NÖJDA MEDARBETARE RÄCKER INTE

RAPPORT 2014-05-20 NÖJDA MEDARBETARE RÄCKER INTE EN STUDIE AV MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR 1 Pelle Edmark Erik Gauffin Erik Kärnekull rev. 2014-06-17

TOM SIDA 2

3 SAMMANFATTNING Denna rapport visar att resultaten av medarbetarnöjdhetsundersökningar inte förändras över tid oavsett vilka åtgärder som genomförs för att förbättra medarbetarnöjdheten. Dessutom tycks den allmänna uppfattningen att högre medarbetarnöjdhet leder till högre kundnöjdhet, eftersom nöjdare medarbetarna antas prestera bättre, vara ett samband som inte gäller. Att mäta medarbetarnöjdhet förefaller ha blivit en administrativ ritual snarare än ett effektivt verktyg för att utveckla en organisation. Enbart inom offentlig sektor används mer än 150 miljoner kronor om året för medarbetarundersökningar som är introspektiva och har en svag koppling mot en organisations mål. Som grund för dessa slutsatser har vi analyserat 99 statliga myndigheters medarbetarundersökningar, ur vilka vi jämfört kvantitativa mått som Nöjd Medarbetarindex (NMI) med Kundnöjdhetsindex (KNI) men också NMIs utveckling under en femårsperiod. Vi har också kompletterat undersökningen med en enkätundersökning om hur medarbetarundersökningarna används inom myndigheterna. Genomgående i underlaget är att medarbetarna anser sig vara kompetenta, ansvarstagande och professionella, samtidigt som de anger att arbetsbelastningen är hög och ersättningen låg. Man har normalt sett högt förtroende för sin närmaste chef, men lågt förtroende för myndighetsledningen. Det finns en tydlig paradox i hur medarbetaren besvarar frågor om målstyrning. Å ena sidan anser medarbetaren sig ha god kännedom om myndighetens mål och förstår hur hen kan bidra till dem. Å andra sidan anser medarbetaren att kvaliteten på målen samt ledningens förmåga att kommunicera och tydliggöra dessa är dåliga. Underlagen för vår rapport visar att medarbetarnöjdheten i genomsnitt endast förändrats med 3,5 % under de fem senaste åren. Mätningar i olika myndigheter under samma tidsperiod visar att NMI eller motsvarande inte förändras samt att en överlägsen majoritet av alla myndigheter har ett NMI som ligger inom ett spann på tio procentenheter. De olika myndigheterna har alltså lika nöjda medarbetare och detta är oföränderligt över tid. Vi ser också att medarbetarnöjdhet saknar korrelation med kundnöjdhet. Sambandet mellan nöjda medarbetare och goda resultat i form av nöjda kunder eller medborgare är således mycket svagt. Medarbetarundersökningarna präglas också av bristande kontinuitet på grund av att man dels ibland byter ut frågor för att förbättra resultaten, dels av upphandlingstekniska skäl ofta byter leverantör och därmed mätmetod. Ytterligare en brist är att medarbetarundersökningar inte används i ekonomisk planering, där de annars skulle kunna utgöra underlag för att förbättra arbetsmiljön och minska stressen. Vi kan således konstatera att man för stora kostnader når ett mycket klent resultat. En stor negativ effekt av medarbetarenkäter uppstår när media rycker delar av dessa ur sitt sammanhang och ger en förenklad och ofullständig bild av förhållandena på en myndighet. Detta kan leda till att nödvändiga förändrings- och utvecklingsåtgärder uteblir på grund av rädslan för negativ mediaexponering med åtföljande krav på chefers avgång o.dyl. Resultatet är att myndighetsledningarna idag har blivit pantfångar hos medarbetarna. Regering, riksdag och ytterst medborgarnas krav på förnyelse av den offentliga förvaltningen blir sekundära. Alla ovanstående iakttagelser leder till fram till slutsatsen att medarbetarundersökningar inte ger de svar som företags- och myndighetsledningar behöver och man bör därför snarast upphöra att lägga resurser på detta. Det är bra med engagerade medarbetare men det är långt viktigare att ha en engagerande företagskultur som fokuserar på prestation och kundnytta. 3

Innehållsförteckning 1 Inledning... 5 1.1 Det akademiska forskningsläget... 5 1.2 Problembeskrivning och hypotes... 5 1.3 Principer för urvalet... 6 1.4 Balanced Scorecard... 6 1.5 Medarbetarperspektivet... 6 1.6 Utveckling av medarbetarundersökningar... 7 2 Empiriska data Statens medarbetarundersökningar... 8 2.1 Urvalet... 8 2.2 Iakttagelser... 8 2.3 NMI-utvecklingen... 9 2.4 Kompletterande enkätundersökning... 11 3 Slutsatser... 12 3.1 Inget samband mellan nöjda medarbetare och goda resultat... 13 3.2 Medarbetarundersökningarnas resultat går inte att använda... 12 3.3 Inga gladare medarbetare trots åtgärder... 12 3.4 150 miljoner kronor varje år till ingen nytta... 13 3.5 Media är vinnarna... 13 3.6 Chefsutvärdera med precision... 13 3.7 Gärna engagerade medarbetare men först en engagerande företagskultur... 14 4 En mer ändamålsenlig metod... 15 4.1 Corporate Culture Control Method... 15 4.2 Metodens tre analysnivåer... 15 4.3 Organisationskulturens åtta fokusområden... 16 4.4 Ett begripligt resultat leder till verkningsfulla åtgärder... 17 Bilaga 1: Undersökta myndigheter... 18 4

1 Inledning I rollen som rådgivare till både företagsledningar och myndighetsledningar får vi många frågor om hur man uppnår mesta möjliga kundnytta samt, inom privat sektor, ökad tillväxt och lönsamhet. Många företag och organisationer försöker åstadkomma förbättringar genom förändringar i både processer och organisationsstruktur med förhoppningen att dessa leder till ökad kundnytta och bättre lönsamhet. Vi har också genom åren sett att många företag och organisationer misslyckats med att åstadkomma sådana strategiska förändringar. Det är vår erfarenhet att åtgärder inom process- och organisationsstruktur, som sådana, sällan åstadkommer ökad kundnytta. Dagens metoder kopplar nämligen inte samman kraven på mesta möjliga kundnytta och högsta lönsamhet med kraven på förändringar av organisationskulturen. I stället har de flesta företags- och organisationsledningar accepterat idén att nöjda och glada medarbetare leder till ökad arbetsmotivation vilket i sin tur leder till störst nytta för kunden. Detta gör, tror vi, att man förbiser att nyckeln till framgång inte ligger i medarbetarnöjdheten i sig utan hur snabbt och väl man lyckas anpassa organisationskulturen till nya förutsättningar. 1.1 Det akademiska forskningsläget Det finns modern forskning som stödjer tesen att det saknas ett tydligt samband mellan nöjda medarbetare och goda prestationer. Forskningsstudier från amerikanska universitet 1 visar att nöjda medarbetare i sig inte leder till bättre prestationer och aktuell svensk forskning 2 visar på att medarbetarundersökningar är behäftade med en rad problem. Den främsta kritiken består i att de identifierade problemen i medarbetarundersökningarna inte åtgärdas dvs. undersökningarna leder inte till någon mätbar effektförändring vare sig internt eller gentemot kunder och avnämare. Forskningen visar också att den svaga kopplingen mellan nöjda medarbetare och faktiska resultat, i termer av nöjda kunder, gäller i såväl offentlig som privat sektor. Vad som i stället tycks vara framgångsfaktorn är en målinriktad organisationskultur. 1.2 Problembeskrivning och hypotes Självfallet är det önskvärt att medarbetarna trivs och är motiverade på sin arbetsplats men själva grundfrågan för hela denna rapport är huruvida sambandet mellan nöjda medarbetare och bra resultat i termer av hög kundnöjdhet och god lönsamhet verkligen är sant. Om detta samband är sant är så borde kundnöjdhet och medarbetarnöjdhet samvariera positivt över tiden, dvs. ju nöjdare medarbetare man har desto nöjdare kunder har man. Vår hypotes är att detta samband saknas. Vi baserar denna hypotes på erfarenheten att medarbetarundersökningar och NMI-/MMIstudier 3 har ett alltför starkt fokus på inre förhållanden. De genomförs utan koppling till frågor om attityder till och värderingar om bästa möjliga kundnytta samt, för privat sektor, ökad tillväxt och lönsamhet. 5 1 Bowling, Nathan A,. Is the job satisfaction job performance relationship spurious?, Wright State University, 2007. 2 Peter Svensson, Lunds universitet, SR P1, 2014 3 NMI (Nöjd medarbetarindex) och MMI (Motiverad medarbetarindex) mäts vanligtvis på en skala från 1 (sämst) till 100 (bäst) 5

1.3 Principer för urvalet För att förutsättningslöst pröva både den amerikanska forskningens teser och vår hypotes (se 1.2) för svenska förhållanden begärde vi ut medarbetarundersökningarna för den statliga sektorn under de senaste fem åren. Motsvarande material från privat sektor hade givetvis varit önskvärt, men dessa behandlas i regel som företagsinternt material och är därför inte tillgängliga på samma sätt. 1.4 Balanced Scorecard Medarbetarundersökningar blev på modet när det balanserade styrkortet infördes på bred front under 1990-talet. Balanserat styrkort, eng. Balanced Scorecard, är en metod för att utveckla företags förmåga att prestera. Metoden bygger på omfattande empiriska studier av företag som lyckats särskilt väl. Det utmärkande draget för metoden är att den tar sikte på fler faktorer än enbart de ekonomiska. Genom att väga in fler faktorer än enbart de ekonomiska är det möjligt att åstadkomma ett balanserat mätetal och med det också en balanserad strategi och ett balanserat arbetssätt med åtföljande bättre resultat än om man enbart fokuserat på de ekonomiska faktorerna. I Robert S. Kaplan och David P. Nortons originalmodell 4 beskrivs fyra dimensioner nämligen: Effektiva processer Kundorientering Innovationsförmåga Finansiella resultat Kaplans och Nortons styrkortsmodell är avsedd för en organisation som äger sin egen framtidsutveckling vilket gör modellen mindre lämplig för en offentlig organisation eftersom innovationsinitiativet för dess verksamhet i allt väsentligt ägs av den politiska makten. Dock har metoden tillämpats flitigt inom offentlig sektor efter modifieringar just med avseende på vilket uppdrag man faktiskt har. Det primära syftet med det balanserade styrkortet är att det, insatt i ett strategiskt sammanhang, ger den ansvariga ledningen möjlighet för att styra verksamheten med fler mått än enbart de finansiella måtten. 1.5 Medarbetarperspektivet Att vi svenskar lägger sådan tyngd vid att medarbetarna ska vara nöjda är en konsekvens av att vi, till skillnad från andra länder tillförde medarbetarfokus som ett femte styrkortsperspektiv. Man kan med fog anta att vårt starka fokus på medarbetarperspektivet bygger på viljan att alltid nå konsensus, vilket är ett särdrag för svensk organisations- och företagskultur. Emellertid har medarbetarperspektivets strategiska koppling till de fyra ursprungliga styrkortsperspektiven aldrig riktigt lyckats beskrivas utan bygger på det intuitiva men kanske inte så välunderbyggda påståendet att nöjda medarbetare åstadkommer goda resultat. 6 4 Kaplan,R & Norton, D.P. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, January February 1992

1.6 Utveckling av medarbetarundersökningar Medarbetarundersökningar började tillämpas i början av förra seklet, 1920-talet, framförallt inom amerikansk industri. Till att börja med var dessa undersökningar av mycket skiftande karaktär och, givetvis, utförda som pappersblanketter med frågor som skulle besvaras och lämnas in fysiskt. Benämningar på dessa undersökningar har varierat under åren. Man har mätt Medarbetartillfredsställelse, Medarbetarattityd, Medarbetarengagemang med flera. De tidiga mätningarna präglades ofta av okunskap och naivitet med åtföljande problem att analysera och dra slutsatser av den insamlade informationen. Under senare decennier, från 1970-talet, har beteendevetare därför börjat intressera sig för dessa mätningar vilket har lett till att industrin och akademiker inlett ett nära samarbete för att utveckla mätmetoderna. Från att från början vara undersökningar av huvudsakligen beskrivande natur, t.ex. att detektera och beskriva problem för organisationer och dess ledningar, har undersökningarna mer antagit form av kartläggande karaktär. Även om företagsledningar fortfarande är intresserade av medarbetarnas attityder och inställningar har man i stor utsträckning övergått till att koppla samman medarbetarnas engagemang med företagens resultatindikatorer. Sålunda utvecklas mätningarna från att vara mätningar av medarbetarnas nöjdhet till att bli mätningar av medarbetarnas engagemang, något som mer påminner om att mäta beteende och kultur. Icke desto mindre är de flesta medarbetarundersökningar som genomförs i Sverige av karaktären Vad tycker du...? Idag genomförs de flesta medarbetarundersökningar i Västvärlden online, dvs. med hjälp av någon slags enkätmotor. Detta genererar stora mängder data, data som skall tas om hand, analyseras och förväntas, i synnerhet av medarbetarna, ligga till grund för åtgärder. Förmågan att göra just detta när de stora mängderna data väl samlats in är det kritiska steg som de flesta organisationer misslyckas med. Webbaserade undersökningar medger stora undersökningar och att de kan genomföras oftare än då man använde pappersblanketter. Detta är också en fara för undersökningarnas trovärdighet eftersom den insamlade informationen fortfarande skall analyseras och omsättas i åtgärder, det område som fortfarande inte utvecklats i takt med möjligheterna att ställa frågor. 7 7

8 2 Empiriska data Statens medarbetarundersökningar 2.1 Urvalet För att genomföra vår studie har vi begärt in samtliga medarbetarundersökningar under perioden 2008-2013 från statliga myndigheter och högskolor. Vi har gjort två avgränsningar i vår datainsamling. Den ena är att vi endast har inkluderat organisationer med fler än femtio anställda. Denna avgränsning är främst gjord för att myndigheter med färre antal anställda inte använder sig av medarbetarundersökningar i samma utsträckning. Man kan dessutom förmoda att mindre organisationer använder medarbetarundersökningar på ett annat sätt då man har en annan överblick av organisationens medlemmar. Den andra är att vi under datainsamlingen endast har efterfrågat medarbetarundersökningar med NMI eller motsvarande mått. Detta gör att materialet inte alltid omfattar frågor om fysisk arbetsmiljö som luftkvalitet eller liknande. Vi har fått svar från 99 myndigheter (se Bilaga 1 Undersökta myndigheter), varav alla utom åtta använder sig av medarbetarundersökningar. Med 185 referenspunkter från dessa myndigheter anser vi oss ha ett adekvat underlag för att pröva vår hypotes. 2.2 Iakttagelser Den typiska medarbetarundersökningen i vårt urval kartlägger medarbetarnas syn på organisationsklimat, medarbetarens egen förmåga och prestationsnivå, närmaste chef och/eller myndighetsledning, arbetsbörda och resurser för att utföra sitt arbete samt trivsel och stolthet över att arbeta på myndigheten. De främsta iakttagelserna i sammanställningen av alla medarbetarundersökningar är följande: Medarbetaren skattar sin egen kompetens och insats högt samt har stort förtroende för sin närmaste chef. De områden medarbetaren skattar lägst rör det interna samarbetet och förtroendet för myndighetsledningen. Ett område som ofta anges som problematiskt är stress och arbetsbelastning samt ersättning och lön. Det finns en tydlig paradox i hur medarbetaren besvarar frågor om målstyrning. Å ena sidan anser medarbetaren sig ha god kännedom om myndighetens mål och förstår hur hen kan bidra till dem. Å andra sidan anser medarbetaren att kvaliteten på målen samt ledningens förmåga att kommunicera och tydliggöra dessa är dåliga. En annan iakttagelse rör medarbetarundersökningarnas metoder och kontinuitet. Det finns ett stort antal olika enkätkonstruktioner, ofta förknippade med olika konsultföretag, som används när medarbetarundersökningar genomförs. Vissa av dessa metoder innebär att man anpassar undersökningen efter myndighetens för stunden aktuella frågor medan andra metoder är standardiserade. Tolv myndigheter har tagit fram helt egna medarbetarundersökningar, delvis med hjälp av datasamlingstjänster. Av de myndigheter vi undersökt har 64 stycken genomfört fler än en medarbetarundersökning under de senaste fem åren. Vi har särskilt studerat dessa myndigheters resultat, eftersom kontinuiteten medger jämförbarhet över tid. 61 av dessa myndigheter har använt sig av NMIbaserade konsulttjänster med standardfrågor.

17 av dessa 61 myndigheter har bytt metod och/eller leverantör av konsulttjänster under perioden, vilket försvårat jämförbarheten över tid. Trots detta utgör underlaget ett representativt material för statsförvaltningen i helhet eftersom alla de stora statliga myndigheterna är representerade. 2.3 NMI-utvecklingen För att jämföra utvecklingen av hur nöjda medarbetarna är med sitt arbete och sin arbetsplats i olika myndigheter används NMI som mått för medarbetarnöjdhet. NMI sammanfattar svaren på frågor från flera kategorier i medarbetarundersökningarna. Genom att kvantifiera dessa svar till NMI blir övergripande jämförelser möjliga. NMI anges normalt på en hundragradig skala, även om varianter med en fem- eller sextiogradig skala förekommer. En majoritet av myndigheterna med kvantitativa undersökningar använder sig av måttet NMI, men några myndigheter använder sig av närbesläktade mått, såsom MMI. Mellan NMI och MMI föreligger i stort sett bara en semantisk skillnad, men jämförelser mellan olika mått bör ändå undvikas. För att undvika förvrängningar som kan uppstå i jämförelser mellan olika mått eller omräkningar mellan indexskalor jämförs endast den procentuella förändringen i NMI mellan olika mättillfällen. Utifrån denna beräkningsgrund är den genomsnittliga förändringen av NMI eller motsvarande mindre än 3,5 %, dvs. i det närmaste försumbar, mellan mättillfällen i myndigheter med denna typ av mått. 9 Diagram 1. Urval av NMI eller motsvarande För att mäta spridningen i NMI-måttets utveckling har vi också mätt standardavvikelsen av NMI eller motsvarande mått från samma urval av myndigheter. Då måttskalorna varierar har vi valt att visa standardavvikelsen av en myndighets NMI i förhållande till dess medelvärde. Standardavvikelsen uttrycks därmed som en procentsats av medelvärdet, för att ge en bild av hur mycket NMI-värdet varierar. Standardavvikelsen utgjorde i genomsnitt 3,97 % av NMImedelvärdet, vilket också signalerar låg variation och att NMI är relativt konstant över tid. 9

En annan företeelse som är värd att notera angående NMI är att alla myndigheter ligger på i stort sett samma nivå. 59 % av alla NMI-värden placerar sig i spannet mellan 65 och 75 på en hundragradig skala, och 81 % ryms inom spannet mellan ett 60 och 80. Diagram 1 visar NMI från myndigheter som konsekvent använt en hundragradig skala och har rapporterat tre eller fler NMI-värden de senaste fem åren. För att avgöra i vilken utsträckning som NMI-måttet förklarar medarbetarnas prestationsnivå har vi hämtat in kundnöjdhetsindex (KNI) för ett antal myndigheter som vi jämfört med KNI. Då myndigheter inte använder sig av lönsamhetsmått på samma sätt som företag i privat sektor kan KNI anses vara ett adekvat mått på medarbetares prestationer. Vi har jämfört myndigheters KNI enligt Svenskt Kvalitetsindex 5 med deras rapporterade NMI eller motsvarande mått. Diagram 2 illustrerar utvecklingen av KNI och NMI under den senaste femårsperioden för ett representativt urval av de myndigheter vi undersökt. 2009 2010 2011 2012 2013 100 100 90 80 70 60 50 Pensionsmyndig- heten NMI Arbetsförmedlingen NMI Transportstyrelsen NMI Ska<everket NMI Försäkringskassan NMI 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Arbetsförmedlingen KNI Försäkringskassan KNI Pensionsmyndigheten KNI Ska<everket KNI Transportstyrelsen KNI Arbetsförmedlingen KNI Försäkringskassan KNI Pensionsmyndigheten KNI Ska<everket KNI Transportstyrelsen KNI Arbetsförmedlingen KNI Försäkringskassan KNI Pensionsmyndigheten KNI Ska<everket KNI Transportstyrelsen KNI Arbetsförmedlingen KNI Försäkringskassan KNI Pensionsmyndigheten KNI Ska<everket KNI Transportstyrelsen KNI Arbetsförmedlingen KNI Försäkringskassan KNI Pensionsmyndigheten KNI Ska<everket KNI Transportstyrelsen KNI 2009 2010 2011 2012 2013 40 30 20 10 0 Diagram 2. Urval av Nöjdmedarbetarindex (NMI) eller motsvarande och Kundnöjdhetsindex (KNI) 10 5 Svenskt Kvalitetsindex. Pressmeddelande Samhällsservice. http://www.mynewsdesk.com/se/kvalitetsindex/pressreleases/svenskt-kvalitetsindex-om-samhaellsservice- 2013-930882

Som framgår av diagram 2 är det genomgående stor skillnad mellan kundnöjdhet (KNI) och medarbetarnöjdhet (NMI). Representativt för alla myndigheter vi undersökt, med undantag för Transportstyrelsen, är att medarbetarna är betydligt nöjdare än kunderna. Vi har även jämfört utvecklingen i myndigheters NMI med utvecklingen i deras KNI. Tabell 1. Urval av korrelationskoefficienter Arbetsförmedlingen -0,16 Försäkringskassan -0,72 Pensionsmyndigheten 0,91 Skatteverket -0,67 Transportstyrelsen -0,82 I det samlade materialet vi haft tillgängligt finner vi inga tecken på att myndigheters KNI och NMI samvarierar på ett enhetligt sätt, dvs. det saknas ett sammantaget och entydigt samband mellan KNI och NMI. 2.4 Kompletterande enkätundersökning I syfte att djupare studera syftet bakom genomförande av medarbetarundersökningar genomfördes en enkät som utformades för att besvara följande frågor: 1. Varför genomför en myndighet medarbetarundersökningar? 2. Hur använder myndigheten medarbetarundersökningar? 3. Vad är de största bristerna med dagens medarbetarundersökningar? Enkäten skickades ut till personer med HR-ansvar vid de cirka 100 myndigheter som vi samlat in medarbetarundersökningar ifrån. Enkäten som besvarats av 44 % av enkätmottagarna bedöms vara representativt för den statliga sektorn. Resultatet från enkäten visar att medarbetarundersökningar främst genomförs för att bedöma medarbetarnas engagemang, ge en bild av den psykosociala arbetsmiljön och vara ett verktyg för det HR-strategiska arbetet samt få myndighetsledning och första linjens chefer att engagera sig i HR-frågorna. Medarbetarundersökningen anses minst viktigt för ekonomisk planering eller för att tydliggöra hur medarbetaren ser på sitt uppdrag i förhållande till kund/medborgare/avnämare. Medarbetarundersökningarnas användningsområde är främst att utgöra underlag för handlingsplaner som första linjens chefer ska implementera, samt att påvisa vilka arbetsmiljöfrågor som kräver åtgärder. Undersökningarnas kartläggande funktion beskrivs som en grund utifrån vilken man kan föra diskussioner och upprätta planer. I allmänhet uttrycker svarande på enkäten att de är nöjda med medarbetarundersökningar, deras utformning och funktion. Den främsta invändningen är att undersökningarna inte leder till tillräckliga förändringar. I viss utsträckning beskrivs anledningen till utebliven effekt vara bristande engagemang inom organisationen. Andra brister som medarbetarundersökningar anses ha är att de bristande koppling till kundnöjdhet. Några svarande uttrycker att undersökningarna är trubbiga verktyg, med ett stort och brett frågebatteri som dels ger ett oöverskådligt resultat, dels kräver kompletterande undersökningar (exempelvis gruppintervjuer) inom kritiska områden. 11 11

12 3 Slutsatser Vi har funnit att vår hypotes om att det saknas ett samband mellan kundnöjdhet och medarbetarnöjdhet stämmer. Mot bakgrund av detta samt av vad den akademiska forskningen visar anser vi att det är hög tid att diskutera den faktiska nyttan med medarbetarundersökningar. 3.1 Medarbetarundersökningarnas resultat går inte att använda Något som tyder på ett systematiskt fel med hela idén med medarbetarundersökningar kopplade till NMI/MMI är de i det närmaste identiska indextalen som myndigheter får, oavsett hur de anses prestera. Dessutom är den genomsnittliga förändringen i NMI mellan undersökningarna för alla dessa myndigheter omkring 3,5 %, alltså så gott som försumbar. Mängden frågor i medarbetarundersökningarna gör dem dessutom fullständigt oöverskådliga. Det är inte ovanligt med över femtio frågor, i några fall närmare hundra, i syfte att täcka alla upptänkliga interna aspekter av medarbetarskapet. Frågorna och svaren tycks sakna korrelation till varandra där sådant egentligen borde förekomma. För att illustrera resonemanget med ett exempel: Medarbetarna ger sig själva genomgående mycket höga värden avseende den egna samarbetsförmågan. Man ger också cheferna goda betyg vad gäller att leda och samordna arbetet. Samtidigt anger att man att samarbetet inom myndigheten ofta är dåligt eller mycket dåligt, både inom och mellan avdelningarna. Denna systematiska inkonsekvens gör det vanskligt att dra några tillämpliga slutsatser av materialet. En annan viktig iakttagelse som gjorts är att det inte alltid är så att förbättrade resultat åstadkoms genom strukturerat och hårt förändringsarbete, ibland är det enklare att byta frågor eller mätmetod. Det bör nämnas att myndigheter ibland av upphandlingstekniska skäl också tvingas till att byta mätmetod, eftersom man tvingas byta leverantör, men det finns ett antal exempel där man ändrat frågeställningarna mellan åren med effekten att resultaten förbättras. Ett bra sådant exempel är Skolverket där förtroendet för myndighetsledningen var 51 % år 2009 och vid nästa mättillfälle år 2012 hela 83 %. Vid närmare kontroll avsåg frågorna år 2009 hur man uppfattade myndighetens ledningsgrupp och dess arbete. År 2012 hade fokus skiftats till att handla om generaldirektören personligen. Dessutom hade man minskat antalet frågor om myndighetsledningen från fem frågor år 2009 till endast två år 2012. Det faktum att medarbetarundsökningarna inte går att använda som styrinstrument borde vara skäl nog för att upphöra med dessa mätningar. 3.2 Inga gladare medarbetare trots åtgärder Trots att det är svårt att använda medarbetarundersökningarna tar myndigheterna fram omfattande åtgärdspaket för att förbättra de områden som man uppfattar som problematiska. En vanlig åtgärd är att första linjens chefer skall upprätta handlingsplaner. Emellertid kan man inte se några effekter av dessa handlingsplaner och åtgärder i form av förändrat NMI. Detta styrker lundaforskaren docent Peter Svenssons uttalande om att det saknas kopplingar mellan uppmärksammade brister i den psykosociala arbetsmiljön, hög stress och otillräckliga resurser å ena sidan, och möjligheter till åtgärder mot dessa inslag. Oförmåga till åtgärder bekräftas av vår enkätundersökning där man ger lägst prioritet åt att använda resultatet av medarbetarundersökningar i den ekonomiska planeringen. Dessvärre är det just i den faktiska resursallokeringen som man skulle kunna förebygga stress och resursbrist genom bättre ekonomiska prioriteringar.

13 Medarbetarundsökningarna är på grund av sin utformning ineffektiva som beslutsunderlag vilket borde vara skäl nog för att upphöra med dessa mätningar. 3.3 Inget samband mellan nöjda medarbetare och goda resultat Som framgår av vår samkörning av nöjd-medarbetarstatistik med nöjd-kundstatistik för den statliga sektorn så saknas det ett samband mellan dessa två faktorer. Detta stuprörstänkande är tydligt i det material vi tagit del av. De flesta medarbetarundersökningarna i materialet saknar frågor med koppling till myndigheternas uppdrag och resultat, om hur medarbetaren uppfattar sin roll gentemot medborgaren hen ska tjäna, samt det ansvar hen har gentemot sina chefer och uppdragsgivare som representerar folket. En tydlig brist rör medarbetarens självskattning, där man anser sig ha stort engagemang, hög professionalism och stort ansvarstagande, i relation till hur kunden uppfattar medarbetarnas prestation, vilken dessvärre inte inkluderas i undersökningarna. Vi har alltså funnit att medarbetarundersökningar har ett påtagligt introvert perspektiv, med en mycket svag koppling till såväl kundnytta som organisationens resultat. Denna slutsats bekräftas också av vår enkätundersökning. Respondenterna angav att det främsta syftet med medarbetarundersökningarna, utöver att skapa underlag för att påverka arbetsmiljön och få en känsla för medarbetarnas engagemang, är att använda dessa undersökningar för att få ledningens uppmärksamhet på HR-frågorna. Det dåliga sambandet mellan nöjda medarbetare och goda resultat borde vara skäl nog för att upphöra med dessa mätningar. 3.4 150 miljoner kronor varje år till ingen nytta I offentlig sektor lägger man närmare 150 miljoner kronor i arbetstid och konsultkostnader för mätningar av medarbetarnöjdhet, vilket gör det särskilt bekymmersamt när man inte kan påvisa några tydliga positiva effekter av dessa. All den energi och alla de medel som läggs på medarbetarundersökningar är alltså bortkastade. Medarbetarundersökningar och frågor kring NMI/MMI ger, vilket vi visat, inte de svar som företags- och myndighetsledningar behöver och borde därför utmönstras. 3.5 Media är vinnarna De som är bäst på att använda medarbetarundersökningarna i offentlig sektor är media. Genom offentlighetsprincipen har dessa fått en billig och effektiv metod att kunna angripa myndighetsledningen på. Skräcken för negativ media hämmar myndighetsledningarnas vilja att genomföra viktiga och nödvändiga förändringar. Förändringarna kan ju leda till att medarbetarna kan bli mer missnöjda och ger uttryck för detta i medarbetarundersökningarna som senare hamnar hos media. Nästa steg blir ofta ett mediadrev med krav på myndighetsledningens avgång med hänvisning till bristande förtroende från medarbetarna. Detta är idag legio. Man kan med fog påstå att myndighetsledningarna, på grund av de återkommande undersökningarna och dess mediala intresse, idag har gjort sig till pantfångar hos medarbetarna. Detta motverkar det tydliga ledarskap och de prioriterade mål som alla medarbetare i offentlig sektor vill ska bli bättre vilket är skäl nog för att upphöra med dessa mätningar. 3.6 Chefsutvärdera med precision Ett vanligt förekommande argument för varför man skall genomföra medarbetarundersökningar är att ledningen vill få mer information om hur första linjens chefer fungerar. Denna 13

inställning bekräftas i vår enkätundersökning där just chefsutvärderingsargumentet återfinns bland de fem främsta skälen till varför man gör medarbetarundersökningarna. Emellertid är anonyma medarbetarundersökningar ett tämligen trubbigt instrument att både utvärdera chefer och åtgärda problem utifrån. Det krävs inte några stora kostsamma medarbetarundersökningar för att ta reda på om man har ett medarbetarproblem eller ej. Använder man indikatorer som organisationsenheternas sjukfrånvaro, personalomsättning, övertidsuttag och svårigheter att rekrytera kan man göra avgränsade medarbetarundersökningar med mycket större precision. Att använda undersökningarna som det primära sättet att avgöra hur medarbetarna mår innebär att man inte insett vad det innebär att vara chef. Vår erfarenhet av hur man kommer till rätta med dålig arbetsmiljö, stress, vantrivsel och bristande resultat är ett tydligt och närvarande ledarskap. Detta är en fråga om organisationskultur. 3.7 Gärna engagerade medarbetare men först en engagerande företagskultur Modern forskning visar på att det är företagskulturen som skapar framgångsrika resultat 6. Självfallet är medarbetarna en viktig beståndsdel i företagskulturen men vad forskningen visar är att de är de företag och organisationer som aktivt styr företagskulturen som lyckas bäst. Att mäta medarbetarnöjdheten är en passiv och reaktiv metod att leda en verksamhet, där fokus hamnar på att åtgärda uppkomna brister. De som är framgångsrika har istället bestämt vilka egenskaper den önskade företagskulturen ska ha för att lyckas nå de mål man satt upp. Det är mot dessa mål man sedan mäter hur företagskulturen utvecklas snarare än vad hur enskilda medarbetar tycker sig ha det på jobbet. Denna rapport visar tydligt på att man bör mäta medarbetarengagemang och resultatfokus i ett sammanhang. Fokus bör därför läggas på att mäta hur medarbetarna fungerar som ett kollektiv i förhållande till sitt uppdrag; nämligen att skapa nytta för sina uppdragsgivare och ägare. Detta gör man bäst genom analyser av företags- och organisationskulturer vilket är skäl nog för att upphöra med dagens medarbetarundersökningar. Utvecklar man istället en organisationskultur som bygger på tre grundelement: ett tydligt och närvarande ledarskap, decentraliserat beslutsfattande och resultatfokus, förekommer man, visar både forskning och erfarenhet, de problem som medarbetarundersökningarna försöker identifiera men misslyckas med att lösa. 14 6 Yarbrough, L., Morgan, N. A., Vorhies, D. W. The impact of product market strategy-organizational culture fit on business performance. Academy of Marketing Science, 2010. Deshpandé, R. and Farley, J. U. Interdisciplinary Research Within a Modified Competing Values Model of Organizational Performance: Results from Brazil. Journal of Global Marketing, 2007. Gordon, G. G. and Ditomasi, N. Predicting corporate performance from organizational culture. Journal of Management Studies, 1992.

4 En mer ändamålsenlig metod Att mäta medarbetarnas attityder och värderingar helt frikopplat från frågor om prestation och resultat skapar inget tydligt mervärde för vare sig organisationen eller dess ledning. Denna rapport har visat att om man vill skapa en koppling mellan medarbetarnas trivsel, attityder samt värderingar och ägarnas resultatkrav måste man hitta nya och effektiva mätmetoder. Ett vanligt tankefel i många mätmetoder är att dessa delar upp frågeställningar om en organisations struktur och beteenden i termer av mjuka och hårda frågor 7. I dessa definieras organisationskultur alltid som en mjuk fråga, frikopplad från resultat och lönsamhet vilket den inte alls är! Utifrån vår erfarenhet är det istället mätmetoder som kopplar samman organisationskulturens egenskaper med kraven på prestation och lönsamhet utifrån empiriskt styrkta samband som är ledningens och ägarnas mest ändamålsenliga strategiska verktyg. 4.1 Corporate Culture Control Method Den vetenskapligt strukturerade metoden Corporate Culture Control Method C 3 M är en empirisk metod som sammanflätar organisationskulturens egenskaper med förmågan till prestation och lönsamhet. Metoden baseras på fler än 60 aktuella internationella akademiska avhandlingar och artiklar och är utvecklad av Diversity Management AB. Den beskriver hur förändringar i en organisations kultur kommer att påverka resultatet, både verksamhetsmässigt och finansiellt, i ett kort, medellångt samt långt perspektiv. Metoden ger möjlighet att beskriva vilka förändringsåtgärder som har bäst påverkan på resultatet i olika tidsperspektiv samt hur de olika förändringsåtgärderna kan förstärka varandra. C 3 M, som tar sin utgångspunkt i MIT-professorn Edgar H. Scheins forskning kring organisationsutveckling, har som yttersta mål att identifiera det som Schein benämner organisationens tacita värden. Med detta menas att metoden skall identifiera de gemensamma erfarenheter och beteenden som organisationens medlemmar har skaffat sig och som också utgör den innersta kärnan i företagskulturen. C 3 M inkluderar också den senaste forskningen inom organisationspsykologi med särskilt fokus på Kim S. Cameron och Robert E. Quinns teorier om hur man åstadkommer varaktiga förändringar i organisationskulturen samt vilka kulturer som är mest lämpade för vissa uppgifter. 4.2 Metodens tre analysnivåer En kulturanalys enligt C 3 M genomförs på tre nivåer enligt nedan: Nivå 1 analys av organisationens yttre attribut, såsom kommersiell profilering, kontorsutformning, klädkoder, yrkesspråk, organisationslösning, arbetsprocesser, etc. Nivå 2 analys av organisationens uttryckta uppfattningar och värden, såsom strategiska mål, policyer och regler, värdegrundsbeskrivningar, kommunicerade värdeord, etc. Nivå 3 analys av organisationens underliggande och reflexmässiga beteenden, dvs. hur människorna i organisationen i praktiken löser problem och utmaningar på likartade sätt. Det som framkommer i analysen av nivå 3 utgör den reella organisationskulturen och det är gentemot denna man måste relatera det som framkommit i analysen av nivå 1 och 2. Själva målet med att använda C 3 M är att kunna beskriva sambandet och avvikelserna mellan de önskade beteendena som analyserats i nivå 2, hur dessa har implementeras i nivå 1 samt vilka genomslag dessa fått i nivå 3. 15 15 7 Ett bra exempel är McKinsey & Company 7S

4.3 Organisationskulturens åtta fokusområden Som en del av analysen i nivå 1 och 2, där intervjuer sker med ägarna eller ledningen, skapas en målbild dvs. en bild av en önskad kultur som bedöms ligga i linje med de strategiska intentioner som ägarna eller ledningen har. För att bättre illustrera organisationskulturen använder C 3 M åtta fokusområden. Figur 1. De åtta fokusområdena i Corporate Culture Control Method Dessa fokusområden hjälper till att återge kulturen i typologier vilket underlättar för kunden att förstå sitt organisationskulturella beteende och den kulturella profilen. De åtta områdena som ligger till grund för dessa typologier är: 1. Förändringsfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få organisationen att utvecklas? 2. Gruppfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få medarbetarna att arbeta och lösa problem i grupp? 3. Innovationsfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få organisationen att skapa nya produkter och tjänster? 4. Kreativitetsfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få medarbetarna hitta oortodoxa men fungerande lösningar åt enskilda kunder? 5. Kundrelation - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få medarbetarna att engageras sig i och förstå kundens betingelser? 6. Planeringsfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få organisationen att ha etablerade strukturer och processer? 7. Relationsfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få medarbetarna att trivas och känna delaktighet i arbetet? 8. Resultatfokus - i vilken utsträckning bidrar kulturen till att få medarbetarna att känna engagemang och ansvar för resultat och lönsamhet? 16

4.4 Ett begripligt resultat leder till verkningsfulla åtgärder Den avgörande framgångsfaktorn för att åtgärder skall leda till effekt är att mottagaren kan förstå och sedan agera på den information som analysen ger. Därför läggs stor vikt vid att illustrera de kulturella företeelser som finns i organisationen genom att använda sig av typologier med en pedagogiskt beskrivande text. Det nämligen särskilt viktigt att mottagaren av analyserna kan sprida dessa inom sin organisation så att alla som läser dem kan förstå utmaningen och därmed bidra till att mobilisera för förändringar av kulturen. Diagram 3. Samstämmighet mellan önskad och faktisk kultur I den rapport som levereras som slutprodukt, presenteras de åtta fokusområdena i form av ett kongruensdiagram där såväl överensstämmelser som avvikelser mellan målkultur, normkulturen och den faktiska kulturen framgår. Den unika profil som erhålls genom C 3 M är intimt sammanflätad med resultat- och lönsamhetsaspekterna av de identifierade organisationskulturella företeelserna. Därför kan man på goda grunder peka ut vilka förändringsåtgärder som bäst kan påverka organisationens resultat, både verksamhetsmässigt och finansiellt, i ett kort, medellångt samt långt perspektiv. 17 17

Bilaga 1: Undersökta myndigheter Allmänna reklamationsnämnden Konsumentverket Arbetsförmedlingen Kriminalvården Arbetsgivarverket Kronofogdemyndigheten Arbetsmiljöverket Kungliga biblioteket Blekinge tekniska högskola Kungliga konsthögskolan Bolagsverket Kungliga musikhögskolan Boverket Kungliga Tekniska Högskolan Brottsförebyggande rådet Kustbevakningen Brottsoffermyndigheten Lantmäteriet Centrala studiestödsnämnden Linnéuniversitetet Ekobrottsmyndigheten Lunds universitet Ekonomistyrningsverket Läkemedelsverket Elsäkerhetsverket Länsstyrelsen i Blekinge län Finansinspektionen Länsstyrelsen i Dalarnas län Folke Bernadotteakademin Länsstyrelsen i Gotlands län Försvarsmakten Länsstyrelsen i Hallands län Försvarets materielverk Länsstyrelsen i Jämtlands län Försvarets radioanstalt Länsstyrelsen i Jönköpings län Försvarshögskolan Länsstyrelsen i Kronobergs län Försäkringskassan Länsstyrelsen i Stockholms län GIH Länsstyrelsen i Södermanlands Göteborgs universitet län Havs- och vattenmyndigheten Länsstyrelsen i Uppsala län Högskolan dalarna Länsstyrelsen i Värmlands län Högskolan i Borås Länsstyrelsen i Västerbottens län Högskolan i Halmstad Länsstyrelsen i Västernorrlands Högskolan Väst län Institutet för arbetsmarknads-och Länsstyrelsen i Västra Götalands utbildningspolitik län Kammarkollegiet Länsstyrelsen i Örebro län Karlstads universitet Mittuniversitetet Karolinska institutet Mälardalens högskola Kemikalieinspektionen Naturvårdsverket Konjunkturinstitutet Patent- och registreringsverket Konkurrensverket Pensionsmyndigheten Konstfack Post- och telestyrelsen Regeringskansliet Riksgäldskontoret Rikspolisstyrelsen Sida Skatteverket Smittskyddsinstitutet Socialstyrelsen Statens energimyndighet Statens fastighetsverk Statens geotekniska institut Statens jordbruksverk Statens skolverk Statens tjänstepensionsverk Statistiska centralbyrån Stockholms dramatiska högskola Stockholms universitet Strålsäkerhetsmyndigheten Sveriges geologiska undersökning Sveriges lantbruksuniversitet Sveriges meteorologiska o hydrologiska institut Södertörns högskola Tillväxtverket Totalförsvarets forskningsinstitut Trafikanalys Trafikverket Transportstyrelsen Tullverket Ungdomsstyrelsen Valmyndigheten Verket för innovationssystem Vetenskapsrådet Åklagarmyndigheten Örebro universitet 18