Kommunal en lärande organisation? Nya perspektiv på kommunikation och förändring

Transkript

1 Kommunal en lärande organisation? Nya perspektiv på kommunikation och förändring

2 För att en process ska hållas vid liv, måste den ständigt fyllas med ny energi och få andrum för att ladda energi. Processen är ständigt på väg någonstans, obestämt vart. Den är en resa genom tid och rum och tar sin energi genom att ständigt möta det nya som kommer i dess väg, och använder sin energi till att förändra genom att skapa nytt. R. Olsson

3 Innehåll Innehåll Inledning. Vad är en lärande organisation? Varför ska Kommunal bli en lärande organisation? Vad handlar det om? Hur ser vi på kunskap och lärande? Förändra kulturen, bygg nätverk! Hur ser vi på ledarskapet? Hur förstår vi vår fackliga uppgift? Vi måste lära oss att reflektera och ge oss tid till det! Delaktighet, javisst! Men hur? Behöver vi ett gemensamt språk? Vem har makten i en lärande organisation? Ett växthus för lärandet! För dig som vill fortsätta reflektera. Mer att läsa

4 KULTUR KLIMAT LEDARSKAP LÄRANDE ORGANISATION STRUKTUR MILJÖ ARBETSSÄTT MOTIV MAKT

5 INLEDNING 5 Inledning Med det här materialet vill vi öppna dörren för ett annorlunda sätt att betrakta Kommunal. Det är, enligt vår mening, nödvändigt att vi vågar träda in i en ny värld, där synsättet på kommunikation och lärande blir vägledande för hur vi bedriver vår fackliga verksamhet, på oss själva som förtroendevalda och anställda, och på Kommunal som en dynamisk kraft. När Kommunal bestämde sig för att bli en lärande organisation, startade man en långvarig process som nu växer sig allt starkare och där medvetandet om behovet av förändring ökar. Vi vill, med den här skriften, stimulera till ökad förståelse om vad en lärande organisation är, vad den är till för och hur den är tänkt att fungera. Det är en komplicerad väv vi beskriver. I vävens knutpunkter finns synen på vår kultur, kunskap och lärande, betydelsen av informella nätverk, ledarskapet, vår förståelse av det fackliga uppdraget, reflektionens och samtalets betydelse. Där finns också svåra frågor som medlemmarnas delaktighet i den fackliga verksamheten, språkets betydelse för identiteten och en gemensam världsbild, den formella och informella makten, vilket socialt klimat som en lärande organisation kräver, behovet av att ibland byta perspektiv och slutligen rummets betydelse för vår kreativitet. Det som kännetecknar en väv är att den inte har någon kärna. Den består istället av ett stort antal trådar, sammanvävda så att om man rycker i en tråd så drar det i alla de andra också. Mönstret som framträder på väven är den lärande organisationen. Men, kanske finns det ändå i väven en tråd som löper genom alla fälten; Mod! Projektgruppen för en lärande organisation

6 Att hela tiden lära sig genom att reflektera över vad man gör, hur man gör och varför man gör som man gör. Vad är en lärande organisation? Det finns inget entydigt och enkelt svar på frågan vad en lärande organisation är. I stället finns det många olika svar och ännu fler tolkningar: Det är ett förhållningssätt. Det är ett reflekterande arbetssätt. Det är att dela med sig av sina kunskaper och erfarenheter till andra. Det är när man sätter sig ner tillsammans och funderar över hur man kan göra sitt arbete på ett bättre sätt. Alla fyra svaren är rätt på sitt sätt. En lärande organisation är allt detta och kanske litet till.

7 I Nationalencyklopedin står det: Organisation som kontinuerligt lär av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt. Det låter rimligt. Att hela tiden lära sig genom att arbeta och reflektera över vad man gör, hur man gör och varför man gör som man gör. Ett slags vardagslärande alltså. Möjligen kan man tycka att definitionen är något för snäv och missar allt det man kan lära sig genom jämförelser med andra liknande organisationer och företag. Man kan också säga att den lärande organisationen ständigt diskuterar sitt eget lärande. Med det menas att det är viktigt att fundera över själva lärandet; vad det är, hur det går till och varför man lär sig, att man har ett gemensamt språk för det. Annars kan det vara svårt att tala om en lärande organisation. Syftet med en lärande organisation är att utifrån nya perspektiv hitta nya idéer och lösningar på de problem den står inför. Genom att våga pröva nytt får vi nya kunskaper och erfarenheter och bättre förståelse för vår uppgift. Uppgiften är således att göra Kommunal till en lärande organisation som utan att förlora sin identitet ständigt förändras i takt med sin omgivning och skapar nya lösningar för de situationer som en ny verklighet bär med sig. Detta står då i motsats till ett för alla tider givet synsätt på organisationen och dess uppgift. Ett exempel på ett försök att arbeta med nya perspektiv, nya idéer och ny kunskap är satsningen på Kommunal Ett antal projektgrupper har under flera år försökt hitta nya sätt som gör det möjligt för Kommunals medlemmar att få arbete, utveckling och högre löner, samtidigt som verksamhetens kvalitet förbättras. Det har inte lyckats helt och fullt, men det var ett uppkäftigt och vågat försök! Och vi har lärt oss en hel del som vi kan använda i framtiden. Hade vi inte vågat och i stället fortsatt att på sedvanligt sätt klaga över politikernas oförmåga att ta sitt ansvar, så hade vi gått miste om en hel del nyttiga erfarenheter. Dessvärre måste det också sägas att erfarenheterna och kunskaperna från arbetet med Kommunal 2003 endast har kommit några få personer i Kommunal till godo. Uppgiften för framtiden blir därför att försöka bredda och fördjupa det arbetet. VAD ÄR EN LÄRANDE ORGANISATION? 7

8 8 VARFÖR SKA KOMMUNAL BLI EN LÄRANDE ORGANISATION? Varför ska Kommunal bli en lärande organisation? Det finns många skäl till att Kommunal måste förändras. Vi är en facklig organisation med uppgift att tillvarata medlemmarnas intressen i arbetslivet och samhället. När både arbetslivet och samhället förändras är det bara naturligt att Kommunal gör det också. Problemet är att sådana förändringar går ganska snabbt i dag och det går inte alltid att förutse vad som kommer att hända. Inte ens den närmaste framtiden är lika förutsägbar som tidigare. För några år sedan gick det att planera verksamheten minst ett och ett halvt år i förväg. I dag är det svårt att planera för det närmaste halvåret. På flera håll har vi tvingats att arbeta med två budgetsystem, ett för de aktiviteter som vi känner oss säkra på kommer att genomföras och ett för sådana aktiviteter som dyker upp utan att det går att förutse dem. Förändringarna sker främst på det tekniska, ekonomiska, organisatoriska och politiska planet. Ny teknik har revolutionerat informations- och kommunikationsområdet. Men den har också gjort sitt intåg på läkemedelssidan och inom sjukvården. Det har inneburit stora förändringar för vård och omsorg och därmed också för medlemmarna i Kommunal. I en situation där ett vårdbiträde genom ny teknik mycket enkelt kan nå och tala direkt med en läkare och samtidigt på bild visa upp t ex en brännskada på en vårdtagare, behövs en annan organisation och kompetensutveckling än tidigare. Inom ekonomin har förändringarna lett till nya sätt att handla, t ex böcker och dagligvaror, över Internet. Men det sker även ständiga förändringar i ekonomin alldeles oavsett ny teknik. Ett exempel är omläggningen av pensionssystemet och möjligheten att själv placera sina pensionspengar i fonder och värdepapper. Det är också tydligt att allt fler verksamheter privatiseras. Inom arbetslivet har vi också kunnat se utvecklingen mot mer slimmade organisationer där man endast har ett fåtal fast anställda och en allt större kader av tillfälligt anställda. En ny tid kräver nya organisationsformer och vår strävan att bli en lärande organisation är ett exempel. Politiskt sker det en maktförskjutning åt två håll, där den nationella makten minskar, dels genom att EU tar över och dels

9 VARFÖR SKA KOMMUNAL BLI EN LÄRANDE ORGANISATION? 9 genom att allt fler uppgifter läggs på kommunerna. I dag kan det ifrågasättas om inte valen av kommunalt förtroendevalda har större betydelse för medborgaren än valen av riksdagsmän. Alla dessa förändringar berör Kommunals medlemmar och organisationen måste ständigt ställa om sig inför det nya. Samtidigt får inte Kommunal vara en passiv vindflöjel, utan måste driva förbättringar för medlemmarna. Det är ingen lätt uppgift och den medför mycket vånda och ångest bland förtroendevalda och anställda. Men att inte göra något kan i längden leda till att organisationen inte längre klarar de uppgifter medlemmarna ålagt den. Och de vill nog inte vara med i en organisation som inte längre fungerar, vare sig i arbetslivet eller samhället. Medlemmarna påverkas inte heller alltid på samma sätt av förändringarna. Dels visar en del mätningar att allt fler individer vill ha större inflytande på sina egna villkor än tidigare, dels får de ta större ansvar än tidigare genom s k avregleringar av marknaden (fler alternativ att välja mellan än tidigare) och dels decentraliseras makten inom arbetslivet. Detta betyder ökade skillnader i villkor för medlemmarna både inom arbetslivet och i samhället. Som facklig företrädare behöver Kommunal därför oftare ta reda på vad som är speciellt och unikt för en viss medlem och hur man tillsammans med denne kan lösa ett problem, i stället för att hänvisa till allmänna och generella regler. Allt detta sammantaget gör att vi behöver bli lärande i en lärande organisation. När både arbetslivet och samhället förändras är det bara naturligt att Kommunal gör det.

10 Vi behöver förbättra kommunikationen i förbundet.

11 VAD HANDLAR DET OM? 11 Vad handlar det om? Den här rapporten handlar om en komplicerad väv av organisationsförändringar, nya strukturer, nya arbetssätt, nytt ledarskap, o s v. Det handlar om att lära oss hantera frågor på ett annorlunda sätt än tidigare utan att vi förlorar det positiva i det gamla sättet. Så här beskrivs förändringarna av Per-Erik Ellström, professor i pedagogik vid Linköpings universitet: FRÅN Produktionsorientering Detaljstyrning genom regler / instruktioner Stark arbetsfördelning vertikalt (tänkare görare), horisontellt (specialisering) Formalisering/standardisering av processer Förändring genom centrala beslut och utfärdande av dekret med låg delaktighet som följd TILL Kundorientering Decentralisering, mål- och idéstyrning Integration över uppgifter och funktioner Team baserad organisation Betoning av kompetens och lärande som bas för handlande Förändringsarbete som problemlösningsoch lärandeprocess med hög delaktighet från berörda parter Det kan för Kommunals del betyda: att vi orienterar oss mera mot att medlemmarna själva bestämmer över den direkta verksamhet som berör dem, att förbundet mera styrs genom uppsatta visioner, mål och idéer än av direktiv och riktlinjer, att de fackligt förtroendevalda på ett bättre sätt än tidigare delar med sig och lär av varandras kunskaper att vi ständigt utvecklar vår kompetens för att kunna göra rätt saker på rätt sätt, och att vi genomför förändringar för att lösa de problem vi står inför. Det vi behöver göra är att lära av och med varandra och att lära oss av andra. Vi behöver, var och en, dela med oss av de kunskaper och erfarenheter vi har och vi behöver utveckla goda förutsättningar för att det ska kunna ske. Med andra ord behöver vi förbättra kommunikationen i förbundet, både kvalitativt och kvantitativt på alla ledder och i alla former.

12 12 HUR SER VI PÅ KUNSKAP OCH LÄRANDE? Många äv de mest grundläggande insikter och färdigheter vi behöver, förvärvar vi fortfarande i familjen, bland vänner och kamrater, i föreningar och på arbetsplatser. Hur ser vi på kunskap och lärande? Vårt lärande är inte alls begränsat till skola och utbildning. Professorn i pedagogisk psykologi, Roger Säljö, uttrycker det så här i sin bok Lärande i praktiken : Många av de mest grundläggande insikter och färdigheter vi behöver, förvärvar vi fortfarande i andra sammanhang: i familjen, bland vänner och kamrater, i föreningar och på arbetsplatser. Alltså i miljöer som inte har som primärt syfte att förmedla kunskaper. Samtalet vid middagsbordet, samlingen framför teven, diskussionen på kaféet, aktiviteten på fritidsgården, är alla sammanhang där lärande sker i samspelet med andra människor. Lärande är helt enkelt en aspekt av all mänsklig verksamhet. Människor lär i väsentligt många fler miljöer än i formaliserad utbildning och annan tillrättalagd undervisning, även om dessa sammanhang också är viktiga. Människan är läraktig, det är ett av hennes mest utmärkande drag. Hon har förmåga att ta vara på erfarenheter och använda dessa i framtida sammanhang. Drivkraften är att lära för att kunna kontrollera och förändra, och därmed ta makten över sitt eget liv. Man kan kalla detta för ett vardagslärande till skillnad mot formaliserat lärande såsom exempelvis fackliga kurser, seminarier och konferenser. För organisationen är människor en värdefull resurs genom sina kunskaper, idéer och de olika nätverk som hon har i sitt jobb. Vardagslärandet är alltså det vi lär oss själva av det vi gör, det sammanhang vi befinner oss i och det vi bidrar med till varandra. Detta alldeles oavsett vilka utbildningar vi har med oss

13 in i en anställning, eller som vi deltar i under anställningstiden. Det handlar också om det s k sunda förnuftet, som innebär att man kan göra världen begriplig för oss själva och andra. I en lärande organisation är det vardagslärandet som lyfts fram och görs till en huvuduppgift för organisationen. Medarbetarna stimuleras till att utveckla ett förhållningssätt, där de reflekterar över sig själva (t ex om sin egen person, vad man tycker är svårt, lätt, trevligt, spännande, hur man lär sig saker) och sitt arbete och hur de genom olika förändringar kan bli bättre. Per-Erik Ellström förklarar i en bok olika nivåer i lärandet genom att beskriva fyra typer av lärandesituationer: Det reproduktiva lärandet: handlar om att lära sig en gammal kunskap och ta till sig det samlade vetandet inom olika områden. Ett exempel på detta är den traditionella klassrumssituationen, där läraren formulerar den uppgift eleverna ska arbeta med. Sättet att lära sig är också bestämt av läraren som redan från början bestämt vad de ska lära sig. Det produktiva metodstyrda lärandet: kan tydliggöras med en traditionell facklig kurs där uppgifter formuleras och delas ut av lärarna. Deltagarna förväntas genomföra ett grupparbete och redovisa det efter ett, av lärarna utvalt, mönster. Det problemstyrda lärandet: kan liknas vid när läraren formulerar det problem som deltagarna förväntas arbeta med. Hur eleverna bearbetar problemet bestämmer de själva och resultatet kan bli olika för varje grupp / deltagare. Det kreativa lärandet: kan liknas med när grupper av exempelvis anställda, deltagare på en kurs eller en nätverksgrupp samlas omkring ett visst tema och samtalar utifrån varje deltagares erfarenhet och kunskap. De har inte någon specifik uppgift formulerad från början. Den enda metoden kan sägas vara samtalet. Men det kan snabbt förändras till något annat och resultatet kan vara överraskande, eftersom nya perspektiv ofta kommer in i bilden, nya idéer kläcks och ny kunskap skapas. I en lärande organisation strävar man efter det kreativa lärandet eftersom det öppnar fler möjligheter till lösningar. Men det bör också sägas att det finns behov av alla lärandetyper. De utesluter inte varandra. Ett exempel är utbildningen av arbetsplatsombud, som mycket väl kan börja med det reproduktiva lärandet, dvs man lär ut faktamässig kunskap, t ex om lagar och avtal för att därefter övergå till de andra lärandetyperna. Eller så gör man tvärtom och då i syfte att börja där deltagaren befinner sig för att så småningom bygga vidare på de mer faktamässiga delarna. Så har t ex en avdelning i Kommunal omarbetat utbildningen HUR SER VI PÅ KUNSKAP OCH LÄRANDE? 13

14 14 HUR SER VI PÅ KUNSKAP OCH LÄRANDE? för arbetsplatsombuden. Bakgrunden var att man slog samman tio sektioner till en stor kommunsektion, där det blandades många kulturer och syn på lärande och utbildning. Samtidigt fanns en stark efterfrågan på utbildning från arbetsplatsombuden. Avdelningens utbildningsgrupp startade med att resonera om kunskap och kompetens, vilka brister man såg i tidigare utbildningar och vilka behov ombuden respektive organisationen har. Processen landade bl a i att man ser kompetens som detsamma som förmågan att hantera en situation. Resultatet blev materialet AnnaBertil, som skiljer sig från traditionell utbildning på två sätt. Dels har man lämnat föreställningen om att det måste vara många som vill ha kunskaper för att man ska genomföra en kurs. Dels lämnade man blocktänkandet, att utbildningar byggs upp utifrån olika ämnesområden. I stället har man valt smågruppsmetoden, där en kurs kan ha fem deltagare. Utbildningarna vilar på en dialogmetod, på det reflekterande samtalet och på ett situationsbaserat/problembaserat lärande. Med det menas att arbetsplatsombuden börjar med att beskriva en situation som de upplever som särskilt besvärlig. Därefter resonerar de sig fram till vad själva problemet är, d v s man formulerar ett allmängiltigt problem, som man sedan reflekterar och samtalar kring. Man resonerar också om det som finns i olika skrifter m m. På så sätt ökar kunskapen successivt. Man driver sitt lärande som en process. Man försöker förhindra att hamna i konsumtionsfällan, lärande som konsumtion, genom att skapa förutsättningar för att processen går vidare mellan kurstillfällena. Den centrala utgångspunkten i utbildningen är de faktiska situationer som ett arbetsplatsombud ställs inför. Man för utifrån detta ett samtal om hur man agerar och fakta läggs in där behov uppstår. Man reflekterar och lär. För att undvika att hamna i en diskussion om vad som är rätt eller fel i lärande, går det också att peka på olika aspekter. Därigenom blir det lättare att konstatera att man bör pendla mellan de olika aspekterna för att få ut det bästa resultatet. Det avgörande är att man diskuterar lärandeaspekterna och bestämmer sig för när det finns plats för det ena eller det andra. Lärande som bemästring av det givna, t ex att lära sig följa givna instruktioner, Lärande som utveckling av ett personligt förhållningssätt, d v s att göra något till sitt eget, och Lärande som nyskapande och utveckling, d v s att utveckla nya tankesätt eller handlingsmönster.

15 HUR SER VI PÅ KUNSKAP OCH LÄRANDE? 15 Den lärande organisationen måste kunna integrera den tredje aspekten i arbetet. Den är en förutsättning för att skapa nya perspektiv, nya idéer och ny kunskap som kan leda till förändringar. Det gamla synsättet på lärande handlar alltså mycket om ren överföring av information från en person till en annan, medan det nya sättet i stället ser lärande som en förändring som sker i samspel med individen och den situation och det sammanhang hon befinner sig i. Då sker lärandet på två nivåer: den första och något ytliga nivån handlar om att lära sig för att förstå, vilket ofta är en snabb process. Den andra, djupare nivån, handlar om att lära för att förändras och är en mycket långsammare process. I bästa fall har den fackliga utbildningen hittills lyckats med den första nivån. Nu gäller det att gå till den andra nivån om vi menar allvar med att bli en lärande organisation. Lärande ska alltså ses som en del av ett större sammanhang. Syftet är ofta, men inte alltid, att lösa problem. Det kan lika gärna vara att skapa större gemensam förståelse inom en organisation. Nyttan är inte alltid lika tydligt som tidigare, vilket kan skapa oro hos många. Tidigare klarade man sig bra med en tolkning av världen som antingen eller; rätt eller fel, ond eller god, o s v. I framtiden kommer det mera att handla om att skaffa sig användbar kunskap så att man kan uppfatta omvärlden på ett mer nyanserat och utvecklat sätt. Då handlar det mera om både och, rätt i vissa sammanhang och fel i andra, o s v. Det talas då om lärande som ger mening, dvs som ger förståelse av helheter, samband och sammanhang och som gör att människan förändras (t ex genom att bli mera lyssnande, begrundande och samtalande). Om Kommunal ska lyckas med att bli en lärande organisation beror således på hur väl vi kan ge de rätta förutsättningarna för ett lärande som upplevs meningsfullt för alla. Som t ex: att vi får grundläggande förståelse av centrala begrepp och principer, att vi skapar miljöer för lärande som möjliggör stor variation och ifrågasättande av det självklara, att vi konfronteras med och får ta del av nya tankegångar, metoder och synsätt, att vi får utrymme (tid) för att bearbeta och reflektera, att vi får möjlighet att pröva nya arbetssätt m m, och att vi skapar kulturer som möjliggör att man vågar ifrågasätta och ompröva sin förståelse och göra annorlunda.

16 Informella nätverk är en förutsättning för kommunikationskulturen. Förändra kulturen, bygg nätverk! Under arbetet med Kommunal 2003 anlitade förbundet några forskare från Växjö universitet för att följa detta. I deras första rapport har de kommit fram till att Kommunal måste förändras...från att vara en sluten organisation till att bli en öppen. Det stämmer överens med målet i Kommunal 2003 att Kommunal ska bli en lärande organisation som tar tillvara alla medlemmars kunskap och erfarenhet. För att lyckas med det, menar forskarna att vi oftare än idag (måste) ta oss ur förhandlingskulturen och kliva in i kommunikationskulturen som är öppen, prövande, emotionell, mångfaldig. De lämnar fyra stora uppgifter till Kommunal: Gynna uppkomsten av informella nätverk. Människor inom organisationen måste stimuleras till kontakter med varandra och det måste finnas utrymme för träffar i olika slag av nät verk. Inte minst nätverk via Internet, elektroniska samtalsgrupper, osv måste stimuleras.

17 FÖRÄNDRA KULTUREN, BYGG NÄTVERK! 17 Förankra förändringsarbetets ideologi i dessa nätverk. Nätverken får inte bli ett forum enbart för deltagarnas egen trevnad och utveckling. De måste leda till förändringar som påverkar organisationens arbete på alla nivåer. Därför måste det finnas en lyhördhet inom organisationen för vad som händer i de olika nätverken. Koppla samman nätverken för att sprida förändringsarbetets idéer. Isolerade nätverk skapar inget mervärde för organisationen. Det är viktigt att olika nätverk får tillfällen att bryta sina idéer mot varandra. Gynna uppkomsten av länkar mellan olika nivåer för att ta vara på idéer och kunskap i hela organisationen. Nätverken bör löpa genom organisationens olika nivåer, vilket innebär att anställda på förbundskontoret finns med i samma nätverk som deltagare från både avdelningar och sektioner, där även medlemmar utan förtroendeuppdrag kan delta. De få erfarenheter vi har av informella nätverk är ännu så länge goda. Våra slutsatser är att de: Går på tvärs i organisationen. Därmed representerar inte deltagarna alltid någon formell grupp och kan vara friare i sitt tänkande och handlande. Införlivar även deltagare som inte är medlemmar eller på annat sätt knutna till organisationen och fångar därmed in perspektiv utifrån. Består av eldsjälar som drivs av egen kraft. Är informella i den meningen att de inte har någon klart uttalad uppgift från organisationen. Är självstyrande och självgenererande. Fungerar som oaser av fritt tänkande i en annars fast struktur. Fångar in dem som är intresserade av ett problem och vill förändra. Skapar bredd och variation i förändringsarbetet. Samtalar om aktuella frågor som är viktiga för dem själva och organisationen. Nätverken kan ses som ett andrum för reflektion. De är en viktig del av en förändringsprocess eftersom de skapar utrymme för tänkande. Samtidigt som de kan lugna ned tempot i en förändringsprocess kan tiden för förändringsarbetet i sin helhet kortas ned.

18 18 FÖRÄNDRA KULTUREN, BYGG NÄTVERK! Det förtjänar dock att påpekas att inget nätverk fungerar bra utan en drivande motor, d v s någon som ansvarar för att nätverken träffas, att deltagarna genomför aktiviteter och kan kommunicera med varandra i perioden mellan träffarna och som också leder samtalen då man möts. Det är viktigt att samtalen blir ett erfarenhetsutbyte och att varje deltagare blir synlig med sina erfarenheter och kunskaper. Som forskarna i Växjö påpekar: Informella nätverk är en förutsättning för kommunikationskulturen. För att utveckla informella nätverk gäller det att bygga broar, skapa länkar, hitta nya vägar, slussa vidare och förhindra att någon hamnar utanför. Men det är sannolikt också så, som forskarna tror, att en starkt utpräglad förhandlingskultur kommer automatiskt att motverka kommunikation och nätverksbyggande. Eftersom det är viktigt att det ska gå att arbeta med båda kulturerna parallellt finns det också en risk för att några väljer att stanna kvar i förhandlingskulturen, medan andra går vidare i skapandet av en kommunikationskultur. Faran, om vi inte är beredda att lära av varandras erfarenheter och kunskaper, blir då att det på sikt växer fram en klyfta i förbundet som blir svår att överbrygga. Forskarna ser dock ingen större risk för att det Kommunal uppnått skulle äventyras av att man låter en ny kultur växa fram vid sidan om den gamla. Den stora faran ligger i att inte tillåta framväxten.

19 En utgångspunkt för ledarskapet är att man ser sin uppgift som att man gör en resa tillsammans med sin grupp och där alla lär sig nya saker tillsammans. Hur ser vi på ledarskapet? Även om det sker litet trevande och sporadiskt, så görs det en del ambitiösa försök inom Kommunal att förändra ledningsfilosofi och ledarskap. Den nya ordförandekursen är ett sätt att pröva hur ledarskapet kan fungera i en lärande organisation. Ombudsmannautbildningen har försökt sträva efter ett mera konsultativt förhållningssätt. I avdelningar och sektioner söker man sig också fram på nya vägar. En av Kommunals många sektioner har startat en utveckling mot ett annat ledarskap än det traditionella. Man gör det genom att förändra i vardagen. Det är ett exempel på vardagslärande. Visionen i den här sektionen är att ha självstyrande arbetsplatsombud och styrelseledamöterna ska vara deras vägledare och arbeta med de övergripande frågorna. Ledarskapet vilar på förtroende och lyhördhet. Sektionen har genomgått en stor omvandling från toppstyrd byråkrati till att ha en styrelse där alla är med och delar på ansvaret och är utvecklingsorienterade. Därför delar man också på den fackliga tiden. Ordförandens roll har t ex förändrats från att vara en person som vet bäst till att vara en drivande visionär som stödjer andras lärande och växande.

20 20 HUR SER VI PÅ LEDARSKAPET? Den stora förändringen blev en möjlighet när nästan alla i den gamla styrelsen avgick och med dem försvann också viktig kunskap om t ex avtal och förhandlingar. Den nya styrelsen måste då hitta nya vägar för att klara av sina uppdrag. De tvingades hela tiden att föra samtal om hur de skulle göra när de ställdes inför olika problem och frågeställningar. Samtidigt har den nya ordföranden ambitionen att alla ska vara med och bidra med sitt kunnande och ta sitt ansvar. Skillnaden mellan ordförandens ansvar och de övrigas är att hon har ett övergripande ansvar och är den som får reda ut saker om det strular till sig totalt. Ingen inom sektionen har något speciellt ansvarsområde. Det som dyker upp tar man tag i. Det här kräver kommunikation och lagarbete, att man bidrar till varandra och att man hela tiden är beredd på att lära sig nya saker. Ibland kan det innebära att man får skjuta upp ett svar tills man skaffat sig kunskapen. Det gör också att man blir tvingad att sätta gränser så att engagemanget inte blir övermäktigt. Man ser sitt fackliga uppdrag utifrån två perspektiv, dels den vardagliga ärendehanteringen och dels det långsiktiga, strukturella arbetet. Idag är sektionens förtroendevalda mycket oftare ute på arbetsplatserna än tidigare. Arbetssättet ger större möjligheter till de viktiga kontakterna med medlemmarna. Man bjuder in i synnerhet arbetsplatsombuden till samtalsgrupper och utbildningar för att involvera så många som möjligt i det fackliga arbetet. Det är okey att ta för sig samtidigt som man har rätt att säga nej. Det man eftersträvar är en större delaktighet och att bryta hierarkierna eftersom det engagerar fler. Ju fler som får insikt om vad det fackliga arbetet handlar om, desto större chans att Kommunal kan verka på ett bra sätt. När sektionen är i kontakt med avdelningen handlar det mer om att se om man är på rätt väg än att fråga hur man ska göra. Arbetsgivaren är också positiv till förändringen och ser att sektionen är med och driver på en utveckling på ett helt annat sätt än tidigare. Samtliga på sektionen deltog på en dialogutbildning som har underlättat för dem att använda de egna individuella olikheterna på ett fruktbart sätt i samarbetet. I en lärande organisation eftersträvas ett ledarskap som ger utrymme för delaktighet och ansvar på alla nivåer. Den facklige ledaren visar genom egna exempel vad lärande är och skapar förutsättningar för att lärande möjliggörs. Tillsammans med sina medarbetare utvecklar hon visioner och mål. Ledarskapsutvecklingen inriktas bl a på ett ledarskap som ger

21 utrymme för förståelse, är reflekterande med självinsikt och har förmåga att fatta beslut. En ledare i en lärande organisation är mer av en kunskapsledare och är en jämlik gruppmedlem även om hon har en ledaruppgift. Kunskapsledaren startar och understödjer lärandeprocesser. Att underlätta att kunskaper sprids mellan organisationens olika delar är en självklarhet. Därför strävar ledaren efter att riva murar och annat som hindrar en bra kommunikation. En utgångspunkt för ledarskapet är att man ser sin uppgift som att man gör en resa tillsammans med sin grupp och där alla lär sig nya saker tillsammans. Ledarens prestigelösa förhållningssätt är en viktig beståndsdel i att skapa ett lärande och kommunikativt klimat. När man talar med varandra ställs fler frågor och färre påståenden. Ett lärande ledarskap bärs upp av personer som på intet sätt är fullkomliga, men de har förmåga att hantera sitt sätt att vara. En lärande organisation kräver ett kreativt ledarskap men inte nödvändigtvis en kreativ ledare. Tvärtom kan det senare var ett hinder. Den kreative ledaren har ofta lätt för att köra över sina kamrater, passivisera dem och föra in dem i den inlärda hjälplösheten. Ett lärande ledarskap däremot verkar genom sina kamrater, stimulerar dem till egen kreativitet och utveckling. Alla människor kan utveckla sitt personliga ledarskap oavsett om man har ett formellt ledarskap (chef, ordförande) eller inte. I en lärande organisation är målet att alla tar sitt ansvar och får möjlighet att utveckla sitt personliga ledarskap. Det handlar om att utveckla individen, gruppen och organisationen samtidigt. Ledarskapet har givetvis stort inflytande på vilket/vilka arbetssätt man väljer. I en lärande organisation omprövar man ständigt invanda arbetssätt. Man förändrar organisationens inre arbete i en kontinuerlig process i samspel med de krav som ställs och de behov man behöver möta. Det förekommer mera dialog och samtal än diskussion och debatt. Reflektionen har sin naturliga del av en arbetsuppgift. Reflektionen är en metod att utvärdera vad och hur man gör saker. Genom detta får man kunskap som kan leda till att man förändrar sig. Man vågar pröva nya saker och har därmed ett utvecklingsorienterat arbetssätt. Det måste vara naturligt att inte alltid ta arbetsfördelningen för given. Den kan och skall ändras allt eftersom. När alla i gruppen har ett helhetsperspektiv arbetar ingen som en enskild satellit även om man utför en uppgift på egen hand. HUR SER VI PÅ LEDARSKAPET? 21

22 Det handlar om att skapa möjligheter för medlemmen att ta makt över sitt eget liv. Hur förstår vi vår fackliga uppgift? I en studie om förståelse och kompetens visar Jörgen Sandberg och Axel Targama att det är förståelsen av sin arbetsuppgift som har störst betydelse för arbetstagarens kompetens. Om vi överför den insikten till den fackliga världen, är en facklig företrädares kompetens beroende av hur hon förstår sin fackliga uppgift, hur hon förstår Kommunals uppgift som en facklig organisation och hur hon ser sig själv i den organisationen. Sandberg och Targama urskiljer tre olika nivåer av kompetens och jämför dem med varandra. Översatt till det fackliga arbetsområdet kan det se ut så här: 1. Om en förtroendevald förstår (uppfattar) sin uppgift som att först och främst övervaka att avtalets regler följs, kommer hon sannolikt att lägga upp sitt fackliga arbete och sitt lärande baserat på detta. Hon ser fackliga sammanhang och samband utifrån sin förståelse (tolkning), d v s regelsystemen. 2. En annan förtroendevald förstår sin uppgift som att den handlar om att skapa möjligheter för medlemmarna att aktivt delta i det fackliga arbetet. För henne blir både strategin, lärandet, förhållningssättet och handlandet annorlunda, d v s präglat av en annorlunda förståelse jämfört med den första nivåns. 3. Den tredje förtroendevalde förstår sin uppgift som att det handlar om att skapa möjligheter för medlemmen att ta makt över sitt eget liv, att skapa en kommunikationskultur i en lärande organisation, och formar sin insats efter detta.

23 En metafor som beskriver litet av resonemanget är den om de två byggnadsarbetarna som fick frågan vad de just nu arbetar med. Den ene svarade Jag murar en vägg! medan den andre sa: Jag bygger en katedral! Om alla tre förtroendevalda vill höja sin kompetens kommer de att göra det inom ramen för sin förståelse. Det är därför svårt för dem att ta steget över in i en ny kompetens som kräver en annan förståelse, t ex från första nivån till den tredje. Vi kan använda exemplet med att Kommunal ska bli en lärande organisation som utgångspunkt för Sandbergs och Targamas resonemang: Om jag förstår min fackliga uppgift som företrädare och förhandlare för mina medlemmar (förhandlingskulturen), kommer jag inte att förhålla mig till mitt uppdrag utifrån något kommunikationsperspektiv och inte heller förstå vad en kommunikationskultur har för innebörd. Detsamma gäller givetvis för den som är duktig inom en kommunikationskultur. Och ju djupare jag lever i min egen förståelse (världsbild), desto svårare får jag att se en annan och växla spår. Jag förstärker nämligen min förståelse genom att ständigt utsortera information som inte passar in, och tolka om den så att den passar in i ramen för min gamla förståelse. Ju mer jag förstärker min förståelse av förhandlingsarbetet, desto svårare får jag att se och tolka min arbetsuppgift på ett annat sätt, t ex betydelsen av hur jag är i min kommunikation med andra. Sandberg och Targama visar hur viktigt det är för ledningen att förmedla den förståelse man anser att de förtroendevaldas kompetens ska vila på. Om ledningen t ex hävdar att de vill att vi skapar en lärande organisation, så måste de kunna förmedla vad de menar med en sådan till dem som arbetar i organisationen, på alla nivåer. Hur ska en sådan organisation förstås? Vad betyder det för vårt sätt att arbeta? Det är med andra ord ledningens uppgift att skapa en gemensam förståelse för den fackliga uppgiften och lärandet. Om man inte lyckas med att förmedla den här förståelsen om en lärande organisation, så kommer skapelsen knappast att bli framgångsrik. En sådan förståelse kan inte enbart förmedlas i form av skrivna visioner och mål. Inte ens om de är vackert formulerade på glättat papper och utskickade i tusental till organisationens alla nivåer. Det handlar om att förmedla en världsbild och för det krävs en utsträckt och målmedveten dialog, både i tid och omfattning, mellan ledning, medarbetare och förtroendevalda. Dessutom måste ledningen leva sitt budskap, d v s leva som man lär. Annars skadas trovärdigheten i budskapet. HUR FÖRSTÅR VI VÅR FACKLIGA UPPGIFT? 23

24 24 VI MÅSTE LÄRA OSS ATT REFLEKTERA OCH GE OSS TID TILL DET! Vi måste lära oss att reflektera och ge oss tid till det! Britta har under hela sin uppväxt sett sin mamma Astrid skära av ändarna på julskinkan innan hon stoppar den i formen och sätter in den i ugnen. Och Britta gör likadant. Brittas dotter, Anna, funderar över det här och frågar en dag Britta varför man ska göra så. Det gör jag för att den blir saftigare... svarar hon först, men ändrar sig när hon efter viss eftertanke inser att detta inte är sant. Det har min mamma alltid gjort, det är av henne jag lärt mig att man ska göra så, rättar hon sig. Anna funderar vidare på saken och ringer sedan upp sin mormor och frågar henne varför hon alltid skär av skinkans ändar. Mormor är först tyst en stund, sedan skrattar hon till litet och ger svaret: Det har blivit en vana. Förut hade jag en form som alltid var för liten för skinkan, så jag var tvungen att skära av den för att den skulle få plats. Men, nu har jag ju en större form sedan många år Det finns sektioner som insett vikten av att träffas regelbundet i mer avspända former för att skapa tid för att lära känna varandra och ge tid för att prata om annat. Sådana möten är frivilliga och kan före en gemensam måltid innehålla något utvecklande inslag som roliga tester, föreläsning om något ovanligt ämne. Det är bra. Ett sätt att skapa en gemensam förståelse är att tillsammans reflektera över vad vi gör, hur vi gör det och varför vi gör det. Reflektionen anses ha stor betydelse för vårt lärande. De är t ex ett sätt att vända vår uppmärksamhet mot händelser som passerat i vår vardag utan att vi, när de inträffat, ägnat dem någon större uppmärksamhet, framförallt inte genom kollektivt tankearbete. Reflektionen är en viktig del i vårt vardagslärande. Begreppet kan beskrivas så här: Reflektion innebär att ta ett steg tillbaka för att tänka över sig själv och vad man gör för att få perspektiv på en situation. Det man gör och den situation man befinner sig i ska speglas eller reflekteras för en själv. Man får då inte vara upptagen av handlingen. Det handlar om att påminna sig om vad man gör, vem man är och vad som skett. Reflektionen kan också med fördel användas av grupper. I själva verket är reflektionen ett av de viktigaste medlen för en

25 Reflektionen är en viktig del av vårt vardagslärande.

26 26 VI MÅSTE LÄRA OSS ATT REFLEKTERA OCH GE OSS TID TILL DET! lärande organisation. För att göra detta krävs att man skapar såväl sammanhang som tid. Det är ofta en väl använd tid som underskattas eftersom vi är så oerhört inriktade på resultat (förhandlingskultur) och så litet på samtalet (kommunikationskultur). Men om vi ger oss tid kan vi på sikt vinna mycket tid eftersom det ofta leder till att vi blir säkrare på att göra rätt saker på rätt sätt första gången vi gör dem. Lämpliga frågor kan vara: Vad gjorde vi? Varför gjorde vi det? Vad gjorde vi bra? Vad gjorde vi mindre bra? Vad kan rättas till? Hur gjorde vi? Varför gjorde vi på det sättet? Hur tänkte vi? Kan vi tänka på något annat sätt? Vad ville vi uppnå? Uppnådde vi det vi ville? Var det bara vi som förstod varför vi gjorde det? Hur var det med delaktigheten? Vad lärde vi oss? Hur kan vi bli bättre? Vi kan inte tvinga fram reflektionen. Den sker inte heller automatiskt så snart en grupp människor samlas. För att tankar eller ett samtal mellan kolleger ska utvecklas till reflektion, kan det ibland behövas inblandning utifrån, t ex i form av någon som kan föra in ett nytt perspektiv. En annan persons frågor kan här hjälpa oss att se något vi själva inte ser. En avdelning har t ex satsat på att ge tolv personer utbildning i s k facklig handledning och sedan erbjudit sektionerna denna resurs. Intresset var stort och ett arbetsplatsombud handleder just nu sin egen sektion, där hon inte är speciellt känd sedan tidigare. Rekommendationen är dock att handledaren inte ska komma från den egna sektionen. Men på begäran från den här sektionen frångick man det. Sektionen har nu ett årslångt kontrakt med handledaren.

27 Hon träffar sektionsstyrelsen var tredje vecka i två olika grupper. Några har valt att stå utanför processen. Handledningen pågår i ca 1,5 timma och genomförs utanför sektionsexpeditionen. Handledaren förbereder mötet genom att ställa i ordning stolarna i en ring. För att överhuvudtaget kunna påbörja arbetet behöver alla vara här och nu. Några inledande frågor är därför Hur känns det nu? Är ni här nu? o s v. Frågorna går laget runt. Ofta svarar någon Nej, jag är inte här. Jag fick precis ett samtal från en medlem som. Här kan handledaren t ex fråga: Vill du ta upp det här? och Kan du vänta tills vi gått laget runt? o s v. Om det är många som har något att ta upp gör man tillsammans en prioritering. Ibland finns det inget och då kan handledaren t ex fråga Är allt bra?, Vad beror det på? o s v. Tanken med inledningen är att den kan rensa bort hinder för att samtal ska komma till stånd, samtidigt som det blir ett lärande i sig. Därför får personerna börja med att gnälla av sig en stund, t ex om hur det känns att ha jobbiga medlemssamtal, vilket i sin tur kan skapa utrymme för att ge varandra stöd. Handledningen av gruppens samtal visar att det finns massor att prata om och gör ofta att man omvärderar varandra och händelser. Man får en förståelse för hur andra tänker. Några exempel på samtalsämnen är: Jargonger i en grupp och hur det påverkar relationen till varandra. Beskrivningar av saker som hänt för att se hur man kan hantera olika situationer. Klara ut missuppfattningar som man kanske inte ens visste om. Detta är ett sätt att utveckla sitt arbets- och förhållningssätt genom att tillsammans utveckla sina kunskaper och erfarenheter. Man städar helt enkelt ryggsäcken genom att stanna upp några timmar i vardagen och reflektera över hur man tänker och hur man gör. Det är dessutom ett sätt att inte fastna i kafferastjargongen. En jargong som gör att man inte alltid tar ansvar för vad man säger. VI MÅSTE LÄRA OSS ATT REFLEKTERA OCH GE OSS TID TILL DET! 27

28 En lärande organisation arbetar med att skapa delaktighet för de medlemmar som är berörda och känslan av delaktighet för alla. Delaktighet, javisst! Men hur? Dessvärre får vi fortsätta med att söka efter svaret på rubrikens fråga. Sannolikt finns det inte ett säkert svar utan många osäkra. Det viktiga är strävan efter delaktighet och att vi förstår vad det betyder. Delaktigheten är ju ett sätt att använda varandras olikheter och resurser i det fackliga arbetet. Det är det bästa sättet för medlemmarna att skapa en framgångsrik organisation. När företag har startat processen mot en lärande organisation, beror det ofta på att man vill få igång en dialog med kunderna. Det är viktigt för att produkten ska tillfredsställa kundens önskemål. DNs kultursida beskrev den 26 juni 2001 Scaniafabriken i Brasilien så här: Nästan alla bilar är skräddarsydda och man roar sig vid bandet med psykologiska gissningslekar: Jaha, kyld kabin, 420 hästar, snabbaste växellådan. Och rött lack Privatåkare förstås, och med king-of-the-road-komplex. För den som arbetar med service är detta en ganska självklar inställning eller borde vara det. Arbetet måste hela tiden ske i samspel med patienten, vårdtagaren, den äldre eller med barnet. På liknande sätt kan man se när det gäller en facklig organisation. Ett av syftena med att skapa en lärande organisation är att göra medlemmen delaktig i det facklig arbetet. Verksamheten bör

29 DELAKTIGHET, JAVISST! MEN HUR? 29 helst ske i samspel mellan den förtroendevalde och medlemmen. Så här uttrycks detta i en av Kommunals avdelningar: Att utveckla och stärka det fackliga ledarskapet, som idag kräver förtroende och en öppen dialog med den enskilde medlemmen. Tillåta olikheter och lära oss hur attityder och värderingar spelar en stor roll i kulturen på arbetsplatsen och i organisationen. Ta vara på och utnyttja de kanaler den mänskliga kunskapen utgör och låta individerna växa, genom att lyssna, samordna och analysera den information som finns i organisationen. Hitta arbetssätt och sprida kunskap på flera platser, där idéerna bidrar till en framgångsrik organisation, och som kännetecknas av att medlemmarna är med i det praktiska fackliga arbetet. Tillåta misstag och fel. Medlemmarna har organiserat sig fackligt för att hävda sina gemensamma intressen gentemot arbetsgivaren och samhället, och därigenom ta makten över sitt eget liv. Men det handlar inte bara om en försvarsposition utan också om att förändra arbetslivet och samhället så att det blir rättvisare för alla. För det krävs en rad samordnande aktioner både på lång sikt och kort sikt. Det behövs en understödjande struktur, ledare, en beslutsapparat, o s v. När organisationen etablerats och verkat en längre tid, tenderar ibland strukturen att bli själva organisationen och medlemmarna underordnas denna. Organisationen har blivit ett mål i sig och delaktigheten riskerar att gå förlorad. Åter till kommunikationsforskarna i Växjö: Den bild man har av Kommunal är något ogenomträngligt och otillgängligt. Organisationen blir till något där ute, något man är medlem i och ibland arbetar i en institution där man sällan (eller aldrig) känner delaktighet, en seg struktur som man därför inte förmår påverka. Fast delaktighet kräver inte alltid ett faktiskt deltagande. Ofta handlar det mera om en känsla av delaktighet, en identifikation med organisationens mål och metoder. (Ett exempel är den strejk som Kommunal genomförde för att bussförarna skulle få bättre arbetsvillkor. Då ställde hela förbundet upp och stöttade dem. Medlemmar bar kaffe och tilltugg till strejkvakterna och hejade på dem så mycket de kunde. Det visar hur identiteten i en förhandlingskultur kan växa fram. Sannolikt går den att med andra medel uppnå också i en kommunikationskultur). Den människosyn som ledarskapet utvecklar är en avgörande faktor för om denna känsla uppstår. Det handlar om att:

30 30 DELAKTIGHET, JAVISST! MEN HUR? a) lära sig lita till varje medlems goda vilja att bidra med något positivt till det gemensamma, b) att lära sig acceptera olikheter som en tillgång, och c) att förstå sin uppgift som ledare så att det alltid är medlemmarnas vilja som är målet för verksamheten. Som exempel: En sektion arbetar metodiskt på att involvera medlemmarna i utformandet av verksamhetsplanen. Arbetet startas på arbetsplatserna under ledning av arbetsplatsombuden. De synpunkter på vad facket ska arbeta med under nästkommande år behandlas på träffar med arbetsplatsombuden, där man diskuterar prioriteringar av verksamheten. Därefter bearbetar styrelsen alla synpunkter och en verksamhetsplan utformas. Den skickas ut till arbetsplatsombuden, som har till uppgift att diskutera den med sina arbetskamrater och hämta in ytterligare synpunkter. Slutligen beslutar man om verksamhetsplanen på ett sektionsmöte. Processen tar tid, men i gengäld upplevs planen som väl förankrad hos medlemmarna. Det ger styrelseledamöterna ökad styrka när de driver medlemmarnas frågor gentemot arbetsgivare och politiker. När ett faktiskt deltagande är viktigt, handlar det ofta om att välja metoder för detta. Det finns många olika och väl beprövade sätt. Men oftast handlar det om att komma in i processen i ett tidigt skede; att få vara med från början, kanske redan i idéstadiet. Om man försöker förankra redan fattade beslut, eller om en process redan hunnit för långt för verklig påverkan, blir det nästan aldrig en känsla av delaktighet även om man kan hävda att det finns en formell möjlighet. Man måste således skilja på formell delaktighet, som t ex att ett möte eller en kongress fattar beslut, och en verklig delaktighet som bygger på faktisk medverkan under beslutsunderlagets framväxt. Det alltför vanliga, tyvärr, är att en mindre grupp (en arbetsgrupp, projekt, kommitté) arbetar fram ett förslag, ofta under kort tid och med en viss tidspress. Sedan tas det beslut efter en stunds diskussion på något möte. Därefter kan det, om man har otur eller har varit dåligt förutseende, starta en lång missnöjesdebatt i organisationen, som tenderar att fortsätta i all evinnerlighet. Bättre då att ha den långa debatten före ett beslut i stället, d v s att ge alla en chans att vara med att utforma förslaget för att därefter låta mötet besluta, d v s konfirmera det som diskussionen lett fram till. En lärande organisation arbetar ständigt med metoder för att skapa en verklig delaktighet för de medlemmar (eller dem som kan representera en grupp medlemmar) som är berörda och intresserade av att bidra, och att väcka känslan av delaktighet för alla.

31 BEHÖVS ETT GEMENSAMT SPRÅK? 31 Behövs ett gemensamt språk? Javisst behöver vi ett gemensamt språk! Språket är det medel vi har att förstå varandra och vår omvärld. Språket förenar eller skiljer ut. Det inkluderar eller exkluderar, innesluter eller utesluter. Språket är bryggan mellan människor. En rådande kultur ger ett visst språkbruk som ofta fungerar som en sammanbindande kraft i organisationen (förhandling, tvister, bud, förankring, strejk, lockout). Språkbruket kan också bli en spärr för dem som inte känner sig hemma i det. För en medlem som känner sig mera hemma i en kommunikationskultur kan språket i en förhandlingskultur vara alltför främmande för att hon ska kunna känna sig delaktig. Och tvärtom, givetvis. Där behövs samtalet. Om man vill nå så många som möjligt, öka delaktigheten och respektera olikheter och olika behov, så är det nödvändigt att även skapa utrymme för kommunikationskulturen där samtal och dialog är en naturlig arbetsmetod. Språket förenar eller skiljer ut. Det inkluderar eller exkluderar, innesluter eller utesluter. Språket är en brygga mellan människor.

32 32 BEHÖVS ETT GEMENSAMT SPRÅK? I den här skriften och i arbetet med att skapa en lärande organisation har vi använt av oss av en lång rad nyckelord och begrepp. Det kan vara klokt att fundera vidare på dem, vad de betyder, i vilket sammanhang de bör användas, om de skapar öppenhet eller slutenhet, osv. Här är en lista: Lärande organisation, förhandlingskultur, kommunikationskultur, kommunikation, lärande, vardagslärande, ny kunskap, kompetens, förståelse, reflektion, förändring, utveckling, process, ledning, ledarskap, kreativitet, kreativt ledarskap, visioner, mål, samtal, dialog, öppenhet, delaktighet, olikhet, perspektiv, eldsjälar, handledare, informella nätverk, lärande strukturer.

33 En lärande organisation kan bara fungera om det finns en gemensam förståelse och en gemensam världsbild som grundas i ett gemensamt språk. Det finns en utprövad metod för hur man kan bestämma begrepp och begrepps värde och som kan vara bra att använda då man vill komma fram till ett gemensamt språk. Den är utvecklad av filosofen och författaren Lou Marinoff. Syftet är att definiera begrepp utifrån deltagarnas egna erfarenheter och kunskap. Varje deltagare berättar först ett exempel utifrån sin erfarenhet om det begrepp man vill definiera. Om det t ex gäller begreppet lärande organisation kan följande frågor besvaras: När upplevde du i praktiken att organisationen var lärande? Hur gick det till? Vad var det exakt som du upplevde som lärande? O s v. Därefter plockar man ut ett av exemplen och bearbetar det ytterligare genom att be personen att utveckla sin berättelse. Tillsammans försöker man sedan dela in den i olika avsnitt för att komma närmare själva kärnan. Utifrån det försöker man ge en klar definition på begreppet. De övriga exemplen används sedan som en test på den preliminära definitionen. Justeringar görs tills alla är överens om att definitionen är klar och tydlig samt i överensstämmelse med samtliga deltagares uppfattning. Värdet med metoden är att definitionen hämtas från praktiken och deltagarnas egna erfarenheter. När man går vidare i arbetet finns det en gemensam förståelse av vad man menar när man använder ett begrepp. BEHÖVS ETT GEMENSAMT SPRÅK? 33

34 Det är viktigt att en ledning har en klar vision om vad den vill uppnå och är positivt inställd till delaktighet och beredd att släppa fram de förändringar som medlemmarna vill genomföra. Vem har makten i en lärande organisation? Makt är för många inom arbetarrörelsen ett negativt begrepp. Det är lätt att förstå varför. Vi har under hundra år ständigt bekämpat makten, mot prästerna, staten och dess lakejer och arbetsgivarna. Inte ens när vi själva har haft makten har begreppet blivit något positivt för oss. Makt behöver dock inte vara något negativt. Att vi strävar efter att folket ska ta makten över sina liv är något positivt. Det handlar om att kunna kontrollera och förändra sitt eget liv. Det blir ett negativt begrepp först när vi tolkar det som utövande av makt över andra. I dagens samhälle, då det ställs allt högre krav på kompetens, ökar också kunskapens makt. Då blir makten över informationen och kommunikationen viktig. De som inte har tillgång till viktig, riktig och relevant information i samhället förlorar makt. Dessutom ökar kravet på snabba beslut. Det gör att vi riskerar att få

35 en ännu starkare maktkoncentration med ökat avstånd till dem som inte är direkt delaktiga. Utanförskapet och marginaliseringen i samhället ökar. Detta kan hända också inom stora organisationer. Kommunal är inget undantag. Alltför många medlemmar känner sig inte delaktiga i förbundets verksamhet utan känner i stället en vanmakt inför möjligheten att påverka. I rapporten Kommunal 2003? Vadå? hävdar forskarna bl a: Med en kommunikationskultur skapas helt nya maktmönster och maktfördelningar, en sådan kultur bygger på lärande nedifrån och upp och ett lärande som samtidigt innebär ett ständigt omprövande. Det som beskrivs kallas ofta för en informell makt. Den formella makten vilar fortfarande hos dem som valts till olika uppdrag i organisationen. Det är inte säkert att den traditionella beslutsorganisationen ändras. I ett informellt nätverk blir det lätt den person som har en bra idé, förmåga att ta initiativ, kan driva processer och har ett brett kontaktnät, som har makten. Det är inte nödvändigtvis den som har ett uppdrag i organisationen. Ibland kan makten ligga hos någon som inte tillhör organisationen men som ändå ingår i ett nätverk. Den informella makten är därför ibland osynlig och när beslutsorganisationen fattar ett beslut, kan det mycket väl hända att det bara är ett konfirmerande av den informella makten. Även om en lärande organisation måste skapas inifrån och underifrån, så krävs det ett stöd ovanifrån, från ledningen. Det gäller både förbundets, avdelningarnas, sektionernas och klubbarnas ledningar. Erfarenheten från tidigare försök till förändringar visar klart att de inte blir framgångsrika om inte ledningen är med och driver på, entusiasmerar, stimulerar och välkomnar de initiativ som kommer underifrån. Detta kan ibland upplevas som ett dilemma. Om den formella makten upplevs som försvagad när man skapar en lärande organisation och det dessutom upplevs som om en maktförskjutning sker i organisationen, kan intresset för en sådan förändring bli ganska svalt hos ledningen. Det är emellertid en felsyn. Delaktighet innebär sällan en maktförsvagning. I stället förstärks den formella makten genom att styrkan bakom de beslut som tas ökar. När man vet att medlemmarna står bakom besluten och varit delaktiga i en öppen och fri process vilar man tryggt på den makt som uppdraget ger. En ledning som har en klar vision om vad den vill uppnå, som är positivt inställd till delaktighet och beredd att släppa fram de förändringar som medlemmarna vill genomföra, växer i styrka och blir friare gentemot yttre krafter såsom arbetsgivare och politiker. VEM HAR MAKTEN I EN LÄRANDE ORGANISATION? 35

36 36 ETT VÄXTHUS FÖR LÄRANDET! Ett växthus för lärandet! Mod Är att ständigt rasera Det ohållbara Och bygga nya drömmar Ur det möjliga. Den här dikten av L. Björklund poängterar det som är den röda tråden i en lärande organisation. Man måste ha mod att våga pröva nytt och göra misstag. Tryggheten och stabiliteten, dvs det sociala klimatet i en grupp är därför viktigt. Att våga byta perspektiv, våga försöka se världen ur någon annans perspektiv eller att helt enkelt byta rum för att se en annan värld är avgörande om man vill starta en lärande process, både hos oss som individer och som grupp. Vi menar att en lärande organisation odlas bäst i ett växthus där man byter perspektiv ofta, där det finns ett tillåtande klimat och där miljön inrymmer mångfald och variation. Det berättas att den kände konstnären X:et Ericsson en dag stod och målade av Strömmen mitt i Stockholm. Runt omkring honom pågick det ett stort bygge och byggnadsarbetare rörde sig på platsen fullt upptagna med att klara sina ackord. Rätt som det var, stannade en av dem till och kikade på det konstverk som höll på att växa fram på målarduken. Vad gör du? frågade byggnadsarbetaren. Jag målar av Strömmen svarade X:et. Så där ser väl inte Strömmen ut! sa byggnadsarbetaren och rusade vidare. Då vände sig X:et till en annan byggnadsarbetare som råkade komma förbi. Den tokfan, sa han Han trodde att jag skulle måla av Strömmen så som han såg den! Alla har sina egna synfält, egna perspektiv som vi tolkar efter eget behag. Ofta har vi utvecklat ett livsmönster som bygger på ständig upprepning och vi har svårt att se att det finns andra synsätt och perspektiv. Det gäller att hitta ett sätt där man kan bli nybörjare oftare, brukar professor PE Ellström säga för att åskådliggöra den betydelse förändringar har för lärandet. De rum som man befinner sig i varje dag kan utformas så att de stimulerar lärandet genom att bjuda på olika perspektiv och olika miljöer. Eftersom vi är olika som människor så har vi också olika lär- och arbetsstilar. Vi behöver lite olika miljöer för att trivas. Trivas och trivas Det här är en arbetsplats! sa en arbetsgivare

37 för många år sedan, när personalen ville utsmycka sin arbetsplats med konst för att öka trivseln. Då fanns ingen insikt om att trivsel och möjlighet att använda sin egen arbetsstil har betydelse för hur bra arbetet utfördes. I dag vet vi bättre. Det finns en stor kunskap om miljön och dess betydelse för välmåendet. Med rätt förutsättningar kan vi underlätta lärande och kommunikation. Det handlar om att skapa en miljö som ger valfrihet, mångfald och variation. Om en verklig förändring ska lyckas måste den byggas in i organisationen. Ett stereotypt rum (i stil med de traditionella utbildningslokalerna eller kontorsutrymmena) kan kväva kreativiteten. I ett stort internationellt företag gjordes en undersökning om var personalen befann sig när de fick sina bästa idéer. Ingen av dem svarade På jobbet! Alla fick sina idéer någon annanstans; i bilen, i duschen, när de lagt sig på kvällen, i båten o s v. Alla fungerar på det sättet. I en avslappnad, men vaken miljö blir vi kreativa och uppmärksamma. Då arbetar den del av hjärnan som inrymmer kreativiteten som allra bäst. Hur den byggda miljön kan stödja lärande och fungera som katalysator i förändringsprocesser är frågor som många försöker besvara. Många arbetsmiljöexperter och forskare menar att om en anställd ska kunna vara kreativ måste arbetsplatsen ha egen- I en avslappnad, men vacker miljö blir vi kreativa och uppmärksamma. Då arbetar den del av hjärnan som inrymmer kreativitet som allra bäst.

38 38 ETT VÄXTHUS FÖR LÄRANDET! skaper som gör det lätt för människor att kommunicera med varandra och att agera tillsammans. Många förtroendevalda har också insett att deras expeditioner är ganska tråkiga. Förebilden är naturligtvis arbetsgivarens lokaler. Det är för det mesta arbetsgivaren som upplåter lokalerna och inventarierna till sektionens kontor. Mycket arbete inom sektionsexpeditionerna är också administrativt och mycket likt vilken administration som helst. Men samtidigt är det för många en mötesplats mellan medlemmen och den fackliga organisationen. En sektion som fått en del insikter om vilka krav som ställs på en lärande miljö fick möjlighet att bygga om sin sektionsexpedition. Syftet var att hitta en mera lärande miljö. Problemet man såg från början var att man hade dålig kontakt med sina medlemmar. Man hade dålig kontroll på vem som kom och gick. När en medlem kom in på expeditionen var det inte någon som direkt tog sig an henne eller honom. Det här bidrog till klagomål från medlemmar som kände sig vilsna när de kom till sektionen. Ett annat problem var att man inte hade något lämpligt utrymme för att sitta och prata med medlemmar. Ibland användes köket för detta ändamål. Sektionen tog sig an problemet och startade ett KomAn-projekt med målet att få ett väl fungerande kontor för alla och för möten på lika villkor. Ett kontor med medlemsnyttan i centrum. När projektet startade frågade man sig hur man löst detta på annat håll. Vad finns det för idéer? Vad har vi själva för erfarenheter? Den lösning som gruppen så småningom kom fram till var ganska enkel men betydde ändå mycket. Man förändrade möbleringen och fräschade upp lokalen med gardiner och matchande blomkrukor, dukar etc. Istället för affischer har man nu inramade tavlor med både gammal och ny arbetaranknytning. Ett mottagningsskrivbord är vänt direkt mot dörren. Det ska vara bemannat vid öppettiderna av en person som kan ta hand om dem som kommer och visa dem tillrätta. Ett annat skrivbord är först och främst till för att användas av besökande medlemmar vid behov. I en hörna finns fax och kopiering och bakom en flyttbar vägg har man en samtalshörna med runt bord och stolar. Miljön har blivit öppnare, vänligare och samtalen mera spontana och tätare. Institutionskänslan är nu helt borta och sektionen har fått positiva reaktioner från medlemmar och andra. I andra sektioner har man påbörjat utvecklingen av Medlemscentrum som med en annorlunda och vänligare miljö stimulerar till kommunikation mellan medlemmar och förtroendevalda. Försöken är ganska nya men mycket lovande. Lokalerna ligger

39 ETT VÄXTHUS FÖR LÄRANDET! 39 centralt i kommunen och är inrättade mera som en mötesplats än en expedition. De är alltid bemannade av fackligt förtroendevalda och öppettiderna är längre. Men det krävs mera än den fysiska trevnaden i ett rum för att människor ska växa. Också det sociala klimatet är avgörande för hur man lyckas med en lärande organisation. Det behövs ett klimat som är öppet för det nya; nya idéer, nya tankegångar, nya arbetssätt o s v. Detta hänger naturligtvis samman med den grad av trygghet man känner i organisationen. En ödmjukhet inför varandra med respekt för varandras olikheter, att betrakta olikheterna som en positiv tillgång i stället för ett besvär är viktigt för att man ska kunna ta tillvara varandras kunskaper och erfarenheter och få ut det optimala av gruppen. Klimatet avgör i många stycken hur väl vi vågar ta ut svängarna i ett förändringsarbete. Om vi vågar komma med nya idéer, även med sådant som för stunden kan verka tokigt, utan att vi riskerar att bli avsnoppade, så ökar möjligheten att vi lär oss något och ser nya och annorlunda perspektiv. Att ge sig ut på osäker mark och följa en idé för att se vart den bär, är något som kräver mod. Och modet växer ofta ur tryggheten i gruppen. Men också tryggheten i den situation jag befinner mig i. Thomas Hansson, utbildningsledare vid Mälardalens högskola, har funnit att stabiliteten i en organisation är avgörande för ett framgångsrikt förändringsarbete. Han har kommit fram till sex faktorer som påverkar människors trygghet i en förändringssituation: Människor känner sig trygga i sitt arbete. De vet att de klarar sitt arbete. De har själva kontroll över hur och när de ska utföra sitt arbete. De har stöd av sina arbetskamrater. De får kompetensutveckling i sitt arbete. De har en ledare som stödjer och uppmuntrar dem. Detta är något alla behöver reflektera över. Vi har lätt för att skuldbelägga varandra för att vi gör fel, inte vill eller vågar. Vi kan ironisera över den dåliga förändringsbenägenhet som vi tycker en del kamrater visar. Men vi kan inte nonchalera betydelsen av trygghet och stabilitet, om vi vill vara framgångsrika. Trögheten har sitt värde på samma sätt som kölen på en båt; den ser till att vi inte tippar och slår runt. I sista hand handlar det om bemötande, ansvar och förhållningssätt. Mitt sätt att vara påverkar helt enkelt ditt och vice versa.

40 Ni kanske behöver byta miljö för att få nya perspektiv. För dig som vill fortsätta att reflektera Det är nog gott och väl att föra en teoretisk diskussion om lärande och lärande organisation. Men om det ska bli verklighet måste teori och praktik knytas samman, d v s vi måste göra något praktiskt av de tankar och idéer som presenteras här. Vi har visat på en del exempel från praktiken. Av dem kan du ta hjälp. Som vanligt måste du dock lita till din egen erfarenhet och kunskap. Tillsammans med andra kan du sedan utveckla den lärande organisationen i praktiken. En lämplig början kan vara att reflektera över vad Kommunal har för uppdrag. Och vilka uppgifter du själv har inom ramen för det uppdraget. Ett sätt att pröva den tanken är att ta ett exempel

41 från din egen verklighet där du klart och tydligt kan visa hur uppdraget uppfylles. Så kan du fortsätta med flera exempel, tills du har bilden tydligare för dig. Men det räcker inte med att bara undersöka vad du gör för att uppfylla Kommunals uppdrag. Du behöver också fundera över hur du utför dina arbetsuppgifter. Vad är det för kultur som präglar ditt sätt att vara i organisationen, ditt arbetssätt och det sätt du bemöter andra människor på? Kommunal har en förhandlingskultur och det kan vara bra att reflektera över vad det betyder. Du kan ställa den i relation till en kommunikationskultur och fråga dig vad det är som skiljer dem åt. Hur skulle du ha fungerat om det istället var kommunikationskulturen som präglade dig i ditt arbete? Och hur står kommunikationskulturen i förhållande till Kommunals uppdrag? Vi har också angett en del skäl till varför Kommunal måste förändras och bli en lärande organisation. Det finns säkert skäl du kan finna i din praktiska vardag som är tydligare än de vi pekat på. Utan att förstå motiven till ambitionerna att utveckla en kommunikationskultur vid sidan av förhandlingskulturen, är det inte troligt att det blir någon lärande organisation. Därför är detta något som är nödvändigt att reflektera över och ge praktiska exempel på. När du sålunda har klart för dig, dels vilket uppdrag Kommunal har, vilken kultur vi eftersträvar och varför, följer den naturliga frågan om vad en lärande organisation är, hur den är tänkt att fungera och vilket förhållningssätt den kräver av dig. Även här kan det vara bra att utgå från ett exempel från din egen praktiska vardag. När upplevde du att organisationen var lärande? Hur gjorde ni? Kan samma arbetssätt användas på den övriga verksamheten? Hur kan ni alltid vara lärande? Men låt oss gå än djupare in i frågan. Om du ska vara lärande behöver du nog fundera på vad du själv menar med det och ställa det i relation till det som vi har beskrivit i rapporten. Du behöver precis som de andra medlemmarna i Kommunal fundera över lärandet i sig. Ta återigen några exempel från vardagen. När lärde du dig någonting väsentligt sist? Hur gick det till? Kan du återskapa sådana situationer eller liknande även i fortsättningen? Går det att överföra din erfarenhet till organisationen i sin helhet? Den bärande tanken i en lärande organisation är att vi lär av varandra och med varandra. Givet är då att samtal och reflektion måste få ta plats i din vardag. Det är kanske inte lätt med tanke på alla andra uppgifter som slåss om din tid och uppmärksamhet. Det kan därför vara på plats att du reflekterar över hur du använder din tid och vad som kan göras. Kan det vara så att samtalet FÖR DIG SOM VILL FORTSÄTTA ATT REFLEKTERA: 41

42 42 FÖR DIG SOM VILL FORTSÄTTA ATT REFLEKTERA: och reflektionen i själva verket sparar tid? Åtminstone på sikt? Men, om samtalet ska flyta bra och ge sig ut på kreativa utflykter, kanske det inte räcker med den traditionella miljön. Ni kanske behöver byta miljö för att få nya perspektiv? Var hittar ni i så fall en sådan? Och vidare; om samtalet ska bli bra måste det finnas en trygghet i gruppen och ett socialt klimat, som gör att man kan toka sig litet. Har ni ett sådant klimat? Vad kan ni göra för att få det? Självklart kräver allt det här ett förändrat ledarskap. Det som då är viktigt att fundera över är vad du själv vill ha ut av ditt personliga ledarskap. Det kan t ex vara mera delaktighet för medlemmarna. I så fall bör du också fundera över vad ett sådant ledarskap kan innebära. Och vilken ledarstil det kräver. Vilket förhållningssätt ska du ha till medlemmarna för att de ska känna delaktighet? Allt det här baserar sig, som du förstår, på vilken förståelse du har för ditt uppdrag. Utifrån den delar du med dig din världsbild till andra. Och om du vill föra ut den till medlemmarna måste du, för att bli framgångsrik, föra en ständig dialog med dem och försöka klargöra hur du ser på exempelvis Kommunal som en lärande organisation. Du måste också leva ditt budskap för att det ska bli trovärdigt. Också detta är något du behöver reflektera över. Det är inte lätt att få medlemmar att känna sig delaktiga i den fackliga verksamheten. Därför är det ett problem att ständigt brottas med. Anledningen till att det är så viktigt är att verksamheten måste utvecklas i samspel med medlemmarna. Annars kan de inte se hur de kan använda Kommunal som ett medel för sin egen utveckling. Och deras intresse svalnar. Hela vitsen med att skapa en lärande organisation ligger just där; i medlemmarnas upplevelse av Kommunal som deras. Att medlemmarna upplever Kommunals mål och metoder som viktiga, riktiga och relevanta kan avgöra om de väljer att ansluta sig eller inte. Våra metoder och förhållningssätt är betydelsefulla. Du bör därför fundera över hur du kan bidra till att identitetskänslan med Kommunal kan stärkas. Kanske genom att fråga dem? Ett sätt att skapa både identitet och delaktighet kan vara att skapa informella nätverk. Vilka funderingar har du kring det? Kanske har du några egna erfarenheter eller kunskaper om hur nätverken fungerar? Hur är det med folk i din närhet, har de några sådana kunskaper eller erfarenheter? Och hur gör du för att skapa utrymme för flera nätverk inom ramen för Kommunal? Som du ser vävs alltsammans in i samma komplicerade väv. Du har säkert hittat åtskilligt mer att reflektera över och fler trådar att dra i. Bra! Då fortsätter processen mot en lärande organisation och det är just det som är meningen.

43 MER ATT LÄSA 43 Mer att läsa Alsterdal Lotte; Det sökande samtalet Dilschmann Angelika, Falck Eva, Krafft Charlotta; Lärandebok (2000) Edvinsson Leif, Malone Michael S.; Det intellektuella kapitalet (1997) Ellström, Per-Erik m fl; Livslångt lärande (1996) Hagberg Björn, Ljung Arne; Projekt är människor (2000) Hjalmarsson, Berg; Med förenade krafter (1999) Isaccs William; Dialogue and the art of thinking together (1999) Johnsson Spencer, Vem snodde osten? (1998) Kline Peter & Saunders Bernhard; Tio steg mot en lärande organisation (1993) Kylén Jan-Axel; Utvärderingsboken, Resultat och effekter av förändringsarbete (1992) Marinoff Lou; Platon inte Prozac (2000) Sandberg Jörgen, Targama Axel; Ledarskap och förståelse (1998) Seagal Sandra, Horne David; Boken om Human Dynamics (1997) Senge Peter M; Den femte disciplinen (1990) Stewart Thomas A; Intellektuellt kapital (1997) Säljö Roger; Lärande i praktiken (2000)