Individuell lön lönar det sig? Fakta och tro om individuell lönesättning

Transkript

1 Individuell lön lönar det sig? Fakta och tro om individuell lönesättning

2 Innehållsförteckning Förord Varför denna bok? Vad är lön? Vad är individuell lönesättning? Inget nytt Sverige långt framme Global trend Den individuella lönesättningens olika delar Varför individuell lönesättning? Vill kunna påverka Allmän individualistisk trend Nya produktionssätt Historisk bakgrund Sifferlösa avtal Samarbetsavtal Rättvis lön finns det? Olika perspektiv på lönerättvisa Motstridiga lönerättvisor Parternas perspektiv på lönerättvisa Hemliga löner Missnöje Vad säger forskningen? Angelägen forskningsuppgift Forskning om löneskillnader Individuell lön och löneutrymme Individuell lön som styrinstrument Individuell lön och motivation Individuell lön, samarbete och lärande Andra effekter av individuell lönesättning Individuell lön och makt Individuell lön och kön Sammanfattande slutsatser Svårigheter Möjligheter Förutsättningar för en fungerande individuell lönesättning Litteraturförteckning Förord den här boken är resultatet av ett samarbete mellan en forskare, Tommy Nilsson, och en konsultativt arbetande arbetslivsjournalist, Annbritt Ryman. Tommy Nilsson är verksam vid Arbetslivsinstitutet och har under många år arbetat med frågan om löner och lönesättning. I slutet av 1990-talet gjorde han en större studie om individuell lönesättning för metallarbetare inom ABB-koncernen i Sverige. Arbetslivsjournalisten Annbritt Ryman har också fördjupat sig i frågan under en längre tid och har bland annat gjort sammanställningar över forskning i ämnet för olika organisationer. Det är på basen av våra samlade erfarenheter som vi i samverkan har skrivit denna bok. Under framställningsprocessen har manus granskats och kommenterats av en rad intressenter. Dessa utgörs av forskare, utredare, lönesättande chefer, representanter för arbetsmarknadens parter samt enskilda personer med erfarenheter och kunskap i ämnet. Vi vill särskilt tacka följande personer för deras värdefulla synpunkter: Lotte Alsterdal (forskare vid Arbetslivsinstitutet) PO Bergström (konsult och lärare vid LO-skolan Brunnsvik) Kerstin Björk-Östlund (Almega) Mats Bodin (Svenskt Näringsliv) 3

3 Elizabeth Neu (doktorand vid företagsekonomiska inst. Uppsala universitet) Johan Tengblad (Statsanställdas förbund) Margareta Petterson (Metall) Katarina Novak (Medlingsinstitutet) Anne-Marie Egerö (Medlingsinstitutet) Catharina Dahl (chef) Jan Wallenberg (forskare vid Arbetslivsinstitutet) Tommy Öberg (näringslivsjournalist ) För det färdiga resultatet har vi författare givetvis det fulla ansvaret. Vår förhoppning är att denna bok blir ett nyttigt bidrag i den svåra konsten att sätta lön. Stockholm i maj 2005 Tommy Nilsson Annbritt Ryman Varför denna bok? på senare tid har det skett en snabb förändring av lönebildningen i stora delar av svenskt arbetsliv. Fenomenet individuell lönesättning har spritt sig med raska steg. Inte minst inom offentlig sektor har man under loppet av en dryg tioårsperiod gått från i huvudsak centralt uppgjorda och generella löneavtal till lokala och till viss del även individuella löneuppgörelser. Där har de lokala parterna nu möjlighet att påverka löneutrymmet och dess fördelning på individer för samtliga anställda. Motsvarande siffra för privat sektor är 71 procent enligt Medlingsinstitutets rapport för Utvecklingen är värd att studera både ur samhälls- och individperspektiv. Med tanke på lönebildningens centrala roll för samhällsekonomin är det intressant att se vilka drivkrafterna är bakom införandet av individuell lönesättning och vilka effekter den förväntas ha. I allt fler lönepolitiska deklarationer och avtal uttrycks en tro på att den individuella lönesättningen bidrar till bättre arbetsmotivation hos de anställda, som i sin tur leder till högre produktivitet, bättre verksamhetsresultat och ökad ekonomisk tillväxt för hela samhället. Exempelvis uttrycker företagens intresseorganisation Svenskt Näringsliv sin syn på en modern lönebildning som ett sätt att i företaget motivera medarbetarna till bättre resultat, som täcker lönepåslagen (Svenskt Näringslivs strukturrapport 2001). Liknande tankegångar återfinns även inom den offentliga sektorn, 4 5

4 trots att man där saknar samma möjlighet att bidra till sina egna löneökningar. I det senaste ramavtalet för statlig sektor (RALS ) skriver parterna att lönesättningen ska medverka till att målen för verksamheten uppnås och att verksamheten bedrivs effektivt och rationellt samt att den ska stimulera till engagemang och utveckling i arbetet samt uppfattas som rättvis i förhållande till arbetsresultat och arbetsinsatser. För de anställda innebär den individuella lönesättningen en fokusering på den egna personens egenskaper och prestationer på ett helt annat sätt än tidigare och väcker många värdeladdade frågor. Vad är det som ska bedömas? Hur ska det bedömas? Och av vem? Diskussioner om vad som ska ligga till grund för lönesättningen förs därför ofta med ideologiskt färgade argument. Detta i en tid när gamla partsgemensamma värderingssystem blivit omoderna och det råder brist på nya. Ur den aspekten skulle man kunna säga att vi befinner oss i en brytningstid när det gäller grunden för den framtida lönesättningen. Förvirringen kring vad själva begreppet individuell lönesättning egentligen står för gör knappast saken lättare. det finns många åsikter och uppfattningar om den individuella lönesättningen och dess effekter men vad vet vi egentligen? Uppenbarligen styrs många uppfattningar om individuell lönesättning av starka övertygelser om dess för- eller nackdelar. Syftet med den här boken är att analysera fenomenet individuell lönesättning, granska de antaganden som ligger bakom dessa övertygelser och pröva deras hållbarhet. Att försöka skapa inblick och överblick för dem som är intresserade av ämnet och som har till uppgift att hantera denna komplexa fråga i vardagen. Vad vi koncentrerat oss på är att undersöka om det finns några vetenskapliga fakta om den individuella lönesättningens effekt på arbetsmotivation, produktivitet och resultat. Hur påverkar den löneutrymmet för den enskilde individen? Vad har den för inverkan på verksamhetsresultat och samhällsekonomi? Med andra ord, är den individuella lönesättningen lönsam för individen? För företag/verksamheter? För samhället? Andra intressanta frågor att ställa om den individuella lönesättningens effekter handlar om lön och makt och lön och kön. Hur påverkas maktförhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare? Ökar eller minskar löneskillnaderna mellan kvinnor och män? Ytterligare en intressant fråga är om individuell lönesättning uppfattas som mer rättvis än andra sätt att sätta lön. Vad är rättvis lön? Finns det? Sammanfattningsvis har vi sökt svar på följande frågor: > Vad är individuell lönesättning? > Varför införs individuell lönesättning? > Är individuell lönesättning rättvis? > Vad vet vi om den individuella lönesättningens ekonomiska effekter för individen? för företag/verksamheter? för samhällsekonomin? > Vad vet vi om den individuella lönesättningens effekt på arbetsmotivation? samarbete och lärande? maktförhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare? förhållandet mellan kvinnors och mäns löner? 6 7

5 Det finns många frågor att ställa kring den individuella lönesättningen. Med tanke på lönebildningens stora betydelse för arbetsliv och samhällsekonomi är det märkligt att detta inte diskuteras mer på den offentliga arenan. Vi hoppas kunna bidra till den debatten. Vad är lön? Innan vi går in på frågan om vad individuell lönesättning innebär ska vi säga några ord om olika perspektiv på vad lön egentligen är. För de anställda är lönen en nödvändig inkomst för att klara att betala vad det kostar att leva ett drägligt liv. De ser därför gärna att lönen ökar oavsett om löneökningen motsvaras av en ökning i prestation eller produktivitet. För företagen är lönen tvärtom en nödvändig kostnad för att kunna skaffa sig intäkter i form av vinst. Företagaren är därför obenägen att höja de anställdas löner utan motsvarande ökning av produktivitet eller vinst. Här finns en klassisk intressekonflikt mellan vad den anställde vill få ut i lön och vad företaget är berett att betala. På senare tid har dock arbetsgivarsidan gett uttryck för en syn på lön som inte enbart förknippad med kostnader. I ovan nämnda strukturrapport skriver Svenskt Näringsliv att en modernare syn på lönebildningen utgår från att lönen har både en kostnads- och en intäktssida, den har betydelse för bra prestationer och skapar därigenom också merintäkter. Med detta synsätt ska lönen även fungera som ett styrmedel för att få de anställda att prestera bättre i enlighet med verksamhetens syfte och mål. För de anställda får lönen även en funktion som kvitto på arbetsgivarens uppfattning om deras arbetsinsatser. Lön har också en annan innebörd, som uttryck för status och position i samhället. Den som har hög lön har inte bara råd med en högre konsumtionsnivå, han/hon anses också befinna sig högre upp på den sociala statusstegen. Lönebeskedet kan alltså även ses som ett mått på vad man är värd i samhällets ögon (Fredholm och Jonsson 1987). En annan aspekt av begreppet lön är att idag kan det handla om annat än kontant ersättning för utfört arbete. Även om beloppet på lönebeskedet är den klart viktigaste ersättningen för de flesta anställda så har nya begrepp som bruttolönetänkande och löneväxling tillkommit. Somliga företag erbjuder idag andra möjligheter till ersättning som till exempel avsättning till pensionsförsäkring, längre semester eller kortare arbetstid, städhjälp och barnpassning eller möjlighet att avstå en del av den kontanta lönen för deltagande i olika bonus- eller vinstdelningssystem. På så sätt kan en redan individuellt satt lön individanpassas ytterligare. I denna bok betraktas dock lön som ersättning för arbete oavsett i vilken form den betalas ut. 8 9

6 Vad är individuell lönesättning? det finns ingen entydig definition av vad som menas med individuell lönesättning. Hur pass individuell den individuella lönen i verkligheten är varierar mellan sektorer, branscher och företag och till och med mellan avdelningar inom företag. Individuell lönesättning kan i praktiken innebära alltifrån förhandlingar enligt kollektivavtal mellan fack och arbetsgivare på lokal nivå till enskild överläggning mellan individ och närmaste chef. På somliga arbetsplatser finns väl kända och accepterade lönekriterier, på andra saknas de helt. Detsamma gäller förekomsten av så kallade lönesamtal. Trots den stora variationen i den praktiska tillämpningen av den individuella lönesättningen beskrivs den ofta med samma term; individuell lönesättning eller individuell lön. Begreppsförvirringen ställer till problem både i tolkningen av centrala avtal och i utvecklandet av lönesystem baserade på nya löneprinciper. I detta kapitel ska vi försöka reda ut vad som vanligen menas med individuell lönesättning och gå igenom dess olika delar. För att komplicera saken ytterligare kan man hävda att det finns två aspekter på den individuella lönesättningen. Den ena gäller vid nyrekrytering och den andra vid de årliga lönerevisionerna. Formella meriter som utbildning och erfarenhet preciseras vanligtvis vid rekryteringstillfället. Begreppet meriter används sällan vid de årliga lönerevisionerna då arbetsgivaren ska bedöma den anställdes duglighet och prestation. I den här boken har vi koncentrerat oss på den individuella lönesättningen vid lönerevision

7 Inget nytt När man läser material från arbetsmarknadens parter om individuell lönesättning kan man få intrycket att individuell lönesättning skulle vara något nytt, till exempel en följd av nya arbetssätt eller ny informationsteknologi. Individuell lönesättning har dock funnits länge. Framför allt för tjänstemän inom industrin. Den utvecklades redan på 1930-talet och kom att tillämpas generellt för de flesta privatanställda tjänstemän på 1950-talet. Den individuella lönen infördes i ett system av tjänsteproduktion som karakteriserades av långt driven arbetsdelning och byråkratisk styrning med hierarkiskt ordnade och tydligt definierade befattningar. Sverige långt framme Många bedömare anser att Sverige tillhör de länder där utbredningen av den individuella lönesättningen nått mycket långt. Åtminstone har förutsättningarna för individuell lönesättning ökat väsentligt på senare år och då främst inom offentlig sektor. Enligt Medlingsinstitutets senaste rapport finns det idag inga avtal kvar med generella lönepåslag inom varken stat eller kommun. Inom staten har idag hela 38 procent av de anställda så kallade sifferlösa 1 avtal och inom kommun och landsting 28 procent. Resten har lokala löneavtal med stupstock 2 om utrymmet och någon individgaranti 3 (staten) samt lönepott 4 utan individgaranti (kommun och landsting). 1. Avtal som saknar generella löneöverenskommelser i krontal eller procent. 2. Om de lokala parterna inte kommer överens ska ett centralt överenskommet löneökningsutrymme gälla. 3. Varje individ garanteras en viss lönehöjning i krontal eller procent. 4. Ett av de centrala parterna framförhandlat lokalt löneökningsutrymme ur vilket de individuella löneökningarna ska hämtas och fördelas. Inom privat sektor går utvecklingen mot lokal lönebildning utan varken potter eller individgarantier långsammare. Där är andelen anställda med sifferlösa avtal endast 7 procent och har varit så de senaste åren. Andelen anställda med lönepott och individgaranti har minskat från 45 procent till 28 procent till förmån för en mer lokal lönebildning utan individgaranti men med stupstock (se diagram sida 14). Men att de centrala avtalsmässiga förutsättningarna för individuell lönesättning har ökat innebär inte automatiskt en ökning av det individuella inslaget i den praktiska tillämpningen. Studier om hur den individuella lönesättningen praktiseras i verkligheten är få och de är främst gjorda inom offentlig sektor. I en färsk undersökning av lönesättningen för statligt anställda anger endast 10 procent att de själva förhandlar om sin lön med chefen. De flesta anser att lönen bör kopplas till arbetsresultatet men 45 procent anser inte att det fungerar så idag (Sverke m fl 2005). En studie av den individuella lönesättningen bland kommunanställda pekar åt samma håll. Där svarar en majoritet nej på frågan om de anser att de lönesätts efter individuell prestation (Carlsson och Wallenberg 1999). I en annan undersökning från Kommunal (Strandås 2003) har endast 17 procent av förbundets kommun- och landstingssektioner ett lokalt avtal om individuell lönesättning. I en lika stor andel förekom ingen individuell lönesättning alls. 38 procent av resterande sektioner hade en överenskommelse om individuell lönesättning och 27 procent hade varken avtal eller överenskommelse om hur den individuella lönesättningen skulle gå till. inom den privata sektorn finns knappt någon information alls att hämta om tillämpningen av den individuella lönesättningen, trots att det är där man praktiserat den längst. I Svenskt Näringslivs strukturrapport 2001 hittar vi en undersökning gjord av Temo år 2000 där 61 procent av de tillfrågade företagsledarna i medlemsföretagen svarar att 12 13

8 Avtalskonstruktioner Generell utläggning Generell utläggning och lönepott Lönepott med individgaranti Lönepott utan individgaranti Lokal lönebildning med stupstock om utrymmet och någon individgaranti Lokal lönebildning med stupstock om utrymmet Lokal lönebildning (sifferlösa avtal) % Privat sektor de tillämpar individuell lönesättning för samtliga medarbetare i företaget. Inom den kunskapsintensiva tjänstesektorn (konsulter, utbildning, media, sjukvård) svarar hela 85 procent att de tillämpar denna form av lönesystem. Lägst procentandel, 38 procent, har företagsledare för den kapitalberoende tjänsteproduktionen (transporter, hamnar, bygg). Även om det är oklart vad som egentligen avses med individuell lön i denna undersökning ger det ändå en bild av hur företagsledarna uppfattar omfattningen av detta lönesystem. Mer fullständig information om den verkliga, praktiska tillämpningen av den individuella lönesättningen är svårt att få tag i. Många företag, arbetsgivarorganisationer och fackförbund har kanske gjort sina egna interna undersökningar men de offentliga, vetenskapliga fakta som står till buds är få. Global trend % Kommun och landsting % Staten Utbredningen av individuell lönesättning är dock ingen unik företeelse för Sverige konstaterade OECD att den ökande användningen av individuella löner inom offentlig verksamhet är en rådande trend inom OECDs samtliga medlemsländer. Individuell lönesättning ökar i omfattning även utanför OECD-länderna och EU. I asiatiska länder, som exempelvis Japan, spelar inte tarifflöner och åldersrelaterad löneutveckling samma stora roll som tidigare. På de flesta håll verkar således lönesystem som fokuserar på den enskildes arbetsprestation och beteende bli allt vanligare. Nya produktions- och tankesätt sprids idag globalt på ett helt annat sätt än tidigare. Mot den bakgrunden är det knappast förvånande att även nya lönesystem sprids på samma sätt. Vi lever i en tid med stort förändringstryck vilket kan innebära att det är kraven från omvärlden som påverkar utvecklingen av lönesystemen snarare än att lönesystemen påverkar utvecklingen. Källa: Medlingsinstitutet 14 15

9 Den individuella lönesättningens olika delar I denna bok har vi koncentrat oss på individuell lönesättning som uttryck för hela löneprocessen. Denna omfattar förhandlingssätt, lönesystem med lönefaktorer och lönekriterier samt resultatet av denna process den individuella lönen. (I denna bok används ibland den kortare termen individuell lön av utrymmesskäl.) Den traditionella betydelsen av individuell lönesättning, hämtad från den privata tjänstemannasidan, innebär att den enskilde medarbetarens löneutveckling främst ska bestämmas av tre faktorer: arbetskrav, arbetsprestation och duglighet. Till dessa kommer ytterligare två faktorer: formell utbildning och marknadskrafter. Sist, men inte minst, innebär individuell lönesättning att lönesättande chef, genom sin bedömning av medarbetarnas individuella prestationer och duglighet, har inflytande över medarbetarnas löneutveckling. Detta inflytande kan vara mer eller mindre stort. Alltifrån att endast ge förslag på enskilda medarbetares lönepåslag till att direkt besluta om varje medarbetares årliga löneutveckling. Lönefaktorer och lönekriterier I dagligt tal används numera ofta begreppet kompetens för att beskriva en medarbetares prestationer och duglighet. Det är dock ofta oklart om kompetens är något man skaffar sig genom formell utbildning, yrkeserfarenhet, övning av färdigheter och förmågor eller besitter i form av personliga egenskaper eller en mix av alltihop. För att försöka bringa reda i begreppen återger vi här en principskiss över de vanligaste faktorerna och hur de brukar tolkas, uttryckt i lönekriterier. Vi har också gjort en uppdelning på formella respektive individuella faktorer för att även försöka visa hur olika typer av kompetenser relaterar till olika typer av kriterier. Detta för att också se vilka kriterier som rör vad som görs i arbetet respektive hur det görs. Vi är medvetna om att begreppen ibland går i varandra men skissen nedan kan förhoppningsvis ändå hjälpa till att klargöra och ge överblick. Formella faktorer > arbetskrav (vad som görs) antal arbetsuppgifter arbetets svårighetsgrad ansvar för resurser/budget ansvar för antal medarbetare > formell kompetens grundskoleutbildning gymnasieutbildning högskoleutbildning vidareutbildning yrkeserfarenhet Individuella faktorer (hur det görs) > prestation arbetsmängd arbetets och arbetsresultatets kvalitet måluppfyllelse 16 17

10 > duglighet (individuell kompetens och beteende) självständighet i arbetet samarbetsförmåga initiativförmåga problemlösningsförmåga kreativ förmåga empatisk förmåga (omsorgsarbete) m fl. Marknadskrafter 5 Relationen mellan tillgång och efterfrågan på arbetskraft. det är faktorerna prestation och duglighet och bedömningen av dessa som utgör den stora utmaningen i den individuella lönesättningen. Detta eftersom de berör den enskilde medarbetarens personliga färdigheter, förmågor och ibland till och med egenskaper. Hur de tolkas och uttrycks i mer konkreta lönekriterier varierar högst betydligt från verksamhet till verksamhet. I viss produktion mäts individens prestationer i antal sålda produkter, antal order, antal tillverkade felfria produkter etc. I tjänsteproduktion är det dock ofta svårt att kvantifiera prestationer på samma sätt, till exempel vid personaladministrativt arbete, i undervisning eller i olika typer av servicearbeten. När prestationer är svåra att mäta måste de bedömas. Detta gäller i ännu högre grad begreppet duglighet 6 (ibland används även begreppet skicklighet), vilket nästan aldrig kan kvantifieras eftersom det handlar om hur något görs, inte vad som görs. Sätten att identifiera, benämna och bedöma medarbetares prestationer och duglighet varierar därför stort mellan olika typer av verksamheter. Duglighet har stor betydelse På grund av svårigheterna med att låta sig kvantifieras och mätas tillhör begreppet duglighet det mest problematiska att omvandla till konkreta och begripliga lönekriterier. Det har därför också blivit de mest omdebatterade. Både arbetstagare och arbetsgivare verkar dock vara överens om att kriterier som är kopplade till denna faktor ska ha stor betydelse vid lönesättningen. Företrädare för arbetsgivarsidan har länge argumenterat för att duglighet ska få genomslag i lönekuvertet och enligt en undersökning som gjorts av LO och SCB gemensamt anser även en överväldigande majoritet av medlemmarna i LO-, TCO- och Sacoförbund att skicklighet i arbetet ska väga tungt vid lönesättning (se diagram sida 22). 5. Apropå marknadskrafternas inverkan vill vi peka på en studie av marknadskrafterna och lönebildningen i landsting och regioner (Calmfors och Richardson 2003) där författarna framför tanken att marknadskrafterna egentligen inte är något som kan ses som en separat påverkansfaktor utan är den mekanism som väger samman andra faktorer som ålder, anställningstid, meriter, prestation och duglighet. 6. Istället för duglighet används i dagligt tal ofta begreppet kompetens. Detta är dock ett vidare begrepp som till viss del även kan omfatta prestation och utbildning. Därför använder vi fortsättningsvis termen duglighet som bättre avgränsar vad som avses

11 i en mindre studie riktad till metallarbetarna på komponentföretaget Haldex med ca 500 anställda (Bergström och Nilsson 2000) går resultatet i samma riktning. I frågeformuläret gjordes följande påstående: Den som utför sitt arbete väl, arbetar självständigt och tar egna initiativ, ska ha mer betalt än den som inte gör det. 62 procent svarade instämmer helt och 29 procent svarade instämmer delvis. Endast 6 procent svarade instämmer inte. Även i en större studie på det kommunala området (Carlsson och Wallenberg 1999) fick anställda rangordna ett antal lönekriterier efter hur viktiga de ansåg dessa vara. Resultatet blev följande: > att ge bra service > ansvarstagande > egna arbetsresultatet > initiativtagande > skapa god stämning på arbetsplatsen > vidareutbildning > formell utbildning > anställningstid > efterfrågan på personal > stigande ålder De fem viktigaste kriterierna har alla inslag som är kopplade till faktorerna prestation och duglighet och hur man beter sig på jobbet. Definitionsproblem och begreppsförvirring I olika material om lönekriterier påpekas ofta hur viktigt det är att lönekriterierna är tydliga och kopplade till verksamhetens mål. Ofta tillhandahålls också förslag på kriterier typ flexibel, initiativrik etc. Studier inom exempelvis vården visar dock att det kan vara problematiskt att använda sig av på förhand fastställda kriterier (Alsterdal 2003). Alsterdal uppmärksammar konflikten mellan strävan efter att sätta lön på sakliga, precisa grunder och förhållandet att betydande arbetsinsatser inte alltid låter sig definieras tydligt och klart i traditionell mening. Det kan leda till att man värderar det som är enkelt att värdera snarare än det som är viktigt att värdera och att verksamhetens kärna och mål därmed förloras. Ett sätt att angripa denna svårighet, menar Alsterdal, är att låta begrepp och kriterier som uttrycker yrkeskunnande växa fram ur arbetet och medarbetarnas sätt att uttrycka vad som är viktigt. Det ger kriterierna bättre träffsäkerhet och förankring. vad som ofta skapar förvirring är just oklarhet kring vad kriterierna egentligen står för. Enligt studien från Kommunal (Strandås 2003) är det heller inte ovanligt att man blandar ihop kriterier som är relaterade till vad den anställde gör med kriterier för hur han/hon gör det. Det vill säga man blandar ihop det som ovan beskrivits som formella faktorer med de individuella. De formella faktorerna betraktas ofta som mer objektiva än de individuella vilket inte alltid är adekvat eftersom även arbetskravsrelaterade kriterier kan bygga på chefens subjektiva bedömning. Både förekomst och utformning av lönekriterier varierar med andra ord högst betydligt. De lönekriterier som finns kan vara framtagna av chefen själv och/eller av personalavdelningen. De kan också vara framförhandlade tillsammans med den lokala fackliga organisationen. Att medarbetarna själva deltar i utformningen av lönekriterier verkar dock 20 21

12 Faktorer som bör bestämma lönens storlek Skicklighet i arbetet 86% 96% Stort ansvar för vård och omsorg av människor Arbetsledande uppgifter 67% Svår fysisk arbetsmiljö 78% Bred och mångsidig erfarenhet av arbetslivet Lång tid i yrket 72% Utbildningens längd 52% Stort ansvar för dyra maskiner 61% 59% Stor vinst i företaget 60% Ålder 25% 20% 20% 39% 51% 57% 55% 57% 64% 66% 66% 72% 74% 72% 77% 81% 82% 88% 87% 92% 92% inte tillhöra vanligheterna. På många arbetsplatser finns inga uttalade lönekriterier överhuvudtaget. Variant av individuell lönesättning En variant av den individuella lönesättningen är något som Metall numera kallar för personlig löneutveckling. Den kan beskrivas som ett trappsystem, eller system av klossar där arbetskraven ökar ju högre upp i trappan man kommer. Dessa system fokuserar på arbetskraven och tar bara hänsyn till vad medarbetarna gör inte hur de gör det. Detta för att försöka undvika de mest subjektiva inslagen i den individuella lönesättningen. Lönen bestäms således endast av arbetsuppgifternas svårighetsgrad och antalet arbetsuppgifter. Ju högre svårighetsgrad och ju fler arbetsuppgifter medarbetaren klarar av desto högre lön. Ibland tas hänsyn till vad som presteras i form av leveranssäkerhet, ledtider, utnyttjade resurser etc. Denna typ av prestationspremier fördelas i så fall vanligtvis lika till alla i arbetslaget eller på avdelningen. Inte heller system med individuell löneutveckling är utan problem och även här förekommer inslag av subjektivitet. Frågan är exempelvis när en operatör i ett arbetslag ska anses vara berättigad att flytta upp från en svårighetsnivå till en annan. Avgörandet ligger hos chefen men kan föregås av diskussioner med lokala facket och medarbetaren. Den senare kan ha ett intresse av att snabbt nå upp till högre nivåer eftersom det automatiskt leder till löneökningar. Ett annat problem är när alla på en avdelning snabbt når högsta nivån och slår i lönetaket. För att undvika det krävs kontinuerlig utveckling och revidering av systemet. LO TCO SACO Med skicklighet i arbetet menas att man utför arbetet väl, att man arbetar självständigt och tar initiativ och att man hinner med mycket i arbetet. Källa: Röster om facket 1999, LO och SCB 22 23

13 Lönesättningsprocessen Själva lönesättningsprocessen vid tillämpning av individuell lönesättning kan gå till på olika sätt. Det traditionella sättet i företag med fackklubb är att lönesättande chef lägger ett förslag på vad varje medarbetare bör få i påslag, med eller utan användande av lönekriterier. Här kan arbetsgivaren också ta hänsyn till marknadskrafterna. De som har lätt att få jobb någon annanstans, och som arbetsgivaren inte vill förlora, kan eventuellt räkna med extra påslag. Med ett individuellt lönesystem kan de som vill, såväl icke fackanslutna som fackmedlemmar, välja att själv förhandla om sin lön direkt med närmsta chef. För de andra granskas nu de nya löneförslagen av facket. Ett mindre antal medarbetare brukar alltid bli föremål för diskussioner. Ofta rör det sig om dem som arbetsgivaren inte vill ge något eller mycket lite. När parterna är överens skrivs ett lokalt, alternativt individuellt, avtal. Det kan tyckas att den individuella lönesättningen ger stor frihet åt chefen att sätta vilka löner han/hon vill. Men ofta ser verkligheten annorlunda ut. Inte sällan har företagsledning och personalavdelning utarbetat löneprofiler som chefen måste hålla sig till. Lönesättande chef måste ofta ta hänsyn till både lönebilden i verksamheten i stort och fackets synpunkter (Neu 2000). vad som krävs av medarbetaren för att denne ska få lönehöjning. I lönesamtalet ska chefen sedan kunna motivera varför medarbetaren fick, eller inte fick, lönepåslag. I en del skrifter och avtal talas också om lönesättande samtal för att markera att lönesamtalen bör föras av chefer med befogenhet att verkligen sätta lönen, inte bara prata om den. När det gäller de fackliga representanternas roll i den individuella lönesättningen så är den på väg att omvandlas från företrädaren och förhandlaren till coach och tränare inför medlemmarnas lönesamtal. I vissa fall kan facket även gå in och förhandla för medlemmens räkning om denne är missnöjd med resultatet av lönesamtalet. Men för många gäller det att välja att antingen sköta löneförhandlingen själv eller att överlåta den till facket. avslutningsvis vill vi betona att, oavsett om det finns väl utarbetade lönekriterier eller inte, så handlar individuell lönesättning till syvende och sist om den lönesättande chefens subjektiva bedömning av vad medarbetarna gör och hur de gör det. Någon objektiv individuell lönesättning existerar inte. Därmed finns också utrymme för upplevelse av orättvisa och missnöje bland såväl anställda som chefer. Det som således är själva kärnan i den individuella lönesättningen bedömningen av individens prestationer och duglighet utgör samtidigt systemets mest problematiska del. Lönesamtal Ett nytt inslag i den individuella lönesättningen är så kallade lönesamtal. Med lönesamtal menas vanligtvis direkt överläggning och dialog mellan den enskilde medarbetaren och dennes chef. I vissa fall har lönesamtalet föregåtts av utvecklings- eller medarbetarsamtal där chefen tillsammans med medarbetaren satt upp mål för dennes delaktighet i uppnåendet av målsättningen för verksamheten i stort. I det samtalet bör det framgå 24 25

14 Varför individuell lönesättning? det är framför allt arbetsgivarna som drivit, och driver, frågan om individuell lönesättning. Ur deras synvinkel handlar det om att få till stånd en fördelning av lönemedlen som gör verksamheten så kostnadseffektiv och lönsam som möjligt. För att göra det vill de differentiera lönerna för att kunna betala mer för goda prestationer än för dåliga. Samtidigt finns en uttalad tro på att man med hjälp av lönesättningen bättre kan motivera och styra de anställda att prestera bättre när det gäller att uppnå verksamhetsmål som exempelvis högre produktivitet och effektivitet. En annan rotad tro är att individuella utvärderingar och belöningar skapar en hälsosam konkurrens som fungerar som sporre för människors prestationer. Att överträffa andra anses vara en belöning som stimulerar till fortsatt ansträngning för att prestera än bättre resultat. Att forskning visar att sambandet mellan lön och arbetsmotivation och arbetsmotivation och konkurrens är mer komplicerat än så, kommer vi att återkomma till längre fram. Vill kunna påverka Även allt fler anställda tycks vilja ha individuell lönesättning. Enligt aktuell forskning är anledningen att de vill kunna påverka sin lön, att de tror sig tjäna på det samt att det upplevs mer rättvist (Sverke, Hellgren m fl 2005)

15 Under 1990-talet och framåt har även de fackliga organisationerna intagit en allt mer positiv hållning till den individuella lönesättningen. Inom LO är idag de flesta förbund positiva. Ett stort förbund som Kommunal har sagt ja till individuell lönesättning. Metall centralt godtar löneformen men förespråkar att parterna lokalt tar fram lönesystem och kriterier och i möjligaste mån undviker faktorer med subjektiva inslag. Förbund som Handels och Transport ställer sig dock negativa till individuell lönesättning. Inom tjänstemannaorganisationerna TCO och Saco är samtliga förbund positiva till individuell lönesättning. Men det finns olika uppfattningar om hur dessa lönesystem ska se ut. En skiljelinje handlar om vilken roll den lokala fackliga organisationen ska spela. Ska den ha en förhandlande funktion eller ska den fungera som rådgivare åt medlemmar som förhandlar själva, eller både/och? mycket av den retorik som arbetsgivare, facket och yrkesgrupper utvecklar i samband med den individuella lönesättningen är uttryck för taktiska och strategiska överväganden. Den traditionella kampen om lönemedlen, mellan anställda och facket å ena sidan och arbetsgivare å den andra, har gjort det svårt att nå konsensus om hur lönesystemen ska se ut och vilka effekter de ska ha. På senare tid finns dock tendenser hos både fackliga organisationer och arbetsgivarorganisationer att beskriva varandra som medparter istället för motparter när det gäller verksamhetsutveckling. Men frågan om fackets paradgren hur löneutrymmet ska förhandlas och fördelas är fortfarande kontroversiell. Det diskuteras hela tiden bland anställda och deras fackliga organisationer, mellan fackliga organisationer och arbetsgivargrupper och mellan arbetsgivare. Men det verkar som om dessa diskussioner mest förs internt inom organisationerna och på arbetsplatserna och inte på den offentliga arenan. Allmän individualistisk trend En annan vanlig förklaring till den individuella lönesättningens utbredning är att det är en del av en allomfattande individualistisk trend i hela samhället. Vi betonar individuell kompetens, individuellt ansvar som bas för att skapa något bra. Vi är trötta på att behandlas som kollektiv och låter oss inte längre företrädas och styras som tidigare. Den gamla förmyndarrollen, och även den gamla ombudsmannarollen, är på väg ut. Ett uttryck för det är att vi, vilket en del studier visar, i ökad utsträckning själva vill förhandla om vår lön och inte överlåta det till fackliga företrädare (Carlsson och Wallenberg 1999). Nya produktionssätt Ett annat skäl för en individualiserad lönebildning som brukar nämnas är att de nya sätten att producera varor och tjänster, både inom privat och inom offentlig sektor, kräver nya lönesystem som inte bara tar hänsyn till vad som görs utan också hur. inom privat sektor, och då framför allt inom industriproduktionen, var tidigare kravet på stor arbetsmängd och stort antal produkter per tidsenhet överordnat kraven på hög kvalitet i processer och produkter. Nästan all produktion skedde mot en anonym massmarknad och produktvarianterna var få. Den kundanpassning som anses så viktig idag förekom endast i liten utsträckning och då nästan uteslutande vid produktion av lyxvaror. Arbetssättet karaktäriserades av en omfattande och systematisk arbetsdelning med enkla och hårt styrda arbetsuppgifter. För denna typ av produktion ansågs ackordslön fungera väl. Enligt Metall omfattades cirka 80 procent av deras medlemmar av någon form av ackordslön vid mitten av 1960-talet. Under 1970-talet kom denna löneform att avta i betydelse

16 Under de senaste decennierna har produktionen av varor och tjänster blivit alltmer kundspecifik och serviceinriktad. Kraven på hög kvalitet i processer och produkter har ökat. Detta har lett till att arbetsgivarna inte bara lägger vikt vid arbetsresultatets kvantitativa sida utan även vid det sätt på vilka de anställda utför sina arbetsuppgifter och hur de beter sig på arbetsplatsen. Sedan 1980-talet har det förekommit inslag av chefsbedömning av individuella prestationer och duglighet även för arbetare inom industrin. Detta inslag i lönesättningen har ökat i betydelse på senare tid. För tjänstemän inom privat sektor har dock den individuella lönesättningen, som vi tidigare nämnt, funnits sedan 30-talet. Men även där rådde tidigare ett produktionssätt som präglades av strikt arbetsdelning och hierarkiskt ordnade befattningar. inom offentlig sektor bestämdes lönerna länge av hierarkiska tarifflönesystem efter befattning, arbetets svårighetsgrad, ansvar och ålder. Utöver de årliga generella påslagen fanns i princip bara två sätt att höja lönen: att klättra på karriärstegen och att bli äldre. Inom den svenska förvaltningen betonades av tradition principerna om rättsäkerhet för, och likabehandling av, medborgarna. Visserligen skulle hänsyn även tas till hur man hushållade med skattemedlen, men rättsäkerhet och likabehandling spelade en överordnad roll. Men i takt med fördjupningen av den ekonomiska krisen under och 90-talen kom kraven på effektivitet att spela en allt större roll. I arbetet började man också se mer till medborgarna som individer och inte bara som ärenden. Inspirerad av kvalitetstänkandet inom den privata sektorn börjar man även tala om kundanpassning och uttryck som brukare och patient i centrum blev allt vanligare. Bakom liknande slogans fanns krav på både ökat demokratiskt inflytande för medborgarna och en effektivare, mer kvalitetsmedveten och serviceinriktad förvaltning. Mot denna bakgrund framstod det gamla tarifflönesystemet som alltmer förlegat och otillräckligt för att bidra till nödvändig förnyelse. Det ansågs både irrationellt och orättvist eftersom det bara tog hänsyn till vad som gjordes och inte hur. Krav på ett lönesystem som tar hänsyn till individuella prestationer som främjar kvalitet och kostnadseffektivitet, har därför fått parterna inom offentlig förvaltning att med raska steg anamma den individuella lönesättningen. Historisk bakgrund Utvecklingen mot en alltmer individualiserad lönesättning har gått, och går, olika snabbt på olika avtalsområden. Enligt Medlingsinstitutets rapporter har det dock gått snabbast inom statlig sektor. På de arbetsplatser där man under loppet av något årtionde gått från centralstyrda uppgörelser i kronor och ören till helt sifferlösa avtal med individuella löneuppgörelser, kan man nog inte betrakta det som annat än revolutionerande. Vad har gjort denna utveckling möjlig? Vi ska här kort beskriva bakgrunden till själva förutsättningen för den individuella lönesättningen decentraliseringen av den svenska lönebildningen. Den svenska modellens uppgång Enligt den klassiska svenska förhandlingsmodellen, som startade i och med det historiska Saltsjöbadsavtalet 1938, bestämdes de årliga löneökningarna via avtal på central nivå mellan dåvarande arbetsgivareföreningen SAF och LO, senare även PTK (Privattjänstemannakartellen) som bildades Staten och regeringen tog sitt ansvar genom att via sin arbetsmarknadspolitik borga för hög sysselsättning, rörlighet på arbetsmarknaden och prisstabilitet. En viktig komponent i den svenska modellen var den så kallade solidariska lönepolitiken som drevs av LO och accepterades av SAF. I korthet gick den ut på att hålla lönerna nere i vinstrika exportföretag för att förhindra alltför stora löneskillnader i förhållande till företag med inriktning på hemmamarknaden. De senare skulle å sin sida 30 31

17 hålla sig på samma nivå som exportindustrin. På så sätt skulle vinstrika företag få pengar över till nyinvesteringar som gav nya jobb när de företag tvingades slå igen som inte klarade den lönenivå som den solidariska lönepolitiken krävde. Man brukar säga att denna modell fungerade som bäst från början av 1950-talet fram till slutet av 1960-talet. på och 80-talet drabbades dock den svenska modellen av diverse problem. Höga nominella löneökningar bidrog till att inflationen kom att bli högre än i många andra länder. Samtidigt gav det växande välståndet utrymme för en kraftig expansion av den offentliga sektorn. De fackliga organisationerna krävde samma löneutveckling som den löneledande exportindustrin. Detta skapade en lönekarusell, som drastiskt uttryckt, kom att innebära att taket på slutna löneavtal på ett område kom att betraktas som golvet vid efterföljande avtalsförhandlingar. Till detta uppstod en flora av olika krav på både löneutvecklings- och prisgarantier. Utvecklingen med höga nominella löner och hög inflation resulterade i en period av praktiskt taget noll reallöneökning för de flesta anställda under 1980-talet och en kostnadskris i företagen som kulminerade i början på talet. Staten och regeringen försökte hålla inflationsspöket stången genom ett antal devalveringar av den svenska kronan var dock devalveringsvapnet definitivt överspelat och riksbanken tvingades till slut släppa kravet på ett fast pris på den svenska kronan och lät den flyta fritt i förhållande till andra valutor. Detta ledde till att värdet på den svenska kronan sjönk och arbetslösheten steg ytterligare. Från denna tid kom den ekonomiska politikens fokus inte längre att främst ligga på full sysselsättning utan på låg inflation. och fall I och med denna oroväckande utveckling för den svenska ekonomin kom den svenska modellen att förlora sin legitimitet. I stället höjdes krav på en mer decentraliserad lönebildning, bättre anpassad till ekonomiska realiteter ute i företagen och med högre krav på återhållsamhet när det gällde både den offentliga sektorns expansion och dess lönekrav. De främsta förespråkarna för denna decentraliseringslinje var de större arbetsgivarorganisationerna i SAF, med Verkstadsföreningen (idag Teknikföretagen) i spetsen. De ville att löneförhandlingarna skulle ske ute på företagen och med större hänsyn till de anställdas prestationer och duglighet. Genombrottet för övergången till en mer decentraliserad modell kom redan i början på 1980-talet då Metall spräckte den fackliga fronten och slöt ett separat avtal med Verkstadsföreningen. Därefter blev SAFs medlemsorganisationer allt mindre benägna att sluta centrala avtal över branschnivå. En gemensam strävan från både arbetsgivare och fack var att värna om sina självständiga roller som avtalsslutande parter på svensk arbetsmarknad och förhindra statlig inblandning i form av lagstiftning. Sifferlösa avtal Sedan dess har decentraliseringsprocessen utvecklats vidare. Allt färre avtal innehåller några centrala löneutvecklingsgarantier för den enskilde. Förhandling och fördelning ska ske lokalt, ute på arbetsplatserna. Längst i utvecklingen har de parter gått som tecknat så kallade sifferlösa avtal. I dessa finns, som framgår av namnet, inga som helst garantier varken i krontal eller procent för den enskildes löneutveckling. Sådana avtal förekommer idag framför allt på tjänstemannasidan inom offentlig sektor. På LO-området har hittills inga sådana avtal träffats. Med sifferlösa avtal har den solidariska lönepolitiken definitivt gått i graven. Om lönebildningen sker lokalt öppnas möjligheter till ökade löneskillnader mellan branscher och företag beroende på vinstutveckling, marknadskrafter etc. Skillnaden mellan privat och offentlig sektor (som ju inte genererar några vinster överhuvudtaget) kan också öka. Ur den 32 33

18 aspekten är det intressant att konstatera att det är parter inom den offentliga sektorn som varit tidiga med att sluta sifferlösa avtal. En risk med hårt decentraliserad lönebildning är ju att den kan leda till en okontrollerad löneutveckling med samhällsekonomiska effekter som exempelvis ökad inflation och arbetsmarknadskonflikter. Samarbetsavtal För att hantera de ovan nämnda riskerna med den decentraliserade lönebildningen och för att värna om arbetsfreden har parterna inom både privat och offentlig sektor slutit så kallade samarbetsavtal. Först ut var den privata sektorn som redan 1997 slöt Samarbetsavtal om industriell utveckling och lönebildning, i dagligt tal kallat Industriavtalet, mellan dåvarande medlemsorganisationer i SAF och förbund inom LO, TCO och Saco. I det tar parterna gemensamt ansvar för lönebildningen på industrins område. Motsvarande samarbetsavtal mellan parterna på det statliga området slöts år 2000 med syfte att underlätta konstruktiva avtalsförhandlingar med bibehållen arbetsfred samt att ta ansvar för lönebildningen på sin del av arbetsmarknaden och bidra till samhällsekonomisk balans. Ett annat skäl var att föregripa eventuella tvångsingripanden från det statliga Medlingsinstitut som inrättades två dagar senare, 1 juni 2000, och vars uppdrag är att ansvara för medling i arbetstvister och verka för en väl fungerande lönebildning. Bevakningen av lönebildningen från statens sida sköts alltså numera av detta Medlingsinstitut. Varken decentraliseringen av lönebildningen eller samarbetsavtalen har ändrat på det faktum att strejkrätten fortfarande ligger kvar på en central/branschnivå. Den lokala lönebildningen har med andra ord inte fört med sig någon lokal strejkrätt. Rättvis lön finns det? i takt med att den individualiserade lönesättningen vunnit terräng har också diskussionerna om vad som kan betecknas som rättvist i lönesättningssammanhang ökat i intensitet. Detta torde vara logiskt eftersom den individuella lönesättningen fokuserar på den enskilde individens prestation och duglighet i relation till andra på ett helt annat sätt än tidigare. Här har skett en förskjutning från okomplicerade kriterier, som exempelvis ålder och erfarenhet, till mer komplicerade bedömningar av individers egenskaper och förmågor. Även inom dagens beteendevetenskapliga forskning om arbetsmotivation anses individens upplevelse av rättvisa ha stor betydelse. Vikten av att lönen ska vara rättvis, eller åtminstone rätt, i betydelsen sakligt grundad, påpekas även i många fackliga organisationers lönepolitiska skrifter. Därför ägnar vi här relativt stort utrymme åt den centrala och komplicerade frågan om rättvisa i lönesammanhang. Idag tycks det finnas en grundläggande värdering om lönerättvisa hos både anställda och arbetsgivare som säger att den som gör ett bra jobb ska ha bättre betalt än den som gör ett mindre bra jobb. Så långt tycks de flesta vara överens. Men vad är bra? Vad är det som ska bedömas, hur ska det bedömas och av vem? Dessa har blivit centrala frågor i diskussionen om vad som ska betraktas som rättvist i lönesättningssammanhang. Problemet eller utmaningen med individualiseringen av lönesättningen är att det antagligen finns lika många uppfattningar om rättvisa som det finns individer. Varje människa tolkar sin verklighet utifrån sina värderingar, sin situation och position. Detta är väl känt inom 34 35

19 beteendevetenskapen. Det nya är att dessa kunskaper om det mänskliga psyket nu gör sitt intåg i lönesättningssammanhang. Uppfattningen om vad som är rättvis lön kan med andra ord variera beroende på om man är arbetsgivare eller anställd, chef eller medarbetare, hög- eller lågutbildad, ung eller gammal, man eller kvinna etc. Utöver detta färgas givetvis människors perspektiv av vilken ideologisk och politisk uppfattning de har. Alla chefer har ju inte samma uppfattning i lönefrågan, inte heller alla civilingenjörer, metallarbetare eller sjuksköterskor. Frågan om vad som är att betrakta som rättvis lön är således både komplex och komplicerad men knappast något man kommer undan om man vill praktisera individuell lönesättning. Olika perspektiv på lönerättvisa Vi har i det följande identifierat några av de olika perspektiv på lönerättvisa som förekommer i debatten om lönesättning. De är hämtade från arbetsgivare, fackliga organisationer och anställda. Vi gör inte anspråk på att de lönerättvisor vi presenterar här skulle vara heltäckande. Det går säkert att vaska fram fler men dessa nio tillhör de vanligaste: > behovsrelaterad lönerättvisa > arbetskravsrelaterad lönerättvisa > produktivitetsrelaterad lönerättvisa > beteenderelaterad lönerättvisa > marknadsrelaterad lönerättvisa > utbildningsrelaterad lönerättvisa > anställningstidsrelaterad lönerättvisa > icke-diskriminerande lönerättvisa > personligt upplevd lönerättvisa behovsrelaterad lönerättvisa speglar uppfattningen att det är rättvist att alla arbetande medborgare får del av den ekonomiska tillväxten som ett medel för att täcka sina materiella behov. Argument för att alla ska ha något i årligt lönepåslag för att åtminstone hålla takt med inflationen är ett uttryck för denna syn på lönerättvisa. Ingen ska med andra ord behöva sänka sin levnadsstandard. Den behovsrelaterade lönerättvisan innebär i praktiken krav på reallöneskyddade löneökningar oavsett om dessa motsvaras av produktivitetsökning eller inte. Många fackliga organisationer har traditionellt haft en lönepolitik som uttrycker denna uppfattning. Men med enbart detta perspektiv kan de relativa löneskillnaderna bestå och löneskillnaderna i absoluta tal till och med öka. Därför har detta perspektiv på lönerättvisa även omfattat en strävan mot löneutjämning. Många fackliga organisationer har argumenterat för minimilöner, centrala potter och riktade insatser för grupper som halkat efter. Det anses rättvist att de som tjänar lite ska ha större relativa löneökningar än de som tjänar mycket. Denna tolkning av behovsrelaterad lönerättvisa har ingått i begreppet solidarisk lönepolitik och har främst förespråkats av fackförbunden inom LO. Under senare år har dock allt fler fackliga organisationer som anammat individuell lönesättning lagt allt mindre vikt vid den behovsrelaterade lönerättvisan. arbetskravsrelaterad lönerättvisa speglar uppfattningen att det är rättvist att den som har ett arbete som ställer höga krav ska ha bättre betalt än den som har ett arbete som ställer låga krav. Med arbetskrav avses dels ansvar för antal underställda medarbetare och storleken på de resurser man ansvarar för, dels arbetsuppgifternas antal och svårighetsgrad. De nödvändiga kompetenser som krävs kan vara förvärvade genom formell utbildning och/eller praktiskt arbete. Detta rättviseperspektiv fokuserar på vad som görs men inte hur det görs. I praktiken återspeglas den arbetskravsrelaterade lönerättvisan i de tidigare nämnda lönesyste

20 men med trappor för kvalifikation och lön inom till exempel Metalls avtalsområde. Denna syn är också förknippad med de gamla tarifflönesystemen inom offentlig sektor, i vilka man differentierade lönerna efter ålder och placering i strikt hierarkisk befattningsordning. produktivitetsrelaterad lönerättvisa speglar uppfattningen att det är rättvist att den som gör ett bra jobb ska ha bättre betalt än den som gör ett mindre bra jobb. Med att göra ett bra jobb menas att den anställde i hög grad bidrar till arbetsresultatets kvantitet och kvalitet med hänsyn till utnyttjandet av tillgängliga resurser. Det innebär vidare att den anställde på ett effektivt sätt bidrar till verksamhetens utveckling. Denna rättvisa tar inte hänsyn till de anställdas behov utan fokuserar på vad som är gynnsamt för verksamheten. Den produktivitetsrelaterade lönerättvisan är uttryck för ett företagsekonomiskt tänkande där företagsledningar och chefer förväntas fördela lönemedlen så att de tjänar verksamheten så kostnadseffektivt och målinriktat som möjligt. Denna lönerättvisa förespråkas mest konsekvent av företags- och verksamhetsledningar och dess chefer men den omfattas också av facket och anställda. Enligt flera undersökningar tycks, som vi sett, allt fler anställda omfatta denna syn på rättvisa i lönesättningssammanhang. beteenderelaterad lönerättvisa speglar uppfattningen att det är rättvist att den som i sitt arbete beter sig på rätt sätt ska ha bättre betalt än den som beter sig fel. Rätt beteende innebär att medarbetarna identifierar sig med företagets affärsidé och verksamhetens mål, att de är beredda att verka och förändra i linje med verksamhetens mål, att de tar adekvata initiativ, identifierar kunders och klienters behov etc. Vad som bedöms som rätt beteende uttrycks ibland i de kriterier som används vid bedömning av medarbetarnas duglighet; till exempel samarbetsförmåga, initiativförmåga, kreativ förmåga, problemlösningsförmåga, flexibilitet, serviceförmåga, självständighet och inom omsorgen förekommer även empatisk förmåga. Detta rättviseperspektiv är mycket nära kopplat till den produktivitetsrelaterade lönerättvisan då rätt beteende förväntas främja produktiviteten. Eftersom den så påtagligt bygger på chefens subjektiva bedömning utgör den en omdiskuterad del i den individuella lönesättningen. Detta trots att den hänger intimt samman med den produktivitetsrelaterade lönerättvisan som det råder en sådan samstämmighet kring. marknadsrelaterad lönerättvisa speglar uppfattningen att det är rättvist att anställda med kompetens som efterfrågas på arbetsmarknaden ska ha bättre betalt än anställda med mindre efterfrågad kompetens. Detta är uttryck för ett samhällsekonomiskt tänkande där priset förväntas styra arbetskraften till de verksamheter som producerar varor och tjänster som samhällsmedborgarna efterfrågar och behöver. utbildningsrelaterad lönerättvisa speglar uppfattningen att det är rättvist att den som har lång utbildning skall ha bättre betalt än den som har kort utbildning. Det teoretiska resonemanget bakom den uppfattningen är att den kostnad (investering) som den studerande tar på sig (gör) ska i arbetslivet ge en lön (avkastning) som står i proportion till investeringen. anställningstidsrelaterad lönerättvisa speglar uppfattningen att det är rättvist att den som har många år i arbetslivet/företaget ska ha mer betalt än den som har få år i arbetslivet/företaget. Bakom den ligger föreställningen att med ökad erfarenhet ökar också effektiviteten genom att erfarna medarbetare blir bättre på processer och problemlösning. Detta synsätt är representerat i de gamla svenska statliga tarifflönesystemen. Den manifesterar sig också i löneskillnaden mellan mästare och lärling inom olika yrkesgrupper. Anställningstiden spelade länge en viktig roll vid differentiering av löner mellan anställda men är på reträtt sedan ett antal år tillbaka. Numera är det inte själva tiden man varit anställd som har störst betydelse utan vad man gjort under den tiden

21 icke-diskriminerande lönerättvisa speglar uppfattningen att det är rättvist att ingen anställd diskrimineras på grund av kön, etnisk bakgrund, sexuell läggning, ideologi eller personliga egenskaper som inte rör jobbet. Det kan vara svårt att helt frigöra sig från att ovidkommande faktorer påverkar den lönesättning som bygger på individuella bedömningsfaktorer och kriterier. I en skrift från Arbetsgivarverket (Konsten att sätta lön, 1999) framhålls att både medarbetare och chefer styrs av psykologiska krafter som gör att de kan komma att fatta beslut som inte enbart är sakligt grundade. Fenomen som sedan länge är kända inom psykologin. En viktig förutsättning för en lönesättande chef är därför att ha god kunskap om sig själv, sina bevekelsegrunder och tillkortakommanden. personligt upplevd lönerättvisa speglar uppfattningen att lönen är rättvis bara om medarbetaren upplever den som rättvis. Upplevelse av orättvisa beror ofta på att medarbetarna inte fått det lönepåslag i förhållande till sina arbetskamrater som de förväntat sig. En medarbetare kan vara nöjd med sin löneökning på tre procent så länge hon inte vet att flera av hennes arbetskamrater har fått fyra procent. En annan kanske är missnöjd med sina fyra procent men blir nöjd när han får veta att alla andra bara fått tre. Inom psykologin har man identifierat fyra aspekter på den personligt upplevda lönerättvisan. Enkelt uttryckt handlar det om hur individen besvarar följande fyra frågor: > Hur behandlas jag? > Vad har jag för möjlighet att påverka min lön? > Vad får jag i lön i förhållande till andra? > Känner jag tillit till bedömningskriterier och förtroende för den jag förhandlar med, dvs känner jag tilltro till systemet? Motstridiga lönerättvisor Inte nog med att det finns en rad olika perspektiv på rättvisa i lönesättningssammanhang, flera står dessutom i konflikt med varandra. Exempelvis strider den behovsrelaterade lönerättvisan mot flertalet andra lönerättvisor. Om anställda får löneökningar enbart utifrån sina materiella behov, oberoende av vad de gör och hur de gör det, främjas knappast rättvisa ur de andra perspektiven. Den arbetskravsrelaterade lönerättvisan kan stå i strid med den produktivitetsrelaterade lönerättvisan på så sätt att om man bara tar hänsyn till vad de anställda gör och inte hur de gör det riskerar produktiviteten att sjunka. Vanligtvis ingår dock bägge dessa perspektiv i den individuella lönesättningen. Den marknadsrelaterade lönerättvisan kan komma i konflikt med den produktivitetsrelaterade om inte hänsyn tas till vad den inköpta arbetskraften faktiskt åstadkommer i produktionen. På samma sätt kan den utbildningsrelaterade lönerättvisan komma i konflikt med den produktivitetsrelaterade rättvisan. Parternas perspektiv på lönerättvisa Dessa olika perspektiv på lönerättvisa präglar även arbetsmarknadens parters sätt att hantera sitt uppdrag. De fackliga organisationerna har som huvuduppgift att företräda medlemmarnas försörjningsintresse och söker därför stöd i den behovsrelaterade lönerättvisan. De organisationer som företräder väl utbildade medlemmar förespråkar följaktligen även den utbildningsrelaterade lönerättvisan. På senare tid har de fackliga organisationerna även kommit att framhålla betydelsen av ökad produktivitet och hög effektivitet för att främja svensketablerade företags internationella konkurrenskraft och därmed svenska jobbtillfällen (Huzzard och Nilsson 2004). Det betyder att dessa organisationer också 40 41

22 i någon mån företräder den produktivitetsrelaterade och den beteenderelaterade lönerättvisan. Vissa fackliga yrkesorganisationer, som har medlemmar som efterfrågas på arbetsmarknaden, förespråkar även den marknadsrelaterade lönerättvisan. På arbetsgivarsidan förespråkar man mer konsekvent den produktivitetsrelaterade, beteenderelaterade och marknadsrelaterade lönerättvisan. Många arbetsgivare tar också viss hänsyn till den behovsrelaterade lönerättvisan. Inte bara för att icke behovstillfredsställda medarbetare gör ett sämre jobb, utan också för att det finns insikt om att partssamverkan kräver förståelse för motpartens perspektiv. Dessa olika uppfattningar om vad som är rättvist i lönesammanhang påverkar parternas möjligheter att komma överens om vad som ska ligga till grund för den individuella lönesättningen och hur den ska tillämpas. Men det faktum att de också har en delvis gemensam syn på vad som är lönerättvisa öppnar för ömsesidig förståelse och kompromisser. Hemliga löner Ett annat fenomen som delvis undergräver möjligheten till upplevelse av lönerättvisa är att inte öppet redovisa de anställdas löner. På många arbetsplatser vet inte en arbetskamrat vad den andra tjänar och kan således inte göra några lönejämförelser. På den privata tjänstemannasidan har det varit så länge. Den tidigare nämnda ABB-studien visar att samma utveckling är på gång även för arbetare inom den privata sektorn. Inom den offentliga sektorn råder offentlighetsprincipen. Det betyder att uppgifter om de anställdas löner betraktas som offentliga handlingar. Men även där tycks allt fler välja att inte öppet tala om vad de får i lön. Det kan finnas flera anledningar till att individuella lönepåslag inte redovisas öppet. Cheferna behöver inte motivera varför en del medarbetare kanske fått rejäla lyft medan somliga inte fått någonting. Och medarbetare, oavsett om de fått mycket eller lite, slipper skylta med det inför sina arbetskamrater. Men utan öppenhet när det gäller löner är det svårare för anställda att göra jämförelser och upptäcka eventuella orättvisor. Missnöje Som nämnts har många anställda en positiv inställning till att lönekriterier kopplas till prestation och duglighet bland annat för att man vill kunna påverka sin lön och att det anses mer rättvist att den som gör ett bra jobb ska ha mer betalt än en som gör ett dåligt. Detta betyder dock inte att de därmed automatiskt har en positiv inställning till den individuella lönesättningen som den tillämpas i praktiken. Det förekommer missnöje på flera håll med denna löneform. Detta framgår till exempel av en studie om individuell lönesättning för metallarbetarna inom ABB-koncernen (Nilsson 2000). År 1994 genomfördes en omfattande undersökning av vad metallarbetarna tyckte om den individuella lönesättning som infördes i koncernen i början av 1990-talet. Resultatet visade att endast 14 procent hade en positiv inställning till systemet medan 59 procent hade en negativ inställning. Under 1999 genomfördes en uppföljningsstudie som visade att systemet fått ett marginellt ökad stöd. Nu var 16 procent positiva och 51 procent negativa. Det kan också tilläggas att i den första studien angav endast 4 procent att de inte kände till metoden med individuell lönesättning. I den senare studien hade andelen ökat till 11 procent. Orsakerna till lönesystemets låga popularitet var bland annat att metallarbetarna ansåg att bedömningskriterierna ofta var oklara (på många av ABB-bolagen saknades kriterier) och att chefernas förklaringar till varför man hade fått, eller 42 43

23 inte fått, lönepåslag var dåliga eller uteblev helt. Många lönesättande chefer visste inte vad deras medarbetare gjorde och ännu mindre hur de utförde sitt arbete. Bland kommunalt anställda ifrågasätts den individuella lönesättningens legitimitet på fem punkter (Strandås 2003): lönesättande chefer ser på den individuella lönesättningen. Vad vi vet är att det finns företag inom industrin som på grund av missnöje (bland arbetare) med systemet har övergivit den individuella lönesättningen. I stället har man infört lönesystem som tar hänsyn till hur de enskilda arbetarna utvecklas i jobbet med avseende på arbetskraven. Ett exempel på detta är det tidigare nämnda komponentföretaget Haldex (Bergström och Nilsson 2000). > den praktiska tillämpningen av kriterierna > avsaknaden av regler > chefernas förutsättningar och förmågor > snedsitsar 7 skapar problem > mycket arbete för lite pengar framför allt handlar missnöjet om att lönesamtalen inte fungerar och chefernas oförmåga att klara av ett individuellt lönesystem. I den färska studien av statligt anställdas uppfattning om lön, motivation och arbetsvillkor (Sverke m fl 2005) får lönerättvisan inga höga betyg (2,41 på en 5-gradig skala). Möjligheterna att påverka sin lön får ännu lägre betyg (2,23). Detta trots att arbetsklimatet överlag uppfattas som ganska gott. Hur utbrett missnöjet med individuell lönesättning är vet vi inte. Allra minst bland privatanställda tjänstemän, trots att det är den grupp som har längst erfarenhet av systemet. Vi vet inte heller mycket om hur 7. Tidigare misstag, orättvisor eller andra felaktigheter i lönesättningen

24 Vad säger forskningen? mot bakgrund av lönebildningens betydelse för samhällsekonomin, och det faktum att vi i Sverige har lång erfarenhet av individuell lönesättning inom det privata näringslivet, skulle man kunna tro att det forskats en hel del om den individuella lönens effekter på effektivitet, produktivitet och ekonomisk tillväxt. Efter research tvingas vi dock konstatera att det i stort sett är ett outforskat område inom både nationaloch företagsekonomi (Ryman 2004). Detsamma gäller förekomsten av beteendevetenskaplig forskning om den individuella lönesättningens effekt på arbetsmotivation och prestation. Detta trots att dess förmodade positiva effekt på anställdas lust att arbeta ofta framförs som argument för dess införande. Med tanke på den snabba spridningen av individuell lönesättning inom offentlig sektor kunde man kanske också förvänta sig att arbetsmarknadens parter själva gjort några studier om den individuella lönesättningens effekter, innan man började införa denna modell i större skala. Men några sådana utredningar tycks inte ha gjorts, möjligtvis med undantag för Saco som 2003 presenterade rapporten Den nya lönebildningen en analys av lönebildningen för akademiker och Kommunal med sin rapport Lön för mödan? samma år. Nu i år har även studien Bättre lön i staten, om statligt anställdas inställning till bland annat individbaserad lön, färdigställts på uppdrag av Offentlighetsanställdas förhandlingsråd. Svaren på varför det inte forskas mer på ekonomiska effekter av individuell lönesättning varierar. En forskare i nationalekonomi framhåller 46 47

25 svårigheten att få fram relevanta data på nationell nivå. Här är avsaknaden av en klar definition av begreppet individuell lönesättning ett problem. Hur individuell ska lönesättningen vara för att kallas individuell? Krävs det enskilda lönesättande samtal eller räcker det med lokala överenskommelser mellan fack och arbetsgivare? En annan svårighet är valet av produktivitetsmått. Det gäller särskilt inom offentlig sektor där det anses svårt att mäta produktivitet och arbetsresultat överhuvudtaget. En annan nationalekonomisk forskare menar att förutsättningarna för att mäta effekterna på makronivå dock förbättrats på senare tid genom tillgång till både bättre data och statistiska metoder. Men det är ett omfattande och dyrt förfarande. En tredje antyder att frågan hamnat mellan två stolar, dvs mellan företags- och nationalekonomi 8. Få företagsekonomer verkar ha ägnat denna fråga något intresse överhuvudtaget. Angelägen forskningsuppgift Några vetenskapliga fakta om den individuella lönesättningens ekonomiska effekter på individ-, företags- eller samhällsnivå är alltså svårt att redovisa. Att det är en mycket angelägen och viktig forskningsuppgift råder dock stor enighet kring. I väntan på sådan forskning får vi nöja oss med att titta på närliggande, mer utforskade, fenomen som har bäring på den individuella lönesättningen och som det kan gå att dra vissa slutsatser utifrån. Här finns en del studier gjorda, företrädesvis amerikanska, men på senare tid även några svenska. 8. För den som vill ha en översikt över nationalekonomiska teorier och empiri i lönebildningen hänvisar vi till Saco-rapporten Den nya lönebildningen (Granqvist och Regnér 2003). Forskning om löneskillnader Frågan om individuell lönesättning hänger intimt samman med frågan om lönedifferentiering. I många avtal hävdas att lönesättningen ska vara individuell och differentierad och, får man förmoda, leda till ökad lönespridning. Individuell lönesättning behöver inte automatiskt innebära en differentiering av lönerna, men om man betraktar individuell lönesättning som en förutsättning för differentierade löner, blir det intressant att se vad forskningen säger om lönespridningens effekter på arbetsresultatet. Det är särskilt en del amerikanska forskare som, framför allt teoretiskt, har belyst frågan om lönespridningens effekter på produktiviteten inom företag. Här pekar svaren åt olika håll. En del säger att en ökad lönespridning leder till ökad produktivitet medan andra hävdar motsatsen. Här redovisar vi några exempel på resonemang för och emot. Argument för Argument för ökad lönespridning hämtas ofta ur den så kallade turneringsteorin, formulerad av de amerikanska forskarna Edward Lazear och Sherwin Rosen (1981). Den säger att tävlande och konkurrens om toppositioner med högre löner inom företaget är bra för företagets produktivitet och resultat. I en svensk studie (Heyman 2003), som baseras på svenska data om ca tjänstemän på ca företag, finner Heyman ett starkt statistiskt samband mellan lönespridningen bland tjänstemännen i företaget och företagets vinst per anställd, i enlighet med turneringsteorin. Enligt Heyman är detta samband särskilt tydligt för chefer där effekten på vinsten kan vara så stor som 15 procent. Studien ger dock inget svar på orsaken till sambandet. Inte heller får vi reda på vad som legat till grund för lönedifferentieringen. Handlar det om bedömningar av prestation och duglighet, om marknadskrafter, om både/och eller något helt annat? 48 49

26 I två svenska studier (Agell 2002, 2003), som bygger på enkätsvar från 885 svenska personalchefer, tolkas svaren så att det kan vara rationellt för företagen att betala högre löner för att främja goda arbetsinsatser eftersom de anser att anställda presterar sämre när de är missnöjda med sin lön. Inställningen till prestationsbaserad lön och löneskillnader skiljer sig dock åt beroende på om det handlar om stora eller små företag. Stora företag har en positiv syn på större löneskillnader medan små företag anser att stora löneskillnader kan vara kontraproduktivt. Förklaringen, resonerar Agell, kan vara att i små företag betyder social gemenskap och relationer mer än i stora där konkurrens anses motiverande. Argument mot Tanken att löneskillnader som bygger på konkurrens mellan medarbetare leder till ökad produktivitet och bättre verksamhetsresultat tillbakavisas av den amerikanske företagsekonomen Jeffrey Pfeffer. Han menar att föreställningen att intern konkurrens är nödvändig för att åstadkomma höga prestationer blandar ihop konkurrens med motivation. Pfeffer framhåller att även om konkurrensen tycks ha segrat som ekonomiskt styrmedel på marknaden så kan man inte dra slutsatsen att det är ett överlägset styrmedel även inom företag. Det är inte bara en slarvig analogi, anser Pfeffer, den får dessvärre också konsekvenser som drabbar både människor och företag. På grundval av denna felaktiga slutsats utformar företagen alla möjliga rutiner som exempelvis jämförande prestationsbedömningar och individuella mätningar och belöningar som leder till konflikter och interna motsättningar. Vi har visat att dessa föreställningar och de beteenden de medför nästan alltid skadar företagets resultat och de anställdas välbefinnande, hävdar Pfeffer (Pfeffer och Sutton 2000). Den amerikanske företagsekonomen Kevin Murphy, som undersökt relationen mellan toppchefers ersättningar och deras prestationer, ifrågasätter att det finns ett positivt samband däremellan. Enligt honom är det svårt att belägga att den lönespridning som beror på ökningen av aktie- eller optionsbaserade belöningar har lett till att toppcheferna jobbar hårdare, smartare och mer i samklang med ägarnas intressen (Murphy 1999). Individuell lön och löneutrymme En central fråga för alla anställda är naturligtvis om den individuella lönesättningen bidrar till en bättre löneutveckling för den enskilde individen. En av de få studier som gjorts (Säve-Söderberg 2003) visar att individuella löneförhandlingar kan påverka lönenivån positivt. Även i den tidigare nämnda Saco-studien (Granqvist och Regnér 2003) har forskarna funnit ett positivt samband mellan lönesamtal och lönenivå. Rapporten ger dock inget svar på orsaken till sambandet. Totalt sett är effekten av lönesamtalet inte större än 1 procent (i genomsnitt drygt 300 kr) och varierar mellan olika sektorer. I den kommunala sektorn är effekten 2 procent, i privat sektor 1 procent och i statlig sektor finns ingen statistiskt säkerställd effekt alls. För män i statlig sektor är sambandet till och med negativt. I en studie av svenska förhållanden som gjorts i Norge (Stokke och Seip 2003) hävdas att individuell lönesättning inte bara leder till ökad lönespridning utan även till ett ökat lokalt löneutrymme. Den senare slutsatsen dras från en sammanställning av intervjuer med arbetsgivare som säger sig vara villiga att betala mer om lönesättningen individualiseras. Skälet är att det ger dem större kontroll över vart pengarna går. Enligt författarna finns det dock ett viktigt förbehåll och det är att arbetstagarsidan accepterar större löneskillnader. Dessa resultat bekräftas av den tidigare nämnda studien om individuell lönesättning för metallarbetare på ABB (Nilsson 2000). På senare tid har den positiva löneutvecklingen för sjuksköterskor uppmärksammats på olika håll och ibland förklarats med införandet av individuell lönesättning för denna yrkesgrupp. Frågan är dock hur 50 51

27 mycket av sjuksköterskornas ökade löner som även kan förklaras av ökad efterfrågan på arbetsmarknaden och fler konkurrerande arbetsgivare. En relevant fråga i sammanhanget är varför läkarna i så fall inte haft samma positiva löneutveckling som sjuksköterskorna. Detsamma gäller Kommunal som hittills knappast kan sägas ha vunnit på den individuella lönesättningen. I den tidigare nämnda rapporten (Strandås 2003) konstateras att den individuella lönesättningen varken gett några pengar utöver avtalen eller bidragit till ökad lönespridning. Lönespridningen har tvärtom minskat eftersom potterna ofta har använts till att utjämna förekommande löneskillnader. Individuell lön som styrinstrument Den enda företagsekonomiska forskningsrapport vi hittat, som studerar individuell lönesättning som enskild faktor, handlar egentligen inte om företagsekonomi i strikt mening utan behandlar lönesättande chefers perspektiv på individuell lön som styrinstrument (Neu 2000). Rapporten uttrycker stor tveksamhet till den individuella lönesättningen och författaren pekar på flera problem och svårigheter. Det gäller inte minst när arbetet bedrivs i projektform. I de studerade fallen sätts mål för både grupper och individer men det är den individuella måluppfyllelsen som främst ligger till grund för lönesättningen. Det kan vara problematiskt då gruppens resultat till stor del beror på gruppens sammansättning. Projektformen tvingar ofta cheferna till subjektiva bedömningar och uppskattningar vilket motverkar en önskan om mer objektiva och rättvisa utvärderingsmetoder. Cheferna strävar efter lönedifferentiering för att skilja de duktiga från de mindre duktiga. Men dessa initiativ motverkas av utjämnande krafter som är både av ekonomisk och strukturell art. Dels saknas ofta ekonomiskt utrymme för att skapa tydliga löneskillnader, dels har överordnade chefer, personalavdelningar och fackklubbar ofta synpunkter som verkar utjämnande mellan avdelningar, grupper och individer med likartat arbete. Dessutom kan, förutom svårigheterna med en gruppbaserad projektorganisation, även verksamhetens karaktär i sig ställa till problem. Inte minst när det gäller forskning och utveckling råder ofta osäkerhet vad gäller såväl mål som medel. Projekt startas och läggs ner i rask takt. Mål och planer revideras. Detta gör det svårt för chefer att bedöma individuella arbetsinsatser. Det mest slående är, konstaterar Neu avslutningsvis, att lönesättningsprocessen har så många motsägelsefulla inslag. Trots det verkar individuell lönesättning vara det lönesystem som många företagsledare tror på. Författaren frågar sig om det finns något bättre alternativ till individuell lönesättning eller om detta är det minst dåliga? Individuell lön och motivation Inom beteendevetenskapen finns som sagt knappt någon forskning alls om individuell lönesättning som isolerad motivationsfaktor men det finns en hel del forskning om vad som motiverar oss att göra ett mer eller mindre gott arbete. I den moderna beteendevetenskapliga motivationsforskningen väger rättviseaspekten tungt. Hög upplevd rättvisa och värderingsmässig identifikation med verksamhetsmål anses ge hög motivation. Det finns även en del forskning om lönens betydelse för arbetsmotivationen 9. Av denna forskning kan man dra vissa slutsatser även om den individuella lönesättningens effekter. 9. Med arbetsmotivation avses här anställdas inställning till arbetet och hur de tar sig an arbetsuppgifterna. Den som är starkt motiverad känner tillfredställelse och arbetsglädje och är villig att ta ansvar, lösa problem och att bidra till utveckling av arbetsplatsen och brukar också identifiera sig med arbetsplatsen och verksamheten i stort

28 Forskning om arbetsmotivation Lönens roll som arbetsmotiverande faktor diskuterades tidigt av den amerikanske psykologen Fredrick Hertzberg (1966). Hans resonemang kom att få stort inflytande på forskningen om arbetsmotivation. Enligt Hertzberg har lönen betydelse för arbetsmotivationen men bara så länge den når upp till en tillfredsställande nivå. Om den inte gör det leder det till lägre motivation och missnöje. Om den tvärtom når upp till en tillfredsställande nivå ökar dock inte arbetsmotivationen ytterligare om lönen höjs. Svårigheten för den som vill praktisera denna teori är givetvis att finna den lönenivå som samtliga anställda finner tillfredsställande De faktorer som däremot, enligt Hertzberg, entydigt spelar en motiverande roll är > erkännande från arbetskamrater och chefer > utvecklingsmöjligheter > ansvar och befogenheter > tillfredsställelse med egna prestationer det betyder att ju mer erkännande och ju mer utvecklingsmöjligheter man har etc, desto mer ökar arbetsmotivationen. Hertzberg var en av de första att påpeka lönens relativt ringa betydelse i förhållande till faktorerna ovan. Det stämmer rätt väl överens med modernare teorier om arbetsmotivation. Amerikanen Edward E Lawler iii, en av de stora auktoriteterna inom forskning om belöningar och arbetsmotivation, drar liknande slutsatser från sina egna och andras studier på 1980-talet och tidigare. Han framhåller att faktorer som goda anställningsvillkor, rättvist satta löner (i meningen icke-diskriminerande) och utvecklingsmöjligheter i arbetet, kan bidra till en hög arbetsmotivation (Lawler 1990, 1994). Men för den skull är inte lönen utan betydelse, menar Lawler. Det finns gränser för hur man som anställd kan behandlas ur lönesättningssynpunkt utan att motivationen avtar eller går förlorad. Om man till exempel inte får några löneökningar till skillnad från sina arbetskamrater, eller till och med får sänkt lön, avtar sannolikt arbetsmotivationen. Vidare kan det enligt Lawler vara så att om en anställd, som gör ett bra jobb, ser att en annan anställd, som gör ett dåligt jobb, får samma lönepåslag så avtar dennes arbetsmotivation. Den tidigare nämnde Pfeffer menar att en stor mängd forskning visar de självuppfyllande profetiornas den så kallade pygmalioneffektens betydelse för motivation och prestation. Dvs när chefer tror att medarbetarna kommer att göra ett bra jobb så medför de positiva förväntningarna i sig högre prestationer, oberoende av alla andra faktorer. Pfeffer varnar för att indela människor i vinnare och förlorare eftersom självuppfyllande profetior har lika stark effekt åt det negativa hållet. Den förlust av egenvärde och motivation som de upplever som betraktas som förlorare gör att de i fortsättningen presterar sämre än de annars skulle ha gjort (Pfeffer och Sutton 2000). Konkurrens som motivationsfaktor Det var också därför som den amerikanska kvalitetsgurun W Edwards Deming hade så starka invändningar mot relativa prestationsmått. Deming hävdade att rangordning och andra sätt att skapa intern konkurrens är en dålig form av ledarskap eftersom det försämrar motivationen och skapar både rädsla och förakt för ledningen. De människor som drabbas av dessa värderingar blir bittra, förtvivlade, missmodiga, får sänkt självkänsla, somliga blir rent av deprimerade och oförmögna till att göra ett bra jobb eftersom de inte förstår varför de anses sämre (Deming 1986)

29 För några år sedan gjordes en svensk studie på det kommunala området där frågan om individuell lönesättning fanns med (Carlsson och Wallenberg, 1999). På basis av denna gjordes en djupare sambandsanalys (Sverke, Wallenberg m fl 2002) av hur drygt kommunanställda upplevde den egna lönens betydelse för trivsel, engagemang och prestation jämfört med andra faktorer som självständighet, feedback och möjligheter till kompetensutveckling (samlat under begreppet arbetsklimat ). Deras resultat antyder att individuell lönesättning spelar relativt liten roll men att den samverkar med arbetsklimatet i skapandet av motivation i arbetet. resultaten från den kommunala studien ligger även i linje med resultaten från en doktorsavhandling av Pierre Schou (1991) vid Handelshögskolan i Stockholm. Den handlar om arbetsmotivationen hos svenska ingenjörer. Av den framgår att lönen endast spelade en liten roll för deras arbetsmotivation. I stället var det två andra faktorer som upplevdes som gynnsamma för arbetsmotivationen: kundkontakt och inflytande på jobbet. Den aspekt som starkast skilde högpresterande ingenjörer från övriga var dock deltagandet i formuleringen av verksamhetsmål. Slutsatsen i denna avhandling är att stort inflytande på jobbet leder till hög arbetsmotivation och därmed till ett gott arbetsresultat. Att kundrelationer har betydelse för arbetsmotivationen visas även i en engelsk studie om målstyrda grupper (Wright och Edwards 1998). I den fann man att arbetsmotivationen hos medlemmarna ökade när dessa grupper blev kundstyrda. Det berodde bland annat på att arbetarna blev mer medvetna om marknadens villkor för den egna produkten och hur dessa villkor påverkade den egna sysselsättningen. På basis av egen och andras forskning har de schweiziska beteendevetarna Frey och Osterloh gjort en sammanfattning av de förhållanden som i högre grad än lönen antas främja arbetsmotivationen: > att jobben uppfattas som intressanta och utmanande av de anställda > att de anställda behandlas rättvist > att det finns en god kultur för kommunikation på alla ledder i organisationen > att de anställda har inflytande över den löpande verksamheten och förändringar på arbetsplatsen (Frey och Osterloh 2002). Den svenska psykologiforskaren Magnus Sverke konstaterar att om individuellt bestämda löner alls ska kunna främja motivationen förutsätter det att de anställda också upplever att löneskillnader speglar reella skillnader i arbetsutförande. Annars finns en risk att detta system kan få motsatta effekter genom att skapa känslor av godtycke och orättvisa (Sverke m fl 2005). Fall då lön har betydelse Det finns dock fall då lönen kan åstadkomma goda prestationer utan att arbetsmotivationen är särskilt hög. Då handlar det ofta om jobb där resultaten är enkla att mäta. Ackordssystemet är ett exempel, provisionssystemet ett annat. Man kan vända på steken och säga som de amerikanska kreativitetsforskarna Robinson och Stern att anställda som har okvalificerade jobb är mer beroende av yttre belöningar (som lön) än de som har kvalificerade jobb (Robinson och Stern 1994). Men även i fall av mer kvalificerade arbeten kan lönen ha relativt stor betydelse för arbetsresultatet. Det handlar 56 57

30 då om individer som överhuvudtaget triggas av att göra ekonomiska vinster. Dessa behöver dock inte tillhöra de dugligaste i arbetsstyrkan. Lawler (1994) framhåller att när sambandet mellan ekonomisk belöning och arbetsresultat framstår som komplext och otydligt för den anställde, då betyder belöningen relativt lite för arbetsprestationen. Slutsats om arbetsmotivation Av de befintliga forskningsresultaten måste man dra slutsatsen att lönen har en relativt liten betydelse för anställdas arbetsmotivation. Därmed inte sagt att den saknar betydelse. Inom den beteendevetenskapliga forskningen tycks man dock vara rätt överens om att en rad andra faktorer som arbetsklimat, arbetsinnehåll, självständighet, inflytande, feedback, utvecklingsmöjligheter, förväntningar, ledarskap och upplevd rättvisa m m betyder mer för arbetsmotivationen än lön. Här vill vi tillägga att det inte går att utläsa några skillnader mellan mäns och kvinnors arbetsmotivation i den motivationsforskning som finns idag. Med tanke på hur olika mäns och kvinnors liv och arbetsmarknad ser ut skulle man kunna förvänta sig att det också finns skillnader i deras arbetsmotivation. Någon forskning som visar på sådana skillnader finns inte. Även i den moderna arbetsmotivationsforskningen antar man att män och kvinnor motiveras av samma saker. Här saknas med andra ord genusperspektiv. Individuell lön, samarbete och lärande Allt fler företag och organisationer går mot en gruppbaserad och projektinriktad arbetsorganisation. I dessa anses det mycket angeläget att få samarbetet, kompetensutvecklingen och det egna lärandet på arbetsplatsen att fungera väl. Här blir det också extra viktigt att samtliga i gruppen upplever sig rättvist behandlade, inte minst vad gäller lönesättningen. Med tanke på vad forskningsresultaten ovan säger om arbetsklimatets betydelse för arbetsmotivationen blir det intressant att ställa frågan: Hur påverkar den individuella lönesättningen samarbete och lärande i grupp? Forskning om samarbete I forskningen om arbetsgrupper har man kommit fram till ett antal förutsättningar för att arbetsgrupper ska bli effektiva. (Tjosvold 1991, Katzenbach och Smith 1993, Marshall 1995, Pucel och Fruehling 1997) Olika forskare betonar olika villkor men här är en lista över de vanligaste: > Tydliga mål. > Tillräckliga befogenheter, ansvar, resurser och kompetens för att uppnå målen. > Väl fungerande kommunikation mellan gruppens medlemmar och ledningen. > Varje gruppmedlem vet sina arbetsuppgifter och sin funktion. gruppmedlemmarna måste också kunna dela med sig av sina kunskaper till varandra. Vidare måste gruppen ha ett gott stöd från sin ledare eller chef. En del menar att ledarskapet har en avgörande betydelse för gruppens samarbete och prestationer (Lindström-Myrgård 1997). Det finns ingenting i forskningen om team och arbetsgrupper som säger att individuella belöningar främjar laganda och gynnar arbetsgruppers produktiva förmåga. Däremot tycks belöningssystem som berör hela gruppen (gruppbonus) kunna ha en viss positiv effekt på prestationerna. Detta gäller under förutsättning att sambandet mellan belöning och prestation är tydligt. En del menar att gruppbaserade belöningar kan 58 59

31 bidra till högre individuell och kollektiv produktivitet, bättre solidaritet, ansvarstagande och självuppskattning. Kontraproduktiv konkurrens Individuella mätningar och belöningar däremot riskerar att leda till intern konkurrens och konflikt mellan medarbetare. Det gör det svårare för företag att omsätta kunskap i handling och få medarbetare att lära av varandra (Pfeffer och Sutton 2000). Det för arbetsresultatet så viktiga öppna informationsutbytet i gruppen går förlorat och det finns risk för att gruppmedlemmarna i stället utnyttjar den information de har för egen vinning (Eales-White 1997). Efter en omfattande genomgång av forskningen kring effekterna av konkurrens drar den amerikanske forskaren och debattören, Alfie Kohn, slutsatsen att enastående prestationer inte kräver konkurrens, tvärtom, vanligtvis krävs det att konkurrens inte föreligger (Kohn 1990). Forskning om lärande I forskningen om lärande i organisationer och grupper betonas dialogens och reflektionens betydelse (Senge 1995, Granberg 1996, Ellström och Kock 1999). Det är viktigt att dialogen och reflektionen leder fram till att gruppens medlemmar får en gemensam förståelse av vad som ska göras och hur det ska göras (Olsson 1996). En annan förutsättning är att det finns tydliga mål och strategier som anger riktningen på kompetensutvecklingen och relevant återkoppling på resultaten. Här spelar ledarskapet en viktig roll. Centralt för ett effektivt kollektivt lärande är att den information och kunskap som varje medlem i arbetsgrupperna bär på blir tillgänglig för alla (Dixon 1999). I litteraturen om lärande i grupp behandlas frågan om ekonomiska belöningars roll för lärandet mycket sparsamt. Det är svårt att hitta argument för att ekonomiska belöningar skulle ha några positiva effekter på grupplärandet. Dixon pekar i stället på de negativa effekter individuella yttre belöningar kan ha på gruppens lärande. Även hon påpekar risken att det öppna utbytet av kunskaper och information avtar. Dixon tar upp exemplet med det amerikanska stålföretaget Chaparral Steel. Det har under många år varit ett av världens mest konkurrenskraftiga specialstålverk och är berömt för sina effektiva läroprocesser i produktionen. För att inte äventyra det effektiva utbytet av idéer i stålverkets arbetslag har man medvetet avstått från att införa individuella bedömningar. Man vill inte spoliera lagmedlemmarnas gemensamma ägande av problem och problemens lösningar som Dixon uttrycker saken (Dixon 1999). I stället bestäms stålarbetarnas lön av vars och ens kompetensutveckling ( skills accumulation ) och ett gruppbaserat bonussystem som är beroende av vinsten i företaget. På det erkänt framgångsrika bilföretaget Toyota i Japan förekommer inte heller individuell lönesättning för de grupparbetande montörerna vid de löpande banden. I stället tillämpas en form av gruppbonus som rörlig lönedel. En av Toyotas verkstadschefer förklarar det så här: Vi är intresserade av vad arbetslagen gemensamt åstadkommer, inte vad var och en kan prestera. Därför har vi ingen individuell lönesättning i arbetslagen. (Nilsson, intervju 2004) Slutsats om samarbete och lärande Forskningen om gruppsamarbete och lärande på jobbet säger mycket lite om effekten av ekonomiska belöningar. Den antyder dock att om individuella belöningar skulle ha någon betydelse så pekar det åt det negativa hållet i den meningen att det kan försvåra samarbetet och det gemensamma lärandet

32 Andra effekter av individuell lönesättning det finns, som synes, många obesvarade frågor kring den individuella lönesättningens effekter på både ekonomi och arbetsliv. Här kommer ett par till som vi sökt svar på. Individuell lön och makt En intressant, och märkligt nog väldigt lite diskuterad, aspekt på individuell lönesättning är i vilken utsträckning den påverkar maktförhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare. I tidigare nämnda norska studie av Stokke och Seip ställer sig forskarna exempelvis undrande till varför rätten till stridsåtgärder inte följt med decentraliseringen av löneförhandlingarna ner på lokal nivå. Detta är en stor diskussionsfråga i Norge medan den knappast diskuteras alls i Sverige. Här förutsätts lokala förhandlingar ske under fredsplikt. Det finns tydligen ingen efterfrågan på lokal stridsrätt i Sverige, konstaterar författarna. I tidigare nämnda studie av Calmfors och Richardson behandlas en annan aspekt på maktförhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare, nämligen marknadskrafternas inverkan på lönebildningen i landstingssektorn. Författarna konstaterar att lönerna på de flesta områden i denna sektor blivit individuella och differentierade och att detta främst gynnat sjuksköterskorna. En förklaring skulle kunna vara att den förändring av marknadsstrukturen som skett inom vårdsektorn, med större infly

33 tande för lokala förvaltningar och vårdbolag, minskat arbetsgivarens marknadsmakt. Det är en rimlig hypotes, anser författarna, att denna utveckling bidragit till större lönekonkurrens och till den snabba relativa löneutvecklingen för sjuksköterskor. Varför decentraliseringen av lönebildningen inte haft liknande effekt för läkare och yrkesgrupper inom Kommunal har dock författarna ingen förklaring till. I en studie av den individuella lönesättningen på tre arbetsplatser inom den statliga sektorn (Elvander 2004) konstateras att det är arbetsgivaren som dominerar den lokala maktstrukturen. Facket är svagt, reaktivt och till och med passivt. Detta kan förklaras av de allt snävare ekonomiska ramarna ( det finns inget att fördela ), de fackliga organisationernas sjunkande organisationsgrad och medlemmarnas ökade ovilja att åta sig fackliga förtroendeuppdrag. Det senare utgör ett påtagligt hot mot det decentraliserade förhandlingssystemet, menar Elvander. I övrigt visar studien att på de tre myndigheter som undersökts (Länsstyrelsen i Uppsala, Uppsala universitet och Läkemedelsverket) har lönesamtalsmodellen inte fått något större genomslag. Förverkligandet hänger nästan helt på mellanchefernas personliga inställning och deras kompetens att föra denna typ av samtal med sina närmaste medarbetare. På en arbetsplats har man till och med valt bort lönesamtalsmodellen av praktiska skäl. Men trots dessa brister hos arbetsgivaren vid den praktiska tillämpningen av den individuella lönesättningen skulle den alltså, enligt Elvander, ha bidragit till en förskjutning av maktrelationerna mellan parterna till arbetsgivarens fördel vid de undersökta myndigheterna. Individuell lön och kön En annan intressant aspekt på individuell lönesättning är vad den kan tänkas ha för effekter på löneskillnaden mellan kvinnor och män. De undersökningar som finns om denna problemställning tycks peka i lite olika riktningar. I den tidigare nämnda Saco-rapporten har man kommit fram till att lönesamtal kan vara gynnsamt för kvinnor. För medlemmar i Sacoförbund är sambandet mellan lönesamtal och löneutveckling starkare för kvinnor än för män. Kvinnor som haft lönesamtal har i genomsnitt 2,6 procent högre lön än de som inte haft det. Här jämförs kvinnor med kvinnor och inte med män. Men eftersom det inte finns något liknande positivt samband för män så kan man dra slutsatsen att kvinnor tjänar mer på att ha lönesamtal än män, menar författarna. Enligt andra forskare går det dock inte att utesluta att det observerade sambandet kan förklaras av annat, exempelvis att kvinnor som har högre lön också i högre utsträckning har lönesamtal. Resultatet från Saco-studien går på tvärs mot resultaten från den tidigare nämnda undersökningen av Säve-Söderberg. Den senare visar att kvinnor i genomsnitt begär, och får, ca 3 procent lägre lön än män. Detta stöds också av den tidigare nämnda enkätundersökningen med personalchefer (Agell 2002). Dessa båda studier antyder att kvinnor är mindre drivna löneförhandlare än män. Samma bild framträder i en annan beteendevetenskaplig undersökning om effekter av lönesamtal (Göransson 2003). I den konstateras att många, och särskilt kvinnor, upplever lönesamtal som svåra eftersom de anser att det kräver att de måste kunna hävda sig. Ett större antal kvinnor än män är också missnöjda med sina lönesamtal. även studien av statligt anställda visar på ett större missnöje med individuell lönesättning bland kvinnor än bland män. Endast tre procent av de statligt anställda kvinnorna anser att de gynnas av löneformen. De flesta män tycker inte att något kön gynnas medan 72 procent av kvinnorna anser att männen gynnas av individuell lönesättning. Hela 80 procent av kvinnorna anser också att männen har lättare att förhandla om sin lön. Överlag anser männen att det råder mer jämställdhet än vad 64 65

34 kvinnorna tycker. Från männens och chefernas perspektiv är jämställdheten god eftersom de inte missgynnas själva (Sverke m fl 2005). Av en undersökning från TCO (Arbete och välfärd 2003) framgår emellertid att kvinnor förbereder sig bättre än män inför sina lönesamtal. Men att döma av tillgänglig lönestatistik har detta ännu inte medfört några påtagliga resultat på kvinnornas lönekonton, enligt undersökningen. Ekonomerna Calmfors och Richardsson för i sin studie av landstingsektorn fram tanken att den decentralisering av lönebildningen som skett där, och som gynnat sjuksköterskorna, inneburit en jämställdhetsvinst. Författarna ser det som en mer effektiv metod att utjämna löneskillnader mellan kvinnor och män än lagstiftning. Men när det gäller sjuksköterskornas påtagligt goda löneutveckling är frågan hur mycket som beror på den individuella lönesättningen och hur mycket som är en effekt av deras efterfrågade position på marknaden. Sammanfattande slutsatser Av de fakta och resonemang vi presenterat i denna bok framgår med all önskvärd tydlighet hur komplex och komplicerad frågan om individuell lönesättning är både ur forskningssynpunkt och vid praktisk tillämpning. Även det faktum att många anställda säger sig vilja ha individuell lönesättning men samtidigt också är missnöjda med den, tyder på att det finns en hel del att fundera över, förändra och förbättra. Brist på genusperspektiv Överlag tvingas vi konstatera att forskning om lönebildning lider stor brist på kvalificerat genusperspektiv, både ur ekonomisk och beteendevetenskaplig synvinkel. Outforskat område Det som kanske förvånat oss mest i sökandet efter svaren på våra frågor är att fenomenet individuell lönesättning är så outforskat. Detta trots att det funnits inom den privata tjänstesektorn sedan länge. Med tanke på lönebildningens betydelse för samhällsekonomin kunde man ju tänka sig att såväl arbetsgivare och fackliga organisationer som myndigheter och forskare velat göra några utvärderingar av den individuella lönesättningens effekter på arbetsliv och ekonomi. Inte minst kunde man förvänta sig att parterna inom den offentliga sektorn velat se några konsekvenser och resultat av den individuella lönesättningen inom privat sektor i samband med införandet av denna princip på de egna arbetsplatserna. Några sådana har dock inte funnits att tillgå och har tydligen inte heller efterfrågats. Här har praktiken sprungit långt före teorin. Övertygelsen att detta är den rätta vägen att gå har uppenbarligen inte med empiriska studier 66 67

35 och vetenskapliga fakta att göra. Drivkraften i utvecklingen verkar istället vara missnöje med gamla centralstyrda tarifflönesystem kombinerat med en tro på den privata sektorns lösningar. Definition saknas Avsaknaden av en entydig definition av själva begreppet individuell lönesättning skapar också förvirring både i praktiken och för forskningen. Individuell lönesättning kan i praktiken innebära alltifrån förhandlingar enligt kollektivavtal mellan fack och arbetsgivare på lokal nivå till enskild överläggning mellan individ och närmaste chef. Vad som menas med individuell lön varierar inte bara mellan sektorer, branscher och företag, det kan även variera mellan avdelningar inom företag. Kräver tvärvetenskapligt perspektiv En annan omständighet som gör det svårt att skaffa sig ett grepp om den individuella lönesättningens effekter är att den spänner över ett flertal olika forskningsfält såsom psykologi, sociologi, nationalekonomi, företagsekonomi och statsvetenskap. De forskare som ägnat frågan mest intresse återfinns inom de beteendevetenskapliga och nationalekonomiska disciplinerna. Men mellan dessa två perspektiv finns ett glapp som den individuella lönesättningen gjort extra tydligt. Det står klart att varken det beteendevetenskapliga eller det nationalekonomiska perspektivet ensamt kan belysa alla aspekter i den komplexa process som den individuella lönesättningen innebär. Dessutom skapar forskare inom olika discipliner sina egna begrepp och uttryck som sällan är jämförbara. Kanske krävs ett mer tvärvetenskapligt perspektiv för att klara av ämnets komplexitet. På senare tid kan man dock skönja ett närmande mellan det nationalekonomiska och det beteendevetenskapliga perspektiven så till vida att nationalekonomer som intresserar sig för processer på arbetsplatsnivå tycks ha tagit intryck av beteendevetenskaplig forskning på området. På grund av dessa grundläggande brister har det varit svårt att få svar på de frågor vi ställde inledningsvis. Här är vad vi funnit: brist på forskning om ekonomiska effekter Det finns ingen forskning utifrån vilken man kan dra några generella slutsatser om den individuella lönesättningens ekonomiska effekter varken för individ, företag/verksamhet eller samhälle. inget stöd för stärkt arbetsmotivation Det finns ingen forskning som ger stöd för uppfattningen att individuell lönesättning främjar de anställdas arbetsmotivation annat än marginellt. Vi har sett att både arbetsgivare och anställda i hög grad är ense om uppfattningen att den som gör ett bra jobb ska ha bättre betalt än den som gör ett dåligt. Med denna utgångspunkt vore det önskvärt att det fanns en entydigt positiv koppling mellan ekonomiska belöningar och arbetsmotivation. Men enligt forskningen finns inget så enkelt samband. Tvärtom visar den forskning som finns enighet kring ekonomiska belöningars underordnade betydelse för anställdas arbetsmotivation. Andra arbetsplatsvillkor som exempelvis arbetsklimat, de anställdas inflytande i arbetet och ledarskap har större betydelse. Det finns med andra ord inget stöd för den idag så spridda uppfattningen att individuell lönesättning leder till högre arbetsmotivation bland anställda och därmed också till bättre produktivitet och verksamhetsresultat. risk för sämre samarbete och lärande i grupp Det finns ingen forskning som säger att individuell lönesättning främjar samarbete och lärande i grupp. Snarare pekar forskningsresultaten på att individuella belöningar kan bidra till att försämra relationerna inom 68 69

36 en grupp. Risken för interna motsättningar och sämre informationsoch erfarenhetsutbyte kan öka. Frågan är i vilken utsträckning man kan åstadkomma en väl fungerande gruppbaserad arbetsorganisation med individuell lönesättning? brist på forskning om lön och makt Det finns ingen forskning utifrån vilken man kan dra någon slutsats om hur individuell lönesättning påverkar det generella maktförhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare. brist på forskning om lön och kön Det finns inga entydiga forskningsresultat som säger att individuell lönesättning skulle gynna eller missgynna något av könen. Till det kan vi bara tillägga att det råder en skriande brist på genusperspektiv överhuvudtaget när det gäller lönebildning, både ur ekonomisk och beteendevetenskaplig synvinkel. Med tanke på skillnaden mellan mäns och kvinnors arbetsliv och arbetsmarknad är det anmärkningsvärt att detta ägnats så lite intresse. Att somliga frågor förblir obesvarade gör dem dock inte mindre intressanta. Vi ska här kort sammanfatta vilka praktiska slutsatser som trots allt går att dra utifrån den forskning med bäring på individuell lönesättning som finns idag. Vi har delat upp dem i svårigheter och möjligheter. Svårigheter chefers bristande kompetens Att de flesta anställda säger sig vilja ha individuell lönesättning men samtidigt ofta är missnöjda med hur det fungerar i praktiken, tyder på att här finns en hel del att förändra för att de individuella lönesystemen ska fungera på ett tillfredställande sätt. Här finns ett missnöje både med grun