FVF 1996:7 EFFEKTIVISERING AV FJÄRRVÄRMEPRODUKTION Med benchmarking som metod Juni 1996 FJÄRRVÄRME
EFFEKTIVISERING AV FJÄRRVÄRMEPRODUKTION Med benchmarking som metod
1996 Svenska Fjärrvärmeföreningen
Sammanfattning Denna rapport beskriver ett benchmarkingprojekt. Benchmarking kommer från engelskans "fixpunkt". Rapporten behandlar effektivisering av fjärrvärmeproduktion med benchmarking som arbetsmetod och genomfördes under hösten 1995 inom ramen för Svenska Fjärrvärmeföreningens Produktionsgrupp. Projektet involverade de fyra medlemsföretagen Jämtkraft AB, Tranås Energi AB, Nyköping Energi AB och Tekniska Verken i Linköping AB. Benchmarking som metod Skillnaden mellan benchmarkingmetoden och framtagande av nyckeltal är framför allt att man med metoden dessutom föreslår och analyserar potentiella förbättringsmöjligheter Metoden består av fem steg: 1. Vad ska benchmarkas? 2. Identifiera benchmarkingpartners. 3. Informationsinsamling. 4. Analys och syntes. 5. Plan för genomförande. En framgångsrikt benchmarkingprojekt bygger framförallt på en öppenhet mellan deltagarna. Att öppet utbyta siffror, förklaringar och arbetssätt är nödvändigt för att nå fram till en förståelse för bakomliggande faktorer och att identifiera förbättringsmöjligheter. Det är öppenheten och utbytet av siffror och information som skiljer benchmarking från både nyckeltalsjämförelser och konkurrentanalyser. Oftast försöker man inom benchmarking analysera något processteg inom ett företags verksamhet. Det är viktigt att jämföra sig med den organisation som är bäst på en specifik process, oavsett vilken bransch denna organisation tillhör. Exempel kan vara ekonomihanteringssystem eller kundbemötande i ett serviceföretag. Vanligen kommer man att finna större effektiviseringsmöjligheter i denna "externa benchmarking". Man är ofta hemmablind inom sin egen bransch. I detta projekt har vi dock valt att analysera företag i samma bransch. Benchmarkingstudiens "bevisvärde" om andras framgång är oerhört starkt för att snabbt och med precision stimulera och genomföra ett effektiviseringsarbete. Genomförandet Genomförandet av en benchmarkingstudie är både resurs- och tidskrävande. Vad gäller medarbetares delaktighet i projekten så bör man följa den enkla regeln att de som till största delen berörs av studien också ska vara med och genomföra densamma. Speciellt bör poängteras vikten av att lägga ned ordentligt med arbete på de inledande definitionerna. Görs ej detta uppkommer senare svårigheter i projektet att hänföra kostnader på rätt kostnadsbärare. En grundförutsättning är att ha ett ekonomisystem som ger möjligheter till en detaljerad och exakt uppföljning av verksamheten. Ett problem vid informationsinsamlingen är att det finns svårigheter att definiera de separata processtegen, exempelvis vad är drift och vad är underhåll? Dessutom gäller det att inte försöka få grepp om alla funktioner samtidigt, vilket oftast är mycket ineffektivt. Vill man greppa över hela verksamheten så fungerar det dock utmärkt förutsatt att man förstår att studien då måste hållas på en övergripande och grund nivå. En sådan ansats kan vara lämplig för att hitta områden eller funktioner i verksamheten som inte verkar fungera tillfredsställande. Dessa kan därefter bli föremål för fördjupade benchmarkingstudier. Kostnaderna har delats upp i lämpliga kostnadslag och analyserats i flera steg enligt en strukturerad nedbrytningsprincip. Allt i avsikt att tillämpa exakt samma gränssnitt. I den
mån det interna ekonomiredovisningssystemet ej innehållit samma uppdelning, hos de ingående företagen, har "ingenjörsmässiga uppskattningar" tillämpats. Framför allt är det viktigt att under benchmarkingarbetet fokusera på påverkbara faktorer -dvs. skillnader som avser områden som kan förbättras. Samtidigt skall man också akta sig för en allt för stor tro på siffror. Trots allt så innebär benchmarkingarbetet en del uppskattningar och fördelningar. Ibland kan det vara lätt att haka upp sig på dessa siffror när det i själva verket är de bakomliggande faktorerna som framför allt bör förstås. Det är också viktigt att deltagarna i ett benchmarkingprojekt ser till att upprätta en handlingsplan för genomförande av projektets resultat. Ofta pekar resultatet på förändringar, ytterligare undersökning eller analys. Resultat från genomfört pilotprojekt Som några exempel på resultat från denna studie kan nämnas att ett produktionssystem med flera mindre anläggningar, dvs större produktionsspridning, verkar ha kostnadsfördelar jämfört med en stor produktionsanläggning. Mycket beroende på att de mindre anläggningarna har en enkelhet i uppbyggnaden och därmed även billigare att driva. Anläggningar med kraftvärme är naturligt mer komplicerade och dyrare att driva än rena värmeproducerande anläggningar. Anläggningar för avfallsförbränning medför en komplicerad och dyr hantering. Trots att avfallsbränslet medför en kreditering är det inte säkert att man tar ut full kostnadstäckning som avfallshanteringen orsakar fjärrvärmeproduktionen. Några andra exempel på resultat från studien är: - Införandet av ett effektivt underhållssystem kan för Tranås del medföra relativt stora be sparingar. - Nyköping bör kunna minska kostnaden för bränsleintagning. - Jämtkraft kan se över antalet skiftgående personal och då med erforderliga tekniska för bättringar. Närheten till bränslemarknaden ger konkurrensfördelar och stora möjligheter att köpa bränsle från flera leverantörer - Linköping kan öka användningen av en datoriserad underhållsuppföljning. Dessa och många fler förbättringsåtgärder har identifierats för de deltagande företagen och arbetsmötena kännetecknades av konstruktiva diskussioner kring respektive företags lösningar och vad man kan lära sig av varandra. Arbetet med att genomföra dessa åtgärder pågår. Metoden ger även en möjlighet till att jämföra sig med sig själv från år till år. Rätt genomförd innebär en benchmarkingstudie en ökad insikt om den egna verksamheten och i samma grad en reducering av eventuell självtillräcklighet, ingen är världsbäst. Det finns alltid något att lära av andra. Genomslagskraften hos metoden ligger i den omvända bevisbördan, normalt brukar förändringsvilliga individer tvingas att bevisa varför en förändring bör ske medan benchmarking medför att bevararna måste visa varför den inte ska ske. Detta väcker till eftertanke hos alla involverade i projektet. Det faktum att benchmarking baserar sig på att lära sig av andra, bevisat framgångsrika verksamheter, gör att ett positivt och prestationsorienterat klimat stimuleras. Rapporten består även av ett flertal bilagor med sifferdata, diagram och analysbilder. Även tomma enkätblad ingår. Andra fjärrvärmeföretag kan för nya benchmarkingprojekt arbeta vidare med dessa enkätblad.
Innehållsförteckning 1. INLEDNING... 7 2. BAKGRUND OCH SYFTE... 8 2.1 Bakgrund... 8 2.2 Syfte... 8 3. BENCHMARKING... 9 3.1 Effektivitet... 9 3.2 Metoden... 9 3.3 Extern och Funktionell Benchmarking... 11 3.4 Framgångsfaktorer och fällor i Benchmarking projekt... 11 3.5 Undantag från Benchmarking metoden - Steg 1 och 2... 12 4. PROJEKTORGANISATION OCH GENOMFÖRANDE... 13 4.1 Etapper... 13 4.2 Organisation... 13 4.3 Tidplan... 14 4.4 Genomförandet... 14 5.STRUKTUR OCH AVGRÄNSNINGAR... 15 5.1 Informationsstruktur... 15 5.1.1 Produktionsprocessen... 15 5.1.2 Kostnader... 17 5.2 Informationsinsamling...17 5.3 Avgränsningar...17 5.3.1 Administration... 17 5.3.2 Distribution...17 5.3.3 Elproduktion...17
6. DELTAGANDE FÖRETAG... 19 6.1 Bränsleanvändning... 20 6.2 Miljöutsläpp...20 6.3 Diverse nyckeltal... 22 7. PRODUKTIVITETSANALYS... 23 7.1 Beskrivning av analysmetod... 23 7.2 Normaliserat år... 23 7.3 Systemanalys... 23 7.3.1 Analyssteg... 23 7.3.2 Kostnadsslag... 24 7.3.3 Kostnad per processteg... 25 7.3.4 Köpa/tillverka struktur... 28 7.3.5 Analys av bränslekostnader... 31 7.3.6 Analys av energiomvandling... 31 7.4 Teoretisk potential... 33 7.4.1 Bränslekostnad... 34 7.4.2 Personalproduktivitet... 35 7.4.3 Produktionsprocessen BIM-Bästa Interna Metod... 36 7.4.4 Dagsläge och möjliga förbättringar för respektive företag... 37 7.4.4.1 Jämtkraft...37 7.4.4.2 Tranås...38 7.4.4.3 Nyköping... 39 7.4.4.4 Linköping...40 7.5 Allmänna slutsatser...42 7.5.1 Stor/Småskalighet...42 7.5.2 Tekniskkomplexitet... 42 7.5.3 Tidstillgänglighet... 43 7.5.4 Avfallsförbränning... 43 7.5.5 Kraftvärmeproduktion kontra värmeproduktion... 43 8. RESULTAT... 45 8.1 Metoden för benchmarking av fjärrvärmeproduktion... 45 8.1.1 Tillämpningar... 45 8.2 Förbättringsåtgärder... 46
9. BILAGOR... 48 9.1 Definitioner/Processkartläggning 9.2 Informationsinsamling 9.2.1 Analysmatrisen 9.2.2 Enkäter 9.3 Grunddata 9.4 Deltagande företag 9.5 Övriga analysbilder som ej medtagits på annat håll i rapporten
1. Inledning Följande rapport beskriver ett benchmarkingprojekt som genomfördes under hösten 1995 inom ramen för Svenska Fjärrvärmeföreningens Produktionsgrupp. Projektet involverade de fyra medlemsföretagen Jämtkraft AB, Tranås Energi AB, Nyköping Energi AB och Tekniska Verken i Linköping AB samt representanter från Fjärrvärmeföreningen och konsulter från Karlöf & Partners. Första delen av rapporten beskriver benchmarkingmetoden och hur denna applicerades på detta projekt. Efter detta följer ett analysavsnitt där skillnader i prestation analyseras och i förekommande fall kvantifieras. Avslutningsvis levereras ett antal slutsatser och rekommendationer. I bilagorna återfinns såväl bakgrundsinformation som framtagna bilder mm. Rapporten är tänkt att användas som inspirationskälla och handbok för övriga medlemmar. Den ska ge möjlighet till egna analyser där det egna verket kan adderas till de som här finns beskrivna. Om man med hjälp av benchmarking förmår ingjuta inlärning som en viktig prestationsvariabel har man nått långt. Genom att säga "att vara bäst" = "att ha en konstant inlärning och vilja till förändring" åstadkommer man lätt den förändring, mot en lärande organisation, som så många företag och organisationer eftersträvar.
2. Bakgrund och syfte 2.1 Bakgrund I en omvärld med ett alltmer ökande konkurrenstryck och kostnadspress ställs det allt större krav på effektivisering av verksamheten hos Fjärrvärmeföreningens medlemmar. Vidare ställs det från konsumentledet krav på ett förtydligande av förädlingsvärdet gentemot kund. All affärsverksamhet går ju ut på att skapa ett värde som överstiger kostnaderna för detta Benchmarking är en verksamhetsförbättrande metod som visat sig ha en mycket hög genomslagskraft. Detta beror i hög grad på att den bygger på det bevisvärde som det ligger i det goda exemplets makt. Vid verksamhetsutveckling blir därmed metoden ett redskap som enkelt kan anammas av organisationen genom att den är vare sig svårbegriplig eller hotfull. Inom en branschförening finns det stora möjligheter att jämföra sin egen situation på hemmaplan med andra liknande företag inom föreningen. Denna rapport ska därför fungera som en katalysator för föreningens samtliga medlemmar med var och ens ansträngningar till att ständigt förbättra sig och därmed sin konkurrenskraft. De medlemmar som medverkat till denna rapport är mycket olika som företag. Det finns dock många delar av dessa, där en jämförelse kan visa sig mycket värdefull för andra. Detta projekt har två huvudsyften; 1. Identifiera områden för effektivisering av det egna fjärrvärmeverkets produktion. 2. Överföra metodkunskap och underlag för att kunna skapa en gemensam modell för Fjärrvärmeföreningens medlemmar, tillämpbar för ytterligare projekt inom andra delar av föreningens medlemmars verksamhet. Det har varit väsentligt att genom hela projektet hålla bägge dessa i minnet då det ibland kan innebära att information som samlas in inte visar sig av intresse just i detta projekt men att det för modellen som helhet är väsentligt. Syftet med denna studie har inriktat sig på i huvudsak kostnader i produktionsprocessen. Metoden i sig ger dock lika stora möjligheter att gå in mera i detalj för något annat område inom branschen, till exempel leveranssäkerhet, kvalitet, kundservice mm. Denna rapport är utförd för att visa hur benchmarking som arbetsmodell kan tillämpas i ett verkligt projekt.
3. Benchmarking 3.1 Effektivitet Benchmarking är en kontinuerlig och systematisk process för att jämföra den egna effektiviteten i form av produktivitet, kvalitet och arbetsprocess med de företag och organisationer som representerar "de bästa". Med effektivitet menas relationen mellan kundupplevt värde (dvs. kvalitet i förhållande till pris) och produktivitet (dvs. producerade enheter per resursinsats). Effektivitetsmatris Kundupplevt dvs. Kvalitet i förhållande till pris "Göra rätt saker" Figur 1 - Effektivitetsmatris Produktivitet dvs. Enheter per resursinsats "Göra saker rätt' 3.2 Metoden Följande är en beskrivning av Karlöf & Partners metod för benchmarking som har legat som bas för utvecklingen av projektets metod för benchmarking av fjärrvärmeproduktionen. Figur 2 -Karlöf & Partners metod för benchmarking
Beskrivning av ingående huvudmoment: 1. Vad skall benchmarkas? Hela eller delar av verksamheten analyseras med utgångspunkt från vad som är kritiska prestationer för att nå framgång. Vilka dessa prestationer är beror på förutsättningar som är unika beroende på vilken angreppsansats som valts och vilket företag, bransch etc som man befinner sig i. De kritiska prestationerna skall kunna mätas och beskrivas på något sätt: finansiellt, genomloppstid, felfrekvens, återköpsfrekvens, nöjd kund, personalstatus, marknadspenetration etc. 2. Identifiera Benchmarkingpartner Som jämförelsepartners väljs en eller flera verksamheter ut. Kravet på en benchmarkingpartner är att den dels skall vara en god förebild och dels äga jämförbarhet med den egna verksamheten. En benchmarkingpartner kan väljas inom den egna verksamheten, bland konkurrenter eller som en generisk process oavsett bransch. 3. Informationsinsamling Genom att jämföra och mäta de kritiska prestationsfaktorer som valts ut kan ett prestationsgap identifieras visavi benchmarkingpartnem. Att identifiera och på detta sätt kvantifiera gapet är bara början i ett benchmarkingprojekt. Det viktiga arbetet är att kartlägga och förstå de arbetsmetoder och processer som förklarar varför benchmarkingpartnem har högre prestationsnivå. Data- och informationsinsamling kombineras med interaktiva arbetsmöten med representanter från benchmarkingpartners där arbetet fokuseras på metoder och processer som förklarar motpartens effektivitet och resultat. 4. Analys och syntes När likheter och olikheter analyseras är det viktigt att möda läggs på att korrigera för eventuella ojämförbarheter så att benchmarkingstudien inte halter. Speciellt vid intern benchmarking är detta viktigt. Det gäller att inte jämföra "äpplen och päron". Analys-och syntesfasen innebär också att, med underlag av jämförelser och studerande arbetsmetoder/processer, dra slutsatser ur studien hur erhållen kunskap kan överföras och implementeras i den egna verksamheten. Det är viktigt att representanter från partnerföretag deltar i analys- och syntesarbetet. På så sätt uppnår man högre precision samtidigt som det stimulerar utvecklingstankar och kunskap som direkt kan omsättas i handling. 5. Plan för genomförande Det är viktigt att benchmarkingstudien rapporteras till de personer som i mer eller mindre omfattning deltagit i benchmarkingstudien och att resultatet förankras hos nyckelpersoner. Därefter vidtar att slutföra översättningen av studiens resultat i förändringsmöjligheter och nya måltal, dvs hur skall organisationen komma tillrätta med de gap som identifierats. Detta arbete skall naturligtvis integreras med befintlig affärsplan. Angreppssättet för att uppnå en effektivare verksamhet dokumenteras i en genomförandeplan som används som ett aktivt verktyg under implementeringen. Även i detta steg är det viktigt att representanter från partnerföretag deltar och att de 10
förbättringsåtgärder som identifieras integreras med befintlig affärsplan. Förbättringsåtgärderna skall resultera i konkreta projekt med åsatta tidplaner. Parallellt med ovanstående, stegvisa, beskrivning av benchmarking finns en mycket tydlig organisatorisk utvecklingsprocess. Det faktum att benchmarking baserar sig på att lära sig av andra, bevisat framgångsrika verksamheter, gör att ett positivt och prestations orienterat klimat stimuleras. Benchmarkingstudiens "bevisvärde" om andras framgång är oerhört starkt för att snabbt och med precision stimulera och genomföra ett effektiviseringsarbete 3.3 Extern och Funktionell Benchmarking Det finns tre typfall av benchmarking: Intern benchmarking - jämförelse mellan regioner eller filialer inom samma företag. Detta är ofta en bra start och sätt att lära sig metoden. T ex genom att benchmarka flera ekonomifunktioner eller marknadsavdelningar. Extern benchmarking - jämförelse mellan olika företag inom samma bransch. Funktionell benchmarking - jämförelse mellan olika branscher, ofta med fokus på likadana processer. Denna metod ger oftast störst förbättringspotential. FÖRBÄTTRINGS- POTENTIAL Figur 3 - Benchmarking typfall Detta projekt har varit en extern benchmarking inom samma bransch. En ökad förbättringspotential kan ofta identifieras genom funktionell benchmarking, t.ex. genom att benchmarka fjärrvärmeproduktion med goda förebilder inom annan processindustri. Det sistnämnda har ej ingått i detta projekt. 3.4 Framgångsfaktorer och fällor i Benchmarking projekt En framgångsrikt benchmarkingprojekt bygger framförallt på en öppenhet mellan deltagarna. Att öppet utbyta siffror, förklaringar och arbetssätt är nödvändigt för att nå fram till en förståelse för bakomliggande faktorer och att identifiera förbättringsmöjligheter. En grundregel är att aldrig ställa en fråga som man själv inte är beredd att svara på. Det är denna öppenhet och utbyte som skiljer benchmarking från både nyckeltalsjämförelser och konkurrentanalyser. En annan framgångsfaktor är medarbetares deltagande i projektet. Det är alltid bäst att involvera de som direkt påverkas av resultatet. Genom diskussioner mellan medarbetare från olika företag inser man att jämförelser är möjliga. Man får bättre förståelse för både det 11
som redan görs bra och det som kan förbättras. Detta lägger grunden för ett framgångsrikt genomförande. Det är också viktigt att deltagarna i ett benchmarkingprojekt ser till att upprätta en handlingsplan för genomförande av projektets resultat. Ofta pekar resultatet på förändringar, ytterligare undersökning eller analys. Framförallt är det viktigt att under benchmarkingarbetet fokusera på påverkbara faktorer dvs. skillnader som avser områden som kan förbättras. Samtidigt skall man också akta sig för en allt för stor tro på siffror. Trots allt så innebär benchmarkingarbetet en del uppskattningar och fördelningar. Ibland kan det vara lätt att haka upp sig på dessa siffror när det i själva verket är de bakomliggande faktorerna som framförallt bör förstås. Genomförandet av en benchmarkingstudie får ej göras alltför brådskande och slarvigt. Det finns då risk för att det stannar vid någon form av nyckeltalsanalys och inte ger upphov till det breda och djupa angreppssätt som metoden har kapacitet för. Samtidigt gäller det att inte försöka få grepp om alla funktioner samtidigt, vilket oftast är mycket ineffektivt. Vill man greppa över hela verksamheten så fungerar det dock utmärkt förutsatt att man förstår att studien då måste hållas på en övergripande och grund nivå. En sådan ansats kan vara lämplig för att hitta "brottsmisstänkta" dvs områden eller funktioner i verksamheten som inte verkar fungera tillfredsställande. Dessa kan därefter bli föremål för fördjupade benchmarkingstudier. Vad gäller medarbetares delaktighet i projekten så bör man följa den enkla regeln att de som till största delen berörs av studien också ska vara med och genomföra densamma. Det har dock visat sig nödvändigt att tillsätta projektledarpositionen med någon som har ett bredare perspektiv på verksamheten. 3.5 Undantag från Benchmarking metoden - Steg 1 och 2 I vanliga fall när benchmarkingmetoden används så finns det ofta en uppdragsgivare som har identifierat ett förbättringsområde. Efter att detta område har definierats väljer man benchmarking partners utifrån framgångskriterier. Partnern ska på något sätt motsvara "best practice" utifrån kriterierna. I detta projekt har det funnits två delsyften: förbättring av produktionsprocessen bland de deltagande företag utveckling av en metod för benchmarking av fjärrvärmeproduktion som skall kunna användas av olika typer av fjärrvärmeföretag. Med anledning av ovanstående fattades beslut avseende vad som skulle benchmarkas innan projektets start, dvs. att benchmarking objektet skulle vara produktionsprocessen. Dessutom valdes deltagande företag av Produktionsgruppen inom Fjärrvärmeföreningen ej med hänsyn till förbestämda kriterier avseende "best practice" i området men istället en utifrån kombination av kriterier: med anknytning till produktionsgruppen representerar olika typfall av produktionssystem (dvs. biobränsle, avfall, kraftvärme) konstaterade förbättringsmöjligheter Företag som önskar använda metoden för effektivisering av den egna produktionen bör därför följa benchmarking metoden avseende steg 1 och 2, dvs. börja med att identifiera vad som ska benchmarkas och sedan välja de företag som kan konstateras som "best practice" enligt kriterier baserade på kritiska framgångsfaktorer. 12
4. Projektorganisation och genomförande 4.1 Etapper Projektet har genomförts i två etapper. Den första syftade till att definiera och beskriva benchmarkingobjektet Produktion, den andra till att samla information och analysera aktuella prestationer hos deltagarna. Bilden nedan visar hur etapperna har följt stegen i benchmarkingmetoden. Det sista steget, Genomförande, är ett ansvar för respektive företag och Fjärrvärmeföreningen. För företagen innebär det att förändra det som framkommit under studien och för föreningen att rulla ut benchmarkingarbetet till ett större antal medlemmar. Steg 1. Steg 2. i Steg 3. Steg 4. t Steg 5. Figur 4 - Projektsteg 4.2 Organisation Projektgruppen har bestått av 8 personer och har varit den enda organisatoriska enheten i projektet. Följande personer har varit involverade; Hans Plogner, Jämtkraft Leif Winor, Tranås Ingvar Carlsson, Linköping Morgan Romvall, Nyköping Tommy Dahlgren, Nyköping Anders Tvärne, Svenska Fjärrvärmeföreningen Peter Kvist, Karlöf & Partners Adam Eisen, Karlöf & Partners Förutom dessa har ett växlande antal personer på respektive företag varit delaktiga i att ta fram bakgrundsinformation m m. 13
4.3 Tidplan v.36 v.37 kickoff - etapp 1 avrapportering 1 informationsinsamling informationsavstämmning analys och syntes rapportskrivning avrapportering 2 Figur 5 - Tidplan Den första etappen genomfördes under augusti och avrapporterades i mitten av september 1995. Etapp två har löpt under hösten och byggt på månadsvisa arbetsmöten i projektgruppen med mellanliggande informationsinsamling. Projektet avslutades vid årsskiftet 95-96. 4.4 Genomförandet Det första arbetsmötet i etapp ett inleddes med en övergripande presentation av benchmarkingmetoden i syfte att ge alla inblandade en gemensam kunskapsplattform. Andra delen av mötet ägnades åt att gemensamt beskriva produktionsprocessen samt de kritiska framgångsfaktorerna vid fjärrvärmeproduktion. (Se bilaga 9.1, Definitioner/ Processkartläggning.) Efter detta möte besökte Karlöf & Partners samtliga företag och tittade där främst på hur huvudanläggningarna var uppbyggda. Möte nummer två avslutade den första etappen och var en kombination av arbetsmöte och avrapportering. Vid detta möte fastslogs den fortsatta strukturen för etapp två i form av tidsplan, informationsinsamling osv. Resterande möten under etapp två har till största delen fokuserats på informationsavstämning och analys. Under projektets gång har delar av strukturen förändrats, ny information tillkommit och analyserats samtidigt som andra delar förkastats. Det är naturligt att så sker i denna typ av projekt eftersom det är mycket svårt att initialt veta exakt vad som kommer vara intressant att titta på.
5. Struktur och Avgränsningar 5.1 Informationsstruktur Under etapp ett skapades en modell för den fortsatta informationsinsamlingen. Denna har till största delen följts under hela projektet även om vissa modifieringar varit nödvändiga. Projektet fokuserade till största delen på effektivitetsdigrammets produktivitetsaxel (se Figur 1 - Effektivitetsmatris) varför tyngdpunkten har legat på kostnads- och volymdata. Vissa data avseende kundupplevt värde har dock samlats in och analyserats. Som exempel kan här nämnas miljö- och tillgänglighetsstatistik. Nedan kommer vi att beskriva på vilket sätt informationen samlades in och vilka skärningar som gjordes. Vi kommer också att klargöra de avgränsningar som varit nödvändiga. I analyskapitlet kommer vi sedan att diskutera de skillnader som föreligger, vad dessa beror på och vad de innebär. 5.1.1 Produktionsprocessen I syfte att närmare beskriva och jämföra deltagarnas prestationer identifierades och kartlades produktionsprocessen. Denna är i sin tur egentligen endast en delmängd av hela fjärrvärmeprocessen men eftersom projektets syfte är att studera produktion har denna avgränsning gjorts. mmmm m Distribution ^Upphandling oinköp ovägning o Inmätning o Förädling o Yttre lagring ^Tippning omagnetavskiljning =>Transport på transportör o Inre lagring o Inmatning i panna o Förbränning o Driftoptimering o Rökgashantering ovärmeväxling ofvpump => Ackumulator o Neutralisering o. dyl. OTransporttill container el.dyl obortfraktning ^Deponering WKMWWKWX *»j tippficka i»»»! pannficka i»»»»»^ panna i»»»»»»»»»»: askutmatare j" msjggp.; stängsel j- Underhåll Figur 6 - Processbeskrivning Processen delades upp i fyra huvudaktiviteter enligt ovan. Var och en av dessa innehåller i sin tur en mängd underaktiviteter. Det är dock en mätteknisk omöjlighet att närmare analysera dessa underaktiviteter var för sig. I projektet ansågs att redan den första abstraktionsnivån var fullt tillräcklig för syftet. Det har visat sig att det var nog så svårt att skära kostnader mm redan på denna nivå. Det kan dock inför framtida studier vara av värde att dela in produktionen på detta sätt. 15
Produktionsprocess - värmeverk v Bränsle n yr utomhus Tippficka / Figur 7 - Produktionsprocess uppdelad per processteg - värmeverk Produktionsprocess - kraftvärmeverk Q Bränsle Tippficka "^M Figur 8 - Produktionsprocess uppdelad per processteg - kraftvärmeverk
Produktionsprocessen delades upp i en huvudprocess - drift - och en stödprocess -underhåll. Både dessa analyserades per processteg och avgränsningen mellan processtegen visas med respektive anläggningstillgång (t ex bränsleintagning börjar med tipp fickan och slutar med pannfickan). Streckade linjer representerar moment som ej ingår i projektet 5.1.2 Kostnader Kostnaderna har i huvudsak skurits på två ledder; dels efter kostnadslag men också per processteg (för informationsinsamlingsblanketter se bilagorna). Vad gäller skärningen på kostnadsslag så skedde den enligt en nedbrytningsprincip (se nedan). mm Underhåll mmm mmm mm mmk, ####,#5 i ###( Bränsle Kapital Preventivt Korrektivt ^ ^ «Figur 9 - Driftkostnader Figur 10 - Underhållskostnader 5.2 Informationsinsamling Informationen har samlats in genom ifyllande av fördefinierade matriser och enkäter (se bilaga 9.2 - Informationsinsamling). Utkasten till dessa gjordes under etapp 1, men har senare reviderats. 5.3 Avgränsningar För att göra materialet hanterbart och jämförelser möjliga har ett antal avgränsningar varit nödvändiga att göra. De avser dels gränssnitt inom organisationen men också mot produktion av andra produkter (i första hand el). 5.3.1 Administration Det är självfallet så att produktionen drar administrativa resurser. I projektet har vi dock något förenklat enbart inkluderat sekreterare direkt knutna till produktion. Övriga administrativa resurser är exkluderade. Diskussioner har dock förts för att säkerställa att inte stora skillnader föreligger i uppdelningen av arbetsuppgifter mellan de olika företagen. Då inga sådana kunde identifieras valde vi den inslagna vägen. 5.3.2 Distribution Det går att diskutera länge var i kedjan som produktion övergår i distribution. Vi har valt att göra skärningen enligt processbeskrivningen ovan. Detta betyder att alla aktiviteter som utförs efter denna punkt exkluderas. 5.3.3 Elproduktion För att, i de fall kraftvärmeverk existerar, särskilja värmeproduktionen har i detta projekt el setts som en biprodukt. Detta är i de flesta fall inte vad kraftvärmeverksägare avsett då det investerat i sina verk men det är för syftet med projektet det mest logiska synsättet. Rent praktiskt innebär detta att särkostnader för elproduktion skurits loss från den totala kostnadsmassan. Intäkten för elförsäljningen har sedan subtraherats med denna kostnad 17
och kvar blir ett elbidrag. I analysen har hänsyn tagits till detta bidrag på så sätt att det reducerar den totala kostnaden för värmeproduktion. I Linköpings fall har denna metod p g a den komplicerade samkörningen använts för företagets samlade elproduktion och anskaffning av kraft. Då elproduktionen även sker i form av vattenkraft och kondenskraft i flera verk så kan den resulterande fjärrvärmeproduktionen också vara påverkad av vinst eller förlust i t ex. kondenskraftproduktion. Man bör därför vara försiktig med att dra alltför långt gående slutsatser om just kraftvärmens lönsamhet. 18
6. Deltagande företag I detta projekt ingick fyra företag vilka valdes av Produktionsgruppen i Fjärrvärmeföreningen. Dessa företag var: Jämtkraft AB - medelstort FV system med huvudsakligen biobränsle. Tranås Energi AB - mindre FV system med huvudsakligen biobränsle. Nyköpings Energi AB - medelstort FV system med kraftvärme och huvudsakligen biobränsle. Tekniska Verken i Linköping AB - större FV system med kraftvärme och avfallsförbränning Jämtkraft AB Tranås Energi AB Figur 11- Deltagande företag Nyköping Energi AB Tekniska Verken i Linköping AB Omsättning - varav El - varav FV Jämtkraft AB Energi AB Nyköpings Energi AB 577 MSEK 110 MSEK 340 MSEK 412MSEK 66 MSEK 201 MSEK 147 MSEK 39 MSEK 122 MSEK Antal anställda - varav enegriproduktion 25*1 Anläggningar - Huvud ** - Övriga 1 i \ Produktion - El (Kraftvärme) 524 GWh 127 GWh 303 GWh 25GWh "antal anläggningar som behandlas som huvudanläggningar under denna benchmarkingstudie. Tekniska Verken i Linköping AB 1 085 MSEK 387 MSEK 321 MSEK 1 254 GWh 354 GWh 131 Figur 12 - Nyckeltal avseende 1994 (dessa siffror är tagna från årsredovisningar och kan skilja sig från de siffrorna i projektets analysunderlag) I bilaga 9.4 - Deltagande företag finns en detaljerad beskrivning av de deltagande företagen innehållande information kring: Organisation - organisationsschema för hela företaget FV system - beskrivning av huvud- och övriga anläggningar Investeringslista - redovisning av investeringar i anläggningstillgånger under senaste Fjärrvärme organisation - organisationsschema för FV produktion Skiftsystem - beskrivning av skiftsystem och beredskap Underhållssystem - beskrivning av system för avhjälpande och förebyggande underhåll Kompetens - prioriterade kompetenssatsningar för drift- och underhållspersonal 19