Dokumenttyp: Program Antaget av: Kommunfullmäktige Status: Antaget 2015-04-28, 175 Giltighetstid: 2015-2025 Linköpings kommuns Kompetensförsörjningsprogram 2015 2025
Diarienummer: KS 2015-263 Dokumentansvarig: Personaldirektören Adresserat till: samtliga nämnder och styrelser Tidpunkt för aktualitetsprövning: i samband med ny mandatperiod Tidpunkt för senast revidering: Relaterade styrdokument: Sökord: Kompetens, kompetensförsörjning, personal 1
1. Inledning År 2035 beräknas folkmängden vara 10.9 miljoner. Den starkast växande åldersgruppen i Sverige är 65 år och äldre. Antalet barn och ungdomar 0 19 år beräknas öka med 320 000 personer från 2,2 miljoner 2013 till 2.5 miljoner 2035. Strukturomvandlingen med allt fler arbetande inom tjänstesektorn väntas fortsätta. Idag arbetar över en miljon personer i Sverige i välfärden. Om inga förändringar sker i bemanning och arbetssätt är den samlade bedömningen av rekryteringsbehovet för hela sektorn, drygt en halv miljon under den kommande 10-årsperioden. Det är ersättningsrekryteringar för medarbetare som går i pension som står för två tredjedelar och den resterande tredjedelen är nyrekryteringar till följd av ökade behov av välfärd. Bedömningen av hur rekryteringsbehoven kommer att utvecklas är i första hand kopplad till den demografiska utvecklingen. Utöver demografin så påverkas rekryteringsbehovet av en rad andra faktorer som konjunkturförändringar, ökad rörlighet på arbetsmarknaden, globalisering, innovationer och politiska beslut reformer. Kompetensförsörjningsprogrammet är ett strategiskt kommunövergripande styrdokument som gäller för samtliga arbetsplatser inom kommunen. Programmet visar på vikten och styrkan av att ha ett gemensamt helhetstänk kring kommunens kompetensförsörjning i ett längre perspektiv. Programmet förtydligar och fördjupar innehållet i Majoritetens politiska program och kommunfullmäktiges övergripande mål utifrån ett personalpolitiskt perspektiv. I programmet lyfts fyra områden fram som viktiga nycklar till fortsatta framgångar för att säkra Linköpings kommuns nuvarande och framtida kompetensförsörjning. Attraktiv arbetsgivare Systemfaktorer Helhetsperspektiv och långsiktighet Ledarskap - Medarbetarskap 2. Styrning och uppföljning Styrningen av verksamheten ska ske utifrån fem övergripande strategier: Helhet före delar Fokus på väsentligheter och uppmärksamhet på risker Långsiktighet i agerandet Dialog, samspel och öppenhet Vid konflikt mellan mål och medel gäller medlen Förvaltningarna ska sträva efter att fatta beslut långt ut i organisationen där så är möjligt. Överordnade chefer har dock alltid det övergripande ansvaret vilket förutsätter en fungerande dialog och uppföljning mellan olika ansvarsområden. 2
För att en decentraliserad styrning ska fungera krävs att det finns ett tillräckligt stort handlingsutrymme för såväl chefer som medarbetare i olika verksamheter. Samtliga förvaltningar ska ha en egen handlingsplan för kompetensförsörjning. Tidsperspektivet på handlingsplanen ska vara fyra år med en kontinuerlig uppföljning årligen. Handlingsplanen ska beskriva hur förvaltningarna ska arbeta med kompetensförsörjningen för att på olika sätt säkra nuvarande och kommande kompetensbehov. 3. Tillgång och efterfrågan Tillgång på arbetskraft inom olika yrken påverkas bl.a. av: Antalet examinerade i relevanta yrken. Arbetsmarknadens villkor. Befolkningsutvecklingen. Regler om vilka kompetenser som krävs för att få utöva ett yrke - allra tydligast är detta för yrken med legitimationskrav. Efterfrågan på arbetskraft inom olika yrken påverkas bland annat av: Befolkningens åldersmässiga sammansättning. Ändrade konsumtionsmönster och trender. Konjunkturens utveckling, både nationellt och globalt. Politiska prioriteringar och beslut. Tekniska innovationer. Verksamheternas ekonomiska ramar. 4. Personalbehovsprognos för Linköpings kommun 2013-2025 Kommunens personalbehov beror i hög grad på befolkningsutvecklingen i kommunen, men även på hur effektiviteten förändras. Personalbehovet utgår från en oförändrad fördelning mellan privat och kommunal verksamhet och att det råder balans mellan kommunens behov och den personal som finns idag. Det uppskattade personalbehovet beror därför främst på befolkningsutvecklingen i Linköpings kommun. Olika verksamheters personalbehov påverkas av olika befolkningsgrupper medan en del verksamheter styrs av hela befolkningen. Personalbehovet i Linköpings kommunala verksamheter beräknas öka från cirka 7 700 individer år 2013 till knappt 9 300 individer år 2025. De verksamhetsområden som beräknas öka mest procentuellt sett är områdena förskola, grundskola, gymnasieskola samt äldreomsorg och omsorg om personer med funktionsnedsättning. Behovet av rekrytering är komplext och beror på en rad olika faktorer. Den mest uppenbara anledningen till ett ökat eller minskat rekryteringsbehov är hur mycket och i vilken takt personalbehovet förändras. Dessutom beror behovet på eventuella effektiviseringar i verksamheterna samt på den befintliga personalens rörlighet, vilken i sin tur i stor utsträckning beror på personalens åldersstruktur. Linköpings kommuns rekryteringsbehov beräknas ligga mellan cirka 900 och 1 060 personer per år under perioden 2013 2025. Rekryteringsbehovet är nästintill konstant 3
mellan år 2017 och 2018, och minskar något mellan år 2024 och 2025, i övrigt ökar rekryteringsbehovet för varje år. Linköping kommuns ökade rekryteringsbehov beror främst på ökat behov inom förskola, grundskola, gymnasieskola och inom äldreomsorg och omsorg om personer med funktionsnedsättning. 5. Våra nycklar till fortsatta framgångar Linköpings kommun är en personalintensiv organisation vilket ställer höga krav på medarbetarnas kompetens och bidrag till verksamhetens utveckling och måluppfyllelse. Det är av avgörande betydelse för kvaliteten i verksamheterna att vi kan behålla och rekrytera personal med rätt kompetens. Genom att ha ett strukturerat arbetssätt för kompetensförsörjning ska kommunen på alla nivåer utveckla rätt kompetens för uppdragen, nå målen med god kvalitet och möta framtida utmaningar. För att säkra kommunens nuvarande och framtida kompetensbehov ska inriktningen för det fortsatta arbetet med kompetensförsörjningen fokusera på områdena: Attraktiv Arbetsgivare Systemfaktorer - Helhetsperspektiv och långsiktighet samt Ledarskap Medarbetarskap. 5.1 Attraktiv arbetsgivare En framgångsrik kompetensförsörjning bygger på en komplex dynamik där incitament och individuella drivkrafter är avgörande. Kommunen råder endast över en del faktorer som avgör en individs val beträffande arbetsgivare och bostadsort. Tydliga strategier för att använda sig av de möjligheter man faktiskt har får då en ännu större betydelse. Positiva incitament måste skapas och negativa incitament motverkas. Uppfattningen om Linköpings kommuns arbetsgivarvarumärke kommer att ha en stor betydelse i arbetet med att säkra kommunens kompetensförsörjning. Vikten av att arbeta med employer brand att vara en attraktiv arbetsgivare har aldrig varit viktigare än nu. Ett viktigt strategisk anslag är att kommunen ska vara en attraktiv arbetsgivare såväl för potentiella som nuvarande medarbetare. Vi vill uppfattas som en handlingskraftig, nytänkande och engagerad kommun och arbetsgivare. Vårt arbete, våra kontakter och relationer med omvärlden utgör grunden för att förmedla den uppfattningen. Viktiga inslag i arbetet med att vara en attraktiv arbetsgivare är Ledningens engagemang Innovation 5.1.1 Ledningens engagemang Eftersom det råder en bristsituation inom många yrkesområden kräver kompetensförsörjningen mer av ledningsinitiativ och överlagda långsiktiga åtgärder än tidigare. Detta kan åstadkommas genom ledningens förhållningssätt. Ett sådant förhållningssätt är troligen också kompetensbefrämjande eftersom en organisationskultur som varmt värnar sina befintliga medarbetare samtidigt som man välkomnar nya medarbetare, ger en positiv bild av oss som nuvarande och presumtiv arbetsgivare. Att skapa en tydlig och gemensam målbild som engagerar alla och sedan förankra den väl, är A och O för att nå framgång. 4
Alla övergripande mål går att bryta ned till olika nivåer - detta för att skapa delaktighet och förståelse för helheten. Här ligger ett stort ansvar på ledningen att ha förmågan att kommunicera och tydliggöra hur arbetsgifterna som ska utföras kan tas i ett större sammanhang. Det handlar om att visa på transparensen mellan ledningens beslut och hur man kommit fram till dessa. Det gör det lättare att förstå helheten och därmed meningen i sitt arbete. Genom att skapa tydlighet och involvera redan från början sparas mycket tid, arbete och resurser längre fram. Det kräver ledningens aktiva medverkan i form av närvaro kommunikation förståelse för medarbetarnas drivkrafter och inte minst leva som man lär. I en komplex verksamhet är både attityder och kunskap basen för engagerade medarbetare som upplever att de både kan och vill bidra till positiv utveckling. En engagerad högsta ledning är viktig för att addera en strategisk syn och ett syfte till arbetet med kommunens kompetensförsörjning och de utmaningar kommunen står inför. 5.1.2 Innovation En föränderlig värld ställer allt högre krav på de tjänster som offentlig sektor tillhandhåller. Samtidigt som medborgarna blir allt bättre på att föra fram och förmedla sina krav har organisationen begränsade resurser. På längre sikt är en kontinuerlig utveckling en överlevnadsfråga för det flesta organisationer. Innovationer finns i alla organisationer men de kan behöva stöd och uppmuntran för att få genomslagskraft och kunna bidra till en positiv påverkan av organisationen. En organisation som tar medarbetarnas innovationsförmåga på allvar visar på att man tar medarbetarna på allvar. Ett aktivt och brett innovationsarbete är därför också en del av en aktiv personalpolitik. Kommunen ska fortsätta arbetet med att stärka kommunens förmåga att ta tillvara på medarbetarnas kreativitet och samlade kompetens. Kommunen behöver utveckla kunskaper och metoder för att ta tillvara mångfald som drivkraft för ökad innovation. En kreativ involverande arbetsmiljö är inte bara ett resultat av utan också en förutsättning för chefers och medarbetares förmåga och motivation att vilja bidra till utveckling. Kommunen ska ligga i framkant när det gäller att nyttja tekniken. En ökad digitalisering av kommunens tjänster öppnar upp för både effektivare verksamhet och bättre kvalitet. De tekniska systemens utveckling ska bidra till engagemang och ge resultat i verksamheten därför ska kommunen vara strategiskt i sina val av lösningar. Hos en modern och attraktiv arbetsgivare förväntar man också att lösningarna är mobila att man kommer åt sina digitala verktyg och stöd via exempelvis sin mobil eller läsplatta. Kommunens varumärkeslöfte Där idéer blir verklighet innebär att chefer och medarbetare tar ett stort ansvar för att ta till vara på idéer som kan utveckla verksamheten. Grunden till detta läggs genom ett respektfullt och engagerat ledarskap, ett gott medarbetarskap och goda relationer i övrigt. 5.2 Systemfaktorer Erfarenheter visar att väl fungerande arenor för samverkan är en förutsättning för att lösa problem och finna nya lösningar. De är viktigt att ledningen på alla nivåer har fungerande kanaler för samverkan. Ett viktigt strategiskt anslag är att öka samverkan inom kommunkoncernen och med näringslivet. Ett gott samspel mellan dessa aktörer är en starkt bidragande kraft till en god lokal och regional utveckling som gynnar var och ens arbete med att säkra sin organisations nutida och framtida kompetensbehov. 5
Det är viktigt med ett nära samarbete mellan utbildningsanordnare och arbetsliv på både regional och lokal nivå för att garantera att utbildningarna håller hög kvalitet och attraherar unga. Här behöver samarbetet mellan kommunen och olika utbildningssamordnare stärkas ytterligare för att säkra att utbildningarna matchar de behov som finns inom skolan, vården, omsorgen och övriga verksamheter. Mycket kompetent arbetskraft utbildas i regionen men delar av den väljer att arbeta på annat håll. Dels kan vi som arbetsgivare bättre marknadsföra vad vi har att erbjuda, dels kan kommunerna bättre marknadsföra boendemiljöer, sitt rika kulturliv och goda service för att locka fler att stanna i regionen. Marknadsföringen bör utgå från att erbjuda ett helhetskoncept. Linköpings kommun ska initiera och var drivande i arbetet med att få till en ökad samverkan med de olika aktörerna för att på så sätt säkra kommunens nuvarande och framtida kompetensbehov. 5.3 Helhetsperspektiv och långsiktighet Vi har kommit in i ett nytt tidevarv, där varvet går mycket fortare än tidigare. Där vi måste förhålla oss till snabba byten, där vi alltmer tvingas agera från en kortsiktig plan om att faktiskt klara dagen. Där vi ställs inför att fokusera på lösningar och operativa aktiviteter utan att fullt ut ha analyserat och reflekterat över möjliga samband och sammanhang. Förmågan att möta framtiden med rätt kompetens är den största och viktigaste utmaningen för kommunen som arbetsgivare och en strategisk fråga för alla i kommunen. Vi måste kunna hantera helheter och delar på samma gång. Strategisk och operativ förmåga måste gå hand i hand där framgången ligger i att ha en tydlig, medveten och långsiktigt planering. Som trots den föränderliga värld vi ändå befinner oss i ger trygghet och stabilitet i vårt arbete. I vår allt mer föränderliga värld krävs mer stabilitet i de principer och inriktningar som driver organisationen. Samtidigt måste vi också ha förmågan att förenkla med bibehållen kvalitet. Det handlar om att våga välja bort, gå på mål och göra avslut. 5.4 Ledarskap Medarbetarskap Ledarskap och medarbetarskap är varandras förutsättning för en bra verksamhet. Både ledarskapet och medarbetarskapet kan ses utifrån en tidsaxel som omfattar Att attrahera och rekrytera Att utveckla och behålla Rörlighet 5.4.1. Attrahera och rekrytera chefer och medarbetare Alla ska bidra till att lyfta fram det som är bra med att arbeta i kommunen och betona att arbeta i kommunen innebär också ett deltagande i välfärdssamhället och ett socialt ansvarstagande. För att attrahera våra redan anställda för kommande chef - och ledaruppdrag ska de möjligheter som finns lyftas fram av kommunens chefer. Inriktningen ska vara att kommunen som arbetsgivare har ett gott anseende och starkt varumärke inom och utanför organisationen. För att attrahera individer ur ett mångfaldsperspektiv krävs att ha blicken riktad mot omvärlden för att kunna ta hänsyn till de förändringar som sker och bejaka olika kategoriers och generationers syn på mångfald. Jämställdhet och mångfald ska vara en 6
självklarhet och en tillgång i vår organisation. Det innebär att vi respekterar människors olikheter och varierande förutsättningar. 5.4.2 Utveckla och behålla chefer och medarbetare Att utveckla chefer och medarbetare är en framgångsfaktor för att behålla kompetensen och att vara en attraktiv arbetsgivare. Lika viktigt är det parallella arbetet med medarbetarskap och ledarskap för att driva verksamheten mot uppställda mål. Via kommunikation på ett motiverande och engagerande sätt ska chefer få medarbetarna delaktiga i att utveckla nya arbetssätt som gagnar verksamheten. Att ständigt få insikt om hela organisationen och dess förändringar, politiska mål och beslut är viktiga inslag för helhetssynen. För att behålla chefer och medarbetare som har hälsa och balans i arbetslivet är organisatoriskt och socialt stöd samt egna förutsättningar centrala områden. 5.4.3 Rörlighet Att arbeta framgångsrikt med rörlighet främjar både organisationen och dess medarbetare. Kommunen strävar efter att ha en tydlig struktur som visar på möjligheten för den frivilliga rörligheten. Den består av olika komponenter som kan innebära såväl horisontell som vertikal rörlighet. Detta möjliggör en karriärplanering för befintliga och presumtiva medarbetare och chefer. Som organisation vill man helst inte förlora talangfulla medarbetare men ibland händer det ändå, att det blir så. Därför känns det angeläget och viktigt att hålla kvar kontakten med medarbetare när de slutar sin anställning i kommunen. Linköpings kommun har mycket att vinna genom att ha en professionell avslutningsprocess som inbegriper både aktiviteten avslut men också genom att erbjuda ett medlemskap i nätverk för tidigare medarbetare. 6. Kommunikation Vi strävar efter att ha en organisation som bygger på dialog, samspel och öppenhet. Vår verksamhet bygger till stora delar på mänskliga möten där alla medarbetare har en viktig roll som representant för Linköpings kommun. I en komplex verksamhet är både attityder och kunskap basen för engagerade medarbetare som upplever att de både kan och vill bidra till en positiv utveckling. En förutsättning för att nå hög kvalitet i arbetet med kompetensförsörjningen är att medarbetarna har tillgång till aktuell information om målet med arbetet - att säkra kommunens nuvarande och framtida kompetensbehov. En framgångsrik intern kommunikation är nödvändig för att skapa delaktighet, engagemang och arbetsglädje och en förutsättning för att vara en god ambassadör för Linköpings kommun. En väl fungerande intern kommunikation är också en förutsättning för en framgångsrik extern kommunikation. Därför ska vår kommunikation vara planerad i förväg och följa upprättade kommunikationsplaner så långt det är möjligt. 7. Roller och ansvarsfördelning Kommunfullmäktige och kommunstyrelse. Kommunfullmäktige beslutar om kommunens övergripandes styrdokument och Linköpings kommuns Komptensförsörjningsprogram är ett av dessa. Det är sedan kommunstyrelsen som följer upp, utvärderar och återrapporterar kommunens Kompetensförsörjningsprogram till kommunfullmäktige. 7
Nämnder Nämnderna ska ansvara för att den egna verksamheten bedrivs enligt Linköpings kommuns Kompetensförsörjningsprogram. Kommundirektör Kommundirektören ansvarar för att kommunstyrelsens beslut blir verkställda. I ansvaret för Linköpings kommuns Kompetensförsörjningsprogram ligger det att säkerställa att förvaltningscheferna beaktar innehållet i dokumentet. Förvaltningschef i Linköpings kommun Förvaltningschefen ansvarar gentemot nämnd för beredning och verkställighet kopplat till förvaltningens verksamhet, ekonomi och personal. Förvaltningschefens ansvar innebär att i sitt uppdrag beakta innehållet i Linköpings kommuns Kompetensförsörjningsprogram. Dokumentansvarig Den dokumentansvarige ansvarar för att styrdokumentet aktualitetsprövas, följs upp löpande och vid behov revideras eller upphävs. Dokumentansvarig för detta dokument är Personaldirektören för Linköpings kommun. 8