Kort om vårt hållbarhetsarbete och den här rapporten

Transkript

1 CSR Rapport 2010

2 Kort om vårt hållbarhetsarbete och den här rapporten Den CSR-rapport du nu håller i handen beskriver vårt arbete kring centrala områden inom miljö, etik, socialt ansvar och mänskliga rättigheter och hur arbetet är integrerat i den övriga verksamheten hos oss. Vi arbetar sedan länge systematiskt med de mest betydande miljömässiga och sociala riskerna i vår bransch samt deras påverkan genom hela flödet: från design, produktion, transport och lager till butik. Det operativa hållbarhetsarbetet leds av funktioner inom varje del av flödet och finns representerat i koncernledningen. Rapporten omfattar, i de fall inget annat anges, insatser som gjorts under verksamhetsåret Urvalet baseras på Global Reporting Initiatives (GRI) version G3s riktlinjer för rapportering inom hållbarhetsområdet samt de frågor och synpunkter som kommit upp i dialogen med våra intressenter. Dessutom bygger rapporten på GRI:s Apparel and Footwear Sector Supplement. KappAhls CSR-rapport möter kraven för redovisningsnivå C enligt GRI:s regelverk och de krav som ställs i GRI:s branschspecifika tillägg The Apparel and Footwear Sector Supplement. Ingen tredjepartsgranskning har genomförts. GoodPoint, som är ett konsultbolag inom hållbar utveckling, har bistått med en GRI-gapanalys mot tidigare hållbarhetsrapportering och förgranskning till vissa delar av rapporten. Även revisionsoch konsultbolaget Grant Thornton har varit en del av förgranskningsteamet. CSR är en förkortning för Corporate Social Responsibility. CSR-arbete bedrivs i form av självreglering där företag och organisationer följer upp och säkerställer att deras agerande är i linje med lagar, etiska normer och internationella direktiv inom hållbarhetsområdet. INNEHÅLL Avsnitt 1 Företaget 2 11 Avsnitt 2 Arbetsplatsen Avsnitt 3 Butiken och kunder Avsnitt 4 Produktion Avsnitt 5 Miljö Avsnitt 6 Samhället Avsnitt 7 Samtal med intressenter 44 47

3 VISION KappAhl ska bli en betydande modekedja i Europa. Det är denna vision som driver KappAhl framåt. Allt som görs i vardagen ska i slutändan leda mot visionen. Varje insats, varje förändring, varje beslut. AFFÄRSIDÉ KappAhls affärsidé är Prisvärt mode för många människor. Det är företagets uppgift att ge människor möjlighet att vara välklädda. När kunden har handlat hos KappAhl ska hon känna att hon är moderiktigt klädd och har använt pengarna väl. STRATEGI KappAhls strategi är inriktad på intäktstillväxt och förbättrad lönsamhet. Strategin består av: Expansion av butiksnätet. Kontinuerlig uppgradering av butikerna. Ökad försäljning i befintliga butiker. Utnyttjande av skalfördelar i affärsmodellen. KARTLÄGGNING FÖR KLOKA BESLUT KappAhl genomför regelbundet kartläggningar av övergripande utmaningar och möjligheter samt svagheter och styrkor inom CSR-området. Här har intressenternas synpunkter stor betydelse. Resultatet ligger till grund för våra prioriteringar inom CSR. Läs mer på sid 4 6. MARKNAD KappAhl verkar på modemarknaderna i Sverige, Norge, Finland, Polen och sedan oktober 2009 även Tjeckien. Företagets största enskilda marknad är Sverige. Det totala värdet på KappAhls marknad uppgick vid ingången av 2010 till 196 miljarder kronor. Vår vision inom CSR är följande: KappAhl ska höra till de ledande inom C samhället vi verkar i, för människan och miljön och skapar möjligheter för e är en förutsättning för ett framgångsrikt företag. KappAhl arbetar aktivt områden som är relaterade till vår verksamhet. Genom ett ansvarsfullt ager framtid. Det finns alltid saker kvar att göra och i takt med att vi växer och vä

4 VÅRA TRE LEDSTJÄRNOR Tre styrdokument är centrala i CSRarbetet: uppförandekoden, miljöpolicyn och arbetsmiljö policyn. De skapar tydliga ramar för hur KappAhl ska agera, något som alla medarbetare har nytta av i det vardagliga arbetet. Läs mer på sid 8. VI LYSSNAR PÅ KUNDERNA Allt som görs hos KappAhl utgår från kundernas behov. Därför lyssnar vi noga på dem, inte minst när det gäller hållbarhetsfrågor. Vi vet bland annat att många barnfamiljer efterfrågar miljömärkta plagg. Det har vi tagit fasta på. Läs mer på sid ARBETSPLATS MED TOPPBETYG Kreativitet, Tydlighet, Energi och Mod är fyra värdeord som bidragit till toppbetyg från medarbetarna och till ett effektivt CSR-arbete. Läs mer på sid SR bland de betydande modekedjorna i Europa. Det innebär att vi tar ansvar för n hållbar framtid. Långsiktigt agerande för hållbarhet och samhällsengagemang för en positiv utveckling av samhället och människorna, lokalt och globalt, inom ande och en integrerad hållbarhetsprocess skapar vi möjligheter för en hållbar rlden utvecklas kommer nya utmaningar och möjligheter.

5 ANSVARSFULL PRODUKTION KappAhl har en viktig roll att spela i utvecklingen av ett hållbart samhälle, där god miljö och mänskliga rättigheter respekteras. Detta har stor betydelse i samarbetet med producenterna. Läs mer på sid MÅLMEDVETET MILJÖARBETE KappAhls kunder förväntar sig rätt känsla för mode, men även att företaget tar ansvar för verk samheten sett utifrån ett miljö per spektiv. Det har KappAhl tagit fasta på. Faktum är att bolaget var först i branschen med miljöcertifiering. Läs mer på sid BIDRAR TILL SAMHÄLLET Utöver ett målmedvetet CSR-arbete i KappAhls verksamhet, samarbetar företaget med andra organisationer för att åstadkomma förbättringar i samhället i stort, bland annat genom sponsring och utbildningsinsatser. Läs mer på sid NYCKELTAL sep 09 aug 10 sep 08 aug 09 sep 07 aug 08 sep 06 aug 07 sep 05 aug 06 Nettoomsättning, MSEK Rörelseresultat, MSEK Resultat efter skatt, MSEK Bruttomarginal, % 61,8 61,1 62,4 61,1 60,2 Rörelsemarginal, % 10,8 10,8 14,1 13,8 12,6 Vinst per aktie, SEK 5,36 4,20 5,81 8,78 4,02 Antal butiker

6 Avsnitt 1 företaget Christian W. Jansson, vd och koncernchef för KappAhl: Kloka beslut har gjort oss näst störst inom eco fashion KappAhl är ett långsiktigt företag. Vi som arbetar här har skapat prisvärt mode för många människor sedan 1953 och tänker fortsätta med det under lång tid. Utgångsläget är bra. Antalet kunder ökar stadigt. I år hade vi över besökare i våra butiker varje dag. Och i år nådde vi för första gången över 5 miljarder kronor i omsättning. Lönsamheten är också god. Vi har nått marginalmålet även genom den värsta lågkonjunkturen i mannaminne. För att fortsätta i denna riktning krävs det att vi håller fast vid den väg vi valt: att alltid leta efter kloka lösningar inom det vi arbetar med. För oss innebär det att uppträda på ett sätt som är bra för det samhälle vi finns i, och de individer som vi möter genom hela vår resa från idé och design till butik och kund. Nytta av vår affärskultur Här har vi stor nytta av vår affärskultur. Den bygger på viljan att inte bara göra rätt saker, utan att även genomförandet är bra något som kräver lyhördhet kring behov och förändringar i vår omgivning. Ända sedan starten har vi förstått betydelsen av att ha en dialog med omvärlden och att ta ansvar för det vi företar oss. Annars blir det svårt att växa med lönsamhet på ett långsiktigt hållbart sätt. Agerade tidigt i hållbarhetsfrågor Vi förstod tidigt att frågor som rör miljö och socialt ansvar är viktiga för oss alla och därmed för vår verksamhet. Det är bland annat därför som vi var först i världen i vår bransch med miljöcertifiering. Det skedde redan Näst störst inom ekomode Hållbarhetsarbetet är starkt kopplat till våra kunders behov lanserade vi våra första miljömärkta plagg. I år var målet att 15 procent av vårt totala utbud skulle vara miljömärkt. Vi nådde 18 procent, vilket motsvarar drygt 10 miljoner modeprodukter. Det gör oss näst störst inom ekomode i Sverige, enligt en undersökning från GfK. Detta är vi riktigt stolta över, och det är något som vi arbetar vidare med. Mycket av den input som leder till att vi gör den här typen av satsningar kommer från alla våra duktiga medarbetare i butiksledet, i den dagliga kontakten med kunderna. Men även från alla de möten vi har med intresseorganisationer, skolor, leverantörer och andra intressenter som har stor betydelse för vår utveckling. 2 K A P PA H L C S R - R A P P O RT

7 Alla medarbetare berörs Varje år har vi tagit nya kliv och hållbarhetsarbetet är något som påverkar alla delar av företaget. Styrningen av arbetet vilar på beslut tagna i ledningen. Men själva initiativen, det som verkligen leder till hållbara förbättringar, sker oftast på individnivå i alla delar av organisationen. Som exempelvis idén att tillverka egna backar av återvunnen plast, för att frakta plagg i. Insatsen har lett till minskad miljöpåverkan och sänkta kostnader. Den typen av handlingskraft är typisk för vår kultur och något vi uppmuntrar. Likaså är våra satsningar inom produktionsledet och stöd till utveckling av hållbar bomullsodling väsentliga. Både för miljön i sig och för att vi vill säkerställa god tillgång till bomull framöver, i takt med att vi fortsätter att växa. Det finns givetvis fortfarande en hel del kvar att göra. Och i takt med att vi växer och utvecklas kommer nya utmaningar och möjligheter inom hållbarhetsarbetet att dyka upp. I denna rapport kan du läsa både om de områden där vi redan idag ser att vi behöver göra mer, men även det vi har lyckats åstadkomma hittills och som vi är stolta över. Mölndal, 22 mars 2011 Christian W. Jansson K A P PA H L C S R - R A P P O RT

8 Avsnitt 1 företaget Väsentliga möjligheter och hot: Vi har dragit i varje tråd Att arbeta med hållbarhetsarbete bygger, precis som med övrig verksamhetsutveckling, på att vi gör grundliga analyser av de möjligheter och hot som identifieras i omvärlden. De matchas därefter mot de styrkor och utvecklingsområden som identifieras i den egna verksamheten. På så sätt ser vi vilka områden vi bör fokusera på i vårt arbete för att nå ett bra resultat. Vi arbetar sedan länge systematiskt med de mest betydande miljömässiga och sociala risker i vår bransch samt deras påverkan genom hela flödet: från design, produktion, transport och lager till butik. Det operativa hållbarhetsarbetet leds av funktioner inom varje del av flödet och finns representerat i koncernledningen. Arbetet är tydligt delegerat och integrerat i den dagliga verksamheten för att det ska vara effektivt och ständigt hållas levande. KappAhl har identifierat följande övergripande hot och möjligheter i omvärlden samt våra interna styrkor och förbättringsområden när det kommer till hållbarhetsarbetet: Möjligheter i omvärlden Exempel på åtgärder från KappAhls sida Hot i omvärlden Exempel på åtgärder från KappAhls sida Ökad medvetenhet om sociala och miljömässiga utmaningar i konsument ledet, vilket leder till ökad efterfrågan på hållbara kläder. Ökat andelen miljömärkta plagg 2010 till drygt 18 (10) procent av hela utbudet. Risk för opinion mot konsumentnära branscher med avseende på miljö och sociala frågor, som exempelvis arbetsvillkor. Kan leda till minskat förtroende och sjunkande efterfrågan. Seminarier, utbildning och löpande dialog med representanter för intresse organisationer och media. Framtagande av informationsmaterial. Ny teknik och innovativa processer ger bättre förutsättningar både avseende miljö och arbetsförhållanden. Förbud mot sandblästring av denimjeans. Nya tvättmetoder ger liknande utseende. Brist på odlingskapacitet och rent vatten bidrar till risk för ökade råvarukostnader och dyrare samt försvårad produktionsprocess. Medlem av Better Cotton Initiative, som syftar till att skapa förutsättningar för hållbar bomullsodling. Driver ett vattenprojekt i Bangladesh för att säkerställa en miljömässigt och produktionstekniskt effektiv beredningsprocess. Innovativa lösningar, exempelvis i form av omfördelning av resurser som bidrar till positiv utveckling i frågor som rör miljö och sociala frågor. Klimatkompensation som bidrar till ett FN-baserat projekt kring utbyggnad av vindkraftverk i Indien. Risk för att negativ miljöbelastning leder till skärpta lagkrav och ökade kostnader, exempelvis i form av straffskatter på drivmedel till transporter. Strävar efter att föra över transporter till mindre miljöbelastande transportslag, som exempelvis båt. Medlem i Clean Shipping. Ökad efterfrågan på arbetsplatser som är tydliga i sitt ansvarstagande inom miljö och sociala frågor. Kompetensutveckling inom området. Kommunicerar vårt sociala ansvarstagande och utvecklingsfokus inom organisationen. Ökad prispress för att öka konkurrens kraften, vilket riskerar att leda till sämre arbetsvillkor i produktionsledet. Här omfattas bland annat arbetstid, arbetsskydd och -säkerhet, möjligheten att organisera sig fackligt och ersättningsnivåer. Arbetar målinriktat med vår uppförandekod, som omfattar samtliga dessa områden. Kontrollererar att kraven efterlevs och ger stöd till leverantörerna för att leva upp till handlingsplanen. 4 K A P PA H L C S R - R A P P O RT

9 Möjligheter i omvärlden Exempel på åtgärder från KappAhls sida Hot i omvärlden Exempel på åtgärder från KappAhls sida Ökad insikt i leverantörsledet kring att hållbarhetsarbetet leder till ökad kontroll, vilket i sin tur ger bättre ekonomisk utveckling på sikt. Ökade insatser på rådgivning via våra Social Compliance Officers.Tydligare integration av uppförande koden i affären det är en del av avtalet mellan oss och leverantörerna. Risk för att arbetet med uppförandekoderna inte leder till verkliga förbättringar i produktionsledet, exempelvis på grund av fusk och korruption. Implementerat ett nytt arbetssätt med uppförandekoden. Inspektioner utgör fortfarande en viktig del men fokus ligger mer på uppföljning och rådgivning för att säkerställa långsiktigt hållbara framsteg. Samtliga leverantörer får ta del av vår etiska kod, där det framgår att vi har nolltolerans när det gäller bestickning och övriga varianter på korruption. Ökad samverkan på branschnivå och mellan olika branscher samt intresseorganisationer och överstatliga organ som exempelvis EU och FN. Samverkan med exempelvis SIDA, NIR, Världsbanken, FN och branschkollegor i olika projekt för att förbättra förutsättningarna för ett hållbart samhälle.. Centrala områden där KappAhl är starkt Exempel på åtgärder från KappAhls sida Områden där KappAhl har utvecklingspotential Exempel på åtgärder från KappAhls sida Vi har en lång historik av att arbeta med hållbarhetsfrågor. Vår kultur leder till initiativrikedom och en strävan efter kloka lösningar. Det tas löpande initiativ i samtliga delar av organisationen. Inom logistikledet har vi bland annat investerat i tillverkning av transportbackar av återvunnen plast under Det leder till halverad kostnad och bättre miljö. Vi bedriver ett omfattande och välkoordinerat hållbarhetsarbete i alla delar av organisationen, men har ett behov av effektiva processer för datainsamling, vilket i sin tur underlättar för kloka beslut i hållbarhetsarbetet i takt med att organisationen växer. Det pågår exempelvis ett arbete för att förenkla datainsamling i arbetet med uppförandekoden vid inspektioner, uppföljning och rådgivning. Ambitionen är att nå ökad jämförbarhet i materialet, vilket skapar bättre förutsättningar för analys. Storleken och kompetensen medför möjligheter att åstadkomma tydliga förbättringar i produktionsledet. Vi har 11 Social Compliance Officers som arbetar heltid med att ge stöd i leverantörsledet, utifrån uppförandekoden. Därtill bidrar våra kvalitetskontrollanter i förbättringsarbetet. De besöker varje fabrik två gånger per order. Hos vissa fabriker lägger vi hundratals order per år. Potential att minska utsläppen av koldioxid i samband med transporter. Under året ökade användandet av flygfrakter från 4 till 6 procent av totala antalet frakter. Det fick avsevärd effekt på koldioxidutsläppen. Det har fattats beslut om att kräva ökad information från speditörerna kring utsläppen per sändning efter årsskiftet 2010/2011. Det skapar möjlighet till effektivare planering vad gäller frakter. Vi samverkar i hög utsträckning med externa samarbetspartners för att uppnå målen inom hållbarhetsarbetet. Under 2010 blev KappAhl medlem i Business for Social Responsibility (BSR). Det är en global, ideell organisation. BSR:s övergripande ambition är att sträva efter hållbara förbättringar genom kunskapsöverföring till leverantörerna, en syn som vi delar. Möjlighet att minska förbrukningen av energi i butiksledet ytterligare. Pilotprojekt i två butiker i Norge 2010 för att minska energiförbrukningen. Förbrukningen halverades i de båda butikerna under testperioden. Vi har en attraktiv arbetsplats, vilket bland annat visas i medarbetarundersökningar och spontana jobbansökningar. KappAhl fick ta emot priset Sveriges bästa arbetsplats av Veckans Affärer under året. Målmedvetet arbete för att medarbetarna ska utvecklas. Under året fick våra medarbetare ta del av timmars utbildning. Och varje år genomförs en attitydundersökning bland medarbetarna. Kommunikation och PR inom CSR-området. Information till modejournalister om miljömärkningar och hållbarhetsarbetet. Vi har en väl fungerande process kring säkerhetsfrågor, vilket vi fått pris för av oberoende bedömare. Under året har vi genomfört en heltäckande kontinuitetsplanering och implementerat en process för ökad säkerhet i hela organisationen. Vi fick ta emot priset för årets säkerhetslösning vid svenska Retail Awards Forskning och utveckling kring ny teknik för att säkerställa råvarutillgång och effektiv produktion. Här finns utvecklingspotential, där samarbete mycket väl kan ske med externa parter. Sedan 2007 sponsrar vi initiativet Better Cotton Initiative, som stärker konventionella bomullsodlare runt om i världen med utbildning och information för att åstadkomma en mer miljöanpassad bomullsodling. K A P PA H L C S R - R A P P O RT

10 Avsnitt 1 företaget Övergripande mål med vårt CSR-arbete Ett långsiktigt agerande för hållbarhet är en förutsättning för en långsiktigt positiv utveckling av samhället, lokalt och globalt, inom områden som är relaterade till vår verksamhet. Med våra insatser ska vi sprida kunskap och engagemang. Vårt ansvar omfattar både människor och miljö. Genom ett ansvarsfullt agerande och en integrerad hållbarhetsprocess skapar vi möjligheter för en hållbar framtid. Det finns alltid saker kvar att göra. I takt med att vi växer och världen utvecklas kommer nya utmaningar och möjligheter att dyka upp. Då ska vi ta tillvara även på dessa. Här är några av de områden vi fokuserar på just nu. Mål Åtgärder Klart Minskade CO 2 utsläpp och energibesparingar Minskad energiförbrukning genomföra energisparprogram på alla enheter och marknader Införa grön el på alla enheter och marknader där så är möjligt Löpande Löpande Minimera flygtransporter 2011 Förbättra underlagen för inrapportering till miljöredovisning och styrning av transporter 2011 Minska miljöbelastningen i produktionen Öka andelen ekologiska och miljömärkta plagg till 20 procent av det totala utbudet 2012 Utöka alternativa fibrer som exempelvis återvunna fibrer Aktivt samarbete i intresseorganisationen som t.ex. STWI, BSR och BCI för en hållbar utveckling Löpande Löpande Tillsammans med 30-tal andra textil- och läderföretag i STWI ta fram guidelines för våtprocesser 2012 Genom medlemskap i BCI arbeta för en förbättrad bomullsodling och ökad tillgång på hållbart odlad bomull samt bättre villkor för bomullsodlarna Fortsätta arbetet med våra leverantörer som har mest påverkan på miljön genom att hjälpa dem förbättra sina processer. Löpande Löpande Förbättra arbetsmiljön för dem som tillverkar våra kläder Arbeta för att öka efterlevnaden av vår uppförandekod. Ett datasystem för uppföljning tas i drift Ökad insyn hos underleverantörer 2012 Löpande Utöka verksamheten för utbildning av kvinnor i Bangladesh till 3 årskullar 2012 Kommunikation och utbildning På hemsida och butik märka ut våra ekoplagg på ett tydligt sätt 2011 Ge kunder och anställda möjlighet att beräkna sina koldioxidfotavtryck på hemsidan 2011 Ge tips till våra kunder hur de kan sköta sina plagg på ett hållbarare sätt 2011 Tillsammans med andra textilföretag förbättra möjligheterna till återanvändning och återvinning av kläder 2012 Utbilda våra medarbetare om csr-arbetet. Ny interaktiv miljöutbildning klar 2011 Utbilda designers och inköpare på SFA från 2011 Löpande Löpande Mest attraktiva arbetsgivare Förbättra interna kommunikationen genom utveckling av KappNet Löpande Utveckla offensiv rekrytering till sociala media Löpande Väl etablerad kultur och ledord Ett vinnande team Kommunicera kultur- och värdeord till alla medarbetare i 11 länder Ny personaltidning 2011 Löpande Nytt materal till medarbetarsamtal 2011 Nytt introduktionsmaterial K A P PA H L C S R - R A P P O RT

11 Några exempel på vad vi gjort inom hållbar hets området 1993 Miljöarbetet intensifieras Första kollektionen ekokläder 1997 Uppförandekoden införs Miljöutredning genomförs Plagg märkta med Öko-Tex 1998 Första miljöpolicyn Inspektioner hos leverantörer 1999 Första modekedjan i världen med miljöcertifiering enligt ISO Grön el till hela verksamheten i Sverige 2000 börjar skänka överblivna kläder till välgörenhet på samtliga marknader 2002 KappAhl medlem i norska organisationen Initiativ for Etisk Handel, IEH Plagg märkta med EU-blomman Medlem i BS CI 2005 börjar kommunicera kring hållbarhets frågor på hemsidan 2007 Nysatsning på ekologisk bomull Uppförandekodarbetet omorganiseras och effektiviseras Klimatkompensering av tjänsteresor med flyg för första gången Rapporten Mode Miljö Moral publiceras 2008 Klimatanalys av t-shirt och byxa Utsläpp av CO 2 från transporterna minskar med 41procent efter ett med vetet arbete 10 procent av sortimentet består av miljömärkt mode Ny organisation för hantering av uppförandekoden Publicering av Tvätta rätt!, en broschyr som innehåller enkla tips som skonar såväl miljö, plagg som plånbok 2009 Försäljning av miljöväska, där överskottet gick till Naturskyddsföreningen och vindkraftsinvesteringar i Indien samtliga KappAhl-påsar i butik framställs av åter vunnen plast Utsågs till Årets Blommande företag av Majblommans Riksförbund 15 procent av sortimentet består av miljömärkt mode CSR-rapport tas fram 2010 medlem i Business for Social Responsibility, BSR KappAhl samlade in 50-öringar till BRIS, Childhood och SOS Barnbyar i kampanjen Dammsug Sverige samlade in drygt 1,4 M kr till Go Red i Finland, Norge och Sverige Vi tar tillvara på överblivna kläder och skänker dem till lokal välgörenhet 18 procent av sortimentet består av miljömärkt mode träningscenter för utsatta kvinnor i Bangladesh KappAhl en av huvudsponsorerna bakom Sustainable Fashion Academy K A P PA H L C S R - R A P P O RT

12 Avsnitt 1 företaget Styrning av hållbarhetsarbetet: Vilar på tre dokument Vår övergripande vision lyder: KappAhl ska bli en betydande modekedja i Europa. För att vi ska kunna nå dit krävs, förutom att vi är framgångsrika rent ekonomiskt, också att vi gör det på ett långsiktigt hållbart sätt. Tre styrdokument är centrala i detta arbete: vår uppförandekod, miljöpolicy och arbetsmiljö policy. Men ytterst handlar det givetvis om att samtliga medarbetare utför sitt arbete på ett bra sätt och kommer med nya idéer vilket historien visar att vi gör. Vår uppförandekod Vi har i många år jobbat med att förbättra arbetsvillkoren ute på de fabriker som producerar plagg och andra produkter åt oss. Deras anställda skall ha en skälig lön och ha en säker och hälsosam arbetsmiljö. För att styra arbetet på ett effektivt sätt använder vi en uppförandekod som bland annat baseras på FN:s deklaration om mänskliga rättigheter, FN:s barnkonvention och International Labour Organizations (ILO) konventioner om arbetsrätt och arbetsvillkor samt lokala lagar och förordningar. Vår miljöpolicy I vår miljöpolicy framgår det att vi känner ett ansvar för de människor och den miljö vi möter och påverkar i vår verksamhet. Ambitionen är att skona miljön och att hushålla med naturens resurser. Detta innebär att: Alla medarbetare visar miljöhänsyn i sina beslut. Vi arbetar med ständiga förbättringar i samverkan med våra kunder och leverantörer. Vi uppfyller lagar och förordningar med god marginal. Vi har en öppen kommunikation om vårt miljöarbete. Att värna om miljön och de individer vi möter innebär även att vi värnar om de rå varor och andra resurser som bidrar till att vi kan fortsätta att växa och erbjuda prisvärt mode till många människor. Att bedriva ett ansvarsfullt arbete utifrån ett miljöperspektiv får därmed även rena affärsmässiga konsekvenser. Vår arbetsmiljöpolicy I vår arbetsmiljöpolicy står följande: En god och säker arbetsmiljö är en viktig strategisk fråga för KappAhl. Målsättningen med KappAhls arbetsmiljö arbete är att skapa en fysiskt, psykiskt och socialt sund och utvecklande arbetsplats för alla medarbetare, där risker för arbetsskador och arbetsrelaterad ohälsa förebyggs. På så sätt säkerställer vi tillgång till nya medarbetare och kan behålla och erbjuda attraktiv utveckling för befintliga anställda. Det är en central fråga i takt med att vi växer på befintliga och nya marknader. Övriga policies Vi har ytterligare policies och handlingsplaner som styr vårt arbete med miljö och socialt ansvar exempelvis inom sponsring, jämställdhet och mångfald samt policies kring våra kläder där vi tar avstånd från våld, rasism, sexism, päls och grymhet mot djur. 8 K A P PA H L C S R - R A P P O RT

13 K A P PA H L C S R - R A P P O RT

14 Avsnitt 1 företaget Vårt hållbarhetsarbete på kartan Sverige Ranking Human Development Index: 7 (182) Folkmängd: 9,2 miljoner Förväntad livslängd: 80,8 år Köpkraft per invånare, USD: BNP-tillväxt/invånare och år : 2,3 % Antal anställda inom KappAhl: 2 256* Antal butiker: 153 * Omfattar utöver butikspersonalen även samtliga medarbetare på KappAhls huvudkontor och distributionscentral i Mölndal. Norge Ranking Human Development Index: 1 (182) Folkmängd: 4,7 miljoner Förväntad livslängd: 80,5 år Köpkraft per invånare, USD: BNP-tillväxt/invånare och år : 2,6 % Antal anställda inom KappAhl: Antal butiker: 92 Finland Ranking Human Development Index: 12 (182) Folkmängd: 5,3 miljoner Förväntad livslängd: 79,5 år Köpkraft per invånare, USD: BNP-tillväxt/invånare och år : 2,8 % Antal anställda inom KappAhl: 480 Antal butiker: 56 POLEN Ranking Human Development Index: 41 (182) Folkmängd: 38,1 miljoner Förväntad livslängd: 75,5 år Köpkraft per invånare, USD: BNP-tillväxt/invånare och år : 4,4 % Antal anställda inom KappAhl: 400 Antal butiker: 40 TJECKEN Ranking Human Development Index: 36 (182) Folkmängd: 10,3 miljoner Förväntad livslängd: 76,4 år Köpkraft per invånare, USD: BNP-tillväxt/invånare och år : 2,4 % Antal anställda inom KappAhl: 18 Antal butiker: 1 Litauen Ranking Human Development Index: 46 (182) Folkmängd: 3,4 miljoner Förväntad livslängd: 71,8 år Köpkraft per invånare, USD: BNP-tillväxt/invånare och år : 3,0% Antal anställda inom KappAhl: 9 Antal produktionskontor: 1 Ukraina Ranking Human Development Index: 85 (182) Folkmängd: 46 miljoner Förväntad livslängd: 69,0 år Köpkraft per invånare, USD: BNP-tillväxt/invånare och år : 0,7% Turkiet Ranking Human Development Index: 79 (182) Folkmängd: 73 miljoner Förväntad livslängd: 71,7 år Köpkraft per invånare, USD: BNP-tillväxt/invånare och år : 2,2 % Antal anställda inom KappAhl: 10 Antal produktionskontor: 1 10 K A P PA H L C S R - R A P P O RT

15 Andel av KappAhls produktion per land Ukraina 2% Turkiet 8% Litauen 2% Italien 2% Indien 9% Övriga 2% Bangladesh 19% Kina 56% Bangladesh Ranking Human Development Index: 146 (182) Folkmängd: 158 miljoner Förväntad livslängd: 65,7 år Köpkraft per invånare, USD: BNP-tillväxt/invånare och år : 3,1 % Antal anställda inom KappAhl: 38 Antal produktionskontor: 1 Kina* Ranking Human Development Index: 92 (182) Folkmängd: 1329 miljoner Förväntad livslängd: 72,9 år Köpkraft per invånare, USD: BNP-tillväxt/invånare och år : 8,9% Antal anställda inom KappAhl: 65 Antal produktionskontor: 3 (Hongkong och Shanghai samt Beijing via agent) *Demografisk och ekonomisk fakta är exklusive Hongkong. Indien Ranking Human Development Index: 134 (182) Folkmängd: miljoner Förväntad livslängd: 63,4 år Köpkraft per invånare, USD: BNP-tillväxt/invånare och år : 4,5% Antal anställda inom KappAhl: 16 Antal produktionskontor: 2 K A P PA H L C S R - R A P P O RT

16 AVSNITT 2 ARBETSPLATSEN Våra värderingar är inte något man når, det är något man jobbar med varje dag. Kreativitet, Tydlighet, Energi och Mod är fyra värdeord hos oss. Man kan förenklat säga att vår framgång till stor del beror på att vi är individer i ett bra sammanhang där respekten för varandra, våra roller och förmågan till samarbete är avgörande. Människor växer inte ensamma, man växer tillsammans. I vår bransch måste man våga fatta beslut i frågor där det råder stor osäkerhet. Det ställer höga krav på förmågan att stödja varandra både i misslyckanden och i framgångar. Ledarskapet viktigt i vardagen Men det räcker inte med enbart samarbete. Det behövs även kreativitet. Att vara ett välmående företag i modebranschen handlar om att ha kreativa processer som tillfredsställer kunden, något som kräver att medarbetarna får växa och komma med nya idéer. Här är ledarskap viktigt och det är därför som vi lägger stor vikt vid att utveckla våra chefer. 12 K A P PA H L C S R - R A P P O RT

17 Vår HR-vision Vi ska vara den mest attraktiva arbetsplatsen bland Europas modekedjor. Kundfokus kan öka ytterligare När det gäller kunderna, som rör sig ute i köpcentra, så överöses man av bra erbjudanden. Om vi ska fortsätta att lyckas nå igenom det bruset lika bra som hittills är kundmötet, som omfattar både det fysiska bemötandet och plaggen samt skyltningen, oerhört viktig. Därför lägger vi stor vikt vid att utveckla organisationen inom detta område. Skapar styrka till förbättring Att få så höga betyg i medarbetarundersökningar som vi får skulle lätt kunna leda till att man slår sig till ro och nöjer sig med det. Våra satsningar inom utveckling, utbildning och arbetsmiljö upphör aldrig. Även här är ledorden centrala, eftersom de manar till förbättring. Våra värderingar är inte något man når, det är något man jobbar med varje dag. K A P PA H L C S R - R A P P O RT

18 AVSNITT 2 ARBETSPLATSEN Vår etikkod hjälper oss att säga nej För att vi ska kunna få ut full effekt av alla bra idéer och processer vi har i hela koncernen krävs det ett finmaskigt nät av ordning och reda, och en tydlig struktur för vad som är okej och vad som inte är det. När det är fastlagt kan vi koncentrera oss på allt det som gör våra kunder nöjda. Här har vår etikkod en viktig roll. Som exempelvis i Hong Kong där det är tradition att få pengagåvor vid högtidliga tillfällen, och det är mycket oartigt att inte ta emot. Då gäller det att hantera det på ett snyggt sätt, som att exempelvis be dem sätta in pengarna i en välgörenhetsfond istället. Vi bedriver ingen lobbying eller är delaktiga i politiska beslutsprocesser. Vi ger heller inga bidrag eller gåvor till politiska partier, enskilda politiker eller liknande institutioner. Koden är framtagen för att stödja organisationen och den enskilde individen. Den skapar en tydlighet som hjälper oss att säga nej, när vi får förslag som inte rimmar väl med vår affärskultur. Alla medarbetare på huvudkontoret, distributionscentralen, produktionskontoren och samtliga som har kontakt med leverantörer har tagit del av koden. Den ingår i anställningsförfarandet och finns på alla språk i koncernen. Samtliga företagets medarbetare har tagit del av koden och den är även den del av avtalet som tecknas med leverantörerna. Koden fungerar som ett stöd vid beslut i det dagliga arbetet. Det är exempelvis inte okej att bli bjuden på resor i samband med en upphandling. Gränsen för en gåva går vid 300 kronor. Vid minsta tveksamhet ska närmaste chef kontaktas, eller säkerhetschefen. Den medarbetare som agerar på ett sätt som strider mot koden och gällande lag, exempelvis genom stöld, åtalas och får avsluta sin anställning. Det är tack och lov väldigt ovanligt att detta inträffar. Vi har även en så kallad whistleblower-kanal där medarbetare kan informera om misstänkta oegentligheter. För att leva upp till vår etikkod ska vi alltid Följa lagar, regler och förordningar i de länder där vi arbetar. Göra affärer på ett ärligt och hederligt sätt. ta ansvar för våra handlingar. Anpassning till situationen För ett internationellt företag likt vårt finns det kulturella aspekter att förhålla sig till. Vår svenska syn på vad som är en muta skiljer sig ibland från hur det ser ut i många länder. 14 K A P PA H L C S R - R A P P O RT

19 Säkerhetsarbetet längst upp på prispallen Vi fick priset för årets säkerhetslösning vid svenska Retail Awards 2010 med motiveringen För att ha tagit itu med det klassiska problemet hur säkerhetsarbetet ska hänga med i en expansionsfas. Företaget har utvecklat en egen säkerhetsstandard, som konsekvent tillämpas redan när nya butiker projekteras. Detta helhetsgrepp ger en hög och jämn säkerhetsstandard i samtliga butiker på samtliga marknader där KappAhl verkar. Hos oss går säkerhet, trygghet och lönsamhet hand i hand. Det är särskilt viktigt nu när företaget är mitt i en expansionsfas. Samordning av säkerhetsarbetet i samtliga länder är en förutsättning för att lyckas. Alla medarbetare tjänar på ett gediget säkerhetsarbete. Det ökar den personliga tryggheten och lönsamheten. Det går aldrig att försäkra sig mot allt, men vi har en god beredskap, säger Patrik Ripadal, Risk Manager på KappAhl, som har en bakgrund som officer och säkerhetschef på andra ledande detaljhandelskedjor. Lika tryggt var du än arbetar Det finns dessutom en säkerhetsansvarig på varje försäljningsmarknad och vid samtliga produktionskontor samt på distributionscentralen och huvudkontoret i Mölndal. Deras arbete genomsyrar hela verksamheten. KappAhl ska vara en säker arbetsplats oavsett om du arbetar i en butik i Polen eller på vårt produktionskontor i Bangladesh, säger Patrik Ripadal. Security Manual i varje butik Som ett led i arbetet har vi tagit fram en ny Security Manual. Många av reglerna i manualen är framför allt till för att skydda medarbetarna. Den är koncernövergripande, men vissa saker anpassas, främst av juridiska skäl, till lokala regler. Manualen ska fungera som en handbok. Som ett avstamp utbildas samtliga butikschefer, som sedan för vidare sina kunskaper till de butiksanställda. Alla medarbetare har även ett beredskapskort med telefonnummer till säkerhetschef och HR- och PR-direktören. Avslöjade stor stöldliga Det kommer in många tips från butikerna tack vare företagets incidentrapporteringssystem. Under året avslöjades exempelvis en stöldliga, tack vare att en butik tipsade om att nya KappAhl-plagg såldes på den svenska auktionssajten Tradera. Det blev början på ett intensivt arbete, där vi samarbetande med andra detaljhandelsföretag. Det visade sig att ligan hade livnärt sig på att stjäla i våra butiker och sedan sälja kläderna på Tradera under många års tid. Satsar på egen utbildning i säkerhet Ett viktigt led i säkerhetsarbetet är att medarbetarna är utbildade och informerade. Därför anordnar vi interna utbildningar i säkerhet för nyanställda och när nya butiker öppnas. Vi har också tagit fram en DVD med en internaktiv brandutbildning som alla med arbetare går igenom. Två gånger om året är det utrymningsövningar i butikerna och det genomförs även praktiska släckövningar. Hög beredskap för kriser Säkerhet handlar till stor del om att vara väl förberedd. På vårt huvudkontor finns ett Crisis Management Team och i varje land finns en beredskapsgrupp till hands vid olika incidenter. Säkerhet är att jobba förebyggande och det är allas ansvar. Kontinuitetsprojekt under 2010 Under 2009/2010 genomfördes ett omfattande analys ur ett kontinuitetsperspektiv inom KappAhl-koncernen. Kontinuitetsarbetet syftar till att kunna jobba vidare även om besvärliga saker inträffar. Det handlar om att planera för att inte drabbas av exempelvis översvämningar, organiserad brottslighet eller att bli allt för beroende av enskilda nyckelpersoner. Kontinuitetsarbetet har även andra fördelar än de rent preventiva. Kontaktvägarna har förenklats i organisationen. Det leder till bättre samarbete även i andra sammanhang, säger Patrik Ripadal. Totalt har 13 avdelningar i koncernen berörts av kontinuitetsarbetet. Hit hör bland andra inköp, distributionscentralen och IT-avdelningen. Få olyckor hos oss KappAhl är en trygg arbetsplats ur flera perspektiv. Under verksamhetsåret har det inte skett några svårare olyckor och skador med kunder och medarbetare. Historiskt har statistiken varit bristfällig inom detta område. Detta har förbättrats tack vare det nya incidentrapporteringssystemet. Ambitionen är att detta ska stärka företagets förebyggande arbete och förhindra olyckor och skador när det gäller både kunder och medarbetare. K A P PA H L C S R - R A P P O RT

20 AVSNITT 2 ARBETSPLATSEN Wow! Medarbetarna levererar topp-betyg igen KappAhl plockar hem toppbetyg bland medarbetarna i år igen. Det visar årets medarbetarundersökning genomförd av Mercuri International. Vi fick betyget 4,2 i snitt på en femgradig skala, vilket kan jämföras med 4,1 året innan. Det är mycket höga betyg, som också ligger väl över snittet för branschen. Men det avspeglar också en långsiktig och medveten satsning på utbildning, medarbetarsamtal och bra chefer, säger Kajsa Räftegård, HR- och PR-direktör på KappAhl. Utvecklingen var positiv på samtliga områden i årets undersökning och inom 15 områden nåddes det uppsatta målet. Det kan jämföras med 11 områden året innan. Inom de områden där målet inte nås vidtas åtgärder. Ett sådant område under året är att samverkan mellan olika enheter i företaget. 97 procent kan rekommendera KappAhl En orsak som ofta lyfts fram är den tydliga styrningen, där mål, strategier och policies skapar bra förutsättningar för chefer att fatta snabba och väl grundade beslut, samtidigt som medarbetarna ges ett stort ansvar. Undersökningen visar även att det finns en stolthet över att arbeta på företaget. Hela 97 (97) procent av medarbetarna svarar att de kan rekommendera KappAhl som arbetsgivare. Nio av tio har svarat på enkäten, det visar ett stort engagemang. Dessutom skiljer sig resultatet inte nämnvärt åt mellan olika befattningar eller mellan länderna. Personalomsättningen är låg, vi satsar mycket på internutbildning inom ramen för KappAhl Academy och har en strid ström av sökande till lediga jobb. Dessutom rekommenderar 97 procent av de anställda oss som arbetsgivare, det är en hög siffra, säger Kajsa Räftegård. Bättre än branschen i övrigt Vi har genomfört KappAhl Attitude Survey, KAS, sedan Det rör sig om en webbaserad undersökning där samtliga anställda Norge 2008/ /2010 Genomsnittligt antal heltidstjänster (omräknat) Totalt antal medarbetare Andel kvinnor (%) Genomsnittlig ålder Personalomsätttning (%)* Sjukfrånvaro (%) (totalt/korttidssjuka/långtidssjuka) 10,4/6,7/3,7 9,3/3,9/5,4 Finland 2008/ /2010 Genomsnittligt antal heltidstjänster (omräknat) Totalt antal medarbetare Andel kvinnor (%) Genomsnittlig ålder Personalomsätttning (%)* 0 9 Sjukfrånvaro (%) (totalt/korttidssjuka/långtidssjuka) 3,7/2,8/0,9 3,5/3,0/0,5 * Personalomsättning definieras som antal medarbetare som börjat respektive slutat i förhållande till genomsnittligt antal anställda i mätperioden. 16 K A P PA H L C S R - R A P P O RT