åtta områdena, teaterverksamhet. För teaterverksamhet ska följande redovisas: - Antal föreställningar, konserter, utställningar, programaktiviteter i var och en av landstingets kommuner. Redovisningen ska vara uppdelad på dels total nivå, dels barn och ungdom (0 18 år). Redovisningen ska även, där så är möjligt, indelas i åldersgrupperingarna 0 12 år, år, år, 26 uppåt. - Antal publik och deltagare för varje föreställning och programaktivitet i var och en av landstingets kommuner. Redovisningen ska vara uppdelad på dels total nivå, dels barn och ungdom, 0 18 år. Detta är obligatoriska uppgifter. Redovisningen ska även, där så är möjligt, indelas i åldersgrupperingarna 0 12 år13 18 år år 26 uppåt. Redovisning på verksamhetsnivå motsvarar redovisning på organisationsnivå. I vissa län/regioner är flera områden samlade inom en och samma organisation. Redovisningen ska göras av organisation, intäkter, kostnader, personal och vissa särskilda frågor. Regionerna upplever vissa svårigheter med den detaljerade uppföljningen. Enligt Myndigheten för kulturanalys (Rapport 2013:2) anser vissa landsting/regioner att det är problematiskt rent praktiskt 90 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

94 att redovisningen av intäkter i de verksamheter som har beviljats bidrag enligt kultursamverkansförordningen måste vara uppdelad i statliga, regionala och kommunala bidrag. Ett skäl till detta är att vissa landsting fattar beslut om en samlad kulturbudget, där de statliga medel som de blivit tilldelad har lagts i en pott tillsammans med de regionala medlen utan att någon åtskillnad gjorts. Kulturrådets krav på redovisning gör att dessa landsting får anpassa sina egna redovisningssystem och beslutsgångar till den statliga nivåns uppföljningssystem. Ett annat praktiskt problem som kan uppstå är när regioner väljer att samla flera områden under en och samma organisation. I dessa fall blir det svårt att redovisa hur medlen fördelats mellan de sju områdena. Vid sidan av dessa praktiska problem lyfter flera regioner fram synpunkter av mer principiell karaktär. Vissa regioner upplever t.ex. att det är en motsättning i att göra den regionala nivån mer självständig när det gäller beslut om hur de statliga bidragen ska fördelas, samtidigt som regeringen ställer krav på en redovisning som även fortsättningsvis gör att regeringen har kontroll över sin del av finansieringen. En vanlig åsikt bland regionala politiker och tjänstemän är att den hårt styrda redovisningen i förlängningen kan leda till en osäkerhet om hur självständiga politiker, tjänstemän och kulturinstitutioners ledningar på regional nivå vågar vara gentemot bidragsgivaren. Kulturanalys menar att det finns flera risker med alltför stark betoning på detaljerad uppföljning. En vanlig problematik när det gäller uppföljning av offentliga verksamheter, som liksom kultursektorn präglas av relativt vaga och visionära mål, är att bara de aspekter som är möjliga att kvantifiera mäts. Andra mer svårmätta aspekter ignoreras eller mäts endast otillfredsställande. Kulturrådet har visserligen kompletterat den kvantitativa uppföljningen med kvalitativ uppföljning, men för att ge en rättvisande bild av verkligheten räcker inte detta, enligt Kulturanalys. Kulturanalys påpekar att uppföljningen i sin nuvarande form är mycket resurskrävande då den sysselsätter många personer både på statlig och på regional nivå. Det finns risk för att resurser läggs på uppföljning som skulle ha kunnat läggas på utvecklingsarbete, både i berörda kulturverksamheter och i förvaltning på regional och statlig nivå. Kulturanalys anser att regeringen, eller Kulturrådet på regeringens uppdrag, bör vara tydligare med varför uppföljningen görs och varför uppföljningen görs på det sätt den görs. Dess kontrollfunktion bör beskrivas och förklaras. Vidare anser Kulturanalys att Kulturrådet bör överväga att minska detaljgraden i uppföljningen, för att på så vis minska risken för felaktigheter i redovisningen och för att systemet i mindre grad ska pressa verksamheterna att anpassa sin form och sitt innehåll till vad som går att rapportera in (dvs. för att minimera de negativa konsekvenserna av systemets styrande effekter). Uppföljning av minoritetspolitiken Regeringens strategi med minoritetspolitiken är att ge skydd för de nationella minoriteterna, stärka de nationella minoriteternas möjligheter till inflytande samt att stödja de historiska KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 91

95 minoritetsspråken så att de hålls levande. I politiken vill man säkerställa en bättre efterlevnad av Europarådets ramkonvention om skydd för nationella minoriteter liksom den europeiska stadgan om landsdels- och minoritetsspråk. Man vill även åstadkomma en bättre uppföljning av vidtagna minoritetspolitiska åtgärder. Politiken för de erkända nationella minoriteterna är bred med en sektorsövergripande karaktär. Organisationer inom offentlig sektor är engagerade både nationellt och lokalt. Detta gör att många myndigheter tillsammans med alla kommuner samt med delar av landstingen är berörda av politiken. I tidigare uppföljningar har kvantifierbar data endast levererats från kommuner och landsting. De huvudsakliga styrdokumenten inom politikområdet är Lag (2009:724) om nationella minoriteter och minoritetsspråk samt propositionen Från erkännande till egenmakt - regeringens strategi för de nationella minoriteterna (Prop. 2008/09:158). Dessa två dokument var tillsammans med dialog med uppdragsgivarna styrande i bestämmandet av vad som ska följas upp. Länsstyrelsen i Stockholm tillsammans med Sametinget sammanställer årligen en rapport till Arbetsmarknadsdepartementet om hur lagen om nationella minoriteter och minoritetsspråk implementeras i kommuner, landsting/regioner samt i andra myndigheter. Vidare görs en analys av hur minoritetspolitiken utvecklas i Sverige. I syfte att säkerställa de nationella minoriteternas rättigheter presenteras även förslag på förbättringsområden i enlighet med gällande konventioner. Under hösten 2013 genomförde Sweco ett uppdrag med det övergripande syftet att föreslå hur processen med att ta fram den årliga uppföljningen kunde förbättras. Detta innebar allt från att ta fram en struktur utifrån politisk styrning och revidering av enkätfrågor till att ge förlag på hur insamlat material årligen kan bearbetas och rapporteras på ett tidseffektivt sätt. Verksamhetslogik och indikatorer: strukturen i det nya systemet Det framtagna uppföljningssystemet har en tydlig struktur som blir bärande över tid även om justeringar görs både gällande vad som följs upp och vilka som ska ansvara för uppföljningen. Uppföljningen av den nationella minoritetspolitiken utgår från de nationella målsättningarna och inriktningarna och utifrån dem kartläggs vilken verksamhet som bedrivs inom offentlig sektor. Aktiviteter och insatser från kommuner, landsting, regioner och myndigheter organiseras i en verksamhetslogik, det vill säga en modell för att sammanfatta och gestalta hur verksamhet hänger ihop i ett större sammanhang. När verksamheten är kartlagd kan uppföljningsbehov och avgränsningar definieras. Endast det som påverkas av verksamheten ska följas upp. Verksamhetslogiken är till för att underlätta ett systematiskt rapporteringsarbete samt för att bidra till en mer pedagogisk rapportering. Verksamhetslogiken med tillhörande indikatorer för uppföljning schematiseras enligt figur 1 nedan. I den här strukturen kan verksamhet schematiseras på ett överblickbart sätt samtidigt som det tydliggör vad som kan och bör följas upp, samt metoder för detta. När en verksamhetslogik är ryggraden i uppföljningssystemet kommer en naturlig avgränsning där uppföljning kopplas till den verksamhet som ingår i logiken och dess bidrag till utveckling. 92 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

96 Figur 1. Verksamhetslogik En generell erfarenhet är att skilda utvecklingsverksamheter som styrs med gemensamma identifierade målsättningar har bättre förutsättningar att drivas framåt i en gemensam riktning. Detta som en följd av att gemensamma mål underlättar samsyn och förståelse för uppdraget hos de aktörer som är berörda i utvecklingsarbetet. En indikator kan omfatta olika nivåer; utfalls-, resultat- och effektnivå. Utfall är den enklaste nivån att följa upp eftersom den snarast beskriver eller KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 93

97 visar på antal utförda aktiviteter. Utfall är relativt enkla att styra. Detta eftersom de är helt resursberoende, det vill säga om man avsätter personal eller finansiellt stöd så kommer mer aktivitet att utföras. En utförd aktivitet är ett utfall. Mer resurser leder direkt till mer utfall men det är svårt att bedöma nyttan. Resultat är en beskrivning av betydelsen av aktiviteten, t ex att böckerna har använts i undervisning, medan effekten visar på en bestående utveckling som att fler behärskar minoritetsspråket. För att kunna bedöma utveckling av situationen för de nationella minoriteterna bör uppföljningens fokus vara på att mäta resultat och effekter. Nytt uppföljningssystem Det nya uppföljningssystemet förstärker det tidigare genom att fler resultat och effekter mäts, fler relevanta aktörer medverkar och lagen om nationella minoriteter och minoritetsspråk följs upp mera komplett. Tidigare uppföljning bestod av en enkät till kommuner och landsting, redovisning av statsbidrag samt beskrivningar av statliga myndigheters verksamhet. Inom det nya systemet ska följande aktiviteter genomföras: Enkät till kommuner, Enkät till landsting, regioner, statliga förvaltningsmyndigheter och domstolar, Enkät till organisationer som representerar nationella minoriteter inom civil sektor samt en Insamling av statistik från statliga förvaltningsmyndigheter och bolag. Den enkät som användes tidigare är reviderat och skickas nu endast till kommuner. Enkäten är omfattande eftersom kommuner ansvarar för större delen av den verksamhet som ska ha inriktning för nationella minoriteter enligt lagen, såsom ärendehantering, kultur, förskola och äldreomsorg. Konstruktionen av frågor har byggt vidare från utfall till tänkbara resultat och effekter som utfallet kan tänkas leda till. I tidigare enkäter fanns frågor om resultat men där respondenten svarat i en öppen textruta. Till den nya enkäten har svar som lämnats i tidigare enkäter använts som inspiration för att formulera nya fasta svarsalternativ. Fasta svarsalternativ medför fördelen att de kan kvantifieras i en sammanställning vilket tillåter generaliseringar och möjligheter att se förändringar över tid. Rapporteringen av fasta svar kräver en mindre arbetsinsats i jämförelse med rapportering av öppna svar. Fasta svarsalternativ är också betydligt mindre resurskrävande för respondenten. En betydande del av lagen om nationella minoriteter och minoritetsspråk samt av regeringens strategi för de nationella minoriteterna handlar om rätten och möjligheten att utöva minoritetsspråket. Vissa landsting, regioner, förvaltningsmyndigheter och domstolar har särskilda skyldigheter att kommunicera på minoritetsspråk vilket regleras i grundskyddet i lagen. Lagen reglerar främst ärendehantering och för domstolar inom vissa domkretsar även rätten till tolk och översättning. Detta faktum motiverar en gemensam enkät med vissa sektorsspecifika frågor. En avgränsning har gjorts som innebär att urvalet av myndigheter baseras på medborgarnas behov av kontakt med dem. Det är inte befogat att myndigheter som har ingen eller ytterst sporadisk kontakt med de nationella minoriteterna ingår i den årliga uppföljningen. Fokus bör ligga på de myndigheter som har som uppdrag att erbjuda service, hjälp och stöd samt de myndigheter som fattar beslut som i stor uträckning påverkar de nationella minoriteterna som grupper eller som språkutövande individer. 94 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

98 Myndigheter med relevanta statsbidrag finns med i urvalet och bland de 30 valda hittas Sametinget, Länsstyrelsen, Institutet för språk och folkminnen, Universitet och högskolor m fl. Enkäten till civil sektor handlar uteslutande om samråd eftersom det är i denna del de generellt är aktiva. Enligt gängse definition är samråd, till skillnad från exempelvis samverkan eller samarbete, en dialog där beslutandemakten fortfarande ligger hos kommunen, landstinget eller myndigheten. Trots den obalans som råder i maktförhållandet mellan parterna har samråden stor betydelse för verksamhetsområdets utveckling. Organisationerna svarar på om de har deltagit i samråd samt på hur de upplevt dessa. De representerar i enkätsvaren sin egen organisation och inte den nationella minoritet de företräder. Frågorna handlar endast om samråd med kommuner. Frågor som ställs kring inflytande och samråd är baserade på lagen och på reell verksamhet. Dessutom är frågorna influerade av skriften Europeisk kod för idéburna organisationers medverkan i beslutsprocessen. Insamlingen av statistik sker från ett antal myndigheter samt Sveriges Radio och Sveriges television som varje år rapporterar sina unika data som är kopplade till det uppdrag de har relaterat till nationella minoriteter. Statliga organisationer har till skillnad från kommuner möjlighet att rapportera data som är riksrepresentativa och som i vissa fall är på individnivå. I vissa fall handlar det om ny statistik som inte publicerats tidigare. I andra fall handlar det om offentlig statistik som tidigare publicerats hos SCB och hos exempelvis skolmyndigheter. Syftet med att sammanställa myndigheternas statistik i en sammanställd uppföljning är visa ansvarigt departement hur situationen är inom områden som sorteras under andra departement. Därmed underlättas den sektorsövergripande politiska styrningen. Strukturen i uppföljningssystemet tillsammans med de indikatorer som redovisas i den årliga uppföljningen presenteras i ett visuellt indikatorsystem. I det färdiga systemet är det tydligt under vilket delområde respektive variabel sorteras. Verksamhetsområde liksom om indikatorn är på utfalls- eller resultatnivå redovisas. Via en mall är det möjligt att göra olika sorteringar. Det går att dela upp systemet exempelvis i olika delområden, per leverantör eller per sektor. När indikatorsystemet är sammanställt och visuellt presenterat går det att göra en bedömning av hur heltäckande uppföljningen är. Det blir då tydligare vilka områden som saknas eller var det borde finns mer mätningar. I det nya uppföljningssystemet finns gott om indikatorer inom alla tre delområden. Tidigare saknades indikatorer inom diskriminering. Större delen av indikatorerna är på resultatnivå till skillnad från tidigare när det mesta handlade om verksamhetsbeskrivningar, det vill säga utfallsnivå. Precis som tidigare saknas indikatorer som beskriver effekter på individnivå. Tabell 1. Indikatorsystemet möjlig variant av sortering KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 95

99 Delområde och verksamhet Utfallsindikator Resultat-/effektindikator Uppgiftslämnare Övergripande Organisation Kommunala tjänstemän och förtroendevaldas intresse och engagemang Kommun Organisation Kommuner med målinriktad verksamhet Kommun Organisation Kommuner som har genomfört behovskartläggning Kommun Organisation Kommuner som ökat information på minoritetsspråk Kommun Organisation Resultat av informationsinsatser Kommun Organisation Andel som analyserat vilka delar av verksamh som är särskilt relevant för NM Landsting, stat Diskriminering och utsatthet Antidiskriminering Anmälningar hatbrott mot romer eller judar Uppklarade anmälningar om hatbrott mot romer och judar BRÅ Antidiskriminering Antal romer utbildade i rättigheter och diskrimineringslag De utbildade romernas bedömning av utbildningens betydelse DO Antidiskriminering Antalet anmälningar om olaga diskriminering DO Antidiskriminering Information har lett till verksamhet för antidiskriminering Kommun Antidiskriminering Civil sektors medverkan i samråd om diskriminering Kommun, civil sektor Rättsväsende Antalet anmälningar om olaga diskriminering som leder till rättsfall Antalet rättsfall om olaga diskriminering som leder till fällande domar DO Inflytande och delaktighet Dialog Teman som organisationer från civil sektor samråder kring Civil sektor Dialog Civil sektors kapacitet att delta i samråd Civil sektor Dialog Civila sektorns uppfattning om genomförda samråd Civil sektor Dialog Former för inflytande Inflytandearbetets påverkan på beslut eller inriktningar Kommun, landsting, stat Språk och kulturell identitet Allmänt främjande Kommunala insatser för att skydda och främja NM språk och kultur Resultat av kommunala insatser för att skydda och främja de NM språk och kultur Kommun Allmänt främjande Behov av ärendehandläggning på minoritetsspråk tillgodosett Kommun i förv omr Allmänt främjande Behov av informationpå Webbplats med mera på minoritetsspråk tillgodosett Kommun i förv omr Allmänt främjande Behov av kommunikation på minoritetsspråk i telefonväxel och reception tillgodosett Kommun i förv omr Allmänt främjande Behov av språkresurser bland befintlig personal tillgodosett Kommun i förv omr, stat Allmänt främjande Information om rättigheter på respektive språk Kommun, stat Allmänt främjande Verksamhetsbeskrivning på minoritetsspråk Landsting, stat Allmänt främjande Statl myndigh där ensk kan använda finska, meänkieli eller samiska Stat Fritid Behov av fritidsverksamh på NM-språk eller med specifik kulturell inriktn tillgodosett Kommun i förv omr Förskola Behov av förskola på minoritetsspråk tillgodosett Kommun i förv omr Förskola Omfattning av förskola på minoritetsspråk Kommun i förv omr Högre utbildning Antal studenter som ansökt/antagits till språkkurser på minoritetsspråk Univ. och högskolerådet Högre utbildning Antal studenter som ansökt/antagits till kurser inriktade mot Sveriges NM-kultur Univ. och högskolerådet Kultur Behov av kulturverks på minoritetspråk eller med specifik kulturell inriktning tillgodosett Kommun i förv omr Kultur Antal utgivna tidskrifter och böcker på minoritetsspråk eller om nationella minoriteter Kulturrådet Modersmålsstöd Nedladdningar och beställningar av trycksaker på eller om NM-språk Skolverket Modersmålsstöd Besök på webbplats för modersmålsundervisning på minoritetsspråk Skolverket Modersmålsundervisn Behov av modersmålsundervisning tillgodosett Kommun i förv omr Modersmålsundervisn Antal elever som har ansökt om modersmålsundervisning på NM-språAntal elever som deltar i modersmålsundervisning på minoritetsspråk Skolverket Public service Program på nationella minoritetsspråk i Sveriges Radio Sveriges radio Public service Programverksamheten i SVT på minoritetsspråk Sveriges television Public service Programutbudet totalt för och om etniska minoriteter i SVT Sveriges television Rättsväsende Domstolar med med möjlighet att verka på minoritetsspråk Stat (Domstolar) Skola Språkkunskap hos lärare i sameskolan, enligt europeisk standard (ESP) Sameskolstyrelsen Skola Barn som efter Sameskolan har funktionell tvåspråkighet Sameskolstyrelsen Äldreomsorg Behov av äldreomsorg på minoritetsspråk tillgodosett Kommun i förv omr Äldreomsorg Omfattning av äldreomsorg på minoritetsspråk Kommun i förv omr Äldreomsorg Samer, sverigefinnar eller tornedalingar som blivit erbjudna äldreoms på sitt modersmål Socialstyrelsen Äldreomsorg Samer, sverigefinnar eller tornedalingar som tar del av äldreomsorg på sitt modersmål Socialstyrelsen Det nya uppföljningssystemet har också en effektivare rapporteringsprocess. Organisation, arbetsplan för materialinsamling och disposition för rapporten har utvecklats. Det ställs ännu högre krav på myndigheternas arbetssätt. Det insamlade underlaget kommer att vara enklare att bearbeta men samtidigt kommer det att vara mer omfattande och omfatta fler delar. Uppföljning av biståndspolitiken Sedan 2006 sätter Sverige av 1 procent av bruttonationalinkomsten (BNI) till bistånd. Den svenska biståndsramen uppgår idag till 38,4 miljarder kronor årligen. Bistånd är både humanitärt bistånd (nödhjälp) och mer långsiktigt utvecklingssamarbete. Det långsiktiga utvecklingssamarbetet kan grovt indelas i två kategorier: bilateralt och multilateralt. Ungefär hälften av biståndsmedlen kanaliseras via Sida, den andra hälften av Utrikesdepartementet. Av biståndet genom Sida finansieras bilateralt samarbete, reformsamarbete med Östeuropa samt det humanitära biståndet. Från Utrikesdepartementet går nästan allt (97 procent) till kärnstöd 64 och påfyllnad till multilaterala organisationer, fonder och utvecklingsbanker (se fig. 1 nedan): 64 Kärnstöd innebär att bidraget går direkt in i organisationens egen budget, det vill säga att pengarna inte är öronmärkta för något särskilt ändamål. 96 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

100 För jämförelsen har vi valt att fokusera på Sidas system för resultatuppföljning av specifika biståndsinsatser. Detta på grund av att Sida också är en myndighet samt att de specifika biståndsinsatserna mer liknar projekten inom anslagsområde 1:1 än UD:s modell med kärnstöd till svenska och multilaterala aktörer. Svenska aktörer inom biståndet För att kunna genomföra insatser inom biståndets olika strategiområden samarbetar Sida med ett stort antal svenska aktörer inom näringsliv och offentlig förvaltning. En betydande del av Sidas budget kanaliseras genom enskilda organisationer. Samarbetet sker främst genom så kallade ramorganisationer som har avtal med Sida. Många svenska myndigheter, till exempel SMHI, Kemikalieinspektionen och Lantmäteriet bidrar med kunskap och erfarenheter i utvecklingssamarbetet. Syftet med samarbetet är att de svenska myndigheterna ska bidra till att stärka kapaciteten hos myndigheter i samarbetsländerna och att bidra till internationella utvecklingsorganisationers arbete inom de områden som Sida prioriterar. Sida har ett särskilt ansvar att samordna och kvalitetssäkra myndigheternas biståndsarbete. Universiteten är en annan viktig samarbetspart och myndighet. Sida stöder svenska forskare med syftet att utveckla den svenska kunskapsbasen om fattigdomsrelaterade problem. Forskningsinstitutioner i Sverige är också engagerade i att skapa ömsesidigt informations- och forskningsutbyte med Sveriges samarbetsländer. Sveriges kommuner involveras i utvecklingssamarbetet genom kommunala partnerskapsprogram. Styrning och målhierarki i svenskt bistånd Svenskt bistånd bedrivs förstås inte in något vacuum utan relaterar och fungerar inom ett internationellt ramverk som bland annat utgörs av FN och det globala givarsamfundet. Vid FNs toppmöte den 25 september 2015 antog världens stats- och regeringschefer 17 globala målen. De globala målen och Agenda 2030 syftar till att utrota fattigdom och hunger, förverkliga de mänskliga rättigheterna för alla, uppnå jämställdhet och egenmakt för alla kvinnor och flickor samt säkerställa ett varaktigt skydd för planeten och dess naturresurser. De globala målen benämns som integrerade och odelbara och beskriver tre dimensioner av hållbar utveckling: ekonomisk, social och miljömässig. Utgångspunkten för det svenska biståndet är fattiga och förtryckta människors behov och förutsättningar. Den övergripande målsättningen är att skapa bättre förutsättningar för bättre levnadsvillkor för människor som lever i fattigdom och förtryck. Allt svenskt bistånd styrs av följande principer: 1. Sveriges Politik för Global Utveckling (PGU) som beskriver hur olika politikområden ska samverka för en positiv utveckling i världen 2. Regeringens biståndspolitiska plattform Som svar på kritik mot styrningen av svenskt bistånd (Statskontorets granskning 2011:25 samt OECD/DAC 2005) skapades en biståndspolitisk plattform med syfte att samla KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 97

101 3. Tre tematiska prioriteringar ska genomsyra det svenska biståndets inriktning och samtliga insatser ska relatera till dem. Prioriteringarna är demokrati och mänskliga rättigheter, miljö och klimat samt jämställdhet och kvinnors roll i utvecklingen. Mot bakgrund av denna princip, regeringens prioriteringar och trender i omvärlden har biståndsmålet brutits ned i sex målområden, se figur 2 på följande sida: Figur 2. Svenskt bistånds sex målområden Huvudmål: skapa bättre förutsättningar för människor som lever i fattigdom och förtryck 1. Stärkt demokrati och jämställdhet, ökad respekt för mänskliga rättigheter och frihet från förtryck 2. Förbättrade möjligheter för fattiga människor att bidra till och dra nytta av ekonomisk tillväxt och erhålla god utbildning 3. Förbättrad miljö, begränsad klimatpåverkan och stärkt motståndskraft mot miljöpåverk an, klimatförändringa r och naturkatastrofer 4. Förbättrad grundläggande hälsa 5. Värnad mänsklig säkerhet och frihet från våld 6. Räddade liv och uppprätthål len mänsklig värdighet Källa: Sveriges biståndspolitiska plattform Skr 2013/14:131 Regeringen beslutar om de strategier som styr utvecklingssamarbetet. Uppemot 40 olika resultatstrategier styr Sidas arbete. Strategierna gäller för ett land, för en region eller också är de inriktade på ett särskilt verksamhetsområde och gäller globalt. Regeringen har tagit fram riktlinjer för hur resultatstrategierna ska utarbetas 66. Riktlinjerna avser metoder för framtagande, utformning, genomförande och uppföljning av de resultatstrategier som styr Sveriges internationella bistånd i enskilda länder eller regioner, genom multilaterala organisationer samt tematiskt inriktad biståndsverksamhet. Avsikten är att genom resultatstrategierna förbättra möjligheterna att nå mål och följa upp biståndets resultat. Eftersom Sida har så många olika samarbetspartner inom så många olika områden finns inget sammanhållet resultatramverk, utan ett sådant utvecklas relativt fritt i varje program. Detta innebär att det är svårt att aggregera resultaten från olika programinsatser, eftersom indikatorerna skiljer sig åt. Sidas handläggning av nya insatser sker i flera faser. I en planeringsfas begärs ett idékoncept in. Sida bedömer huruvida insatsidéen är relevant och passar in under någon av gällande regeringens övergripande biståndspolitiska inriktning och prioriteringar. Plattformen konsoliderar överenskommen politik som tidigare utvecklats inom biståndet och konkretiserar den inriktning för biståndet som fastställs av Sveriges Politik för Global Utveckling (PGU). 66 Promemoria Bilaga till Regeringsbeslut (UF2013/14/41712/UD/USTYR) 98 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

102 resultatstrategier. En särskild kommitté förstärker handläggarens arbete med bedömningen. Sida genomför också en grundlig kapacitetsbedömning av den potentiella partnern. Sida strävar efter att arbeta långsiktigt i fleråriga program. Om idén bedöms som relevant och partnern har tillräcklig kapacitet bjuds partner in att formulera en ansökan med ett resultatramverk. Sida har inga standardiserade mallar eller blanketter för detta. I beredningen bedöms insatsen utifrån olika kriterier, såsom hållbarhet, lokalt ägarskap, harmonisering med andra givare och med partners system och riskhantering. En kommitté förstärker handläggarens beredning för att säkra kvaliteten i bedömningen. Om insatsen blir beviljad skrivs ett avtal, i annat fall görs ett formellt avslag. Insatserna rapporteras årligen av partner i en narrativ och en finansiell rapport. Inte heller här finns det några standardiserade mallar eller blanketter. Ett internt system, TRACK, används både vid beredning och uppföljning av projekten. Systemet har antal frågor och kontrollpunkter. Ofta gör partnern själv någon form av utvärdering i halvtid eller efter avslutningen av insatsen. Ibland tar Sida initiativ till utvärderingar av en insats, ett tema, geografisk strategi eller liknande. En metod på senare år blivit vanligare är så kallad Reality check. Detta innebär att utvärderarna ägnar mycket tid åt att undersöka målgruppens faktiska situation. Genom att spendera mycket tid hos, samtala och göra djupintervjuer med människor som tillhör målgruppen lägger sig utvärderarna vinn om att på djupet förstå situationen och förutsättningarna för de fattiga människor som insatserna säger sig vilja hjälpa. Outcome mapping är en annan metod som används för att samla in information om kvalitativa och oväntade resultat av insatserna. Alla Sidas insatser publiceras också på webbportalen OPEN AID. Biståndseffektivitet I enlighet med den internationella överenskommelsen Busan Partnership for Effective Development Co-operation bör svenska resultatförväntningar och indikatorer relatera till prioriteringar som formulerats i samarbetsländers och samarbetsorganisationers resultatramverk. Om gemensamma ramverk saknas bör Sverige bidra till att sådana tas fram. I möjligaste mån inkluderas relevanta aktörer från samarbetslandets regering, dess myndigheter, det civila samhället och näringslivet i processen. Sammanfattande slutsatser och reflektioner De exempel som vi fördjupat oss i inom ramen för uppdraget har vissa likheter men skiljer sig också exempelvis vad gäller styrning och målhierarkier. I biståndspolitiken och minoritetspolitiken är kopplingen mellan verksamheten som finansieras och de nationella målen tydligare. Det finns en målhierarki och en verksamhetslogik som medel och verksamhet kan förhålla sig till även om det är en stor flora av aktörer som bidrar till att uppfylla målen. Inom samtliga dessa verksamhetsområden finns enligt vår bedömning ett tydligare styrramverk i form av bland annat vägledningar, riktlinjer, handböcker KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 99

103 för vad som ska följas upp och rapporteras. Det skapar bättre förutsättningar för en enhetlig rapportering från aktörerna. De främsta likheterna finns med kultursamverkansmodellen och strukturfonderna. Inom kultursamverkansmodellen och strukturfondsprogrammen finns en liknande komplexitet som för den regionala projektverksamheten vad gäller målhierarkier med mål på EU - nivå, nationell nivå och slutligen regional nivå i regionala program eller handlingsplaner. Skillnaden gentemot den regionala projektverksamheten är att de regionala projektmedlen oftast inte bara bidrar till att ett program på regional nivå utan till flera inom ramen för olika verksamhetsinriktningar eller prioriteringar. Inom kultursamverkansmodellen och strukturfonderna finansierar medlen ett program där programlogiken och skapar bättre förutsättningar för att skapa ett resultatramverk utifrån programlogik och insatslogik. Kultursamverkansmodellen har samtidigt mest likheter med den regionala projektverksamheten. Det är ungefär lika mycket medel som fördelas inom ett decentraliserat och komplext flernivåsystem inom vilka flera aktörer på flera nivåer verkar. Styrmodellen är också liknande i och med att statliga medel fördelas till regionerna som själva får prioritera och fördela pengarna till verksamheten utifrån ett övergripande styrdokument (regionala utvecklingsstrategier och kulturplaner) vilka ska tas fram i samverkan mellan nationell, regional och lokal nivå. Här bär dock noteras att kulturplanerna till sin karaktär är betydligt mer konkreta samt att det finns riktlinjer för hur de ska utformas. Något motsvarande finns inte för regionala utvecklingsstrategier utöver det som anges i förordningen (2007:315) om regionalt tillväxtarbete. Inom båda verksamheterna finns en utmaning i att en alltför detaljerad uppföljning kan bli för styrande i förhållande till de regionala aktörernas behov av att anpassa verksamheten till regionala förutsättningar vilket också är motivet till att fördela ut medlen. Det finns delar i styrmodellen för kultursamverkansmodellen som det kan finnas anledning att överväga för den regionala projektverksamheten. Kulturrådet har en tydligare roll än exempelvis Tillväxtverket vad gäller att stödja regionerna i arbete med kulturplanerna. De bedömer planerna och fördelar medel till regionerna. Kulturrådet har bland annat tagit fram riktlinjer för den kvalitativa rapporteringen för att skapa en ökad enhetlighet då regionernas rapportering och bedömning av resultat varit ojämn. Kulturrådet har som en del i utvecklingen av uppföljningen fört kontinuerliga dialoger med de regionala aktörerna kring frågor som detaljeringsgrad och innehåll i riktlinjer för kvalitativ och kvantitativ uppföljning. Även inom kultursamverkansmodellen finns olika förutsättningar i termer av resurser till uppföljning och utvärdering. Behovet av att tydliggöra och precisera syftet med den nationella uppföljningen finns inom båda verksamheterna. 100 KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO

104 Strukturfonderna är den verksamhet som har närmast koppling till de regionala projektmedlen eftersom de medfinansierar samma projekt i stor utsträckning, mellan procent av de regionala projektmedlen går till att medfinansiera strukturfondsprogrammen. Strukturfondsregelverket har över tid utvecklats även vad gäller uppföljning och utvärdering. Inför den nuvarande programperioden har inte minst insatslogiken utvecklats och bidragit till ett tämligen komplext uppföljnings- och utvärderingssystem. Verksamheterna är av liknande karaktär där projektmedel avsätts till att genomföra sektorsövergripande tillväxtprogram. Den utveckling vi ser idag är dock mot ett alltmer sektoriserat genomförande av strukturfondsprogrammen vilket delvis följer av kraven på ökat resultatfokus. En ökad fokusering och koncentration av insatser till ett mindre antal prioriteringar skapar också förutsättningar för mer detaljerad uppföljning med fokus på resultat. KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN SWECO 101

105

106 Länsvisa beskrivningar SEPARAT BILAGA TILL SWECOS RAPPORT KARTLÄGGNING AV UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING AV DEN REGIONALA PROJEKTVERKSAMHETEN 2016 SWECO STRATEGY

107

108 Innehåll Blekinge län... 3 Dalarnas län Gotlands län Gävleborgs län Hallands län Jämtlands län Jönköpings län Kalmar län Kronobergs län Norrbottens län Skånes län Stockholms län Södermanlands län Uppsala län Värmlands län Västerbottens län Västernorrlands län Västmanlands län Västra Götaland Örebro län Östergötlands län LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

109

110 Blekinge län I Blekinge län ansvarar två aktörer för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Region Blekinge och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Blekinge län 38,3 miljoner kronor inom ramen för 1:1 anslaget. Anslaget för Regionala Tillväxtåtgärder fördelas med 70 procent till Region Blekinge och 30 procent till Länsstyrelsen. Av Region Blekinges anslag går 26,8 miljoner kr till projektverksamheten. Av länsstyrelsens anslag avsätts 5,1 mkr till projektverksamhet. Blekinge län Region Blekinge Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering Årsarbetskrafter Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) 26,8 mkr 5,1 mkr 0,9 mkr 0,12 mkr Cirka 2 åab totalt för uppföljning ,75 åab arbetar med den regionala projektverksamheten varav 0,2 åab uppskattas arbeta med uppföljning Styrning Uppföljningen av de regionala projektmedlen som disponeras av Region Blekinge styrs av förordning (2003:596) om regionalt bidrag för projektverksamheten inom den regionala utvecklingspolitiken, den regionala utvecklingsstrategin Attraktiva Blekinge Blekingestrategin (RUS) och lärandeplanen. RUS:en är direkt styrande och det överordnade dokumentet för prioriteringar av regionala projekt. I styrningen finns en koppling till den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft då prioriterade områden i RUS:en relaterar till de övergripande prioriteringarna i den nationella strategin. RUS:ens insatsområden är också kopplade till EU:s fem överordnade mål för medlemsstaternas arbete med Europa mot Andra centrala styrdokument för den regionala projektverksamheten är områdesspecifika strategier och handlingsplaner kopplade till RUS:en. Blekingestrategin är det övergripande strategidokumentet för Region Blekinges utveckling. Strategin innehåller fyra insatsområden: (1) Bilden av Attraktiva Blekinge, (2) Livskvalitet, (3) Arbetsliv och (4) 1 Region Blekinge (2012) Attraktiva Blekinge Blekingestrategin LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 3

111 Tillgänglighet. Till varje insatsområde kopplas ett övergripande mål, indikatorer och exempelinsatser. Samtliga insatser som sker inom ramen för strategin ska också förhålla sig till ett antal horisontella perspektiv. En grundläggande förutsättning för att projekt ska kunna beviljas projektmedel från Region Blekinge är att projektet bidrar till att nå Blekingestrategins mål 2. Varje insats ska kopplas till minst ett av strategins insatsområden. De regionala projekten måste också relateras till de mer områdesspecifika dokument de berörs av, exempelvis strategin för besöksnäringen, folkhälsopolicyn, kulturplanen, klimatoch energistrategin, innovationsstrategin, kompetensförsörjningsstrategin, den digitala agendan, länstransportplanen, trafikförsörjningsprogrammet och EU:s strategi för Östersjöregionen. Det är också en fördel om projekten har flera medfinansiärer som stärker genomförandet, omfattar en större geografisk yta än enbart en kommun eller på annat sätt engagerar flera aktörer samt har en potential för fortsättning utan projektmedel och en plan för detta. För att ett projekt ska kunna beviljas medel ska projektansökan bland annat innehålla (utöver kopplingen till RUS och relevanta strategier) en sammanfattad projektbeskrivning, bakgrundsbeskrivning, omvärldsoch samverkansfaktorer, projektets mål (resultatmål, delmål och effektmål), målgrupp, organisation, verksamhetsbeskrivning, tids- och aktivitetsplan, förväntade resultat och budget. Projektet ska också visa på en regional nytta även om genomförandet inte sker i samtliga av länets kommuner. I handledningen för regionala tillväxtmedel 3 samt Tillväxtverkets villkorsbilaga som bifogas besluten om projektmedel regleras projektets redovisning och uppföljning. Regionen arbetar med att ta fram intern manual för uppföljning av den regionala projektverksamheten. Manualen kommer bland annat att innehålla rutiner för vilka projekt som ska följas upp och när, när möten ska ske med projektägarna samt rutiner för del- och slutrapporter. Det finns ett frågeformulär framtaget som används under projektbesök. För Region Blekinge är uppföljningen viktig för att kunna avgöra om de prioriterar rätt projekt och om pengarna används på bästa möjliga sätt för Blekinges utveckling. Den intervjuade representanten för Region Blekinge upplever att uppföljnings- och utvärderingsarbetet har en omedelbar påverkan på finansieringen och styrningen av projektverksamheten. Utlysningarna och val av projekt påverkas av vad som gjorts tidigare, identifierade framgångsfaktorer och hinder. Innan beslut om nya projekt stämmer regionen av vilka insatsområden de haft projekt inom och hur områdena har utvecklats. Uppföljningen ses som ett medel för att säkerställa att de använder medlen på bästa möjliga sätt för Blekinges utveckling. 2 Region Blekinge (2015) Handledning regionala tillväxtmedel. Att ansöka och redovisa regionala tillväxtmedel hos Region Blekinge samt Region Blekinges interna bedömningsmall för regionala tillväxtmedel och ansökningsblankett. 3 Region Blekinge (2015) Handledning regionala tillväxtmedel. Att ansöka och redovisa regionala tillväxtmedel hos Region Blekinge 4 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

112 Precis som för Region Blekinge är framförallt förordning (2003:596) om regionalt bidrag för projektverksamheten inom den regionala utvecklingspolitiken och RUS:en styrande för Länsstyrelsens projektverksamhet. RUS:ens fyra insatsområden styr prioriteringen av projekt. Prioriteringen av projekt styrs också av interna prioriteringar nedtecknade i Länsstyrelsens budget. För att förenkla för projektägarna då projekten ofta samfinansieras av både Region Blekinge och Länsstyrelsen använder Länsstyrelsen en likadan ansökningsblankett som regionen. Länsstyrelsen har inte behövt prioritera projekt då de haft tillräckliga medel. Besluten har fattats i enlighet med RUS:ens insatsområden och Länsstyrelsens interna riktlinjer. Resultat av uppföljningen påverkar bland annat Länsstyrelsens förmåga att ännu bättre bedöma projekt i framtiden. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer I handledningen för regionala tillväxtmedel 4 samt Tillväxtverkets villkorsbilaga som bifogas beslut om projektmedel beskrivs hur projekten ska följas upp. Vid del- och slutrekvisition lämnas en lägesalternativt slutrapport som innehåller en beskrivning av hur projektet utvecklats samt en redovisning av nedlagda kostnader enligt budget. Alla fakturor skall vara ställda till och betalda av projektägaren. Vid exempelvis redovisning av kostnader för resor, konferenser, representation och liknande ska syftet anges och deltagarförteckning bifogas. Slutrapporten ska inlämnas inom tre månader efter projektets slut. Mallar för redovisning, delrapport och slutrapport finns till stöd för projekten. För projekt där regionförbundet är delfinansiär kan slutrapport som lämnas till EU, Tillväxtverket eller annan finansiär ersätta regionförbundets slutrapport efter överenskommelse för att minska den administrativa bördan för projekten. Region Blekinge tar då del av slutrapportens resultat. En representant för Region Blekinge menar att omhändertagandet av projektutvärderingar och slutrapporter som initieras av exempelvis medfinansiärer eller projekten själva skulle kunna ske mer systematiskt. Den regionala projektverksamheten följs upp genom att ansvarig handläggare samt sakkunnig expert tar del av läges- och slutrapport. Lägesrapporterna lämnas in kvartalsvis. Att inte bara ansvarig 4 Region Blekinge (2015) Handledning regionala tillväxtmedel. Att ansöka och redovisa regionala tillväxtmedel hos Region Blekinge LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 5

113 handläggare utan också sakkunniga deltar vid uppföljningen bidrar till såväl kompetensutveckling som det organisatoriska lärandet. Lägesrapporterna samt slutrapport ska uppfylla de krav som ställs i Tillväxtverkets villkorsbilaga. Lägesrapporterna ska bland annat innehålla: en kortfattad beskrivning av hur projektet genomförts under den aktuella perioden med tydlig koppling till: aktivitets- och tidsplan för projektet, fastställd budget, utbetalningsplan och framkomna resultat. Slutrapporten ska bland annat innehålla: en beskrivning av projektets syfte och mål, en beskrivning av hur projektet organiserats och styrts, en beskrivning av hur projektet har genomförts, vilka resultat och effekter som projektet har medfört och vilka resultat och effekter som förväntas uppkomma efter projektets avslut, även förväntade resultat som inte har uppnåtts ska anges, en redogörelse för vilka delar av projektet som har varit framgångsrika och vilka som har varit svårast, inklusive framgångsfaktorer. Vidare ska det framgå vad som inte fungerat i projektet och varför, en redogörelse över vilka slutsatser som har dragits från projektledningens sida samt uppföljning av verksamheten i förhållande till de indikatorer som är angivna i beslutet om stöd tillsammans med en ekonomisk slutredovisning. Ansvarig handläggare gör tillsammans med sakkunnig expert en samlad bedömning av projektet längst bak i slutrapporten. Representanter för region Blekinge finns representerade i ett antal strategiska styrgrupper. Region Blekinge följer upp projekten med hjälp av indikatorer. I ansökningsblanketten finns ett antal indikatorer som projekten kan välja att använda sig av: nya företag, nya arbetstillfällen, bevarade arbetstillfällen, deltagande företag, deltagande individer, besökare och nya samarbeten/nätverk. Indikatorerna redovisas på totalt antal och fördelat mellan män och kvinnor när relevant och följs upp i samband med lägesrapporter och slutrapporter. Vid uppföljningen av indikatorerna gör ansvarig handläggare och sakkunnig en rimlighetsbedömning om inrapporteringen kan stämma. De undersöker avvikande siffror och begär till exempel in organisationsnummer för att kontrollera antalet nya företag. Projekten kan även välja egna indikatorer. Indikatorerna aggregeras inte utan redovisas för respektive projekt. Projektkontoret för en löpande dialog med projekten och försöker besöka alla projekt. Dialog med projekten hålls även i ansökningsskedet. Projekten uppmanas ta kontakt med programkontoret innan de skriver ansökan för att få råd och stöd i ansökningsskedet och i utformningen av projektet. Det finns en framtagen mall för projektidéer som kan fyllas i inför ett första möte. I detta skede förs också en dialog kring projektets budget i förhållandet till planerade aktiviteter och förväntade resultat. Projektens resultat sammanställs kvalitativt och följs upp kopplat till RUS:ens fyra insatsområden. RUS:en hjälper medarbetarna att styra medlen och se vilka insatsområden som fått mest pengar. Denna uppföljning kan komma att påverka fortsatt styrning och finansiering av projektverksamheten. Region Blekinge kommer att införa plattformar 6 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

114 inspirerade av Blekingenätverket 5 utbyta erfarenheter. där projektägarna kan träffas och Medarbetarna på programkontoret gör inga projektutvärderingar själva. Vid större samfinansierade projekt ställs ofta krav på utvärderingar (lärande utvärderingar/följeforskning). Region Blekinge deltar i regelbundna samverkansmöten med Länsstyrelsen. Under dessa möten görs en genomgång av projekt i pipeline för en gemensam bild av vad som ska upp för beslut samt en genomgång av handläggning och ansökningsdokument. Mötena syftar också till erfarenhetsutbyte och kunskapsöverföring. I förekommande fall hålls även samverkansmöten med angränsande län (Skåne, Kronoberg och Kalmar). Utvecklingssamarbete sker också med Regionförbundet i Kalmar län. De har tillsammans upphandlat en utbildning i LFA- modellen och syftet är att höja kompetensen vad gäller coaching i konkretisering av projektidéer och att bygga programlogiker. För Länsstyrelsen är syftet med uppföljningen att säkerställa att medlen går till rätt saker och förvaltas på ett bra sätt av projekten, det vill säga att medlen används effektivt och ger resultat. Uppföljningen medför också kompetensutveckling för medarbetarna som handlägger och bedömer projekt. När de tar del av framgångsfaktorer och utmaningar blir de bättre på att stötta projekten och prioritera projekt med goda förutsättningar att nå målsättningarna. På länsstyrelsen följs projekt inom 1:1 anslaget upp av ansvarig handläggare. Delutbetalningar förekommer ofta. Vid delutbetalning krävs inte delrapport, men oftast tas kontakt med projektägaren för komplettering och muntlig lägesrapport. Vid slutredovisning krävs slutrapport. Slutrapporten måste godkännas innan medel betalas ut. Fokus i granskningen av dessa rapporter är att projektet har genomförts enligt projektplanen. I samband med ansökan görs en bedömning av huruvida projektens förväntade resultat står i proportion till budget och ansökta medel. Länsstyrelsens medarbetare har en regelbunden kontakt med projketägarna. Många gånger är det samma organisationer som återkommer år efter år med ansökningar om stöd för olika projekt. Ansvariga handläggare tar också kontakt med projekten när de har följdfrågor på projektens slutrapporter. Det händer ibland att projektägarna gör avsteg från kraven på slutrapport. Det löses oftast lätt i dialog. Följs inte kraven betalas inga pengar ut. 5 Under förra programperioden etablerades ett nätverk bestående av 10 Socialfondsprojekt i Blekinge med syftet att tillsammans påverka och bidra till regionens arbete med kompetensförsörjning på strategisk nivå. Det fungerade som ett lärandenätverk där en av ESF anställd processledare fick rollen att handleda och coacha projektledarna i att arbeta mer systematiskt med lärande och påverkan under genomförandet av projekten. Projekten genomförde spridningsaktiviteter mot aktörer i regionen och arbetade tillsammans fram en gemensam spridningsstrategi riktad mot lokala och regionala aktörer. Erfarenheterna från detta nätverk kommer framöver användas som modell för lärandet och spridning av resultat från projekt som erhållit finansiering från anslaget 1:1. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 7

115 Representanten för Länsstyrelsen bekräftar att det förekommer regelbundna avstämningar med Region Blekinge cirka en gång i månaden. Under dessa avstämningar diskuteras bland annat projektens resultat samt nya ansökningar. Samverkan inom projektverksamheten förekommer också mellan aktörer i länets fem kommuner. I ansökan finns ett antal indikatorer projekten kan välja att återrapportera på. Då ansökan är densamma som regionens är också indikatorerna desamma. Projekten kan också välja att lägga till egna indikatorer. Länsstyrelsen har precis börjat arbeta mer systematiskt med indikatorer och den information som samlas in med hjälp av dessa sammanställs ännu inte på aggregerad nivå. Handläggaren gör vid granskning av läges- och slutrapporter en rimlighetsbedömning av om informationen som samlats in med hjälp av indikatorerna. Länsstyrelsen arbetar idag inte med utvärdering av enskilda projekt. Region Blekinge har tagit initiativ till att under 2016 arbeta mer med uppföljning och utvärdering av projektverksamheten. Arbetet ska samordnas med Länsstyrelsen. Idag saknas en metodik/struktur för systematisk uppföljning och utvärdering samt organisatoriskt lärande. Enligt en representant för Region Blekinge upplever inte projektägarna uppföljningskraven som betungande. Projekten lever vanligtvis upp till förväntningar, mål och krav och dialogen mellan regionen och projekten fungerar ofta bra. Det finns dock alltid projekt som inte lyckas. Det kan bland annat bero på att något händer i omvärlden eller att projektledaren slutar och inte ersätts. När något inte fungerar hanteras det snabbt genom dialog. Projektägarna uppfattar intresset av att följa upp projektgenomförande och resultat som positivt samt uppskattar handläggarnas och de sakkunnigas råd och stöd såväl innan som under projektets genomförande. Precis som Regionförbundet upplever inte heller Länsstyrelsen att rapporteringen är betungade för projekten. Organisering av uppföljning och utvärdering Ansvaret för att genomföra uppföljning av den regionala projektverksamheten på regionförbundet ligger hos projektkontoret. Handläggare ansvarar för beredning inför beslut samt uppföljning och utvärdering. På kontoret arbetar också ekonomer som bland annat ansvarar för att betala ut medel samt bistår med den finansiella uppföljningen, samordnare och sakkunniga inom de olika insatsområdena samt de horisontella kriterierna. De sakkunniga bedömer ansökningarna tillsammans med ansvarig handläggare. Utöver dessa funktioner arbetar även en strateg på kontoret som arbetar med omvärldsbevakning och ansvarar för helheten 6. Medarbetarna på projektkontoret är inte bara 6 Omvärldsbevakningen sker på regional och nationell nivå. Via deltagande i olika nätverk samlas information in som används vid en gemensam bedömning av vilka tematiska områden som skall prioriteras vid speciella utlysningar av medel från anslaget 1:1. Bedömningen av kommande prioriterade utvecklingsområden sker även i nära samverkan med 8 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

116 administratörer utan fungerar också som en stödfunktion till projekten, från projektidé och genomförande till avslut och lärande. Om det sökta beloppet från Region Blekinge uppgår till maximalt 100 tkr är det regiondirektören som beslutar på delegation av Regionstyrelsen. Belopp över 100 tkr upp till 1 mkr beslutas av Regionstyrelsens AU (RSAU) medan belopp över 1 mkr beslutas av Regionstyrelsen. De regionala projektens uppföljningsresultat sprids och delges tjänstemannaorganisationen och ledningen på regionen samt den politiska ledningen. I lärandeplanen beskrivs vikten av regelbunden återkoppling av regionens utveckling till politikerna 7. Representanter för större projekt som pågår över lite längre tid samt strategiskt viktiga projekt bjuds därför in för att presentera resultat och erfarenheter för Regionstyrelsen och RSAU. Projektens resultat samt information om vilka projekt som är på gång och hur det går för dem sprids också i olika forum såsom Tillväxtforum där bland andra högskolan och forsknings- och innovationsforum finns representerade. Flera av aktörerna som representeras i dessa forum är också medfinansiärer i projekten. Uppföljning från strategiska projekt som inbegriper aktörer från Tillväxtforum sker löpande under projektets gång och en presentation av resultat hålls vid projektslut. Minst en gång om året redovisas ekonomiskt hur anslaget 1:1 fördelats mellan prioriteringarna i RUS det gångna året och ett förslag till hur de kommer att fördelas innevarande år. Detta ger nätverket möjlighet att bidra med inspel till hur medlen bör fördelas och till vilka investeringar de anser nödvändiga för den regionala utvecklingen. Resultatet av uppföljningen delges också Näringsdepartementet och Tillväxtverket. Ansvaret för att genomföra uppföljningen av den regionala projektverksamheten på Länsstyrelsen finns på avdelningen för samhällsutveckling, enheten för Regional tillväxt. Handläggare på enheten ansvarar för beredning och beslut av regionala projekt samt för uppföljningen och avdelningschefen har det övergripande ansvaret. Länsstyrelsen delger Tillväxtverket uppföljningsresultaten. Tjänstemannaledningen delges kontinuerligt information under projekttiden, exempelvis vid utbetalningarna. regiondirektör och den politiska ledningen för att fånga upp framtida möjligheter/investeringar som främjar en positiv utveckling för Blekinge. Strategen bevakar även att medlen används i linje med regeringens årliga villkorsbrev som lyfter fram förutom kopplingen till prioriteringarna i den nationella strategin för innovation och företagande även specifika områden som redovisas i ett antal återrapporteringar. Förutom omvärldsbevakningen sker en viss insamling av statistik och analys som grund för att utveckla en strategisk användning av de regionala tillväxtmedlen som verktyg för genomförandet av den regionala utvecklingsstrategin. 7 Region Bleking (2011) Lärandeplan för det regionala tillväxtarbetet i Blekinge LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 9

117 10 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

118 Dalarnas län I Dalarnas län ansvarar två aktörer för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Region Dalarna och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Dalarnas län 76,6 mkr inom ramen för anslaget, varav 45,96 mkr tillfaller regionförbundet och 30,64 mkr tillfaller Länsstyrelsen. Av länsstyrelsens anslag går 8-10 miljoner kronor till projektverksamheten medan Region Dalarna ger 46 miljoner kronor till projektverksamheten. Dalarnas län Region Dalarna Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering Styrning 46 mkr 8-10 mkr 0,7 mkr 0,4 mkr Årsarbetskrafter 2 1 Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) Rapporteringen från, och uppföljningen av, de regionala projekten i Dalarna sker på ett likartat sätt inom det kommunala samverkansorganet Region Dalarna (RD) och Länsstyrelsen (LD). Några för projektstyrning och uppföljning särskilt framtagna dokument eller manualer finns inte, vare sig för RD eller LD. Däremot följer man de krav styr uppföljningen och rapporteringen av projekten enligt Tillväxtverkets (TVV) och EUs strukturfonder 8 samt gällande förordning (2003:593) om tillsyn, återapportering och uppföljning av offentligt finansierad projektverksamhet. Hänsyn tas också i båda fall till de kunskaper man har om styrning och uppföljning av liknande satsningar inom andra relevanta program och politikområden. Det regionala strategidokumentet, Dalastrategin (RUS), utgör det viktigaste egna styrdokumentet för prioritering, utformning och uppföljning av de projekt som LD och RD finansierar/medfinansierar. Eftersom RUS:en följer prioriteringarna i den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft ( ), anpassas projekten till målen i den övergripande nationella strategin. 8 TVV/Regionalfonden har lanserat en ny instruktion för projektuppföljningen gällande den kommande programperioden, något som RD framhåller att man kommer att följa. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 11

119 Utöver RUS:en har RD tagit fram en särskild Innovationsagenda som även används för styrning och uppföljning av de egna projekten. Målet med stödet till projektverksamheten hos RD är att i samverkan med andra aktörer bidra till en positiv utveckling av näringslivet. De regionala projektmedlen används i första hand som medfinansiering av projekt som också får stöd av EU:s strukturfonder. Arbetet med uppföljning och till den del sådana genomförs projektutvärderingar, påverkar enligt både LD:s och RD:s uppfattning styrningen av projektverksamheten. Graden av denna påverkan är dock svårbedömd, och enligt RD inte särskilt hög. Den påverkan som erhålls sker framför allt genom att erfarenheterna från tidigare genomförda projekt förs vidare inom personalen/handläggarna (LD/RD) till processen kring beviljande av anslag till nya framtida projekt. I de fall där mer systematiska utvärderingar gjorts, användes kunskaperna för att förbättra upplägget av andra projekt, inkl. rådgivning och förslag om alternativa finansieringskällor. För att göra uppföljningen mer resultatorienterad borde den enligt RD bli mer processinriktad och mindre styrda av på förhand fastställda kvantitativa indikatorer. LD anser för sin del att större resultatfokusering kan uppnås genom en ökad satsning på mer kontinuerlig "följeforskning" under projektens löptid. Expertis för detta finns enligt LD inom närliggande universitets- och högskolemiljöer. Problemet är dock att budgetutrymmet för den här typen av mer djuplodande utvärderingar idag är begränsat, och att ökade resurser i dagsläget inte är särskilt lätta att få fram. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer Projektuppföljningen handlar i båda fall dels om en ekonomiredovisning, och dels om en granskning av sakinnehållet i aktiviteterna. Beträffande ekonomin syftar uppföljningen till att säkerställa att man använder sina medel enligt budget och att eventuella avvikelser är motiverade. Den mer innehållsligt inriktade uppföljningen syftar till att säkra att projekten håller sig inom de prioriteringsramar som ges av de övergripande styrdokumenten, samt att arbetet löper på enligt plan. En stor del av de regionala projekten är samfinansierade med strukturfonderna och andra regionala aktörer. Det finns därför inga större skillnader i hur LD och RD hanterar uppföljningen beroende på om det gäller 1:1 medel eller andra finansieringsformer. Projektuppföljningen samordnas i viss mån mellan LD och RD, och sker då främst genom dialog och informella tjänstemannakontakter. Under den förra programperioden gjordes även uppföljningsbesök ute i projekten tillsammans med TVV. 12 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

120 Uppföljningen av de olika projekten sker såväl för LD som för RD genom inlämning av rapporter och lägesbeskrivningar rörande deras ekonomi och verksamhet. Rapporteringen är oftast koordinerad med den kvartalsvisa rekvisitionen av finansiella medel. Samtliga LD/RDprojekt förväntas även inkomma med en mer omfattande slutrapport. Beroende på projektens storlek och behov kan rapporteringen även ske halvårsvis, för de allra minsta (pilot-) projekten enbart i samband med slutrapporten. Utöver den uppföljning som är knuten till medelrekvisitionen och övrig på förhand bestämd rapportering, sker för såväl RD som LD en fortlöpande dialog med projektledarna via uppföljningsbesök, möten, telefon, mail osv. Förutom syftet att aktivt följa upp verksamheten i projekten används uppföljningsresultaten som internt lärande för berörda tjänstemän (inom LD och RD) för att förbättra hantering och urval av kommande projekt. 9 Spridningen av uppföljningsresultaten ser rätt likartad ut för LD och RD. Denna innefattar, förutom rapporteringen till TVV, även den egna ledningen och Näringsdepartementet. Man lägger också ut resultaten på sin hemsida och sprider dem till av de granskade projekten särskilt berörda aktörer (kommuner, företag etc.). Med undantag för vissa av länets kommuner upplevs dock inte någon stor utifrån kommande efterfrågan på information om uppföljningsresultaten. De från av projekten inrapporterade resultaten kan, inom RD såväl som LD, även användas som underlag för mer djupgående och systematiskt genomförda projektutvärderingar. Syftet med dessa är att göra en fördjupad granskning av de resultat och effekter som projekten åstadkommit. Samma enheter och tjänstemän som ansvarar för genomförandet av projektuppföljningen ansvarar också för utvärderingarna (RD/LD). I fokus ligger huruvida resultaten ligger i linje med projektets mål, men även med de mer övergripande regionala och nationella prioriteringarna. I båda fall görs i efterhand en "nyttokostnadsbedömning, dock i huvudsak en kvalitativt sådan, som regel också utgående från redovisade aktiviteter inom projektet i fråga. Inom såväl LD som RD görs utvärderingarna först efter genomfört/avslutat projekt. För både LD och RD gäller att man hittills relativt sällan haft resurser och/eller möjlighet att arbeta med mer systematiska och kvalificerade utvärderingar av sina projekt. I de fall detta har gjorts har som regel externt upphandlade experter använts. 10 Utvärderingsresultaten används (internt) och sprids (externt) på samma sätt och till i stort sett samma avnämare som gäller för uppföljningen. Det vanligaste sättet för redovisningen är genom interna PM, rapporter och muntliga presentationer/föredragningar. 9 RD håller för närvarande på att arbeta fram en lärandeplan för sin verksamhet där en uppstramning/formalisering av sättet att sprida kunskaperna från uppföljningen av genomförda projekt är en viktig del 10 Inom RD är man nu på gång med att ta fram en bättre stödjande struktur för ett framtida mer aktivt utvärderingsarbete utgående från bestämmelserna i strukturfondsprogrammen. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 13

121 En väl fungerande uppföljning, och i dess förlängning även utvärdering av projektens verksamhet och resultat, förutsätter relevanta och mätbara genomförande- och resultatindikatorer. Varken LD eller RD har hittills satsat på att ta fram egna indikatorer. Man använder sig istället i huvudsak av ett urval av de indikatorer som finns färdigt framtagna för strukturfondsprogrammen. LD anger att man bland dessa särskilt prioriterar de som gäller klimat/miljö, jämställdhet och integration. Någon systematisk sammanställning över vilka indikatorer man använder sig av har varken LD eller RD gjort. När det gäller kontrollen av korrekthet i projektens rapportering av sin verksamhet utgående från de givna indikatorerna, görs den primärt i båda fall i form av en rimlighetsbedömning. Enbart i de fall då de redovisade insatserna och resultaten på ett märkbart sätt avviker från vad som kan förväntas, görs en mer djupgående kontroll av de ansvariga handläggana inom LD och RD. Både LD och RD anser att de använda indikatorerna ökar projektens möjligheter att bidra till att stärka de olika dimensionerna av hållbar utveckling (socialt, ekonomiskt, miljömässigt), om än i relativt liten utsträckning. I båda fall använder man sig av såväl genomförande- som resultatindikatorer. Man tar inte fram egna sådana utan använder sig av redan tillgängliga indikatorer, främst de som finns i strukturfondsprogrammen. LD anser att de indikatorer man använder sig av i viss, om än rätt begränsad, utsträckning möjliggör bedömningar av framtida projektresultat och effekter. RD är utrycker större skepsis när det gäller nyttan av de i huvudsak kvantitativt inriktade (resultat-)indikatorerna vilka man anser ha ett begränsat värde i ett kvalificerat utvärderingssammanhang. De långsiktiga effekter som man stävar efter att utvärdera, handlar enligt RD nämligen oftast om mer djupgående strukturförändringar som sällan kan mätas utgående från de använda (kvantitativa) indikatorerna. Till den del som mer omfattande (efterhands-)utvärderingar genomförts, har resultaten som regel även om detta varierar en del mellan de utvärderade projekten uppfyllt förväntningarna. Detta gäller för LD såväl som RD. Effekterna av gjorda utvärderingar påverkar dock i första hand urvalet och utformningen av de framtida - inte de avslutade/utvärderade - projektsatsningarna inom LD och RD (se ovan). Uppföljningen av och dialogen med de pågående projekten har en mer omedelbar påverkan på de berörda projektens verksamhet. Effekterna märks här inte minst i det faktum att det i båda fall sällan förekommer att de inkomna ansökningshandlingarna inte skulle vara anpassade till rådande rapporteringskrav, eller att ett pågående projekt skulle missa att inkomma med rapporterna om sin ekonomi och verksamhet på det sätt som krävs. I de få fall då detta faktiskt förekommer beror det främst på brister i kommunikationen (och slarv), något som förhållandevis lätt kan rättas till med hjälp av berörda handläggare inom LD/RD. I de fall där rapporteringen från projekten motiverar justeringar i genomförande och budgetprioritering, genomförs detta inom såväl LD som RD i nära samarbete mellan de ansvariga handläggarna och ledningen för det berörda projektet. 14 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

122 Organisering av uppföljning och utvärdering Ansvaret för arbetet med rapporteringen från - och uppföljningen av - de regionala projekten ligger inom LD på Funktionen för landsbygd och företagsutveckling. Samma enhet ansvarar även för det konkreta genomförandet av uppföljningsaktiviteterna. Inom RD finns en särskilt tillsatt projektfinansieringsgrupp som tillsammans med berörda handläggare inom Tillväxtenheten ansvarar för projektuppföljningen. Genomförandet av uppföljningsåtgärderna åvilar i huvudsak projektfinansieringsgruppen och dess medlemmar. När det gäller ansvar för och genomförande av mer systematiska utvärderingar av projektens verksamhet och resultat handlar det i båda fall (LD och RD) om samma förvaltningsenheter och tjänstemän som handhar detta dock oftast med hjälp av en externt upphandlad utvärderare. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 15

123 Gotlands län I Gotlands län ansvarar två aktörer för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Region Gotland och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Gotlands län 24,6 miljoner kronor inom ramen för 1:1 anslaget Av anslaget fördelas 95 procent (23,370 mkr) till Region Gotland och 5 procent (1,23 mkr) till Länsstyrelsen. Av Regionförbundets anslag går cirka 90 procent till projektverksamheten. Hela Länsstyrelsens anslag går till projektverksamheten. Gotlands län Regionen Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering Årsarbetskrafter Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) 21, 033 mkr 1,23 mkr 900 tkr Cirka 120 tkr/år inklusive kostnaden för NYPS. Cirka fem personer är delaktiga i uppföljningsarbetet som motsvarar totalt ca ¼ åak ,25 åak arbetar med uppföljning Styrning Företrädare för Region Gotland uppger att det främst är Vision Gotland 2025 Gotlands RUP, den regionala utvecklingsplanen som är styrande för genomförandet och uppföljningen av insatser inom det regionala utvecklingsarbetet och som därmed även styr 1:1 anslagets användning och uppföljning. Det näringspolitiska programmet som bygger på RUP:en gick ut i tiden vid årsskiftet. Den kommer att ersättas av tillväxtplan för som förväntas beslutas i början av juni. Den nya planen påverkar såväl styrning som uppföljning. Styrande är också den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft RUP:en-prioriterade områden relaterar till de övergripande prioriteringarna i den nationella strategin. Vision Gotland 2025 Gotlands RUP innehåller ett antal prioriteringar i form av övergripande mål, målbilder och strategier. De övergripande målen är att: minst invånare bor på Gotland, gotlänningarnas välstånd tillhör de bästa i landet, Gotland är den naturliga mötesplatsen i Östersjöregionen, gotlänningarna har bra hälsa och mår bäst i landet samt att Gotland är en världsledande ö- 16 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

124 region i miljö- och klimatfrågor. Målbilder och strategier återfinns inom fyra områden: (1) bo och leva i ett hållbart Gotland, (2) rent vatten och en levande Östersjö, (3) boendet och boendemiljön samt (4) demokrati och inflytande. Regionen har inte tagit fram några interna riktlinjer för prioritering av projekt. De har inte upplevt något behov av att göra det. Bedömningen fokuserar på om syfte och mål bedöms ligga inom ramarna för vad som ska uppnås utifrån de regionala styrdokumenten och RUP:ens övergripande prioriteringar. Framtaget för projektverksamheten finns ett antal stödjande dokument: en ansökningsblankett med tillhörande handledning samt beslut inklusive villkorsbilaga. Dessa dokument ses i skrivande stund över och kommer att ersättas med nya uppdaterade versioner. I ansökningsblanketten ska den ansökande organisationen redovisa en projektbeskrivning som ska innehålla information om bland annat bakgrundsbeskrivning, projektets syfte, mål och resultat, målgrupp, projektorganisation, genomförande, hur projektet ska följas upp, tidsoch aktivitetsplan, indikatorer, projektets påverkan på de horisontella kriterierna (folkhälsa, integration, jämställdhet samt miljö/ekologisk hållbarhet) och budget. Projekten behöver själva inte redogöra för kopplingen till RUP:en utan denna bedömning gör ansvarig handläggare. Det finns inga interna riktlinjer framtagna för uppföljnings- och utvärderingsarbetet. Det finns dock mallar för läges- och slutrapportering. Den intervjuade representanten för regionen upplever att uppföljningsoch utvärderingsarbetet påverkar finansieringen och styrningen av projektverksamheten. I uppföljningen identifieras framgångsfaktorer och problem, vilket är av stor vikt för Region Gotlands lärande och medarbetarnas kompetensutveckling. Det finns ingen konkurrens mellan projekten utan handläggarna arbetar istället med projekten för att säkerställa en god kvalitet. Precis som för Region Gotland är framförallt den nationella strategin samt RUP:en styrande för Länsstyrelsens projektverksamhet. RUP:ens prioriteringar styr besluten om nya projekt. Likaså är det näringspolitiska programmet och lärandeplanen styrande. Alla projekt som finansieras av Länsstyrelsen löper under innevarande år. I början av varje år fattas beslut om vilka projekt som ska finansieras under året. I beslutet motiveras kortfattat hur projekten förväntas bidra till regional tillväxt på Gotland. Detta beslut styr verksamheten under året. Länsstyrelsen driver de flesta projekten själva. Förordning (2003:596) om regionalt bidrag för projektverksamheten inom den regionala utvecklingspolitiken är också styrande liksom den nationella strategin. Länsstyrelsen har inte tagit fram några interna riktlinjer för prioritering av projekt eller för uppföljning och utvärdering av projekten. Företrädaren för länsstyrelsen beskriver också att uppföljnings- och utvärderingsarbetet påverkar finansieringen och styrningen av projektverksamheten. Lärandet av föregående projekt är viktigt inför kommande beslut. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 17

125 Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer I projektbesluten inklusive villkorsbilagan anges hur och när projekten ska redovisas. Ofta är det kvartalsvis, men det är delvis beroende av hur stora projekten är. I besluten ska även förtydligas vilka indikatorer projektägaren ska följa upp och återkommande rapportera kring. Vanligen genomförs även projektbesök, det vill säga att handläggare, ofta tillsammans med projektsamordnaren, besöker projekten för att bilda sig en uppfattning om status och framdrift. Från projektbesöken görs en tjänsteskrivelse (en kortare rapport) som läggs i projektets akt. Projektsamordnare har även en kontinuerlig kontakt med projekten under projekttiden, genom att ta del av lägesrapporter- och slutrapporter. Skriftliga lägesrapporter ska lämnas i samband med varje delrekvisition. Lägesrapporten ska beskriva de aktiviteter som ägt rum under redovisningsperioden och kunna kopplas till de kostnader som redovisas. När slutrapporten kommer in går handläggare och projektsamordnare igenom denna noggrant och ber om förtydliganden och om att utveckla vid behov. Slutrapporten ska utöver det som ingår i lägesrapporterna även innehålla en beskrivning av projektens resultat samt utfall av de mål som angetts i ansökan. En godkänd slutrapport krävs för slututbetalning till projektet. I samband med bedömning och beslut efter att ansökan kommit in sker ofta en dialog med projektägaren. Det görs i detta skede en rimlighetsbedömning av huruvida projektens resultat står i proportion till projektets finansiering. Projekten följs också upp med hjälp av indikatorer. I ansökan finns ett antal indikatorer som projekten kan välja att återrapportera på. Regionen utgår ifrån de indikatorer som finns i NYPS och anpassas till de olika projektens mål. Indikatorerna är uppdelade i temaindikatorer, exempelvis antal besökande, antal evenemang, antal exponeringstillfällen och antal deltagande företag samt resultatindikatorer, exempelvis nyskapade arbetstillfällen, antal deltagare och antal nya företag. Utfallet av indikatorerna återrapporteras i slutrapporten. Handläggarna gör då en rimlighetsbedömning av huruvida inrapporteringen är korrekt. Projektbesöken är ett bra sätt att kontrollera detta. Resultatet på indikatorerna dokumenteras i de enskilda projektens akter. Ingen aggregerad sammanställning görs. Medarbetarna på regionen utvärderar inte själva enskilda projekt. Vid samfinansiering av större projekt ställer ofta andra finansiärer krav på utvärdering. Regionen tar då del av dessa. Ibland jämförs och sammanställs resultat från projekt med samma inriktning. Projektens resultat följs även upp i förhållande till RUP:en och det näringspolitiska programmet. När den nya tillväxtplanen antas planeras en mer systematisk och metodisk uppföljning av enskilda projekts resultat. 18 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

126 Region Gotland samverkar ibland med andra aktörer kring uppföljning, till exempel med Länsstyrelsen i samfinansierade projekt. I projekt som samfinansieras med strukturfonderna blir fondernas krav på uppföljning och utvärdering normgivande. Regionen är också delaktig i arbetet med att utveckla projektuppföljningen nationellt genom projektsamordnaren. Det arbetet, inom bland annat Reglab, påbörjades under 2015 och pågår under För Länsstyrelsen har uppföljningen av projektverksamheten två syften: att kunna rapportera hur pengarna har använts till regeringen (via Näringsdepartementet) och för att följa upp projektens resultat inför beslut om nya projekt. Uppföljningen av projekten sker i samband med tertialuppföljningen i den övriga verksamheten samt i samband med årsredovisningen. Controllern följer upp den finansiella informationen och den projektansvariga handläggaren stämmer av riktning, resultat och avvikelser i förhållande till det som uppgetts i ansökan. I de fall där länsstyrelsen inte är involverade i, eller själva driver, projekten sker en kontinuerlig dialog med projekterarna. Länsstyrelsen gör inte själva några omfattande utvärderingar av projekten som finansieras med medel från 1:1 anslaget. I vissa projekts görs en djupare uppföljning kring vad som fungerat bra och mindre bra. Lärandet från dessa uppföljningar sker dock inte systematiskt. Innan beslut fattas om nya projekt görs en rimlighetsbedömning av huruvida projektens resultat står i proportion till projektets budget. Länsstyrelsen följer inte systematiskt upp projekten med indikatorer. Projekten kan dock själva välja att formulera och återrapportera på indikatorer. Enligt en representant för Region Gotland upplever projektägaren ibland uppföljningskraven som betungande. Däremot kan det vara svårt att fylla i ansökan på ett riktigt sätt, varför en handledning tagits fram och dialog hålls med projekteraren. I syfte att i ett tidigt skede stötta sökande kring sin projektidé, uppmanar Region Gotland sökande att med enbart en kortare beskrivning framme ta kontakt med handläggare och diskutera. Det händer att projekten gör avsteg från kraven på uppföljning samt från projektplanen. Det hanteras i dialog. Projekten får inte fler utbetalningar om inte förändringarna kan motiveras och om rapporteringskraven inte följs. Projekten lever oftast upp till regionens förväntningar. Inte heller enligt representanten för länsstyrelsen upplevs uppföljningskraven som betungande av projekten. Projekten lever generellt upp till länsstyrelsens förväntningar då de bidrar till regional tillväxt på Gotland. Organisering av uppföljning och utvärdering Ansvaret för uppföljning av effekter av den regionala tillväxtpolitiken på övergripande nivå ligger hos ekonomidirektören, och görs i samband och integrerat med arbetet med Region Gotlands LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 19

127 årsredovisning (uppföljning mot regionalt utvecklingsprogram i och styrkort). Detta följer således upp den samlade effekten av den regionala tillväxtpolitiken, där projektverksamheten är en del. Uppföljningen görs både av medarbetare till ekonomidirektören samt näringslivschefen med medarbetare, där näringslivschefen sammanställer och levererar till ekonomidirektören. Näringslivschefen ansvarar för uppföljningen av projektverksamheten i sig. Handläggare (specialiserade näringslivsstrateger) följer upp ekonomi, läser lägesrapporter och slutrapporter tillsammans med en projektadministratör. De regionala projektens uppföljningsresultat sprids och delges tjänstemannaorganisationen (koncernledningsgruppen) och den politiska ledningen (regionfullmäktige och styrelse). Politiken tar årligen del av resultatet i varierande omfattning. Andra som tar del av uppföljningsresultatet är aktörerna som ingår i "det regionala utvecklingssystemet", exempelvis länsstyrelsen, akademin och näringslivsorganisationer med fler. Det regionala partnerskapet tar också del av resultatet som en del i dialogen kring det regionala utvecklingsarbetet. Resultatet av uppföljningen delges också Näringsdepartementet och Tillväxtverket. Ansvaret för uppföljningen av den regionala projektverksamheten på Länsstyrelsen finns hos ekonomichefen som ansvarar för årsredovisning och tertialrapporter samt handläggaren för 1:1 anslaget. Handläggning och uppföljning inom den regionala projektverksamheten sköts av handläggare på olika enheter med olika tematiska inriktningar tillsammans med en controller. Chefen för enheten Samhälle och kulturmiljö sammanställer information från handläggarna för att föra in densamma i årsredovisningen. Länsstyrelsen delger Näringsdepartementet och Tillväxtverket projektens resultat. Tjänstemannaledningen och politiken tar också del av resultatet genom årsredovisningen. 20 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

128 Gävleborgs län I Gävleborgs län har två aktörer ansvar för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Regionförbundet och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Gävleborgs län 89,3 miljoner kronor inom ramen för anslaget. Av Region Gävleborgs anslag går 72 miljoner kronor till den regionala projektverksamheten och av Länsstyrelsens anslag går 4,2 miljoner kr till projektverksamheten. Gävleborgs län Region Gävleborg Länsstyrelsen Anslag till 72 mkr 4,2 mkr projektverksamhet (median ) Medel avsatta för O,21 mkr 0,2 mkr uppföljning/utvärdering Årsarbetskrafter 0,3 0,1 Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) 13 7 Styrning I Gävleborg fördelar Region Gävleborg och Länsstyrelsen medel från 1:1. Det är två separata organisationer som hanterar medel enligt egna beslut. Inom region Gävleborg och inom Länsstyrelsen i Gävleborg är den regionala utvecklingsstrategin Nya möjligheter - Regional utvecklingsstrategi för Gävleborg styrande för hur organisationerna ska prioritera fördelningen av resurser. Hanteringen av 1:1 upplevs av de båda organisationerna utan problem passa in under den regionala utvecklingsstrategin. Region Gävleborgs styrning av finansiering konkretiseras i ansökningsformulär och i en handledning för handläggning. Hållbar utveckling är en ambition som ska finnas genomgående i alla projekt och projekten uppmanas sätta uppföljningsbara mål relaterade till jämställdhet, olika åldersgrupper, integration, tillgänglighet, folkhälsa, miljö och ekonomisk hållbarhet. I den regionala utvecklingsstrategin finns således inriktning för hur finansiering ska hanteras i förhållande till önskade resultat men där finns inte styrning för uppföljningsarbetet. Projekten behöver inte ha avsatt resurser för uppföljning men de rapporterar om sin verksamhet och ekonomi i läges- och slutrapporter. Inom Region Gävleborg finns inte en central sammanställning av fördefinierade resultat, exempelvis i ett indikatorsystem. Vad projektägare definierar och rapporterar som utfall eller resultat eller hur utfall är unikt för respektive projekt. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 21

129 Rapporteringsmallar styr rapporteringen av utfall, resultat, ekonomi och avvikelser. Inom Region Gävleborg görs samlade bedömningar på olika nivåer. Nivåerna är exempelvis enskilda projekt, kluster av liknande projekt samt övergripande för hela anslaget. Det finns ingen planering för hur den typen av uppföljning ska göras eller med vilket tidsintervall. Det finns inte heller fastställda indikatorer för den uppföljningen. Region Gävleborg har en manual för att rutinmässigt följa upp ekonomin i enskilda projekt. På regional nivå redovisas hela ekonomin utan att enskilda projekt beskrivs, allt enligt direktiv i villkorsbrev. En anledning till att Region Gävleborg inte har konstruerat ett uppföljningssystem med exempelvis resultatindikatorer är att det är för svårt att sätta samman olika projekts resultat. Detta eftersom projekten har så olika syften och inriktningar. En annan anledning är att organisationen funnits i ett år och att prioriteringen under den tiden har varit att sätta rutiner för handläggningen av anslaget. Region Gävleborg avser att längre fram kunna styra mer med hjälp av systematisk uppföljning. De vill lära mer inom organisationen och menar att om fler har systematik i uppföljningsarbetet kan regioner även lära av varandra med hjälp av den dokumentation som skapas. I Region Gävleborg rapporterar de i NYPS och kan därmed se finansieringens fördelning över olika fastställda projektkategorier. De anser att kommande utlysningar inte bör baseras på tidigare fördelning eftersom det inte är lämpligt att hävda vare sig att det ska vara jämn eller ojämn spridning över kategorierna. Regionala prioriteringar och resultat är det som är betydande och finansiering i förhållande till dessa avgörs från fall till fall. Projekten kategoriseras även relaterade till den regionala utvecklingsstrategins målområden stärkta individer, smart samverkan samt tillgängliga miljöer. Länsstyrelsens styrdokument för anslaget är den regionala utvecklingsstrategin. Fram till år 2014 var även Länsstyrelsens handlingsprogram för tillväxtarbete styrande. Under 2015, som var det första året i en helt ny organisation, fanns inte styrdokument som motsvarade handlingsprogrammet för tillväxtarbete. Prioriterade områden för länsstyrelsen har varit arbetstillfällen, integration, energi och klimat, mångfald som tillväxtfaktor och handikappkunskap. Den regionala utvecklingsstrategin har varit relevant men främst som ett paraply som rymmer allt inom regional utveckling. Även den nationella strategin är så bred att det mesta passar bra inom den. Strukturfonderna Fiskerifonden och Landsbygdsprogrammet samt bygdemedel omfattar delar som är lika varandra och som liknar Länsstyrelsens prioriteringar för anslaget 1:1. En möjlig utveckling är att senare samordna finansiering och uppföljning med dessa. Det finns dock inte beslut på det. Länsstyrelsen i Gävleborg följer inte upp projektens resultat men önskar göra mer av det senare. Med avsikt att förvalta anslaget korrekt 22 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

130 kategoriserar länsstyrelsen projekt samt följer det ekonomiska utfallet. Rutinbeskrivningar finns för att handlägga korrekt och under det första året har de inte kunnat systematisera uppföljningen mer än så. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer Inom Region Gävleborg och inom Länsstyrelsen är det tydligt vilken skillnad det är mellan uppföljning och utvärdering. Projektens ekonomi och aktiviteter följs inom Region Gävleborg upp av ansvarig handläggare en gång per kvartal samt i slutet av projektperioden. Om lägesrapporter visar att något inte går enligt plan kan Region Gävleborg villkora utbetalningar. Dialog med projektledning är central i uppföljning och ibland är Region Gävleborg representerade i styrgrupper. Projekten är oftast delar av ett större sammanhang och deltar därför även i nätverk, plattformar och i konferenser där även Region Gävleborgs handläggare finns. Lärande om projektresultat sker efter individuellt behov och uppföljningen mynnar idag inte ut i sammanställda rapporter. Inom Region Gävleborg stannar projektens lägesrapportering oftast hos den handläggare som hanterar ärendet. Länsstyrelsen i Gävleborg följer det ekonomiska utfallet genom att ta del av delrapporter, slutrapporter samt genom granskningar av kostnader. Avstämningar görs kvartalsvis. Länsstyrelsen har dialog med samtliga projekt men mer med de större för att få kunskap om aktiviteter och resultat. Dialogen som sker mellan formella rapporteringstillfällen är inte planerad. Den bygger främst på handläggares engagemang. Utlysningar samordnas delvis med andra regionala aktörer genom partnerskapet för landsbygdsprogrammet men motsvarande samordning av uppföljning görs inte. För att kunna göra mer systematisk resultatuppföljning i framtiden, exempelvis med ett indikatorsystem, krävs enligt Länsstyrelsen i Gävleborg ökad bemanning. Region Gävleborg och Länsstyrelsen har under det senaste året inte haft något samarbete i utlysningar eller uppföljning. Tidigare fördes samråd inför utlysningar. För både Region Gävleborg och Länsstyrelsen i Gävleborg omfattar uppföljning det som ingår i handläggning och redovisning för att förvalta anslaget korrekt. Region Gävleborg gör redan i ansökningsskedet en rimlighetsbedömning av projektens utlovade aktiviteter i förhållande till finansieringens omfattning. Att utlovade aktiviteter utförs följ upp löpande. Länsstyrelsen i Gävleborg kräver inte resultatuppföljning från projekten men föreslår att det ska göras mot utlysningens målsättningar. Målsättningarna styr inkomna ansökningar men det är inte uppföljningskraven i sig som styr. Liksom Region Gävleborg har Länsstyrelsen i Gävleborg rapporteringsmallar som styr återrapporteringen av utfall, resultat, ekonomi och avvikelser. Vad LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 23

131 projektägare definierar och rapporterar som utfall eller resultat är unikt för respektive projekt. Länsstyrelsen anser att projektens resultat står i proportion till finansieringen i och med att de gör det som är utlovat. Vad verksamheten leder till för resultat har varit svårt att se eftersom handläggarna har haft svårt att granska projekten på ett omfattande sätt. En samlad bedömning görs inför projektstart och vid avslut. Vid enstaka tillfällen kontrollerar Länsstyrelsen om projektens återrapportering är korrekt. Organisering av uppföljning och utvärdering Regionstyrelsen ansvarar för uppföljning inom Region Gävleborg. Genomförandet sker av projektmedelshandläggare på uppdrag av regiondirektören och regionstaben. Handläggare ansvarar för hela kedjan från utlysning till utbetalning, uppföljning och återrapportering. Region Gävleborg utvärderar normalt sett inte projekten. Utvärdering sker på projektnivå på projektägarens initiativ inom ramen för projektfinansieringen. Utvärderingen görs för projektens eget lärande. Politisk ledning och tjänstemannaledning är intresserade av att ta del av utvärderingar både genom dialog och genom formell rapportering. Politikerna är intresserade av projekten och det har förts samtal på temat utvärdering. Det finns dock svårighet med att definiera förväntade effekter som följd av insatserna. Inom Länsstyrelsen i Gävleborg är det ekonomifunktionen samt bidragshandläggare som sköter det praktiska uppföljningsarbetet. Ekonomichefen har uppföljningsansvaret. Den kvantitativa uppföljningen omfattar ekonomiskt utfall. Resultat följs på handläggarnivå men inte inom särskild strukturer. Resultatuppföljningen syftar till eget lärande inför fortsatt handläggning. Tillväxtverket och länsledningen är mottagare av rapporteringen från Länsstyrelsen. Länsledningen styr handläggare och enhetschef angående inriktningen på vissa projekt. Länsledningen kan också ha synpunkter på utbetalningstakt men inte på projektens resultat. Det regionala partnerskapet för landsbygdsprogrammet intresserar sig för att det inte ska bli dubbelfinansiering och för att inte allt för lika projekt finansieras. I partnerskapet samlas olika intressen inför utlysningarna men de följer inte upp utfallet. 24 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

132 Hallands län I Hallands län ansvarar två aktörer för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Region Halland och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Hallands län 8,9 miljoner kronor inom ramen för anslaget, varav 8,445 mkr tillfaller regionförbundet och kr tillfaller Länsstyrelsen. Från Region Hallands anslag ges 5,5 miljoner kronor till projektverksamheten medan Länsstyrelsens ger hela sitt anslag till projektverksamhet. Hallands län Region Halland Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) 5,5 mkr kr Medel avsatta för 0,05 mkr 0,30 mkr uppföljning/utvärdering Årsarbetskrafter 0,1 0,4 Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) Styrning Tillväxtstrategin för Halland är det dokument som i huvudsak styr den verksamhet som Regionförbundet ansvarar för. Tillväxtstrategin identifierar tre mål, åtta strategiska val och 29 prioriteringar som ska vara vägledande för projektbesluten. Projekten ska även ha en koppling till den regionala utvecklingsstrategin (RUS). RUS:en innehåller totalt 15 strategier som samlas under fyra områden: (1) Här förverkligar vi bodrömmar, (2) Här bygger vi företag med kunskap, (3) Här skapar vi fördelar med läget och (4) Grundläggande förutsättningar. RUS:ens mål och strategier konkretiseras i tillväxtstrategin och tillsammans vägleder dokumenten genom att utgöra riktmärken för projektverksamhetens mål och projektens inriktning. Den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft har inte någon större betydelse för projektverksamheten. Projekt som finansieras av anslag 1:1 har tydlig inriktning mot utveckling av företag och näringsliv, speciellt i jämförelse med projekt som finansieras av övriga regionala tillväxtmedel. Då ingen omfattande uppföljning eller utvärdering sker i region Halland är påverkan på projektverksamheten i stort begränsad. Lärdomarna från den uppföljning som sker i samband med delavstämningar och slutrapporter ger en indikation på vad som fungerar bra och mindre bra och tas tillvara i kommande projektbeslut. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 25

133 Den regionala projektverksamheten inom Länsstyrelsen är till största delen styrd av RUS:en och tillväxtstrategin. Precis som för Regionförbundet så är kopplingen till den nationella strategin svagare. Mål om jämställdhet, integration, folkhälsa och miljö prioriteras och ska ligga till grund för beviljade projekt. Uppföljningen av den regionala projektverksamheten syftar till att se hur projekten bidrar till en hållbar utveckling i länet. Målet är även att få en bild av genomslaget av uppsatta mål och om de tillväxtåtgärder som genomförs är tillfredställande. Länsstyrelsen bedömer att uppföljningen inte har någon större påverkan på styrning eller finansiering av projektverksamheten. Projekten måste i ansökan ange hur de bidrar till övergripande målsättningar, men utöver detta sker ingen styrning av projektens inriktning. Uppföljningen har tidigare varit mer påverkad av andra aktörer då projekt medfinansierats av exempelvis energimyndigheten. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer Regionförbundet i Hallands län följer upp projekt i samband med slutrapportering, eller vid delavstämningar för längre projekt. Avstämningar sker minst en gång per år och vanligast halvårsvis. Vid detta tillfälle ska projektägarna rapportera om och i vilken grad projektet har uppfyllt de aspekter/målsättningar som angavs vid ansökningstillfället. I ansökan ska projektägarna beskriva hur projektet bidrar till exempelvis jämställdhet och även gradera detta på en skala. Denna beskrivning av om och hur projektet bidrar och gradering av bidraget är obligatorisk för jämställdhet, miljö och socialt inkluderande. Projekt kan även beskriva andra relevanta aspekter och måste alltid på något vis vara relaterade till tillväxtstrategin. Uppföljningen sker genom en diskussion med projektägarna där ovan beskriven information diskuteras. Informationen aggregeras inte upp och Regionförbundet använder inga specifika mallar eller andra uppföljningsdokument i arbetet. I uppföljningssammanhang kan även timbanken i region Halland nämnas. Timbanken finansieras med medel från anslag 1:1 och ger företag möjlighet till fem kostnadsfria konsulttimmar för att utveckla företaget. Uppföljningen av denna satsning är av betydligt större omfattning och något av en pilot som ger inspiration och underlag för hur regionen kan arbeta med uppföljning av andra projekt och insatser inom anslag 1:1 framöver. Länsstyrelsen i Halland har likt Regionförbundet inga specifika riktlinjer, hjälpmedel eller manualer som styr uppföljningen. Däremot sker en genomgång av verksamhetens resultat och ekonomi i samband med projektens slutrapportering. Projekt som löper över längre tid följs 26 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

134 även upp vid delrapportering och löpande under genomförandet. Uppföljning äger då rum genom kontakt med projektägaren, vilket huvudsakligen sker via mejl- eller telefonkontakt och vid enstaka tillfällen genom personliga möten. Uppföljningen fokuserar på om projekten bidrar till förväntade mål och resultat, vilka specificeras i projektansökan. Där ska projektägarna även beskriva hur projektet bidrar till jämställdhet, integration, folkhälsa och miljö samt hur resultatet ska spridas. Projektens ekonomi följs vidare upp för att ta reda på om medlen använts i enlighet med projektansökan. Enhetschef, tillsammans med handläggare för projektet, beslutar efter uppföljningen om utbetalning av medel. Länsstyrelsen i Halland använder inte indikatorer för regional styrning eller för uppföljning. Insamlad kunskap och erfarenheter av projekten sprids inte heller aktivt, även om goda exempel lyfts fram vid relevanta tillfällen, exempelvis vid nätverksträffar. Tidigare år har uppföljningen samordnats med andra aktörer. Länsstyrelsen har till exempel haft en gemensam uppföljning med region Halland och även med energimyndigheten som medfinansierade Klimatmiljonen Länsstyrelsen i Halland anser att uppföljningen i stort är tillfredställande, men menar samtidigt att en bättre struktur och kriterier skulle göra uppföljningen vassare. Ett mer omfattande uppföljningsarbete kräver mer resurser och i dagsläget vill länsstyrelsen inte omfördela medel inom anslaget från projekten till uppföljning. Utvärdering av projektverksamheten sker inte alls då resurserna inom anslag 1:1 inte ger utrymme för detta. Representanten för region Halland anser att projekten i stort lever upp till förväntningar men menar samtidigt att resultaten är varierande. Handläggare i regionen är generellt positiva till projektens resultat. Länsstyrelsen beskriver projektens resultat på liknande vis, i stort lever projekten upp till förväntningarna om än i varierande grad. Hittills har inget projekt blivit nekad finansiering. En bedömning av huruvida projektets förväntade resultat står i proportion till projektets finansiering sker när ansökan beviljas. Projekten är ofta små och de som arbetar med projektansökan och uppföljning är i regel i nära kontakt med projektägarna. Ingen kontroll av uppgifter sker vid rapporteringen, då detta behov inte har varit tydligt. Organisering av uppföljning och utvärdering Projektverksamheten i region Halland är av förhållandevis liten omfattning, vilket medför att utrymmet för kontroll, administration och analys är mycket begränsat. Analysavdelningen sköter uppföljningens operativa delar. Respektive verksamhetschef och biträdande regiondirektör har ansvar för uppföljningen, medan analysavdelningen huvudsakligen står för genomförandet. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 27

135 Den intervjuade representanten från länsstyrelsen menar att behovet av uppföljning är litet då projektverksamheten är av begränsad omfattning, precis som för Regionförbundet. De resurser som läggs på uppföljning delas upp på förvaltningskostnad för NYPS, arbetstiden för administration och uppföljning till Tillväxtverket. Enhetschefen sköter hanteringen av NYPS, ekonomichefen arbetar med uppföljningen i ekonomisystemet Hermes och en särskild handläggare granskar slutredovisningen och den övriga rapporteringen från projekten. Tillväxtverket och Näringsdepartementet är de som tar del av uppföljningens resultat. 28 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

136 Jämtlands län I Region Jämtland Härjedalen län ansvarar två aktörer för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Region Jämtland Härjedalen och Länsstyrelsen Jämtlands län. Totalt tilldelas Region Jämtland Härjedalen 119,9 mkr inom ramen för anslaget, varav 113,9 mkr tillfaller Region Jämtland Härjedalen och 5,995 mkr tillfaller Länsstyrelsen. Av länsstyrelsens anslag gick 5,5 mkr till projektverksamheten och från Region Jämtland Härjedalens anslag gick 41 mkr till projektverksamheten. Jämtland/Härjedalen Region Jämtland Härjedalen Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering 41 mkr 5,5 mkr O,9 mkr 0,1 mkr Årsarbetskrafter 2 0,3 Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) Styrning Varken länsstyrelsen i Jämtland (LJ) eller samverkansorganet Region Jämtland-Härjedalen (RJH) har tagit fram egna särskilda styrdokument för uppföljning och utvärdering av de regionala projekt som de finansierar, alternativt delfinansierar. Däremot så följer man i båda fall befintligt statligt regelverk för offentlig projektfinansiering (2003:596, särskilt gällande utbetalning, tillsyn och rapportering). Dessutom gäller regeringsbesluten om de tilldelade medlen där det finns regler om hur pengarna får användas, redovisas och följas upp, vilken typ av insatser som är prioriterade osv. Vid sidan av det övergripande nationella regelverket utgår man även från den egna regionala utvecklingsstrategin (RUS) samt det kompletterande regionala tillväxtprogrammet (RTP). Då RUS och RTP i stort följer prioriteringarna i den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft ( ) sker i praktiken en anpassning av projekten till målen i den nationella strategin. Projektuppföljningen underlättas också av dessa två dokument genom att de tydliggör vad som särskilt ska fokuseras på och beakta vid uppföljning och rapportering. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 29

137 Tidigare etablerad praxis gällande projektuppföljning och -utvärdering i arbetet med strukturfondsprogrammen följs så långt som möjligt av såväl RJ som LJH. Någon större skillnad på upplägget beroende på vilken typ av finansiering som de regionala projekten har finns inte, mycket beroende det faktum att en stor del av de berörda projekten genomförs med hjälp av gemensam finansiering från olika källor och huvudmän. Arbetet med uppföljning och utvärderingar har viss påverkan på projekten och deras verksamhet, åtminstone enligt RJH:s uppfattning. Graden av påverkan är dock svårbedömd och gäller enligt såväl LJ som RJH kanske främst utformningen av själva ansökningshandlingen. I de fall utvärderingar faktiskt genomförts (RJH) sker påverkan främst genom att resultaten och erfarenheterna används vid beviljning av medel och uppstart av nya framtida projekt. För att göra projektuppföljningen mer resultatorienterad, och därmed förhoppningsvis få större betydelse för styrningen av projektens verksamhet, borde den enligt RJH i betydligt högre grad än vad som nu är fallet fokusera på resultaten och resultatindikatorerna. Problemet är dock att budgetutrymmet för den här typen av mer resultatorienterad uppföljning/utvärdering av projekten och deras verksamhet är rätt begränsat, och att ökade resurser i dagsläget därför inte är lätta att få fram. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer Såväl LJs som RJHs projektuppföljning gäller dels en ekonomiredovisning, och dels en granskning av sakinnehållet i aktiviteterna. 11 Den ekonomiska uppföljningen syftar till att säkra att projekten använder sina medel enligt budget och att eventuella avvikelser är motiverade. Den mer innehållsligt inriktade delen syftar till att kontrollera att man håller sig inom de prioriteringsramar som ges av de övergripande styrdokumenten, samt att arbetet löper som det ska. En stor del av projekten är samfinansierade med strukturfonderna och andra regionala aktörer. Det finns därför inga större skillnader i hur man hanterar uppföljningen beroende på om det gäller 1:1 medel eller andra finansieringsformer, vare sig för LJ eller RJH. Dock finns det en viss skillnad i fokus mellan av regionalfonden finansierade projekt och de egna 1:1 projekten, där fondprojekten är mer inriktade på näringslivsfrågor medan de egna medlen användas mer flexibelt med avseende på teman och inriktning. Uppföljningen av de regionala projekten samordnas i viss mån mellan LJ och RJH, då främst genom informella tjänstemannakontakter. Beroende på projektens 11 Beträffande LJ, se not 1. Det faktum att de av länsstyrelsen för först gången sedan 2010 handhavda projekten startades upp först under hösten 2015 har medfört att inga fastlagda egna rutiner för uppföljningsarbetet ännu finns. Rutiner och riktlinjer ska dock utformas av LJ under LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

138 medfinansiärer och partners samarbetar man även med diverse sektorsmyndigheter, branschorganisationer och nationella/regionala fonder (Norrlandsfonden). Inom LJ samordnas projektuppföljningen vid behov även med länets satsningar inom andra politikområden, t ex inom jordbruk och landsbygdsutveckling. Uppläggningen av uppföljningen påverkas även av kunskaperna om motsvarande uppföljningsarbete inom närbesläktade program och policyområden. Uppföljningen sker genom inlämning av redovisningar, lägesbeskrivningar och slutrapporter rörande deras ekonomi och verksamhet. Något särskilt styrdokument för detta finns inte i dagsläget, varken inom LJ eller RJH. Rapporteringen är i båda fall som regel koordinerad med den kvartalsvisa rekvisitionen av finansiella medel. Beroende på projektens storlek och behov kan rapporteringen även ske halvårsvis. För de minsta projekten samt pilotstudier krävs som regel enbart slutrapport. Avvikande rapporteringskrav tillämpas ibland (RJH/LJ), men då bara om det finns särskilda krav för detta. Utöver den uppföljning som är knuten till rekvisitionen av medel, samt övrig på förhand bestämd rapportering, sker en kontinuerlig dialog med projektledarna via uppföljningsbesök, möten, telefon, mail osv. 12 Förutom syftet att aktivt följa upp verksamheten i projekten används resultaten (LJ/RJH) som internt lärande för berörda handläggare i syfte att förbättra hantering och urval av kommande projekt. Någon särskild sammanställning av uppföljningsresultaten finns inte, men de tas tillvara av berörda handläggare som en viktig del av deras kunskaper och bakgrundserfarenheter i jobbet med projekten. De förmedlas även till regionens politiska ledning respektive länsledningen, TVV och i vissa fall (LJ) även till Näringsdepartementet. Information om arbetet inom projekten sprids i båda fall också - vid behov - till i regionen berörda externa aktörer (kommuner, organisationer etc.) genom informationsmöten, muntliga presentationer och olika typer av informationsmaterial. De från projekten inrapporterade resultaten kan vid behov också användas som ett underlag för en mer djupgående och systematisk analys av deras mer långsiktiga effekter. Samma enheter och tjänstemän som ansvarar för genomförandet av projektuppföljningen ansvarar även för utvärderingarna (LJ/RJH). I fokus ligger huruvida resultaten ligger i linje med projektets mål, men även med de mer övergripande regionala och nationella prioriteringarna (RJU/LJ). Utvärderingar genomförs enbart för vissa projekt där man bedömer att ett särskilt behov föreligger. RJH har hittills gjort sina utvärderingar själva utan att anlita externa konsulter. LJ har så nyligen kommit igång med sina projekt (se not 1) att någon utvärdering ännu inte genomförts, varken på egen hand eller med extern konsulthjälp. 13 De utvärderingar som hittills gjorts (RJH) har gjorts i efterhand, alltså först efter det att projekten är avslutade. Utvärderingsresultaten används (internt) och sprids (externt) på samma 12 En betydande del av de ansvariga projektedarena (LJ) är tjänstemän inom den egna länsförvaltningen. 13 I den mån utvärderingar i framtiden görs, är man dock inte främmande för att lägga ut dessa på externa experter. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 31

139 sätt, och till i stort sett samma avnämare, som gäller för uppföljningen. Det vanligaste sättet för resultatredovisningen är genom olika typer av PM, rapporter och muntliga presentationer/föredragningar. Varken LJ eller RJH har satsat på att ta fram egna resultat- och genomförandeindikatorer för uppföljning och utvärdering av sina projekt. Man använder sig av ett urval av de indikatorer som är fastslagna för strukturfondsprogrammen - och därmed också den statistik och underlag som dessa bygger på. RJH lägger här särskild vikt vid de indikatorer som är kopplade till regionens näringslivsoch arbetsmarknadsutveckling. RJH anser sig ha nytta av de använda indikatorerna i sitt arbete såtillvida att de gör det lättare att se vad man ska fokusera sin resultatutvärdering på. Någon systematisk sammanställning över vilka indikatorer som används har dock inte gjorts. 14 Då LJ ännu inte kommit igång med några mer kvalificerade resultat- och effektutvärderingar, har tonvikten för deras del legat på genomförandeindikatorerna. Resultatindikatorerna har därför hittills inte kommit till någon mer aktiv användning inom LJ. Någon mer systematisk eller formell kontroll av korrektheten i projektens rapportering utgående från givna indikatorer görs inte. Resurserna räcker helt enkelt inte till för detta. En rimlighetsbedömning av indikatorsrapporterna görs dock, och om de redovisade insatserna och resultaten på ett märkbart sätt avviker från vad som kan förväntas görs en särskild uppföljning av de ansvariga handläggarna. Kraven på uppföljning av projekten är (inom LJ såväl som RJH) av betydelse för deras utformning och, om än i något mindre utsträckning, även deras genomförande. Det här märks redan vid projektstarten eftersom man i allt väsentligt anpassar sina ansökningar om medel till de uppföljningskrav som finns i ansökningsmallen. Kraven på indikatorer gör att utformningen av verksamheten och dess mål måste göras så att projektformuleringen hänger någorlunda väl ihop med de övergripande strategierna och målen. Att projektägarna skulle missa att lämna in sina rapporter är mycket sällsynt och rättas då efter påpekande från myndigheten - till utan större bekymmer (LJ/RJH). Till den del som mer omfattande (efterhands- )utvärderingar genomförts, och dessa gäller här enbart RHJ 15, har resultaten som regel även om detta varierar en del mellan de utvärderade projekten uppfyllt förväntningarna. 14 LJ har ännu inte kommit så långt i sitt arbete med att följa upp sina nyligen startade regional projekt att man har någon klar bild över vilka typer av indikatorer som kommer att prioriteras. 15 För LJ, se ovan samt not 1 och LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

140 Organisering av uppföljning och utvärdering Ansvaret för uppföljning och utvärdering av de regionala projekt som finansieras ligger hos LJ på chefen för den avdelning som bereder projekten. 16 Inom RJH faller motsvarande ansvar på chefen för näringslivsenheten. Det mer konkreta arbetet med att granska och värdera från projekten inkomna rapporter görs inom LJ av deras rekvisitionsansvariga personal. Om oklarheter eller problem uppdagas förs saken vidare till den ansvarige enhetschefen. Även inom RJH genomförs dessa kontroller av den personal som har ett särskilt ansvar för granskningen av projektens rapporter. I vissa fall deltar de handläggare som skrivit det aktuella projektets budgetförslag i granskningen. När det gäller ansvar för, och genomförande av, de mer systematiska utvärderingarna av projektens verksamhet och resultat, handlar det i båda fall (LJ och RJH) om samma förvaltningsenheter och tjänstemän som handhar detta. Möjligheten att ta in externt upphandlade konsulter finns även. 16 Det bör dock här noteras att LJ inte har hanterat regionala projektmedel sedan 2010, och att man genom regionbildningen 2015 har en mycket liten del av de projektmedel som tilldelas regionen/länet. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 33

141 Jönköpings län I Jönköpings län ansvarar två aktörer för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Region Jönköpings län och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Jönköpings län 23,3 miljoner kronor inom ramen för anslaget, varav 22,135 mkr tillfaller regionförbundet och 1,165 mkr tillfaller Länsstyrelsen. Från Region Jönköpings anslag avsätts 11,9 miljoner kronor till projektverksamheten medan Länsstyrelsens avsätter 5 mkr till projektverksamhet. Jönköpings län Region Jönköpings län Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering Styrning 11,9 mkr 5 mkr 1 mkr av anslaget på 24 mkr avsatt för Inget av detta nyttjades under Årsarbetskrafter 0,25 0,3 Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) ,4 mkr För region Jönköping styr förordning, nationell strategi, den regionala utvecklingsstrategin samt interna riktlinjer uppföljningen av de regionala projekten. Regional utvecklingsstrategi för region Jönköping bygger på fyra delstrategier och sju framgångsfaktorer. Exempelvis ska regionen vara en internationellt ledande industriregion. Interna riktlinjer för projektverksamheten består av dokumentet Principer för projektbeslut. Här framgår att projekt ska följa prioriteringarna i RUS:en, vara strategiska med en tillväxtinriktning, stimulera nytänkande, beakta horisontella kriterier m.m. Projekten ska också ha en tydlig strategi för uppföljning och lärande. Följande prioriteringar styr projektverksamheten: Arbetsmarknad/näringsliv, utbildning/forskning, attraktivitet och infrastruktur. 17 Riktlinjerna bedöms av regionen styra direkt mot RUS:en och den nationella strategin. Uppbyggnaden av riktlinjer liknar, enligt dem själva, de för ERUF och ESF. Regionens ambition är att uppföljningen av den regionala projektverksamheten ska ta intryck av strukturfonderna. Exempelvis används begreppet horisontella kriterier även för regionala projekt. Syftet med 17 Region Jönköpings län, Principer för projektbeslut, , Nämnden för arbetsmarknad, näringsliv och attraktivitet, RJL 2015/ LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

142 uppföljningsverksamheten är att projekten ska styra mot övergripande mål. Region Jönköping arbetar för en hårdare bedömning av vilka regionala projekt som ska beviljas finansiering. För detta arbete finns hållningen att projektresultat och uppföljning utgör ett viktigt kunskapsunderlag. Projektrådet kommer att få i uppgift att använda uppföljningsresultat för att på ett tydligare sätt än tidigare styra projektverksamheten i en viss riktning. Rådet utgör också redan idag en plattform för gemensam reflektion och lärande. Ett exempel gäller ett större regionalt projekt med över 100 företag som medfinansiering från bl.a. Vinnova och ERUF. Här gick den regionala utvecklingsdirektören in i projektets styrgrupp med just syfte att förbättra projektets arbete mot uppsatta mål. Styrgruppsfunktionen hjälpte det enskilda projektet och genererade samtidigt en lärandeprocess. Som ett resultat har regionen nu ambitionen att bli hårdare i urval och prioritering av projekt. För Länsstyrelsen i Jönköping styr förordningen (SFS 2007:13) om regionalt tillväxtarbete samt förordningen (SFS 2003:596) om bidrag för projektverksamhet inom den regionala tillväxtpolitiken, nationell strategi och RUS:en deras arbete med uppföljning. Som internt dokument finns Riktlinjer för Länsstyrelsens projektverksamhet samt bidrag till företagsutveckling, investeringsstöd, inom regional tillväxt. 18 I dessa riktlinjer framgår tre prioriterade områden: entreprenörskap och innovation, jämställdhet och mångfald samt utveckling av kommersiell service. Insatserna i projektet ska bl.a. beakta hållbarhetsperspektiven. Här tydliggörs att mål och syften med projekt måste vara tydligt uppföljnings- och utvärderingsbara. Särskilda riktlinjer finns i dokument Uppföljning och utvärdering av anslaget. 1:1, Regionala tillväxtåtgärder. Här framgår också syftet med uppföljning, nämligen att på ett systematiskt och strukturerat sätt samla och redovisa vad som sker med de medel som Länsstyrelsen disponerar för insatser för projekt i direkt anslutning till att projekten drivs. Riktlinjerna pekar också ut lägesrapporter och slutrapporter som främsta uppföljningsverktyg. 19 Ytterligare anvisningar finns i ansökningsblanketten. Länsstyrelsen hanterar inte strukturfonder. Uppföljningen av regionala projekt är skiljt från uppföljning av Landsbygdsprogrammet och tar inget intryck av uppföljningskrav för Europeiska jordbruksfonden för landsbygdsutveckling. För Länsstyrelsen bedöms styrningseffekter förekomma. Uppföljningen av resultat kommuniceras internt och påverkar resonemang om framtida projekt och regionala behov. Uppföljningskraven har en effekt, eftersom projekt som inte lever upp till krav på uppföljningsbara mål avslås. Att känna till hur resultat inom ett område kan ta sig uttryck gör att Länsstyrelsen blivit bättre på att ställa krav. 18 Riktlinjer för Länsstyrelsens projektverksamhet samt bidrag till företagsutveckling, investeringsstöd, inom regional tillväxt, Beteckning Uppföljning och utvärdering av anslaget 1:1, Länsstyrelsen i Jönköping, s 1. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 35

143 Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer I uppföljningen av regionala projekt begärs lägesrapporter och slutrapporter in. Dessa läses av handläggaren som även har dialog med projektägaren under projektens gång. Regionens handläggare är med i styrgrupper för vissa större projekt. Ibland medverkar även chefer. När projekt avslutats sker en diskussion i projektrådet. Till projektrådet lyfts framförallt projekt som inte utvecklas enligt förväntan och mål. Men även projekt som når sina mål diskuteras i syfte att skapa en förståelse för goda exempel. Ingen samordning kring uppföljning finns med andra aktörer som beslutar om regionala projektmedel. Anledningen är att regionens organisation är ny, och ett sådant behov har ännu inte bedömts vara nödvändigt. Uppföljningsarbetet har inkluderat dialog med grupper av projektledare vid kring exempelvis innovation och entreprenörskap samt energifrågor. Framöver planerar regionen att anordna särskilda projektdagar för att samla olika finansiärer och projektägare tillsammans. Även s.k. RUSdagar kommer att anordnas och bl.a. fokusera på resultatuppföljning. En styrka med uppföljningsarbetet bedöms vara att handläggare arbetar nära projektägaren och har en muntlig dialog om styrning mot mål. En nackdel bedöms vara att uppföljningen blir personberoende. Någon utvärdering av den regionala projektverksamheten har ännu inte gjorts. Initiativ till utvärderingar beräknas i framtiden tas från chefsnivå. Exempelvis har attraktiva miljöer och tillgänglighet pekats ut som ett potentiellt område för fördjupad analys. Anledningen är att attraktivitet ses som särskilt svårt att bryta ner från nationell nivå och konkretisera till regionalt utvecklingsarbete. Med undantag för antalet deltagare följer Region Jönköping inte upp projekt med hjälp av indikatorer. Istället görs en bedömning av själva projektgenomförandet. Av Länsstyrelsens skrivelse om projektverksamhet för regional tillväxt framgår att projekt ska rekvirera medel minst två gånger per år. Vid ansökan om utbetalning ska en rapport som innehåller en beskrivning av hur projektet utvecklats inlämnas. Förutom en redovisning av ekonomiska kostnader ska även ekologisk hållbarhet, jämställdhet, mångfald, barnperspektiv och folkhälsa redovisas. Länsstyrelsen följer upp projekt med delrapportering vid rekvisition och slutredovisning. Uppföljningen är vanligtvis halvårsvis. Uppföljning sker också i samband med medverkan i styrgrupps- och avstämningsmöten. Projektuppföljning har samordnats med Region Jönköpings län så att slutredovisning sker vid samma tidsperiod. Diskussionen har då handlat om finansieringsmöjligheter och kvalitetssäkring, exempelvis kopplat till RUS:en och jämställdhet. Länsstyrelsen samlar vanligtvis inte projektägare tillsammans vid samma tillfälle. Uppföljningsarbete bedöms av Länsstyrelsen fungera väl överlag. Engagemanget med att följa projekten bedöms fungera bäst. Arbetet med att sprida projektresultat kan förbättras. 36 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

144 För Länsstyrelsen i Jönköping finns riktlinjer för utvärdering i dokumentet Uppföljning och utvärdering av anslaget. 1:1, Regionala tillväxtåtgärder. Här sägs att alla effekter av en insats inte är direkt mätbara. Om effekterna av projektstöden totalt under en viss period eller inom ett visst område ska studeras fattas särskilt beslut om detta. En sådan utvärdering genomförs då fristående från de som handlägger ärendena och en tid efter det att projekten har avslutats. Inga utvärderingar i gjorts i närtid. Länsstyrelsen har ingen egen lista på indikatorer som används för att följa upp projekt och arbetar inte med indikatorbaserad uppföljning. För region Jönköping har projekten inte upplevt uppföljningskraven som betungande. Det har funnits en förväntan och tro att projekt följs upp mer strikt än vad de faktiskt görs. Projektens svårigheter handlar framförallt om ekonomisk redovisning. En bedömning av huruvida projektens resultat står i proportion till projektens finansiering görs, exempelvis för rådgivningsinsatser. En kontroll görs av projektekonomin, inte för övriga delar. Enligt Länsstyrelsen bedöms projekten inte heller uppleva uppföljningskraven som betungande. Projekt lever vanligtvis upp till förväntningar. Organisering av uppföljning och utvärdering För region Jönköping finns ansvaret och genomförandet av uppföljningen av regionala projekt vid enheten för regional utveckling som tillhör regionledningskontoret. Handläggarna som arbetar med projekten har ansvar för hela arbetsprocessen: från inledande kontakt med projektägare till uppföljning och utvärdering. Eftersom Landstinget i Jönköpings län ombildades till Region Jönköpings län 2015 har fokus inledningsvis varit på att upprätta ny organisation och skapa målstyrning inte uppföljningssystem. För den regionala projektverksamheten finns ett projektråd bestående av projektsamordnare, strateger, analytiker, enhetschef samt utvecklingsdirektör. Rådet syftar bl.a. till att diskutera uppföljning av projekt i bred bemärkelse. Exempelvis har diskussioner förts om vad det är som gör att vissa projekt når sina mål medan andra misslyckas, samt vilka delar av ett projekt som är mest lämpliga att följa upp. Enheten för regional utveckling ansvarar också för utvärderingar. Men ett sådant arbete har ännu inte inletts påbörjades processer med att skapa handlingsplaner till den regionala utvecklingsstrategin. Intresset är stort från samtliga involverade aktörer. Målet är att göra en gemensam webbplats för regional utveckling där bl.a. resultat och inte enbart mål från de regionala projekten kommuniceras. En efterfrågan av enskilda projektresultat finns idag från politisk nivå. Däremot är intresset svagare vad gäller aggregerade projektresultat och en helhetsbild. Regionen arbetar därför med att lyfta enskilda projektresultat till en strategisk diskussion med politiska företrädare. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 37

145 På Länsstyrelsen finns ansvar och genomförande på enheten för regional utveckling. Uppföljningen utförs av en handläggare och delges enhetschef. Ansvaret för utvärdering finns på samma enhet. Uppföljningsresultat delges tjänstemannaledning, Tillväxtverket och Näringsdepartementet i form av en kortfattad årsredovisning. 38 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

146 Kalmar län I Kalmar län ansvarar två aktörer för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Regionförbundet och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Kalmar län mkr inom ramen för 1:1 anslaget. Anslaget fördelar sig 95/5 procent mellan aktörerna. Av Regionförbundets anslag går 29 miljoner till projektverksamheten och av Länsstyrelsens anslag cirka 100 procent. Kalmar län Regionförbundet Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering Årsarbetskrafter 7 handläggare samt 1 administratör, totalt 1 åab till uppföljning och utvärdering Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) Styrning 29 mkr 2,115 mkr 800 tkr 70 tkr +nypsavgift ,3 åab totalt arbetar med projektverksamheten och ca 30 procent av tiden läggs på uppföljning Företrädare för regionförbundet uppger att det främst är den regionala utvecklingsstrategin RUS regional utvecklingsstrategi för Kalmar län , förordningar, handlingsprogram och policydokument som är de politiska dokument som styr genomförandet och uppföljningen av insatser inom det regionala utvecklingsarbetet och som därmed även styr 1:1-anslagets användning och uppföljning. Regionförbundet har också tagit fram interna riktlinjer för uppföljningsarbetet 20. I styrningen finns en koppling till den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft då prioriterade områden i RUS:en relaterar till de övergripande prioriteringarna i den nationella strategin. RUS:ens insatsområden är också kopplade till EU:s fem överordnade mål för medlemsstaternas arbete med Europa mot RUS:en är det övergripande strategidokumentet för Kalmar län. Strategin innehåller sex prioriterade utvecklingsområden: (1) rund och gränslös region, (2) växande näringslivs som bidrar till hållbar utveckling, (3) lärande och kompetensförsörjning, (4) Befolkning och välfärd, (5) miljö i balans och (6) kultur och upplevelser. För varje område har fyra till sju mål identifierats, totalt handlar det om Regionförbundet i Kalmar län (2015) Uppföljningsplan för regionala projektmedel LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 39

147 unika mål. För respektive mål har två till fyra indikatorer identifierats och kvantifierats. För varje mål ges också rekommendationer för genomförandearbetet och en fördjupad bakgrundsbeskrivning. Därmed ges en relativt tydlig samlad bild av hela det regionala utvecklingsarbetet som de enskilda projekten med 1:1-finansiering ska utgöra en del av. I RUS:en identifieras de utvecklingsbehov som projekten och övriga insatser ska bidra till att uppfylla. Det finns flera krav som måste uppfyllas för att ett projekt ska få finansiering från 1:1-anslaget. Ett generellt krav är att projektet ska ha ett tydligt regionalt perspektiv och tydligt bidra till genomförandet av den regionala utvecklingsstrategin. Det finns inga beslut om hur de regionala projektmedlen ska fördelas mellan RUS:ens olika utvecklingsområden eller mål. Utgångspunkten är att medlen ska användas där de behövs som mest, dvs. där de ger störst bidrag till regionens utveckling. Den projektverksamhet som finansieras av 1:1- anslaget utgör endast en liten av den totala projektverksamheten i regionen. För att enskilda kommuner ska få finansiering från anslaget krävs exempelvis att projekten antingen involverar andra kommuner eller att det av andra skäl finns ett tydligt regionalt perspektiv i projektet. Ofta används medlen för att medfinansiera strukturfondsprojekten. De senaste åren har Regionförbundet sett över arbetet med uppföljningen av projektmedlen. Sedan slutet av 2014 har en ny ansökningsblankett tillämpats. Drivkraften till att ta fram en ny blankett var att få en tydligare styrning kring och uppföljning av jämställdhetsaspekterna i projekten. Det totala arbetet har resulterat i tydligare rutiner och arbetssätt för bättre uppföljning och återkoppling av resultat. I den nya ansökningsblanketten ska den ansökande organisationen redovisa en projektbeskrivning som ska innehålla information om bland annat projektets bakgrund och syfte, förväntade effekter av projektets genomförande, projektets mål och resultat på kort och lång sikt, målgrupp för projektet, genomförande (tid- och aktivitetsplan), indikatorer att använda för kategorisering och uppföljning, geografiskt område som berörs direkt av projektet, projektorganisation, projektets koppling till gällande RUS, projektets relevans för hållbar utveckling (koppling till jämställdhet, integration eller miljö), uppföljning och utvärdering, samt tillvaratagande av projektets resultat och effekter. Företrädare för regionförbundet anser att blanketten såsom den nu är utformad utgör en bra utgångspunkt för såväl styrning som uppföljning av de projekt som får finansiering från 1:1-anslaget. Det sker inga utlysningar av projektmedel. Enligt representanten för regionförbundet är aktörerna i regionen medvetna om att det finns projektmedel att söka och vilka kriterier som gäller. Precis som för regionförbundet är framförallt RUS:en styrande för Länsstyrelsens projektverksamhet. RUS:ens fyra insatsområden styr prioriteringen av projekt. Förordning (2003:596) om regionalt bidrag för projektverksamheten inom den regionala utvecklingspolitiken är 40 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

148 också styrande liksom den nationella strategin. För att ett projekt ska få finansiering från 1:1-anslaget måste det vara tillväxtskapande. Medlen används i huvudsak till tillväxtskapande entreprenörskapsåtgärder. Det finns inga interna styrdokument för projektverksamheten. Lärandeplanen är dock ett centralt dokument. Enhetschefen på utvecklingsavdelningen har i samband med denna kartläggning tagit fram en intern arbetsbeskrivning för uppföljningen av den regionala projektverksamheten. Den intervjuade representanten för regionförbundet upplever att uppföljnings- och utvärderingsarbetet påverkar finansieringen och styrningen av projektverksamheten, det vill säga beslut om nya projekt. Kunskap och erfarenhet från tidigare projekt har lett till att utveckla nya projekt. En satsning på tekniknoder som genomfördes med Linnéuniversitetet fick mycket bra resultat och likande projekt har därför initierats. Medlen används också i allt större utsträckning för att medfinansiera större projekt. Representanten för länsstyrelsen upplever också att uppföljnings- och utvärderingsarbetet påverkar finansieringen och styrningen av projektverksamheten. Bra och dåliga erfarenheter och identifierade framgångsfaktorer tas med inför nästa ansökningsomgång. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer Regionförbundets uppföljningsarbete är uppdelat i fyra olika nivåer för att bättre svara upp mot de olika typer av projekt som beviljas medel årligen: 1. Nivå 1 omfattar samtliga projekt. Telefonuppföljning görs efter sex veckor från beslutsexpidering av ansvarig handläggare. Syftet med telefonuppföljningen är att göra en avstämning med projektägaren, räta ut frågetecken, se till att projektet har kommit igång och skapa en bra dialog mellan Regionförbundet i Kalmar län och projektägare. En särskild mall finns framtagen för samtalet. 2. Nivå 2 omfattar samtliga projekt. Ansvarig handläggare håller löpande kontakt vid begäran om utbetalning. Kontakten sker via e-post, telefon eller möte om så behövs. Handläggaren ansvarar i samråd med ekonomihandläggare. 3. Nivå 3 omfattar projekt över 500 tkr. Årligt besök på plats inför beslut om år 2 och 3, vilket också gäller projekt där flerårigt beslut fattas. Handläggare ansvarar tillsammans med ekonomihandläggare. Besöket planeras gärna tillsammans med berörd områdesansvarig/sakkunnig(om ej handläggare) samt där så LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 41

149 är möjligt tillsammans med t.ex. Tillväxtverket eller andra berörda förvaltningsmyndigheter. En mall finns också framtagen med frågor att ställa under besöket. Samtliga projekt på denna nivå återkopplar också löpande under projektperioden till regionförbundets arbetsutskott. 4. Nivå 4 större strategiska projekt. Krav på extern utvärdering ska framgå i beslutet. Projektägaren ansvarar och återrapporterar inför slututbetalning i projektet. Slututvärderingar presenteras för regionförbundets arbetsutskott. Samtliga projekt följs också upp i samband med ansökan, delrapportering och slutrapportering. Projektägaren ska lämna in lägesrapport samt rekvisition senast sex månader efter erhållet beslut. Slutrapport samt rekvisition ska lämnas senast två månader efter projektperiodens slut. Mallar för lägesrapporter, slutrapport och finansiell redovisning finns som stöd för projektägaren. Handläggarna har en tät dialog med projektägarna i ansökningsskedet och stöttar projektägarna med konkretisering av projektidén, upplägg och genomförande planer och så vidare. I detta skede diskuteras också huruvida projektets budget står i proportion till förväntade resultat och aktiviteter. Uppföljning sker också genom att regionförbundet ofta finns representerade i projektens styrgrupper. Regionförbundet följer också upp projekten med hjälp av indikatorer. Det finns en lista med indikatorer projektägarna kan välja ifrån i ansökningsskedet. I ansökan ska de uppge vilka indikatorer de valt och varför. Utfallet av indikatorerna följs sedan upp bland annat i lägesoch slutrapportering. Exempel på indikatorer som i den mån det är relevant också ska könsuppdelas är: Antal nya företag, Antal nya arbetstillfällen, Antal deltagande individer, Antal deltagande företag, Antal deltagande kommuner, Antal aktiviteter och Antal internationella insatser. Det finns också indikatorer som används med syfte att kategorisera och beskriva projekten på ett sätt som ska bidra till en enklare och mer ändamålsenlig uppföljning, exempelvis Förstudie, Utredning, Metodutveckling eller Strategiarbete. Vissa resultatindikatorer är också kopplade till specifika projekt. I projekt med syfte att öka antalet turister/besökare i regionen, eller evenemang som syftar till att locka publik, används t.ex. indikatorerna Antal gästnätter och Antalet besökare. Medarbetarna på regionförbundet gör inte själva några utvärderingar på projektnivå. De projekt som delfinansieras med strukturfonderna har ofta krav på externa utvärderingar. En företrädare för regionförbundet beskriver att de vill jobba mer med utvärderingar, till exempel göra tematiska utvärderingar. Idag kategoriseras projekten efter RUS:ens prioriterade områden. En årlig rapport med koppling till villkorsbeslutet tas också fram till departementet för att synliggöra och sprida projektresultat och goda exempel. Regionförbundet menar att införandet av nya rutiner och bildandet av beredningsgruppen för regionala projekt har lett till att det sker ett mer omfattande, systematiskt och strukturerat lärande och en mer omfattande kompetensöverföring mellan handläggarna än tidigare. 42 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

150 Diskussionerna mellan projektägare, handläggare och den politiska ledningen om enskilda projekt utgör en viktig del inte bara för lärande och återkoppling utan också för att skapa en gemensam syn kring hur det är tänkt att projektet ifråga ska bidra till att genomföra gällande RUS och kring vad som är viktigt att prioritera i genomförande och uppföljning av projektet. Det finns idag inget systematiskt sätt att ta tillvara på erfarenheter från besök av projekten. Regionförbundet försöker i stor utsträckning samordna med andra aktörer inom ramen för uppföljningsarbetet. Exempelvis koordineras uppföljningsbesöken tillsammans med andra medfinansiärer. Regionförbundet godkänner strukturfondernas ansökan med egen försida där det syns att de söker pengar för egen medfinansiering. Inga ytterligare krav ställs heller på uppföljning och utvärdering utöver strukturfondernas krav. Denna samordning sker för att underlätta för projekten. Samordning sker också redan i beslutsfasen med Länsstyrelsen för att så effektivt som möjligt nyttja länets resurser. Utvecklingssamarbete sker också med Region Blekinge. De har tillsammans upphandlat en utbildning i LFA 21 - modellen och syftet är att höja kompetensen vad gäller coachning i konkretisering av projektidéer och att bygga programlogiker. Länsstyrelsens uppföljningsarbete bedrivs genom veckouppföljning, ekonomiuppföljning och tertialuppföljning. En löpande uppföljning i form av en avstämning mellan handläggaren som administrerar anslag 1:1 och enhetschefen på Utvecklingsenheten. Det som följs upp är främst hur mycket medel som finns tillgängligt, hur de beslutade projekten framskrider och vilka eventuella nya projekt som är på ingång. Underlag för uppföljningen är en Excel-lista på samtliga pågående projekt och upparbetade kostnader i dessa. En ekonomiuppföljning sker varannan månad och är en avstämning som handläggaren och enhetschefen har tillsammans med ekonomichefen och som ligger till grund för bemyndigaderapporteringen i Hermes. Underlag tas fram ur Länsstyrelsens ekonomisystem Agresso. Tertialuppföljning sker vid verksamhetsuppföljningen med länsledningen och enhetschefen på aggregerad nivå även om enskilda projekt också tas upp. Uppföljning sker också i samband med att projekten rekvirerar medel, vilket vanligtvis sker när projektet är slutfört. Till rekvireringsblanketten bifogas en slutrapport. Vid delutbetalningar lämnas lägesrapporter. I lägesrapporterna och slutrapporten följs måluppfyllelsen och ekonomi upp. Det är också vanligt att projekten följs upp genom telefonsavstämningar. Länsstyrelsen använder sig av en ansökningsblankett som liknar regionförbundets. Länsstyrelsen utvärderar inte själva några projekt däremot rekommenderas större projekt att göra utvärderingar. Länsstyrelsen skickar dock ut ett par frågor till projektägarna efter projektet avslutats där de bland annat ställer frågan om viktiga lärdomar. Länsstyrelsen tar också del av utvärderingar som genomförs i olika projekt som initierats av andra aktörer, exempelvis projektet självt eller medfinansiärer. Länsstyrelsen ser ett behov av att göra mer 21 Logical Framework Approach LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 43

151 utvärderingar där olika projekt klustras och utvärderas gemensamt med betoning på effekter. En representant för styrelsen bekräftar att samverkan sker med regionförbundet i ansökningsfasen och att denna samverkan fungerar mycket väl. Aktörerna turas om att ta hand om ansökningar och sortera dem rätt, till regionförbundet eller till länsstyrelsen. Vissa projekt medfinansieras av båda aktörer. De projekt som får finansiering från 1:1-anslaget i regionen drivs normalt av enskilda kommuner eller av aktörer som Linnéuniversitetet i Kalmar/Växjö, Almi eller andra organisationer som bedriver verksamhet med relevans för regionens utveckling. Regionförbundets medarbetare har blivit bättre på att ställa krav på projekten och bevilja projekt som ligger i linje med att hantera de regionala utmaningarna. 1:1 anslaget används därmed i större utsträckning till det som är syftet. Det händer ibland att projekten gör avsteg från kraven på återrapportering. Detta hanteras oftast enkelt i dialog. Regionförbundet har möjlighet, vid stora avvikelser från budget och projektplan, att inställa utbetalningarna av medel eller upphäva beslutet om medfinansiering. Enligt en representant för länsstyrelsen upplever inte projektägarna uppföljningskraven som betungande. Projekten lever vanligtvis upp till förväntningar, mål och krav och dialogen mellan regionen och projekten fungerar ofta bra. Det finns dock projekt som inte lyckas. Ibland har projekten svårt att leverera i tid. Det kan bero på oförutsägbara händelser men också begränsad kapacitet. Oftast kan det handla om att projektet inte slutförs i tid. Organisering av uppföljning och utvärdering Ansvaret för uppföljning av den regionala projektverksamheten finns hos den områdesansvariga för området näringsliv och kompetensfrågor. Sju handläggare med tydliga ansvarsområden kopplade till RUS:en ansvarar för beredning och beslut samt uppföljning på projektnivå. Handläggarna har också djupare kunskap om uppstart, genomförande och uppföljning. Övergripande uppföljning av beviljade medel görs av områdesansvarig samt ekonomihandläggare. Organisationen kring projektverksamheten har blivit tydligare. Bland annat har en beredningsgrupp för projekten bildats där samtliga sju handläggare samt regionförbundets administrativa funktion och projektekonomifunktion ingår. Det är i denna grupp som diskussionerna förs och besluten fattas om hur projekten ska handläggas, hur t.ex. de olika indikatorerna ska tolkas, hur jämställdhetsperspektiven ska lyftas fram i samband med styrning, uppföljning och utvärdering, hur projekten ska följas upp vid de årliga avstämningarna och hur beslut om fortsatt uppföljning ska göras. Genom bildandet av denna beredningsgrupp anses en större enhetlighet i bland annat handläggning och uppföljning av regionala projekt uppnåtts. 44 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

152 Om det sökta beloppet totalt understiger kronor är det regiondirektören som fattar beslut på delegation. Större belopp beslutas av regionförbundets politiska ledning. De regionala projektens uppföljningsresultat sprids och delges tjänstemannaorganisationen och den politiska ledningen. I lärandeplanen beskrivs vikten av regelbunden återkoppling av regionens utveckling till politikerna. Projektstöd på kr eller mer per år återrapporteras till regionförbundets arbetsutskott. Detta kan ske dels via projektägarna själva eller via rapport från respektive ansvarig handläggare. Med syfte att bättre nyttja möjligheterna till finansiering via EU-program finns ett s.k. Länspartnerskap bestående av aktörer med regionala uppdrag såsom Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Almi, Linneuniversitetet, Länsstyrelsen, Skogsstyrelsen, Hushållningssällskapet, Coompanion och LRF. Denna grupp möts 3-4 gånger per år för att diskutera aktuella projekt men också sprida kunskap om olika finansieringsmöjligheter och ta fram gemensamma prioriteringar. Syftet är också att om möjligt skapa fondsamverkan eller projekt som tillsammans ger bättre regional effekt. Resultatet av uppföljningen delges också Näringsdepartementet och Tillväxtverket. Ansvaret för att genomföra uppföljningen av den regionala projektverksamheten på Länsstyrelsen finns hos chefen för Utvecklingsenheten. En handläggare på enheten ansvarar för beredning och beslut av regionala projekt samt för uppföljningen. Länsstyrelsen delger, precis som regionförbundet, Tillväxtverket och Näringsdepartementet uppföljningsresultaten. Likaså delges tjänstemannaledningen och politiken resultatet av uppföljningen via årsredovisningen. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 45

153 Kronobergs län I Kronobergs län ansvarar två aktörer för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Region Kronoberg och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Kronobergs län 17,3 miljoner kronor inom ramen för anslaget, varav 13,1 miljoner kronor tillfaller regionförbundet och 4,19 miljoner kronor tillfaller Länsstyrelsen. Från Region Kronobergs anslag ges 13,1 miljoner kronor till projektverksamheten medan Länsstyrelsens ger 3 miljoner kronor till projektverksamhet. Kronobergs län Region Kronoberg Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering 13,1 mkr 3 mkr 0,15 mkr 0,15 mkr Årsarbetskrafter 1 0,02 Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) 19 7 Styrning Varken länsstyrelsen (LK) eller Region Kronoberg (RK) har tagit fram specifika styrdokument för uppföljning och utvärdering av de projekt som man finansierar/delfinansierar. Vid sidan av det övergripande statliga regelverket för hantering och uppföljning av offentliga projektmedel, är det främst den egna Kronobergstrategin (RUS) som används som vägledning vid prioritering och planering av de regionala projekten. Till den nyligen (hösten 2015) framtagna RUS:en finns även en plan för projektuppföljningen (antagen i jan. 2016). Kronobergstrategin (med projektuppföljningsplan) ger klarare och därmed mer användbara riktlinjer för styrning och uppföljning av projektverksamheten än vad som tidigare gällt. Enligt RK ska alla projekt ha en koppling till de mätbara mål som finns i RUS:en, något som sedan också blir en utgångspunkt för uppföljningen. Även inom LK anser man att de nya riktlinjerna för projekten underlättar genom att man har något att gå efter vid arbetet med uppföljningen av projekten. Uppföljningen underlättas också av att RUS:en tydliggör vad man särskilt ska fokusera på och beakta i uppföljningen och rapporteringen från projekten. För såväl LK som RK gäller att de projekt som man initierar och/eller deltar i finansieringen av ska hålla sig inom strategiplanens ramar och bidra till att uppfylla dess mål. Eftersom RUS:en följer prioriteringarna i den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft, fås en 46 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

154 anpassning per se av projekturvalet till målen i den nationella strategin. Det finns sedan gammalt en praxis i fördelningen av projekten mellan länsstyrelse och region där LK, utöver den typ av projekt som regionen finansierar, även tar de projekt som fokuserar på glesbygds- och landsbygdsfrågorna, medan RKs satsningar i allmänhet är bredare och omfattar hela Kronobergsregionen inom teman som t ex entreprenörskap, innovationer, kreativa näringar etc. Någon större skillnad på upplägget beroende på vilken typ av finansiering som de regionala projekten har finns inte (LK/RK). För att markera betydelsen av vissa projekt händer det allt som ofta att bägge organisationerna finansierar samma projekt. Arbetet inom LK och RK med uppföljning och - om än i mindre omfattning - utvärderingar påverkar i båda fall projektverksamheten, hur mycket har man dock svårt att säga något säkert om. Förutom att bra projekt rent allmänt manar till efterföljd och dåliga till motsatsen, så kan uppföljningsresultaten på ett konkret sätt bidra till besluten inom LK och RK om fortsatt (eller avbruten) finansiering samt förändrad (eller oförändrad) inriktning på de berörda projekten. RK nämnde här som exempel ett projekt om kvinnors företagande där bristerna i formuleringen av målgruppen ledde till nya insikter om kraven på det förberedande arbetet. Liknande effekter av projektuppföljningen nämndes även inom satsningsområdet "kreativa näringar". I de fall större utvärderingar faktiskt genomförts (RK) sker påverkan och styrning främst genom att resultaten och erfarenheterna kommer till användning vid beviljning av medel, samt upplägg och uppstart av framtida nya projekt. För att göra projektuppföljningen mer resultatorienterad, och därmed förhoppningsvis få större betydelse för styrningen av projektens verksamhet mot de övergripande programmålen, måste det enligt RK komma direktiv om detta från den centrala nivån. Utan en sådan statlig markering blir det svårt att få regionerna att (om-) prioritera sina knappa resurser på uppföljnings- och utvärderingsfrågor. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer Uppföljningen av de regionala projekten handlar i båda fall (LK/RK) om ekonomiredovisning och dels om en granskning av innehållet i aktiviteterna. Beträffande ekonomin är syftet att säkra att man använder sina medel enligt budget och att eventuella avvikelser är motiverade. Den mer innehållsliga uppföljningen ska tillse att man håller sig inom de övergripande styrdokumentens prioriteringsramar, samt att arbetet löper enligt plan. Varken LK eller RK samordnar i någon större utsträckning sin projektuppföljning med andra aktörer i länet som beslutar om 1:1 medel. Till skillnad från LK handhar RK även regionala projekt som är LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 47

155 samfinansierade av strukturfonderna. Uppföljningskraven är här lite striktare än vad som gäller för 1:1 projekten. Det handlar då också som regel om större satsningar med fler inblandade partners. Det striktare regelverket för arbetet med strukturfondsprojekten har haft en viss spill-over effekt på uppföljningen av de egna 1:1 projekten inom RK. Uppföljningen bygger på att projekten lämnar in redovisningar, lägesbeskrivningar och slutrapporter rörande sin ekonomi och verksamhet. För RK gäller att projektledarna i samband med sin rekvisition (normalt kvartalsvis) av budgetmedel ska besvara ett antal frågor om hur arbetet löper på och vad man uppnått, projektets ekonomi, eventuella problem etc. Varje projekt ska också inkomma med en slutrapport där man ger tydliga svar på den här typen av frågor, samt även gällande de mer långsiktiga resultaten. RK arrangerar som regel även ett större uppföljningsmöte då projekten avverkat ungefär hälften av sin utsatta tid. Inom LK finns i nuläget inga mer formellt tagna beslut eller egna mallar på hur projekten ska följas upp och utvärderas. Detta anses dock inte vara något problem eftersom de använda rapporteringsmallarna fyller mycket av det syftet. 22 LK-projekten är därtill så pass få att länsstyrelsens insyn i och personliga kontakter med deras ledning oftast är mycket god. 23 Utöver den uppföljning som är knuten till rekvisitionen av medel, samt övrig på förhand bestämd rapportering, sker en kontinuerlig dialog med projektledarna (möten, telefon, mail osv). Förutom syftet att följa upp och hålla sig informerad om verksamheten, används resultaten inom LK och RK som internt lärande för berörda handläggare i syfte att förbättra hantering av pågående samt urval av nya projekt. Uppföljningen tas med andra ord tillvara av handläggarna som en viktig del av deras kunskaper och bakgrundserfarenheter i jobbet. Någon formell sammanställning av uppföljningsresultaten görs dock inte, vare sig av LK eller RK - såvida man inte beslutar sig för att genomföra en mer systematisk granskning/evaluering av projektet i fråga. De av projekten inrapporterade resultaten kan även användas som underlag för mer djupgående och systematiskt genomförda projektutvärderingar. Samma enheter och tjänstemän som ansvarar för projektuppföljningen ansvarar i båda fall (LK/RK) även för dessa, dock vid större satsningar och med hjälp av externt upphandlad expertis. I fokus för evalueringarna ligger om de levererade resultaten är i linje med projektets mål, men även i förhållande till mer övergripande regionala och nationella prioriteringar. Förutom de externt genomförda expertutvärderingar som används för de större projekten, har RK ambitionen att följa upp alla projekts kort- 22 Rapporteringen från LK-projekten sker i samband med rekvisitionen av medel, något som brukar ske en gång per kvartal, ibland två gånger per år. Därtill krävs alltid en mer omfattande slutrapport. 23 Insynen blir inte sämre av det faktum att länsstyrelsens personal ibland ingår i projektens styrgrupper. 48 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

156 och medellånga effekter, främst via före-efter enkäter. Man har tidigare också genomfört gruppvisa projektutvärderingar. För RKs projekt gäller även att dessa ska göra en egen resultatvärdering i samband med sin slutrapport. Resultaten diskuteras bland handläggarna och utnyttjas för internt lärande och vid beslut om framtida projektsatsningar. Av resursskäl arbetar LK för närvarande inte med mer kvalificerade resultat- och effektevalueringar av sina projekt. Några mer djupgående projektutvärderingar har inte gjorts på flera år. Den "utvärdering" som görs är via personliga kontakter med projektägarna. Någon särskild dokumentering av detta görs inte, men informationen tas tillvara och utnyttjas som en viktig bakgrundskunskap vid handläggning av framtida projektansökningar. För såväl RK som LK gäller att eventuella evalueringsresultat alltid biläggs det aktuella projektets slutrapport. Uppföljnings- och utvärderingsresultaten förmedlas inom RK internt bland personalen samt till regionens politiska ledning. På liknande sätt förmedlar LK sina resultat till länsledning och berörda tjänstemän. I båda fall sker detta genom distribution av rapporter, sammanfattningar samt muntlig föredragning och interna diskussioner. Varken LK eller RK har märkt av någon större extern efterfrågan på den här typen av information, men å andra sidan har man inte heller satsat särskilt mycket på att sprida informationen externt något som särskilt RK upplever som en brist i verksamheten. En fungerande uppföljning och utvärdering av projektsatsningarna förutsätter bra genomförande- och resultatindikatorer. Varken LK eller RK satsar på att ta fram egna sådana. Man använder sig istället av ett urval av de indikatorer som redan finns färdigt framtagna. För RK är de resultatindikatorer som tagits fram för RUS:en, och då framför allt de som visar på projektresultatens bidrag till programmålen, viktiga. RK arbetar också aktivt med att forma kraven på projektens genomförande- och resultatrapporter utgående från egna analyser, etablerad praxis och intryck från vad som används inom t ex Tillväxanalys och andra statliga aktörer. Tonvikt läggs vid att få fram ett indikatorsunderlag som är så enkelt och tydligt som möjligt. LK har för sin del ingen särskild prioritering av de indikatorer som används, urvalet görs istället utgående från de enskilda projektens inriktning och behov. De av LK använda genomförandeindikatorerna är kopplade till projektens rapportering av sin verksamhet, medan resultatindikatorerna är mera inriktade på bidragen till de övergripande regionala och nationella målen. Någon mer systematisk kontroll av korrektheten i projektens indikatorsrapportering görs som regel inte, vare sig av LK eller RK. Viss uppföljning görs dock av RK i enstaka fall. LK anser för sin del att man inte har tillräckliga personalresurser för att gör den här typen av mer kvalificerade kontroller. Kraven på uppföljning av LK- och RK-projekten är av betydelse för deras utformning. Det här märks främst genom att man anpassar sina ansökningar om projektmedel till de uppföljningskrav som finns i ansökningsmallen. Kraven på resultatindikatorer gör även att man måste utforma sin verksamhet och dess mål så att projektformuleringen hänger någorlunda ihop med de övergripande målen. RK lägger stor vikt vid att de projekt som beviljas anslag ska ha tydlig koppling till de mål som LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 49

157 finns i den regionala utvecklingsstrategin. Kraven på struktur och innehåll i slutrapporterna påverkar i båda fall (LK/RK) även projektens arbetsupplägg. Att projektägarna skulle missa att lämna in sina rapporter är sällsynt (LK/RK). I de få fall som detta har hänt, väljer RK att ha överseende med saken för att undvika onödigt krångel, men också i brist på (politisk) vilja att satsa på en strängare uppföljning. Till den del som mer omfattande (efterhands-)utvärderingar genomförts (RK), har resultaten som regel även om detta varierar en del mellan de utvärderade projekten uppfyllt förväntningarna. Såväl RK som LK gör en i huvudsak kvalitativt grundad förhandsbedömning (innan beslut om medel tas) av huruvida projektens förväntade resultat motsvarar den föreslagna budgeten. LK gör också en efterhandsbedömning av projektets value for money i samband med bedömningen av dess slutrapport. Organisering av uppföljning och utvärdering Ansvaret för uppföljning och utvärdering av de regionala projekt man finansierar ligger hos LK på enheten för tillväxt- och landsbygdsutveckling. Enheten håller även i det praktiska arbetet med hantering och utvärdering av projektens rapportering om sin ekonomi och verksamhet. Inom RK ligger motsvarande ansvar på samordnaren för analys och uppföljning. Denne är också den som handhar arbetet med uppföljningen av projekten, dock med bistånd från regionens administrativa enhet beträffande ekonomirapporteringen. När det gäller ansvar för, och genomförande av, de mer djupgående utvärderingarna av projektens verksamhet och resultat, så handlar det i de fall där sådana evalueringar görs om samma förvaltningsenheter och tjänstemän som de som handhar uppföljningen (LK/RK). För projekt vars budget överstiger 0,75 mkr anlitar RK alltid externt upphandlade utvärderare. Beträffande LK så är projekten så få att man i princip aldrig använder sig av den möjligheten. 50 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

158 Norrbottens län I Norrbottens län ansvarar Länsstyrelsen för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget. Totalt tilldelas länsstyrelsen 137,5 miljoner kr inom ramen för 1:1 anslaget, varav 27,6 miljoner kr går till projektverksamheten. Norrbottens län Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) 27,6 mkr (varierar stort 2014 beslutades 97 miljoner kr) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering mkr/år (inkl. faktura från NYPS, personalkostnader och resekostnader) Årsarbetskrafter 1 Antal projekt (som ej medfinansieras av 38 strukturfonderna) (median ) Styrning Uppföljningen av de regionala projektmedlen i Norrbotten styrs av reglerna i förordningen (2003:596) om regionalt bidrag för projektverksamhet inom den regionala utvecklingspolitiken, den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft , den regionala utvecklingsstrategin för hållbar framtid i Norrbotten 2020 (RUS), en intern policy för projektbeslut samt en föredragningsmall. Andra centrala styrdokument för den regionala projektverksamheten är områdesspecifika planer, program och strategier som konkretiserar prioriteringar som beskrivs i RUS, exempelvis innovationsstrategin, handlingsplan för jämställd tillväxt samt klimat- och energistrategin. Dessa planer, program och strategier förtydligar det regionala tillväxtarbetet med fokus på tillväxt och är tillsammans med den interna policyn de som har störst inflytande vid bedömning av projekt. Analysen av Norrbottens förutsättningar för hållbar tillväxt och sysselsättning har resulterat i fem prioriterade områden i RUS. Den största utmaningen är den demografiska utvecklingen och framtida kompetensförsörjningen. Fokusområdena i RUS:en tydliggör prioriteringarna för 1:1 anslaget. Dessa är: teknik- och tjänsteutveckling inom industrin, test- och övningsverksamhet, energi och miljöteknik/cleantech, digitala tjänstenäringar, kulturella och kreativa näringar samt skärningspunkter mellan fokusområdena (metod). För att Länsstyrelsen ska bevilja regionala projekt med 1:1 anslaget krävs enligt Intern policy för bidrag till projektverksamheten inom den regionala tillväxtpolitiken regionala tillväxtåtgärder, anslag 1:1 för Länsstyrelsen i Norrbotten 24 en sammanvägd bedömning av sex 24 Intern policy för bidrag till projektverksamheten inom den regionala tillväxtpolitiken regionala tillväxtåtgärder, anslag 1:1, Länsstyrelsen Norrbotten, LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 51

159 olika urvalskriterier i beredning och beslut av ansökningar. Dessa urvalskriterier är: (1) Förordningar och formella utgångspunkter, (2) Nationell strategi för regional tillväxt och attraktionskraft , (3) Regional utvecklingsstrategi (RUS), samt övriga regionala planer, program och strategier, (4) projektens sammanhang, (5) projektansökans innehåll samt (6) myndighetens beslutsutrymme. Det innebär att ett projekt inte beviljas stöd utifrån att det exempelvis endast uppfyller kriterier enligt förordningen och RUS. Det som skiljer den regionala projektverksamheten från strukturfonder och företagsstöd är att den ska ha ett särskilt fokus på näringslivsfrämjande insatser. Kopplingen till regional tillväxt är central. Av projektbeskrivningarna ska framgå hur uppföljning, redovisning och resultatspridning avses ske. Projekten ska redogöra för hur resultat ska tas om hand och spridas efter projekttiden. Resultat ska inte vara för långsökt och ligga för långt fram i tiden i förhållande till projektets avslut. 25 Policyn refererar till Länsstyrelsens lärandeplan. Syftet med lärandeplanen är att se hur den regionala tillväxtpolitikens mål om en hållbar regional tillväxt uppfylls. Ett kvalitativt angreppssätt ska användas, vilket innebär en s.k. lärandecykel där olika delar såsom aktivitet och reflektion hänger ihop, stärker varandra och påverkar planering och genomförande av nya projekt. Till policyn finns en bilaga om beslut om handläggningsordning och tillsynsplan för bidragen. Inget särskilt dokument eller checklista finns enbart för arbetet med uppföljning och utvärdering av regionala projekt. Främsta syftet med uppföljningen är att ge en bild av vad resurserna går till samt att generera kunskap om vad som fungerar respektive inte fungerar som underlag för utveckling och lärande kring genomförandet av den regionala projektverksamheten. Sådan kunskap är ett viktigt underlag och ofta en utgångspunkt för framtida prioritering och urval av projekt. Projektuppföljning och beställning av särskilda analyser har gett ny kunskap att forma program, strategier, prioriteringar och satsningar. Jämställdhet, satsningar på nyföretagare samt besöksnäringen är tre områden där utvärderingsresultat påverkat Länsstyrelsen arbete med regionala projekt. Här har ett lärande från arbetet med den regionala innovationsstrategin bidragit. Som nämndes ovan genomförde LTU en genusanalys av regionala projekt som beviljats medel från en särskild utlysning på temat jämställdhetsintegrering. Utvärderingsrapporten återkopplades till både projektägare och Länsstyrelse och ökade kunskapen om jämställd regional tillväxt hos båda parter. Resultatet blev en ökad kunskap om genus och jämställdhetsintegrering bland handläggare av projektstöd och bland projektägare och företagsfrämjare i länet. Kunskapsunderlag från forskning om nyföretagare i norr har använts för att föra dialog med projektägare. Möjligheten att lära bedöms vara som bäst när flera aktörer i länet (länsstyrelse, landsting, kommuner och partnerskapet) gemensamt kraftsamlar och samspelar med den nationella nivån där Tillväxtverket kan erbjuda 25 Intern policy för bidrag till projektverksamheten inom den regionala tillväxtpolitiken regionala tillväxtåtgärder, anslag 1:1, Länsstyrelsen Norrbotten, , s LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

160 följeforskning. Avgörande är också att den politiska nivån möjliggör initiativ från tjänstemän. För detta krävs ett gediget kunskapsunderlag som beskriver en tydlig problembild. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer De regionala projektens uppföljningsresultat sprids och delges tjänstemannaorganisationen på Länsstyrelsen, länsledningen och det regionala partnerskapet ett forum som leder det regionala utvecklingsarbetet. Det regionala partnerskapet samlar länets utvecklingsaktörer på regelbunden basis och leds av landshövdingen. Den information som partnerskapet efterfrågar rör ansökningstryck, beviljade medel samt framtida färdriktning kring mål och fokusområden. Ett ökat fokus på målstyrning med tydligare prioriteringar och urval av ansökningar (delvis som en effekt av arbetet med strukturfondsprogrammen) har gett bättre förutsättningar att arbeta med uppföljning och utvärdering. Exempelvis finns nu en gemensamberedning där handläggare tillsammans diskuterar bedömning och uppföljning av regionala projekt. Strukturen ger möjlighet att följa upp projektresultat. Förutom resultatbaserade indikatorer (nya arbetstillfällen, nya företag, deltagare etc.) genomförs en mer kvalitativ uppföljning där ansvarig handläggare ger projektet ett slutbetyg. Detta omdöme rapporteras inte i något system men kan delges den gemensamma beredningsgruppen. Projektetens genomförande och resultat följs ibland upp av projektägarna själva och skickas in till Länsstyrelsen. Det kan exempelvis handla om svar från en enkät som projektägaren skickat ut eller ett veckobrev som delges handläggaren. Den uppföljning som projektägaren gör av projektets insatser dokumenteras och tas med i bedömningen av projektets slutresultat. Handläggarna följer i regel muntligen upp avslag av projekt i syfte att förklara varför projektet inte beviljats pengar. Projektuppföljning kan samordnas med andra aktörer som beslutar om regionala projektmedel i samma län. I Norrbotten har Länsstyrelsen nära kontakt med Landstinget och Kommunförbundet samt projektägarna i gemensamma virtuella projektkontor. Länsstyrelsen samordnar även projektmöten med Tillväxtverket, ESF-rådet och Region Västerbotten samt Landsbygdsprogrammet och Interreg Nord. Med samordning menas här samordning i tid, dvs. rapporteringen av projektverksamheten kommuniceras till flera aktörer under en viss tidsperiod. Länsstyrelsen tar årligen fram rapporten Hit gick pengarna. Syftet med rapporten är att göra en kvantitativ resultatuppföljning av på vilket sätt Länsstyrelsen använt anslaget för regionala tillväxtåtgärder till bl.a. regionala projekt samt till medfinansiering av projekt inom EU:s strukturfonder. Här analyseras också nyttan med projektverksamheterna utifrån fokusområdena i RUS. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 53

161 Resultat följs upp i form av avslutade utvecklingsprojekt fördelat på nya arbetstillfället samt nya företag och kön (man/kvinna). Resultat från ett urval av projekt illustreras också med bild och citat. Vissa projekt belyses med information om mål och genomförande, andra med upplevd nytta och bedömning av egna resultat. Rapporten delas ut till partnerskap och andra aktörer utanför Länsstyrelsen. Den används också som underlag vid frågor från Näringsdepartementet. Enskilda regionala projekt följs upp genom rekvisitionstillfällen, lägesrapporter och slutrapporter. På aggregerad nivå följs projekt upp i rapporteringen till Tillväxtverket, i årsredovisningen samt i rapporten Hit gick pengarna. I regel rekvirerar projektägarna en gång per kvartal, men det beror på beloppens storlek och projektägarens likviditetsförmåga. Lägesrapporter rapporteras vanligtvis in 3 4 gånger under ett projekt, men det varierar. På ansökningsblanketten framgår de krav som följs upp, nämligen: mål, målgrupper, aktiviteter och resultat. I Länsstyrelsens beslut om tilldelning av projektmedel finns rubriken förväntade resultat samt resultatspridning. En utmaning i uppföljningsarbetet är att åstadkomma det organisatoriska lärandet som är ambitionen och målsättningen i lärandeplanen. Men kunskap genereras och sprids mellan handläggare i beredningsgruppen. Riksrevisionen granskar årligen Länsstyrelsens berednings- och beslutsprocess. Ca 15 projektärenden plockas ut vid varje tillfälle. Skillnaden mellan uppföljning och utvärdering är tydlig. Länsstyrelsen i Norrbotten arbetar med både interna och externa utvärderingar främst externa. Deras utvärderingsmodell utgår från det regionala utvecklingsansvaret och samverkan inom ramen för det virtuella projektkontoret tillsammans med landstinget och kommunförbundet. För att utvärdering ska användas krävs vanligtvis finansiering från strukturfonderna. För utvärdering av regionala projekt samarbetar Länsstyrelsen med Luleå Tekniska Universitet (LTU) som genomfört utvärderingar av projektresultat. Exempelvis genomförde LTU en genusanalys av regionala projekt som beviljats medel från en särskild utlysning på temat jämställdhetsintegrering. Ett förslag på utvärderingsmodell för besöksnäringen bygger på följande steg: (1) projektuppföljning med lägesrapporter och rekvisitioner, (2) regional analys bestående av exempelvis Tillväxtverkets följeforskning eller analyser via LTU, samt (3) strategisk nivå med tvärsektoriell tjänstemannagrupp internt på Länsstyrelsen och adjungerad plats i styrelsen Swedish Lapland. För att mäta hur utvecklingsprojekten bidrar till utveckling och tillväxt följer Länsstyrelsen upp projekten med olika indikatorer utöver de mer kvalitativa mål som projekten redovisar. En lista över indikatorer finns i ansökningsblankett och projektbeslut. Indikatorerna är grupperade i följande fem kategorier: (1) allmänna, (2) infrastruktur, (3) energi, (4) innovation samt (5) övriga. Allmänna indikatorer mäter exempelvis nya företag och utbildade fördelat på män och kvinnor, indikatorer för infrastruktur finns för utredning samt fysiska åtgärder och mäter exempelvis flyg, hamn och järnväg i antal. Indikatorerna för energi mäter exempelvis energibesparing (kwh) och ökning av andel förnybar energi (procent). Indikatorerna för innovation mäter exempelvis antalet nya kommersialiserade/implementerade produkter/tjänster/metoder. Övriga 54 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

162 indikatorer finns för att mäta ökad omsättning och exportvärden i kronor. Sammantaget finns 37 stycken unika indikatorer. Projekten väljer vid ansökningstillfället ur listan med indikatorer och kan även föreslå egna indikatorer. Indikatorer som projekt själva kan föreslå är exempelvis antal nya nätverk och handlingsplaner. I beredningen av ansökan gör handläggaren en bedömning av indikatorerna och kan både stryka valda indikatorer samt lägga till nya utifrån en bedömning av vad som är relevant för projektet. I projektbeslutet anges vilka indikatorer som ska följas upp i projektet. Ett mål är att projekten ska innehålla aktiviteter som riktar sig till både kvinnor och män och indikatorerna ska därför i så stor utsträckning som möjlig vara könsuppdelade. I rapporten Hit Gick Pengarna redovisas några av indikatorerna. De som redovisades förra gången var antal deltagande företag, antal arbetstillfällen och antal nya företag, alla fördelade på kvinnor/män för projekt som beviljades Enligt Länsstyrelsen upplever inte projektägare uppföljningskraven som betungande. De uppfattar Länsstyrelsens intresse av att följa upp projektgenomförandet och resultat som positivt. Projekten lever vanligtvis upp till förväntningar och krav. Den dialog som Länsstyrelsen för med projektägarna anses vara viktig för att säkerställa att projekten når sina mål. Länsstyrelsen begär inte i normalfallet att projektägare ska bevisa genom exempelvis registreringsbevis att det faktiskt har bildats nya företag. Den bedömning som görs är en rimlighetsbedömning av resultat och en bedömning av resultat i relation till beviljade medel. Organisering av uppföljning och utvärdering Ansvaret för att genomföra uppföljning av den regionala projektverksamheten finns hos näringslivsavdelningen och enheten tillväxt och infrastruktur. Arbetet utförs av personer som ansvarar för beredning och beslut av regionala projekt. På enheten arbetar ca sex personer med den regionala projektverksamheten. De som bereder projekten ansvarar för hela processen: från inledande kontakt med projektägare till uppföljning och i vissa fall utvärdering. Avdelningen har inga utpekade analysfunktioner, ex. handläggare som enbart arbetar med analys och uppföljning. Sådana funktioner finns inte heller i andra delar av organisationen. Det har varit ett medvetet val att istället etablera ett samarbete kring analys och utvärdering med Luleå Tekniska universitet (LTU). LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 55

163 Skånes län I Skånes län har två aktörer ansvar för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Region Skåne och Länsstyrelsen. Totalt tilldelades Skånes län 17,9 mkr inom ramen för anslaget, varav cirka 95 procent tilldelades Regionförbundet och 5 procent Länsstyrelsen. Hela Regionförbundets och Länsstyrelsens anslag gick till projektverksamhet. Skånes län Region Skåne Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet 17,005 mkr mkr (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering Uppskattningsvis ca tkr, men inga medel tas från 1:1 anslaget Årsarbetskrafter Inte möjligt att 0,1 åak uppskatta Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) 12 8 Styrning Uppföljningsarbetet för Region Skåne utgår från förordning, nationell strategi, RUS och regionens riktlinjer för projektverksamhet i stort. Men även strukturfondsdokument används i planeringen av regionala projekt. Inga särskilda riktlinjer finns för styrning, uppföljning eller utvärdering av regionala projekt under 1:1 anslaget. Den uppföljning som görs utgår från årlig budget- och verksamhetsplan. Fördelning och användning av medel beslutas av den regionala utvecklingsnämnden. Eftersom 1:1 medel hanteras som en del i den totala regionala utvecklingssatsningen som regionen gör tillämpas gemensamma system för uppföljning. I den regionala utvecklingsstrategin Det öppna Skåne 2030 finns fem prioriterade ställningstaganden och sammanlagt 29 målsättningar. En av de största utmaningarna i Skåne är den låga sysselsättningsgraden och den långsiktiga kompetensförsörjningen. Eftersom Region Skåne beslutat att inte använda sig av möjligheten att ge företagsstöd är reglerna för användningen av de två tillväxtfrämjande anslaget under 1:1 i stort sett identiska. Vilket av anslagen som används till ett visst insatsområde är därför en relativt öppen fråga. Trots det kan sägas att medelsanvändningen av 1:1 anslaget främst har varit inriktat på satsningar relaterade till att främja den skånska innovationskraften och klusterutvecklingen, vilket innebär att prioriteringen Innovation och företagande i den nationella strategin har varit i fokus. Användningen av medel är en fråga som diskuteras i dialog med flera samverkande aktörer och 56 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

164 politiska företrädare. Just främjandearbetet är en central del som direkt kopplar till kärnan i RUS. Ett viktigt syfte med att följa upp projekt är lärandet: Region Skåne intresserar sig mycket för varför vissa projekt lyckas samt hur de kan engagera olika aktörer att medverka i deras regionala utvecklingsarbete. Region Skånes arbete med jämställdhetsintegrering har lett till att uppföljningen av projekt blivit mer systematisk vad gäller jämställdhet och integration. Här finns en ambition och ett pågående arbete att ta fram användbara indikatorer. Men det gäller inte särskilt för regional projektverksamhet utan projektverksamheten i stort inom regionen. Regionen arbetar också för att stärka styrningen mot hållbarhetsmål. Det innebär att kraven på projektägare, vad gäller att redovisa exempelvis miljöeffekter, kommer att bli tydligare. Uppfattningen är att projektägare ser det som positivt. Enligt regionen tjänar alla på en ökad tydlighet om vilken information som ska rapporteras in. Länsstyrelsen Skåne pekar ut följande bestämmelser, strategier och riktlinjer som styrande för uppföljningen av den regionala projektverksamheten: Förordning (2003:596) om bidrag för projektverksamhet inom den regionala tillväxtpolitiken, nationella prioriteringar och ämneskategorier för projektverksamhet (Tillväxtverket), den regionala utvecklingsstrategin Det Öppna Skåne, ärendeplaner, länsstyrelseinstruktion samt regleringsbrev. Styrdokumenten sätter ramarna för vad bidrag får beviljas till och vilka samhällsutmaningar som ska stå i fokus för bidraget. Länsstyrelsen Skåne lägger stor vikt vid att, tillsammans med Region Skåne och andra relevanta aktörer, arbeta utifrån den regionala utvecklingsstrategin. Länsstyrelsen prioriterar regionala projekt som bidrar till både den regionala utvecklingsstrategin och också till Länsstyrelsens egna uppdragsområden. Det finns ett betydande fokus på integrations- och kompetensförsörjningsfrågor i den befintliga projektverksamheten. Under 2015 har Länsstyrelsen Skåne haft stort fokus på inkluderande tillväxt. Urval av strategiska projekt anses vara en större utmaning för regional projektverksamhet än uppföljning och utvärdering. 26 Just urvalet av projekt bedöms ha stor betydelse för vilka möjliga effekter som går att uppnå på lång sikt. Länsstyrelsen i Skåne har en intern rutin för handläggning: Rutin för handläggning av ärenden om projektmedel för regionala tillväxtåtgärder. 27 Syftet med rutinen är att göra handläggningen korrekt och snabb. Här framgår exempelvis att Länsstyrelsens tillväxtexpert ska hålla kontinuerlig kontakt med projektägaren och meddela avvikelser från budget och tidsplan. Till rutinen finns en checklista för bidrag för projektverksamhet samt mallar för ansökan, avslag och bifall. Av besluten framgår krav på i vilken form t.ex. rapport och dokumentation ska rapporteras. Projektverksamhet och 26 Länsstyrelsen Skåne, Regional tillväxt, internt analysunderlag, Samhällsbyggnadsavdelningen. 27 Länsstyrelsen Skåne, Rutin för handläggning av ärenden om projektmedel för regionala tillväxtåtgärder, Länsstyrelsen Skåne, staben, LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 57

165 handläggningsarbete bedöms på ett tillfredsställande sätt styra mot RUS och nationell strategi. Uppföljningen av regionala projekt är avskilt från uppföljning på andra områden, exempelvis strukturfonderna. Tillväxtexperten följer dock upp vilka strukturfondsprojekt (och andra projekt som finansieras via externa medel) länsstyrelsen driver eller medverkar i. Uppföljningsarbetet fyller flera syften: att kontrollera, granska och stödja. Det handlar också om strategiskt framåtsyftande arbete. Uppföljning är inte enbart ett skrivbordsarbete utan kräver dialog och nätverkande. Regionens arbete med jämställdhetsintegrering har lett till att uppföljningen av projekt blivit mer systematisk vad gäller jämställdhet och integration. Här finns en ambition och ett pågående arbete att ta fram användbara indikatorer. Men det gäller inte särskilt för regional projektverksamhet utan projektverksamheten i stort inom regionen. Regionen arbetar också för att stärka styrningen mot hållbarhetsmål. Det innebär att kraven på projektägare, vad gäller att redovisa exempelvis miljöeffekter, kommer att bli tydligare. Uppfattningen är att projektägare ser det som positivt. Alla tjänar på ökad tydlighet om vilken information som ska rapporteras in. För Länsstyrelsen genererar uppföljningsarbetet en viss typ av styrningseffekt. Det kan exempelvis handla om att tidigare uppföljningsresultat påverkar vilka projektägare som beviljas pengar. Tidigare erfarenheter och resultat kan också vara vägledande för framtida inriktning och bedömningar av vilka insatser som bör premieras. Ett större fokus på uppföljning av projektens resultat och effekter bedöms förutsätta större projekt projekt som redan från start har förutsättningar att skapa tydliga effekter. Risken med större resultatfokus är att mindre innovativa projekt eller utredningar med stor potential att bidra till positiva effekter på lång sikt inte prioriteras. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer Regional projektfinansiering inom 1:1 anslaget är en delmängd i det uppföljningsarbete som årligen görs. Den uppföljning som görs sker årligen. Eftersom medarbetare aktivt arbetar med satsningar och exempelvis sitter med i styrgrupper och styrelser sker en kontinuerlig uppföljning i flera av de satsningar som berör 1:1 medel och regional projektverksamhet. Arbetet med projektverksamhet inkluderar dialoggrupper och mötesplatser men det sker inte separat för regionala projekt och det berör inte direkt uppföljning eller utvärdering. Träffarna har ett bredare syfte att främja utveckling inte att följa upp resultat. Regionala projekt följs inte upp med indikatorer. Mått och tänk kring indikatorer finns för RUS inte regionala projekt. Ett arbete med jämställdhetsintegrering inom regionen har lett till att projekt följs upp på ett tydligare sätt. Information redovisas till regional utvecklingsnämnd i liknande format som den redovisning som görs till Näringsdepartementet. Skillnaden är att den inte är lika omfattande. Regional projektverksamhet 58 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

166 presenteras, tillsammans med annan verksamhet, i uppföljningsdokumentet HUGÅ (Hur går det i Skåne). Eftersom regional projektfinansiering och 1:1 i stort primärt används för skånskt klusterutvecklingsarbete sker sådan tematisk uppföljning och utvärdering. De flesta större satsningar utvärderas regelbundet då av externa utvärderare. Vad gäller uppföljningsarbetet uppfattas dialogbaserad återkoppling fungera väl. Men uppföljningsarbetet skulle behöva systematiseras på ett bättre sätt. Länsstyrelsen följer upp enskilda projekt genom lägesrapporter och slutrapporter. Projekten följs upp kvartalsvis. Personlig kontakt och dialog med projektägare förs utifrån behov såväl som deltagande i projektens styrgrupper. Projektledare samlas idag inte i grupp även om tillväxtexperten har på sin agenda att införa denna arbetsform. Inom Länsstyrelsen diskuterar tillväxtexperten projekt med tjänstemän från andra enheter som har sakområdeskompetens. Avstämning kan också göras i en tillväxtgrupp. Den interna diskussionen handlar om den strategiska inriktningen av projektets projektgenomförande. Resultat och effekter diskuteras utifrån ett långsiktigt perspektiv, dvs. i fall projektet kompletterar arbetet som redan görs inom det specifika sakområdet och vad Länsstyrelsen i så fall vill att projektet ska bidra med på sikt. En samordning av projektuppföljning med andra aktörer som beslutar om regionala projektmedel i samma län sker projektspecifikt - men gäller finansiella frågor (när olika aktörer beviljat medel till samma projekt). Det finns inga generella samverkansformer för att tillsammans med t.ex. Region Skåne följa upp den regionala projektverksamheten. Den operativa medverkan i projektens styr- och arbetsgrupper bedöms som ett viktigt sätt att påverka framtida resultat utöver de vanliga kraven på inrapportering och dokumentation. Länsstyrelsen lägger stor vikt vid utåtriktat arbete, medverkan på träffar med andra finansiärer och potentiella projektägare och att vara en god samarbetspartner. Tjänstemannaledningen, Tillväxtverket och närmast chef är de aktörer som tar del av uppföljningsinformation. Det finns ingen aktiv efterfrågan på just resultat. Om något projekt är av strategisk betydelse meddelas Landshövdingen. Länsstyrelsen utför eller beställer inte några utvärderingar. När lämpligt följer Länsstyrelsen upp de regionala projekten med projektspecifika indikatorer, men det finns ingen egen lista med indikatorer som projekten måste välja från. Indikatorer för effekter som är med i projektansökningar är inte alltid möjliga att mäta inom ramen för projektgenomförandet. Därför gäller de flesta projektindikatorerna framförallt aktiviteter. Resultat och effektindikatorer bedöms vara svåra och inte alltid passande. Den information kring indikatorer som sammanställs gäller projektens inriktning mot den regionala utvecklingsstrategin. Projektresultat aggregeras i form av en sammanställning över projektens inriktning - men inte på indikatornivå. I vissa fall går det att följa upp med projektspecifika indikatorer (t.ex. projekt med fokus på rådgivning till utomnordiskt födda entreprenörer för att de ska kunna få lån och starta egna företag). LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 59

167 Organisering av uppföljning och utvärdering I Region Skåne finns ansvaret för och genomförandet av uppföljning och utvärdering på området näringsliv inom avdelningen regional utveckling. Utvärderingar görs internt men beställs också utifrån. De som tar del av uppföljningsresultat är politisk ledning, tjänstemannaledning, Tillväxtverket, Näringsdepartementet samt samarbetspartners. För regional projektverksamhet och 1:1 anslaget sker ingen samordning med andra aktörer som beslutar om regionala projektmedel i samma län. Den avstämning som görs med Länsstyrelsen gäller ekonomi och kan röra andra resurser, exempelvis finansiering via Landsbygdsprogrammet. Sammanställd information från uppföljning är relativt efterfrågat och det finns en ambition att förbättra informationsspridningen. Region Skåne arbetar med att underlag bättre ska nyttjas i policysammanhang. För detta har en intern omorganisering skett där en ny enhet arbetar med policyskapande verksamhet. En medarbetare på den enheten har ett särskilt uppdrag att kommunicera resultat och öka lärandet gentemot politisk ledning. Hos Länsstyrelsen Skåne är ansvaret för uppföljningen av regionala projekt uppdelat på två avdelningar. Avdelningen för verksamhetsstöd gör en bedömning av regionala projekt utifrån juridiska och ekonomiska ramar. På samhällsbyggnadsavdelningen hanterar en tillväxtexpert beredning och uppföljning av resultat. 60 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

168 Stockholms län I Stockholms län ansvarar Länsstyrelsen för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget. Totalt tilldelas länsstyrelsen 8,3 mkr inom ramen för 1:1 anslaget, varav cirka 1,2 mkr går till projektverksamheten. Stockholms län Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet 2015 Medel avsatta för uppföljning/utvärdering Styrning Vägledande för länsstyrelsens arbete är det regionala utvecklingsprogrammet (RUP) som binder samman olika planeringsprocesser och ligger till grund för bland annat strukturfondsprogram, länsplaner för infrastrukturområdet och andra statliga insatser. Det regionala utvecklingsprogrammet är integrerat med den regionala utvecklingsplanen för Stockholms län (RUFS 2010) Stärkt hållbarhet i Europas mest attraktiva storstadsregion. Program för ny regional utvecklingsplan för Stockholmsregionen, RUFS Inriktningsmål i RUFS är: 1,2 mkr 0,25 mkr Årsarbetskrafter 0,25 (Inkluderar projektverksamhet och andra delar av anslaget) Antal projekt 20 (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) - En tillgänglig region med god livsmiljö - En öppen, jämlik och inkluderande region - En ledande tillväxt- och kunskapsregion - En resurseffektiv och resilient region Avgörande frågor för dessa inriktningsmål är enligt RUFS:en bostadsbehov, hållbar utveckling av landsbygd, ekologisk hållbarhet, vatten och grönområden, transport, näringslivsutveckling, regional samverkan samt inkludering och jämlikhet. Länsstyrelsen i Stockholm är ensam aktör att fördela anslaget. Anslaget fördelas inte genom utlysningar där projekt konkurrerar om medel. Myndigheten använder anslaget till att finansiera projekt som ligger i linje med de prioriteringar som myndigheten gör. Det kan vara exempelvis egna aktiviteter, medfinansiering i större externa projekt och finansiering av service i Skärgården. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 61

169 Det finns inget dokument som styr uppföljningsarbetet men däremot styr den nationella strategin, RUP och RUFS inriktningen för finansieringen. Det finns för projekten inte något återrapporteringskrav gällande annat än det finansiella. Det finns i Stockholm ingen systematisk resultatuppföljning i form av exempelvis ett indikatorsystem. Uppföljningen görs genom dialog med projekten och genom ett aktivt deltagande i exempelvis projektens styrgrupper, referensgrupper, nätverk och plattformar. Utöver deltagandet tar de in rapporter. Dialog med projekt har föranlett tydligare styrning och medfört justering för att projekten ska göra det som utlovats. Det görs ingen uppföljning i enlighet med uppföljning inom strukturfonderna men Länsstyrelsen försöker hålla sig informerade för att inte dubbelfinansiera projekt. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer Länsstyrelsen har inte något indikatorsystem och har inte heller andra fastställda fördefinierade uppföljningspunkter i exempelvis återrapporteringsblanketter. Ekonomin rapporteras enligt de krav och villkor som anges i förordningen om regional projektverksamhet. Ekonomi och projektkategorisering hanteras inte inom NYPS eftersom Länsstyrelsen valt att inte använda systemet. Länsstyrelsen anser att de genom sitt deltagande och den aktiva dialogen med projekten får den kunskap som behövs för att bedöma att projekten tar utvecklingen framåt på konkret sätt. Länsstyrelsen skulle vilja följa resultat och effekter bättre men då måste först definitioner för regional utveckling göras. All projektverksamhet bör enligt Länsstyrelsen inte nödvändigtvis leda till ökad sysselsättning och företagande. De finansierade projekten har levt upp till förväntningarna eftersom Länsstyrelsen i stor utsträckning är delaktiga i projektens genomförande. Dessutom är projekten i vissa fall satsningar som omsätter flera hundra miljoner kronor och Länsstyrelsens bidrag blir endast en liten del av det hela. Den lilla medfinansieringen medför dock inflytande. Organisering av uppföljning och utvärdering Den medarbetare hos Länsstyrelsen som är engagerad i ett projekt är även den som ansvarar för kunskapsinhämtning och eventuell spridning av den. Helheten utvärderas inte men enskilda initiativ kan utvärderas och det görs i så fall utifrån initiativ som andra än Länsstyrelsen tar. Länsstyrelsen är intresserade av utvärderingar men tar inte del av dem på ett systematiskt sätt. Projekten får använda projektstödet 62 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

170 till utvärdering men oftast handlar det om för små summor för att en del av stödet ska kunna avsättas till utvärdering. Länsledningen är mycket intresserad av att ta del av utvärderingar och de anses vara grunden till fortsatta prioriteringar. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 63

171 Södermanlands län I Södermanlands län ansvarar två aktörer för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Regionförbundet Sörmland och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Södermanlands län 15,6 mkr inom ramen för anslaget, varav 12,48 mkr tillfaller regionförbundet och 3,12 mkr tillfaller Länsstyrelsen. Av länsstyrelsens anslag går 2,5 mkr till projektverksamheten och av regionförbundets anslag går 12 mkr till projektverksamheten. Södermanlands län Regionförbundet Länsstyrelsen Anslag till 12 mkr 2,5 mkr projektverksamhet (median ) Medel avsatta för 0,3 mkr 0,2 mkr uppföljning/utvärdering Årsarbetskrafter 1 0,15 Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) Styrning Varken länsstyrelsen (LS) eller regionförbundet (RS) har utarbetat särskilda styrdokument för uppföljning och utvärdering av de regionala projekten. Vid sidan av det övergripande nationella regelverk som alla i praktiken måste följa betonar RS betydelsen av sina årliga verksamhetsplaner och budgetar samt, inte minst, den egna regionala utvecklingsplanen (RUP). I denna preciseras arbetet med att följa upp de satsningar som görs inom ramen för planen/strategin. Även LS använder sig av RUP:en som en grov riktningsgivare för utformningen av arbetet med att följa upp de regionala projekten. Utvecklingsplanen är också till hjälp när det gäller val och prioriteringar av de projekt man satsar på. Eftersom RUP:en är anpassad till de nationella prioriteringarna inom politikområdet ger den en koppling till dessa vid urvalet av projekt, något som enligt LS även lyfts fram i deras årsredovisningar. RS använder också RUP som underlag för de val av de satsningsområden eller teman (som kan inkludera fler än ett projekt) för mer djupgående analys som årligen görs. Inom LS har RUP kanske inte riktigt samma centrala betydelse för arbetet med projekten, även om den nog används. Länsstyrelsen är på gång med ett styrdokument med lite tydligare, och kompletterande, 64 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

172 regler och prioriteringar för planeringen av och inriktningen på sina regionala projekt. 28 RS ser inte någon större skillnad på styrning och upplägg beroende på vilken typ av finansiering som de regionala projekten har, mest beroende det faktum att omkring hälften av projekten genomförs med hjälp av gemensam finansiering från andra källor och huvudmän. LS påpekar dock att det finns större frihetsgrader i hur man använder 1:1 medlen jämfört med motsvarande EU-finansierade satsningar, något man ser positivt på eftersom de olika finansieringsformerna på så sätt kompletterar varandra. Användningen av 1:1 medel skiljer sig också i viss mån åt mellan LS och RS. Den regionala myndigheten har mer projektmedel och satsar på större och tyngre projekt. Länsstyrelsens små resurser används mest för mindre projekt och pilotprojekt som ofta fungerar som "smörjmedel" i systemet och bidrar till att på sikt få igång andra större satsningar. LS och RS arbete med utvärderingar och uppföljning har flera olika typer av påverkan på projektverksamheten. Förutom att bra projekt rent allmänt manar till efterföljd och dåliga till motsatsen, så kan uppföljningsresultaten på ett relativt konkret sätt bidra till beslut om fortsatt (eller avbruten) finansiering samt förändrad (eller oförändrad) inriktning på de berörda projekten (RS/LS). I de fall större utvärderingar faktiskt genomförts (RS) sker påverkan och styrning främst genom att resultaten och erfarenheterna kommer till användning vid beviljning av medel och uppstart av framtida nya projekt. För att göra projektuppföljningen mer resultatorienterad, och därmed förhoppningsvis få större betydelse för styrningen av projektens verksamhet, så borde det enligt RS ske genom en tätare dialog med projektägarna. LS anser för sin del att en bättre resultatorientering i styrningen av projekten kräver en betydligt större satsning i tid och pengar på uppföljning och utvärdering. Problemet är dock att budgetutrymmet för detta är begränsat och att ökade resurser i dagsläget därför inte är särskilt lätta att få fram. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer Såväl LS:s som RS:s uppföljning av de regionala projekten gäller dels en ekonomiredovisning, och dels en granskning av sakinnehållet i verksamheten. Den ekonomiska uppföljningen syftar till att säkra att projekten använder sina medel enligt budget och att eventuella avvikelser är motiverade. Den mer innehållsligt inriktade delen syftar till att kontrollera att man håller sig inom de prioriteringsramar som 28 Detta görs av länsstyrelsens landsbygdsutvecklingsfunktion och kommer inom kort att resultera i en revidering och uppstramning av projekthanteringen. Man har i samband med detta också tagit fram en ny ansökningsmall som bygger på projektkategorier och indikatorer i NYPS. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 65

173 ges av de övergripande styrdokumenten, samt att arbetet löper som det ska. Uppföljningen av de regionala projekten samordnas i viss mån mellan LS och RS, och då främst genom informella tjänstemannakontakter. Samarbetet gäller då såväl upplägg som finansiering. LS har ansvar för få samfinansierade projekt varför väldigt lite (extern) koordinering upplevs som nödvändig, och då i första hand med RS. Länsstyrelsens projektuppföljning påverkas även av utformningen av uppföljning av motsvarande satsningar och projekt inom övriga delar av verksamheten inom LS. Uppföljningen sker genom att de olika projekten lämnar in redovisningar, lägesbeskrivningar och slutrapporter rörande sin ekonomi och verksamhet. Något särskilt eget framtaget styrdokument för detta finns inte i dagsläget, varken inom LS eller RS. Rapporteringen är som regel koordinerad med den kvartalsvisa rekvisitionen av finansiella medel. Beroende på projektens storlek och behov kan rapporteringen även ske enligt andra tidsplaner. Slutrapport efter avslutat projekt förutsätts dock alltid. Utöver den uppföljning som är knuten till rekvisitionen av medel, samt övrig på förhand bestämd rapportering, sker i båda fall (LS/RS) även en kontinuerlig dialog med projektledarna (möten, telefon, mail osv). Förutom syftet att fortlöpande följa upp och hålla sig informerad om verksamheten, används resultaten som internt lärande för berörda handläggare i syfte att förbättra hantering och urval av nya projekt (LS/RS). Uppföljningsresultaten tas med andra ord tillvara av berörda handläggare som en viktig del av deras kunskaper och bakgrundserfarenheter i jobbet. Någon mer formell sammanställning av uppföljningsresultaten görs inte, vare sig av RS eller LS. RS gör däremot på basen av inkomna rapporter och kontakter med projektledningen en (kvalitativ) värdering av om det finns behov att gå in med ändringar i genomförandet av projekten. Uppföljningsresultaten förmedlas vid behov till regionens politiska ledning respektive länsledningen genom föredragningar och skriftlig rapportering. Information om arbetet inom projekten sprids också till i länet berörda externa aktörer (kommuner, organisationer etc.), bl. a. genom informationsmöten där projekten bjuds in för att berätta om sin verksamhet. Särskilt RS upplever att det finns en relativt stor efterfrågan på den här typen av information om den regionala projektverksamheten bland aktörerna i det regionala partnerskapet. De inrapporterade resultaten kan även användas som underlag för en mer djupgående och systematisk analys av projektens mer långsiktiga effekter. Samma enheter och tjänstemän som ansvarar för projektuppföljningen, ansvarar i så fall även för utvärderingarna (RS/LS). I fokus ligger här om de levererade resultaten är i linje med projektets mål, men även i förhållande till mer övergripande regionala och nationella prioriteringar. I avvaktan på det slutliga resultatet från arbetet med att ta fram tydligare regler för uppföljningarna och utvärderingarna inom LS görs för närvarande inga utvärderingar av projektens mer långsiktiga resultat och effekter (se fotnot 2). Däremot förutsätter länsstyrelsen att samtliga projekt gör någon form av (själv-) utvärdering av sin verksamhet i samband med den obligatoriska slutrapporten. Inom RS 66 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

174 genomförs regelbundet större satsningar på fördjupad analys, inklusive utvärdering, av ett särskilt tema, ofta bestående av flera olika enskilda projekt. Utvärderingarna har hittills i huvudsak genomförts med interna resurser, även om möjligheten att använda extern expertis finns. Resultatet av den här typen av temaanalyser/utvärderingar tas till den politiska nivån, alltså till regionförbundets styrelse. Denna får resultaten presenterade för sig skriftligt såväl som muntligt. Varken LS eller RS har satsat på att ta fram egna genomförande- och resultatindikatorer för uppföljning och utvärdering av sina projekt. LS har hittills knappt alls använt sig av formellt mer genomarbetade/standardiserade projektindikator (utöver de som krävs för avrapportering och kontroll av offentlig medelsanvändning), men kommer att ta tag i det på allvar när resultatet från den pågående översynen av rutinerna för uppföljning och utvärdering av projektverksamheten blir klart (jfr fotnot 1 och 2). RS använder sig i huvudsak av de ca 10 indikatorer som togs fram för RUP:en. Man bedömer samtliga använda resultat- och genomförandeindikatorer som viktiga, och anser att de underlättar uppföljnings- och utvärderingsarbetet. RS gör också en sammanställning av indikatorsresultaten en gång per år som underlag för att pröva om det finns behov att justera i programstrategierna. 29 RS anser att de använda indikatorerna inte alltid är så lämpliga att använda rätt av för de enskilda projekten, de är bättre ägnade att följa och utvärdera utvecklingen på programnivån. Någon mer systematisk ( formell ) kontroll av korrektheten i projektens rapportering utgående från givna indikatorer görs inte, vare sig inom RS eller LS. Om de redovisade insatserna/resultaten på ett märkbart sätt skulle avvika från vad som kan förväntas görs dock en uppföljning. Noterbart är att Södermanland, jämfört med en del andra regioner (inte minst i Norrland), är en väldigt liten aktör inom det regionalpolitiska stödsystemet med relativt få projekt. Enligt RS/LS betyder det att man har god överblick och kontroll och därför inte är så beroende av mer strikta (och resurskrävande) uppföljningssystem. Kraven på uppföljning och rapporteringsrutiner har som sådan ingen större betydelse för projektansökningarna inom RS, men så används inte heller en traditionell ansökningsprocess med offentlig utlysning av tillgängliga projektmedel för att därefter invänta ansökningar med förslag på projekt. Istället deltar RS genom uppsökande verksamhet aktivt i projektinitieringen tillsammans med relevanta partners och medfinansiärer. Men självklart tillses i bestämmelser och program att givna uppföljnings- och rapporteringskrav är säkrade i de projekt som tas fram. Inom LS gäller de mer traditionella utlysningsrutinerna där projekt inbjuds att ansöka utifrån prioriterade satsningsområden. Rutinerna för detta har emellertid hittills varit relativt vaga med avseende på styrningen av det konkreta innehållet i ansökningarna. En ny och tydligare ansökningsmall är dock nu på väg som förväntas få större effekter på projektens inriktning och verksamhet (se fotnot 1). 29 Målen i RUP:en rörs dock aldrig, de är ju politiskt fastställda. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 67

175 Kraven på indikatorer gör att RS- och LS-projekten måste utforma sin verksamhet så att upplägget hänger någorlunda ihop med de övergripande regionala strategierna och målen. Att projektägarna skulle missa att lämna in sina rapporter är i båda fall sällsynt. Men så har både RS och LS också förhållandevis få och små projekt, vilka åtminstone i länsstyrelsens fall ibland även leds av de egna tjänstemännen. Överblicken och kunskaperna om vad som händer ute i de olika projekten är med andra ord i allmänhet rätt så god. Till den del som mer omfattande (efterhands-)utvärderingar genomförts, och dessa gäller i dagsläget främst RS, har resultaten som regel även om detta varierar en del mellan de utvärderade projekten uppfyllt förväntningarna. Organisering av uppföljning och utvärdering Ansvaret för uppföljning och utvärdering av de regionala projekt som finansieras ligger hos LS på enheten för landsbygdsutveckling. Chefen för landsbygdsavdelningen bereder (med handläggarbistånd) de regionala projekten, inklusive arbetet med uppföljning av och rapporteringen från projekten. Inom RS ligger motsvarande ansvar på den administrativa enheten samt enheten för regional utveckling. Det konkreta arbetet med att granska och värdera från projekten inkomna rapporter görs beträffande ekonomiuppföljningen av den administrativa enheten och för projektens verksamhet av den regionala enheten. När det gäller ansvar för, och genomförande av, de mer systematiska utvärderingarna av projektens verksamhet och resultat, så handlar det i de fall utvärderingar görs 30 om samma förvaltningsenheter och tjänstemän som handhar uppföljningen. Möjligheten att ta in externt upphandlade konsulter finns även, men har hittills använts i begränsad utsträckning. 30 Mer systematiska utvärderingar av de regionala projekten görs för närvarande inte av LS i väntan på den större revidering av nuvarande (bristfälliga) interna rutiner för framdrift, uppföljning och utvärdering av den regionala projektverksamheten som är under arbete (jfr även not 1). 68 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

176 Uppsala län I Uppsala län har två aktörer ansvar för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Regionförbundet och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Uppsala län 9,9 miljoner kronor inom ramen för anslaget, varav cirka 80 procent tilldelas Regionförbundet och 20 procent Länsstyrelsen. Hela regionens anslag och hela Länsstyrelsens anslag (med undantag för avgiften till NYPS och uppföljning om maximalt kronor per år för Länsstyrelsen) går till projektverksamheten. Uppsala län Regionförbundet Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering Styrning 7, 92 mkr 1, 98 mkr O kr Årsarbetskrafter Totalt 11 årsarbetskrafter arbetar med projektverksamheten mindre än 10 % av deras tid går till uppföljning. Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) Budget 2016: 140 tkr (de kan lägga max 200 tkr av anslaget, 55 tkr kr går till avgiften för NYPS) 0,34 % av en årsarbetskraft år 2015 Uppföljningen av de regionala projektmedlen som disponeras av regionförbundet i Uppsala län styrs av förordning (2003:596) om regionalt bidrag för projektverksamheten inom den regionala utvecklingspolitiken, den regionala utvecklingsstrategin Uppländsk drivkraft 3.0 (RUS) samt handlingsplaner, åtgärdsplaner och ärendeplaner kopplade till RUS:en. Verksamheten styrs också av interna riktlinjer: Direktiv för fördelning av regionala projektmedel (1:1). RUS:en och de interna riktlinjerna har tillsammans störst inflytande vid bedömning av projektansökningar. I styrningen finns också en koppling till den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft då prioriterade områden i RUS:en relaterar till de övergripande prioriteringarna i den nationella strategin. RUS:ens prioriterade områden är också kopplade till EU:s fem överordnade mål för medlemsstaternas arbete med Europa mot Uppsala läns RUS Uppländsk drivkraft 3.0 är det övergripande strategidokumentet för Uppsalas regionala tillväxt. Fyra strategiska inriktningar återfinns i RUS:en: (1) en innovativ region, (2) en LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 69

177 växande region, (3) en kompetent region och (4) en attraktiv region. Varje strategisk inriktning följs upp av ett fåtal effektmål med tillhörande makroindikatorer. En grundläggande förutsättning för att projekt ska kunna beviljas projektmedel från regionförbundet är att projektet bidrar till att nå målen i länets RUS 31. Varje insats ska relateras till någon av de strategiska inriktningarna och det ska tydligt framgå hur respektive projekt avser att bidra till strategins måluppfyllelse samt vilka åtaganden i strategin som projektet stödjer 32. Då projektet ska ha ett regionalt mervärde sker en bedömning av nyttan av ett projekt för länets utveckling inför att beslut fattas. En prioritering sker bland de projektansökningar som uppfyller regionförbundets kriterier för att få projektstöd. Regionförbundet strävar efter att stödja strategiska satsningar som involverar flera aktörer och som kan stärka förutsättningarna för hållbar regional tillväxt. Regionförbundet prioriterar projekt med en positiv påverkan på miljö, integration och mångfald, folkhälsa samt jämställdhet mellan kvinnor och män. 33 För att ett projekt ska kunna beviljas medel ska projektansökan minst innehålla sammanfattning, bakgrundsanalys och problembeskrivning, syfte, målsättningar (fördelade på aktiviteter, resultat och effekter), samarbetspartners, tidsplan, budget, mottagare av projektstöd med kontaktuppgifter samt form för utvärdering och redovisning 34. I de interna riktlinjerna Direktiv för fördelning av regionala projektmedel (1:1) beskrivs också hur projektet ska redovisas, vilket utvecklas nedan. Precis som för Regionförbundet är framförallt förordning (2003:596) om regionalt bidrag för projektverksamheten inom den regionala utvecklingspolitiken och RUS:en styrande för Länsstyrelsens projektverksamhet. RUS:ens strategiska inriktningar styr prioriteringen av projekt. I projektansökan måste projekten både ange vilken/vilka strategiska inriktningar som finns antagna i den nationella strategin och vilken/vilka strategiska inriktningar som finns antagna i RUS:en som projektet bidrar till att uppnå. I ansökan ska även en projektbeskrivning, bakgrund/problemställning, syfte, metod/aktiviteter, mål (koppade till RUS och den nationella strategin), projektets bidrag till de horisontella kriterierna samt budget och finansieringsplan framkomma. Det finns inget särskilt dokument eller någon checklista som är styrande för uppföljningsarbetet. 31 Regionförbundet i Uppsala län (2014) Direktiv för fördelning av regionala projektmedel (1:1) Dnr: RFUL 2014/23, detta uttrycks också i länets Lärandeplan Regionförbundet i Uppsala län (2013) Lärandeplan Dnr: RFUL 2010/ Regionförbundet i Uppsala län (2014) Direktiv för fördelning av regionala projektmedel (1:1) Dnr: RFUL 2014/23 33 Övriga allmänna villkor är exempelvis att stödet från regionförbundet inte får överstiga 50 procent av kostnaderna för projektet och att stöd inte i annat än i undantagsfall beviljas för en längre period än tre år samt. 34 Regionförbundet i Uppsala län (2014) Direktiv för fördelning av regionala projektmedel (1:1) Dnr: RFUL 2014/23, Regionförbundet i Uppsala län (2015) Anvisningar för Ansökan om regionala tillväxtmedel samt Regionförbundet i Uppsala län (2015) Ansökan om regionala tillväxtmedel LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

178 Varken regionförbundets eller Länsstyrelsens uppföljningsarbeten har i någon stor utsträckning påverkat finansieringen och styrningen av projektverksamheten. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer I de interna riktlinjerna Direktiv för fördelning av regionala projektmedel (1:1) framkommer att projekten ska redovisas vid avslut samt att större projekt också kan behöva inkomma med en delrapport. Av redovisningen ska det framgå vilka aktiviteter som genomförts (aktivitetsmål), vilka resultat som uppnåtts till följd av aktiviteterna (resultatmål), vilket sätt projektet har bidragit till det regionala utvecklingsprogrammets måluppfyllelse (effektmål), vilka lärdomar som dragits av projektet och hur erfarenheterna kommer att tas tillvara, hur hållbar regional tillväxt har beaktas, hur övriga krav för regionförbundets stöd har beaktats samt en redovisning av kostnader och finansiering (tidrapporter, fakturor och kvitton). Regionförbundet har tagit fram en intern rutinbeskrivning för hanteringen av projektmedlen. I den framkommer att avrapportering från projekten (del- och slutrapport) sker i samband med rekvirering av medel när projektet är avslutat eller i vissa fall löpande under projektet. Detta sker genom att projektägaren skickar en faktura. Fakturan ska biläggas med en slutrapport, eller delrapport i de fall där medel rekvireras under projektets fortlöpande, godkännas av ansvarig tjänsteman och attesteras av enhetschefen för regional utveckling. Ekonomiavdelningen betalar sedan ut medel. Vid specifika behov kan medel rekvireras oftare genom delfaktura inklusive bilagd delrapport. Mallar för redovisning, delrapport och slutrapport finns som stöd för den sökande. För projekt där regionförbundet är delfinansiär kan slutrapport som lämnas till EU, Tillväxtverket eller annan finansiär ersätta regionförbundets slutrapport efter överenskommelse för att minska den administrativa bördan för projekten. När större projekt är avslutade kallar tjänstemannen också in till ett avrapporteringsmöte med projektägare/ledare dit tjänstemannen bjuder in andra som kan ha ett intresse av projektverksamheten för att sprida erfarenheter. Projektägarna kan också bli inbjudna att redovisa projektens resultat och lärdomar i olika nätverk. Uppföljningsarbetet av den regionala projektverksamheten går ut på att ansvarig handläggare begär in rapporter (delrapport- och slutrapport) i samband med rekvireringen av medel. Enligt lärandeplanen 35 bör som regel handläggaren genomföra minst ett projektbesök per år. Att detta görs bekräftas under en intervju med näringslivsstrategen. Projekten besöks i huvudsak av näringslivsstrategen och ansvarig handläggare. Större projekt som löper över flera år avrapporterar cirka en gång per år under projektets framskridande. Handläggarna har en löpande dialog 35 Regionförbundet i Uppsala län (2013) Lärandeplan Dnr: RFUL 2010/154 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 71

179 med projekten och försöker också besöka event som anordnas inom ramen för projekten. Dialog med projektägarna sker också i ansökningsskedet, kring exempelvis projektets mål och förväntade resultat, kopplingen till RUS samt budget. I det skedet görs också en bedömning av huruvida projektets förväntade resultat står i proportion till projektets budget och de medel projektet ansöker om. Under uppföljningen av projekten gör handläggaren ingen systematisk kontroll av om rapportering av skapade företag, arbetstillfällen eller annan rapportering är korrekt. Enheten för regional utveckling har interna möten där de går igenom alla pågående projekts framskridande tillsammans och diskuterar fortsatt fördelning av medel. Regionförbundet följer inte vanligtvis upp projekten med hjälp av indikatorer. Projekten kan dock själva välja att använda sig av indikatorer som då anges i ansökan. I de fall projekten gör det följs dessa upp av ansvarig handläggare i samband med del- och slutrapporter. Regionförbundet utvärderar inte själva projekt som finansieras med 1:1 medel på grund av tidsbrist. De ställer inte krav på att projekten själva ska genomföra utvärderingar utöver att fylla i slutrapporten eller att projekten ska upphandla externa utvärderare. När regionförbundet medfinansierar projekt ställer ofta andra finansiärer krav på externt upphandlade utvärderingar. Regionförbundet tar då del av dessa utvärderingars resultat och rekommendationer. Varje år sammanställer medarbetare på enheten hur projekten och totala projektmedel fördelas inom RUS:ens strategiska inriktningar. De gör dock ingen effektmätning av projekten eller uppföljning på RUS:ens målnivå. Regionförbundet samverkar ibland i uppföljningen av projekt med andra delfinansiärer. De bjuder ibland in Länsstyrelsen till möten där projekten redogör för sina resultat och de har en löpande dialog och avstämning av vilka projekt som söker medel. Det finns dock ingen formell struktur för samordning av uppföljningen med Länsstyrelsen. Samordning kring uppföljning sker också mellan östra Mellansveriges fem län. Flera projekt är så kallade femlänsprojekt som delfinansieras av samtliga län. För att underlätta för dessa projektägare har länen kommit överens om att använda sig av Örebro läns mallar för uppföljning (slutrapport och delrapport). Idag finns det inte någon struktur för lärande av kunskap som inhämtats under uppföljning och utvärdering av projekten hos regionförbundet. Anteckningar från besök hos projekten diarieförs men omhändertas inte utöver det. På personalmöten brukar handläggarna informera varandra om eventuella besök. Enligt lärandeplanen ska regionförbundet genomföra interna seminarier för vilka lärdomar som dragits av olika projekt innan nya insatser initieras 36. Under intervjun med näringslivsstrategen framkom att detta inte sker rutinmässigt. Näringslivsstrategen lyfter också att det är en utmaning att sprida erfarenheter och lärdomar mellan projektägarna. 36 Regionförbundet i Uppsala län (2013) Lärandeplan Dnr: RFUL 2010/ LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

180 För Länsstyrelsen är syftet med uppföljningen att säkerställa att medlen går till rätt saker, det vill säga att medlen används effektivt och ger resultat. Projekt inom 1:1 anslaget följs upp av ansvarig handläggare genom de projektredovisningar som lämnas in i slutet av varje projekt. Anslag 1:1 följs sedan upp i Länsstyrelsens årsredovisning. Slutrapporter granskas innan utbetalning av medel. Lägesrapporter krävs in i fall projekten begär delutbetalningar. I samband med ansökan görs en bedömning av huruvida projektens förväntade resultat står i proportion till budget och ansökta medel. Hur ofta och när i tid projekten följs upp varierar därför från projekt till projekt. Länsstyrelsens uppföljning innehåller inga moment där de för dialog med projekten, det förekommer exempelvis inga uppstartsmöten. Ansvarig handläggare tar dock kontakt med projekten när de har följdfrågor på projektens återrapportering. Länsstyrelsen samordnar inte uppföljningen av projektmedlen med andra aktörer. Däremot bekräftar representanten för Länsstyrelsen att de har regelbundna avstämningar med regionförbundet. I år har Länsstyrelsen infört en ny uppföljningsblankett som gäller för del- och slutrapporter. I den finns ett antal indikatorer projekten kan välja att använda sig av. Projekten kan också ta fram egna indikatorer. Den information som samlas in med hjälp av indikatorerna sammanställs inte på aggregerad nivå. Länsstyrelsen arbetar inte med utvärdering av projekten men ser här en förbättringspotential. Cirka 60 procent av regionförbundets medel används till att medfinansiera EU-projekt. Resterande medel, cirka 3 miljoner kronor, fördelas på cirka 50 insatser. Enligt Regionförbundet upplever inte projekten uppföljningskraven som betungande. Projekten lever vanligtvis upp till förväntningar, mål och krav och har en bra dialog med regionförbundet. När något inte fungerar hanteras det snabbt genom dialog. Projektägarna uppfattar enligt regionförbundet intresset av att följa upp projektgenomförande och resultat som positivt och handläggarna fungerar ofta som ett stöd under projektet. Precis som Regionförbundet upplever inte heller Länsstyrelsen att rapporteringen är betungade för projekten. Vissa projekt upplever den finansiella återrapporteringen som krävande inledningsvis. Organisering av uppföljning och utvärdering Ansvaret för att genomföra uppföljning av den regionala projektverksamheten finns hos enheten för regional utveckling på regionförbundet. Arbetet utförs av medarbetare på enhetens näringslivsteam som ansvarar för beredning och beslut av regionala projekt under ledning av näringslivsstrategen. Handläggarna på enheten ansvarar för projekt baserat på sin sakfrågekompetens. Medarbetarna som bereder projekten ansvarar för hela processen, från inledande kontakt med projektägarna till uppföljning och avslut. Enhetschefen har delegation på beslut om projektmedel på upp till kronor. Större belopp beslutas av regionstyrelsen. De regionala projektens uppföljningsresultat sprids och delges tjänstemannaorganisationen, tjänstemannaledningen och det regionala LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 73

181 partnerskapet. Resultaten redovisas också i olika nätverk som regionförbundet koordinerar/processleder. Ansvaret för att genomföra uppföljningen av den regionala projektverksamheten på Länsstyrelsen finns hos enheten för samhällsutveckling. Handläggare på enheten ansvarar för beredning och beslut av regionala projekt samt för uppföljningen. Länsstyrelsen delger precis som regionförbundet Tillväxtverket och Näringsdepartementet uppföljningsresultatet. Diskussioner om resultatet sker också exempelvis med det regionala partnerskapet. Värmlands län I Värmlands län har två aktörer ansvar för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Regionförbundet och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Värmlands län 74,6 miljoner kronor inom ramen för anslaget, var av cirka 60 procent tilldelas Regionförbundet och 40 procent Länsstyrelsen. 17,1 m kr av regionens anslag och 5-6 mkr av Länsstyrelsens anslag går till projektverksamheten. Värmlands län Region Värmland Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering mkr 1,5 mkr 0 Årsarbetskrafter 1,5 0,05 samordnas med uppföljningen av hela anslaget Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) Styrning Den regionala utvecklingsstrategin, Värmlandsstrategin, är det huvudsakliga prioriteringsdokumentet för den regionala projektverksamheten hos Region Värmland. Värmlandsstrategins övergripande prioriteringar är Livskvalitet för alla, Fler och starkare företag, Höjd kompetens på alla nivåer och Bättre kommunikationer. Till varje område finns 33 mätbara mål och åtgärder kopplade. Målen är effektmål på en övergripande samhällsnivå. 74 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

182 Andra strategier som också har betydelse är en smart specialiseringsstrategi som styr de satsningar som genomförs i samarbete med Karlstad universitetet samt en klusterstrategi som styr de satsningar som görs på klusterorganisationerna. I klusterstrategin finns kriterier som styr Region Värmlands finansiering av regionens klusterinitiativ såsom exempelvis Packaging Arena. Satsningar på entreprenörskap ska ligga i linje med Entreprenörskapsstrategin och där har det de senaste åren varit ett stort fokus på utvecklingen av webbportalen verksamt.se Värmland i samarbete med Tillväxtverket. Den regionala utvecklingsstrategin är det övergripande strategiska ramverket och andra strategier ligger under RUS:en och är ofta mer konkreta och kan på så vis utgöra en tydligare utgångspunkt för prioriteringar. RUS:en och övriga relevanta strategier är ett stöd i prioriteringsarbetet och har resulterat i tydligare prioriteringar som också legat till grund för hur resurser prioriterats. Tyngdpunkten för finansieringen inom RUS:en ligger framförallt inom prioriteringarna Fler och bättre företag och Bättre tillgänglighet. Det är bland annat ett resultat av en tydlig prioritering och en tydlig ambition om att de mesta medlen ska växlas upp mot EU- finansiering. Dessa prioriteringar överensstämmer samtidigt med de prioriteringar som har gjorts i strukturfondsprogrammet för Norra Mellansverige. De ansvariga regionala politikerna i Region Värmland har pekat ut infrastruktur och kompetensförsörjning som två områden de anser ska vara särskilt prioriterade de kommande åren. Det har bland annat bidragit till att Region Värmland varit aktiva i initieringsfasen av projekten för att säkerställa en framväxt av projekt som svarar upp mot dessa behov och prioriteringar. I återrapporteringen till staten finns det en koppling till den regionala utvecklingsstrategin men också den nationella strategin och Europa För den uppföljning och återrapportering som görs regionalt till de regionala politikerna är det endast Värmlandstrategin som utgör ett strategiskt ramverk och en utgångspunkt för återrapportering. Främsta mottagaren av uppföljningen av den regionala projektverksamheten är de regionala politikerna och regionstyrelsen. De är framförallt intresserade av hur det går för Värmland. Det främsta syftet med uppföljningen är att leva upp till de krav som ställs i förordningen om projektverksamhet samt politikernas förväntan om att få ta del av en aggregerad uppföljning av projektverksamheten. Den uppföljningen avser i första hand en sammanställning av var resurser har allokerats utifrån Värmlandsstrategins prioriterade områden. Uppföljningen presenteras varje år i en projektkatalog. Katalogen är en kartläggning av hur stor andel av medlen som går till projektverksamheten samt vilka prioriteringar projektmedlen bidragit till att finansiera samt i vilken omfattning och vilka finansiärer som bidragit. Mottagaren är regionpolitikerna och styrelsen men även kommuner tar del av den. Det finns en efterfrågan på den redovisningen dels från politikerna dels från andra aktörer som är intresserade av exempelvis projektuppslag. Idag finns även en projektbank på nätet. I projektkatalogen särredovisas dock inte de statliga medlen till projektverksamheten utan redovisningen innefattar även regionens drygt 20 miljoner i egna projektmedel samt de medel som EU bidrar med genom strukturfonderna. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 75

183 Vid sidan av de strategiska dokumenten som styr det regionala tillväxtarbetet i Värmland tar uppföljningsarbetet tydligt sin utgångspunkt i förordningen om regional projektverksamhet och de krav och villkor som där ställs på uppföljningen. Då handlar det framförallt om att säkerställa att medlen använts till avsett ändamål och i överensstämmelse med föreskrivna villkor samt att en årlig uppföljning av ärendet genomförs. Länsstyrelsens medel till regional projektverksamhet prioriteras i huvudsak utifrån Landshövdingens vision och länsstyrelsens inriktningsbeslut för projektverksamheten. Där finns även en koppling mot den nationella strategin och Värmlandsstrategin. Det är dock inte tydligt i inriktningsbeslutet vilka prioriteringar som utgör utgångspunkten för beviljning. Länsstyrelsen redovisar sin projektverksamhet i årsredovisningen och till Tillväxtverket. Även länsstyrelsen hänvisar till förordningen om regional projektverksamhet men pekar också på att den är alltför otydlig och jämför med landsbygdsprogrammet som anses vara tydligare i ändamål och inriktning. En samordning av handläggningen med landsbygdsprogrammet har skett de senaste åren. Som ett resultat av en tydlig ansvarsfördelning inom ramen för det regionala tillväxtarbetet i länet mellan Region Värmland och Länsstyrelsen använder inte länsstyrelsen medlen för den regionala projektverksamheten till externa projekt utan de kopplas nära länsstyrelsens kärnverksamhet och initieras uteslutande av länsstyrelsen. Exempel på projekt som finansieras med den inriktningen är förberedande projekt för företagsstödshanteringen samt det s.k. internationella projektet där medel avsätts årligen för att stötta transnationella projekt inom olika program. Länsstyrelsen deltar sällan i längre projekt med undantag för ett Vinnväxtprojekt med Vinnova finansiering. Hälften av projekten är Länsstyrelsen projektägare för som medfinansiär. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer Region Värmlands huvudfokus i uppföljningsarbetet är de villkor och krav som anges i förordningen om regional projektverksamhet. Under 2012 genomfördes ett utvecklingsarbete inom Region Värmland med fokus på tillsyn och uppföljning av projektverksamheten vilket resulterade i utvecklade rutiner, riktlinjer och checklistor. Det har också utvecklats ett samarbete och ett utbyte i den grupp som bereder ansökningar och projekt. Huvudfokus ligger på uppföljning av enskilda projekt. I uppföljningen läggs stor vikt vid det man kallar tillsyn som säkrar att villkor uppfylls med stort fokus på internkontroll. Projekten rapporterar årligen i lägesrapporter och till det kopplas även uppföljningsbesök. Inför besöken görs en bedömning av hur ekonomi, redovisning och lägesrapporter har skötts. Det görs utifrån en checklista för uppföljningsbesök som har utarbetats. Ambitionen är att framöver komplettera uppföljningsbesöken med en enkät som ska ge 76 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

184 mer av den grundläggande informationen om projektet inför besöket. Genomförande av enkäten håller på att upphandlas och ambitionen är att genomföra en enkät till projekten vartannat år. Det innebär att tillsyn och uppföljning säkerställs under projekttiden. Region Värmland utvärderar inte enskilda projekt, om det görs, görs det på initiativ från projekten. Större projekt kan redovisas utifrån resultat när projekten själva tagit initiativ till det. I de fall regionen tar initiativ till utvärdering är det med fokus på olika tematiska områden eller särskilda satsningar och processer som genomförts. Som ett exempel kan nämnas att samarbetet med Karlstads universitet har utvärderats utifrån den avsiktsförklaring som är utgångspunkten för samarbetet. SLIM- projektet har också utvärderats men då med fokus på den övergripande klusterutvecklingssatsningen. Oftast samordnas utvärderingar med det som görs inom strukturfonderna, i första hand inom regionalfonden men även initiativ som tas inom ESF och Interreg. De flesta större projekt är medfinansierade av ERUF och följer de krav på utvärdering som Tillväxtverket ställer. Region Värmland tar del av projektutvärderingar av projekt som Region Värmland medfinansierar. Det har funkat bra de senaste två åren. Tillväxtverket har framöver en ambition om att syntetisera utvärderingar av projekt i exempelvis Värmland. Samordningen med och kopplingen till genomförandet av regionalfondsprogrammet på Tillväxtverket är tydlig och samordning med Tillväxtverket sker också av tillsyns- och uppföljningsbesök hos projekten. I region Värmlands projektbeslut anges ett antal fasta indikatorer för projekten att rapportera utifrån. De är i enlighet med Tillväxtverkets indikatorer och stämmer i huvudsak överens med de indikatorer som används i strukturfondsarbetet. Utöver indikatorerna ska projekten även redovisa övriga resultat som projekten genererat, det görs i lägesrapporter. Det är i huvudsak aktivitetsindikatorer som används för uppföljningen av projekten och resultatindikatorer saknas helt. Det anses vara svårt att göra en bedömning av de resultat som projekten redovisar och i vilken utsträckning man uppnått målen, där är Region Värmland utelämnade till det som rapporteras in. Många av projekten visar på bra utfall men det är många gånger svårt att påvisa orsakssambanden och om resultatet är rimligt. Sen är det en svårighet att aggregera resultat som i sig inte är tillförlitliga. De resultat som projekten generar fångas in genom rapporter, följeforskning (i samverkan med Tillväxtverket), indikatorer och nyckeltal samt nya produkter och tjänster. Det bedöms enligt Region Värmland vara svårt att tolka vad indikatorerna ger för utfall samtidigt som de ser en potential att jobba vidare med att utveckla relevanta indikatorer. Det krävs dock en kvalitetssäkring för att få en rimlig uppsättning av indikatorer som är användbara. Det är svårt att påvisa strukturpåverkande resultat och effekter av enskilda projekt. Länsstyrelsen I Värmland använder i huvudsak sina projektmedel till att medfinansiera projekt tillsammans med Region Värmland eller för intern verksamhet. De indikatorer som länsstyrelsen i Värmland använder är prestations- eller aktivitetsbaserade och har tonvikt mot att redovisa de aktiviteter som angetts i projektets ansökan. Inget LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 77

185 tematiskt arbete med att fånga upp resultat genomförs. Vid beviljningsbeslut till projekten används villkorsbilagan i NYPS som är kopplad till projektverksamheten. Utbetalning av medel sker mot rekvisition och redovisning i lägesrapporter och slutrapporter. Länsstyrelsen i Värmland har inte några egna krav eller villkor kopplade till beviljningen av medel. Som ett led i uppföljningen prioriterar Länsstyrelsen i Värmland att genomföra projektbesök i samband med slutredovisning av projekten. Projekten kan ibland följas upp och utvärderas i andra system och program men de tar inte regelmässigt tillvara dessa. Ett exempel på ett projekt som utvärderats är det internationella projektet som bedrivits över flera år och i samverkan med ett stort antal aktörer. Andra utvärderingsinsatser har också genomförts genom att anlita externa aktörer som exempelvis CERUT. Enligt företrädare för länsstyrelsen skulle en ökad samordning kring uppföljningen med Region Värmland vara bra. Det finns inte någon direkt efterfrågan på redovisning av vad länsstyrelsens projektmedel används till eller vilka resultat det ger. Medlen bidrar i huvudsak till att uppfylla länsstyrelsens egna behov av finansiering i enlighet med verksamhetsplanerna och används som ett eget instrument. Projekten upplever oftast att det är positivt att det finns ett intresse för deras verksamhet och att den uppföljning och rapportering som genomförs i huvudsak inte är betungande. I jämförelse med de krav på uppföljning och redovisning som finns inom strukturfondssystemet bedöms Region Värmlands krav rimliga. Organisering av uppföljning och utvärdering På Region Värmland är det Enheten för regional tillväxt som ansvarar för uppföljningsarbetet utifrån kopplingen till Värmlandsstrategin och med huvudfokus på tematiska utvärderingar eller processutvärderingar. Projektuppföljningen ligger på beredningsfunktionen och enheten för ekonomi. Ett samarbete kring projektuppföljningen finns mellan de båda enheterna för analys och strategiarbete samt beredning av projekten. Det är en projektcontroller som ansvarar för uppföljning av projekten vad gäller rekvisitioner och redovisning medan utvärderingsinitiativ tas av Enheten för regional tillväxt. Vanligtvis upphandlas utvärderingar externt med Region Värmland som beställare. På Länsstyrelsen i Värmland ansvarar Enheten för regional utveckling för de regionala projektmedlen samt uppföljningen. Uppföljningen hanteras samlat för hela 1:1 anslaget med ett utpekat uppföljningsansvar för enskilda ärenden. Uppföljningen samordnas även med uppföljningen av landsbygdsprogrammet. 78 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

186 Västerbottens län I Västerbottens län ansvarar två aktörer för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Region Västerbotten och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Västerbottens län ca 125 miljoner kronor inom ramen för anslaget, varav 72 mkr tillfaller Länsstyrelsen och 53 mkr tillfaller regionförbundet. Av Länsstyrelsens anslag går 20,4 mkr och från Region Västerbottens anslag 53 miljoner kronor till projektverksamheten. Västerbottens län Region Västerbotten Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering 53 mkr 20,4 mkr 1,5 mkr 1-2 mkr Årsarbetskrafter 1 1 Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) Styrning För Region Västerbotten styr nationell förordning, regional utvecklingsstrategi samt egna riktlinjer uppföljningen av den regionala projektverksamheten. Den regionala utvecklingsstrategin för Västerbotten län består av sex strategiska vägval och innehåller indikatorer för regional utveckling. Vad gäller den regionala projektverksamheten finns tre urvalskriterier: (1) Utveckling och förnyelse av näringslivet samt näringslivsstödjande strukturer, (2) Samverkan och nätverksbyggande och (3) Jämställdhet, mångfald, miljö och klimat. Insatser som bidrar till genomförandet av EU:s strukturfondsprogram prioriteras. 37 Regionala projekt följs framförallt upp utifrån den regionala utvecklingsstrategin. Styrningen mot RUS bedöms vara god. Interna riktlinjer finns för uppföljningen av den regionala projektverksamheten (men också annan verksamhet med 1:1 finansiering) och består av följande tre dokument: Uppföljning av projektfinansiering genom statligt anslag 1.1, Checklista för uppföljning av projektfinansiering genom statligt anslag 1.1, samt Uppföljningsplan Dokument Uppföljning av projektfinansiering 37 Region Västerbotten, hämtad LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 79

187 styr uppföljningsbesöket hos projektägare för de 20 procent av projekten som årligen väljs ut för kontroll. Här framgår exempelvis att projektägaren ska redogöra för måluppfyllelse, genomförandeprocess, resultatspridning, horisontella kriterier samt mätbara resultatindikatorer. Dokumentet finns också i form av en checklista. Uppföljningsplanen är ett Excel-dokument där dokumentation från uppföljning av stora, komplexa samt övriga projekt följs upp enligt slumpmässigt urval, men det avser endast ekonomisk uppföljning. Regionala projekt som finansieras med det statliga anslaget 1.1 har tydligt tillväxtfokus. Övrig projektverksamhet syftar till regional utveckling i bredare bemärkelse och kan exempelvis handla om att bevara kulturmiljöer. Förordning och nationell strategi bedöms i det dagliga arbetet inte vara särskilt styrande för den regionala uppföljningsverksamheten. Men en tydligare styrning efterfrågas inte heller. Däremot behöver dagens förordning tolkning. Det som efterfrågas är en diskussion mellan regioner och gemensamt lärande. Ett stöd för att bedöma och följa upp företagsstöd finns, men anses inte vara direkt överförbar till projektstöd. Det finns flera syften med uppföljningsarbetet: att kontrollera hur pengar används, att beskriva resultat på ett transparent sätt samt att utveckla ett lärande arbetssätt. Uppföljningsarbetet hos Länsstyrelsen i Västerbotten utgår från nationell förordning, regional utvecklingsstrategi, beslut från Landshövdingen där regional projektverksamhet kopplas till RUS och nationell strategi. En övrig strategi är den tillsammans med Norrbottens län gemensamfinansierade strategin för datacenter, kallad Strategi för att skapa en världsledande teknikregion i Norrbotten för klimatsmarta effektiva datacenter. Eftersom flertalet projekt medfinansieras bygger uppföljningsarbetet på uppföljningsrutiner i andra program. Det finns inga egna riktlinjer. Syftet med uppföljning är att stämma av projektutfall mot målsättning i beslut och strategier, samt att få till ett lärande om vilka komponenter som bidrar till bra resultat och vilka händelser som kan leda till ett sämre utfall. Uppföljningsarbetet bedöms av regionen inte ha någon särskild påverkan på styrningen av den regionala projektverksamheten. Ett undantag är jämställdhet. Utifrån regeringens krav att ta fram en handlingsplan för jämställd regional tillväxt gjordes en fördjupad uppföljning och analys av fördelning mellan män och kvinnor under ett antal år. Ett resultat av den fördjupande uppföljningen blev att projekt som inte uppfyller grundläggande krav på jämställdhetsintegrering inte tas upp för beslut. Men lärandet från både uppföljning och utvärdering behöver enligt deras egen bedömning öka. För Länsstyrelsen sker årliga lärandeutbyten (s.k. Fyrlänsträffar) med fyra andra nordliga län (Norrbotten, Västerbotten, Jämtland och Västernorrland) med 1-2 dagars seminarier, paneldebatter och workshopar där uppföljning och utvärderingar diskuteras. Under förra träffen medverkade jämställdhetsforskare från Luleå tekniska universitet, som gav ett genusperspektiv på det företagsfrämjande systemet. Denna form av samverkan ger ett lärande som kan återföras till utlysningar och regional projektverksamhet. Ett skifte mot tydligare resultat och effekter bedöms innebära att själva 80 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

188 projektverksamhetens inriktning och karaktär måste förändras. Om krav ställs på tydliga resultat kommer vissa branscher att gynnas branscher som exempelvis digitalisering där utvecklingsskiftet är stort. Länsstyrelsen uppfattar att projektverksamheten i så fall kommer att likriktas. Länsstyrelsen vill också framföra att regionala projektmedel främst är ett komplement till de insatser som görs inom det företagsfrämjande systemet. Projektformen uppfattas ge en möjlighet att testa nya samarbetsformer som kompletterar företagens investeringar och regionens behov av långsiktiga utvecklingsprocesser. Begreppet change agency används för att sätta fokus på behovet av att omsätta forskning och kunskap till praktik. Länsstyrelsen söker s.k. förändringsagenter (offentlig aktör eller konsult) till projektverksamhet som kan lösa problem i företag. Det arbete som förändringsagenter utför bedöms sedan kunna ligga till grund för styrningen av projekt och hjälpa forma exempelvis utlysningar. Uppföljnings- och utvärderingsarbete inkl. indikatorer Uppföljningen av enskilda projekt innefattar regelbundna lägesrapporter och slutrapporter. Lägesrapporter rapporteras in 2 4 gånger per år. Slumpvis utvalda projekt som får uppföljningsbesök blir föremål för en fördjupad bedömning av ekonomiska och administrativa rutiner. Uppföljning ska även göras för de projekt som omsätter mer än 10 mkr samt för särskilt komplicerade projekt. En särskilt fördjupad uppföljning görs vid behov, exempelvis för att beskriva fördelning av projektfinansiering mellan män och kvinnor. Uppföljningsarbetet inkluderar dialog med projektägare men då för de projekt som medfinansieras med regionalfonden. För dessa projekt kan projektägare samlas till seminarier ett arbetssätt som är relativt nytt. Uppföljningsarbetet bedöms fungera bra på projektnivå. Utmaningen är att hitta metoder, arbetssätt och indikatorer som gör det möjligt att aggregera information. Ett nyligen uppstartat samarbete mellan Västerbotten, Västernorrland, Jämtland och Norrbotten handlar om att utveckla metoder för att följa upp projekt. Tillväxtverket står för finansieringen och arbetet utförs av analytiker. Som ett resultat av samarbetet kommer regionens lärandeplan att göras om. Det finns ett samarbete med de regionala tillväxtansvariga för gemensam uppföljning. Syftet är ett gemensamt lärande och gemensam metodutveckling. Det finns även ett samarbete med förvaltningsmyndigheter för att undvika att samma projektägare får besök, vid flera tillfällen, av olika myndigheter exempelvis Tillväxtverket och regionen. För enskilda projekt finns ingen särskild samordning med andra regionala finansiärer just för uppföljningsarbetet. Skillnaden mellan uppföljning och utvärdering upplevs som tydlig. Region Västerbotten kan genomföra utvärderingar av den regionala projektverksamheten, både internt och externt. Exempelvis fanns det i förra strukturfondsperioden följeforskare finansierade av LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 81

189 Tillväxtverket. Då anlitades konsulter. Särskilda utvärderingar görs inte för den begränsade skara av projekt som saknar medfinansiering. Under förra programperioden fanns problem att på ett enkelt sätt ta del av utvärderingsrapporter från Tillväxtverket. Användningen blev därför begränsad. Med regionala projektmedel samarbetar regionen idag med Umeå universitet för att mäta effekter av inkubatorer i länet. Indikatorer finns för de projekt som medfinansieras med EU-pengar, inte för övriga regionala projekt. När handläggare följer upp projekten görs det utifrån indikatorer som projektägaren själv valt att skriva in i ansökan. Indikatorerna kommer då främst från regionalfonden. Regionen har en stor uppsättning valbara indikatorer som speglar samtliga indikatorer i strukturfonderna i länet, det vill säga Regionalfonden, Socialfonden, Botnia-Atlantica, Nord och Norra Periferin och Arktis-programmet. Ingen egen uppsättning indikatorer finns på projektnivå. Handläggaren kan bedöma rimligheten i valet av indikatorer och kommunicera behov av justeringar. Enligt interna riktlinjer följs projektbesöken upp med följande frågor: På vilket sätt följs indikatorerna upp? Vilket resultat har arbetet med indikatorer hittills gett? Bedöms de beslutade indikatorerna vara realistiska i nuläget? 38 Det finns idag inget system för att sammanställa resultaten från indikatorerna. Länsstyrelsen arbetar med uppföljning genom att gå igenom projektens uppföljnings- och lägesrapporter, genom handläggardialog med projektansvariga samt med besök och deltagande i styr- och referensgrupper. Vanligast är en till två rekvisitioner och lägesrapporter under året. Datumen står i beslutet. För strukturfonder följs intervall enligt strukturfondsbeslut. För medfinansiering med landsbygdsprogrammet följs projekt upp enligt riktlinjer från Jordbruksverket. Genom denna samordning undviks dubbelarbete och slöseri med statens resurser. En viktig förutsättning för god uppföljning bedöms vara ettåriga beslut med tre års medfinansiering. Med ett sådant upplägg skapas en naturlig kontrollcykel. På årsbasis ges Länsstyrelsen därmed möjlighet att avsluta finansieringen av projekt som inte levererar någonting som annars bedöms vara svårt. Länsstyrelsen medverkar i styrgrupper för projekt och då sker en löpande redovisning utifrån fasta sammankomster något som ger en direkt möjlighet att ta upp frågor kring måluppfyllelse och resultat. Medverkande i styrgrupper är inte handläggare utan tematiska experter med sakkunskap om projektets verksamhet. Denna form av uppföljningsarbete kräver att kompetens finns inom sakområdet. Arbetet är tidskrävande och inte rutinsatt. Projektuppföljning samordnas med regionförbundet som är ansvarig för RUS. För närvarande handlar denna dialog framförallt om vilka typer av projekt som behövs utifrån RUS inte resultat och effekter av regionala projekt. Om projektägare träffas i grupp sker det inom ramen för särskilda program, exempelvis för landsbygds- eller serviceprogrammet, Interreg eller i samband med fondsamverkan. Träffar i partnerskapet för det programmet inkluderar projektägare och projektfinansiärer med regionala projekt. Här kan uppföljning och 38 Region Västerbotten, Uppföljning av projektfinansiering genom statligt anslag 1.1, Region Västerbotten, LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

190 utvärdering diskuteras. Projektägare kan lyfta en särskild fråga för att få återkoppling från partnerskapet och förvaltande myndighet. Länsstyrelsen är då medaktör utifrån 1:1 anslaget. Länsstyrelsen deltar aktivt i Vinnovas uppföljningsmöten i egenskap av medfinansiär av projekt inom Vinnovas program, till exempel Vinnväxt och PIIA. Uppföljningsarbetet hos Länsstyrelsen bedöms fungera som bäst när uppföljning och utvärdering samordnas med flera medfinansiärer och program. Resultatuppföljning med hjälp av indikatorer uppfattas som ett ytterst trubbigt verktyg. Skillnaden mellan uppföljning och utvärdering är tydlig. Däremot är gränsen mellan utvärdering och följeforskning oklar. Länsstyrelsen följer upp regionala projekt med indikatorer som finns i RUS. Sådan uppföljning är gemensam med region Västerbotten, utgår från RUS och är på aggregerad nivå. Ingen egen uppsättning indikatorer finns på projektnivå för regionala projekt utan medfinansiering. Frågor om utvärdering initieras från regionen. Det är då upp till Länsstyrelsen att redogöra för vilka projekt som finns inom det område som regionen anser ska utvärderas. Med en checklista som bas bedömer handläggaren i region Västerbotten bland annat huruvida projektens resultat står i proportion till projektens finansiering. Insatserna ska vara kostnadseffektiva och resultat ska stå i proportion till investeringar som görs. Kraven på just planering bedömer projektägare vanligtvis som höga. Projekten levererar vanligtvis det som utlovats. Ingen verifiering av uppgifter görs. Uppföljningskrav för horisontella kriterier har gjort att projekt på ett tydligare sätt rapporterar om jämställdhet. Enligt Länsstyrelsen upplever inte projekten uppföljningskrav som betungande och projekt lever vanligtvis upp till förväntade resultat. Uppföljningsarbetet är som närmast projektägarna när Länsstyrelsen medverkar i styrgrupper. En sådan närhet uppskattas. Det ger också möjlighet för Länsstyrelsen att förmedla krav enligt regelverk. Förändringar i projekten kan leda till att en ändringsansökan lämnas in. Det kan då handla om att förlänga projekttiden. Projektens inrapporterade information kontrolleras. Exempelvis händer det att organisationsnummer begärs in för att verifiera om ett nytt företag bildats och registrerats i samband med projektgenomförandet, till skillnad från innan eller efter. Organisering av uppföljning och utvärdering På region Västerbotten finns ansvaret för uppföljning hos enheten för analys, planering och projektutveckling. Här arbetar också projekthandläggarna som genomför uppföljningsarbetet. Ansvaret för utvärdering finns på samma enhet men utförs tillsammans med tematiskt ansvariga personer eller strateger. Tema-ansvariga kan initiera utvärderingar men de utförs av analytiker. Politisk ledning, tjänstemannaledning, Tillväxtverket, Näringsdepartementet, kommuner och landsting tar del av uppföljningsresultat. I början av året ges en övergripande bild av projektverksamheten till aktörer på regional nivå. Det utfall som redovisas är exempelvis fördelning av pengar inom LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 83

191 olika områden i RUS, EU-medfinansiering och en lista på de största projektägarna. Ibland görs en tematisk fördjupning. Politiker efterfrågar i första hand resultat på projektnivå och mer sällan aggregerad information. Vid behov summeras information från lägesrapporter och slutrapporteras. Projektägare kan också själva medverka på olika möten. Från enhetens medarbetare efterfrågas kontrafaktiska analyser, jämförelser och effektanalyser där resultat lyfts till aggregerad nivå. På Länsstyrelsen finns ansvaret för att följa upp de regionala projekten på enheten för regionala tillväxtmedel. Här hanterar handläggare beredning av projekt, rekvisitioner och uppföljning. Utvärderingar av regional projektverksamhet förekommer. För tillfället görs en intern översyn av samarbetsprojekt som utförs tillsammans med Region Västerbotten. Översynen utförs av internrevisor och syftar till att utreda för vilka tillfällen ett gemensamt åtagande är ändamålsenligt. En sammanställning av projektmedel rapporteras till Landshövding, insynsrådet och partnerskap. Här ingår även en redogörelse för hur insatserna styr mot områden i RUS. Det finns ingen större efterfrågan av generella slutsatser, uppföljning eller utvärdering. Däremot bedöms kommunernas intresse vara större eftersom de har ett intresse att meddela vilka lokala projekt som styr mot områdena i RUS. På regional nivå är efterfrågan på indikatorbaserade resultat svag. I Västerbotten är Region Västerbotten utpekad som utvecklingsansvarig och därmed ansvarig för att uppföljning och utvärdering görs av RUS. Länsstyrelsen följer de anvisningar Region Västerbotten lämnar gällande uppföljning av RUS och av rapporter när så efterfrågas. Indikatorbaserad rapportering har inte efterfrågats. 84 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

192 Västernorrlands län I Västernorrlands län ansvarar Länsstyrelsen för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget. Totalt tilldelas länsstyrelsen 115 mkr inom ramen för 1:1 anslaget, varav cirka 69 miljoner avsätts till projektverksamheten. Västernorrlands län Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet Cirka 69 mkr (median ) Medel avsatta för uppföljning/utvärdering 2,5 mkr Årsarbetskrafter Ca 7 åa handläggning och rekvisitioner projekt, varav 0,55 till uppföljning Antal projekt 39 (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) Styrning Uppföljningen av de regionala projektmedlen som disponeras av Länsstyrelsen i Västernorrlands län styrs av förordning (2003:596) om regionalt bidrag för projektverksamheten inom den regionala utvecklingspolitiken, den regionala utvecklingsstrategin Framtid Västernorrland! Regional utvecklingsstrategi för länet (RUS) samt handlingsplaner kopplade till RUS:en. RUS:en beskriver vad som ska göras medan handlingsplanerna beskriver hur det ska göras.. I styrningen finns också en koppling till den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft då prioriterade områden i RUS:en relaterar till de övergripande prioriteringarna i den nationella strategin. De regionala förutsättningarna väger dock tyngre än den nationella strategin. Till RUS:ens vision och övergripande målstrategi kopplas fyra fokusområden: (1) Människan som drivkraft, (2) Kompetens som drivkraft, (3) Innovationsförmåga som drivkraft och (4) Tillgänglighet och infrastruktur som drivkraft. Inom varje fokusområde ska ett övergripande inriktningsmål samt ett antal delmål uppnås. Till varje fokusområde finns ett antal årliga handlingsplaner 39 kopplade. Handlingsplanerna listar aktiviteter kopplade till strategins mål och 39 Handlingsplaner finns framtagna för företagande och entreprenörskap, transportinfrastruktur, energi och klimat, integration samt landsbygdsprogrammet och havs- och fiskeriprogrammet. Exempel på handlingsplaner under utveckling är; innovation, kompetensförsörjning och jämställdhet. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 85

193 är även ett verktyg för länsstyrelsens prioritering av projektansökningar. En grundläggande förutsättning för att projekt ska kunna beviljas projektmedel från Länsstyrelsen är att projektet bidrar till RUS:ens mål 40. Varje projekt kopplas till minst ett av RUS:ens fokusområden samt till mål i relevant handlingsplan. RUS:en och handlingsplanerna utgör också uppföljningsstrukturen. För att ett projekt ska kunna beviljas medel ska projektansökan minst innehålla projektbeskrivning, bakgrundsbeskrivning, syfte, målgrupp, aktivitetsplan, plan och metod för uppföljning, utvärdering och resultatspridning, förväntade effekter och förväntad verksamhet efter projektets slut, projektorganisation samt samarbetspartners och eventuell koppling till andra projekt. Projektägarna ska också redogöra för hur projektet ska bidra till ekonomisk-, social- och ekologisk hållbar utveckling. I bilaga till ärendebeslutet återfinns villkor för projektverksamheten 41. Där framkommer att projekten följs upp via läges- och slutrapporter samt en årlig uppföljning via en enkät och/eller besök. Det framkommer också att branschvisa uppföljningar kan komma att genomföras. Det finns planer på att ta fram en intern mall för uppföljningsarbetet. För länsstyrelsen är uppföljningen viktig för att kunna spåra vart pengarna går och om satsningarna varit rätt, det vill säga om projektet uppnått önskade resultat och effekter (om projektet gör rätt ) och om länsstyrelsen prioriterar rätt (projekt som gör rätt ). Den intervjuade representanten för länsstyrelsen upplever att uppföljnings- och utvärderingsarbetet har en omedelbar påverkan på finansieringen och styrningen av projektverksamheten. Tidigare syftade flertalet projekt till att bygga strategiska nätverk. Uppföljningen och en utvärdering som genomförts visade dock att projekten fick mycket begränsade effekter. Projektverksamheten styrdes därför om från den typen av projekt. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer Uppföljningsarbetet av den regionala projektverksamheten går ut på att ansvarig handläggare begär in rapporter (lägesrapport- och slutrapport) i samband med rekvireringen av medel. Projekten rekvirerar medel fyra gånger per år. Inga medel betalas ut om inte lägesrapporten först godkänns. Syftet med det är att få ett bättre flöde på anslaget, bättre likviditet på projekten och en mindre belastning på bemyndigandet. Den täta uppföljningen ger också goda möjligheter till att stämma av om projektet är på väg i rätt riktning samt upptäcka eventuella redovisningsfel. Mallar för redovisning, 40 Framkommer i Länsstyrelsens blankett för ansökan och i ärendebesluten. 41 Exempel på beviljat beslut tillhandahållet av länsstyrelsen. 86 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

194 lägesrapport och slutrapport finns som stöd för projektägaren liksom en projekthandbok. Innan beslut fattas om ett nytt projekt bjuds projektledare och ekonomiansvarig för projektet in till ett möte på länsstyrelsen. Under mötet diskuteras bland annat hur projektet ska redovisa ekonomi, resultat och måluppfyllelse samt vanliga fel och brister. Dessa möten tillsammans med handboken upplevs av en representant för länsstyrelsen minska den administrativa bördan för länsstyrelsen i uppföljningsarbetet. I detta skede görs också en rimlighetsbedömning av huruvida projektets förväntade resultat står i proportion till projektets budget och de medel projektet ansöker om. Dialog med projekten sker också under arbetets gång. Länsstyrelsen kallar ibland till möten, alternativt deltar vid aktiviteter som genomförs inom ramen för projekten. Ansvariga handläggare ger också ofta feedback på lägesrapporterna. Enligt mallen för läges- och slutrapport 42 ska dessa rapporter innehålla bland annat: en sammanfattning av projektets verksamhet och kostnader, verksamhet under rapporteringsperioden, uppföljning av aktiviteter, hållbarhetskriterier, informationsinsatser och måluppfyllelse. När ansvarig handläggare går igenom läges- och slutrapporter sker ingen systematisk kontroll av om rapportering av exempelvis skapade företag, arbetstillfällen eller annan rapportering är korrekt. Idag sker ingen systematisk resultat- och effektutvärdering av projekten. När projekten avslutas gör handläggarna en utvärdering av framgångsfaktorer och utmaningar baserat på läges- och slutrapporter. Ibland görs en utvärdering av ett projekt ett par år senare för att följa upp vad som har hänt efter projektets avslut. Tidigare har fokus legat på projektens måluppfyllelse och finansiell uppföljning. Länsstyrelsen har påbörjat ett arbete med att på ett mer systematiskt sätt mäta projektens resultat och effekter. Länsstyrelsen har i två omgångar följt utvecklingen för alla aktiebolag i regionen (förädlingsvärdet). Det ger en bra bild över vilka branscher som växer (ekonomi och arbetstillfällen). Ambitionen är att kunna jämföra detta med vilka branscher som fått utvecklingsmedel för att kunna se om det finns några samband. Varje år sammanställs hur projekten och totala projektmedel fördelas inom RUS:ens fokusområden och kopplas till aktiviteter i handlingsplanerna. Projektens resultat sammanställs även tematiskt för att presenteras i olika sammanhang, exempelvis vad som skett inom projektverksamheten relaterat till innovation, destination eller skogsindustrin. Länsstyrelsen följer inte vanligtvis upp projekten med hjälp av indikatorer. Projekten kan dock själva välja att använda sig av indikatorer som då anges i ansökan. I de fall projekten gör det följs dessa upp av ansvarig handläggare i samband med läges- och slutrapporter. Länsstyrelsen ser inte något större värde av att följa 42 Länsstyrelsen i Västernorrlands län (u.å.) Ansökan om projektmedel LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 87

195 upp projekten med hjälp av indikatorer. Indikatorer kan inte mäta effekter som uppstår på sikt till följd av projektet. Däremot upplevs indikatorerna vara viktiga för att se hur projektet bidrar till de horisontella kriterierna, till exempel jämställdhet. Jämställdhetsaspekter framkommer redan i ansökan och länsstyrelsen kan redan då fånga upp viktiga aspekter så som ålder och kön på målgruppen, medlemmar i styrgruppen och projektorganisationen innan beslut fattas. När projekten redovisar indikatorer rapporteras dessa in i NYPS. Projekthandläggarna och enhetschefen träffas regelbundet för att utbyta erfarenheter och diskutera enskilda projekt. Projekthandläggarna och enhetschef träffas cirka 2 gånger per månad för att diskutera förbättringar i verksamheten samt för att diskutera svårare beslut. Policydiskussioner tas också på dessa möten. Enligt en representant för länsstyrelsen upplever inte projektägaren uppföljningskraven som betungande. Däremot kan det vara svårt att fylla i ansökan på ett riktigt sätt. Det svåra är framför allt att beskriva projektet i relation till de horisontella kriterierna. Handläggarna är dock behjälpliga i detta skede och det sker ofta en dialog kring formuleringar där ansökan går ett par vändor mellan projektägare och handläggare innan ansökan är komplett. Projekten gör ofta avsteg från kraven på uppföljning. Det hanterar länsstyrelsen genom dialog samt kraven på lägesrapporter för rekvirering av medel. Organisering av uppföljning och utvärdering Ansvaret för att genomföra uppföljning av den regionala projektverksamheten på länsstyrelsen finns hos Näringslivsenheten. Arbetet utförs av medarbetare på enheten som ansvarar för beredning och beslut samt uppföljning och utvärdering av regionala projekt under tillsyn av enhetschefen som har det övergripande ansvaret. Utöver handläggarna finns en controller på enheten som gör uppföljning av verksamheten samt följer upp anslag 1:1 samt sköter olika rapporteringar kopplat till 1:1 anslaget. De regionala projektens uppföljningsresultat sprids och delges tjänstemannaorganisationen på länsstyrelsen, länsledningen och länspartnerskapet. Tjänstemannaledningen tar del av resultatet genom årsredovisningen. Länspartnerskapet träffas två till tre gånger per år. Ett av dessa möten ägnas särskilt åt uppföljning av projektverksamheten. Frågan berörs dock mer eller mindre vid varje möte. Resultatet av uppföljningen delges också de aktörer som är involverade i uppföljningen av handlingsplanerna vilket sker två gånger per år. Även Näringsdepartementet och Tillväxtverket tar del av informationen. 88 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

196 Västmanlands län I Västmanlands län ansvarar Länsstyrelsen för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget. Totalt tilldelas länsstyrelsen 32,9 mkr inom ramen för 1:1 anslaget, varav 27 miljoner går till projektverksamheten. Västmanlands län Länsstyrelsen Anslag till projektverksamhet 27 milj. Medel avsatta för kr i förvaltningsanslag uppföljning/utvärdering Årsarbetskrafter 0.5 Antal projekt projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) Styrning Uppföljningen av den regionala projektverksamheten i Västmanlands län styrs i huvudsak av det regionala utvecklingsprogrammet (RUP). RUP:en anger sex prioriterade insatsområden: (1) God livsmiljö, (2) Rätt kompetens, (3) Dynamiskt näringsliv, (4) Effektiva kommunikationer, (5) Effektiv energianvändning och (6) Stark regional attraktivitet. Mål och strategier inom insatsområdena har tagits fram med utgångspunkt i målen för EU 2020, den nationella strategin för hållbar regional tillväxt och attraktionskraft , samt andra befintliga planer och strategier i länet. Näringslivsstrategin Affärsplan Västmanland är genomförandeprogrammet under RUP:en och är ett av de dokument som ligger till grund för de projekt som finansieras med medel från anslag 1:1. Strategin utgör grunden för RUP:ens insatsområde tre, dynamiskt näringsliv, och dess övergripande mål är: utvecklat entreprenörskap och nyföretagande, höjd innovationskraft och koppling till forskning, samt ökad konkurrenskraft i små och medelstora företag. Strategin ska tillsammans med regionala och lokala aktörer brytas ned till handlingsplaner med konkreta mål som ska ligga till grund för insatser under perioden fram till år RUP:en och Affärsplan Västmanland är nära anknutna till den nationella strategin. Projektverksamheten kopplas även på genom att projekt grupperas och budgeten utformas i enlighet med den nationella strategin, vilket underlättar redovisningen till Näringsdepartementet. Västmanlands län har i enlighet med uppdraget från regeringen även en lärandeplan sedan I lärandeplanen finns avsnitt om projektuppföljning och dokumentet innehåller bl.a. indikatorer för mätning av aktivitets-, resultat- och effektmål. Prioriterade områden i Västmanlands län är höjd innovationskraft, starkare koppling till forskning, SMEs konkurrenskraft och utvecklat LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 89

197 entreprenörskap. I linje med detta finansieras inom ramen för anslag 1:1 huvudsakligen näringslivssatsningar och innovationsinriktade, affärsutvecklande projekt som fokuserar på tillväxt i länet. Uppföljningen av projekten syftar till att dels bevaka projektverksamheten men även att uppnå lärande, sprida resultat och följa aktiviteter för att fastställa om insatser ger resultat och effekter. Inför varje år görs en budget för 1.1 medlens användning uppdelade på områden enligt den nationella strategin för regional tillväxt. Den utgår från prioriteringar i RUP och handlingsprogrammet Affärsplan Västmanland och vilka behov som finns inför det kommande året/åren. Uppföljning och utvärdering av pågående och genomförda insatser görs översiktligt i denna process. Konkreta uppföljnings- och utvärderingsunderlag är dock en bristvara i arbetet. En representant från länsstyrelsen menar att bättre rutiner krävs för att fånga hela projektcyklarna men resursbristen för uppföljning och utvärdering uppges vara ett hinder för ett mer omfattande arbete. Uppföljnings- och utvärderingsarbetet inkl. indikatorer För varje fokusområde i Affärsplan Västmanland finns mål på olika nivåer: (1) effektmål, (2) aktivitetsmål, (3) resultatmål och (4) horisontella mål. Enligt handlingsplanen för Affärsplan Västmanland ska genomförandeinsatserna riktade mot målen följas upp varje år aktiviteter på hösten, resultat på våren och effekter när statistik inkommer från SCB och från andra aktörer. Därutöver sker ett kontinuerligt uppföljningsarbete där avvikelser i projekt följs upp efter hand. Projekten lämnar in lägesrapporter tre gånger per år och en slutrapport vid projektets slut. Vid inlämnandet av rapporterna förs en dialog om tidplan, ekonomi, aktiviteter, utfall av kvantifierade mål och samverkan med andra aktörer. Projekten ska även lämna en jämställdhetsuppföljning varje halvår. Uppföljningsarbetet sker genom att måluppfyllelsen för kvantifierbara aktivitetsmål (t.ex. för ekonomi och jämställdhet) i varje projekt följs. Detta sker genom att informationen relaterat till målen följs upp i en excelfil. Jämställdhet för projektverksamheten som helhet följs upp genom att titta på könsfördelningen i projekten. I beslut om fortsatta projektmedel skickas enkäter ut till ett stickprov ur målgruppen. Idealet hade varit att enkäten skickades ut till alla projekt men begränsade resurser förhindrar i dagsläget detta. Jämställdhet och ekonomi är de områden uppföljningen fungerar bäst, vilket förklaras genom möjligheten att kvantifiera utvecklingen; jämställdheten i projekten följs till exempel upp genom att analysera könsfördelningen bland deltagarna. Resultat och effekter på sikt är 90 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

198 svårare att få ett grepp om. Länsstyrelsen vill uppnå en sammanställd bild av hela projektverksamheten genom uppföljnings- och utvärderingsarbete men har här inte nått hela vägen fram i hur det ska gå till. Samtal med projektägarna och uppföljning av projekten sker i den mån resurserna tillåter i samband med lägesrapporterna men huvudsakligen vid slutrapporteringen. Ambitionen är att även föra en dialog i inledning av projektstarten för att underlätta i tidiga faser med projektansökan I detta sammanhang ska det nämnas att våra intervjupersoner beskriver en övergripande resursbrist. Återförande av lärande och erfarenheter sker genom ett lärandemoment som är inkluderat i de årliga dialogmötena. Där får ett utvalt projekt berätta om sin process, sina utmaningar etc. Krav finns i villkoren för projektbesluten på att projekten ska dela med sig av sina erfarenheter. Indikatorer som är aktuella i uppföljningen av aktivitets-, resultatoch effektmålen finns specificerade i lärandeplanen och är uppdelade på aktivitetsindikatorer, resultatindikatorer och effektindikatorer. För att ta fram indikatorerna har Västmanlands län inspirerats av indikatorerna inom EU-programmen och Tillväxtverkets kärnindikatorer som ger riktlinjer för hur regioner kan tänka. Aktivitetsindikatorerna har delvis tagits fram av Länsstyrelsen själv. Indikatorerna i sig anses vara relevanta för syftet men hur väl de lyckas fånga upp projektens möjlighet att stärka dimensionerna av hållbar utveckling är delvis en resursfråga. Ett mer omfattande uppföljnings- och utvärderingsarbete med bättre rutiner, planering och struktur hade möjliggjort att informationen från indikatorerna hade utnyttjats bättre. Västmanlands länsstyrelse betonar specifikt målet att uppnå en samlad bild av alla projekt. Idealet hade varit att kunna använda NYPS för detta syfte, istället för att skapa externa filer. Indikatorerna som länet använder går inte att föra in i NYPS:s system vilket också innebär att det inte är möjligt att skicka in ansökan elektroniskt. Nuvarande kategoriseringar i NYPS är otillräckliga och systemet anses inte vara flexibelt. Istället för att varje län måste uppfinna hjulet på nytt efterfrågas gemensamma rutiner och gemensam struktur. En tydligare projektlogik som tydliggör hur projekten bidrar till olika målsättningar är även önskvärt i NYPS. De direkt synliga resultaten är huruvida aktivitetsmålen och mål om antal deltagare är uppfyllda. Resultat och effekter inom projekttiden kan eventuellt utläsas i form av inrapporterade antal jobb, nya företag, effekter av utbildningar, innovationsprocesser med mera. En representant från Länsstyrelsen menar att resultat och effekter ofta skapas långt i efterhand och resurser saknas för att följa upp effekter två till tre år efter projektslut. Länsstyrelsen kräver oftast inte organisationsnummer och kontrollerar inte rapporteringen från projekten. Indikatorerna utgör det enda mätetal som rapporteras och mer långsiktiga effekter av projekten LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 91

199 visar sig inte direkt, vilket innebär att vissa saker inte går att kontrollera vid inlämnandet av delrapporter och slutrapporter. Organisering av uppföljning och utvärdering Medel inom anslag 1:1 används huvudsakligen till ekonomisk uppföljning, uppföljning av indikatorer/länsstatistik och till stickprov av projektutvärderingar. Förvaltningsanslaget går vidare till jämställdhetsuppföljning och projektlärande. Samordnaren/näringslivsutvecklaren på länsstyrelsens enhet för regional utveckling har övergripande ansvar för uppföljningsarbetet. Utvecklingsledare inom processen för Affärsplan Västmanland är ansvariga för en lärandeprocess kring pågående och avslutade projekt. Detta inkluderar att följa samarbete mellan aktörerna och aktiviteter till målgruppen samt att sammanställa en årsrapport. Dialogmöten med innovationsstödssystemet i länet (ca 40 aktörer) är en av mötesplatserna för lärande. Två stycken handläggare för dialog om kvantifierbara mål i ansökningsprocessen följer/följer upp beviljade projekt i form av lägesrapporter respektive slutrapport och de mål som är utformade för projektet. Efter varje projektbeslut sker ett möte med projektägaren och eventuella samarbetspartners om administrativa rutiner och uppföljning av målen. En av handläggarna har hand om uppföljningssystemet för jämställdhet, där projektägarna varje halvår får rapportera in deltagarnas kön och bransch. Detta sammanställs och tas upp på dialogmöten. Stickprov med enkäter till målgrupper i projekt sköts av den andra handläggaren. Den ekonomiska uppföljningen sköts av en medarbetare på deltid vid den gemensamma servicefunktionen. Ekonomisk uppföljning inkluderar kvartalsvisa rapporter till Ekonomistyrningsverket respektive Tillväxtverket. Uppföljningen av länsindikatorerna görs av en analytiker/utredare och denna process är gemensam för hela Länsstyrelsen. I dagsläget saknar Länsstyrelsen resurser för att genomföra en sammanställning av hela projektverksamheten vilket hade möjliggjort en överblick över totala resultat och effekter. En representant från länsstyrelsen framhåller vikten av att projekten har mätbara, uppföljbara mål som är i linje med RUP:en. För att målen ska vara tydliga i ansökan används mallar och blanketter och arbete pågår med att ta fram bedömningsmallar för att få ytterligare fokus på rutiner och uppföljning. Villkor som innebär att projekten måste utföra särskilda aktiviteter, bland dem jämställdhetsarbete, seminarier och frukostmöten, skrivs in i projektbesluten. 18 projekt har hittills bidragit med statistik till uppföljningen av detta, och informationen ska användas i lärande och i dialogmöten med företagsfrämjande aktörer. 92 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO

200 Resultatet av uppföljningen av den regionala projektverksamheten tar länets tjänstemannaledning och innovationsstödsystem, samt Tillväxtverket och Näringsdepartementet del av. Länsstyrelseledningen är likaså en mottagare, men av resultat av mer övergripande karaktär. Spridning av resultat har hittills skett genom att goda exempel lyfts fram vid dialogmöten. Aktörerna visar generellt ett svagt intresse för uppföljningsresultaten. LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO 93

201 Västra Götaland I Västra Götalands län ansvarar två aktörer för att besluta om projektmedel från 1:1 anslaget, Region Västra Götaland och Länsstyrelsen. Totalt tilldelas Västra Götalands län 69,6 miljoner kronor inom ramen för anslaget. Anslaget fördelar sig procentuellt 95/5 mellan aktörerna. Hela länsstyrelsens anslag på 3,48 miljoner kr går till projektverksamheten och från Västra Götalandsregionens anslag gick 62, 1 miljoner kronor till projektverksamheten. Västra Götalands län Region Västra Götaland Länsstyrelsen Anslag till 350 mkr per år totalt, 3, 48 miljoner/ år projektverksamhet varav 62,1 mkr 1:1 (median ) anslag Medel avsatta för 3 mkr, varav 1 mkr till 0 kr uppföljning/utvärdering 1:1 medel Årsarbetskrafter 1,5 0,10 Antal projekt (som ej medfinansieras av strukturfonderna) (median ) Styrning / år varav ett par större kring 1 mkr Regionutvecklingsnämnden i Västra Götalandsregionen finansierar projekt som bidrar till en hållbar tillväxt i Västra Götaland som ligger i linje med den regionala tillväxt- och utvecklingsstrategin Västra Götaland 2020 och Vision Västra Götaland. Visionen om det goda livet är Västra Götalandsregionens visionsdokument på en mycket övergripande nivå men i praktiken är det VG2020 strategin (7 år) som styr och som resultat mäts mot. VG2020 kan jämföras med det tidigare regionala tillväxtprogrammet men det är bredare och mer likt en RUP. Målet med Västra Götaland 2020 är att ge invånarna i Västra Götaland bästa möjliga förutsättningar att utvecklas. Syftet är att ytterligare stärka Västra Götaland som en attraktiv, ansvarsfull och internationellt konkurrenskraftig kunskapsregion för kvinnor och män. Strategin har fyra huvudområden: En ledande kunskapsregion, En region för alla, En region där vi tar globalt ansvar och En region som syns och engagerar. Insatserna inom Västra Götaland 2020 beskrivs i form av 32 prioriterade frågor fördelade på nio områden. Inom varje område och fråga finns mål som visar inriktningen på arbetet. Den främsta prioriteringen finansiellt ligger i det första temat, Ledande kunskapsregion. Det finns en tydlig koppling mellan teman, prioriterade områden och finansieringen av projekt i och med att det i projektbesluten anges vilken strategi, vilket tema samt vilken prioriterad fråga som projektet relaterar till. Utöver Västra Götalandsregionens strategier är den årliga budgeten ett centralt 94 LÄNSVISA BESKRIVNINGAR SWECO