Projekt ny kommunal styrmodell och organisation. Förslag till ny styrmodell och organisation Slutrapport

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Projekt ny kommunal styrmodell och organisation. Förslag till ny styrmodell och organisation Slutrapport 2009-12-03"

Transkript

1 Projekt ny kommunal styrmodell och organisation Förslag till ny styrmodell och organisation Slutrapport

2 1 Sammanfattning av rekommendationer och förslag Projektet Ny styrmodell och organisation Bakgrund och uppdrag Mål Begreppen styrmodell och organisation Arbetsmetoder och tillvägagångssätt i projektet Analyser och slutsatser Nulägesanalys Trender och tendenser i omvärlden...6 Kommunernas organisationsstrukturer Rekommendationer och förslag Projektets detaljeringsnivå Förslag till ny styrmodell Värdegrund Ledarskap Målkedjan Budgetprocessen Styrdokument Förslag till ny organisationsstruktur Organisationsskiss Politisk organisation Förvaltningsorganisation Ledningsorganisation Genomförande Tidplan...23 Sida 2

3 Sida 3 1 Sammanfattning av rekommendationer och förslag Alla kommuner behöver med jämna mellanrum se över och anpassa sin organisation efter förändringar i omvärlden. Även förändrade uppdrag kan föranleda behov av organisationsförändring. För att försäkra sig om att kommunens verksamhet drivs effektivt och med borlängebon i fokus beslutade kommunfullmäktige i mars 2008 om en översyn av kommunens styrmodell och organisation. Syftet har varit att genom ett brett och öppet arbetssätt komma fram till ett eller flera förslag till ny styrmodell och organisation för Borlänge kommun. Ledord för processen har varit förenkling, effektivisering, tillgänglighet, koncernnytta och decentralisering. Förslaget har sin utgångspunkt i de trender och tendenser som finns i omvärlden. Att stärka kommunfullmäktiges roll och öka dialogen med medborgarna har varit en av flera utgångspunkter. Färre och ansvarsmässigt bredare nämnder har varit viktigt för ökad styrbarhet och för att åstadkomma större helhetssyn. För att få projektet framgångsrikt har detaljeringsnivån hållits på en nivå som möjliggör för den nya organisationen att delvis utforma den styrning och organisation de själva ska verka i. Därmed är förslaget en inriktning som ska gälla vid genomförandet av ny styrmodell och organisation, där projektet ger förslag på de viktigaste förändringarna som bör genomföras. Avsikten med förslaget är att styrningen av den kommunala verksamheten ska bli enklare och tydligare. Projektet ger förslag till nya organisationen att arbeta fram och införa en gemensam värdegrund, implementera ett ledarskap med större helhetssyn och tydligare arbetsgivarroll, skapa en mer sammanhållen planeringsprocess som bygger på en tydligare målkedja, införa mer av gemensam plattform och nya arbetsformer i budgetprocessen samt att införa en mer enhetlig struktur för kommunens styrdokument. En ny organisationsstruktur föreslås där den politiska organisationen innehåller en koncentrerad nämndorganisation vilket underlättar politisk ledning och samsyn. Dessutom föreslås att tillfälliga beredningar kopplas till fullmäktige och att kommunstyrelsen får en tydligare roll i sin styr- och ledningsfunktion. Vidare föreslås en samlad och gemensam förvaltningsorganisation med tre sektorer. För att garantera helhetssynen föreslås även att prioriterade sektorsövergripande frågor, så kallade fokusområden löper horisontellt över sektorsgränserna. Den föreslagna organisationsstrukturen skapar förutsättningar för helhetssyn och förenkling av styrning och samordning i organisationen. 2 Projektet Ny styrmodell och organisation 2.1 Bakgrund och uppdrag I Borlänge kommun, liksom i landets övriga kommuner finns ett behov av att kontinuerligt se över och anpassa organisationen efter de förändringar som sker i kommunen och i omvärlden. Stora delar av Borlänge kommuns verksamhet är sedan 1992 organiserade i en beställarutförarmodell. Modellen var framgångsrik under de första tio åren, men har därefter inte nått förväntat resultat. Under de år som gått sedan den nuvarande organisationsmodellen infördes har dessutom förutsättningarna förändrats, till exempel avseende den kommunalekonomiska

4 Sida 4 situationen, värderingsförskjutningar i samhället och nya krav och förväntningar på kommunernas verksamheter. Med bland annat detta som bakgrund beslutade kommunfullmäktige den 27 mars 2008 om en översyn av nuvarande organisation och styrmodell. Kommunstyrelsens finansutskott utsågs till styrgrupp för projektet. Styrgruppen ställde sig därefter bakom en översiktlig projektplan vid sitt sammanträde den 10 juni Arbetet har bedrivits i projektform med en projektgrupp med sex tjänstemän från olika delar av den kommunala organisationen. Projektet har haft två referensgrupper knutna till sig som bestått av representanter för de fackliga organisationerna och deltagarna i kommunens chefsgrupp. Projektgruppens uppdrag har varit att ta fram ett förslag till styrmodell och organisation för Borlänge kommun. Projektgruppen har haft frihet att föreslå de lösningar som den bedömer vara bäst för Borlänges framtid. I uppdraget ingår inte att genomföra den nya organisationen och inte heller att bemanna den. 2.2 Mål Målet för projektet har varit att genom ett brett och öppet arbetssätt komma fram till ett (eller flera) förslag till styrmodell och organisation, som gör att de kommunala verksamheterna drivs på ett effektivt och tydligt sätt. I kommunfullmäktiges beslut anges följande ledord för förändringsarbetet decentralisering förenkling tillgänglighet effektivisering koncernnytta. 2.3 Begreppen styrmodell och organisation Som en utgångspunkt för projektet har de bägge begreppen definierats. Dessa definitioner ligger till grund för rekommendationer och förslag: Med styrmodell menas i projektet en modell för att påverka beteenden och att fördela resurser i hela kommunen så att målen uppnås. Styrmodellen visar också processerna och vilka förhållningssätt som bör genomsyra hela Borlänge kommun, med kommunfullmäktiges ledord som utgångspunkt. Med organisation menas i projektet en struktur för att genomföra verksamheten och som tydliggör roller, ansvar och befogenheter i organisationen.

5 Sida Arbetsmetoder och tillvägagångssätt i projektet Projektgruppen har tillämpat ett brett och öppet arbetssätt. Detta har inneburit att projektet haft ett processorienterat arbetssätt som avvikit från ett traditionellt sätt att bedriva organisationsutredning. Under oktober och november 2008 har projektgruppen träffat olika delar av kommunens verksamheter för förutsättningslösa diskussioner kring nuläget i dagens organisation och framgångsfaktorer för projektet. Ett 15 tal samtal har ägt rum, med bl a nämndordföranden, nämndsekreterare, utredare, ekonomer, kommunens bolag m fl. En utvecklad målbild och nulägesanalys presenterades i början av 2009 som delrapport 1. Styrgruppen och projektgruppen har haft en workshop under ett dygn för att tillsammans arbeta fram en programförklaring för projektets fortsättning. En heldag har ägnats åt ett arbetsseminarium med deltagare från styrgruppen, projektgruppen, referensgrupperna, gruppledarna i fullmäktige, bolagens ordförande och vd samt nämndernas ordförande och vice ordförande. Seminariet syftade till att förankra det arbete som gjorts och att ytterligare öka delaktigheten i projektet. Ytterligare en dag har arrangeras med samma deltagare med fokus på genomförandefrågor. Projektet har haft regelbundna möten med referensgrupperna (fackliga organisationerna och kommunens chefer). Vid två tillfällen har referensgrupperna träffats tillsammans en halvdag för att processa frågor om målbilden och om den framtida styrmodellen och organisationen. Kommunstyrelsens ordförande och kommundirektören har under våren 2009 genomfört ett antal möten i verksamheten och bland annat informerat om och diskuterat projektet. Projektledaren och delar av projektgruppen har regelbundet rapporterat och processat frågor med styrgruppen. Projektgruppen har rapporterat till kommunfullmäktige i mars Information om projektet har funnits tillgängligt på kommunens intranät. Projektet har haft en e-postadress som har möjliggjort dialog med projektgruppen. Besök/kontakter i andra kommuner har genomförts/tagits. Projektgruppen har studerat forskningsrapporter och rapporter från bl a Sveriges kommuner och landsting och sammanställt en delrapport 2, omvärldsbevakning. Styrgrupp och projektgrupp har träffats två halvdagar för att gå igenom rapportens slutsatser och förslag samt diskuterat beslutsgång och genomförande. Politiska partier har fått förslaget presenterat av projektgruppen. Projektet har vid återkommande tillfällen haft externt processtöd. 3 Analyser och slutsatser 3.1 Nulägesanalys Enligt projektplanen ingår det i projektets uppdrag att beskriva nuläget. Att definiera styrkor och svagheter utifrån olika aspekter är en viktig grund i arbetet med att forma kommunens framtida styrmodell och organisation. Om projektet ska hitta förbättringar och förnyelse bör det klargöras vad det är som är mest angeläget att förbättra, förenkla och utveckla. Delrapport 1, Utvecklad målbild och nulägesanalys ger en bild av den nuvarande organisationens respektive styrmodellens styrkor och svagheter.

6 Sida 6 Projektet har sammanfattat nuläget i nedanstående swot-analys. Analysen visar att det finns en utbredd uppfattning om att organisation och styrmodell behöver förändras. I sammanhanget bedöms detta vara den viktigaste starka sidan, att ta fasta på i det fortsatta förändringsarbetet. De svaga sidorna tar upp frågor som en ny organisation och framför allt en ny styrmodell särskilt behöver utveckla. De viktigaste möjligheterna att utnyttja med en ny styrmodell och organisation, sammanfattas i nästa ruta. Den sammanfattande swot-analysen avslutas med att ange de viktigaste hoten om inte organisationen och styrmodellen förändras. IDAG Starka sidor En bred överensstämmelse om att nuvarande organisation och styrmodell inte fungerar tillfredsställande. Svaga sidor Brist på helhetssyn och samordning i styrning ledarskap roller processer analys FRAMÖVER Möjligheter Bättre helhetssyn Tydligare ansvar och befogenheter Engagerat och målinriktat ledarskap Tydlighet och tillit i roller Stödjande processer Utvecklande verksamhet och ökad effektivitet Hot Handlingsförlamning Fortsatt ekonomiskt underskott Den negativa trenden fortsätter 3.2 Trender och tendenser i omvärlden Kommunernas organisationsstrukturer Projekts delrapport 2 består av en beskrivning av hur styrmodeller och organisationer ser ut runt om i landets kommuner, vad som kännetecknar framgångsrika kommuner och vad som är viktigt för att få en fungerande organisation och styrmodell. Rapporten ger ingen heltäckande bild, men visar de tendenser som finns i kommunerna. Detta avsnitt är en sammanfattning av delrapport 2 Omvärldsbevakning. I början av 1990-talet förändrades kommunallagen och kommunerna gavs större frihet att anpassa organisationsstrukturen till lokala önskemål och behov. Vid den tidpunkten införde många kommuner kommundelsnämndsorganisation eller beställar-utförarorganisation. De senaste åren har mångfalden av olika organisatoriska lösningar brett ut sig, och en utvecklingstendens är att så kallade nämndlösa organisationer blivit vanligare. En majoritet av kommunerna har en traditionell organisation med facknämnder och fackförvaltningar. Det är också relativt vanligt att man till kommunfullmäktige kopplar beredningar med olika inriktning bestående av ledamöter ur kommunfullmäktige.

7 Sida 7 I de kommuner som aktualiserat förändringar i organisationsstrukturen har det i en majoritet av fallen handlat om att reducera antalet nämnder eller helt avveckla nämnderna. En utveckling i den riktningen har i många fall inneburit att kommunstyrelsen blir den enda verksamhetsdrivande nämnden, samtidigt som fackförvaltningarna läggs samman till en sammanhållen förvaltning. Utvecklingsprojekt mot mer processorientering det vill säga att se organisationen som en kedja av värdeskapande aktiviteter snarare än organisatoriska funktioner, har även varit en vanligt förekommande trend i ett antal kommuner. Det framgår att det är det traditionella sättet att organisera den kommunala verksamheten som dominerar. Även om detta dominerar finns en inte obetydlig trend att förändra de politiska organisationerna, företrädesvis att införa beredningar och avveckla facknämnder och deras förvaltningar. I såväl studier av kommunala organisationer, som i kommunernas egna utvecklingsprojekt, återkommer ofta frågan om att utveckla och stärka kommunfullmäktige. Bakgrunden kan sammanfattas i följande punkter ett minskat antal ärenden initieras i fullmäktige frågorna upplevs inte sällan vara avgjorda innan de kommer till fullmäktige fullmäktige upplevs ha mindre makt än kommunstyrelsen svårigheter att få önskat engagemang hos fullmäktigeledamöterna bristande intresse för fullmäktige hos medborgarna. I projektets genomgång av trender och tendenser i organisationsfrågan, kan följande huvudtendenser skönjas: Färre uppdrag för förtroendevalda Antalet förtroendeuppdrag i den kommunala politiska organisationen minskar, vilket är en direkt följd av de organisatoriska förändringar som pågår, men är också en följd av att antalet ledamöter i de organ som kvarstår minskar. Ökat intresse för beredningar till fullmäktige Den vanligaste förändringen som berör fullmäktige är att antalet ledamöter minskas. Den andra tydliga tendensen är att allt fler kommuner inrättar fasta beredningar. Motiven är vanligen att man vill stärka fullmäktiges roll och stärka dialogen med medborgarna. Genom beredningar och dess dialoger med medborgarna ska frågor och förslag kunna komma fram direkt av fullmäktige. Det vanligaste tycks vara att två till fem beredningar inrättas. Justeringar av nämndsorganisationen Tre tendenser inom detta område är tydliga: 1. Färre och ansvarsmässigt bredare verksamhetsnämnder 2. Fler frågor samlas direkt under KS 3. Samverkan ger konsekvenser på den politiska organisationen Helhetstänkande för ökad effektivitet, är en annan tydlig utvecklingstendens i landets kommuner. Beskrivningen nedan kan vara ett sätt att sammanfatta hur resonemangen går i många kommuner.

8 Sida 8 Det talas mycket om behovet av helhetssyn i kommuner och landsting. Resurserna räcker inte till och många politiker och ledande tjänstemän brottas med organisationer som känns svåra att styra på ett effektivt sätt. I budgettider sätts den egna verksamheten i det första rummet och den samlade analysen får stå tillbaka. Allt mer politisk och administrativ kraft går åt till att samordna verksamheter som drar åt olika håll. Verksamheter och nämnder slåss mot varandra i kampen om resurser och tar inte ansvar för sin tilldelade budget. Kommunala bolag är ovilliga att se att de ingår i den kommunala familjen. Det fordras ständiga insatser för att få organisationen att se sig som en del i helheten och gå åt samma håll. Det finns samtidigt ett spänningsfält mellan helhetstänkande och decentralisering. Ledningen måste se till att delegerat ansvar och kreativitet inte hämmas när behovet av ett helhetsgrepp ökar. Det hjälper knappast att peka med hela handen och fatta ett beslut om att helhetssyn ska råda i organisationen. Snarare handlar det om ett tydligt ledarskap, förändrade attityder och utveckling på lite längre sikt.

9 Sida 9 4 Rekommendationer och förslag I detta avsnitt redovisas dels de förslag till förändringar i organisation och styrmodell som projektet rekommenderar, dels förslag till specifika uppdrag i genomförandet av en ny styrmodell och organisation. Respektive avsnitt avslutas därför med att ange de specifika uppdragen i genomförandet. 4.1 Projektets detaljeringsnivå Balansen i detaljeringsnivå har varit en viktig fråga för framtagande av ny styrmodell och organisation. Förslaget ska å ena sidan lägga fast inriktningen för kommunens nya styrmodell och organisation. Å andra sidan ska verksamhetsansvariga chefer och deras medarbetare ges möjlighet att utforma den styrning och organisation de själva ska verka i. Projektgruppen har försökt att balansera detta. Förslaget ger en bild av inriktningen i en ny styrmodell och organisation, men lämnar till den nya organisationen att utforma detaljerna. Balansgången i förslag och beslut Betydelsen av att lägga fast inriktningen för Borlänge kommuns nya styrmodell och organisation Betydelsen av att ge verksamhetsansvariga chefer och deras medarbetare möjlighet att utforma den styrning och organisation de själva ska verka i 4.2 Förslag till ny styrmodell Värdegrund En ny styrmodell för Borlänge kommun bör vila på en tydlig värdegrund. Syftet med värdegrunden är att förenkla styrningen genom bättre samverkan mellan olika delar i organisationen. Värdegrunden ska genomsyra hela kommunkoncernen. För att göra rätt saker och agera klokt i olika situationer är det viktigt att utgå från gemensamt uttalade värderingar. Syftet med värdegrunden är också att öka effektiviteten genom att förtydliga de värden och mål som visionen anger. Därigenom underlättas helhetssyn och motivation bland medarbetarna och ett större ansvarstagande kan uppnås. Sammantaget kan man säga att värdegrundsarbetet ska underlätta att styra mot målen och att alltid sätta medborgaren i centrum.

10 Sida 10 Uppdrag till genomförandeorganisationen Att genom ett brett och öppet arbetssätt - med vägledning av nyckelorden helhetssyn, öppenhet, tillgänglighet och tydlighet ansvara för att under åren arbeta fram och införa en gemensam värdegrund i den nya organisationen Ledarskap Ledarskapet är en avgörande fråga i arbetet med att skapa en gemensam värdegrund och för att få effekt av en ny styrmodell och organisation. Det är viktigt att värdegrunden omsätts i ett engagerat ledarskap, där kommunstyrelsens ordförande och kommundirektören har stor betydelse som ledande aktörer i politik respektive förvaltning. Ledarskapet i den nya organisationen ska vara tydligt i fråga om ansvar för helheten, lojalitet med fattade beslut, initiativkraft och förmåga att själv driva utveckling, ett engagerande ledarskap. Detta innebär inte minst en tydligare roll som arbetsgivare, chefer som goda förebilder och arbetsgivarrepresentanter, ansvar för eget lärande och kompetensutveckling, ett chefsskap som tillämpar ett brett och öppet arbetssätt som syftar till att tillvarata organisationens kompetens. I den nya organisationen ska chefsbefattningarna bemannas efter en kravprofil på de högsta cheferna i Borlänge kommun. Denna kravprofil ska ta sin utgångspunkt i det ledarskap som nämns ovan och särskilt ta upp förmågan att fullt ut genomföra kommunens nya organisation och styrmodell, förmåga att arbeta mål- och resultatinriktat, förmåga till engagemang i frågor om hela kommunkoncernens utveckling, ansvaret att initiera och leda utvecklingsinsatser för övriga chefer och ledare i kommunen, förmåga att möjliggöra ett decentraliserat arbetssätt i hela organisationen, förmåga att stå för ett reflekterande och processinriktat arbetssätt. Uppdrag till genomförandeorganisationen Att i den nya organisationen implementera detta ledarskap i chefsförsörjning, ledarutveckling, lönebildning, chefsavveckling etc. Att kravprofilen läggs till grund för bemanning av chefsposterna i den nya organisationen.

11 Sida Målkedjan I en ny styrmodell och organisation bör styrningen i högre grad ta sin utgångspunkt i en väl genomarbetad målstruktur med gemensamma begrepp. Ett gemensamt språk och terminologi förenklar kommunikationen och underlättar processen. För att balansera styrningen ska mål tas fram inom vart och ett av perspektiven medborgare, ekonomi, verksamhet och utveckling. Medborgarperspektivet Mål med externt perspektiv kopplat till medborgare och brukare. Målen beskriver hur vi uppfyller behov och önskemål med fokus på nöjda brukare. Ekonomiperspektivet Mål för hur vi uppfyller kraven på en god ekonomisk hushållning att vi ger mycket verksamhet för de medel vi tilldelats och att vi är kostnadseffektiva och ändamålsenliga. Perspektivet innefattar även mål för hur vi använder och förvaltar andra resurser än pengar. Verksamhetsperspektivet Mål ur ett verksamhetsperspektiv där fokus ligger på hur vi bedriver verksamheten och dess aktiviteter, hur vi samarbetar, hur trivsel, sjukfrånvaro medarbetarskap etc. är. Utvecklingsperspektivet Mål för hur vi arbetar med utveckling och förnyelse, hur vi anpassar oss till vad som sker i omvärlden och hur vi rustar oss för framtiden. Uppdrag till genomförandeorganisationen I Borlänge kommuns nya styrmodell föreslås följande begrepp tillämpas på olika nivåer i den årliga planeringsprocessen: Budget antas av kommunfullmäktige och innehåller: vision ses över varje mandatperiod inriktningsmål inom vart och ett av perspektiven medborgaren, ekonomi, verksamhet och utveckling. Sektorsplan antas av respektive styrelse/nämnd och innehåller: nämndmål, uppföljningsbara inom vart och ett av perspektiven medborgaren, ekonomi, verksamhet och utveckling, nämndens mål inom vart och ett av fokusområdena (sektorsövergripande frågor). Denna process leds och samordnas av kommundirektör och utsedd sektorschef. Verksamhetsplan antas av respektive sektorschef och innehåller: nämndens mål, nedbrutna till aktiviteter och anpassade till sektorns verksamheter. Arbetsplaner antas av sektorschef/verksamhetschef och innehåller: konkreta aktiviteter, för att uppnå det som sägs i sektorns verksamhetsplan.

12 Sida 12 Illustration över målkedjan Politik Budget Kommunfullmäktige Vision, inriktningsmål Sektorsplan Nämnd/styrelse Nämndmål för berörd sektor Mål för fokusområdena Dialog Förvaltning Verksamhetsplan Sektorschef Nämndmålen nedbrutna till aktiviteter Arbetsplan Verksamhetschef Konkreta aktiviteter Budgetprocessen Budgetprocessen utgör en mycket viktig del i samordningen och styrningen av kommunens verksamhet. För att få budgetprocessen att fungera krävs en kultur med långsiktiga beslut och ständiga förbättringar, där kommundirektören i den nya organisationen får en viktig roll som ledare för en budgetprocess som ger bästa möjliga förutsättningar för beslutsfattandet i kommunstyrelse, nämnder och kommunfullmäktige. I den nya organisationen behövs en bra samordning mellan olika styrprocesser som budgetprocess, kvalitetsarbete, systematiskt arbetsmiljöarbete, arbete med mål med mera. Budgetprocessen kan principiellt delas in i tre faser analys/planering, genomförande, uppföljning/efterkontroll. I var och en av dessa faser behövs en utveckling av budgetprocessen i den riktning som nedan anges i uppdraget till genomförandeorganisationen. Uppdrag till genomförandeorganisationen I budgetprocessen ska följande principer tillämpas ökad öppenhet och mer av gemensam plattform i den omvärldsanalys/nulägesanalys som startar varje budgetprocess, tydligare krav och förväntningar på styrelser, nämnder och ansvariga chefer att svara upp mot den budget som kommunfullmäktige antar, andra arbetsformer än idag kommunstyrelsen och kommundirektören ska ges ett tydligare ansvar för att driva budgetprocessen som en process med öppenhet och engagemang, mer fokus på uppföljning och analys med sikte på ständiga förbättringar, samt en tydligare och mer förutsägbar resursfördelningsmodell.

13 Sida Styrdokument De styrdokument som finns i Borlänge kommun bör vara strukturerade på ett enkelt sätt för att nå effekt. Syftet med en struktur för styrdokumenten är att fastställa en definition för vad som är ett styrdokument samt att skapa en enhetlig struktur för de olika styrdokumentens inbördes förhållande. För att uppnå en effektiv politisk styrning bör man fokusera på ett fåtal områden och eftersträva enkelhet och tydlighet. Styrdokumenten ska kontinuerligt vara föremål för utvärdering och uppföljning. Det är angeläget att styrdokumenten samordnas, att de är så konkreta, enkla och så få som möjligt för att skapa goda förutsättningar för styrning och uppföljning. I syfte att tydliggöra och förenkla kommunens styrdokument föreslås följande struktur och begrepp tillämpas Styrdokument som antas av kommunfullmäktige Program Programmet talar om vad vi ska uppnå inom ett visst område. Plan En plan ska beskriva de önskade åtgärderna så att de kan omsättas till verkligheten. Planen ska även ange vem som ansvarar för att åtgärderna genomförs, när de ska vara genomförda samt vilka prioriteringar som ska ske. Policy En policy anger vårt förhållningssätt till något. Den kan klargöra vår syn på exempelvis medarbetare, arbetssätt/process eller ekonomi. En policy anger principer som kan tjäna som vägledning inom det aktuella området, vilka allmänna mål som eftersträvas och vilka värden som ska beaktas. Strategi Programdokument på ett område där kommunen är en av flera agerande parter. Styrdokument som antas av kommunfullmäktige, av nämnd, eller av sektorsledning Riktlinjer Riktlinjer avser främst frågor rörande ren verkställighet. Riktlinjer kan betraktas som en slags handbok som ska ange ramarna för vårt handlingsutrymme i en viss fråga. Instruktion Instruktioner anger absoluta normer för vårt agerande. De ska liksom lagtext vara tydliga och inte innehålla formuleringar som låter den enskilde göra egna tolkningar. Varje styrdokument ska ha en dokumentansvarig. Den dokumentansvarige ansvarar för att styrdokumentet kommuniceras samt finns tillgängligt och uppdaterat på kommunens interna och externa hemsida. I ansvaret ingår också att hålla styrdokumentet aktuellt, samt att det löpande följs upp och revideras vid behov. Om styrdokumentet inte längre fyller någon funktion ska det avslutas och tas bort.

14 Sida 14 Uppdrag till genomförandeorganisationen Att under åren 2010 och 2011 se över och förenkla kommunens styrdokument med utgångspunkt i denna struktur och de begrepp som anges i detta stycke. 4.3 Förslag till ny organisationsstruktur Balansen i detaljeringsnivå har som tidigare nämnts varit en viktig fråga för framtagande av ny styrmodell och organisation. Förslaget ska å ena sidan lägga fast inriktningen för kommunens nya styrmodell och organisation. Å andra sidan ska verksamhetsansvariga chefer och deras medarbetare ges möjlighet att utforma den styrning och organisation de själva ska verka i. Denna balansgång har resulterat i ett förslag till ny organisation för Borlänge kommun som illustreras nedan Organisationsskiss Tillfällig beredning Tillfällig beredning Kommunfullmäktige Tillfällig beredning Tillfällig beredning Nämnd för Barn och Utbildning Nämnd för Vård och omsorg Nämnd för Individ och familjeomsorg Kommunstyrelse Nämnd för Miljö och Stadsbyggnad Nämnd för Kultur och Fritid Kommundirektör Stöd i styrning och ledning av koncernen Borlänge kommun Stab Stöd och Service Eventuellt gemensam med Borlänge kommuns Förvaltnings AB Sektor Fokusområden, för helhetssyn över sektorsgränserna Sektor Miljö och Samhällsbyggnad Fokusområde Sektor Sektor Barn, Utbildning Fritid, Kultur Sektor Vård och omsorg IFO En dörr in -E-tjänster/webb -Telefoni, e-post -Fysiska besök Sektor Kommentar: Organisationsskissen är ej heltäckande. Den visar t ex inte de kommunala bolagen. I en heltäckande bild skall dessutom t ex revisorerna och valnämnden återfinnas, kopplade till kommunfullmäktige.

15 Sida 15 Den föreslagna organisationsstrukturen i ett koncernperspektiv: KF Nämnd för Miljö och stadsbyggnad Kommunstyrelse Borlänge Kommuns Förvaltnings AB Helägda (100%) Nämnd för Barn och Utbildning AB Borlänge Energi Nämnd för Vård och omsorg Borlänge kommunförvaltning AB Stora Tunabyggen Nämnd för Individ och familjeomsorg Norra Backa i Borlänge AB Nämnd för Kultur och fritid Fastigh AB Hushagen Maserhallen AB Politisk organisation Enligt kommunallagen ska det i en kommun finnas kommunfullmäktige, kommunstyrelse, revisorer och valnämnd samt överförmyndare alternativt överförmyndarnämnd. Därutöver har kommunen stor frihet att organisera sin verksamhet. Förslaget till ny organisation för Borlänge kommun bygger på en tydlig rollfördelning mellan politik och förvaltning och syftar till att lägga en grund för utveckling av såväl den politiska rollen som tjänstemannarollen. Kommunfullmäktige Dialogen mellan medborgare och förtroendevalda behöver stärkas. Kommunfullmäktige behöver ges en mer aktiv och tydlig roll och utgöra motor i demokratiarbetet. Ett livaktigare fullmäktige är en viktig del i ett framtida förnyelsearbete. Detta föreslås ske genom att kommunfullmäktige inrättar tillfälliga beredningar, men kan också till exempel ske genom att fullmäktige i större utsträckning diskuterar utvärderingar av de kommunala verksamheterna, fullmäktige öppnar för förutsättningslösa diskussioner i stora sakfrågor, nya arbetsformer och arbetssätt prövas i fullmäktige, fullmäktige har en bredare dialog med kommuninvånarna och på så sätt öka intresset för politikens utveckling. En ökad respekt för kommunfullmäktiges roll som kommunens högsta beslutande organ är en förutsättning för att den nya styrmodellen och organisationen ska få genomslag.

16 Sida 16 Kommunfullmäktiges beredningar Kommunfullmäktige behöver utrymme för strategiska diskussioner och att vara företrädare för kommuninvånarna. Ett sätt att göra detta möjligt är att inrätta beredningar under kommunfullmäktige. Indelning i och uppdragen för beredningarna fastställs av kommunfullmäktige. Beredningarna föreslås ha externt fokus med medborgardialogen som en viktig uppgift. Beredningar föreslås vara tillfälliga. De kan arbeta med frågor som har koppling till visionen eller till demokratiaspekten. Beredningarna föreslås ha en styrande roll i arbetet med fullmäktiges inriktningsmål. Beredningarna föreslås ges tjänstemannastöd av sektorscheferna. Kommunstyrelsen Kommunstyrelsen ges i den nya organisationen en tydligare roll i att på kommunfullmäktiges uppdrag styra och leda Borlänge kommun. Särskilt gäller att kommunstyrelsen har att utveckla sin styr- och ledningsfunktion där det ingår att leda arbetet med och samordna utformningen av övergripande mål, riktlinjer och ramar för styrningen av hela den kommunala verksamheten och göra framställningar i målfrågor som inte i lag är förbehållna annan nämnd övervaka att de av fullmäktige fastställda målen och planerna för verksamheten och ekonomin efterlevs och att kommunens löpande förvaltning handhas rationellt och ekonomiskt effektivt. Kommunstyrelsen föreslås ha ett särskilt ansvar som garant för och vårdare av styrmodell och organisation och också ges en utökad roll som anställningsmyndighet för all personal inom kommunförvaltningen. Nämnderna Förslaget med en koncentrerad nämndorganisation möjliggör att fokus i det politiska arbetet i nämnderna flyttas från beslut i frågor om hur utförandet sker, till politiska diskussioner och överväganden kring viktiga strategiska vägval, mål och uppföljningar. Detta kan möjliggöra en tydligare rågång mellan politiken och verksamhetsproduktionen så att politiken påtagligare företräder medborgarnas krav och undviker att i första hand bli verksamhetsförsvarare. Nämndernas möjlighet att bilda utskott ska framgå av reglementena. Fördelarna med en koncentrerad nämndorganisation av det slag som föreslås är att det underlättar helhetssyn utifrån borlängebon, ökar styrbarheten, underlättar politisk ledning och samsyn, underlättar prioriteringar och anpassningar till förändrade förutsättningar minskar risken för stuprörsperspektiv och risken för att frågor hamnar mellan stolarna. Nämnderna föreslås ha till uppgift att säkerställa den politiska styrningen av den kommunala verksamheten, bland annat med en indelning som motsvarar indelningen i den gemensamma förvaltningen. Nämnderna avgör även, på kommunfullmäktiges uppdrag, frågor om valfrihetssystem och konkurrensutsättning. En i förhållande till den kommunala förvaltningen fri roll är en förutsättning för detta och nämnderna är i förslaget inte heller anställningsmyndig-

17 Sida 17 het för medarbetarna inom motsvarande sektor. Nämnderna har budgetansvar inom sitt politikområde och får sitt tjänstemannastöd av respektive sektorsledning. Grunden till ett lyckat samspel mellan politik och förvaltning är en sund relation som bygger på en gemensam målbild med förståelse och respekt för varandras roller, vilket också har varit tanken i nuvarande organisationsmodell. Rollerna mellan politik och förvaltning behöver vara tydliga. Det görs genom sektorsplanen där nämnden ger ett uppdrag åt förvaltningen och verksamhetsplanen som är sektorschefens beskrivning av hur sektorsplanen ska genomföras. Dessa dokument är lika bindande som nuvarande modells avtal. Kontakten mellan nämnden och sektorschefen sker direkt genom dialog. Sektorschefen ansvarar för att återrapportering och uppföljning av verksamheten sker direkt till nämnden. Ovanstående arbetssätt tydliggör skillnaderna mellan politikens vad-frågor och tjänstemännens hur-frågor Förvaltningsorganisation Översynen av den samlade förvaltningsorganisationen ska genomföras med medborgarperspektivet som utgångspunkt. Ett förslag till förvaltningsorganisation har formats med huvudsakligt syfte att säkerställa leverans utifrån de politiskt fattade besluten om verksamhetens inriktning och omfattning. Borlängeborna ska säkerställas full valuta för skattepengarna i form av en bra verksamhet, med effektivitet, måluppfyllelse och kvalitet. En samlad och gemensam förvaltning föreslås; Borlänge kommunförvaltning. Skälen för detta är ett mer effektivt resursutnyttjande i en samlad organisation, en större möjlighet till administrativ samordning, ett tydligare ansvar och befogenheter underlättar styrning och ledning, en samlad organisation möjliggör processer över funktionsgränserna, att helheten sätts i fokus. Organisationen är uppbyggd dels på en linjeorganisation med chefer för respektive sektor, dels gemensamma sektorsövergripande frågor, så kallade fokusområden, som kommunfullmäktige årligen fastställer och som berör alla sektorer, t ex arbete och tillväxt. Kommundirektören är högsta chef i förvaltningen och inför kommunstyrelsen ytterst ansvarig för förvaltningens verksamhet och ekonomi. I utformningen av detaljorganisationen föreslås en huvudprincip vara En dörr in för borlängebons möten med kommunen. Tre sektorer Indelningen i tre sektorer innebär att det blir tydliga ansvarsgränser i organisationen med avgränsade sakområden. Ansvaret för respektive sektorsledning blir heltäckande till skillnad från dagens uppdelning mellan beställare och utförare.

18 Sida 18 Detaljorganisationen för respektive sektor föreslås utformas av verksamhetsansvariga i den nya organisationen. Följande huvudsakliga verksamhetsindelning föreslås vara utgångspunkt för detta arbete: Sektor Barn, Utbildning Kultur Fritid, Verksamheter: Förskola Grundskola Gymnasieskola Vuxenutbildning Kultur och fritid Integration AME Sektor Vård och omsorg, IFO Verksamheter: IFO Äldreomsorg Omsorg om personer med funktionshinder Sektor Samhällsbyggnad Miljö Verksamheter: Miljö Stadsbyggnad Hållbar samhällsbyggnad Chefsnivåer Antalet chefsnivåer ska minimeras, samtidigt som det ska vara möjligt för varje chef att ha en kontinuerlig kommunikation med sina medarbetare. Varje sektorschef föreslås ges en handlingsfrihet att mot bakgrund av de principer som anges i denna slutrapport, organisera respektive sektor på ett så effektivt sätt som möjligt. Chefsnivåerna under sektorschef ska benämnas verksamhetschef enhetschef/rektor. Decentraliserad organisation Decentralisering innebär en delegering av ansvar ut i organisationen för att ge medarbetare ett mer självständigt beslutsutrymme att arbeta inom. Decentralisering förutsätter ett ledarskap som utvecklar medarbetarnas engagemang och kompetens. Ett engagerande ledarskap leder till bättre kvalitet, bättre arbetsmiljö, ökad effektivitet och ett ökat engagemang hos medarbetarna. Det finns ett stort värde i att främja entreprenörskapets drivkrafter och det engagemang och nyskapande som genereras i en miljö där individen ges förtroende att ta egna beslut och växa med uppgifterna. Därför bör den nya organisationen skapa förutsättningar för en hög grad av självständighet för hur man i verksamheten lever upp till hela kommunens mål och inriktning. Med en långtgående decentralisering av ansvar och befogenheter blir beslutsvägarna korta och individen får stora möjligheter att själv påverka sin arbetssituation och sitt resultat, Genom den styrmodell som föreslås eftersträvas en så optimal balans som möjligt mellan den lilla enhetens flexibilitet, närhet och effektivitet med den stora kommunens stabilitet och möjligheter till synergivinster. Fokusområden Helhetssyn över sektorsgränserna förutsätter att sektorsorganisationen kompletteras med prioriterade fokusområden, t ex integration. Fokusområdena ska lyfta fram frågor av gemensam betydelse för hela Borlänge kommun, frågor som behöver lösas över

19 Sida 19 sektorsgränserna och som inte naturligt kan sorteras in i någon särskild sektor eller del av verksamheten. Dessa sektorsövergripande frågor ger förutsättningar för helhetssyn och ställer krav på nya arbetsformer. Ansvariga för ett fokusområde är en av sektorscheferna. Det är viktigt för att skapa tydlighet i ledning och befogenhet. Inom fokusområdena ska uppföljning och analys ske och ha en med sektorsorganisationen likartad status. Återrapporteringen av fokusområdena ska alltid ske uppåt i organisationen, vilket underlättar tydlighet och styrning. Kommunstyrelsen har ett särskilt ansvar för uppföljning inom vart och ett av fokusområdena. Fullmäktiges inriktningsmål styr valet av fokusområden som därigenom begränsas i antal. Nämndernas mål omfattar även fokusområdena, eftersom de styrs av fullmäktiges inriktningsmål. Sektorscheferna ska stödja nämnderna i framtagandet av nämndmål och kommundirektören har en viktig roll att leda och samordna sektorschefernas arbete. Principen om en dörr in" Samhällets krav ökar på tillgängligheten i den kommunala verksamheten, samtidigt som det finns en vilja inom kommunen att höja servicenivån till medborgarna. Ökad tillgänglighet och service handlar i första hand om att ha en välutvecklad hemsida, e-tjänster, en bra e-post- och telefonkultur samt en utvecklad växel. Tillgängligheten är viktigast och den som kontaktar Borlänge kommun ska försäkras ett bra bemötande och ett snabbt och korrekt svar. I ett medborgarperspektiv bör målsättningen med en organisation som bygger på principen En dörr in vara ökad servicegrad. Det innebär ökad tillgänglighet, inte minst genom utvecklade e-tjänster ökad öppenhet, enklare en väg in, bättre förutsägbarhet (uppdaterade telefonnummer och e-postadresser mm) Principen om En dörr in bör tillämpas så att den skapar möjligheter att effektivisera kommunens verksamheter genom till exempel ytterligare utveckling av e-tjänster, samordna information och öka säkerheten.

20 Sida 20 Att säkerställa principen om En dörr in är ett viktigt uppdrag för genomförandeorganisationen. Inriktningen ska vara att skapa ett möte med borlängebon som bygger på enkelhet, öppenhet, tillgänglighet och det bästa av bemötande. Stöd och service En utredning om samordning av stöd- och servicefunktioner pågår inom koncernen. Syftet är att identifiera samordningsmöjligheter med bolagen. Resultatet av utredningen kommer att vara en del av genomförandet i den nya organisationen. Inriktningen för stöd och service ska vara en hög grad av samordning och standardisering för att säkerställa helhetssyn, effektivitet, professionalitet och kvalitet. De interna servicetjänsterna ska så långt som möjligt efterfrågestyras och prissättas där sektorerna och eventuellt bolagen debiteras kostnaden enligt överenskommelse. Som en utgångspunkt för det fortsatta arbetet med att utforma detaljorganisation, föreslås stöd och service bestå av följande funktioner/kompetenser ekonomi inköp/upphandling personal/hr it/telefoni kost- och lokalservice information kontorsadministration risk- och säkerhet karta/gis Stöd och service ska ha en chef som ansvarar för att samordna stöd, utveckling och service mellan funktionerna som tillhör stöd och service. Vid utformningen av detaljorganisationen får man pröva vilka funktioner och på vilken nivå som ska tillhöra stöd och service. Stöd och service ska vara efterfrågestyrd, men också ha ansvar för helheten och för en positiv utveckling av t ex personalpolitiken, it eller ekonomistyrningen i hela kommunen. I syfte att vinna största möjliga fördelar ska utgångspunkten vara att samla all stöd och service under en enhet. I undantagsfall bör frågan om annan organisatorisk placering, till exempel tillhörande en av sektorerna, prövas Ledningsorganisation Den stora utmaningen för den nya ledningsorganisationen är att hitta en balans mellan å ena sidan den centrala styrningen och å andra sidan betydelsen av att ge chefer och medarbetare i organisationen möjlighet att själva styra sin enhet. För kommunens inre arbete kommer kommundirektören och sektorscheferna tillsammans med de traditionella stabsfunktionerna inom exempelvis styrning och arbetsgivarfrågor att ha en bred överblick och en helhetssyn för att driva organisationen framåt. En ledningsgrupp ska arbeta strategiskt med utformning och konkretisering av till exempel mål och visioner samt

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Inledning och läsanvisning Kommunallagen reglerar inte arbetsuppgifter och ansvar för kommunens ledande tjänsteman kommundirektören/kommunchefen.

Läs mer

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 1. Bakgrund Stora delar av de kommunala verksamheterna är organiserade i en beställar-utförarmodell,

Läs mer

Politisk organisation

Politisk organisation Politisk organisation Beslutad av kommunfullmäktige 2014-11-26 244 Politisk organisation Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33 E-post: kommun@finspang.se Webbplats: www.finspang.se

Läs mer

Riktlinjer för styrdokument Örebro kommun

Riktlinjer för styrdokument Örebro kommun 2014-03-11 Ks 182/2013 Riktlinjer för styrdokument Örebro kommun Beslutad av: Kommunstyrelsen, den 18 mars 2014 Dokumentansvarig på politisk nivå; Kommunstyrelsens ordförande Dokumentansvarig på tjänstemannanivå;

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform.

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Riktlinjer för Mariestads kommuns styrdokument

Riktlinjer för Mariestads kommuns styrdokument Riktlinjer för Mariestads kommuns styrdokument Antagen av kommunfullmäktige 2014-XX-XX Riktlinjer för Mariestad kommuns styrdokument Inledning Utöver budgetdokumentet som regleras i kommunallagen finns

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT

RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2012-06-19, 81 För revidering ansvarar: Kommunstyrelsen För eventuell uppföljning och tidplan ansvarar: - Dokumentet gäller för: Alla

Läs mer

Revisionsrapport 2010. Landskrona stad. Kommunstyrelsens styrning och ledning avseende personalavdelning

Revisionsrapport 2010. Landskrona stad. Kommunstyrelsens styrning och ledning avseende personalavdelning Revisionsrapport 2010 Landskrona stad Kommunstyrelsens styrning och ledning avseende personalavdelning Jakob Smith Februari 2011 Innehållsförteckning SAMMANFATTNING... 3 1 UPPDRAGET... 4 1.1 Bakgrund och

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Riktlinje. Tjänstemannariktlinje för styrmodellen i Norrköpings kommun 2015-08-31 KS 2013/0559

Riktlinje. Tjänstemannariktlinje för styrmodellen i Norrköpings kommun 2015-08-31 KS 2013/0559 Riktlinje 2015-08-31 Tjänstemannariktlinje för styrmodellen i Norrköpings kommun KS 2013/0559 Fastställd av kommundirektören den 28 februari 2011. Redaktionella ändringar införda den 10 maj 2011. Ändringar

Läs mer

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Granskning av förutsättningarna för ledarskap i KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning 3 2.1 Bakgrund 3 2.2 Projektets syfte 3 2.3 Metod och genomförande 3 2.4 Bemanning

Läs mer

Styr- och ledningssystem

Styr- och ledningssystem Kommunfullmäktige är kommunens högsta politiska organ och väljs av kommuninvånarna i allmänna val. Kommunfullmäktiges ansvar är att styra kommunkoncernens verksamhet. Detta gör Kommunfullmäktige genom

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

haninge kommuns styrmodell en handledning

haninge kommuns styrmodell en handledning haninge kommuns styrmodell en handledning Haninge kommuns styrmodell Styrmodellen ska bidra till fullmäktiges mål om god ekonomisk hushållning genom att strukturen för styrning blir begriplig och distinkt.

Läs mer

Dokumentation från Loka Brunn: Konferens om kommunens nya administrativa organisation den 10-11 december 2008

Dokumentation från Loka Brunn: Konferens om kommunens nya administrativa organisation den 10-11 december 2008 Dokumentation från Loka Brunn: Konferens om kommunens nya administrativa organisation den 10-11 december 2008 Innehåll Målbild 2020 Organisationsgrundande principer Organisationsskiss den administrativa

Läs mer

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Storumans kommun Ägarpolicy för Storumans kommun Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Ägarpolicy för Storumans kommun Allmänt 1. Inledning Delar av Storuman kommuns verksamhet bedrivs i aktiebolagsform.

Läs mer

Ägarpolicy för de kommunala bolagen

Ägarpolicy för de kommunala bolagen Ägarpolicy för de kommunala bolagen 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform. De kommunalt ägda

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

FAS 05. Lokalt kollektivavtal. Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan. Munkedals kommun. Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5

FAS 05. Lokalt kollektivavtal. Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan. Munkedals kommun. Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5 FAS 05 Lokalt kollektivavtal Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan Munkedals kommun Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5 Sida 2 av 9 Innehållsförteckning 1. Bakgrund 3 2. Gemensamma åtaganden

Läs mer

Granskning av Intern kontroll

Granskning av Intern kontroll www.pwc.se Revisionsrapport Lars Wigström Cert. kommunal revisor Granskning av Intern kontroll Vingåkers kommun Innehållsförteckning 1. Sammanfattande bedömning och rekommendationer... 1 2. Inledning...3

Läs mer

Så styr vi Lerum 2011

Så styr vi Lerum 2011 Hur styr man en organisation med mer än 2 500 anställda och 120 chefer, spridda på fler än 100 arbetsplatser och med 38 000 kunder mellan 0 och 100 år? Man behöver förstås ha en idé eller en modell för

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

Bolagspolicy för Oskarshamns kommun

Bolagspolicy för Oskarshamns kommun Fastställd av Kommunfullmäktige 2014-02-10 21 Gäller från och med 2014-02-10 Inledning - ägaridé Kommunen äger bolag och driver bolagsverksamhet för att förverkliga kommunala ändamål. Verksamheten som

Läs mer

Lednings- och organisationsstrategi

Lednings- och organisationsstrategi Lednings- och organisationsstrategi En verksamhet i toppklass för våra medborgare Antagen av ledningsgruppen i Götene kommun 2009-08-14 Innehåll Sid 1. Syfte 4 2. Rollfördelning 4 3. Medarbetarskapet 5

Läs mer

Plan för kunskap och lärande. med kvalitet och kreativitet i centrum

Plan för kunskap och lärande. med kvalitet och kreativitet i centrum Plan för kunskap och lärande med kvalitet och kreativitet i centrum Förord Östersunds kommunfullmäktige har som skolhuvudman antagit denna plan. Med planen vill vi säkerställa att de nationella målen uppfylls.

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Granskning av kommunens hantering av policy och styrdokument

Granskning av kommunens hantering av policy och styrdokument Revisionsrapport Granskning av kommunens hantering av policy och styrdokument Härryda kommun 2010-06-14 Hans Gåsste Innehållsförteckning 1 Bakgrund...3 1.1 Uppdrag och syfte...3 1.2 Revisionsfråga...3

Läs mer

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Datum Diarienummer Sara Duvner 2014-04-23 KSN-2014-0324 Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 - Beslutad av kommunstyrelsen 9 april 2014 Postadress: Uppsala kommun,

Läs mer

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Revisionsrapport Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Mora kommun November 2009 Författare Robert Heed Hans Gåsste Innehållsförteckning 1 Inledning... 3 1.1 Bakgrund och revisionsfråga... 3 1.2 Metod...

Läs mer

Riktlinjer för intern kontroll i Örebro kommun

Riktlinjer för intern kontroll i Örebro kommun PROGRAM POLICY STRATEGI HANDLINGSPLAN RIKTLINJER Riktlinjer för intern kontroll i Örebro kommun Örebro kommun 2014-09-12 KS114/2012 orebro.se 2 RIKLTLINJER FÖR INTERN KONTROLL I ÖREBRO KOMMUN PROGRAM Uttrycker

Läs mer

Stadsledningskontorets uppdrag

Stadsledningskontorets uppdrag Stadsledningskontorets uppdrag KS är vår uppdragsgivare Vi utgör ett professionellt stöd till den politiska ledningen Vi är beredningsorgan till KS Vi verkställer och för ut politiska beslut Vi leder samordnar

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Kommunikationspolicy

Kommunikationspolicy Kommunikationspolicy Tyresö kommun / 2011-12-15 2 (9) Innehållsförteckning Kommunikationspolicy för Tyresö kommun... 3 1 Krav på kommunikationsarbetet... 4 1.1 Tyresö kommuns kommunikation... 4 2 Grafisk

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Årsplan 2014 Uppdrag till kommunfullmäktiges beredningar

Årsplan 2014 Uppdrag till kommunfullmäktiges beredningar Uppdrag till kommunfullmäktiges beredningar 2013-12-11 Kommunfullmäktiges presidium KS13.1069 Innehåll Inledning 5 1 Uppföljning av målen i Vilja och mål ur ett medborgarperspektiv 6 2 Framtidsbild 2018

Läs mer

Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet

Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Policy 2012-05-12, 73 Kommunfullmäktige Dokumentansvarig/processägare

Läs mer

Tranås kommuns ledningsmodell

Tranås kommuns ledningsmodell Tranås kommuns ledningsmodell GRUNDFÖRUTSÄTTNINGAR MÅL & KVALITET LEDNING & STYRNING ANSVAR & ROLLER STYRDOKUMENT TRANÅS KOMMUN LEDNING & STYRNING GRUNDFÖRUTSÄTTNINGAR MÅL & KVALITET ANSVAR & ROLLER STYRDOKUMENT

Läs mer

Göteborgs Stads program för IT

Göteborgs Stads program för IT Göteborgs Stads program för IT Detta dokument gäller för Anställda och förtroendevalda i Göteborgs Stads förvaltningar, bolag och anknutna stiftelser Fastställd 2012-xx-xx Beslutande Kommunfullmäktige

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1

CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1 CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig

Läs mer

Landstingets ärende- och beslutsprocess

Landstingets ärende- och beslutsprocess LANDSTINGET I VÄRMLAND REVISIONSRAPPORT Revisorerna AM/JM 2012-12-18 Rev/12017 Landstingets ärende- och beslutsprocess Sammanfattning Denna granskning har omfattat hantering enligt riktlinjen för landstingets

Läs mer

Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden

Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden Inledning Kommunfullmäktige har beslutat om kommunledningsmål för planeringsperioden 2008-2011 i form av kommunövergripande mål som gäller för all verksamhet

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

Värdegrund. etisk. och

Värdegrund. etisk. och Antagen av SISAB:s styrelse den maj Reviderad den november Värdegrund Koncernstyrelsen beslutade på sammanträdet den 22 mars 2010 omm Värdegrund för Stockholms Stadshus AB, bilaga 1. Denna ersätter den

Läs mer

Översyn Barn- och utbildningsförvaltningen

Översyn Barn- och utbildningsförvaltningen Översyn Barn- och utbildningsförvaltningen Återrapportering av uppdrag 12 juni Ängelholm Mats Carlström, Eva Lagbo Bergqvist, Malin Danielsson 1 Fokusområdet och organisatoriska områden för studien Förskoleverksamhet

Läs mer

Rev. Revisionsplan 2014. Antagen av Solna stads revisorer 14-02-19

Rev. Revisionsplan 2014. Antagen av Solna stads revisorer 14-02-19 Rev Revisionsplan 2014 Antagen av Solna stads revisorer 14-02-19 Revisionens övergripande inriktning och arbetssätt I vårt arbete strävar vi efter effektivitet och mervärde. Revisionens arbete fokuserar

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun

Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Lindh Marie-Louise Datum 2015-04-07 Diarienummer KSN-2015-0823 Kommunstyrelsen Riktlinjer för hälsofrämjande arbetsmiljö i Uppsala kommun Förslag till beslut Kommunstyrelsen

Läs mer

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER 2 Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet. 1 Inledning Håbo kommuns övergripande styrdokument inom IT är IT-policy för Håbo kommun. Riktlinjer

Läs mer

Genomlysning av kundvalskontoret - fortsatt utveckling

Genomlysning av kundvalskontoret - fortsatt utveckling Tjänsteutlåtande Kommundirektör 2014-08-06 Björn Eklundh 08-590 970 31 Dnr: Bjorn.Eklundh@upplandsvasby.se KS/2014:230 20922 Kommunstyrelsen Genomlysning av kundvalskontoret - fortsatt utveckling Förslag

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

Strategisk plan 2015-2018

Strategisk plan 2015-2018 Strategisk plan 2015-2018 1 Strategisk plan 2015-2018 Strategisk plan för mandatperioden 2015-2018 Fastställt av: Fullmäktige 2015-06-22 52 Produktion: Kommunledningskontoret Dnr: MK KS 2015/00217 Bilder:

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Reglemente för internkontroll

Reglemente för internkontroll Kommunstyrelseförvaltningen REGLEMENTE Reglemente för internkontroll "Dubbelklicka - Infoga bild 6x6 cm" Dokumentnamn Fastställd/upprättad av Dokumentansvarig/processägare Reglemente för internkontroll

Läs mer

Ekonomipolicyn definierar principerna för hanteringen av ekonomistyrning och redovisning i Skövde kommun.

Ekonomipolicyn definierar principerna för hanteringen av ekonomistyrning och redovisning i Skövde kommun. Innehåll Inledning... 3 Syfte med ekonomipolicyn... 3 Ekonomi- och verksamhetsstyrning... 3 Anslagsbindningsnivå... 4 Kommunfullmäktige... 4 Kommunstyrelsen... 4 Nämnden... 5 Resultatenhet... 5 Balansräkningsenhet...

Läs mer

Vårt ledningssystem. Där människor och möjligheter möts

Vårt ledningssystem. Där människor och möjligheter möts Vårt ledningssystem Så styr, driver och utvecklar vi verksamheten i Motala kommun för att skapa största möjliga nytta för medborgare och kunder. Där människor och möjligheter möts Introduktion I din hand

Läs mer

Projektplan - Hållbarhetsintegrering

Projektplan - Hållbarhetsintegrering Projektplan - Hållbarhetsintegrering Stadskontoret Upprättad Datum: Version: Ansvarig: Förvaltning: Enhet: 2015-01-09 1.0 Susanna Jakobsson, Lotta Heckley, Maria Kronogård, Jenny Theander Stadskontoret

Läs mer

Utvecklingsplan 2016-2018 Kommunens styrmodell och mål för mandatperioden

Utvecklingsplan 2016-2018 Kommunens styrmodell och mål för mandatperioden Utvecklingsplan 2016-2018 Kommunens styrmodell och mål för mandatperioden Förslag 2015-02-25 Inledning Dokumentet innehåller dels en beskrivning av kommunens reviderade styrmodell och dels förslag till

Läs mer

TOMELILLA KOMMUN KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING Nr A 14:7

TOMELILLA KOMMUN KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING Nr A 14:7 TOMELILLA KOMMUN KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING Nr A 14:7 Kf 103/2014 Dnr Ks/K 2001.10441 REGLEMENTE FÖR TOMELILLA KOMMUN OCH DESS HELÄGDA FÖRETAG Antagen av kommunfullmäktige den 18 juni 2014, Kf 103. 1.

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Motala kommun

Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Motala kommun Revisionsrapport Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll Motala kommun Håkan Lindahl Juni 2012 Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning 1 2. Bakgrund 1 3. Metod 2 4. Granskningsresultat

Läs mer

Ägardirektiv för Elmen AB

Ägardirektiv för Elmen AB Kommunfullmäktige 2013-08-27 1 (5) Beslutsreferens KF 2013-09-30, 86, Dnr 2013/157 003 Elmens bolagsstämma 2013-11-05, 7 Ägardirektiv för Elmen AB 1 Styrande dokument Bolagets verksamhet regleras av kommunallagen

Läs mer

Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018

Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018 2013-11-26 Madeleine Sjöstrand Dnr: KSL/13/0111 Ärendegång: KSLs styrelse Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018 Förslag till beslut 1. Styrelsen beslutar

Läs mer

POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10

POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10 1 (7) VÄSTERVIKS KOMMUN FÖRFATTNINGSSAMLING POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10 ATT GÄLLA FR O M 2005-03-01 Syfte Västerviks kommun vill tydliggöra förutsättningar

Läs mer

Revisionsrapport. Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Mjölby kommun. Håkan Lindahl.

Revisionsrapport. Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Mjölby kommun. Håkan Lindahl. Revisionsrapport Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll Mjölby kommun Håkan Lindahl Juni 2012 Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning 1 2. Bakgrund 1 3. Metod

Läs mer

Revisionsstrategi. Innehållsförteckning 2012-04-16

Revisionsstrategi. Innehållsförteckning 2012-04-16 Revisionsstrategi Innehållsförteckning 1 Inledning... 2 2 Revisionens uppdrag... 2 3 Revisionens strategier... 3 3.1 Ansvarsprövning... 3 3.1.1 Planering... 3 3.1.2 Granskning... 3 3.1.3 Prövning... 5

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Samverkansavtal 2005-05-09

Samverkansavtal 2005-05-09 2005-05-09 Samverkansavtal Inom kommuner och landsting har parterna på arbetsmarknaden träffat en överenskommelse om Förnyelse, Arbetsmiljö Samverkan (FAS 05), som är en utveckling av tidigare centrala

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy

Chefs- och ledarskapspolicy STRÖMSTADS KOMMUN KOMMUNSTYRELSEN Chefs- och ledarskapspolicy Antaget av Kommunstyrelsen 2006-03-08, 32 Kommunledningskontoret 1 (4) Maria Lejerstedt 2007-09-04 maria.lejerstedt@stromstad.se Dnr: tele

Läs mer

Policy för Kungälvs kommuns författningssamling

Policy för Kungälvs kommuns författningssamling Policy för Kungälvs kommuns författningssamling Diarienummer: KS 2015/233 Dokumentansvarig: Chef för enheten, utveckling planering och uppföljning Beredande politiskt organ: Kommunstyrelsen, Beslutad av:

Läs mer

Revisionsplan 2013 Landstinget Dalarna

Revisionsplan 2013 Landstinget Dalarna Revisionsplan 2013 Landstinget Dalarna Landstingets revisorer Antaget 2012-11-19 Innehållsförteckning Innehållsförteckning 2 Inledning 3 Avsikten med revisionsplanen 3 Vårt Arbetssätt 3 - Risk och väsentlighetsanalys

Läs mer

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun STYRDOKUMENT Personalpolitiskt styrdokument för Hudiksvalls kommun Kommunen Hudiksvalls kommun ska vara en bra kommun att leva och verka i. Därför är det viktigt att vi har en kommunal verksamhet som kännetecknas

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Delegation av beslutanderätten Härryda kommun

Delegation av beslutanderätten Härryda kommun Revisionsrapport Delegation av beslutanderätten Härryda kommun 2009-05-25 Hans Gåsste, Certifierad kommunal revisor 2009-05-25 Hans Gåsste Innehållsförteckning 1 Bakgrund...4 1.1 Uppdrag och revisionsfråga...4

Läs mer

PROTOKOLL Kommunstyrelsen 55 Svar på Revisionsrapport kommunstyrelsens uppsikt över bolagen Beredning Yrkande Kommunstyrelsens beslut

PROTOKOLL Kommunstyrelsen 55 Svar på Revisionsrapport kommunstyrelsens uppsikt över bolagen Beredning Yrkande Kommunstyrelsens beslut PROTOKOLL Sammanträdesdatum Blad nr Kommunstyrelsen 2013-02-26 15 55 Dnr 2012.397 107 Svar på Revisionsrapport kommunstyrelsens uppsikt över bolagen Kommunens revisorer har gett Kommunal Sektor inom PwC

Läs mer

Minnesanteckningar från Demokratiberedningens möte 2012-11-05

Minnesanteckningar från Demokratiberedningens möte 2012-11-05 Minnesanteckningar 1 (2) Datum 2012-11-05 Demokratiberedningen Minnesanteckningar från Demokratiberedningens möte 2012-11-05 Deltagare: Björn Johansson (MP), Dag Bergentoft (M), Lotta Johnsson-Fornarve

Läs mer

Chefer till gemensam HR

Chefer till gemensam HR Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chefer till gemensam HR Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående polismyndigheter, Rikspolisstyrelsen

Läs mer

Ägarpolicy för kommunägda bolag

Ägarpolicy för kommunägda bolag Datum 2014-09-18 Ägarpolicy för kommunägda bolag Kommunfullmäktige 2014 Antagen av: Kommunfullmäktige 2014-11-24, 196 Dokumentnamn: Ägarpolicy för kommunägda bolag Ärendebeteckning: Kst/2014:452, Ägarpolicy

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Riktlinjer. Kvalitetsarbete

Riktlinjer. Kvalitetsarbete Riktlinjer Kvalitetsarbete Riktlinjer för kvalitetsarbete inom Luleå kommun 1. Inledning Riktlinjer för kvalitetsarbete omfattar samtliga verksamheter inom Luleå kommun och är vägledande för de majoritetsägda

Läs mer

Revisionen i finansiella samordningsförbund. seminarium 2014 01 14

Revisionen i finansiella samordningsförbund. seminarium 2014 01 14 Revisionen i finansiella samordningsförbund seminarium 2014 01 14 Så här är det tänkt Varje förbundsmedlem ska utse en revisor. För Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen utser Försäkringskassan en gemensam

Läs mer

GoingeLean Strategi, struktur och kultur en väg till förändring? Seminarium 1:2

GoingeLean Strategi, struktur och kultur en väg till förändring? Seminarium 1:2 GoingeLean Strategi, struktur och kultur en väg till förändring? Seminarium 1:2 Föreläsare: Tommy Johansson, kommunalråd Östra Göinge kommun tommy.johansson@ostragoinge.se Erik Lidberg, kommunchef Östra

Läs mer

Kävlinge kommuns ledningssystem

Kävlinge kommuns ledningssystem Kävlinge kommuns ledningssystem Innehåll ETT gemensamt LEDNINGSSYSTEm 4 Vår organisationskultur 5 KvaLITET 6 Positiva effekter 7 Vem gör vad? 8 Hur fungerar styrningen? 10 LedningssystemET 11 1. Målkedjan

Läs mer

Ägardirektiv för Witalabostäder AB

Ägardirektiv för Witalabostäder AB 1 (5) Ägardirektiv för Witalabostäder AB Dokumenttyp: Ägardirektiv Beslutad av: Kommunfullmäktige (2014-04-23 61) Gäller för: Witalabostäder AB Giltig fr.o.m.: 2014-04-23 Dokumentansvarig: VD, Vetlanda

Läs mer

Reglemente för intern kontroll

Reglemente för intern kontroll Reglemente för intern kontroll Strategi Plan/program Riktlinje Regler och instruktioner Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2014-06-17 För revidering av reglementet ansvarar: Kommunfullmäktige För

Läs mer

SAMVERKAN I ULRICEHAMNS KOMMUN

SAMVERKAN I ULRICEHAMNS KOMMUN SAMVERKAN I ULRICEHAMNS KOMMUN ULRICEHAMNS KOMMUN Gäller fr o m 2011-01-01 1 1 Gemensamma utgångspunkter 2 Samverkansnivåer 3 Samverkansgruppernas uppgifter 4 Arbetsformer för samverkansgrupp 5 Arbetsmiljö

Läs mer

Kommunens strategiska mål

Kommunens strategiska mål Kommunens strategiska mål Nya mål har tagits fram för perioden 2012 2015. Strukturen är indelad i yttre respektive inre mål: Hållbar utveckling En hållbar utveckling förutsätter aktiva åtgärder för att

Läs mer

Ekonomi - Målstyrning Kommunstyrelsen 2015-04-13 Maria Fredriksson, ekonomichef, centrala ekonomiavdelningen

Ekonomi - Målstyrning Kommunstyrelsen 2015-04-13 Maria Fredriksson, ekonomichef, centrala ekonomiavdelningen Ekonomi - Målstyrning Kommunstyrelsen 2015-04-13 Maria Fredriksson, ekonomichef, centrala ekonomiavdelningen Beståndsdelar Styrmodell Styrande dokument Budgetprocess Mål och uppdrag i budget 2016-2018

Läs mer

Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys

Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys www.pwc.se Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys Håkan Olsson Cerifierad Kommunal Yrkesrevisor Anna Laurell Lysekils kommun Kommunens arbete med ledning och styrning samt användandet av Stratsys Innehållsförteckning

Läs mer

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker

Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten söker Chef till HR-direkt Den nya Polismyndigheten bildas den 1 januari 2015. Polismyndigheten som ersätter dagens 21 fristående polismyndigheter, Rikspolisstyrelsen

Läs mer

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1 Ägardirektiv för Sollentuna Energi AB Antagna av Sollentuna kommunfullmäktige 2010-06-09, 44 Fastställda av bolagsstämman 2010-06-22 att gälla från och med 2011-01-01 Antagna av Sollentuna kommunfullmäktige

Läs mer

Strategiska förutsättningar

Strategiska förutsättningar ska förutsättningar De statliga myndigheterna är regeringens redskap för att realisera riksdagens och regeringens beslutade politik. Verksamhetsstyrningen av myndigheterna utgår från den av riksdagen beslutade

Läs mer

RIKTLINJER FÖR UMEÅ KOMMUNKONCERNS FINANSIELLA VERKSAMHET

RIKTLINJER FÖR UMEÅ KOMMUNKONCERNS FINANSIELLA VERKSAMHET Stadsledningskontoret RIKTLINJER FÖR UMEÅ KOMMUNKONCERNS FINANSIELLA VERKSAMHET Dokumenttyp Riktlinjer Dokumentansvar Kommunfullmäktige Dokumentnamn Riktlinjer för Umeå kommunkoncerns finansiella verksamhet

Läs mer

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Antaget av kommunfullmäktige 2012-11-26--27, 182 Innehållsförteckning Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun...1 Inledning...1 Internkontroll...1 Organisation

Läs mer