Kallelse Kommunstyrelsen

Transkript

1 Kallelse Kommunstyrelsen Tid: Tisdag 12 februari 2019 kl. 09:00 Plats: Östra Roten, kommunhuset, Lilla Edet, kommunhuset i Lilla Edet Ärenden Föredragande Formalia Ärenden 1 Upprop 2 Val av justerare och tid för justering 3 Godkännande av dagordningen 4 Presentation av kommunledningsförvaltningen Lena Palm, kommunchef m fl Kl Information från SOLTAK AB 2019/36 Pertti Heina, VD Kl Information från Södra Bohusläns Räddningstjänstförbund (SBRF) 2019/37 Carl-Ian Bissmark, förbundsdirektör Kl Information från polisen om medborgarlöftet Jack Lennartsson, kommunpolis Kl Utbildningsnämndens arbete med verksamhetsoch ekonomistyrning 2018/429 Leif Gardtman, bildningschef Kl

2 9 Omsorgsnämndens arbete med verksamhetsoch ekonomistyrning 2018/430 Lotte Mossudd, socialchef Kl Svar på återremiss exploateringsbudget 2018/220 Karin Holmström, planerings- och exploateringschef Andreas Thorstensson, mark- och exploateringschef Jörgen Karlsson, ekonomichef Kl Indexuppräkning av Södra Bohusläns räddningstjänstförbunds taxa gällande myndighetsutövning /32 Jörgen Karlsson, ekonomichef 12 Verksamhetsplan för kommunstyrelsen /42 Jörgen Karlsson, ekonomichef 13 Översyn och utveckling av kommunens styrmodell 2018/521 Lena Palm, kommunchef 14 Reglemente för kommunstyrelsen 2018/446 Lena Palm, kommunchef 15 Reglemente för individnämnden 2018/447 Lena Palm, kommunchef 16 Reglemente för Omsorgsnämnden 2018/448 Lena Palm, kommunchef 17 Reglemente för Kultur- och fritidsnämnden 2018/449 Lena Palm, kommunchef 18 Reglemente för Utbildningsnämnden 2018/450 Lena Palm, kommunchef 19 Reglemente för Miljö- och byggnämnden 2018/451 Lena Palm, kommunchef 20 Reglemente för Tekniska nämnden 2018/452 Lena Palm, kommunchef 21 Revidering av kommunstyrelsens Delegationsordning 2019/22 22 Val av 1 ersättare till kommunstyrelsens arbetsutskott 2019/33 23 Redovisning av delegeringsbeslut 2

3 sid Anmälan av inkomna skrivelser 25 Information om arbetet inom Göteborgsregionens (GR) kommunalförbund Julia Färjhage (C) Ordförande 3 sid 3/3

4 Dokumentnamn Aktieägaravtal Antaget datum Version 2.0 Sida 1 Aktieägaravtal för SOLTAK AB Antaget av respektive ägarkommuner Stenungsunds kommun Lilla Edets kommun Tjörns kommun Kungälvs kommun Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 4

5 Dokumentnamn Aktieägaravtal Antaget datum Version 2.0 Sida 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. BAKGRUND AKTIEÄGARNAS FÖRBINDELSE BOLAGET BOLAGET OCH DESS ÄGARE ÄGARKOMMUNERNAS M FL KÖP AV TJÄNSTER FRÅN BOLAGET STYRELSE, VERKSTÄLLANDE DIREKTÖR OCH REVISOR BOLAGSSTÄMMA ENIGHET KRING VISSA BESLUT FINANSIERING NY AKTIEÄGARE FÖRKÖPSFÖRBEHÅLL KONTRAKTSBROTT VÄRDERING BESTÄMMELSES OGILTIGHET ÖVERLÅTELSE MEDDELANDEN AVTALSTID OCH AVTALETS UPPHÖRANDE UPPSÄGNING TVISTER ÄNDRINGAR Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 5

6 Dokumentnamn Aktieägaravtal Antaget datum Version 2.0 Sida 3 DETTA AKTIEÄGARAVTAL (detta Avtal ) är träffat den mellan: (1) Kungälvs kommun, organisationsnummer ; (2) Lilla Edets kommun, organisationsnummer ; (3) Stenungsunds kommun, organisationsnummer ; (4) Tjörns kommun, ; Parterna kallas nedan gemensamt Ägarkommunerna. 1. Bakgrund 1.1 Ägarkommunerna äger gemensamt bolaget SOLTAK AB, organisationsnummer , nedan kallat Bolaget. 1.2 Ägarkommunernas syfte med Bolaget är att inom framförallt stöd- och servicetjänster samverka för att säkerställa bra stöd och service till Ägarkommunernas kärnverksamheter samtidigt som produktionen av stöd- och servicetjänsterna sker effektivt. Genom att skapa större verksamhetsvolymer ska det skapas förutsättningar för lägre pris per producerad enhet. 1.3 Varje Ägarkommun kommer successivt att till Bolaget överföra de verksamheter som Ägarkommunen beslutar ska hanteras av Bolaget. 1.4 Ägarkommunerna har överenskommit att deras samverkan rörande Bolaget och deras respektive ägande av aktierna i Bolaget ska ske i enlighet med villkoren i detta Avtal. 2. Aktieägarnas förbindelse 2.1 Ägarkommunerna förbinder sig att, i enlighet med detta Avtal, bilagd bolagsordning och de vid var tid meddelade ägardirektiven, lojalt verka för Bolagets bästa. 2.2 Ägarkommunerna förbinder sig genom detta Avtal att utöva sin rösträtt på bolagsstämma och vid styrelsemöten så att för Bolagets verksamhet betydelsefulla bestämmelser uppfylls och beslut fattas under Avtalets giltighetstid. 3. Bolaget 3.1 Syfte och föremål Avsikten med Bolaget är att åstadkomma en legal form för samverkan mellan Ägarkommunerna. Samverkan syftar till att Ägarkommunerna ska kunna utföra stöd- och servicetjänster mer kostnadseffektivt än om varje Ägarkommun gör det för sig och därmed ge medborgarna större nytta för skattepengarna samt att tillföra Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 6

7 Dokumentnamn Aktieägaravtal Antaget datum Version 2.0 Sida 4 Ägarkommunernas kärnverksamheter mer pengar. Förutom att skapa ekonomiska fördelar syftar Bolaget till att skapa kvalitetsvinster genom möjligheten att utöka antalet kompetenser i en större verksamhet med lägre sårbarhet Föremålet för bolagets verksamhet är att med iakttagande av kommunala principer tillhandahålla ägarkommunerna stöd- och servicetjänster inom verksamhetsområdena löneadministration, ekonomiadministration IT-drift och support. Bolaget kan också tillhandahålla tjänster inom växeltelefoni, gemensam upphandling, fordonsförsörjning, juridik mm, samt specialistfunktioner inom samhällsplanering och teknik. Ett nytt tjänsteområde förutsätter att minst 2 av ägarkommunerna beslutar att ge bolaget uppdraget att etablera de nya tjänsterna Bolagets verksamhet ska bedrivas åt eller på uppdrag av Ägarkommunerna Verksamheten i Bolaget ska bedrivas utifrån sakliga och långsiktigt ekonomiskt hållbara principer. Bolaget ska skapa de ekonomiska utrymmen som behövs för att kunna fullfölja Ägarkommunernas intentioner avseende det kommunala ändamålet med Bolaget. Bolaget ska ha som ekonomiskt mål för sin verksamhet att ge värdebeständighet för insatt aktiekapital. Skulle Bolaget upplösas ska dess behållna tillgångar, utöver tillskjutet aktiekapital, tillfalla Ägarkommunerna i proportion till aktieinnehavet Verksamheten i Bolaget ska inte bedrivas i vinstsyfte. Om Bolaget eller Bolaget genom dess dotterbolag bedriver verksamhet som enligt lag ska bedrivas på affärsmässig grund ska kommunallagens självkostnadsprincip inte tillämpas i den delen. 3.2 Bolaget som inköpscentral Bolaget kan i egenskap av inköpscentral bedriva upphandlingsverksamhet åt ägarkommunerna och åt sådana juridiska personer som innehas av en eller flera av ägarkommunerna. Bolaget kan i egenskap av inköpscentral genomföra upphandlingar, ingå ramavtal och upphandlingskontrakt avseende varor, entreprenader och andra tjänster. Sådan upphandling syftar till att öka den samlade upphandlingskompetensen, skapa större upphandlingsvolymer, högre kvalitet och mer värde för pengarna än vad upphandlingar i de enskilda kommunerna kan ge. Bolagsordning Bolagsordningen ska ha den lydelse som framgår av bilaga 1. Om bolagsordningens bestämmelser inte stämmer överens med bestämmelserna i detta Avtal, ska Avtalets bestämmelser ges företräde, om inte bestämmelserna strider mot tvingande lag. 4. Bolaget och dess ägare 4.1 Aktiefördelning Bolaget ska ha det aktiekapital som framgår av bolagsordningen. Ägarkommunerna äger Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 7

8 Dokumentnamn Aktieägaravtal Version 2.0 aktier i Bolaget med följande fördelning. Antaget datum Ägarkommun Aktiekapital Antal aktier Sida 5 Kungälvs kommun Lilla Edets kommun Stenungsund kommun Tjörns kommun Ägardirektiv Bolaget ska följa av Ägarkommunerna gemensamt utfärdade ägardirektiv Ägardirektiven ska antas av respektive Ägarkommuns fullmäktige och därefter av bolagsstämman i Bolaget. 4.3 Fullmäktiges yttranderätt Bolaget ska bereda kommunfullmäktige i Ägarkommunerna möjlighet att yttra sig innan beslut i verksamheten som är av principiell betydelse eller annars av större vikt fattas. 4.4 Lojalitet Ägarkommunerna förbinder sig att rösta för alla beslut och vidta alla andra relevanta åtgärder såvitt avser aktieägandet och Bolagets drift som behövs för att uppfylla villkoren i detta Avtal Ägarkommunerna förbinder sig att tillse att av Ägarkommunerna utsedda styrelseledamöter informeras om villkoren i detta Avtal och att sådana styrelseledamöter förbinder sig att agera i enlighet med detta Avtal i sitt uppdrag för Bolaget. 4.5 Samrådsmöten Envar av ägarkommunerna ska utse två personer som representerar respektive kommuns kommunstyrelse att ingå i ett ägarråd. Ägarrådet ska vara ett brett forum för ägarna där politiker och tjänstemän diskuterar långsiktiga ägarfrågor. Till Ägarrådet ska ägarkommunernas kommunchefer kallas. Ägarrådet ska sammanträda minst två gånger per år. Därutöver ska ytterligare sammanträden hållas när någon av ägarkommunerna begär det. Kungälvs kommuns representanter ska vara sammankallande. Ägarkommunernas kommunstyrelser ska enligt 6 kap. 1 a kommunallagen i årliga beslut pröva om Bolagets verksamhet under föregående kalenderår har varit förenlig med det fastställda kommunala ändamålet och utförts inom ramen för de kommunala befogenheterna. 4.6 Avstående från samverkan Varje Ägarkommun har rätt att avstå från att delta i en viss samverkansfråga som ska drivas av Bolaget. Avstående Ägarkommun ådrar sig inget ansvar för åtgärder som ska vidtas eller kostnader som ska bestridas med anledning av den samverkan som Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 8

9 Ägarkommunen har avstått från. Dokumentnamn Aktieägaravtal Antaget datum Version 2.0 Sida 6 5. Ägarkommunernas m fl köp av tjänster från bolaget 5.1 Varje Ägarkommun ska tilldela Bolaget en rätt att utföra det eller de uppdrag åt Ägarkommunen som Ägarkommunen genom Bolaget vill samverka med övriga Ägarkommuner i. 5.2 Varje Ägarkommun som vill uppdra åt Bolaget att utgöra inköpscentral för Ägarkommunen ska tilldela Bolaget det uppdraget. Varje Ägarkommun som vill uppdra åt Bolaget att utgöra inköpscentral för av Ägarkommunen själv, eller tillsammans med andra Ägarkommuner, innehavda juridiska personer ska tillse att varje sådan juridisk person tilldelar Bolaget uppdraget att utgöra inköpscentral för den juridiska personens räkning. 5.3 Bolaget ansvarar för att upphandlingar genomförs enligt gällande upphandlingslagstiftning. Varje Ägarkommun, och av Ägarkommun innehavda juridiska personer, som avropar på ramavtal eller tillämpar avtal som Bolaget har upphandlat för deras räkning ansvarar för att avrop och tillämpning av avtal sker enligt gällande upphandlingslagstiftning. 5.4 Har viss samverkansfråga bedrivits med förlust för Bolaget, ska de Ägarkommuner som valt att delta i denna samverkansfråga gemensamt gentemot Bolaget stå för kostnaden motsvarande förlusten. Varje sådan förlust i en viss samverkansfråga ska fördelas utifrån invånarantal mellan de Ägarkommuner som valt att delta i den aktuella samverkansfrågan. Nämnt ansvar för förluster ska erläggas genom att Bolaget utställer fakturor till de Ägarkommuner som valt att delta i den aktuella samverkansfrågan. I sådana fakturor ska även tillkommande mervärdesskatt och administrativa avgifter specificeras. Därtill ska även de intäkter och kostnader som Bolaget haft i den aktuella samverkansfrågan redovisas i en särskild bilaga till nämnda fakturor. 6. Styrelse, verkställande direktör och revisor 6.1 Säte Styrelsen ska ha sitt säte i Kungälvs kommun. 6.2 Styrelsens sammansättning Styrelsen ska bestå av 5 styrelseledamöter och 4 suppleanter med närvaro- och yttranderätt. Personalrepresentation i styrelsen utses i enlighet med Lag (1987:1245) om styrelserepresentation för de privatanställda Styrelsen utses genom att ägarkommunernas respektive kommunfullmäktige väljer var sin ledamot och suppleant för tiden från den ordinarie bolagsstämma som följer närmast efter det val till kommunfullmäktige förrättats intill slutet av den ordinarie bolagsstämma som följer efter nästa val till kommunfullmäktige Ägarkommuns rätt att utse styrelseledamot och suppleant innefattar även rätt att när Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 9

10 Dokumentnamn Aktieägaravtal Version 2.0 Antaget datum Sida som helst avsätta utsedd person och utse en ny person i hans eller hennes ställe Ägarkommunerna kan när som helst utse och avsätta utsedd person och utse ny person i hans eller hennes ställe genom likalydande beslut i samtliga ägarkommuners respektive kommunfullmäktige. 6.3 Styrelsemöten Styrelsen ska på kallelse av ordföranden sammanträda minst fyra gånger per räkenskapsår Kallelse till styrelsemöte med angivande av plats och dagordning ska skickas till samtliga styrelseledamöter minst en vecka före styrelsemötet om inte Ägarkommunerna har överenskommit om en kortare tid eller ärendets brådskande natur så kräver. Dagordningen ska förberedas av ordföranden tillsammans med verkställande direktören. Till kallelsen ska biläggas dokumentation och bakgrundsmaterial inför styrelsemötet Om inte annat beslutas av ordföranden, eller en styrelseledamot så begär, kan styrelsemötena hållas på lämpligt sätt utan att styrelseledamöterna träffas, t.ex. på telefon, varefter samtliga styrelseledamöter ska underteckna protokollet Om inte annat följer av andra bestämmelser i detta Avtal ska styrelsens beslut fattas med enkel majoritet Om inte styrelsen beslutar annorlunda ska Bolaget teckna en VD- och styrelseansvarsförsäkring hos ett väletablerat och välrenommerat försäkringsbolag enligt vid var tid gällande branschpraxis. 6.4 Ordföranden Ordföranden - som också ska vara ordförande vid bolagsstämma - och vice ordföranden ska utses av styrelsen Ordföranden ska ha utslagsröst vid lika röstetal. 6.5 Firmateckning Bolagets firma ska tecknas av styrelsen eller av dem bland styrelsens ledamöter, suppleanter och verkställande direktören som styrelsen därtill utser. Bemyndigandet får inte avse en ensam firmatecknare, utan endast två personer i förening. Verkställande direktörens firmateckningsrätt i vissa avseende följer av aktiebolagslagen. 6.6 Verkställande direktör Bolagets verkställande direktör ska utses av styrelsen Verkställande direktören ska ansvara för Bolagets löpande verksamhet i enlighet med aktiebolagslagen och de instruktioner som meddelas av styrelsen från tid till annan Verkställande direktören ska delta på styrelsemöten. 6.7 Arbetsordning och instruktioner Ägarkommunerna ska tillse att styrelsen omgående antar (i) en intern arbetsordning för styrelsen, (ii) en instruktion avseende ekonomisk rapportering samt (iii) en instruktion avseende arbetsfördelning mellan styrelsen och verkställande direktören. Arbetsordningen och instruktionerna ska upprättas i enlighet med aktiebolagslagen och med beaktande av vad som överenskommits i detta Avtal. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 10

11 Dokumentnamn Aktieägaravtal Antaget datum Version 2.0 Sida Revisorer Bolaget ska ha en av bolagsstämman utsedd auktoriserad revisor med en suppleant. Bolagets revisor ska utses av Ägarkommunerna gemensamt Kommunfullmäktige i Tjörns kommun, Stenungsunds kommun, Kungälvs kommun och Lilla Edets kommun ska utse vardera en lekmannarevisor. 7. Bolagsstämma 7.1 Bolagsstämma ska hållas då så erfordras enligt lag eller bestämmelserna i Bolagets bolagsordning. Extra bolagsstämma ska hållas i Bolaget om någon av Ägarkommunerna begär det. 7.2 Varje Ägarkommun ska senast vid kallelsen till ordinarie bolagsstämma av Bolaget erhålla avskrift av de redovisningshandlingar som ska behandlas på bolagsstämman och, senast tre veckor efter stämman, avskrift av bolagsstämmoprotokollet. 8. Enighet kring vissa beslut För giltigt beslut på bolagsstämma eller vid styrelsebeslut krävs i nedanstående frågor enighet mellan Ägarkommunerna och vid styrelsebeslut mellan Ägarkommunernas styrelserepresentanter. a) Beslut om nedsättning eller ökning av aktiekapitalet eller förändring av antalet aktier eller om Bolagets likvidation eller väsentliga omstrukturering med undantag för sådant som föreskrivs i tvingande lag. b) Beslut om ändring av bolagsordningen. c) Beslut om emissioner, tilldelning eller utställande av aktier eller rättigheter i Bolaget innefattande aktier, konvertibler, optioner m.m. d) Väsentlig förändring av del av eller hela Bolagets verksamhet. e) Beslut om Bolagets resultatdisposition. f) Pantsättning av Bolagets egendom. g) Förvärv av eller överlåtelse av Bolaget tillhörig fast egendom eller annan egendom av för Bolaget betydande värde om sådan transaktion i betydande mån påverkar Bolagets verksamhet eller utgör en väsentlig del av Bolagets verksamhet. h) Beslut om bildande, förvärv, överlåtelse eller nedläggning av Bolagets dotterbolag, av rörelse eller del av rörelse samt avtal eller beslut om samgående med annat företag. i) Investeringar utöver vad som följer av budget med ett sammanlagt belopp överstigande kronor under respektive räkenskapsår. j) Ändring av räkenskapsår eller väsentliga förändringar av Bolagets redovisningsprinciper. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 11

12 Dokumentnamn Aktieägaravtal Antaget datum Version 2.0 Sida 9 k) Ingående, uppsägning eller förändring av avtal som är av väsentlig betydelse för Bolagets verksamhet (t.ex. samarbetsavtal och licensavtal). l) Inledande av eller förlikning i tvist som är av väsentlig betydelse för Bolaget. m) Entledigande och tillsättande av verkställande direktör. n) Beslut om lån eller tillskott av kapital från Ägarkommunerna till Bolaget. o) Beslut om upptagande av lån, ställande av säkerhet eller upptagande av annan kredit till belopp som tillsammans med Bolagets tidigare långfristiga skulder överstiger belopp motsvarande kronor. p) Beslut om överlåtelse av aktier till annan kommun samt sådan kommuns tillträde till detta Avtal. q) Beslut om ny kommuns inträde i Bolaget som aktieägare. r) Beslut om att låta Bolaget hantera viss samverkansfråga, som inte tidigare hanterats av Bolaget. s) Annan fråga av väsentlig betydelse för Bolaget. 9. Finansiering 9.1 Bolagets verksamhet ska i första hand finansieras genom dess aktiekapital och genom egengenererade medel. I Bolagets dagliga verksamhet debiteras Ägarkommunerna för de tjänster som ianspråktas. Debitering sker i enlighet med särskilt upprättad debiteringspolicy baserad på självkostnadsprincipen jämte administrativt påslag. 9.2 Ägarkommunerna åtar sig att om och i den mån så erfordras för att täcka Bolagets förlust, lämna aktieägartillskott eller driftsbidrag till Bolaget med den fördelningsgrund som är baserad på invånarantalet i kommunerna. 9.3 Om Ägarkommun inte fullgör sin skyldighet att, enligt punkt 9.2 ovan, vid behov tillskjuta kapital, har övriga Ägarkommuner rätt att påkalla inlösen enligt bestämmelserna i punkt 12 nedan. 10. Ny aktieägare 10.1 Endast kommuner kan vara aktieägare i Bolaget. Om annan kommun än Ägarkommun önskar inträda i Bolaget ska sådan fråga prövas av bolagsstämman i Bolaget. Som villkor för bifall gäller: (i) (ii) (iii) att ytterligare anslutning är lämplig med hänsyn till Bolagets verksamhet; att sådan kommun ansluter sig till detta Avtal i dess aktuella lydelse med nödvändiga justeringar; och att inträdande kommun inträder i samtliga förpliktelser som på grund av detta Avtal åvilar Ägarkommun gentemot Bolaget eller dess långivare. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 12

13 Dokumentnamn Aktieägaravtal Antaget datum Version 2.0 Sida Om beslut fattas att annan kommun ska inträda som aktieägare i Bolaget ska sådan kommun tillskjuta kronor till Bolagets aktiekapital och ska antalet aktier i Bolaget genom nyemission öka med 100 aktier. 11. Förköpsförbehåll Ägarkommunerna förbinder sig att följa bolagsordningens bestämmelser om förköp. 12. Kontraktsbrott 12.1 Bryter Ägarkommun mot bestämmelse i detta Avtal och är avtalsbrottet av väsentlig betydelse för annan Ägarkommun och, i de fall det är möjligt, vidtar inte den avtalsbrytande Ägarkommunen rättelse inom trettio dagar efter mottagande av anmaning från annan Ägarkommun, har förfördelad(e) Ägarkommun(er) rätt att såväl säga upp detta Avtal enligt punkt 18 nedan som att lösa in avtalsbrytande Ägarkommuns aktier i förhållande till deras aktieinnehav i Bolaget. Uppsägnings- och inlösenrätten gäller fristående från varandra. Inlösen av aktier begränsar inte Ägarkommuns möjlighet att göra gällande andra påföljder i anledning av avtalsbrottet Inlösen av aktier ska ske genom att förfördelad(e) Ägarkommun(er) påkallar inlösen inom sextio dagar från avtalsbrytande Ägarkommuns mottagande av rättelseanmaning. När fristen löpt ut ska avtalsbrytande Ägarkommun, i förekommande fall, till inlösande Ägarkommun(er) överlämna aktiebreven vederbörligen transporterade på dem och inlösande Ägarkommun(er) ska antecknas som ägare till aktierna i Bolagets aktiebok. Priset för aktierna ska motsvara 75 % av akties andel av Bolagets substansvärde. Med substansvärde avses i detta fall Bolagets egna kapital varvid hänsyn ska tas till skatteeffekter avseende eventuella obeskattade reserver. Det förutsätts att bokfört värde överensstämmer med verkligt värde. Justeringar för avvikelse mellan bokfört värde och verkligt värde kan göras om avvikelsen är större än tio procent åt något håll. Köpeskillingen ska betalas inom trettio dagar från det att värdet fastställts. 13. Värdering Om parterna inte kan komma överens om vad som ska anses utgöra substansvärde enligt punkt 12.2 ovan inom trettio dagar från det att förfördelad(e) Ägarkommun(er) påkallat inlösen enligt den nämnda punkten, ska Bolagets substansvärde baseras på och fastställas enligt Bolagets senast avgivna årsredovisning. 14. Bestämmelses ogiltighet Skulle någon bestämmelse eller del av bestämmelse i Avtalet befinnas ogiltig ska detta inte innebära att Avtalet i sin helhet är ogiltigt utan ska endast medföra en skälig jämkning av Avtalet. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 13

14 Dokumentnamn Aktieägaravtal Antaget datum Version 2.0 Sida Överlåtelse Ägarkommun har inte rätt att överlåta detta Avtal eller rättigheter och skyldigheter hänförliga till Avtalet utan övriga Ägarkommuners skriftliga medgivande. 16. Meddelanden 16.1 Uppsägning eller andra meddelanden avseende detta Avtal ska lämnas skriftligen genom bud eller rekommenderat brev till Ägarkommunernas vid var tid gällande postadress Meddelandet ska anses ha kommit mottagaren tillhanda 1. om avlämnat med bud; vid överlämnandet, 2. om avsänt med rekommenderat brev; två dagar efter avlämnande för postbefordran, 3. om avsänt med telefax; vid avsändandet om mottagande behörigen bekräftats, och 4. om avsänt med e-post; vid avsändandet om mottagande behörigen bekräftats Meddelande om adressändring eller ändrade uppgifter om kontaktpersoner och deras kontaktuppgifter ska ske i enlighet med bestämmelserna i denna punkt. 17. Avtalstid och avtalets upphörande 17.1 Detta Avtal gäller intill utgången av det kalenderår som infaller fem år efter den dag då samtliga Ägarkommuners kommunfullmäktige godkänt Avtalet och besluten vunnit laga kraft. Om Avtalet inte sägs upp av någon av Ägarkommunerna senast två år före avtalstidens utgång förlängs Avtalet på oförändrade villkor med fem år åt gången Säger Ägarkommun upp Avtalet ska uppsägande Ägarkommun samtidigt anses ha erbjudit övriga Ägarkommuner att förköpa den uppsägande Ägarkommunens aktier i enlighet med punkt 12, varvid priset per aktie emellertid skall motsvara 100 % av akties andel av substansvärdet. Utnyttjar övriga Ägarkommuner sin förköpsrätt utträder uppsägande Ägarkommun ur Avtalet. Utnyttjar övriga Ägarkommuner inte sin förköpsrätt upphör Avtalet att gälla enligt föreskriften i punkt Oavsett om förköpsrätten utnyttjas eller ej av övriga Ägarkommuner ska Avtalet bestå mellan dessa Ägarkommunerna är överens om att lagen (1980:1102) om handelsbolag och enkla bolag inte ska tillämpas på Avtalet. Skulle det förekomma tvingande likvidationsgrund enligt nu nämnda lag, som inte regleras särskilt i Avtalet, ska bestämmelserna i punkt 17.2 istället för lagens regler härom tillämpas mellan Ägarkommunerna. Härvid ska den Ägarkommun till vilken likvidationsgrunden kan hänföras anses som uppsägande Ägarkommun. 18. Uppsägning 18.1 Detta avtal gäller för Ägarkommun så länge Ägarkommun är aktieägare i Bolaget. Avtalet upphör att gälla för Ägarkommun som avyttrat eller blivit utlöst från hela sitt innehav av aktier i enlighet med Avtalets bestämmelser. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 14

15 Dokumentnamn Aktieägaravtal Antaget datum Version 2.0 Sida Ägarkommun har rätt att säga upp avtalet till omedelbart upphörande om annan Ägarkommun har begått ett väsentligt kontraktsbrott enligt punkt 12.1 ovan eller om Ägarkommun kommer på obestånd Uppsägning ska ske skriftligen och inom sextio dagar från det att Ägarkommun fick kännedom om den omständighet som utgör grund för uppsägningen En uppsägning av Avtalet innebär inte att Ägarkommuns rättigheter och skyldigheter i enlighet med Avtalet upphör att gälla förrän Ägarkommuns aktier slutligt har lösts av annan Ägarkommun. Avtalets bestämmelse om tvistlösning (punkt 19 nedan) gäller även efter det att Avtalet upphört att gälla. 19. Tvister Tvister i anledning av detta Avtal ska slutligt avgöras av allmän domstol. 20. Ändringar Ändringar i och tillägg till Avtalet ska för att vara giltiga upprättas skriftligen och undertecknas av samtliga parter. Detta Avtal har upprättats i sju likalydande exemplar, av vilka Ägarkommunerna tagit var sitt. Versionshistorik Version Datum Utfärdare Status Kommentar Britt-Marie Nilsson Upprättad Antagen av styrelsen SOLTAK AB Britt-Marie Nilsson Ändring Korrigerat datum antagen KF Bengt Gustafsson Ändring Antagen i 4 KF och bolagsstämma Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 15

16 Dokumentnamn Bolagsordning Antaget datum Version 2.0 Sida 1 Bolagsordning för SOLTAK AB Antaget av respektive ägarkommuner Stenungsunds kommun Lilla Edets kommun Tjörns kommun Kungälvs kommun SOLTAK AB bolagsstämma Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 16

17 Dokumentnamn Bolagsordning Antaget datum Version 2.0 Sida 1 Bolagsordning för SOLTAK AB Organisationsnummer Bolagets firma Bolagets firma är SOLTAK AB. 2 Säte Styrelsen ska ha sitt säte i Kungälvs kommun, Västra Götalands län. 3 Föremål för bolagets verksamhet Föremålet för bolagets verksamhet är att med iakttagande av kommunala principer tillhandahålla ägarkommunerna stöd- och servicetjänster inom verksamhetsområdena löneadministration, ekonomiadministration IT-drift och support. Bolaget kan också tillhandahålla tjänster inom växeltelefoni, gemensam upphandling, fordonsförsörjning, juridik mm, samt specialistfunktioner inom samhällsplanering och teknik. Ett nytt tjänsteområde förutsätter att minst 2 av ägarkommunerna beslutar att ge bolaget uppdraget att etablera de nya tjänsterna Bolaget är skyldigt att utföra de uppdrag som tilldelas av ägarkommunerna. Verksamheten ska bedrivas åt ägarkommunerna eller i ägarkommunernas ställe. Bolaget kan bedriva upphandlingsverksamhet åt ägarkommunerna och åt sådana juridiska personer som innehas av en eller flera av ägarkommunerna. Bolaget kan vara inköpscentral åt ägarkommunerna och de juridiska personer som innehas av en eller flera av ägarkommunerna och ska i den egenskapen ingå ramavtal och upphandlingskontrakt avseende varor, entreprenader och andra tjänster. Bolagets verksamhet ska bedrivas enligt kommunalrättsliga principer angivna i 2 kap. och 8 kap. 3 c kommunallagen som likställighetsprincipen, lokaliseringsprincipen och självkostnadsprincipen. Verksamheten i Bolaget ska inte bedrivas i vinstsyfte. Om Bolaget eller Bolaget genom dess dotterbolag bedriver verksamhet som enligt lag ska bedrivas på affärsmässig grund ska kommunallagens självkostnadsprincip inte tillämpas i den delen. 4 Ändamål med bolagets verksamhet Bolaget har till ändamål med sin verksamhet att främja ägarkommunernas behov av administrativa stödresurser på ett kostnadseffektivt sätt. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 17

18 Dokumentnamn Bolagsordning Antaget datum Version 2.0 Sida 1 5 Allmänhetens rätt att ta del av bolagets handlingar Bolaget ska tillhandahålla allmänna handlingar i överensstämmelse med de regler som följer av kommunallagen, offentlighets- och sekretesslagen, denna bolagsordning och ägardirektiv. Fråga om utlämnande av handling avgörs av verkställande direktören. Verkställande direktörens beslut att inte lämna ut handling eller uppgift i handling ska på sökandens begäran prövas av Bolagets styrelse. Bolaget ska tillämpa den taxa för utlämnande av allmänna handlingar som gäller i den kommun Bolaget har sitt säte. 6 Aktiekapital Aktiekapitalet ska vara lägst sjuttiotusen (70 000) kronor och högst tvåhundraåttiotusen ( ) kronor. 7 Antal aktier Antalet aktier ska vara lägst 700 aktier och högst aktier. 8 Rösträtt Ingen aktieägare har rätt att på bolagsstämma rösta för mer än en fjärdedel var av aktierna i bolaget. 9 Styrelse Styrelsen ska bestå av 5 styrelseledamöter och 4 suppleanter med närvaro- och yttranderätt. Personalrepresentation i styrelsen utses i enlighet med Lag (1987:1245) om styrelserepresentation för de privatanställda. Styrelsen utses genom att ägarkommunernas respektive kommunfullmäktige väljer var sin ledamot och suppleant för tiden från den ordinarie bolagsstämma som följer närmast efter det val till kommunfullmäktige förrättats intill slutet av den ordinarie bolagsstämma som följer efter nästa val till kommunfullmäktige. Den ledamot som ska vara styrelsens ordförande utses genom likalydande beslut i samtliga ägarkommuners respektive kommunfullmäktige för tiden från den ordinarie bolagsstämma som följer närmast efter det val till kommunfullmäktige förrättats intill slutet av den ordinarie bolagsstämma som följer efter nästa val till kommunfullmäktige. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 18

19 Dokumentnamn Bolagsordning Antaget datum Version 2.0 Sida 1 Styrelsen har rätt att inrätta arbetsutskott eller andra organ vars befogenheter ska regleras i skriftliga instruktioner enligt 8 kap. 7 aktiebolagslagen. 10 Verkställande direktör Bolaget ska ha en verkställande direktör som utses av styrelsen. 11 Revisorer För granskning av styrelsens och verkställande direktörens förvaltning, bolagets årsredovisning och räkenskaper utses på årsstämman en revisor med en suppleant. Revisorns och suppleantens uppdrag gäller till slutet av den ordinarie bolagsstämma som hålls under det fjärde räkenskapsåret efter revisorsvalet. 12 Lekmannarevisorer För samma mandattid som för bolagets styrelse ska kommunfullmäktige i Tjörns kommun, Kungälvs kommun, Stenungsunds kommun och Lilla Edets kommun utse vardera en lekmannarevisor. 13 Inspektionsrätt Kommunstyrelserna i respektive ägarkommun har rätt att ta del av bolagets handlingar och räkenskaper samt i övrigt inspektera bolaget och dess verksamhet. Detta gäller dock endast i den mån hinder inte möter på grund av författningsreglerad sekretess. 14 Kallelse till årsstämma Kallelse till årsstämma ska ske genom e-post till aktieägarna tidigast fyra veckor och senast två veckor före stämman. 15 Aktieägares rätt att delta i årsstämma Rätt att delta i årsstämma har aktieägare som på dagen för årsstämman är införd i aktieboken. 16 Årsstämma På årsstämma som ska hållas en gång varje år senast i maj månad ska följande ärenden behandlas. 1. Val av ordförande och sekreterare vid stämman. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 19

20 Dokumentnamn Bolagsordning Antaget datum Version 2.0 Sida 1 2. Upprättande och godkännande av röstlängd. 3. Val av en eller flera justeringsmän. 4. Prövning om stämman blivit behörigen sammankallad. 5. Godkännande av dagordning. 6. Framläggande av årsredovisning och revisionsberättelse och i förekommande fall koncernredovisning och koncernrevisionsberättelse samt lekmannarevisorernas granskningsrapport. 7. Beslut om: a) fastställelse av resultaträkning och balansräkning samt i förekommande fall koncernresultaträkning och koncernbalansräkning, b) dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust enligt den fastställda balansräkningen samt i förekommande fall den fastställda koncernbalansräkningen, c) ansvarsfrihet för styrelsens ledamöter och verkställande direktören. 8. Fastställande av arvoden åt styrelsen, revisorerna och lekmannarevisorerna med suppleanter. 9. I förekommande fall bekräftelse av kommunfullmäktiges val av styrelseledamöter och styrelsesuppleanter samt lekmannarevisorer. 10. I förekommande fall val av revisor och revisorssuppleant. 11. Annat ärende, som ankommer på årsstämman enligt aktiebolagslagen, bolagsordningen eller ägardirektiv. 17 Bolagsstämmans kompetens Beslut i följande frågor ska alltid fattas av bolagsstämman. 1. Årligt fastställande av handlingsprogram med strategiska mål för de närmaste tre räkenskapsåren. 2. Fastställande av budget för verksamheten. 3. Ram för upptagande av krediter. 4. Ställande av säkerhet. 5. Bildande av bolag. 6. Köp eller försäljning av bolag eller andel i sådant. 7. Köp eller försäljning av fast egendom. 8. Andra köp, förvärv eller upplåtelser än som nämnts ovan överstigande ett värde om kronor exklusive mervärdesskatt per affärstillfälle. 9. Upptagande av lån överstigande ett belopp om kronor samt ställande av säkerhet. 10. Beslut i annat ärende av principiell betydelse eller annars av större vikt. 18 Räkenskapsår Bolagets räkenskapsår ska omfatta perioden 1/1-31/12. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 20

21 Dokumentnamn Bolagsordning Antaget datum Version 2.0 Sida 1 19 Fullmäktiges yttranderätt Bolaget ska bereda ägarkommunernas kommunfullmäktige möjlighet att ta ställning innan beslut i verksamheten som är av principiell betydelse eller annars av större vikt fattas. 20 Firmateckning Bolagets firma ska tecknas av styrelsen eller av dem bland styrelsens ledamöter, suppleanter och verkställande direktören som styrelsen därtill utser. Bemyndigandet får inte avse ensam firmateckningsrätt, utan endast två personer i förening. 21 Förköpsförbehåll Samtliga överlåtelser av aktier i bolaget omfattas av förköpsförbehållet. Erbjudande om förköp kan endast utnyttjas för samtliga aktier som erbjudandet omfattar. Aktieägare ska erbjudas att köpa aktie i bolaget innan den överlåts till ny ägare (förköpsförbehåll). Den som avser att överlåta en aktie som omfattas av förköpsförbehållet ska före överlåtelsen anmäla detta hos bolagets styrelse. Bolaget ska lämna en underrättelse om erbjudandet till varje förköpsberättigad med känd postadress. Den som vill utöva förköpsrätt ska anmäla detta till bolagets styrelse inom två månader från överlåtarens behöriga anmälan om avsikten att överlåta aktier. Begär flera förköpsberättigade förköp beträffande samma aktie, ska företrädesrätten dem emellan bestämmas i första hand efter det antal aktier som var och en av dem äger och i andra hand genom lottning som verkställs av styrelsen. Förköpsbeloppet ska motsvara akties andel av bolagets substansvärde och ska betalas inom en månad från den tidpunkt då förköpsbeloppet blev bestämt. Kommer aktieägaren och den som begärt förköp inte överens i frågan om förköp, får den som begärt förköp, inom två månader från den dag förköpsanspråket framställdes hänskjuta tvisten till avgörande av skiljemän enligt Stockholms Handelskammares Skiljedomsinstituts regler för förenklat skiljeförfarande varvid skiljenämnden ska bestå av en skiljeman. Om aktier erbjudits till förköp utan att förköp kommit till stånd har aktieägaren rätt att utan nytt erbjudande överlåta aktierna. Denna rätt gäller dock endast under sex månader från utgången av den tid som anges i tredje stycket ovan eller, vid tvist om förköp, från den dag tiden för talan enligt femte stycket ovan löpt ut eller det blev slutligt fastställt att den som begärt förköp inte hade förköpsrätt, eller, om den förköpsberättigade inte erlagt priset för aktierna inom den tid som anges i fjärde stycket ovan, från tidpunkten då betalningsfristen löper ut. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 21

22 Dokumentnamn Version Bolagsordning 2.0 Antaget datum Sida Ändring av bolagsordning Denna bolagsordning får inte ändras utan respektive ägarkommuns kommunfullmäktiges godkännande. 23 Bolagets upplösning Skulle bolaget upplösas eller likvideras ska dess behållna tillgångar utöver tillskjutet aktiekapital tillfalla aktieägarna i proportion till aktieinnehavet. Versionshistorik Version Datum Utfärdare Status Kommentar Britt-Marie Nilsson Upprättad Antagen av styrelsen SOLTAK AB Britt-Marie Nilsson Ändring Korrigerat datum antagen KF Stenungsund Britt-Marie Nilsson Reviderad Styrelsen beslutar att energirådgivning stryks i 3, andra stycket då detta inte godkänns i kombination med bolagsnamnet av Bolagsverket Britt-Marie Nilsson Reviderad Samtliga KF har tagit beslut om ändring av Bolagsordning. Ny version sänds till Bolagsverket Bengt Gustafsson Reviderad Beslut taget i 4 KF samt på extra bolagsstämma Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 22

23 Dokumentnamn Ägardirektiv Antaget datum Version 2.0 Sida 1 Ägardirektiv för SOLTAK AB Antaget av respektive ägarkommuner Stenungsunds kommun Lilla Edets kommun Tjörns kommun Kungälvs kommun SOLTAK AB bolagsstämma Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 23

24 Dokumentnamn Ägardirektiv Antaget datum Version 2.0 Sida 1 ÄGARDIREKTIV för SOLTAK AB 1. Bakgrund SOLTAK AB, organisationsnummer ( Bolaget ), ägs av Kungälvs kommun, Lilla Edets kommun, Stenungsunds kommun och Tjörns kommun, nedan kallade Ägarkommunerna. Detta ägardirektiv antas av respektive Ägarkommuns fullmäktige och därefter av bolagsstämman i Bolaget. Ägardirektivet blir därmed bindande för Bolagets styrelse och andra ställföreträdare som har att följa direktivet, såvida det i visst fall inte strider mot aktiebolagslagen eller bolagsordning. 2. Ägardirektivets syfte Ägardirektivets syfte är att möjliggöra en aktiv styrning av Bolaget samt underlätta för ägarna att följa och kontrollera verksamheten i Bolaget. Allmänhetens intresse av insyn i bolag i vilka kommuner utövar ett rättsligt bestämmande inflytande tillgodoses genom att rätten att ta del av allmänna handlingar som föreskrivs i tryckfrihetsförordningen även gäller sådana kommunala bolag enligt 2 kap. 3 offentlighets- och sekretesslagen (2009:400). I detta ägardirektiv, vilket är ett komplement till Bolagets bolagsordning, tydliggörs ansvar och roller mellan Ägarkommunerna och Bolaget. 3. Roller 3.1 Ägarkommunerna Ägarkommunernas roll innebär bland annat att löpande utvärdera verksamheten och verksamhetsformen, Bolagets strategier och mål, hur dessa överensstämmer med Ägarkommunernas övriga verksamhet samt hur bolagsverksamheten sköts av Bolagets styrelse och ledning. Ägarkommunerna ska också genom särskilda direktiv styra verksamheten utifrån Bolagets ändamål och syfte. 3.2 Bolaget som kommunalt organ Bolaget ingår som organ i Ägarkommunernas organisationer och är underordnat Ägarkommunerna. Bolaget ska därför utföra sin verksamhet så att den långsiktigt bidrar till Ägarkommunernas arbete för att främja utveckling och tillväxt inom Ägarkommunerna. Bolaget står i sin verksamhet under uppsikt av respektive Ägarkommuns kommunstyrelse enligt 6 kap. 1 kommunallagen och har att följa av Ägarkommunernas kommunfullmäktige och kommunstyrelse gemensamt beslutade direktiv. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 24

25 Dokumentnamn Ägardirektiv Antaget datum Version 2.0 Sida 1 Förutom genom lag och författning regleras Bolagets verksamhet och Bolagets förhållande till Ägarkommunerna genom gällande bolagsordning, gällande ägardirektiv utfärdat av Ägarkommunerna gemensamt, särskilda direktiv, aktieägaravtal mellan Ägarkommunerna, förekommande avtal mellan Ägarkommun och Bolaget, förekommande avtal mellan Bolaget och dess dotterbolag. I händelse av bristande överensstämmelse mellan de i föregående stycke angivna dokumenten, ska dokumenten tillämpas med företräde i angiven ordning. 3.3 Bolaget som inköpscentral Bolaget kan i egenskap av upphandlingscentral bedriva upphandlingsverksamhet åt ägarkommunerna och åt sådana juridiska personer som innehas av en eller flera av ägarkommunerna. Bolaget kan i egenskap av inköpscentral genomföra upphandlingar, ingå ramavtal och upphandlingskontrakt avseende varor, entreprenader och andra tjänster. Sådan upphandling syftar till att öka den samlade upphandlingskompetensen, skapa större upphandlingsvolymer, högre kvalitet och mer värde för pengarna än vad upphandlingar i de enskilda kommunerna kan ge. 3.4 Kommunfullmäktige Respektive Ägarkommuns kommunfullmäktige är att anse som ägare. Enligt 3 kap kommunallagen fastställer kommunfullmäktige ändamålet med Bolagets verksamhet och utser samtliga styrelseledamöter. Vidare ska respektive kommunfullmäktige ta ställning innan sådana beslut i verksamheten som är av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt fattas. Bolaget får endast bedriva verksamhet inom det fastställda ändamålet och ska följa de direktiv kommunfullmäktige beslutar om. Ägarkommuns kommunfullmäktigeledamot har rätt att närvara vid bolagsstämmor samt har rätt att, inom ramen för den upplysningsplikt som åligger bolagsstyrelsen och verkställande direktören, ställa frågor. 3.5 Kommunstyrelsen Av 6 kap. 1 kommunallagen framgår att respektive Ägarkommuns kommunstyrelse har ett ansvar att fortlöpande följa kommunens verksamhet. Detta innebär att respektive Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 25

26 Dokumentnamn Ägardirektiv Antaget datum Version 2.0 Sida 1 kommunstyrelse även ska ha en överblick och kontroll över Bolagets verksamhet, den så kallade uppsiktsplikten. Bolagets verksamhet står under uppsikt av Ägarkommunernas respektive kommunstyrelse och kommunstyrelsen utövar respektive Ägarkommuns styrningsfunktion över Bolaget i de avseende som följer av kommunallagen samt i de avseenden som följer av de av Ägarkommunerna gemensamt utfärdade direktiven. Bolaget erinras om att Ägarkommunernas kommunstyrelser enligt 6 kap. 1 a kommunallagen i årliga beslut ska pröva om Bolagets verksamhet under föregående kalenderår har varit förenlig med det fastställda kommunala ändamålet och utförts inom ramen för de kommunala befogenheterna. 3.6 Lekmannarevisorer Av 3 kap. 17 kommunallagen följer att kommunfullmäktige ska utse lekmannarevisorer. Vilka av Ägarkommunerna som utser lekmannarevisorer regleras i bolagsordningen. Lekmannarevisorernas uppgifter framgår av 10 kap. aktiebolagslagen. Revisorerna ska årligen lämna granskningsrapport till bolagsstämman. 4. Föremål för bolagets verksamhet Föremålet för bolagets verksamhet är att med iakttagande av kommunala principer tillhandahålla ägarkommunerna stöd- och servicetjänster inom verksamhetsområdena löneadministration, ekonomiadministration, IT-drift och support. Bolaget kan också tillhandahålla tjänster inom växeltelefoni, gemensam upphandling, fordonsförsörjning, juridik mm, samt specialistfunktioner inom samhällsplanering och teknik Ett nytt tjänsteområde förutsätter att minst 2 av ägarkommunerna beslutar att ge bolaget uppdraget att etablera de nya tjänsterna Föremålet för verksamheten regleras närmare i bolagsordningen. Bolaget får inte bedriva verksamhet som inte är förenlig med bolagsordningen. Syftet med Bolagets verksamhet är att åstadkomma en legal form för samverkan mellan Ägarkommunerna. Samverkan syftar till att Ägarkommunerna ska kunna utföra stöd- och servicetjänster mer ekonomiskt än om varje Ägarkommun gör det för sig och därmed ge medborgarna större nytta för skattepengarna samt tillföra Ägarkommunernas kärnverksamheter mer pengar. Varje Ägarkommun har rätt att avstå från att delta i en viss samverkansfråga som ska drivas av Bolaget. Avstående Ägarkommun ådrar sig inget ansvar för åtgärder som ska vidtas eller kostnader som ska bestridas med anledning av den samverkan som Ägarkommunen avstått från. Verksamheten i Bolaget ska drivas enligt sakliga principer och ska vara kommunalrättsligt kompetensenlig. Verksamheten i Bolaget ska inte bedrivas i vinstsyfte. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 26

27 Dokumentnamn Ägardirektiv Antaget datum Version 2.0 Sida 1 Ansvaret för Bolagets organisation och förvaltning åvilar enligt aktiebolagslagen Bolagets styrelse. Styrelsen har att utforma organisationen så att de bästa förutsättningarna för Bolagets ändamål och mål tillgodoses. 5. Ekonomiska förhållanden Bolaget ska bedriva verksamheten enligt självkostnadsprincipen, innebärande att alla uppdrag som utförs åt Ägarkommunerna ska ha kostnadstäckning genom avtal. Bolaget får inte fastställa budgetar, program, ramar, planer eller liknande måldokument som förutsätter ytterligare ekonomiska bidrag från Ägarkommunerna utöver vad som anges i aktieägaravtalet mellan Ägarkommunerna. Bolaget får inte lämna lån eller ikläda sig borgensansvar. Bolaget ska årligen fastställa budget och strategi för verksamheten. Bolaget ska enligt tidsplaner som fastställs av Ägarkommunerna tillhandahålla Ägarkommunernas kommunstyrelser underlag för budget, årsredovisning och delårsrapporter. 6. Informationsskyldighet 6.1 Bolagets skyldigheter gentemot Ägarkommunerna Bolaget ska kontinuerligt hålla Ägarkommunerna informerade om sin verksamhet och om planerade åtgärder av större vikt. Bolaget ska löpande ge Ägarkommunernas kommunstyrelse den information och tillställa dem de handlingar som de begär och som följer av uttryckliga regler eller föreskrifter i lag, bolagsordning och ägardirektiv såsom: protokoll från bolagsstämma, protokoll och beslutsunderlag från styrelsesammanträde, Bolagets årsredovisning, revisionsberättelse och granskningsrapport, affärsplan/verksamhetsplan, budget, långsiktig investeringsplan, övriga av Ägarkommunerna begärda handlingar. Karaktären och omfattningen av den fortlöpande informationen ska fastställas efter samråd med respektive Ägarkommun och Bolagets styrelse. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 27

28 Dokumentnamn Ägardirektiv Antaget datum Version 2.0 Sida 1 Ägarkommunernas kommunstyrelses granskningsrätt och Bolagets informationsskyldighet omfattar inte handling eller förhållande för vilken(t) gäller sekretess enligt lag. Innehåller protokoll som ska översändas till kommunstyrelsen uppgift av sådant slag att Bolaget inte är skyldigt att tillhandahålla allmänheten handling där uppgiften finns, har Bolaget rätt att utesluta uppgiften. Av översänt material ska framgå att sådan åtgärd vidtagits. Bolaget ska genom samråd informera Ägarkommunerna om förslag till bokslut och resultatdisposition för Bolaget innan styrelsen föreslår för bolagsstämman att fastställa Bolagets årsredovisning. Bolagets styrelse ska förhålla sig till av Ägarkommunerna beslutade anvisningar och riktlinjer, policies m.m. som berör Bolagets verksamhet. 7. Styrning 7.1 Bolagets skyldigheter enligt kommunalrättslig lag Bolaget är bundet av de kommunalrättsliga principerna och Bolagets verksamhet står enligt kommunallagen under respektive Ägarkommuns uppsikt. Verksamheten i Bolaget ska bedrivas enligt sakliga och marknadsorienterade grunder med iakttagande av det kommunala ändamålet med verksamheten och gällande kommunalrättsliga principer. Verksamheten ska bedrivas effektivt, säkert och med låg risk och god intern kontroll. Om Bolaget eller Bolaget genom dess dotterbolag bedriver verksamhet som enligt lag ska bedrivas på affärsmässig grund ska kommunallagens självkostnadsprincip inte tillämpas i den delen. Kungälvs kommun har på uppdrag av ägarkommunerna en samordnande roll när det gäller ägardialog inom ramen för kommunstyrelsens tillsynsplikt. 7.2 Kommunfullmäktiges ställningstagande Beslut i verksamheten som är av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt ska föregås av ställningstagande av respektive Ägarkommuns kommunfullmäktige. Exempel på frågor där kommunfullmäktiges ställningstagande ska inhämtas är: ändring av bolagsordningen, ändring av aktiekapitalet, fusion av företag, förvärv, avyttring eller bildande av hel- och delägda bolag oavsett värde, förvärv av aktier eller andelar i ett annat bolag, förvärv eller avyttring av fastighet, avgifter till Ägarkommunerna ska föregås av samråd på det sätt som respektive Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 28

29 Dokumentnamn Ägardirektiv Antaget datum Ägarkommun önskar och i förekommande fall lyftas till fullmäktige, Version 2.0 Sida 1 strategiska investeringar som innebär ny inriktning för Bolaget eller start av verksamhet inom nytt affärs- eller verksamhetsområde, större investeringar som väsentligt påverkar Ägarkommunernas ekonomi och/eller medför risk för Ägarkommunerna, övriga frågor av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt. Varje ärendes karaktär ska prövas av Bolagets styrelse. Om tveksamhet uppstår om ärendet är av sådan beskaffenhet att Ägarkommunernas respektive kommunfullmäktiges ställningstagande ska inhämtas, ska ärendet underställas Ägarkommunernas kommunfullmäktige. Av bolagsordningen framgår att vissa beslut i Bolaget fattas av bolagsstämman. En fråga som faller utanför uppräkningen i bolagsordningen kan trots detta vara en sådan fråga som kräver ställningstagande enligt denna punkt. 7.3 Årsstämma och bolagsstämma Ägarkommunerna ska inom sex månader från utgången av varje räkenskapsår hålla årsstämma i Bolaget varvid de ärenden som följer av aktiebolagslagen, bolagsordningen och ägardirektiv ska behandlas. Till årsstämma och extra bolagsstämma ska Bolagets styrelse kalla Ägarkommunernas ombud. Ägarkommunerna utser själva vilka som i övrigt ska närvara på stämman. 7.4 Samrådsmöten Envar av ägarkommunerna ska utse två personer som representerar respektive kommuns kommunstyrelse att ingå i ett ägarråd. Ägarrådet ska vara ett brett forum för ägarna där politiker och tjänstemän diskuterar långsiktiga ägarfrågor. Till Ägarrådet ska ägarkommunernas kommunchefer kallas. Ägarrådet ska sammanträda minst två gånger per år. Därutöver ska ytterligare sammanträden hållas när någon av ägarkommunerna begär det. Kungälvs kommuns representanter ska vara sammankallande. Ägarkommunernas kommunstyrelser ska enligt 6 kap. 1 a kommunallagen i årliga beslut pröva om Bolagets verksamhet under föregående kalenderår har varit förenlig med det fastställda kommunala ändamålet och utförts inom ramen för de kommunala befogenheterna. 7.5 Bolagets styrelse Bolagsstyrelsen ansvarar för Bolagets organisation och arbetsfördelning dels inom styrelsen, dels mellan styrelsen och verkställande direktören. Detta följer av 8 kap. 4-7 aktiebolagslagen. Styrelsen ska årligen utvärdera sitt eget arbete. Utvärderingen ska minst omfatta om styrelsen saknar någon kompetens för att kunna utföra sina uppgifter, om styrelsens arbetsformer fungerar och om den är organiserad på lämpligt sätt när det gäller eventuell arbetsfördelning. Om styrelsen kommer fram till att det finns brister som behöver åtgärdas ska styrelsen åtgärda bristerna eller underrätta Ägarkommunerna om dessa. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 29

30 Dokumentnamn Ägardirektiv Version 2.0 Antaget datum Sida Bolagsstyrelsen ska årligen upprätta en långsiktig investeringsplan för Bolaget. I denna ska investeringarnas eventuella konsekvenser för Ägarkommunerna presenteras. Det åligger styrelsen att se till att Bolagets organisation är ändamålsenlig. I detta innefattas att organisationen som sådan ska inrymma rutiner och funktioner som är kvalitetssäkrande. Bolagets styrelse ska tillse att Bolaget har en god intern kontroll och fortlöpande hålla sig informerad om och utvärdera hur Bolagets system för intern kontroll fungerar. Styrelsen ska upprätta en plan för internkontrollen i Bolaget. I denna ska styrelsen bland annat dokumentera på vilket sätt styrelsen säkerställer att ändamålsenlig verksamhet bedrivs och ekonomiskt tillfredsställande resultat uppnås i Bolaget, att kvaliteten i rapporteringen om verksamhet och ekonomi och intern kontroll upprätthålls samt att bedömning och uppföljning av Bolagets risker sker. 7.6 Förvaltningsberättelsens innehåll Bolagets styrelse ska i förvaltningsberättelsen, utöver vad aktiebolagslagen och årsredovisningslagen i detta avseende stadgar, redovisa hur verksamheten bedrivits och utvecklats mot bakgrund av det i bolagsordningen och dessa direktiv angivna syftet och ramarna med densamma. Uttalandet ska vara så utformat att det kan läggas till grund för lekmannarevisorernas granskning liksom för kommunstyrelsens uppsikt och beslut enligt 6 kap. 1 och 1 a kommunallagen. 7.7 Suppleanter Suppleant ska alltid kallas till styrelsesammanträde. Suppleant har rätt att närvara och yttra sig vid styrelsesammanträden även om suppleanten inte ersätter ledamot. Närvarande suppleant som inte ersätter ledamot har att iaktta motsvarande tystnadsplikt som gäller för ledamot. 7.8 Instruktion för verkställande direktören Styrelsen ska enligt aktiebolagslagen meddela riktlinjer och anvisningar för verkställande direktörens handhavande av den löpande förvaltningen. Sådana riktlinjer och anvisningar ska utformas skriftligt i en instruktion för verkställande direktören. Styrelsen ska tillse att instruktionen omprövas mot bakgrund av ändrade förhållanden och vunna erfarenheter. I instruktionen ska anges de inom Bolaget förekommande ärenden, som med hänsyn till arten och omfattningen av Bolagets verksamhet, är att hänföra till löpande förvaltning och således ska omfattas av verkställande direktörens kompetens. 7.9 Revision Bolagets revisor ska, utöver vad aktiebolagslagen och årsredovisningslagen i detta avseende stadgar, mot bakgrund av det kommunala syftet med Bolagets verksamhet pröva om denna utövats på ett ändamålsenligt och från ekonomisk synpunkt tillfredsställande sätt. Revisionsberättelsen ska innehålla uttalande om hur denna prövning utfallit Granskningsrapporterna Det åligger Bolagets lekmannarevisorer att årligen i sin granskningsrapport yttra sig om Bolaget bedrivits på ett ändamålsenligt sätt utifrån det syfte som angetts i bolagsordningen och i detta ägardirektiv, liksom de kommunala befogenheter som utgör ram för verksamheten. Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 30

31 Dokumentnamn Ägardirektiv Antaget datum Version 2.0 Sida 1 Lekmannarevisorerna ska snarast uppmärksamma Ägarkommunernas kommunstyrelser på om Bolaget brister i de avseenden som nämns i stycket ovan i denna punkt Arkivmyndighet Den kommun inom vilken Bolaget har sitt säte är arkivmyndighet. Det av kommunen antagna arkivreglementet ska tillämpas i Bolaget. Versionshistorik Version Datum Utfärdare Status Kommentar Britt-Marie Nilsson Upprättad Antagen av styrelsen SOLTAK AB Britt-Marie Nilsson Ändring Korrigerat datum antagen KF Bengt Gustafsson Ändring Antagen i 4 KF samt på bolagsstämma Stenungsund Lilla Edet Tjörn Kungälv 31

32 Kommunstyrelsens arbetsutskott protokoll Svar på återremiss exploateringsbudget Dnr KS 2018/220 Sammanfattning Utifrån principen att varje generation själv ska bära sina kostnader och med hänsyn till kommunens finansiella ställning är det finansiella utrymmet för investeringar följande: För 2019 fastställs investeringsutrymmet till tkr, varav tkr inom skattefinansierad verksamhet och tkr inom avgiftsfinansierad verksamhet. Exploateringsutgifterna fastställs till maximalt tkr. Nämnderna betalar ränta på investeringarna, internränta som erläggs till finansenheten, vilken för år 2019 fastställs till 2,4 procent. Huvuddelen av investeringarna görs inom tekniska nämnden. Det är främst åtgärder inom vatten/avlopp samt gator och vägar. Inom kommunstyrelsen handlar det främst om ersättning av uttjänta IT-system. Övriga nämnders utrymme avser främst inventarier och reinvesteringar. Förvaltningen har arbetat fram ett förslag till fördelning av anslagen enligt investeringsbudget 2019 Beslutsunderlag Ekonomichefens tjänsteskrivelse Dnr KS 2018/220 Investeringsbudget Investeringar MEX Ekonomiska överväganden och följder av beslut Kommunens likviditet är god och inga nya lån planeras med nuvarande budgeterade investeringsvolym. Yrkande Julia Färjhage (C): Kommunfullmäktige antar exploateringsbudgeten för 2019 samt flerårsplanen för Peter Spjuth (V) tillstyrker Julia Färjhages yrkande. Arbetsutskottets beslutsförslag till kommunstyrelsen Kommunfullmäktige antar exploateringsbudgeten för 2019 samt flerårsplanen för

33 TJÄNSTESKRIVELSE Datum Dnr KS 2018/220 Investeringsbudget 2019 samt flerårsplan Dnr KS 2018/220 Sammanfattning Utifrån principen att varje generation själv ska bära sina kostnader och med hänsyn till kommunens finansiella ställning är det finansiella utrymmet för investeringar följande: För 2019 fastställs investeringsutrymmet till tkr, varav tkr inom skattefinansierad verksamhet och tkr inom avgiftsfinansierad verksamhet. Exploateringsutgifterna fastställs till maximalt tkr. Nämnderna betalar ränta på investeringarna, internränta som erläggs till finansenheten, vilken för år 2019 fastställs till 2,4 procent. Huvuddelen av investeringarna görs inom tekniska nämnden. Det är främst åtgärder inom vatten/avlopp samt gator och vägar. Inom kommunstyrelsen handlar det främst om ersättning av uttjänta IT-system. Övriga nämnders utrymme avser främst inventarier och reinvesteringar. Förvaltningen har arbetat fram ett förslag till fördelning av anslagen enligt investeringsbudget 2019 Beslutsunderlag Ekonomichefens tjänsteskrivelse Dnr KS 2018/220 Investeringsbudget Investeringar MEX Ekonomiska överväganden och följder av beslut Kommunens likviditet är god och inga nya lån planeras med nuvarande budgeterade investeringsvolym. Förslag till beslut Kommunfullmäktige antar investeringsbudgeten 2019 samt investeringsplan enligt bilaga Jörgen Karlsson Ekonomichef Telefon

34 Beslut expedieras till Ekonomiavdelningen Samtliga nämnder och styrelser 34 sid 2/2

35 Expl.investeringar budget 2019 enligt MoR Mark och Exploatering utgifter Summa Budget Plan Prognos Mark och Exploatering inkomster Summa MoR ' Plan '-29' MoR '29 Budget 2019 Plan 2020 Plan 2021 Prognos 22'-29' Lödöse Lödöse Norra Gossagården Norra Gossagården del av Tingberg 14: del av Tingberg 14:1, Rådjursvägen Rådjursvägen Lödöse S. Gossagården Lödöse Södra Gossgården Arbete med verksamhetsytor Arbete med verksamhetsytor 1 Arbete med verksamhetsytor Arbete med verksamhetsytor 2 Ström Ström Stallgärdet Stallgärdet Göta Göta Ryrsboholmvägen Ryrsboholmvägen Lilla Edet Lilla Edet Centralen Centralen Edet Stommen Edet Stommen Nygård Nygård Ny tomt Ny tomt Förtätning Förtätning Ospecificerat Ospecificerat Detaljplan för ny förskola Detaljplan för ny förskola Bostadsändamål Bostadsändamål Verksamhetsmark Verksamhetsmark Summa investeringar Summa inkomster Detaljplaner med planavtal utgifter Summa Budget Plan Prognos Detaljplaner med planavtal inkomster Summa MoR ' Plan '-29' MoR '29 Budget 2019 Plan 2020 Plan 2021 Prognos 22'-29' Totalt DP Planavtal Totalt DP Planavtal Lödöse Varvet Lödöse Varvet Tingbergsskolan Tingbergsskolan Ryk 1: Ryk Ljungbacken Ljungbacken Edet 1:17 mfl Edet 1:17 mfl Summa investeringar Summa inkomster

36 Kommunstyrelsens arbetsutskott protokoll Indexuppräkning av Södra Bohusläns räddningstjänstförbunds taxa gällande myndighetsutövning 2019 Dnr KS 2019/32 Sammanfattning Södra Bohusläns räddningstjänstförbunds direktion beslutade enligt sammanträdesprotokoll att justering av förbundets myndighetstaxa LSO och LBE skall ske årligen och justeras årligen enligt arbetskostnadsindex (AKI) och konsumentprisindex (KPI). Direktionen förordar beslutet till ägarkommunernas fullmäktige för fastställande Beslutsunderlag Indexuppräkning av Södra Bohusläns räddningstjänstförbunds taxa gällande myndighetsutövning 2019 Ekonomichefens tjänsteskrivelse Dnr KS 2019/32 Ekonomiska överväganden och följder av beslut Enligt beslut i SBRF s direktion och medlemskommunernas kommunfullmäktige skall taxan justeras årligen. Justering skall ske med 80 procent av förändringen i arbetskostnadsindex för tjänstemän, samt 20 procent av konsumentprisindex. Basmånad för indexjustering skall vara oktober Beslut Arbetsutskottet överlämnar ärendet till kommunstyrelsen utan eget beslutsförslag. 36

37 TJÄNSTESKRIVELSE Datum Dnr KS 2019/32 Fastställande av Södra Bohusläns räddningstjänstförbunds myndighetstaxa Dnr KS 2019/32 Sammanfattning Södra Bohusläns räddningstjänstförbunds direktion beslutade enligt sammanträdesprotokoll att justering av förbundets myndighetstaxa LSO och LBE skall ske årligen och justeras årligen enligt arbetskostnadsindex (AKI) och konsumentprisindex (KPI). Direktionen förordar beslutet till ägarkommunernas fullmäktige för fastställande Beslutsunderlag Indexuppräkning av Södra Bohusläns räddningstjänstförbunds taxa gällande myndighetsutövning 2019 Ekonomichefens tjänsteskrivelse Dnr KS 2019/32 Ekonomiska överväganden och följder av beslut Enligt beslut i SBRF s direktion och medlemskommunernas kommunfullmäktige skall taxan justeras årligen. Justering skall ske med 80 procent av förändringen i arbetskostnadsindex för tjänstemän, samt 20 procent av konsumentprisindex. Basmånad för indexjustering skall vara oktober Förslag till beslut Södra Bohusläns räddningstjänstförbunds direktion föreslår kommunfullmäktige i Lilla Edet att fastställa myndighetstaxan enligt direktionens Sammanträdesprotokoll att gälla från och med 1 Januari 2019 Jörgen Karlsson Ekonomichef jorgen.karlsson@lillaedet.se Beslut expedieras till Södra Bohusläns räddningstjänstförbund Ekonomiavdelningen 37

38 38

39 39

40 40

41 41

42 42

43 43

44 Kommunstyrelsens arbetsutskott protokoll Verksamhetsplan för kommunstyrelsen 2019 Dnr KS 2019/42 Sammanfattning Kommunstyrelsen ska för sitt ansvarsområde fastställa en verksamhetsplan för år 2019, där bl.a. kommunfullmäktiges mål konkretiseras och ekonomiska resurser fördelas. Verksamhetsplanen följs upp minst tre gånger under nästkommande år, i de så kallade tertialrapporterna (per april, augusti och december). Under budgetåret 2019 kommer det att krävas extra fokus på att få en ekonomi i balans vilket medför att kommunstyrelsen kommer följa upp nämndernas ekonomiska resultat följande månader; februari, mars juni, september, oktober och november. Kommunstyrelsens budget för 2019 är tkr, vilket är 152 tkr mindre jämfört med föregående år. Valnämndens budget är reducerad till 193 tkr, under våren genomförs val till EU-parlamentet. För budget 2019 kommer kostnad för löneökningar beräknas samt avsättas centralt, det kommer sedan att fördelas ut efter avslutade löneförhandlingar. Med detta avses resultatet av de förhandlingar mellan arbetsgivare och arbetstagarorganisationer som avser löneökningar för befintlig personal. Investeringsutrymmet på tkr avser investeringar i Medborgarservice samt en post för oförutsedda utgifter som hanteras av kommunstyrelsen Beslutsunderlag Tjänsteskrivelse från ekonomichefen daterad Verksamhetsplan för kommunstyrelsen 2019 Ekonomiska överväganden och följder av beslut Verksamhetsplanen finansieras inom de av kommunfullmäktige avsatta resurserna Frej Dristig (SD) meddelar att han inte deltar i handläggningen av ärendet. Yrkande Julia Färjhage (C) Kommunstyrelsen fastställer verksamhetsplanen 2019 för kommunstyrelsens ansvarsområde i enlighet med upprättat förslag. Arbetsutskottets beslutsförslag till kommunstyrelsen Kommunstyrelsen fastställer verksamhetsplanen 2019 för kommunstyrelsens ansvarsområde i enlighet med upprättat förslag. 44

45 TJÄNSTESKRIVELSE Datum Dnr KS 2019/42 Verksamhetsplan för Kommunstyrelsen 2019 KS 2019/42Dkod Sammanfattning Kommunstyrelsen ska för sitt ansvarsområde fastställa en verksamhetsplan för år 2019, där bl.a. kommunfullmäktiges mål konkretiseras och ekonomiska resurser fördelas. Verksamhetsplanen följs upp minst tre gånger under nästkommande år, i de så kallade tertialrapporterna (per april, augusti och december). Under budgetåret 2019 kommer det att krävas extra fokus på att få en ekonomi i balans vilket medför att kommunstyrelsen kommer följa upp nämndernas ekonomiska resultat följande månader; februari, mars juni, september, oktober och november. Kommunstyrelsens budget för 2019 är tkr, vilket är 152 tkr mindre jämfört med föregående år. Valnämndens budget är reducerad till 193 tkr, under våren genomförs val till EU-parlamentet. För budget 2019 kommer kostnad för löneökningar beräknas samt avsättas centralt, det kommer sedan att fördelas ut efter avslutade löneförhandlingar. Med detta avses resultatet av de förhandlingar mellan arbetsgivare och arbetstagarorganisationer som avser löneökningar för befintlig personal. Investeringsutrymmet på tkr avser investeringar i Medborgarservice samt en post för oförutsedda utgifter som hanteras av kommunstyrelsen Beslutsunderlag Tjänsteskrivelse från ekonomichefen daterad Verksamhetsplan för kommunstyrelsen 2019 Ekonomiska överväganden och följder av beslut Verksamhetsplanen finansieras inom de av kommunfullmäktige avsatta resurserna Förslag till beslut Kommunstyrelsen fastställer verksamhetsplanen 2019 för kommunstyrelsens ansvarsområde i enlighet med upprättat förslag 45

46 Jörgen Karlsson Ekonomichef Beslut expedieras till Samtliga chefer inom komunledningsförvaltningen Mark- och exploateringschefen 46 sid 2/2

47 1 VERKSAMHETSPLAN 2019 Kommunstyrelsen Datum: Version: 1 Diarienummer: Beslutad i kommunstyrelsen

48 Verksamhetsplan (13) Innehåll 1. Nämndens grunduppdrag Verksamhetsbeskrivning Nulägesbeskrivning Mål Mål för god ekonomisk hushållning Verksamhetsmål Uppdrag Uppdrag från kommunfullmäktige Kommunstyrelsens egna uppdrag Övrigt prioriterat arbete Ekonomi...8 Verksamhetsram Exploatering

49 Verksamhetsplan (13) 1. Nämndens grunduppdrag Kommunstyrelsen, KS, leder och samordnar planering och uppföljning av kommunens verksamheter samt ansvarar för samordningen inom den kommunala koncernen. Kommunstyrelsen är kommunens centrala arbetsgivarorgan, tillika löne- och pensionsmyndighet. Kommunstyrelsens uppdrag regleras i kommunallagen och i reglementet för kommunstyrelsen. Vid extraordinär händelse övertar KS andra nämnders beslutanderätt i de frågor som rör den extraordinära händelsen. 2. Verksamhetsbeskrivning Kommunstyrelsen är kommunfullmäktiges verkställande organ med ansvar för hela kommunens styrning och utveckling. Huvudprocessen för kommunstyrelsen är att leda och samordna planering och uppföljning av kommunens verksamheter. Styrelsens åtagande regleras i kommunallagen och i reglementet för kommunstyrelsen. Kommunstyrelsen består av elva ledamöter och nio ersättare. Till stöd för styrelsen finns kommunledningsförvaltningen med följande avdelningar: Administration, kommunikation/medborgarservice, ekonomi, personal samt mark- och exploatering. Kommunledningsförvaltningen ska stödja kommunstyrelsen i dess uppgift att svara för kommunens ledning, styrning och uppsikt. Förvaltningen framställer också styrdokument bland annat utifrån politiskt antagna policys och riktlinjer. I styrelsens uppgift ingår bland annat att: - Uppmärksamt följa utvecklingen av kommunens verksamheter och lämna samlade rapporter i kommunfullmäktige - Företräda kommunen i dess roll som arbetsgivare - Initiera planarbete och säkerställa bostadsförsörjningen - Ansvara för verksamheterna näringsliv och turism, kollektivtrafik, beredskapsplanering samt folkhälsa - Ansvara för geoteknisk kartläggning av skredområden Förvaltningen leds av kommunchefen. 3. Nulägesbeskrivning Förvaltningen är sedan ett antal år tillbaka samlad vilket är en styrka i och med att personalen i större utsträckning har möjlighet att träffas, diskutera, stämma av och inspirera varandra. Dessutom minskar sårbarheten i arbetet för vissa delar av verksamheten. Stort fokus ligger på att få en god ekonomisk hushållning över tid. För att vara framgångsrika behöver vi samverka mer med andra kommuner, öka vår egen kompetens och utnyttja de möjligheter som en samlokalisering ger. För att minska sårbarheten och för att kunna ge kärnverksamheten goda förutsättningar att bedriva sin verksamhet är nämndsekreterare, ekonomer och personalstrateger centralt placerade i kommunledningsförvaltningen. Ett nytt ekonomisystem implementerades vid årsskiftet 2016/2017 och en central del i detta arbete är att fortsätta utforma uppföljningsverktyg för att öka kvaliteten i analysarbetet. 49

50 Verksamhetsplan (13) I samarbete med grannkommuner pågår dessutom ett arbete för att öka kompetensen och minska sårbarheten för administrativa driftstjänster, vilket resulterade i bildandet av SOLTAK AB. I samband med verksamhetsövergången 2016/2017 har ytterligare översyn skett för att skapa möjligheter att fortsätta utveckla arbetet med en effektiv organisation som är rustad att klara den utveckling och de utmaningar som Lilla Edets kommun står inför. Lilla Edets kommun har också tillsammans med Stenungsund och Tjörn bildat Södra Bohusläns Räddningstjänstförbund fr.o.m. den 1 januari Kommunstyrelsen engagerar sig i handelsutvecklingsprojektet som är en del av näringslivsstrategin där bland annat utemiljön i centrum är i fokus. Det pågår en översyn och utveckling av kommunens styrmodell. Ett förslag till ny styrmodell har tagits fram och kommer att fattas beslut om i början av året. Arbetet med att införa ny styrmodell kommer att intensifieras under året och börja tillämpas Det pågår ett arbete med resursplanering för invånardialog, samt har arbetats med en kundenkät rörande kommunens kommunikationsinsatser gentemot kommuninvånarna Det arbetas under året med en förstudie för kartläggning av behov och möjligheter inför en framtida telefoniupphandling för kommunen. Förstudien sker tillsammans med kommunerna Orust, Stenungsund och Tjörn. I kommunstyrelsens verksamhetsplan inryms satsningar inom området inköp och upphandling. Ett nytt inköpssystem införs tillsammans med satsningar för att öka kunskapen kring inköpsfrågor, ramupphandlingar och beställarinstruktioner Kommunledningsförvaltningen kommer i samband med detta att ta fram en revidering av kommunens upphandlingspolicy samt riktlinjer för inköp och upphandling. 4. Mål Den vision kommunfullmäktige beslutade om 2006 innebär att kommunen år 2020 ska präglas av Växtkraft, Välbefinnande, Stolthet, Identitet. För att nå dit finns sex strategiska områden antagna; Medborgarkraft, samarbete över gränserna, attraktiv livsmiljö goda boenden, goda kommunikationer, rätt kommunal service och högre utbildningsnivå. För 2019 har kommunfullmäktige antagit fyra inriktningsmål av samhällsutvecklande och långsiktig karaktär. Nämndens åtagande framgår genom konkretiseringar av målen, vilka framgår av nedanstående tabeller. Följande färgkoder används vid prognos för måluppfyllelse vid årets slut: Målet är eller kommer att uppfyllas innan årets slut Målet kommer delvis att vara uppfyllt vid årets slut. Målet kommer inte att vara uppfyllt vid årets slut. 4.1 Mål för god ekonomisk hushållning Att ha kontroll över sin ekonomi är av yttersta vikt och därför krävs det goda kunskaper om vad vi gör och hur vi gör det. För att säkerställa denna kunskap behöver vi fördjupa arbetet och kommunstyrelsen får ansvar för att genomföra och följa upp de prioriterade målen för god ekonomisk hushållning. 50

51 Verksamhetsplan (13) Inriktningsmål a Inriktningsmål: Redovisat resultat är lägst 2% av verksamhetens nettokostnader. Prioriterat mål: Redovisat resultat är lägst 1% av verksamhetens nettokostnader Mätning/målet uppfyllt: När kommunens ekonomiska redovisning visar att målet är uppfyllt. Utforma uppföljningsverktyg för att öka kvaliteten i analysarbetet. De ekonomiska styrprinciperna är uppdaterade och månadsuppföljningar har införts vilket har lett till bättre kontroll och säkrare uppföljningar än tidigare. Från och med årsskiftet har samtliga chefer tillgång till uppföljningssystem på webben inklusive personaluppföljning. Under hösten 2018 har samtliga chefer inom ON och IN genomgått ekonomiutbildning med inriktning framför allt mot ekonomistyrning. Under 2019 fortlöper detta arbete för chefer inom övriga förvaltningar. Inriktningsmål b Inriktningsmål: Soliditeten ska öka varje år för att på sikt nå en positiv soliditet inklusive samtliga pensionsförpliktelser. Prioriterat mål: Stärka soliditeten. Mätning/målet uppfyllt: När kommunens ekonomiska redovisning visar att målet är uppfyllt. Soliditet mäts vid varje delårs- och årsbokslut. För att förbättra soliditeten krävs goda resultat kombinerat med en minskad låneskuld. Under 2018 har kommunen amorterat låneskulden med 50 mkr. Planen för 2019 är att minska ner låneskulden ytterligare. För att stärka kommunens finansiella ställning och därmed förbättra soliditeten är det nödvändigt att minska verksamheternas nettokostnader och därigenom stärka resultatet. 4.2 Verksamhetsmål En av kommunens största utmaningar är att vi har en höga ohälsotal bland både unga och vuxna. För att vända de siffrorna behöver vi jobba gemensamt, förebyggande och långsiktigt. En viktig faktor för att minska ohälsan är att förbättra våra skolresultat. Barn och unga ska känna att vuxenvärlden ser dem, lyssnar på dem och bryr sig om dem. En trygg och bra skola är grunden, men vi behöver även se barnens viktiga fritid. Inriktningsmål 1 Kommunens invånare mår bra. Särskilt fokus på att förbättra barn och ungas hälsa. Mätning/målet uppfyllt: Andel elever i åk. 9 som uppnått kunskapskraven i alla ämnen. Inrikta folkhälsoarbetet mot gruppen barn och unga. Utgångspunkten ska vara den sociala kartläggning som arbetas fram på uppdrag av folkhälsoutskottet. Ett bra företagsklimat är avgörande för kommunens utveckling. Förutom att jobb i sig är viktigt är fler och växande företag avgörande för att öka skatteintäkterna och därmed även möj- 51

52 Verksamhetsplan (13) ligheterna att förbättra vår välfärd. Kommunen behöver göra allt vi kan för att underlätta och förenkla för företagarna. Inriktningsmål 2 Lilla Edet har fler och växande företag. Mätning/målet uppfyllt: Förbättrat resultat i insiktsmätningen (servicemätning av kommunernas myndighetsutövning). Revidera inköps- och upphandlingspolicyn för Lilla Edets kommun med inriktningen att lokala leverantörer beaktas vid upphandling där så är möjligt. Att få vara med och påverka sitt närsamhälle och att få information om vad som är på gång är viktigt för att nå visionens värdeord växtkraft, välbefinnande, stolthet och identitet. Vi ska ta vara på medborgarkraften och vara en kommun där medborgarna får komma till tals och där vi lyssnar på varandra, där dialog och tillit står i fokus. Inriktningsmål 3 Invånarna involveras och inkluderas i kommunens utveckling. Mätning/målet uppfyllt: Förbättrat resultat i medborgarundersökningen, nöjd medborgarindex (NMI) Involvera invånarna i arbetet med att ta fram en ny vision för kommunen. Ta fram en plan för systematisk och uthållig invånardialog. Arbeta systematiskt med bemötandefrågor och tillgänglighet i kommunorganisationen. Miljön är vårt tids ödesfråga. Varje del av samhället måste ta sin del av ansvaret och driva på för en grön framtid. Samtidigt innefattar miljöutmaningarna också stora möjligheter. Lilla Edet har tidigare varit en kommun i framkant inom miljöarbetet och med gemensamt arbete ska vi bli det igen. Inriktningsmål 4 Lilla Edet är en ledande miljökommun. Mätning/målet uppfyllt: Lilla Edets kommun ska förbättra sin placering i rankingen Sveriges miljöbästa kommun. Anta en handlingsplan för en giftfri skola och förskola. Anta en livsmedelspolicy med de krav och mål kommunen har vid upphandling av mat och livsmedel i syfte att styra mot inköp av när- och svenskproducerade livsmedel. Ta fram en strategisk plan för att få till stånd en byggnation av vänthall bekostad av Västra Götalandsregionen/Trafikverket vid Lödöse södra Station. Medelåldern hos kommunens anställda är hög samtidigt som det inom vissa yrkeskategorier är stor omsättning och svårrekryterat. För att bygga en framtida service så krävs att det finns kompetent personal på plats och detta är en fråga som måste komma högt upp på dagordningen framöver 52

53 Verksamhetsplan (13) KS egna mål Lilla Edets kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare. Mätning/målet uppfyllt: Förbättrat resultat i medarbetarundersökningen, minskad personalomsättning, minskad sjukfrånvaro. Arbeta strategiskt för minskad personalomsättning och sjukfrånvaro. 5. Uppdrag 5.1 Uppdrag från kommunfullmäktige - Kommunen ska vara digitaliserad Digitalisering är en av nycklarna för att hitta nya effektivare arbetssätt inom välfärden. Det är en verksamhetsutveckling som behöver prioriteras så att vi kan dra nytta av de möjligheter som finns inom digitaliseringen. För att kommunen ska vara digitaliserad 2022 behöver en plan framarbetas och arbetet med verksamhetsutveckling påbörjas under Det kommer krävas investeringar initialt som kommer att följas upp med effektiviseringskrav på sikt. Kommunstyrelsen ansvarar för projektet. - I 2020 års Mål- och resursplan ska flerårsplanen vara genomarbetad med flerårig drifts-, investerings- och exploateringsbudget som är förankrad i nämnder och förvaltningar. Kommunens ekonomi är svag och sårbar. Vi står dessutom inför stora investeringar de närmaste åren. Vi är i behov av satsningar och utveckling och behöver samtidigt stärka ekonomin. Mycket av de stora utmaningar vi står inför kommer vi behöva lösa genom effektiviseringar. Därför är det av högsta vikt att verksamheten är välplanerad och långsiktig. Sena och snabba lösningar är oftast långt mycket mer kostsamma än välplanerad verksamhetsutveckling. Detta kräver att nämnder och styrelser långsiktigt planerar sin verksamhet utifrån tillgängliga prognoser. Kommunstyrelsen ansvarar men alla nämnder måste bidra. - Ta fram en modell för resurstilldelning till Omsorgsnämnden från skatteutjämningssystemet när nya LSS-beslut fattas. När nya LSS-beslut fattas bör de skatteintäkter kommunen erhåller tillfalla Omsorgsnämnden. En modell för hur det kan fungera behöver arbetas fram. Kommunstyrelsen ansvarar. - Ta fram en ny styrmodell för kommunen. En välfungerande styrmodell är grunden för att samspelet mellan den politiska viljan och förvaltningsorganisationen ska fungera bra. Sedan den styrmodell vi nu använder implementerades har mycket förändrats både i vår egen organisation och i omvärlden. En välförankrad och genomarbetad styrmodell med utgångspunkt i tydliga roller, effektiv ledning och styrning samt verksamhetsutveckling ska vara fokus när en ny styrmodell arbetas fram. Kommunstyrelsen ansvarar. - Ta fram en ny gemensam vision för kommunen. 53

54 Verksamhetsplan (13) Den vision som antogs 2006 löper till 2020 och det är hög tid att initiera ett visionsarbete för en ny eller uppdaterad vision. En gemensam vision är viktigt för att samla resurserna och styra kommunens utveckling mot ett gemensamt mål. Målbilden är en brett förankrad vision. Kommunstyrelsen ansvarar. 5.2 Kommunstyrelsens egna uppdrag - Starta upp arbetet med lokalresursplanering med fokus på strategisk samordning av verksamheternas behov av lokaler samt resurseffektivitet. 6. Övrigt prioriterat arbete - Ta fram en organisation och resursplanering för invånardialog. - Utveckla kommunens ekonomistyrning samt strategiarbete. - Genomföra en kartläggning avseende social hållbarhet. - Administrera och genomföra Eu val. - Arbeta med införandet av EU:s dataskyddsförordning. - Ta fram ett nytt bostadsförsörjningsprogram. - Ta fram en ny befolkningsprognos. - Arbeta vidare med långsiktig och strategisk lokalförsörjning. 7. Ekonomi Verksamhetsram 2019 Verksamhet Utfall 2017 Budget 2018 Budget 2019 Politisk verksamhet Näringsliv & Turism Omstrukturering Fysisk & teknisk planering Föreningsstöd/organisationstillhörighet Fackligt arbete Mark, Planering och GIS Kommungemensamma och adm Räddningstjänsten Oförutsett UN Summa ordinarie driftverksamhet Valnämnden Totalt Kommunstyrelsens budget för 2019 är tkr, vilket är 152 tkr mindre jämfört med föregående år. Valnämndens budget är reducerad till 193 tkr, under våren genomförs val till EU-parlamentet. 54

55 Verksamhetsplan (13) För budget 2019 kommer kostnad för löneökningar beräknas samt avsättas centralt, det kommer sedan att fördelas ut efter avslutade löneförhandlingar. Med detta avses resultatet av de förhandlingar mellan arbetsgivare och arbetstagarorganisationer som avser löneökningar för befintlig personal. Politisk verksamhet Omfattar kommunstyrelsen och den administrationen som arbetar direkt gentemot den politiska organisationen. Samtliga ipads som politiker använder i det kommunala uppdraget kostnadsförs här. Näringsliv & turism Omfattar en näringslivsutvecklare, köpt verksamhet/bidrag med totalt 720 tkr (handelsorganisation, företagscentrum, leaderinsats, turistsamverkan samt utrymme för köp av material och diverse tjänster). Omstrukturering Omfattar de till kommunstyrelsen uppsagda lokalerna, och åtaganden i samband med dessa. Kostnader för omstrukturering beräknas minska under året med anledning av att vissa av de lokaler som tidigare belastat kommunstyrelsen kommer att övergå till Utbildningsnämnden från och med augusti. Fysisk och teknisk planering Här inryms de kostnader som kommunstyrelsen har för vägmotet E45 (Alvhem), E20 (Mariestad Vårgårda). Föreningsstöd/organisationstillhörighet Omfattar det stöd och medlemsavgifter till olika organisationer som kommunstyrelsen ansvarar för. Stöd ges till Folkets hus samt Förvaltningshögskolan vid Göteborgs universitet. Medlemsavgifterna avser Kfi, Tolkförmedling väst, GR, SKL samt Samordningsförbundet med Trollhättan och Grästorps kommuner. Budget 2019 är minskad baserat på utfall Fackligt arbete Omfattar kommunövergripande fackligt arbete. Ramen är oförändrad jämfört med Mark, Planering och GIS Omfattar planering & strategisk utveckling, mark & arrende inklusive skredsfrågor, kartverksamhet/gis, lokalstrategi. Budgetramen för 2019 uppgår till tkr varav 500 tkr är avsatt för nytillkommande kostnader avseende skred. Kommungemensam och adm Omfattar gemensamt älvkullen, säkerhet och risk, näringsliv och turism, folkhälsa, adm, avdelningen, personalavdelningen, ekonomiavdelningen, kommunikationsavdelningen, kommunchef, it-enheten samt kostnader för Soltak AB. Budgetramen för 2019 har förstärkts jämfört med 2018 framförallt för att ta höjd för ökade kostnader avseende Soltak 55

56 Verksamhetsplan (13) Räddningstjänsten Södra Bohusläns räddningsförbund (SBRF) är ett räddningsförbund för kommunerna Lilla Edet, Stenungsund och Tjörn. Förbundet bildades 1 januari Lilla Edets andel i förbundet uppgår till 30 procent. Bokslutet för 2018 visar på ett betydande underskott vilket innebär stora utmaningar för förbundet under 2019 och framåt. Investeringar Nedan redovisas den fördelning av investeringsutrymmet som gjorts för kommunstyrelsen Investeringsobjekt Budget 2019 Oförutsedda utgifter, förfogas av kommunstyrelsen 471 Medborgarservice 585 Summa Exploatering Exploateringsekonomi i kommunen utgör en affärsekonomi där kommunens beslut om utgifter över tid kan balanseras mot inkomster. Balansen behöver ses över tid och prognostiserat utfall redovisas i tabellen nedan som prognos total. För att överskådligt se den fördelning som gjorts av budgeterat exploateringsutrymme 2019 redovisas denna under rubrik budget I tabellen särredovisas prognos för såväl utgifter som inkomster fördelade på respektive projekt. En prognos för åren 2020, 2021 och finns också med i tabellen. Angivna belopp för åren är förknippad med relativt hög grad av osäkerhet. Arbete med att minimera osäkerheterna sker successivt under exploateringsarbetet. Under tidigt detaljplanearbete kan man påverka intäkter och kostnader genom förändrad exploateringsgrad och infrastruktur vilket på det sättet påverkar resultatet. I tabellen under rubrik detaljplaner med planavtal finns också med detaljplaner där kommunen inte är markägare. Detaljplanearbetet bekostas till fullo av exploatören men kommunen tar kostnaderna först innan dessa vidarefaktureras. 56

57 Verksamhetsplan (13) Mark och Exploatering utgifter MoR Summa 19-'29 Budget 2019 Plan 2020 Plan 2021 Prognos 22'-29' Lödöse Norra Gossagården del av Tingberg 14: Rådjursvägen Lödöse S. Gossagården Arbete med verksamhetsytor Arbete med verksamhetsytor Ström Stallgärdet Göta Ryrsboholmvägen Lilla Edet Centralen Edet Stommen Nygård Ny tomt Förtätning Ospecificerat Detaljplan för ny förskola Bostadsändamål Verksamhetsmark Summa investeringar Detaljplaner med planavtal utgifter MoR Summa 19-'29 Budget 2019 Plan 2020 Plan 2021 Prognos 22'-29' Totalt DP Planavtal Lödöse Varvet Tingbergsskolan Ryk 1: Summa investeringar

58 Verksamhetsplan (13) Mark och Exploatering inkomster MoR Summa 19-'29 Budget 2019 Plan 2020 Plan 2021 Prognos 22'-29' Lödöse Norra Gossagården del av Tingberg 14:1, Rådjursvägen Lödöse Södra Gossgården Arbete med verksamhetsytor 1 Arbete med verksamhetsytor 2 Ström Stallgärdet Göta Ryrsboholmvägen Lilla Edet Centralen Edet Stommen Nygård Ny tomt Förtätning Ospecificerat Detaljplan för ny förskola Bostadsändamål Verksamhetsmark Summa inkomster Detaljplaner med planavtal inkomster MoR Summa 19-'29 Budget 2019 Plan 2020 Plan 2021 Prognos 22'-29' Totalt DP Planavtal Lödöse Varvet Tingbergsskolan Ryk Summa inkomster

59 Verksamhetsplan (13) Norra Gossagården: Fortsatt detaljplanearbete i Norra Gossagården för bostäder i radhus, parhus och villor samt skola. Detaljplanen planeras antas T under förutsättning att tillgången till avlopp finns och kommunen övertagit gamla 45:an av trafikverket. Del av Tingberg 14:1: Detaljplanearbete för villor och viss befintlig bebyggelse i området mellan Norra Gossagården och Ekeberg. Detaljplanen behöver samordnas med planering för Rådjursvägen. Detaljplanen bedöms kunna antas under slutet av Genomförandet av detaljplanen är beroende av tillgången till avloppskapacitet. Rådjursvägen: Planläggning för bostäder i villor. Idag är området planlagt som allmänplats mark. Planarbetet kan starta 2021 men ny detaljplan kan inte antas förrän efter när genomförandetiden på gällande detaljplan gått ut. Södra Gossagården: Utredningsarbete för kommande planarbete för område från stationen i Lödöse mot befintliga Lödöse. Verksamhetsytor 1 och 2 i Lödöse: Start av ett detaljplanearbete för verksamhetsytor under 2019 för område som pekats ut för verksamheter i FÖP Lödöse. Detaljplanering för ett andra verksamhetsområde inom FÖP Lödöse startar efter Stallgärdet: Fortsatt arbete med att bl.a. genomföra detaljplan och fastighetsbildning. Ryrsboholmvägen: Färdigställande av gata och allmän platsmark. Centralen 4: Genomförande av detaljplan från 2009 och satsning på Lilla Edets centrum. Utredningsarbete mm för flytt av gata och parkering inför kommande försäljning. Edet Stommen: Utredning om möjlighet att planlägga området för bostäder som ett första steg. Om geotekniska förutsättningar tillåter därefter påbörja detaljplaneläggning. Ny tomt i Nygård: Fastighetsbildning och iordningställande tomtmark för bostadsändamål enligt gällande detaljplan Förtätning i Nygård: Utreda möjlighet att förtäta Nygård med fler bostäder. Ospecificerat Detaljplan ny förskola: Planlägga för ny förskola någonstans i Lilla Edet Ström. Plats och ekonomi behöver utredas. Bostadsändamål: Beredskap för att starta en detaljplan för bostäder. På grund av oklarhet om exakt vad detaljplanen skall innehålla redovisas endast uppskattade plan- och exploateringskostnader Verksamhetsmark: Beredskap för att starta en detaljplan för verksamhetsmark På grund av oklarhet om exakt vad detaljplanen skall innehålla endast uppskattade plan- och exploateringskostnader 59

60 Kommunstyrelsens arbetsutskott protokoll Översyn och utveckling av kommunens styrmodell Dnr KS 2018/521 Sammanfattning Under hösten 2018 i samband med kommunens framtagande av mål- och resursplan för 2019 initierades ett arbete med att göra en översyn av kommuns styrmodell och att genomföra utbildningsinsatser i samband med detta. Under hösten skedde en genomlysning av nuvarande struktur, kultur och arbetssätt. Intervjuer och workshops har skett med politiker, ledningsgrupper, stödfunktioner m fl. Arbetet pågår med att ta fram kvalitetsfaktorer och kvalitetsindikatorer. Vidare har fyra pilotgrupper startats inom bygglov, barn- och familj, förskola, ungdomscoacher/ungdomsteamet. En rapport presenterades den 17 januari avseende hur kommunen kan gå vidare i arbetet med att utveckla styrmodellen. I rapporten konstateras att Lilla Edets kommun i grund och botten har en bra och genomarbetad struktur för styrning och ledning, både vad gäller målstyrning och ekonomistyrning. Den styrmodell som finns är en bra utgångspunkt för fortsatt utveckling av styrning och ledning. Rekommendationen är att nuvarande målstyrningsguide utvecklas för att få en tydligare filosofi kring ledning och styrning. Skillnaden mellan samhällsutvecklingsuppdraget och välfärdsuppdraget bör tydliggöras samt rollfördelningen mellan kommunfullmäktige och nämnderna utifrån dessa. Vidare bör styrmodellens olika delar tydliggöras och skillnaden mellan grunduppdraget, ekonomistyrning, målstyrning och kvalitetsstyrning. Styrmodellens arbetssätt bör också utvecklas mot ökad horisontell styrning med vertikal dialog. Vad gäller styrprocessen så bedöms den med tillhörande årshjul som bra utifrån den revidering som gjordes Det ettåriga årshjulet rekommenderas kompletteras i vissa delar. Det finns också behov av att ta fram en ny vision (alternativt revidera/utveckla nuvarande vision) då visionen är tidsatt till

61 Kommunstyrelsens arbetsutskott protokoll Beslutsunderlag Kommunchefens tjänsteskrivelse Rapport Översyn och utveckling av styrning och ledning, Åkesson Managementkonsult AB Arbetsutskottets beslutsförslag till kommunstyrelsen 1. Kommunfullmäktige beslutar godkänna rapporten samt fattar ett inriktningsbeslut om att arbeta i enlighet med rapportens rekommendationer. 2. Kommunstyrelsen beslutar, under förutsättning av fullmäktiges beslut, att - Implementeringen av styrmodellen påbörjas i och med arbete med mål- och resursplan för Styrmodellen ska i övrigt vara fullt införd i samband med antagande av mål- och resursplan för Arbetet med en ny vision påbörjas under hösten. En handlingsplan för detta arbete presenteras vid kommunstyrelsens sammanträde i juni. - Uppdatering av målstyrningsguide med tillhörande mallar och anvisningar färdigställs under

62 TJÄNSTESKRIVELSE Datum Dnr KS/ Kommunstyrelsen Översyn och utveckling av kommunens styrmodell Dnr KS 2018/ Sammanfattning Under hösten 2018 i samband med kommunens framtagande av mål- och resursplan för 2019 initierades ett arbete med att göra en översyn av kommuns styrmodell och att genomföra utbildningsinsatser i samband med detta. Under hösten skedde en genomlysning av nuvarande struktur, kultur och arbetssätt. Intervjuer och workshops har skett med politiker, ledningsgrupper, stödfunktioner m fl. Arbetet pågår med att ta fram kvalitetsfaktorer och kvalitetsindikatorer. Vidare har fyra pilotgrupper startats inom bygglov, barn- och familj, förskola, ungdomscoacher/ungdomsteamet. En rapport presenterades den 17 januari avseende hur kommunen kan gå vidare i arbetet med att utveckla styrmodellen. I rapporten konstateras att Lilla Edets kommun i grund och botten har en bra och genomarbetad struktur för styrning och ledning, både vad gäller målstyrning och ekonomistyrning. Den styrmodell som finns är en bra utgångspunkt för fortsatt utveckling av styrning och ledning. Rekommendationen är att nuvarande målstyrningsguide utvecklas för att få en tydligare filosofi kring ledning och styrning. Skillnaden mellan samhällsutvecklingsuppdraget och välfärdsuppdraget bör tydliggöras samt rollfördelningen mellan kommunfullmäktige och nämnderna utifrån dessa. Vidare bör styrmodellens olika delar tydliggöras och skillnaden mellan grunduppdraget, ekonomistyrning, målstyrning och kvalitetsstyrning. Styrmodellens arbetssätt bör också utvecklas mot ökad horisontell styrning med vertikal dialog. Vad gäller styrprocessen så bedöms den med tillhörande årshjul som bra utifrån den revidering som gjordes Det ettåriga årshjulet rekommenderas kompletteras i vissa delar. 62

63 Det finns också behov av att ta fram en ny vision (alternativt revidera/utveckla nuvarande vision) då visionen är tidsatt till Ärendebeskrivning I samband med kommunens framtagande av mål- och resursplan för 2019 initierades även ett arbete med att se över kommunens styrmodell. Arbetet har indelats i tre delar A. Översyn och utveckling av själva styrmodellen och metoder för styrning och ledning B. Utbildning i styrning och ledning för politiker och chefer samt stödfunktioner som arbetar med styrning och ledning C. Utveckling av styrmodellens innehåll i form av vision, värdegrund, mål, strategier, aktiviteter och indikatorer m m. Under hösten har genomlysning skett av nuvarande struktur, kultur och arbetssätt. Intervjuer och workshops har skett med politiker, ledningsgrupper, stödfunktioner m fl. Arbetet pågår med att ta fram kvalitetsfaktorer och kvalitetsindikatorer. Vidare har fyra pilotgrupper startats inom bygglov, barn- och familj, förskola, ungdomscoacher/ungdomsteamet. En rapport presenterades den 17 januari avseende del A Översyn och utveckling av styrmodellen och metoder för styrning och ledning. I rapporten konstateras att Lilla Edets kommun i grund och botten har en bra och genomarbetad struktur för styrning och ledning, både vad gäller målstyrning och ekonomistyrning. Den styrmodell som finns är en bra utgångspunkt för fortsatt utveckling av styrning och ledning. Rekommendationen är att nuvarande målstyrningsguide utvecklas för att få en tydligare filosofi kring lednings och styrning. Skillnaden mellan samhällsutvecklingsuppdraget och välfärdsuppdraget bör tydliggöras samt rollfördelningen mellan kommunfullmäktige och nämnderna utifrån dessa. Vidare bör styrmodellens olika delar tydliggöras och skillnaden mellan grunduppdraget, ekonomistyrning, målstyrning och kvalitetsstyrning Styrmodellens arbetssätt bör också utvecklas mot ökad horisontell styrning med vertikal dialog. Vad gäller styrprocess så bedöms den med tillhörande årshjul som bra utifrån den revidering som gjordes Det ettåriga årshjulet rekommenderas kompletteras enligt följande: Vision och värdegrund (tioårsprocess med perspektivet år) Strategisk plan (fyraårsprocess med perspektivet 5-10 år). Mål och resursplan (ettårsprocess med perspektivet 1-5 år Systematisk dialog är ett verktyg för att styrning och ledning ska skapa engagemang, delaktighet, helhetssyn samtidigt som det säkerställer att flera kompetenser medverkar i styrningen. Rekommendationen är att arbeta med styrmodellen och styrprocesserna i systematisk dialog. Planeringen rekommenderas vara tillitsbaserad och horisontell vilket innebär stort handlingsutrymme för respektive organisatorisk nivå. Vertikal dialog ska säkerställa helhetssyn, gemensamma bilder och samtidigt vara en kontroll att styrningen är på rätt väg och leder till önskvärda resultat. 63 sid 2/3

64 Utbildningsinsatser är inplanerade under våren Styrmodellen beräknas införas successivt och påbörjas i och med arbetet med 2020 års mål- och resursplan och skall vara fullt införd i mål- och resursplan för Ett arbete bör också startas avseende en ny alternativt reviderad Vision för Lilla Edets kommun. Kommunchefens ledningsgrupp bör utveckla sitt strategiska arbete utifrån kommunstyrelsens uppdrag att leda och samordna vision, strategiska områden och mål. Istället för att bryta ner dessa mål bör istället ledningsgruppen leda och samordna arbetet och öka projektstyrningen inom strategiska områden. Kommunen bör ha en långsikt plan för kompetensutveckling i styrning och ledning. Kommunen behöver också avsätta resurser och kompetenser för att kunna stödja utvecklingsarbetet. Beslutsunderlag Kommunchefens tjänsteskrivelse Rapport Översyn och utveckling av styrning och ledning, Åkesson Managementkonsult AB Finansiering Inga särskilda medel avsatta. Arbetet får rymmas inom kommunstyrelsens budgetram för Förslag till beslut - Kommunfullmäktige beslutar godkänna rapporten samt fattar ett inriktningsbeslut om att arbeta i enlighet med rapportens rekommendationer. Förslag till beslut Under förutsättning av fullmäktiges beslut fattar kommunstyrelsen beslut enligt följande: - Implementeringen av styrmodellen påbörjas i och med arbete med mål- och resursplan för Styrmodellen ska i övrigt vara fullt införd i samband med antagande av mål- och resursplan för Arbetet med en ny vision påbörjas under hösten. En handlingsplan för detta arbete presenteras vid kommunstyrelsens sammanträde i juni. - Uppdatering av målstyrningsguide med tillhörande mallar och anvisningar färdigställs under Lena Palm Kommunchef lena.palm@lillaedet.se Telefon Beslut expedieras till Kommunchef Ekonomichef Kommunens nämnder Åkessons Managementkonsult AB 64 sid 3/3

65 ÖVERSYN OCH UTVECKLING AV STYRNING OCH LEDNING Lilla Edets kommun Sven-Martin Åkesson Åkesson Managementkonsult AB Slutlig version 17 januari

66 Sammanfattning av konsultens rekommendationer Nedan sammanfattas konsultens rekommendationer i kortfattade punkter. Samtliga punkter har en mer omfattande beskrivning i rapporten. Lilla Edets kommun har i grund och botten en bra och genomarbetad struktur för styrning och ledning, både vad gäller målstyrning och ekonomistyrning. Den styrmodell som finns är en bra utgångspunkt för fortsatt utveckling av styrning och ledning. Nuvarande Målstyrningsguide rekommenderas utvecklas innehållsmässigt utifrån följande punkter: Arbeta fram en tydlig filosofi för styrning och ledning. Tydliggöra skillnaden mellan samhällsutvecklingsuppdraget och välfärdsuppdraget samt rollfördelningen mellan kommunfullmäktige och nämnderna utifrån dessa. Tydliggöra styrmodellens olika delar och skillnaden mellan grunduppdraget, ekonomistyrning, målstyrning och kvalitetsstyrning. Utveckla styrmodellens arbetssätt mot ökad horisontell styrning med vertikal dialog. Vad gäller styrprocess (ledningsprocess) så bedöms den med tillhörande årshjul som bra utifrån den revidering som gjordes Detta 1-åriga årshjul rekommenderas kompletteras enligt följande: Vision och värdegrund (10-årsprocess med årsperspektiv) Strategisk plan (4-årsprocessen med 5-10 årsperspektiv). Mål och resursplan (1-årsprocessen med 1-5 årsperspektiv) Inför varje process enligt ovan bör det finnas ett underlag i form av analys av omvärld, nuläge och förutsättningar med samma tidsperspektiv som respektive process. Varje process bör resultera i ett särskilt styrdokument som beslutas i kommunfullmäktige. Systematisk dialog är ett verktyg för att styrning och ledning ska skapa engagemang, delaktighet, helhetssyn samtidigt som det säkerställer att flera kompetenser medverkar i styrningen. Rekommendationen är att arbeta med styrmodellen och styrprocesserna i systematisk dialog. Planeringen rekommenderas vara tillitsbaserad och horisontell vilket innebär stort handlingsutrymme för respektive organisatorisk nivå. Vertikal dialog ska säkerställa helhetssyn, gemensamma bilder och samtidigt vara en kontroll att styrningen är på rätt väg och leder till önskvärda resultat. Kommunchefens ledningsgrupp bör utveckla sitt strategiska arbete utifrån kommunstyrelsens uppdrag att leda och samordna vision, strategiska områden och mål. Istället för att bryta ner dessa mål bör istället ledningsgruppen leda och samordna arbetet och öka projektstyrningen inom strategiska områden. Den viktigaste metoden för implementering och utveckling av styrning och ledning är kontinuerlig utbildning av chefer och politiker. Kommunen bör ha en långsikt plan för kompetensutveckling i styrning och ledning. Kommunen behöver också avsätta resurser och kompetenser för att kunna stödja utvecklingsarbetet. Några ytterligare rekommendationer Koppla ihop styrmodellen med intern kontroll så dessa inte lever egna liv. Styr båda genom linjeorganisationen och genom processer. Inför processtyrning. Etablera ett närverk med en representant från varje förvaltning och bolag med uppdrag att stödja kommunen och respektive förvaltning/bolag med utveckling av styrning och ledning. Börja utvecklingsarbetet med att göra verksamhetsbeskrivning av grunduppdraget och arbeta fram Kritiska kvalitetsfaktorer med tillhörande indikatorer. Skilj mellan styrmodellens syfte och roll från olika kvalitetsmetoder och kvalitetsledningssystem. Dessa har olika syften som kompletterar varandra på ett bra sätt. Översyn och utveckling av styrning och ledning 1/38 66

67 Innehållsförteckning Sammanfattning av konsultens rekommendationer Uppdraget Styrmodell och organisation i Lilla Edets kommun Sammanfattning av intervjuer och workshops Tillitsdelegationen slutsatser och rekommendationer Konsultens generella tankar kring styrning och ledning Konsultens slutsatser och rekommendationer Inledning Filosofi för styrning och ledning Målstyrningsguide Målstyrning i Lilla Edets kommun Skilj mellan grunduppdraget, kvalitetsstyrning och målstyrning Vision Strategisk plan Mål och resursplan samt verksamhetsplan Ekonomistyrning Ledningsprocess(-erna) Uppföljning, analys och rapportering Intern kontroll Styrdokument Kvalitetsledning som komplement till styrmodellen Kommunchefens ledningsgrupp och ledningsforum Processtyrning Att arbeta tillsammans i systematisk dialog Rollfördelning Kompetensutveckling och resurser för styrning och ledning Kultur avseende styrning och ledning Avslutningsvis Bilagor Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3 Målstyrningsguide Målstyrning i Lilla Edets kommun Reviderad styrmodell för Lilla Edets kommun -version II Tillitsdelegationens huvudbetänkande: Med tillit växer handlingsutrymmet tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektor Översyn och utveckling av styrning och ledning 2/38 67

68 1 Uppdraget Beskrivning av uppdraget Lilla Edets kommun genomför en översyn och utveckling av kommunens modell och arbetssätt för styrning och ledning. Uppdraget är indelat i 3 delar: A. Översyn och utveckling av styrmodellen och metoder för styrning och ledning. B. Utbildning i styrning och ledning (styrmodell) för politiker och chefer samt stödfunktioner som arbetar med styrning och ledning C. Utveckling av styrmodellens innehåll dvs vision, värdegrund, mål, strategier, aktiviteter, indikatorer, mm. Denna rapport omfattar del A översyn och utveckling av styrmodellen och metoder för styrning och ledning. Uppdraget innebär att göra en: översyn av hur nuvarande modell och metoder för styrning och ledning. omvärldsanalys av andra kommuners styrmodeller samt tillitsdelegationens rekommendationer. översyn av kommunens förutsättningar avseende struktur, kultur och arbetssätt för styrning och ledning. rapport som innehåller förslag till utveckling av modell och arbetssätt för styrning och ledning samt förslag till utbildningsinsatser och arbetsinsatser för att utveckla styrdokument för bl. a vision, inriktningar, mål och indikatorer. Avgränsningar Denna utredning fokuserar på styrning och ledning på en kommunövergripande nivå. Det har inte gjort någon analys av styrning och ledning inom nämnder/förvaltningar eller styrelser/bolag. Tidplan Detta deluppdrag påbörjas i augusti 2018 och slutrapporteras i januari Rapporten Rapporten fokuserar på konsultens slutsatser och rekommendationer. Dessa grundas på intervjuer, fokusgrupper och benchmarking men också konsultens egna samlade erfarenheter. I en översyn uttrycker många personer olika synpunkter. Alla synpunkter kan inte redovisas utan konsulten sammanfattar intervjuerna och redovisar de synpunkter som bedöms som mest återkommande och mest relevanta utifrån uppdraget. Som läsare av rapporten kan man få uppfattningen att mer eller mindre allt är negativt och har brister eller utvecklingsmöjligheter. Det finns givetvis en mängd olika saker som fungerar alldeles utmärkt men uppdraget är att utifrån nuläget föreslå förbättringar varför rapporten av naturliga skäl fokuserar på detta. Många saker som lyfts fram som brister kan fungera utmärkt i vissa avgränsade delar av organisationen. Konsulten tar sig friheten att utifrån intervjuerna generalisera de sammanfattande slutsatserna och har inte möjlighet att särredovisa alla undantag. Översyn och utveckling av styrning och ledning 3/38 68

69 Utredningens upplägg och genomförande I detta avsnitt beskrivs hur översynen har genomförts. Dokumentanalys Insamling och inläsning av relevanta och väsentliga dokument. Analys av dess innehåll och struktur. Intervjuer och workshops Analysen har huvudsakligen genomförts genom intervjuer och fokusgrupper med nyckelpersoner utifrån uppdraget. Intervjuer/workshops har genomförts med: Kommunstyrelsen och nämndernas presidier Kommunalråden Kommunchefens ledningsgrupp Kommunchef och ekonomichef Konsultens analys, slutsatser och rekommendationer Utifrån ovanstående delar samt samlade erfarenheter har konsulten gjort sin egna (oberoende) analys med slutsatser och rekommendationer. Modell för genomförande av analysen Nedanstående modell används för analys, utvärdering, genomlysning och utveckling av en organisation, funktion eller verksamhetsområde. Modellen bygger på att det är flera olika delar som samspelar och skapar förutsättningar för att kunna lyckas åstadkomma en effektiv verksamhet med hög kvalitet som skapar de resultat som önskvärda. I mitten av bilden ligger uppdrag och målbild (ljusblått). Det funktionen ska göra och uppnå. Överst ligger strukturen (rött). Strukturen handlar om att ha en tydlig organisation med roller, ansvar och befogenheter. I det nedre högra hörnet ligger arbetssätt (grönt). Arbetssätt handlar om hur funktionens styrs och leds, arbetsprocesser och rutiner men också ledarskap och medarbetarskap. I det nedre vänstra hörnet ligger kultur (mörkblått). Kultur handlar om vilka traditioner, vanor, förhållningssätt och beteende som finns inom funktionen. Översyn och utveckling av styrning och ledning 4/38 69

70 Analysområden för effektiv styrning och ledning Analysen har gjorts utifrån följande områden vilka bedöms som kritiska för effektiv styrning och ledning: Ledningsfilosofi o Grundläggande tankar kring styrning och ledning Styrdokument o Verksamhetsidé, vision, förhållningssätt, mål, strategier, policys, riktlinjer, budget o Mål och resursplan, anvisningar, verksamhetsplaner Organisation o Ansvar/mandat, roller, uppdrag Ledningsprocesser o Fastställda/beslutade processer för ledning och styrning Uppföljning och analys o Indikatorer, analyser, rapportering Utvecklingsplaner o Beslutade/beställda utvecklingsplaner och insatser Forum och arbetssätt för styrning och ledning o Ledningsgrupper eller motsvarande o Forum och arbetssätt för systematisk dialog/samverkan I de workshops som genomförts har nedanstående bild använts som ett underlag för samtal och reflektioner. Bilden beskriver att utredningen behöver belysa såväl själva styrmodellen som efterlevnaden av styrmodellen. För att inte styra deltagarna alltför mycket har frågeställningarna i samtliga workshops formulerats så enkelt som möjligt. Frågor: Hur upplever ni att styrning och ledning fungerar i nuläget? Styrkor och svagheter Vad har ni för tankar kring framtiden vad gäller styrning och ledning? Översyn och utveckling av styrning och ledning 5/38 70

71 2 Styrmodell och organisation i Lilla Edets kommun Lilla Edets kommun arbetar i nuläget utifrån en målstyrningsmodell som finns i ett dokument som heter Målstyrningsguide (2007). Detta dokument kompletterades med en revidering 2010 (se bilaga 1+2). Konsulten rekommenderar läsaren av denna rapport att ta del av Målstyrningsguiden (inkl. revidering) för att kunna tillgodogöra sig slutsatser och rekommendationer. Målstyrning i Lilla Edets kommun (hämtat från Målstyrningsguide) Oberoende av hur kommunens politiska struktur och hur den kommunala verksamheten organiseras utgår Lilla Edets kommuns styrning ifrån en långtgående målstyrning av verksamheten och en strävan efter decentralisering. Målstyrning och decentralisering är två tätt sammanknutna begrepp då det ena inte fungerar utan det andra. Genom att sätta mål med olika konkretiseringsgrad beroende av var man befinner sig i organisationen hamnar frågorna och besluten hos dem som är bäst lämpade för uppgiften, dvs. genomförandet delegeras i organisationen. På detta sätt fattas också besluten så nära de som påverkas av dem som möjligt, de vi är till för. Förenklat kan sägas att politikerna ska besluta om vad som ska uppnås och förvaltningen/verksamheten hur det ska genomföras. Detta är dock en förenklad bild av verkligheten och därför kräver målstyrning ett gott samspel mellan politiker och verksamhetsorganisationen. I Lilla Edets kommun använder vi oss av målstyrning för att; dra nytta av medarbetarnas kunskap. skapa engagemang och kreativitet vilket i sin tur leder till utveckling. få en ökad kunskap om sambanden mellan nytta för brukaren och resursförbrukning i verksamheten. säkerställa att alla arbetar åt samma håll. Mål är emellertid inte det enda som styr oss i vårt arbete. Därutöver har vi att förhålla oss till lagar och förordningar, anvisningar, policys och riktlinjer mm. Dessa typer av styrande dokument styr oss avseende på vilket sätt vi ska och kan arbeta för att uppfylla målen. För att möjliggöra uppföljning och analys krävs att målen är uppföljningsbara. Vi måste dock vara medvetna om att hela sanningen inte ryms i en siffra, den omkringliggande analysen är nog så viktig. Uppsatta måltal hjälper oss att följa utvecklingen och se resultat av vårt arbete. Inte minst skapar de en diskussion kring hur vi arbetar, varför det ser ut som det gör och om vi skulle kunna arbeta på ett smartare sätt. Styrmodell I styrmodellen tydliggörs hur kommunen som helhet och respektive förvaltning, verksamhetsområden och enheter styrs mot den uppställda visionen (Vision 2020), via mål på kort och lång sikt. Nedan åskådliggörs Lilla Edets styrmodell sammanfattad i form av en figur. Översyn och utveckling av styrning och ledning 6/38 71

72 Framtidsorienterade dokument Övergripande roller och ansvar kopplat till styrmodellens framtidsorienterade dokument framgår av figuren nedan. Styrmodellen beskriver följande årshjul för styrprocessen För mer information om styrmodellen hänvisas till bilaga 1 och 2. Översyn och utveckling av styrning och ledning 7/38 72

73 Kommunens organisation Lilla Edets kommun har en klassisk nämndsorganisation med nämnder och kommunala bolag. Kommunstyrelsen Kommunstyrelsen har enligt kommunallagen till uppgift att utifrån de beslut som fattas i fullmäktige leda och samordna kommunen, utöva uppsikt samt bereda ärenden till fullmäktige. Till kommunstyrelsens viktigaste uppgifter hör att: Leda och samordna kommunens angelägenheter Bevaka frågor som kan påverka kommunens utveckling och ekonomiska ställning Begära in synpunkter från nämnder, beredningar och anställda i kommunen Lämna förslag till budget och leda budgetarbetet Ha uppsikt över kommunens nämnder och egna bolag Genomföra kommunfullmäktiges beslut Kommunledningsförvaltningen Kommunledningsförvaltningen hjälper kommunstyrelsen och övriga förvaltningar i deras arbete och har hand om bland annat det övergripande informationsarbetet, utredningar av olika slag samt miljöfrågor i kommunen. Kommunledningsförvaltningens består av: Personalavdelningen Ekonomiavdelningen IT Näringsliv Kommunikationsavdelningen Administrativa avdelningen Säkerhetschef Översyn och utveckling av styrning och ledning 8/38 73

74 3 Sammanfattning av intervjuer och workshops Tyvärr är det inte möjligt att sammanställa alla enskilda åsikter. Nedan presenteras ett koncentrat av det som framkommit från intervjuer/workshops. Reflektioner från workshop med kommunchefens ledningsgrupp Nedan sammanfattas de reflektioner och synpunkter som lyftes fram av kommunchefens ledningsgrupp i samband med deras workshop/gruppintervju. Styrkor Det finns i grund och botten arbetsglädje och engagemang i kommunen och ledningen. Vi trivs tillsammans och det finns ingen överhängande oro (hos chefer). Möjlighet att påverka är stor och det finns ett tillåtande klimat. Det finns en förväntan på och mognad för att utveckla arbetet kring styrning och ledning. Det är rätt läge att utveckla styrmodellen. Tiden är mogen för det och det finns inget motstånd varken hos chefer eller politiker. Ledningsgruppen fungerar bra och har en bra sammansättning med bred kompetens. Inspirerande att det är något nytt på gång kring styrning och ledning. Det finns en grundläggande respekt/acceptans/förtroende för chefer från politiken. Organisationen består av kompetenta och professionella chefer. Cheferna är trygga och lösningsfokuserade. Det finns en stor och god vilja och ambition. Det finns mycket grund i styrningen på plats vilket gör att vi är redo för nästa steg. Svagheter Det är inget större fel på nuvarande styrmodell och styrdokument men tillämpning och efterlevnaden av den styrning som finns i styrdokumenten brister. Det har saknats resurser för implementering av styrning vilket har påverkat planering och genomförande. Ledningen har inte arbetat systematiskt med att utveckla styrning och ledning. Kontinuitet, långsiktighet, lärande och dialog i styrning och ledning mellan olika deadlines Förhållningssätt och efterlevnad utifrån beslutade styrdokument och styrprinciper brister. Tillämpningen av styrmodellen har varit väldigt personberoende. Arbetsformer inom politiken behöver utvecklas för att säkerställa helhetssyn och samverkan. Dialogen behöver utvecklas på alla nivåer. Det förekommer inslag av vi och dem. Olika förvaltningar och nämnder har olika strukturer och arbetssätt för styrning och ledning. Förutsättningar är väldigt olika hos olika chefer vad gäller erfarenhet, kunskap, trygghet i frågor som handlar om styrning och ledning. Det saknas enhetlig uppföljning och mätning av kvaliteten utifrån grunduppdraget. Ledningsgruppen bereder budgeten men jobbar inte tillräckligt aktivt med målen och budgeten därefter. Behöver hitta roller och arbetssätt för planering och uppföljning Generellt är det lättare att känna sig trygg i små frågor än stora frågor. Den grundläggande kunskapen i ekonomi samt styrning och ledning behöver förstärkas. Det finns en ständig känsla av tidsbrist vilket påverkar framförhållning, långsiktighet och kontinuitet. Tankar kring framtiden vad gäller styrning och ledning Delaktigheten i styrningen och ledning behöver utvecklas genom utbildning och workshops. Det är kunskap och delaktighet som kan förändra efterlevnaden och tillämpningen. Det behövs ett medvetet ledarskap kring styrning och ledning baserat på en ledningsfilosofi. Det blir viktigt hur vi introducerar nya chefer. Vi måste hantera tid och tidsperspektiv annars finns det en risk för att vi fastnar i det operativa och kortsiktiga arbetet. Översyn och utveckling av styrning och ledning 9/38 74

75 Vi behöver skickliggöra varandra genom beslutsunderlag, framförhållning, proaktivitet. Framförallt i de stora och svåra frågorna. Den nya styrmodellen behöver skapa engagemang och ansvar ute i organisationen. Det kommer behövas kunskap och vi-känsla kring styrmodellen. Förändring ska inte vara valbar men samtidigt implementeras i samverkan och dialog. Styrmodellen behöver beskriva nytta för både chefer, medarbetare och medborgare. Det behöver tas fram en kommunikationsplan som en del av utvecklingen och implementeringen av styrmodellen. Fokus ska ligga på metoder och verktyg samt arbetssätt som skapar nytta och effektivitet i verksamheten. Styrning och ledning kräver resurser, tid och kraft för att kunna fungera i praktiken. Vi behöver bli bättre på att lyfta och fokusera på bra saker och goda exempel. Utbildningen blir viktigt för de som har roller i arbetet med styrning och ledning. Vi behöver skapa arbetssätt och forum för hur vi skapar lärande i organisationen. Vi behöver stärka mandat och mod hos chefer ute i verksamheten så att de känner trygghet i att ta egna initiativ och testa nya möjligheter. Reflektioner från workshop med kommunstyrelsen och nämndernas presidier Nedan sammanfattas de reflektioner och synpunkter som lyftes fram av kommunstyrelsen och nämndernas presidier i samband med deras workshop/gruppintervju. Styrkor: Vi har goda förutsättningar för att utveckla styrning och ledning eftersom vi är små till storleken och det är lätt att skapa en överblick. Vi har viss samsyn och samarbete om vissa mål och kommunens mål är väl kända. Nuvarande vision var alla överens om när den togs fram. Verksamheten funkar i grunden bra enligt lagkrav och grunduppdraget. Professionen har kunskap att lita till. Närheten till förvaltningscheferna är bra. De är lätt att få kontakt och det finns en öppen dialog mellan politik och förvaltning. Tanken är att man se den röda tråden även om den inte fungerat fullt ut. Finns i ett sammanhang. Strukturen och dokumentationen är bra om man följer den. Svagheter: Ibland fokuserar politiken på fel saker. Lätt att hamna i detaljfrågor. Det är svårt med styrning och långsiktighet om personalomsättningen är hög. Politiken behöver formulera tydligare mål och kommunicera dem. I nuläget upplevs det saknas en röd tråd från målen genom organisationen och verksamheten. Det saknas en tydlig handlingsplan för varje verksamhet som knyter an till målen vilket gör att det inte blir tillräcklig förändring i praktiken. Kommunstyrelsen behöver bli bättre på att utöva uppsikt. Idag följer vi inte upp verksamheternas kvalitet utifrån reglementena tillräckligt bra. Uppföljningen av fullmäktiges mål upplevs som rörig. Vissa mål är svåra att följa upp och ändringar i målen försvårar uppföljning över tid. Mål som sätts mäts utifrån aktiviteter istället för förändring och resultat. Vi mäter inte kvalitet utifrån grunduppdraget utan bara de områden där vi har mål. Vi följer inte upp tillräckligt kontinuerligt utan det är för långt emellan uppföljningstillfällena. Vi behöver bli bättre på att skilja mellan rollen som politiker där vi möter medborgare med svar från rollen som ledamöter när vi styr verksamheten. Förståelse för roller är viktig och att de inte blandas ihop. Politik måste ha kunskap för att ta ansvar vilket kräver bra tjänstemän. Det är en stor skillnad mellan hur olika nämnder arbetar. Politiska viljan slår inte igenom. Det finns exempel på tillfällen i historien där det uppstått tillitsproblematik mellan förvaltning och politik. Det finns även exempel historiskt på kommunikationsbrister mellan politik och tjänstemän. Översyn och utveckling av styrning och ledning 10/38 75

76 Vi har en anorektisk organisation med avseende på tillgång till resurser. Indirekt styrning via målstyrning funkar ej idag. Målen är för många och för otydliga. Det finns ingen koppling mellan mål och resurser vilket har underminerat modellen. Viktigt med styrning från den centrala ledningsgruppen. Cheferna måste vara tydliga mot handläggare och inte hänvisa till politiken. Vet alla hur delegeringsordningen ser ut och vad uppdraget är? Målen har inte alltid en tydlig koppling till nämnden eller så jobbar man det redan utifrån grunduppdraget och t ex skollagen Vi mäter inte utifrån lokala förhållanden, utan hämtar mått ifrån det generella som bl. a finns i Kolada mm Målformuleringarna kan bli bättre och i nuläget trycks målen ner det i alla nämnder. Nuvarande modell upplevs inte tillräckligt vass. Det är i nuläget svårt att mäta målen. Tankar kring framtiden vad gäller styrning och ledning Det är bra att vi har en långsiktig vision men man bör ompröva och revidera den med jämna mellanrum. Vi behöver renodla visionen och minska antalet mål. Fullmäktiges styrning sker bl. a via reglemente vilket innebär att de behöver ses över mer regelbundet (även ägardirektiv och bolagsordning). Vi behöver skapa politisk samsyn kring reglementen. Det bör ske uppföljning av reglementen varje år. Kommunstyrelsen bör bli bättre på att se till att riktlinjer och reglementen följs av nämnd. Uppföljning behöver förbättras och förstärkas centralt. Uppföljning behöver ske tätare. Nämnderna bör sätta sina egna mål baserat på sitt uppdrag. Viktigt med rätt personer på rätt roll. Kommunikation och dialog är viktigt och behöver utvecklas. Kommunikation ut mot omvärlden som beskriver hur vi jobbar och vad vi vill. Visionsarbetet behöver implementeras och förankras hos medarbetarna (även invånarna). Att i nämnd jobba med tidsmål och ta fram handlingsplaner. Målen måste vara realistiska och tas fram tillsammans med förvaltningen. Viktigt med relevant information från förvaltning till nämnd i form av omvärldsbevakning, jämförelse med andra kommuner, uppföljningar, indikatorer och i dialogform. Delaktighet i beslutsprocesserna och förankra tagna beslut i organisationen. Styrning och ledning är ett ständigt pågående arbete som måste diskuteras och utvecklas hela tiden. Förvaltningen ska ta fram indikatorer i dialog med politik. Nämnden ska ta beslut om indikatorer. Tertialrapporter behöver bli bättre och svara bättre mot nämndens grunduppdrag. Bättre mål behövs. Mäta effekter istället för aktiviteter. Tydligare riktlinjer mellan politik och tjänstemän. Förvaltningen måste bli bättre på att svara på frågor så att inte detaljfrågorna hamnar hos politiken. Skadar tilliten när servicepolicyn inte följs. Analysera varför servicepolicy inte följs. Ärendegången behöver utvecklas och förbättras. Reducera antalet styrdokument. Vi borde arbeta mer i projektform. Arbetet med att förnya/revidera visionen bör påbörjas snarast med bred politisk förankring. Tillitsskapande mellan politik och förvaltning. Kraven måste vara rimliga. Våga samarbeta med andra kommuner/organisationer. Tänka mer långsiktig och mäta mer långsiktigt. Konkretisera målen och göra de mer Lilla Edet -inriktade. Koppla indikatorer till målen som vi mäter lokalt Viktigt med ett årshjul som beskriver arbetet över året. Viktigt med delaktighet och ett underifrån-perspektiv. Ändrad styrmodell måste få genomslag ända ut i verksamheterna. Dialogmöten med de olika presidierna för att öka förståelse för de andra nämnderna. Se helheten, budgetdiskussioner, prioriteringar. Vad kan man göra tillsammans? Är det här en fråga som berör någon annan nämnd/verksamhet? Översyn och utveckling av styrning och ledning 11/38 76

77 4 Tillitsdelegationen slutsatser och rekommendationer Den 16 juni 2016 beslutade regeringen att tillsätta en delegation (Dir. 2016:51) med uppdrag att analysera och föreslå hur styrningen av välfärdstjänster i offentlig sektor, kommuner och landsting, inom ramen för de befintliga regelverken, kan utvecklas för att i större omfattning ta tillvara medarbetares kompetens och erfarenhet, för att därigenom bidra till större kvalitet för medborgare och företag. Delegationen har nu lämnat sitt huvudbetänkande som finns i rapporten: Med tillit växer handlingsutrymmet tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn. Grundidén med tillitsbaserad styrning och ledning är att öka och bibehålla kvaliteten i offentligt finansierade tjänster genom en ökad tillit i styrningen som också innebär ett ökat handlingsutrymme i mötet mellan medborgare och medarbetare. Vi definierar tillitsbaserad styrning och ledning som styrning, kultur och arbetssätt med fokus på verksamhetens syfte och medborgarens behov, där varje beslutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv, bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa att medarbetaren kan, vill och vågar hjälpa medborgaren. Genom den omfattande dialog som Tillitsdelegationen har haft med forskare, medarbetare, chefer, politiker och medborgare med flera har vi identifierat en rad problem som skapar hinder för att mötet mellan medarbetaren och medborgaren ska bli så bra som möjligt: Bristande medborgarfokus. Frånvaro av helhetsperspektiv. Detaljstyrning och administrativa tidstjuvar. Frånvarande ledarskap och bristande stöd till medarbetarna. Bristande kompetensförsörjning och kunskapsutveckling. Bristande öppenhet. En grundläggande utgångspunkt är att ett mycket starkare inslag av tillitsbaserad styrning och ledning kan utgöra en viktig dellösning på de olika problem och hinder som i dag begränsar medarbetarens handlingsutrymme och verksamheternas utveckling och därmed också kvaliteten på välfärdstjänsterna. Inom ramen för vårt arbete har vi fokuserat på den outnyttjade potential som finns hos medarbetare i välfärdssektorn och hur denna potential bäst kan tas tillvara, till nytta för brukare, patienter, elever och andra intressenter. Tre hörnstenar och sju vägledande principer för tillitsbaserad styrning och ledning Tillitsdelegationen pekar på några viktiga delar för att tillitsbaserad styrning och ledning ska fungera i praktiken. Dels pekar man på tre hörnstenar och dels på sju vägledande principer. Översyn och utveckling av styrning och ledning 12/38 77

78 Utgångspunkt när det gäller den sammantagna styrningen och ledningen är att den går att dela upp i tre olika delar: styrning, kultur och ledarskap samt arbetsorganisation. Delegationen menar att de problem vi har observerat inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg har uppkommit på grund av brister inom styrningen, kulturen och ledarskapet samt arbetsorganisationen. Problemen som hindrar ett gott möte mellan medarbetare och medborgare beror inte på att enstaka medarbetare eller chefer agerar felaktigt. Det handlar inte heller primärt om att verksamheterna är kraftigt underfinansierade, även om det finns undantag. Det handlar främst, om en systemfråga som berör såväl styrning, kultur, ledarskap och organisation. För att åtgärda problemen, och därmed röja undan de hinder som finns för att mötet mellan medarbetaren och medborgaren ska bli så bra som möjligt, måste samtliga dessa olika delar utvecklas. En tillitsbaserad styrning och ledning är ingen enhetlig styrmodell men det finns en rad vägledande principer som kännetecknar tillitsbaserad styrning och ledning. Dessa sju principer finns beskrivna i bilden ovan. Slutsatser och förslag från Tillitsdelegationen Tillitsdelegationens uppdrag är att bidra till en styrning av offentlig sektor som i större utsträckning, än vad fallet är i dag, tar tillvara medarbetares kompetens, kunskap och engagemang. Målet är att skapa så goda möten som möjligt mellan medarbetaren och medborgaren. Med en mer tillitsbaserad styrning och ledning är vår ambition att detaljstyrningen ska minska så att handlingsutrymmet blir större för medarbetare och chefer inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg. En tillitsbaserad styrning och ledning måste utgå från ett helhetsperspektiv där den enskilda verksamheten inom hälso- och sjukvård, skola eller omsorg bidrar till ett större sammanhang. Organiseringen och ledningen av enskilda verksamheter bör inte vara frikopplade från övriga verksamheter. Styrningen och ledningen måste stärka sitt fokus på medborgarens behov och dennes förutsättningar och egna kapacitet att bidra med kunskap om hur insatser och stöd kan formas. Det behövs mer kunskapsutveckling och kollegialt lärande där medarbetarens kunskap används som en självklar resurs i verksamhetsutveckling och innovationsarbete. Uppföljning samt granskning och tillsyn av verksamheter behöver formas med utgångspunkten att den ska bidra till att utveckla verksamheten till det bättre. Slentrianmässiga mätningar, som inte tillför något värde, måste upphöra. Stöd bör organiseras och användas mer strategiskt och integrerat i verksamheterna så att det utgör ett verkligt stöd för medarbetare och chefer, med inriktning att bidra till ett bättre möte med medborgaren. En tillitsbaserad styrning och ledning ställer höga krav på såväl verksamhet, ledare och medarbetare när det gäller att aktivt arbeta med ledning, styrning och värdegrund men också på samarbetet mellan olika kunskapsdiscipliner och aktörer. Tillitsdelegationens huvudbetänkande Konsultens rekommendation är läsa Tillitsdelegationens rapport eftersom den ger en bra bakgrunds- och omvärldsbeskrivning av styrning och ledning inom offentlig sektor. Innehållet kan betraktas som nödvändig grundkunskap för chefer och politiker i styrning och ledning. Delbetänkande om ersättningsmodeller Tillitsdelegationen har även tagit fram ett delbetänkande kring ersättningsmodeller som delvis kan vara intressant för denna utredning. Läs mer på: Översyn och utveckling av styrning och ledning 13/38 78

79 5 Konsultens generella tankar kring styrning och ledning Inledning Detta avsnitt beskriver inte nuläget i Lilla Edets kommun utan konsultens generella tankar och rekommendationer kring styrning och ledning. Styrning och ledning handlar om att skapa utveckling/förändring och få genomslag för politikens vilja och mål göra en förflyttning! Styrning är att påverka beteendet i en hel organisation i önskvärd riktning/mot önskat resultat. En styrmodell är en struktur och modell för hur detta arbete ska gå till. Ledning handlar om att arbeta med och bland människor för att åstadkomma önskade resultat på kort och lång sikt åstadkomma förflyttningen tillsammans Samhällsutvecklingsuppdraget och välfärdsuppdraget Kommunen har huvudsakligen två olika uppdrag att utöva styrning och ledning utifrån: 1. Styra och leda demokratin och samhällsutveckling Driva utvecklingen av demokrati och samhällsutveckling Att skapa delaktighet och medskapande med invånarna på ett tidigt stadium för att tillsammans bygga bra beslut 2. Styra och leda utförandet av välfärdstjänster och service Att utföra välfärds- och servicetjänster utifrån behov och ekonomiska förutsättningar. Att verksamheten har hög effektivitet och kvalitet (god ekonomisk hushållning). Att kompetensförsörja den verksamhet som bedrivs i egen regi. Nedanstående bild är hämtad från Skövde kommun och beskriver dessa båda uppdrag: Översyn och utveckling av styrning och ledning 14/38 79

80 Karaktären på frågor skiljer sig åt vad gäller de båda olika uppdragen. Det är därför viktigt att skilja på styrningen. En lämplig uppdelning är att kommunfullmäktige i första hand ska formulera målbilder och inriktningar för samhällsutvecklingen och att nämnder/styrelser utifrån sina respektive reglementen/ägardirektiv ska formulera målbilder och inriktningar utifrån de välfärdstjänster som ingår i uppdraget. Eftersom frågorna baseras på olika uppdrag så behöver styrningen av frågorna skiljas åt. Det är inte effektivt att bryta ner samhällsutvecklingsfrågor i en välfärds-/serviceorganisation. Frågorna behöver styras och hanteras var för sig. Ovanstående bild beskriver att båda uppdragen innehåller strategisk, taktisk och operativ nivå. Kommunfullmäktiges strategiska frågor blir taktiska och operativa genom att kommunstyrelsens leder och samordnar samhällsutvecklingsarbetet genom verksamhetsplan som beslutas i kommunstyrelsen. Nämndens/styrelsens strategiska frågor blir taktiska och operativa genom att delegera dessa till förvaltningen/bolaget genom verksamhetsplan/affärsplan som beslutas i nämnd/styrelse. Grundprincipen är att kommunfullmäktige fokuserar på samhällsutvecklingsfrågor som leds och samordnas av kommunstyrelsen samt att respektive nämnd/styrelse fokuserar på sina respektive välfärdsuppdrag. Uppföljning och rapportering sker enligt vanlig ordning. Styrmodell En styrmodell syftar till att systematiskt styra och säkerställa effektivitet och kvalitet samt utvecklingsarbetet i kommunen och dess verksamheter. Styrning ska ske utifrån verksamhetens grunduppdrag och mål som formuleras både statligt och lokalt i kommunen. Styrmodeller utgår oftast ifrån mål- och resultatstyrning. Detta innebär att ansvaret för att planera och följa upp verksamhetens mål och resultat omfattar samtliga organisatoriska nivåer. Med utgångpunkt ifrån kommunens övergripande vision och värdegrund samt verksamhetens grundläggande uppdrag ska ansvaret för att planera, utveckla och följa upp verksamheten ligga så nära medarbetare och medborgare som möjligt. Arbetet ska genomsyras av tillit, medskapande och ansvarstagande. Styrmodellen bör bygga på ytterligare några grundläggande tankar: Styrmodellen ska beskriva dels av en struktur och dels ett arbetssätt för planering och uppföljning. Översyn och utveckling av styrning och ledning 15/38 80

81 Styrmodellen ska utgå ifrån kommunens och verksamheternas uppdrag som finns beskrivet i de styrdokument som är beslutade, såväl statliga som kommunala. Styrmodellen ska kunna hantera alla typer av styrning. Styrning kan ske med t ex lagstiftning, regler, riktlinjer, principer, policys, vision, värderingar, mål, uppdrag, mm. Styrmodellen ska omfatta samtliga delar av styrningen. Det ska inte finnas parallella modeller. Styrmodellen ska omfatta både planering och uppföljning av verksamheten utifrån styrdokumenten. En framgångsfaktor är dock att inte ställa krav på för detaljerad planering och uppföljning av mer operativ karaktär. Dessa ska kunna hanteras inom verksamheten utan krav på att dokumentera inom ramen för styrmodellen. Styrmodellens olika delar Styrmodellen bör ta sin utgångspunkt i kommunens övergripande vision och förhållningssätt/värdegrund samt kommunens och verksamheternas uppdrag som finns beskrivet i kommunala och statliga styrdokument. Som en del av arbetet med styrmodellen behöver grunduppdraget definieras och dokumenteras på alla nivåer i kommunens organisation. En beskrivning av verksamhetens grunduppdrag ska sammanfattas i för verksamheten kritiska kvalitetsfaktorer. Dessa ska beskriva de viktigaste faktorerna för att verksamheten har hög kvalitet och effektivitet med avseende på såväl ekonomi, personal, verksamhet och målgruppernas behov. Styrmodellen tar sin utgångspunkt i kommunens övergripande vision och värdegrund (förhållningssätt) samt verksamhetens grunduppdrag. Dessa delar benämns i organisationsteori som Mission, Vision, Values. Utförandet av verksamhetens grunduppdrag sker i fastställd organisation (nämnder/förvaltningar och styrelser/bolag). Uppgifterna kan beskrivas i processer. Arbetet leds och styrs genom en samlad ledningsstruktur (ledningsgrupper och ledningsforum). Med utgångspunkt ifrån kommunens och verksamheternas grunduppdrag kan styrmodellen delas in i tre delar: A. En del som beskriver resursfördelning och ekonomistyrning. B. En del som beskriver prioriterade områden/mål som ska vara fokus i utvecklingsarbetet. C. En del som beskriver kvalitetsfaktorer och kvalitetsindikatorer för kvalitetssäkring av grunduppdraget. Översyn och utveckling av styrning och ledning 16/38 81

82 Styrdokument i styrmodellen En del av styrningen är de styrdokument som finns inom ramen för styrmodellen. Nedan finns en sammanställning av vilka styrdokument som bör finnas och vilket syfte de har: Styrdokument Lagstiftning samt andra statliga styrdokument Reglemente, ägardirektiv och bolagsordning Vision och värdegrund Strategisk plan Mål och budget Planer/program Syfte och kommentarer Beskriver kommunens uppdrag och de lagar, riktlinjer, regler, mm som kommunen har att arbeta utifrån. Exempel är kommunallagen, socialtjänstlagen, skollagen, socialstyrelsens riktlinjer, läroplaner, mm Beskriver nämnders och styrelsers uppdrag. Kommunens övergripande vision och värdegrund. 10-årsprocess (med årsperspektiv) Övergripande inriktningar och prioriterade fokusområden som utgår ifrån vision och värdegrund. 4-årsprocess (med 5-10 årsperspektiv) Bör finnas för kommunfullmäktige men även för respektive nämnd/styrelse. Budget, prioriterade mål och uppdrag. Ska finnas för kommunfullmäktige och för respektive nämnd/styrelse (affärsplan). 1-årsprocess (med 1-5 årsperspektiv) Benämningar kan vara: Mål och resursplan, verksamhetsplan/affärsplan Planer och program är styrdokument som beskriver HUR kommunen ska arbeta utifrån vision, värdegrund och strategisk plan. Program/plan kan betraktas som en strategi för ett visst område, geografiskt eller verksamhetsmässigt. Kan beslutas av kommunfullmäktige eller respektive bolag/styrelse Dessa dokument bör inte innehålla nya mål och beskriva HUR målen ska uppnås. Policyer, riktlinjer och regler Exempel kan vara: Översiktsplan, Miljöprogram, Näringslivsstrategi, Varumärkesstrategi, m.fl. En policy är en avsiktsförklaring och princip för att styra beslut och uppnå önskade beteende eller en viss handling. Riktlinjer ska ge konkret stöd för hur arbetsuppgifterna ska utföras. Riktlinjer kan också rekommendera vissa tillvägagångssätt. Riktlinjer kan vara så detaljerade att de fungerar som instruktionsbok för verksamheten. Processer och rutiner Regler ska ge absoluta normer för vårt agerande. Typiska ord och uttryck i sådana dokument är ska, måste och får inte. Processer och rutiner är fastställda arbetssätt som ska användas för genomförandet av vissa uppgifter. Processen/rutinen styr vad som ska göras, av vem och på vilket sätt. Nedan görs ett försök att sätta de olika styrdokumenten ovan i ett sammanhang. Översyn och utveckling av styrning och ledning 17/38 82

83 Resursfördelning och ekonomistyrning Resursfördelning och ekonomistyrning handlar om att utifrån tillgängliga resurser och god ekonomisk hushållning sätta finansiella mål och fördela resurser mellan kommunens olika verksamhetsområden. Ekonomistyrningen innehåller finansiella mål och nyckeltal som syftar till att styra verksamheterna med utgångspunkt ifrån god ekonomisk hushållning. Resursfördelningsmodell beskriver vilka faktorer som påverkar resursfördelningen till respektive nämnd och inom respektive nämnd. Ekonomistyrningsprinciper hanterar interna mellanhavanden, hantering av kapitaltjänstkostnader, hantering av över- och underskott, hantering av lokalkostnader, internprissättning mm. Utöver dessa består styrmodellen av en budgetprocess samt en investeringsprocess som beskriver processens aktiviteter, olika roller och tidsplan. Några viktiga begrepp: Begrepp Definition Resursfördelningsmodell mellan olika delar av organisationen. Enligt kommunallagen ska kommuner varje år En modell som beskriver vilka kriterier som ligger till grund för fördelning av resurser upprätta en budget för nästa kalenderår. Budgeten skall också innehålla en plan för ekonomin för en period av tre år. Vidare ska budgeten innehålla en plan för verksamheten, ekonomin under budgetåret, vilken skattesats som ska gälla och vilka anslag som avsätts. Planen ska visa hur verksamheten skall finansieras och hur den ekonomiska ställningen beräknas vara vid budgetårets slut. Ekonomistyrningsprinciper Principer för hur ekonomin ska styras och hanteras. Ett regelverk med avseende på Styrning av verksamheten genom finansiella mål, incitament och nyckeltal. hur olika ekonomiska frågor ska hanteras t ex över- och underskott, interna mellanhavanden, kostnader till följd av investeringar, mm. God ekonomisk hushållning Kommunfullmäktige ska, enligt kommunallagen, besluta om riktlinjer för god ekonomisk hushållning för kommunen. För verksamheten ska mål och riktlinjer anges som är av betydelse för en god ekonomisk hushållning. För ekonomin ska de mål som är av betydelse för en god ekonomisk hushållning anges. Översyn och utveckling av styrning och ledning 18/38 83

84 Kvalitetssäkring av verksamhetens grunduppdrag Alla verksamheter har ett grunduppdrag som beskriver verksamhetens syfte (existensberättigande), vilka behov verksamheten ska tillgodose och verksamhetens uppgifter. Grunduppdraget kan regleras av olika styrdokument t ex lagstiftning, riktlinjer, policyer, reglemente/ägardirektiv, mm. För att kvalitetssäkra verksamhetens grunduppdrag rekommenderar konsulten två delar: Att alla verksamheter ska beskriva sitt grunduppdrag genom att göra en verksamhetsbeskrivning. Att alla verksamheter arbetar fram relevanta kvalitetsindikatorer med relevanta mätmetoder utifrån de faktorer som är mest kritiska i grunduppdraget. Dessa indikatorer ska regelbundet mätas, analyseras och rapporteras till uppdragsgivaren (närmast överordnade chef eller nämnd/styrelse). Verksamhetsbeskrivning Verksamhetsbeskrivningen syftar till att göra en beskrivning av respektive verksamhets grundläggande uppdrag. Syftet med denna beskrivning är: Ökat fokus i styrning och ledning på grunduppdraget. Säkerställa gemensam syn på vem verksamheten är till för och vilka huvudsakliga uppgifter verksamheten har i uppdrag att utföra (fokus på målgruppers/medborgares/brukares behov). Ett underlag för att göra prioriteringar både vad gäller budget och tidsanvändning. Ett underlag för verksamhetens systematiska kvalitetsarbete. Ett underlag för att identifiera kritiska kvalitetsfaktorer i uppdraget samt relevanta och kritiska indikatorer för att regelbundet mäta, analysera och rapportera verksamhetens kvalitet och effektivitet. Verksamhetsbeskrivning bör göras för varje verksamhet som har ett unikt grunduppdrag. Om verksamhetsbeskrivningar gör på en för övergripande nivå finns det risk att de inte blir tillräckligt specifika och därmed inte lika användbara i det systematiska kvalitetsarbetet. Det finns etablerade modeller/metoder för att göra verksamhetsbeskrivningar. Bl. a har SIQ (Institutet för Kvalitetsutveckling) en modell för detta. Relevanta och kritiska kvalitetsindikatorer Kvalitetsindikatorer syftar till att regelbundet mäta, analysera och rapportera verksamhetens kvalitet och effektivitet. Utifrån verksamhetens grunduppdrag arbetas först kritiska kvalitetsfaktorer fram. Med utgångspunkt ifrån kommunens och verksamheternas grunduppdrag kan faktorer som är kritiska för kvalitet identifieras och definieras. Faktorerna är kännetecken för god kvalitet och effektivitet. Kvalitetsfaktorerna kan sorteras i fyra perspektiv för att bättre åskådliggöra ur vilket perspektiv de beskriver kvalitet och effektivitet (målgrupp, verksamhet, personal och ekonomi). I syfte att kvalitetssäkra dessa faktorer kan en eller flera indikatorer utvecklas för varje kvalitetsfaktor. En indikator är ett mått på uppnådd kvalitet/effektivitet. Indikatorerna ska regelbundet mätas, analyseras och rapporteras till uppdragsgivaren. Indikatorns periodicitet styrs av faktors vikt, relevans och möjlighet att mäta. Kvalitetsfaktorer och indikatorer tas fram av tjänstepersoner/professionen för respektive verksamhetsområde (där verksamhetsområde är en minsta gemensam nämnare där det är relevant att ha gemensamma faktorer och indikatorer). Nämnden/styrelsen bör fatta beslut om faktorer och indikatorer i samband med det årliga mål- och budgetbeslutet. Begrepp Kritisk Kvalitetsfaktor Kvalitetsindikator Definition Med kritisk menas särskilt viktig/angelägen. En faktor som är avgörande för att lyckas med grunduppdraget. Kännetecken för god kvalitet och effektivitet. Kvalitet och effektivitet i olika perspektiv (målgrupp, verksamhet, medarbetare, ekonomi Måttet på kvalitet och/eller effektivitet. Varje indikator ska utgå ifrån kvalitetsfaktorerna. Sorteras i fyra perspektiv. Varje indikator ska beskrivas vad gäller mätmetod och rutin för mätningens genomförande. Översyn och utveckling av styrning och ledning 19/38 84

85 Processen för styrning Arbetsprocessen för styrmodellen består av fyra steg: Analys av förutsättningar och nuläge Planering av resurser, mål och uppdrag samt kvalitetssäkring Säkerställa genomförandet utifrån planeringen Uppföljning och analys av resultat och kvalitet Dessa 4 steg ska omfatta samtliga delar av styrmodellen, d vs Analys av förutsättningar och nuläge vad gäller grunduppdraget, ekonomi, mål och inriktningar och kvalitetsfaktorer/indikatorer. Planering och prioritering vad gäller grunduppdraget, ekonomi, mål och inriktningar och kvalitetsfaktorer/indikatorer. Säkerställa genomförande vad gäller grunduppdraget, ekonomi, mål och inriktningar och kvalitetsfaktorer/indikatorer. Uppföljning och analys vad gäller grunduppdraget, ekonomi, mål och inriktningar och kvalitetsfaktorer/indikatorer. Processernas olika tidsperspektiv Ledningsprocesserna i styrmodellen bör delas in i olika tidsperspektiv. Detta innebär att olika delar av styrmodellen bör arbetas igenom med olika tidsintervall (även om årlig revidering är möjlig vid särskilt behov). Vision och värdegrund (10-årsprocess med årsperspektiv) Strategisk plan (4-årsprocessen med 5-10 årsperspektiv). Mål- och resursplan (1-årsprocessen med 1-5 årsperspektiv) Översyn och utveckling av styrning och ledning 20/38 85

86 Tillitsbaserad horisontell styrning och vertikal dialog Bakgrund och definition avseende tillitsbaserad styrning är gjord av Tillitsdelegationen. Tillitsbaserad styrning (enligt Tillitsdelegationen) är: styrning, kultur och arbetssätt med fokus på verksamhetens syfte och brukarens behov, där varje beslutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv, Bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa att medarbetaren kan, vill och vågar hjälpa brukaren. Styrningen baseras på tre hörnstenar och 7 principer (se bilder på sidan 12 i denna rapport). Horisontell styrning är en metod för att genomföra tillitsbaserad styrning i praktiken. Metoden bygger på filosofin att varje organisatorisk nivå måste få möjlighet att själva äga sitt arbete med planering och uppföljning. Grunden för allt utvecklings- och förändringsarbete är tillit, medskapande och ansvarstagande. Samtliga delar i styrmodellen och samtliga steg i arbetsprocessen ska därför utföras av samtliga organisatoriska nivåer. Det innebär att varje politisk nivå och varje organisations-/chefsnivå ska göras sin egen planering och uppföljning av styrmodellens olika delar, dvs Beskrivning av grunduppdraget och analys av förutsättningar/nuläge. Resursfördelning/budget utifrån finansiella mål. Prioriterade mål för utvecklingsarbetet. Kvalitetsfaktorer och indikatorer för kvalitetssäkring av grunduppdraget. Uppföljning och analys samt rapportering till överliggande organisationsnivå. En del av horisontell styrning är vertikal dialog. Vertikal dialog är ett sätt att skapa gemensam förståelse mellan olika roller och organisatoriska nivåer samt säkerställa och kontrollera arbetet. Dialogen genomförs mellan ansvarig chef och dess uppdragsgivare (överordnad chef eller nämnd/styrelse). Översyn och utveckling av styrning och ledning 21/38 86

87 Vertikal dialog utförs i samtliga 4 steg i ledningsprocessen d v s Dialog om nuläge och förutsättningar Dialog om planering och prioriteringar Dialog om status i genomförandet Dialog om resultat och analyser Det är den systematiska dialogen som skapar både tillit och kontroll. Styrmodellen ska appliceras på samtliga organisatoriska nivåer. Det innebär att kommunfullmäktige genomför styrmodellen utifrån sitt grunduppdrag, övergripande ekonomi, övergripande mål och inriktningar samt kommunövergripande kvalitetsfaktorer/indikatorer. Samtliga delar bör på kommunfullmäktigenivå ha fokus på demokrati och samhällsutvecklingsuppdraget. Respektive nämnd arbetar med styrmodellen på samma sätt utifrån sitt reglemente/uppdrag och därefter arbetar varje organisatorisk nivå på samma sätt. Även om arbetet ska genomsyras av varje verksamhets unika uppdrag och förutsättningar så ska dessa arbetas fram utifrån överliggande organisatoriska nivåers styrdokument. Detta innebär t ex att hela organisationen har i uppdrag att analysera hur fullmäktiges vision, värdegrund, fokusområden och mål påverkar den egna verksamheten och hur man kan bidra till kommunens samlade måluppfyllelse. Detta ska vara en del av verksamhetsbeskrivningen utifrån grunduppdraget. När en chef tillsammans med sina medarbetare själva äger och har befogenheter i styrning och ledning då blir styrningen engagerande, meningsfull, flexibel och snabb. Styrning och ledning ska upplevas vara vårt eget ansvar för att uppfylla vårt uppdrag inte för att någon annan ställer krav på det. Det är detta som tillitsbaserad och horisontell styrning med vertikal dialog handlar om!!! Översyn och utveckling av styrning och ledning 22/38 87

88 Nedan följer ett exempel på hur horisontell styrning kan fungera i praktiken. I detta exempel har kommunfullmäktige formulerat ett mål inom området integration. Intern kontroll Intern kontroll är generellt definierad som det arbete som utförs av en organisation i syfte att ge rimlig försäkran om att verksamheten uppfyller kvalitet och resultat inom följande kategorier: Effektivitet och produktivitet i verksamheten. Tillförlitlig finansiell rapportering. Efterlevnad av tillämpliga lagar och regler. Ansvaret för den interna kontrollen ligger på respektive nämnd. Kommunstyrelsen har tillsynsansvaret att nämnderna har en god intern kontroll. Intern kontrollplan är en särskild plan för granskning/uppföljningen av den interna kontrollen i syfte att följa upp att den interna kontrollen och det interna kontrollsystemet fungerar tillfredsställande inom förvaltningens verksamhet. Den interna kontrollplanen skall minst innehålla: Rutiner/processer samt kontrollmoment som ska följas upp. Kontrollmoment vad kontrollaktiviteten skall säkerställa Vem som ansvarar för att utföra kontrollen När granskningen skall vara utförd Hur kontrollen ska göras Hur rapporteringen skall ske Genomför risk och väsentlighetsbedömning. Genomförd riskbedömning Omfattning och frekvens av uppföljningen Intern kontroll kan delas in i två delar: Strategiska risker Operativa risker Översyn och utveckling av styrning och ledning 23/38 88

89 Med strategiska risker avses att verksamheten bedrivs på ett effektivt sätt och med hög kvalitet. Detta kan hanteras inom ramen för kritiska kvalitetsfaktorer och indikatorer i styrmodellen. Utifrån dessa bör riskanalys göras som en del av nulägesanalysen. Med operativa risker avses att det finns rutiner och riktlinjer för att säkerställa ordning och reda. För detta arbete bör en intern kontrollplan upprättas. De strategiska riskerna hanteras inom ramen för styrmodellen medan det upprättas en särskild intern kontrollplan för de operativa riskerna. Systematisk dialog som styrmedel Med dialog avses ett samtal mellan två parter i syfte att skapa en gemensam förståelse och acceptans. Dialog är ett samtal där båda parter befinner sig på samma nivå utan att någon ska ha rätt eller fel och utan att något beslut ska fattas utifrån dialogen. Skillnaden mellan syftet med dialog och diskussion är att diskussion ska leda till ett beslut/ställningstagande medan dialogen syftar till att tänka tillsammans. Att göra en presentation med efterföljande frågor är inte dialog. Dialog har mer karaktären av ett samtal utifrån givet tema eller frågeställningar. Dialog kan användas som styrmedel genom att olika roller och nivåer i organisationen har dialog för att öka förståelse, samsyn och acceptans avseende t ex vision, värderingar, mål, inriktningar, uppdrag, resultat och kvalitet. Dialog kan byggas in i processerna för planering och uppföljning. Dialog kräver särskilda möten (bör inte ske mitt under ett ordinarie nämndsmöte eller liknande) och kräver både planering och utvärdering. Dialog ersätter inte befintliga styrdokument och rapporter utan ska skapa ökad förståelse, samsyn och acceptans för dessa. Redan befintliga forum kan användas för dialog i ökad utsträckning, t ex politiska möten, ledningsgruppsmöten, chefsforum, APT mm. Dialog ska ses som en aktivitet som ska ingå i processbeskrivning och årsplanering för planerings- och uppföljningsarbetet. Dialog är inte något som uppkommer av sig självt utan kräver systematik och förberedelser. Det fungerar inte att lägga in dialogfrågor på en ordinarie mötesagenda för då blir det oftast föredragning, information, frågor och diskussion. För att kunna arbeta tillsammans i systematisk dialog krävs följande delar: Ett forum (vilka ska medverka, var ska vi vara och när, hur är lokalen dukad) En metod (det finns färdiga dialogmetoder t ex dialogkonferens, fokusgrupp, m.fl.) En samtalsledare (ej lämpligt att det är mötets ordförande eftersom den ska deltaga som alla andra). En agenda (tydliga frågor som dialogen ska handla om och tydligt vad som ska åstadkommas). För att kunna lyckas med dialog krävs att deltagarna kan följa vissa spelregler: Lyssna aktivt och försöka förstå andra Avvakta med egna kommentarer och synpunkter innan andra är klara Respektera olika synpunkter och åsikter Tala oförställt Dialog Diskussion/debatt att tänka tillsammans och utveckla nya insikter, idéer, möjligheter, mm att övertyga andra inför beslut/ställningstagande/vägval Översyn och utveckling av styrning och ledning 24/38 89

90 Översyn och utveckling av styrning och ledning 25/38 90

91 6 Konsultens slutsatser och rekommendationer Inledning I detta kapitel sammanfattas konsultens slutsatser och rekommendationer. Slutsatserna och rekommendationerna bygger på dokumentanalysen, genomförda intervjuer och workshops, konsultens analys av styrmodellen samt den omvärldsbevakning som genomförts. Analys har gjorts utifrån följande dokument/rapporter: Målstyrningsguide Målstyrning i Lilla Edets kommun (2007) Reviderad styrmodell för Lilla Edets kommun -version II (2010) Styrdokument i Lilla Edets kommun Mål- och Resursplan 2019 Ledarskapsprogram för Lilla Edets kommun Riktlinjer för god ekonomisk hushållning och hantering av resultatutjämningsreserven Kommunens organisation Verksamhetsplan 2018 Kommunstyrelsen Ekonomiska styrprinciper i Lilla Edets kommun Underlag till ramar 2019 Budgetanvisningar 2019 Delårsrapport, Tertialrapport och Årsredovisning Intervjuer/workshops har genomförts med: Kommunstyrelsen och nämndernas presidier Kommunalråden Kommunchefens ledningsgrupp Kommunchef och ekonomichef I analysen vävs även in de samtal och arbetsmöten som hafts med projektorganisationen (t ex arbetsgruppen). Filosofi för styrning och ledning En filosofi för styrning och ledning syftar till att beskriva organisationens grundläggande tankar kring hur styrning och ledning ska fungera och tillämpas. Den ska bl. a beskriva önskvärda förhållningssätt och förväntade roller/uppdrag för t ex chefer och politiker. Konsulten har tagit del av: Målstyrningsguide Målstyrning i Lilla Edets kommun (2007) Reviderad styrmodell för Lilla Edets kommun version II (2010) Ledarskapsprogram för Lilla Edets kommun Konsultens slutsatser och rekommendationer Konsultens bedömning är att det kopplat till styrmodellen behövs en tydligare ledningsfilosofi med fokus på styrning och ledning. Rekommendationen är därför att komplettera styrmodellen med detta. Det är av största vikt att ledningsfilosofin arbetas fram i dialogform mellan berörda parter samt att det sker utbildning i ledningsfilosofin i samband med utbildning av styrmodellen. Filosofin bör bl. a kopplas till tillitsbaserad styrning, horisontell styrning och mål och resultatstyrning. Ledarskapsprogrammet blir då en komplettering och konkretisering av ledningsfilosofin där t ex insatser som utbildning i Utvecklande Ledarskap mm får ett tydligt sammanhang. Översyn och utveckling av styrning och ledning 26/38 91

92 Målstyrningsguide Målstyrning i Lilla Edets kommun Lilla Edets styrmodell beskrivs i dokumentet Målstyrningsguiden. Denna kompletterades med en revidering 2010 (Reviderad styrmodell för Lilla Edets kommun version II). Konsultens slutsatser och rekommendationer Konsultens rekommendation är att det ska finnas en styrmodell i kommunen som beskriver styrning och ledning ur ett helhetsperspektiv. Det får inte finnas andra styrmodeller vid sidan om utan all styrning och ledning ska kunna samlas under samma modell (paraply). Konsultens bedömning av Målstyrningsguiden (inkl. revidering) är att denna i grunden är en mycket bra beskrivning av en styrmodell. Det finns mycket i styrmodellen som man kan bygga vidare på inför framtiden. Vissa delar behöver dock utvecklas/revideras. Några delar som rekommenderas komplettera/utveckla styrmodellen är: Utveckling/förtydligande av kommunens filosofi för styrning och ledning. Skillnaden mellan samhällsutvecklingsuppdraget och välfärdsuppdraget. Horisontell styrning med vertikal dialog. Kopplingen mellan och skillnaden mellan grunduppdrag, ekonomistyrning, målstyrning och kvalitetsstyrning. Styrprocesserna (ledningsprocesserna). Styrdokumenten Styrmodellen rekommenderas ännu tydligare skilja mellan olika tidsperspektiv. I nuläget finns det ett årshjul. Konsultens rekommendation är att det ska finnas en tidplan för varje process enligt nedan. Vision och värdegrund (10-årsprocess med årsperspektiv) Strategisk plan (4-årsprocessen med 5-10 årsperspektiv). Se strategisk plan i avsnitt nedan. Mål och resursplan (1-årsprocessen med 1-5 årsperspektiv) Syftet med att skilja mellan dessa dokument är att säkerställa långsiktighet och kontinuitet samt att undvika dubbelarbete i respektive process. Särskilda dokument som beslutas i fullmäktige ökar också ansvar och delaktighet i respektive dokument. Det bör finnas ett särskilt dokument som grund för respektive process som sammanfattar analys av förutsättningar, nuläge och omvärld samt rekommendationer inför kommande prioriteringar och vägval i respektive dokument. En utvecklad analys av planeringsförutsättningar vars omfattning varierar beroende på vilken process den ska stödja (1-års, 4-års, 10-års). Skilj mellan grunduppdraget, kvalitetsstyrning och målstyrning Se tidigare i rapporten om uppdelningen mellan grunduppdraget, kvalitetsstyrning och målstyrning. Konsultens slutsatser och rekommendationer Med hänvisning till kapitel 5 som beskriver konsultens generella syn på styrmodellen så rekommenderas följande: Som en del av styrmodellen behöver det finnas en beskrivning av varje verksamhets grunduppdrag. Det behöver därför utvecklas och implementeras en modell för verksamhetsbeskrivning som tar tydlig utgångspunkt ifrån grunduppdraget och målgruppernas/medborgarnas/brukarnas behov (de vi är till för). Utveckla relevanta indikatorer som mäter kvalitet och effektivitet baserat på grunduppdraget och kritiska kvalitetsfaktorer. Skilj dessa från målen. Indikatorerna ska mätas med relevanta och verksamhetsnära metoder som rapporteras till uppdragsgivaren och samtidigt skapar förutsättningar för systematiskt kvalitetsarbete. Mål ska fokusera på prioriterade utvecklingsområden. Antalet mål ska minska för ökat fokus (prioritering). Till varje målområde och mål ska det utvecklas strategier med tydliga vägval/inriktningar. Tillåt varje organisatorisk nivå själva att definiera sitt uppdrag, sina indikatorer och sina mål (Horisontell styrning). Kvalitetssäkra genom vertikal dialog. Översyn och utveckling av styrning och ledning 27/38 92

93 Vision I nuläget har kommunen ett samlat styrdokument som benämns MOR (Mål- och resursplan). Det finns inget särskilt visionsdokument (förutom tjänsteskrivelsen och protokoll från fullmäktiges beslut) utan visionen återfinns i MOR. Vision 2020 Kommunfullmäktige beslutade under 2006 om en vision för kommunens framtida tillstånd. Visionen består av fyra tillstånd som kommunen ska präglas av år Växtkraft Välbefinnande Stolthet Identitet Konsultens slutsatser och rekommendationer I samtalen med politiken och tjänstemannaledningen har det framkommit att det finns behov av att ta fram en ny vision (alternativt revidera/utveckla nuvarande vision). Visionen är dessutom tidsatt till 2020 vilket borde föranleda en utvecklingsinsats. Konsultens rekommendation är att det utvecklas en ny vision för Lilla Edets kommun. Arbetet rekommenderas i dialogform med bred förankring hos politiker, chefer och medarbetare. Arbetat bör tydligt ta sin utgångspunkt i medborgarperspektivet och samhällsutvecklingen vilket innebär att medborgardialoger bör göras som ett underlag för visionsarbetet. Konsulten rekommenderar att detta arbete inte stressas fram utan att det görs under mandatperioden. Arbetet kan t ex påbörjas under hösten 2019 och slutföras under Konsulten ser många fördelar med att arbetet är utspritt över lite längre tid och inte stressa igenom. Väldigt mycket värde och styrning avseende visionen skapas under själva arbetet. En längre genomförandetid ska dock inte innebära att det behöver läggas ner mer tid på själva visionsarbetet utan syftet är att skapa kontinuitet, reflektion och bred delaktighet. Vision rekommenderas vara ett eget styrdokument och ett särskilt beslut i fullmäktige. Den strategiska planen ska vara ett resultat av 10-årsprocessen (se rekommendation om ledningsprocesserna). Strategisk plan I nuläget har kommunen ett samlat styrdokument som benämns MOR (Mål- och resursplan). Detta innehåller alla de delar i målkedjan som styrmodellen beskriver (vision, strategiska områden och prioriterade områden). I MOR finns strategiska områden med tidsperspektivet Konsultens slutsatser och rekommendationer Konsultens rekommendation är att det skapas ett särskilt dokument för de strategiska områdena som t ex kan heta Strategisk plan. Syftet med att ha ett särskilt dokument för detta som beslutas i fullmäktige är att ytterligare lyfta fram vikten av att arbeta strategiskt och hur prioriterade de strategiska områdena är. Ett särskilt dokument och ett särskilt beslut skapar förhoppningsvis mer fokus, mer dialog och mer debatt kring dessa frågor. När det kommer till formulering av de nuvarande strategiska områdena så ser konsulten utvecklingsmöjligheter när det gäller att formulera tydliga, prioriterade målområden med tillhörande strategier som pekar på tydliga vägval/inriktningar. Målområdena ska vara samhällsorienterade och ett fåtal till antalet. Den strategiska planen ska vara ett resultat av 4-årsprocessen (se rekommendation om ledningsprocesserna). Översyn och utveckling av styrning och ledning 28/38 93

94 Mål och resursplan samt verksamhetsplan I nuläget har kommunen ett samlat styrdokument som benämns MOR (Mål- och resursplan). Detta innehåller alla de delar i målkedjan som styrmodellen beskriver (vision, strategiska områden och prioriterade områden), särskilda satsningar samt driftsbudget. Verksamhetsplanen för KS beskriver KS uppdrag, nedbrytning av fullmäktiges mål, KS egna mål, uppdrag från fullmäktige samt KS budget. Konsultens slutsatser och rekommendationer Konsulten tycker att både mål- och resursplan samt verksamhetsplan är bra strukturerade och innehåller rätt saker. Dessa kan kommunen definitivt använda och bygga vidare på. Styrdokumenten bör dock ha samma namn på fullmäktigenivå och nämndsnivå (t ex Kommunfullmäktiges mål och resursplan, Nämndens mål och resursplan). När det gäller formuleringar och tydlighet kring strategiska områden och mål så kan dessa tydliggöras och göras mer styrande. Rekommendationen är att såväl vision, strategiska områden och mål med tillhörande strategier revideras/utvecklas under kommande år. Kommunledningen bör ta fram en tidplan för detta arbete. Ekonomistyrning Kommunen har i dec 2017 beslutat om nya ekonomiska styrprinciper. Dessa principer bedöms i all sin enkelhet som ändamålsenliga. Konsultens slutsatser och rekommendationer Det enklaste sättet att uppnå god ekonomi och hålla budget är att inte använda resurserna till verksamhet och utveckling. Ju mindre vi gör desto mindre resurser gör vi av med. Detta är bara hållbart på väldigt kort sikt. Detta innebär att det ekonomiska utfallet i sig säger väldigt lite om god ekonomisk hushållning och om det finns god kvalitet och effektivitet i verksamheten. Konsulten bedömer i första hand att den stora utmaningen är att flytta fokus i ekonomistyrning och ekonomiuppföljning mot kvalitet/effektivitet och måluppfyllelse i förhållande till ekonomiska resurser. I nuläget beskrivs att själva ekonomin/finansiella nyckeltal är mer styrande än huruvida resurserna används på rätt sätt och i vilken grad målen uppfylls. Detta ställer högre krav på uppföljning och analys av indikatorer som mäter effektivitet/kvalitet/måluppfyllelse. För att ändra detta behövs tids avsättas och arbetssätt/metoder etableras för att följa upp mål och kvalitet i bl. a kommunstyrelsen. En annan viktig del av ekonomistyrningen är att hitta en bra balans mellan stabilitet/trögrörlighet och utveckling/flexibilitet. Dessa kan tyckas vara lite av motsatser men går att kombinera på ett bra sätt. Utredningen visar att flera upplever mer tröghet än utveckling och flexibilitet. Konsulten bedömer att det finns både ett behov av ökad kunskap hos chefer och politiker i ekonomistyrning samt att principer för resursfördelning/ekonomistyrning kan utvecklas. En del som bör utvärderas är möjligheten att avsätta medel till kommunchefen för att stimulera och möjliggöra utvecklings- och förändringsarbete på en koncernövergripande nivå. Hur dessa medel ska användas ska framgå av en plan med tydliga prioriteringar. Insatserna ska utvärderas och beskriva vad som gjorts och effekterna av insatserna. Resursfördelningsmodellen ska ta tydlig utgångspunkt i grunduppdraget. Varje nämnd/styrelse tilldelas en ram för att kunna utföra sitt grunduppdrag. Förändringar i grunduppdraget ska vara transparenta och hanteras av resursfördelningsmodellen. Inom ramen för resursfördelningsmodellen kan politiska prioriteringar och satsningar göras. De mål som formuleras ska hanteras inom befintlig ram. Översyn och utveckling av styrning och ledning 29/38 94

95 Ledningsprocess(-erna) Konsultens definition av ledningsprocesserna är: Analys av förutsättningar och nuläge Planering av resurser, mål och uppdrag samt kvalitetssäkring (kvalitetsindikatorer) Säkerställa genomförandet utifrån planeringen Uppföljning och analys av resultat och kvalitet Konsulten har tagit del av: Målstyrningsguide Målstyrning i Lilla Edets kommun (2007) Reviderad styrmodell för Lilla Edets kommun -version II (2010) Budgetanvisningar 2019 med tidplan Konsultens slutsatser och rekommendationer Konsultens bedömning av den revidering som genomfördes 2010 är att den skapade bättre förutsättningar för en bra ledningsprocess. Tidsplanen ändrades och årshjulet kompletterades med bättre underlag inför planeringsprocessen. Sammanfattningsvis så tycker konsulten att beskriven styrprocess ser bra ut och kan användas i det fortsatta arbetet. Konsulten vill understryka vikten av att ta fram ett underlag inför planeringen med omvärldsbevakning och beskrivning av förutsättningar. Detta kan formaliseras som ett särskilt dokument som beslutas i KS och KF för att skapa samsyn och visa vikten av att analysera förutsättningarna. När det gäller ledningsprocesserna så rekommenderas att man tydligare skiljer mellan 1-årsprocessen, 4- årsprocessen, 10-årsprocess samt de dokument som är kopplade till dessa. Vision och värdegrund (10-årsprocess med årsperspektiv) Strategisk plan (4-årsprocessen med 5-10 årsperspektiv). Mål och resursplan (1-årsprocessen med 1-5 årsperspektiv) Konsulten rekommenderar också att arbetssätten för ledningsprocesserna sker utifrån horisontell styrning och vertikal dialog enligt beskrivning i tidigare avsnitt. Metoden för att implementera detta är utbildning av chefer och politiker i strukturerade och systematiska arbetsmetoder. Det finns metoder och strukturer för detta i andra kommuner som man kan utgå ifrån. Uppföljning, analys och rapportering Det har i intervjuer och workshop kommit upp mycket reflektioner om uppföljningens betydelse samt att det finns ett utvecklingsbehov av uppföljning och analys. Konsultens slutsatser och rekommendationer Uppföljning och analys är till stor del en kompetensfråga. Det behövs chefer och politiker som är duktiga på uppföljning och analys för att möjliggöra kvalitet i detta viktiga arbete. Det finns annars en uppenbar risk att fokus istället hamnar i för stor utsträckning på planering (på för detaljerad nivå). Konsultens rekommendation är därför att särskilda utbildningsinsatser kring uppföljning och analys genomförs. I övrig stödjer övriga rekommendationer både struktur och arbetssätt för uppföljning och analys. Särskilt viktigt blir det att arbeta fram relevanta kvalitetsindikatorer med relevanta mätmetoder som regelbundet mäts, analyseras och rapporteras till uppdragsgivaren. Rapporteringen ska i första hand ske i form av resultatdialogen (se avsnitt om vertikal dialog). Översyn och utveckling av styrning och ledning 30/38 95

96 Intern kontroll Se definition och beskrivning av intern kontroll i avsnitt ovan. Konsultens slutsatser och rekommendationer Även om styrmodellen och modellen för intern kontroll fyller delvis olika syften så är det av största vikt att dessa samspelar och inte lever sina egna liv. Ett sätt att sammanlänka dessa båda är att: I riskinventeringen (delmoment i intern kontroll) utgår vi ifrån styrmodellens beskrivningar av grunduppdrag, processer och kritiska kvalitetsfaktorer. Att mätning av kritiska kvalitetsindikatorer blir ett kontrollmoment (bland flera). Att granskning och åtgärder blir en del av analysen som ligger till grund för uppföljning och rapportering. Styrdokument Konsulten har tagit del av dokumentet Styrdokument i Lilla Edets kommun från Konsultens slutsatser och rekommendationer Konsulten konstaterar att dokumentet beskriver styrdokumentens syfte och innehåll samt inbördes relationer. Konsultens rekommendation är att man tydligt skiljer mellan Grunduppdrag/verksamhetsidé dokument som beskriver verksamhetens uppdrag/uppgifter i form av t ex lagar, reglemente, ägardirektiv, bolagsordning, mm. Regelstyrning dokument som innehåller krav på organisationen i form av t ex policys, riktlinjer, regler, rutiner. Målstyrning dokument som beskriver önskvärda resultat, inriktningar/strategier och planer för att uppnå resultat/mål. Översyn och utveckling av styrning och ledning 31/38 96

97 Inom målstyrningen bör det skiljas mellan: Styrdokument som innehåller mål vilket innebär kedjan från Vision, Strategisk plan, Mål och resursplan samt verksamhetsplaner. Styrdokument som beskriver HUR vi ska arbeta för att målen ska uppnås t ex olika former av strategier, program och planer. Dessa får inte innehålla några nya mål utan endast beskriva hur vi ska arbeta för att målen ska uppnås. Kvalitetsledning som komplement till styrmodellen Styrmodellen ska ha helhetsperspektiv och omfatta samtliga delar av styrningen (ett paraply). Det som beskrivs i styrningen omfattar samtliga nämnder och styrelser. Inom flera olika verksamhetsområden finns riktlinjer för systematiskt kvalitetsarbete och/eller kvalitetsledningssystem (t ex skolans systematiska kvalitetsarbete och Socialtjänstens ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete enligt SOSFS 2011:9). Konsultens slutsatser och rekommendationer Det är viktigt att inte blanda ihop styrmodell och modeller för kvalitetsledning. Detta kan skapa upplevelse av parallella system. Styrmodellen ska omfatta grunduppdraget, ekonomistyrning, prioriterat utvecklingsarbete/mål, effektivitet/kvalitet i verksamheten. Styrmodellen i sig ska inte omfatta HUR kvaliteten utvecklas. För detta finns modeller för kvalitetsledning som inte är en del av styrmodellen utan ett komplement. Staten och kommunen kan besluta om krav på modell för kvalitetsledning som måste efterföljas. Det blir fortfarande inte en del av styrmodellen men ett krav att arbeta utifrån. Det är upp till varje nämnd/förvaltning och styrelse/bolag att välja lämpliga modeller för kvalitetsledning. Om det finns beslut om styrdokument t ex en beslutad process, eller beslutade kvalitetsgarantier så blir de styrdokument. Själva styrdokumentet blir då en del av styrmodellen (men fortfarande inte modellen för kvalitetsledning). Översyn och utveckling av styrning och ledning 32/38 97

98 Kvalitetsledning kan t ex omfatta modeller/metoder/verktyg för, Systematiskt kvalitetsarbete, Kvalitetsgarantier/ deklarationer, Processledning, Miljöledningssystem, Kvalitetsledningssystem, Arbetsmiljöledningssystem, Informationsledningssystem, Ledningssystem för kompetensförsörjning, mm. Kommunchefens ledningsgrupp och ledningsforum Grunden för en samlad ledningsgrupp är att kommunchefen i rollen som chef för kommunstyrelsens förvaltning, genom kommunstyrelsen har i uppdrag att utföra arbetet med att leda och samordna på tjänstemannanivå utifrån kommunfullmäktiges styrdokument. Detta arbete handlar om samordning för bättre måluppfyllelse för kommunen som helhet och konkurrerar inte med eller ersätter styrning/beslut som alltid sker i ordinarie linjeorganisation (nämnder/styrelser). Konsultens slutsatser och rekommendationer Utifrån arbetet med att leda och samordna på tjänstemannanivå kan uppdrag/uppgifter för kommunchefens ledningsgrupp huvudsakligen delas in i: Samhällsutvecklingsuppdraget (se definition i tidigare avsnitt): Leda och samordna långsiktig strategisk samhällsutveckling i kommunen utifrån KF styrdokument. Samordningsuppdraget välfärd och service (se definition i tidigare avsnitt): Säkerställa effektiv samverkan mellan förvaltningar/bolag avseende leverera välfärd och service. Organisationsutvecklingsuppdraget: Leda och samordna arbetet med kommunens organisationsutveckling inom områden som ekonomi, HR, kvalitet, verksamhetsutveckling, etc. Översyn och utveckling av styrning och ledning 33/38 98

99 För att kunna styra och leda detta arbete behöver kommunchefen skapa en ledningsstruktur som arbetar med de olika frågorna. Nedan finns ett exempel på hur en ledningsstruktur kan se ut. Konsulten rekommenderar att arbetet leds av styrgrupper/beredningar med en ordförande som finns med i ledningsgruppen. Styrgrupperna ska inte vara för stora och bemannas med chefer och nyckelpersoner (t ex strateger). Styrgruppen arbetar på uppdrag av och rapporterar till kommunchefens ledningsgrupp. Styrgruppernas arbete avser kommunövergripande ledning och samordning och därför varken konkurrerar med eller ersätter respektive nämnds/styrelses uppdrag och arbete. Översyn och utveckling av styrning och ledning 34/38 99

100 Uppgifter inom samhällsutvecklingsuppdraget är att ta fram kommunövergripande analys, kommunövergripande prioriteringar, kommunövergripande planer för utvecklingsinsatser och projekt, kommunövergripande uppföljning. Allt ska ske utifrån de styrdokument som beslutats i kommunfullmäktige. Resultatet ska bli konkreta åtgärder och aktiviteter för att öka måluppfyllelsen inom samhällsutvecklingsfrågor. Organisationsutvecklingsuppdraget handlar om att leda och samordna tvärsektoriell utveckling inom områden som organisation, HR, ekonomi, kvalitet, verksamhetsutveckling, etc. När det gäller samordningsuppdraget så är ledningsgruppens roll endast att säkerställa att det finns en effektiv samverkan mellan förvaltning och bolag med besläktade uppdrag i respektive reglemente/ägardirektiv. All styrning och ledning av välfärd och service sker i respektive nämnd/styrelse. För att skapa en effektiv samverkan behövs analys, planer och uppföljning av samverkan och dess resultat. För att ovanstående modell för att leda och samordna kommunens strategiska utvecklingsarbete krävs tydliga metoder och tydlig styrning av arbetet. Kommunchefens ledningsgrupp behöver ge respektive styrgrupp tydliga uppdrag och uppgifter. Alla beslut på tjänstepersonnivå fattas i kommunchefens ledningsgrupp som också gör övergripande prioriteringar och vägval (på tjänstemannanivå utifrån fullmäktiges beslut om styrdokument). Konsultens rekommendation är också att det finns ett forum där samtliga chefer träffas regelbundet där kommunchefens ledningsgrupp kan ta med sig strategiska frågor för dialog och workshop. Dessutom kan ytterligare nyckelroller ingå om det anses skapa ett mervärde. Forumet ska skapa helhetssyn och delaktighet. Det blir viktigt att det finns stödresurser för att avlasta och möjliggöra styrgruppernas arbete. Varje styrgrupp rekommenderas därför ha en tjänsteperson som stödperson (projektledare) kopplad till sig. Stödperson/projektledare ska vara en utvecklingsledare med kunskap i styrning och ledning samt det sakområde som styrgruppen ansvarar för. Det är viktigt att projektledaren har utrymme tidsmässigt att stödja styrgruppen för att möjliggöra rimlig arbetstid för ordförande. Ovanstående ledningsforum ska säkerställa de grundläggande tankar kring styrning och ledning som beskrivs tidigare i rapporten avseende: Omhändertagande av både frågor avseende demokrati och samhällsutveckling samt samordning av välfärdsoch serviceuppdraget. Horisontell styrning på en kommunövergripande nivå. Översyn och utveckling av styrning och ledning 35/38 100