Granskning av chefers förutsättningar i Göteborgs Stad

Transkript

1 Revisionsrapport Stadsrevisionen Granskning av chefers förutsättningar i Göteborgs Stad

2 2 Juni 2018 Granskning av chefers förutsättningar i Göteborgs Stad Diarienummer: 0304/16 Stadsrevisionen i Göteborgs Stad Yrkesrevisorer: Johan Osbeck (projektledare), Laila Värnestig, Mats Bengtsson och Linda Brunnegård Gelzinger

3 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 3 Innehållsförteckning Inledning och läsanvisning 4 Sammanfattning 5 Bakgrund 7 Granskningens utgångspunkter 9 Centrala begrepp 11 Chefers arbetsvillkor föreskrifter och aktuell forskning 12 Iakttagelser och bedömningar 21 Göteborg Stads chefers arbetsförhållanden 21 Har nämnder och styrelser tydliggjort chefernas uppdrag? 26 Följer nämnder och styrelser upp chefernas förutsättningar för att genomföra sina uppdrag? 30 Vidtar nämnder och styrelser åtgärder med anledning av resultatet av uppföljningen? 33 Stadsrevisionens sammanfattande bedömning 39 Stadsrevisionens uppdrag och rapportering 45 Språkbruk och revisionstermer 46

4 4 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R Inledning och läsanvisning Stadsrevisionens rapport Granskning av chefers förutsättningar i Göteborgs Stad blev klar den 12 juni år Till rapporten finns också ett sammandrag. Rapporten syftar till att redogöra för om nämnder och styrelser säkerställer att cheferna har tillräckliga förutsättningar för att fullfölja sina uppdrag på ett ändamålsenligt sätt. Granskningen omfattar första linjens chefer. Med första linjens chefer menas här i första hand enhetschefer eller motsvarande som utgör den första chefsnivån i en organisation och som har både budget- och personalansvar. Läsanvisning Vi inleder med en sammanfattning av vad vi har granskat och vad vi har kommit fram till. Därefter beskriver vi utgångspunkterna för granskningen. På sidorna följer våra iakttagelser med tillhörande bedömningar: Göteborg Stads chefers arbetsförhållanden Har nämnder och styrelser tydliggjort chefernas uppdrag? Följer nämnder och styrelser upp chefernas förutsättningar för att genomföra sina uppdrag? Vidtar nämnder och styrelser åtgärder med anledning av resultatet av uppföljningen? Vi har delat in redovisningen i fyra olika delar, enligt punktlistan ovan. I det första avsnittet redogör vi för resultat ur chefsenkäten 2017 samt en del statistik rörande cheferna inom Göteborg Stad. De tre avslutande avsnitten innehåller vad som framkommit i våra intervjuer med cheferna och övriga iakttagelser i granskningen. Dessa tre avsnitt är utformade utifrån våra revisionsfrågor och varje avsnitt avslutas med en bedömningsdel. Vår sammanfattande bedömning finns på sidorna När vi använder oss av begreppet chefer menar vi första linjens chefer. I annat fall framgår det tydligt i texten vilken chefsnivå vi syftar på. Med organisatoriska förutsättningar avser vi såväl de organisatoriska strukturer som de krav och resurser som omger cheferna i deras arbete. Det kan exempelvis handla om antalet medarbetare per chef, tillgång till stödfunktioner samt arenor för dialog. Rapporten, med diarienummer 0304/16, och rapportsammandraget finns tillgängliga på kommunens hemsida (

5 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 5 Sammanfattning Stadsrevisionen har granskat chefers förutsättningar i Göteborgs Stad. Syftet med granskningen har varit att bedöma om nämnder och styrelser säkerställer att cheferna har tillräckliga förutsättningar för att fullfölja sina uppdrag på ett ändamålsenligt sätt. Granskningen omfattar Angereds stadsdelsnämnd, Bostads AB Poseidon, Göteborg Energi AB, Göteborgs idrotts- och föreningsnämnd, Göteborgs trafiknämnd, kommunstyrelsen och Majorna-Linnés stadsdelsnämnd. Granskningen omfattar första linjens chefer. Med första linjens chefer menas här i första hand enhetschefer eller motsvarande som har både budget- och personalansvar och som utgör den första chefsnivån i en organisation. De arbetar alltså i direkt kontakt med den praktiska verksamheten. Centrala begrepp När vi använder oss av begreppet chefer avser vi i den här rapporten första linjens chefer. I annat fall framgår det tydligt i texten vilken chefsnivå vi syftar på. Med organisatoriska förutsättningar avser vi såväl de organisatoriska strukturer som de krav och resurser som omger cheferna i deras arbete. Det kan exempelvis handla om antalet medarbetare per chef, tillgång till stödfunktioner samt arenor för dialog. Iakttagelser och bedömningar Stadsrevisionen bedömer att de granskade nämnderna och styrelserna har tydliggjort chefernas grunduppdrag. Av granskningen framkommer dock att mängden tillkommande arbetsuppgifter utöver grunduppdraget samt bristen på tillräckligt stöd påverkar chefernas förutsättningar att utföra sitt uppdrag genom att det flyttar chefernas fokus från kärnverksamheten. Detta innebär även att chefernas möjligheter till återhämtning minskar och att förutsättningarna att vara en närvarande ledare som utvecklar verksamheten försämras. Stadsrevisionen bedömer vidare att nämnderna och styrelserna följer upp chefernas förutsättningar för att genomföra sina uppdrag. Uppföljningen bör dock utvecklas och göras mer heltäckande bland annat genom att chefernas organisatoriska och sociala arbetsmiljö omfattas på ett tydligare sätt i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Vi bedömer även att ansvaret för att följa upp hur mycket cheferna arbetar och hur deras återhämtning kan säkerställas bör tas på större allvar. Stadsrevisionen bedömer också att nämnderna och styrelserna vidtar åtgärder med anledning av genomförda uppföljningar av chefernas

6 6 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R förutsättningar. Vi bedömer samtidigt att de åtgärder som vidtagits hittills inte varit tillräckligt effektiva eftersom chefernas förutsättningar inte förbättrats i tillräcklig utsträckning. Det är sannolikt så att fler åtgärder för att förbättra chefernas organisatoriska förutsättningar är nödvändiga. Sammanfattningsvis är det vår bedömning att de granskade nämnderna och styrelserna inte fullt ut säkerställer att cheferna har tillräckliga förutsättningar att fullfölja sina uppdrag på ett ändamålsenligt sätt. Vi menar att chefens förutsättningar att styra och leda i sin tur påverkar vilka resultat som verksamheterna levererar. Och att det i förlängningen även får betydelse för stadens attraktivitet för framtida medarbetare. Stadsrevisionen uppmanar därför kommunstyrelsen samt stadens nämnder och bolag att beakta resultatet av vår granskning i sitt pågående arbete med chefernas förutsättningar. Vi vill särskilt framhålla följande tre förbättringsområden: chefernas organisatoriska förutsättningar bör stärkas systematiska skillnader mellan könen, avseende organisatoriska förutsättningar för chefer, bör synliggöras lärande och strategisk samordning bör prioriteras för att uppnå reella effekter.

7 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 7 Bakgrund De kommande tio åren kommer både antalet barn och äldre i befolkningen att öka kraftigt. Antalet personer i arbetsför ålder kommer däremot att öka betydligt mindre. Det innebär att konkurrensen om arbetskraften på hela arbetsmarknaden kommer att tillta. Det är därför av strategisk betydelse för Göteborgs Stad att uppfattas som en attraktiv arbetsgivare. Enligt beräkningar gjorda av Sveriges kommuner och landsting kan det komma att behövas över en halv miljon nya medarbetare och chefer till välfärden fram till Aktuell forskning visar att många kommunala chefer arbetar under hård press och i vissa fall under ohållbara förhållanden. Resurserna är många gånger knappa i förhållande till vad cheferna förväntas genomföra, stödet runt dem är inte tillräckligt och antalet underställda är många. Detta riskerar att leda till sviktande hälsa och prestationer samt att många chefer vill lämna sina uppdrag. 2 Den kommunala sektorn står därmed inför en svår utmaning och chefers arbetsvillkor och hållbarhet blir en angelägen fråga i dubbel bemärkelse. Dels på grund av deras utsatta position, dels på grund av chefernas stora betydelse när det gäller att skapa hälsosamma och effektiva kommunala organisationer 3. Av Göteborg Stads medarbetar- och arbetsmiljöpolicy framgår bland annat att stadens chefer ansvarar för att leda och kommunicera verksamhetens uppdrag och mål så att förväntade resultat uppnås. Vidare ansvarar cheferna för en god och säker arbetsmiljö och ett hållbart arbetsliv samt att skapa förutsättningar för detta. Lagar och Arbetsmiljöverkets föreskrifter och allmänna råd anger godtagbar lägsta standard för god arbetsmiljö. Göteborgs Stad eftersträvar högre standard än minimikraven. Stadens chefer har således högt ställda krav att leva upp till. Det är därför av stor vikt att cheferna får de förutsättningar och resurser som krävs för att kunna uppfylla de krav som staden ställer. Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö förtydligar arbetsgivarens ansvar för dessa frågor. Cheferna har ett ansvar 1 Sveriges kommuner och landsting, Sveriges viktigaste jobb finns i välfärden, rekryteringsrapport Corin, L. Job Demands, Job Resources and Consequences for Managerial Sustainability in the Public Sector, Corin & Björk, Chefers organisatoriska förutsättningar i kommunerna, 2017.

8 8 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R för att föreskrifterna följs. Samtidigt är cheferna även arbetstagare i arbetsrättslig mening. Därför behöver chefernas egna organisatoriska förutsättningar och sociala arbetsmiljö ses som en viktig förutsättning för att cheferna i sin tur ska kunna skapa en god arbetsmiljö för sina medarbetare. Kommunfullmäktige uttrycker i sin budget att, insatserna för att ge cheferna rätt organisatoriska förutsättningar för att utöva sitt ledarskap på bästa sätt, behöver stärkas 4. Fullmäktige konstaterar även att staden har omfattande uppföljningsprocesser och att den administrativa bördan ska minska under mandatperioden. I syfte att minska bördan ska nämnder och styrelser föra en tydligare dialog med förvaltningarna och bolagen om vad som ska, och inte ska, följas upp 5. I budgeten trycker kommunfullmäktige även på att staden ska inleda ett systematiskt arbete för att i vissa arbetsuppgifter avlasta de yrkesgrupper som idag utsätts för hög belastning. Yrkesgrupperna ska avlastas genom att arbetsgivaren och de fackliga organisationerna identifierar arbetsuppgifter som i stället ska utföras av kompletterande personal. Det ska samtidigt även prövas om avlastning kan ske genom att it-stödet görs mer användarvänligt och funktionellt. 4 Göteborgs Stad, kommunfullmäktige. Budget 2017, s 7. 5 Göteborgs Stad, kommunfullmäktige. Budget 2017, s 7.

9 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 9 Granskningens utgångspunkter Syftet med granskningen är att bedöma om nämnder och styrelser säkerställer att cheferna har tillräckliga förutsättningar för att fullfölja sina uppdrag på ett ändamålsenligt sätt. Bedömningen tar sin utgångspunkt i följande revisionsfrågor: Har nämnder och styrelser tydliggjort chefernas uppdrag? Följer nämnder och styrelser upp chefernas förutsättningar för att genomföra sina uppdrag? Vidtar nämnder och styrelser åtgärder med anledning av resultatet av uppföljningen? I granskningen ingick sju verksamheter: Angereds stadsdelsnämnd, Bostads AB Poseidon, Göteborg Energi AB, Göteborgs idrotts- och föreningsnämnd, Göteborgs trafiknämnd, kommunstyrelsen och Majorna- Linnés stadsdelsnämnd. Revisionskriterier Revisionskriterier är de bedömningsgrunder som stadsrevisionen utgår från vid analys och bedömning. Här ger vi en kort överblick över kriterierna i den här granskningen. I nästföljande kapitel beskriver vi revisionskriterierna mer detaljerat. Kommunallag, 2017:725 Arbetstidslag, 1982:673 Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete och allmänna råd om tillämpning av föreskrifterna, AFS 2001:1 Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna råd om tillämpning av föreskrifterna, AFS 2015:4 Göteborgs Stad, Medarbetar- och arbetsmiljöpolicy samt riktlinjer Kommunfullmäktige Göteborgs Stad, Budget 2017 Corin, L, Job Demands, Job Resources, and Consequences for Managerial Sustainability in the Public Sector A contextual approach, 2016 Contextualizing managerial work in local government organizations. Björk, L 2013

10 10 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N IN G A R Chefers organisatoriska förutsättningar i kommunerna. Corin, L och Björk, L, 2017 Chefer i välfärdens tjänst En forskningsrapport om hur personalgruppens storlek påverkar kvalitet och hälsa. Kunskapsöversikt framtagen av Vision i samarbete med Klara Regnö. Regnö, K Så skapas goda jobb och en väl fungerande verksamhet i offentlig sektor En presentation av CHEFiOS-projektet. Härenstam, A. och Östebo, A, 2013 Artikel: Forskare varnar för överdos av styrning. S. Siverbo och J. Åkesson, Metod och avgränsningar Granskningen omfattar första linjens chefer. Med första linjens chefer menas här i första hand enhetschefer eller motsvarande som utgör den första chefsnivån i en organisation och som har både budget- och personalansvar. De arbetar alltså i direkt kontakt med den praktiska verksamheten. Granskningen har genomförts med hjälp av dokumentstudier och intervjuer inom sju av stadens nämnder och bolag. Vi har intervjuat 28 första linjens chefer, fyra per verksamhet och därefter intervjuade vi sju andra linjens chefer, en från vardera ur ovan nämnda verksamheter. Vi har också inhämtat och analyserat dokumentation kopplade till chefers förutsättningar från respektive verksamhet. Vi har även inhämtat och analyserat verksamheternas uppföljningsrapporter till kommunstyrelsen tre år bakåt i tiden samt tagit del av stadens chefsenkäter samt statistik som stadsledningskontoret tagit fram för hela staden. Inom staden finns flertalet nämnder och bolag med kommunövergripande uppdrag. Dessa fattar löpande olika former av beslut som i allra högsta grad påverkar chefernas förutsättningar i stadens olika verksamheter. Vi gör därför inte separata bedömningar inom de nämnder och bolag som ingår i granskningen med undantag av kommunstyrelsen. Det är endast kommunstyrelsen som genom sitt uppdrag har möjlighet att överblicka stadens verksamheter och skapa en samlad bild av olika former av beslut som påverkar chefernas förutsättningar. Samtidigt är chefernas förutsättningar en strategisk fråga för staden där alla verksamheter har en roll att spela. Vi menar därför att granskningens resultat är relevant att beakta i samtliga av stadens nämnder och bolag.

11 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 11 Centrala begrepp När vi använder oss av begreppet chefer avser vi i den här rapporten första linjens chefer. I annat fall framgår det tydligt i texten vilken chefsnivå vi syftar på. Med organisatoriska förutsättningar avser vi såväl de organisatoriska strukturer som de krav och resurser som omger cheferna i deras arbete. Det kan exempelvis handla om antalet medarbetare per chef, tillgång till stödfunktioner samt arenor för dialog.

12 12 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N IN G A R Chefers arbetsvillkor föreskrifter och aktuell forskning I det här kapitlet redogör vi för centrala delar i granskningens revisionskriterier. Vi inleder med att sammanfatta arbetsmiljöverkets föreskrifter samt stadens styrande dokument inom området. Därefter ger vi en bild av aktuell forskning kring chefskap inom offentlig sektor. Systematiskt arbetsmiljöarbete I vägledningen till Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001:1, skriver Arbetsmiljöverket följande: Ett förebyggande arbetsmiljöarbete leder till en bra arbetsmiljö som gynnar alla. Det är angeläget både för arbetsgivare och arbetstagare, men också för hela samhället. Alla på arbetsplatsen måste medverka för att uppnå en tillfredsställande arbetsmiljö och minska riskerna för ohälsa och olycksfall i arbetet. Arbetsgivaren ansvarar för arbetsmiljön och ska se till att arbetsmiljöarbetet ingår naturligt i verksamheten. Det mesta som görs på arbetsplatsen har betydelse för arbetsmiljön. Ett systematiskt arbetsmiljöarbete är inte krångligt. Det handlar om att: skapa ordning och reda organisera arbetsmiljöarbetet låta alla få komma till tals och bli överens om vad som ska gälla undersöka arbetsförhållandena bedöma risker vidta åtgärder följa upp ifall det bidragit till en förbättrad arbetsmiljö eller inte. Många arbetsgivare har rutiner för sitt systematiska arbetsmiljöarbete. Det är mycket viktigt att också följa upp arbetsmiljöarbetet så att det går att bedöma om det leder till en bättre arbetsmiljö. Organisatoriskt och socialt arbetsmiljöarbete Enligt Arbetsmiljöverket, AFS 2015:4, orsakar brister i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön ohälsa hos anställda. Alltför mycket arbete eller för hög arbetstakt och problem i relationer på

13 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 13 arbetsplatsen som samarbetsproblem är exempel på orsaker som ligger bakom den här typen av arbetssjukdomar, menar Arbetsmiljöverket. 6 Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö syftar till att främja en god arbetsmiljö och minska den arbetsrelaterade ohälsan genom att förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön. 7 Av föreskriften framgår att arbetsgivaren ska se till att chefer och arbetsledare har kunskaper om hur man förebygger och hanterar dels ohälsosam arbetsfördelning, dels kränkande särbehandling. Förutsättningar ska också ges för att omsätta dessa kunskaper i praktiken. Föreskriften anger också att arbetsgivaren ska se till att de arbetsuppgifter och befogenheter som tilldelas arbetstagarna inte ger upphov till ohälsosam arbetsbelastning. Det innebär att resurserna ska anpassas till kraven i arbetet. Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö förstärker och förtydligar de regler som finns i föreskriften systematiskt arbetsmiljöarbete. 8 Kommunfullmäktiges budget samt stadens medarbetaroch arbetsmiljöpolicy Kommunfullmäktige i Göteborgs Stad skrev i budget 2017 att den administrativa bördan ska minska under mandatperioden. Göteborgs Stad har omfattande uppföljningsprocesser. Flertalet verksamheter har dessutom parallella utvärderingar och uppföljningar som utförs för eller av statliga myndigheter. Under mandatperioden ska den administrativa bördan minska. Utvärderingar och uppföljningar ska göras med fokus på hur staden bäst ser till invånarnas behov. I syfte att minska bördan ska nämnder/styrelser föra en tydligare dialog med förvaltningarna/bolagen om vad som ska och inte ska följas upp. För att minimera dubbelarbete ska synergier sökas mellan olika uppföljningssystem. 9 6 AMV. Ny föreskrift om organisatoriskt och social arbetsmiljö, pressmeddelande AFS 2015:4, Organisatorisk och social arbetsmiljö. 8 AFS 2001:1, Systematiskt arbetsmiljöarbete. 9 Göteborgs Stad, kommunfullmäktige. Budget 2017, s 7.

14 14 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N IN G A R I budget 2017 skrev fullmäktige också att Den strukturella könsdiskrimineringen ska upphöra. 10 samt att Resursfördelningen ska vara jämn mellan könen 11. Betydelsen av att förebygga ohälsa och främja en god arbetsmiljö framgår av såväl fullmäktiges budget som i fullmäktiges medarbetar- och arbetsmiljöpolicy. I den förra anges att arbetsmiljöarbetet i staden ska inriktas på att främja hälsa och förebygga ohälsa, även psykosocial ohälsa. 12 I den senare framgår att god arbetsmiljö är en strategisk fråga för Göteborgs Stad. Fullmäktige menar att lagar och Arbetsmiljöverkets föreskrifter och allmänna råd anger lägsta godtagbara standard och att Göteborg Stad ska eftersträva högre standard än minimikraven för god arbetsmiljö. 13 I budget skriver fullmäktige följande om chefers förutsättningar: För att stadens chefer ska kunna utöva sitt ledarskap på bästa sätt ska insatserna för att ge dem rätt organisatoriska förutsättningar stärkas. 14 Överdos av styrning I sin artikel från 2009 varnar forskarna Siverbo och Åkesson för överdos av styrning. De beskriver att man kan vänta sig tuffa år där företag och offentliga aktörer måste vända på varje krona och att vikande intäkter måste mötas med kapacitetsreduktion, ökad inre effektivitet och tydlig styrning. Vidare hävdar de att det är helt klart att många verksamheter har satsat hårt på att anamma olika modeller för styrning de senaste åren. Men en fråga som sällan ställs är om dagens styrsystem verkligen reducerar osäkerhet och bidrar till bättre beslut. Siverbo och Åkesson pekar på att en typisk fallgrop är att en organisation arbetar utifrån flera styrmodeller samtidigt trots att dessa bygger på olika logiker för hur en organisation är tänkt att fungera. Kanske har styrmodellerna införts vid olika skeden för att de har varit moderna, eller i samband med något annat övergripande förändringspaket. Och sedan har de helt enkelt fått leva kvar, sida vid sida, oavsett om de är 10 Göteborgs Stad, kommunfullmäktige. Budget 2017, s Göteborgs Stad, kommunfullmäktige. Budget 2017, s Göteborgs Stad, kommunfullmäktige. Budget 2017, s 54,. 13 Göteborgs Stad, GKF Handling 2013 nr 210. Medarbetar- och arbetsmiljöpolicy samt riktlinje för Göteborgs Stad. Protokoll Göteborgs Stad, kommunfullmäktige. Budget 2017 och 2018.

15 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 15 kompatibla med varandra eller ej. Man har alltså missat att avveckla en gammal modell till förmån för en ny och hamnat i en förvirrad värld av motstridiga styrsignaler. Att överdosera styrning på det här sättet kan, enligt författarna, få allvarliga konsekvenser. Inte minst driver det fram kostnader, både direkta och indirekta. Införandet är i sig förenat med betydande kostnader. Men ännu dyrare är sannolikt att chefer på mellannivå blir tvungna att ägna tid åt att hantera inkompatibla styrsignaler istället för att på ett skonsamt sätt anpassa verksamheten till nya yttre förutsättningar. Organisationen riskerar i och med detta att dräneras på energi, och i värsta fall resignerar verksamhetscheferna inför en övermakt av oförenliga krav. Siverbo och Åkesson har identifierat en ökad risk för att allt fler motstridiga styrsystem ger våra mellanchefer en besvärlig situation. Ska de låta sig styras av regler, mål eller värderingar? Hur ska de agera när organisationsformen inte stöds av styrsystemet, som i sin tur inte fungerar ihop med kulturen? Ska de lyssna på chefen, kunden/brukaren eller sina chefskollegor? De hävdar vidare att denna utveckling knappast varit avsiktlig utan snarare en oönskad effekt driven av en ambition att skapa bättre beslutsunderlag och ändamålsenlig styrning. Kanske har uppkomsten av processorienterade IT-system, något som i grunden är positivt, skapat för många möjligheter till icke ändamålsenlig vertikal styrning? Siverbo och Åkesson efterlyser ett mer nyktert förhållningssätt till införandet av nya styrverktyg och system. Dels är de kostsamma, dels kan de vara inkompatibla med befintliga styrverktyg vilket ger oönskade bieffekter i form av förvirring och energidränage. 15 Kontrollspann och personalomsättning Klara Regnö menar i sin forskning att ett brett kontrollspann, det vill säga till exempel förhållandevis många direktrapporterande medarbetare per chef, påverkar medarbetares arbetssituation negativt. Det kan försämra arbetstillfredsställelse och engagemang hos medarbetarna samt leda till att medarbetarna känner sig mindre sedda. Det kan också öka 15 Siverbo o Åkesson. Artikel Forskare varnar för överdos av styrning,

16 16 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N IN G A R personalomsättningen bland medarbetarna och därmed skapa problem i arbetsgruppen. 16 Organisatoriska förutsättningar för chefskap i offentlig sektor CHEFiOS-projektet syftade till att utveckla kunskap om sambanden mellan organisatoriska förutsättningar för chefskap och verksamhetens arbetsmiljö, hälsa och prestationer i kommunala förvaltningar. Resultaten av projektet var tänkta att kunna omsättas i verksamhetsutveckling och utbildningar för chefer i offentlig förvaltning och har därför sammanfattats i en rad olika rapporter. Alla organisationer har många delar som på ett eller annat sätt ska samverka med varandra för att uppnå ett gemensamt mål. Det gäller att delarna finns i en klar och tydlig struktur och att kommunikationen mellan delarna fungerar. I en väl fungerande organisation finns ett samband mellan individernas initiativ och aktiviteter och den struktur de verkar i. En organisation är alltid en mer eller mindre komplex struktur och ju större organisationer desto fler aktörer och samband finns det. Resultatet blir i bästa fall en kraftfull, dynamisk rörelse mot ett givet mål. I sämsta fall; ineffektivitet, kaos och personal som mår dåligt. Förhoppningsvis är de organisatoriska förutsättningarna resultatet av en genomtänkt plan och strategi. I avsaknad av sådana organiserar medarbetarna sitt arbete ändå. Det vill säga de organisatoriska förutsättningarna skapas alltid, även utan plan och strategi, men risken finns att organisationen blir mer eller mindre dysfunktionell. Alla organisationer består av olika typer av organisatoriska strukturer, en del synliga, andra mer eller mindre dolda. Dessa strukturer skapar förutsättningar för verksamheten. Exempel på synliga strukturer är de formella mötesarenor som finns på olika nivåer i en organisation. Där möts företrädare för olika verksamheter för att diskutera och fatta beslut. Men det finns andra strukturer som påverkar verksamheten och förutsättningarna att vara chef, vilket varit CHEFiOS-projektets fokus. Antalet underställda, den så kallade chefskvoten, har en mycket stor påverkan på chefens möjlighet att exempelvis utveckla verksamheten. Andra strukturella faktorer är lokalisering av verksamheterna och var cheferna är placerade. Är det i samma lokaler som själva verksamheten 16 Regnö, K. Chefer i välfärdens tjänst En forskningsrapport om hur personalgruppens storlek påverkar kvalitet och hälsa. Kunskapsöversikt framtagen av Vision i samarbete med Klara Regnö, s 24.

17 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 17 eller finns den flera kilometer bort? Detta påverkar givetvis chefens möjlighet att kommunicera med sin personal. Detta är exempel på förutsättningar som man sällan lyfter fram men som har stor betydelse. Slutligen har forskarna undersökt de strukturer som inte går att synliggöra genom att granska statistik eller formella organisationsstrukturer. Ett exempel på detta är vem som faktiskt talar med vem. Det kan finnas en parallell mötesstruktur till den formella och som till och med kan vara mer betydelsefull. 17 Uthålligt chefskap i offentlig sektor Corin visar i sin avhandling att chefer inom den offentliga sektorn befinner sig i en mångfald av arbetssituationer. En obalanserad arbetssituation, som kännetecknas av en brist på överensstämmelse mellan de jobbkrav som ställs och de jobbresurser som tillhandahålls för att hantera dessa krav, är en realitet för många chefer, särskilt inom människovårdande verksamheter. De psykosociala arbetsvillkoren visade sig vara relaterade till konsekvenser för chefernas hållbarhet när det kommer till deras hälsa, prestation, motivation, och rörlighet. Den typ av verksamhet chefen arbetar inom och chefens kontrollspann, chefsposition, kön, ålder samt chefserfarenhet förklarar variation i psykosociala arbetsvillkor och deras konsekvenser. 18 Chefsarbete i kommunal sektor Björk har i sin avhandling studerat chefsarbete i kommunal sektor och noterar att den kommunala sektorns komplexitet är särskilt kännbar för chefer på operativ nivå. Sammanfattningsvis råder det, enligt Björk, ett ömsesidigt beroende mellan organisatorisk kontext och chefsarbete; chefers handlingar och beteenden får betydelse först inom en given organisatorisk struktur, men denna struktur skulle upphöra att existera om det inte vore för att chefer och andra organisatoriska aktörer upprätthöll organisationens rutiner och normer genom vardagliga praktiker. Det som kan uppfattas som informella handlingar och beteendemönster hos chefer kan i själva verket vara formella ageranden enligt en annan måttstock. 17 Härenstam, A. och Östebo, A. Så skapas goda jobb och en väl fungerande verksamhet i offentlig sektor En presentation av Chefios-projektet, mars 2013, s 8 ff. 18 Corin, L. Job Demands, Job Resources, and Consequences for Managerial Sustainability in the Public Sector A contextual approach. 2016, s 124.

18 18 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N IN G A R En rad centrala välfärdstjänster utförs av kommunerna. Här menar Björk att medan arbetet med att hantera avfall, underhålla parker och gator, samt förse hushållen med vatten traditionellt sett varit ett manligt genusmärkt område, så är omsorgen av äldre, funktionsnedsatta och yngre barn ett traditionellt kvinnligt genusmärkt område. Många lokala och nationella ansträngningar har gjorts för att bryta könssegregeringen och locka män in i kvinnodominerade sektorer och vice versa. Arbetet med att höja löner och införa heltidsarbete i kvinnodominerade sektorer har pågått länge. Mindre uppmärksamhet har riktats mot de organisatoriska villkoren. I sin avhandling undersöker Björk om chefer inom olika kommunala sektorer har liknande organisatoriska förutsättningar för att göra ett gott arbete och hon fann att villkoren ser olika ut inom olika kommunala verksamheter. Chefer i kvinnligt genusmärkta verksamheter rapporterar exempelvis mindre stöd, mer brister avseende styrning, större otydlighet, fler logikkonflikter och fler underställda än chefer inom genusintegrerade och manligt genusmärkta verksamheter. Chefer av båda könen är således styrda av den genusordning som liksom satt sig i invanda organisatoriska rutiner och praktiker. Björk tror att det behövs fler studier som inte bara jämför manliga och kvinnliga chefers strategier och förhållningssätt, utan som också tar hänsyn till genusmärkta kontexter. Vidare tror Björk också att ett strukturellt perspektiv är viktigt att bära med sig för de makthavare som intresserar sig för kommunala chefers situation. 19 Den första övergripande slutsatsen som dras i denna studie är att det råder ett ömsesidigt beroende mellan organisatorisk kontext och chefsarbete. Den andra övergripande slutsatsen som Björk drar är att det finns systematiska skillnader avseende organisatoriska förutsättningar mellan verksamheter som är kvinnodominerade och mansdominerade. 20 Chefers organisatoriska förutsättningar i kommunerna Linda Corin och Lisa Björk har utgått från innehållet i sina avhandlingar vid Göteborgs universitet när de har skrivit rapporten Chefers organisatoriska förutsättningar i kommunerna. Rapporten syftar både till 19 Björk, L. Contextualizing managerial work in local government organizations, 2013, s 69 f. 20 Björk, L. Contextualizing managerial work in local government organizations, 2013, ur Abstract. Eng: [ systematic differences in organizational conditions between differently gendered services ur [Abstract].

19 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 19 att belysa chefers organisatoriska förutsättningar samt hur arbetsmiljön inverkar på sådant som hälsa och önskan om att jobba kvar i organisationen. De verksamheter som studeras är skola, vård och omsorg samt teknisk service i sju kommuner i Västra Götaland mellan åren 2009 och Chefer är viktiga för att skapa attraktiva och välfungerande jobb inom välfärden. Samtidigt är många chefer hårt pressade av hög arbetsbelastning, stort personalansvar och knappa resurser. Och omsättningen bland chefer i offentlig sektor är stor. I rapporten ställer författarna ett antal frågor: Vad behöver en chef för att kunna göra ett bra jobb? Vilka förutsättningar har kommunala chefer att leda sina verksamheter? Hur kan arbetsmiljön förbättras för att undvika onödig stress och negativa hälsoeffekter? Forskning tyder på att chefsarbetet är mer beroende av organisatoriska förutsättningar än vad man kanske har trott. Med organisatoriska förutsättningar avses såväl de organisatoriska strukturer som de krav och resurser som omger chefer i deras arbete. Många av faktorerna som analyseras innefattas i Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4). Författarna frågar sig om det är så att fokus i större utsträckning behöver vändas från cheferna och deras individuella egenskaper och skillnader, till villkoren som de arbetar under? Corin och Björk drar slutsatsen att de organisatoriska förutsättningar som finns allra närmast chefen handlar om de krav och resurser som finns i chefsarbetet. De drar också slutsatsen att organisatoriska förutsättningar som på ett mer övergripande plan påverkar chefernas möjligheter att fullgöra sina uppdrag är organisatoriska strukturer som antalet medarbetare per chef, tillgång till stödfunktioner samt arenor för dialog. Corin och Björk lämnar fem övergripande rekommendationer, i huvudsak riktade till chefer och tjänstemän som jobbar på strategisk nivå i den högsta förvaltningsledningen, arbetsmarknadens parter och ansvariga politiker i kommunerna: 1) Skifta fokus från individ till organisation Tjänstemän och chefer på högre nivåer inom kommunerna uppmanas att skifta fokus från chefen som individ till de organisatoriska förutsättningar cheferna arbetar under. Ett sätt att göra detta är att jämföra arbetsvillkoren för chefer inom olika typer av verksamheter och lära av de organisationer som fungerar bra. Vad kan vi exempelvis lära oss av hur tekniska verksamheter organiseras?

20 20 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N IN G A R 2) Förbättra samordningen för bättre stöd i chefsarbetet Strategiska insatser bör samordnas så att de krav som ställs på verksamheterna hänger ihop och underlättar för kärnverksamheten. Chefer på operativ nivå behöver mer stöd i det dagliga arbetet. Ansvaret för strategisk samordning ligger främst hos chefer och tjänstemän på organisationens högre nivåer. 3) Skapa arenor för dialog i organisationen Linjechefer behöver på många håll se över organisationens mötesrutiner och säkerställa att både mängden möten och mötesinnehållet främjar dialog så att chefer på olika nivåer har samma bild av verksamhetens mål och resurser. I en väl fungerande organisation lämnas inte förstalinjecheferna ensamma med svårlösta problem och målkonflikter. 4) Se över antalet medarbetare per chef De stora skillnaderna mellan olika typer av verksamheter när det gäller antalet medarbetare per chef är svåra att motivera. Det är en viktig fråga att ta itu med inom den kommunala sektorn. Författarna rekommenderar kommunledningar i landet att undersöka hur många medarbetare cheferna inom kommunens olika verksamheter har ansvar för. När man skapat sig en överblick kan man diskutera om fördelningen är rimlig och fatta beslut om eventuella förändringar. 5) Synliggör ojämställda arbetsvillkor Vid jämförelser av de organisatoriska förutsättningarna för chefer inom dessa olika typer av verksamheter upptäcktes systematiska skillnader. Chefer inom teknisk verksamhet hade generellt sett bättre förutsättningar än chefer inom skola, vård och omsorg. Att jämföra hur arbetet är organiserat i kvinnligt kodade respektive manligt kodade verksamheter på det här sättet, snarare än att jämföra kvinnor och män som individer, kan vara en framgångsrik väg om man vill förklara könsskillnader i arbetsrelaterad hälsa Corin, L. och Björk L., Chefers organisatoriska förutsättningar i kommunerna, SNS Förlag 2017.

21 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 21 Iakttagelser och bedömningar Göteborg Stads chefers arbetsförhållanden Avsnittet inleds med en sammanfattning av iakttagelser från stadens chefsenkät. Därefter redogör vi för statistik avseende antal medarbetare per chef, andel kvinnliga chefer, chefsomsättning samt sjukfrånvaro. Göteborg Stads chefsenkät Göteborgs Stad genomför årligen chefsenkäter i syfte att: få kunskap om hur cheferna värderar olika delar av sina arbetsförhållanden få underlag till fortsatt förändringsarbete. Enkäten omfattar stadens samtliga stadsdels- och fackförvaltningar samt ett flertal av bolagen 22 och har tillställts samtliga chefer, dvs fler chefsnivåer än första linjens chefer. Resultaten från chefsenkät år 2017 redovisas koncentrerat i en så kallad prioriteringsmatris. Den består av de fyra fälten Prioritera 23, Vårda 24, Kan bli bättre 25 samt Bevaka 26 och i respektive fält presenteras olika kvalitetsfaktorer. I fältet prioritera återfinns fyra kvalitetsfaktorer, se figur nedan. 22 Följande bolag deltog i chefsenkät 2017: Förvaltnings AB Göteborgslokaler, Got Event AB, Göteborg Energi AB, Gryaab AB, Göteborgs Hamn AB, Göteborgs Spårvägar AB, Göteborgs Stads Leasing AB, Göteborgs Stadsteater AB, Norra Älvstranden Utveckling AB. Framtidenkoncernen, vilken b.la. inkluderar Bostads AB Poseidon, har valt att inte delta varje år. Framtidenbolagen deltog senast i 2016 års chefsenkät. 23 Dessa kvalitetsfaktorer har ett starkare samband med NMI (helhetsbedömningen av arbetssituationen) men ett relativt sett lägre resultat. Här finns en potential till förbättringar som kan få stor positiv inverkan på NMI. 24 Dessa frågor har högre resultat och har samtidigt ett starkare samband med NMI. Här är det viktigt att säkerställa att den goda prestationen upprätthålls. 25 Här finns de frågor som har lägre undersökningsresultat men samtidigt har dessa frågor ett relativt sett svagt samband med helhetsbedömningen (NMI). Förbättringar är önskvärda men mindre prioriterade än faktorerna under Prioritera. 26 Här är undersökningsresultaten relativt sett högre samtidigt som sambandet med det övergripande omdömet om arbetssituationen är svagare. Se till att resultaten inte försämras eftersom detta kan vara grundläggande faktorer som om de inte fungerar kan driva missnöje.

22 22 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N IN G A R Figur 1: Prioriteringsmatris. Göteborg Stads Chefsenkät 2017 Huvudrapport, s 11. De fyra kvalitetsfaktorer som redovisas i det röda fältet, Prioritera i prioriteringsmatrisen ovan har ett starkare samband med Nöjd Medarbetarindex (NMI) men ett relativt sett lägre resultat. Det innebär, enligt rapportförfattarna, att det här finns en potential till förbättringar som kan få stor positiv inverkan på NMI. Dessa kvalitetsfaktorer: frågor till chefer, organisatorisk tillit, inflytande och ledarskap närmaste chef, har alltså fått ett relativt sett lägre resultat av de svarande cheferna 27 och har därför placerats i rutan Prioritera. Den kvalitetsfaktor som har lägst indexresultat i 2017 års chefsenkät är Inflytande. Inflytande får det lägsta resultatet av kvalitetsfaktorerna i såväl stadsdels- och fackförvaltningar som i bolag. Faktorn inflytande innehåller frågor om möjligheten att påverka arbetsmängd och hur arbetet utförs, om man har tillräckligt med tid för sina arbetsuppgifter och om möjligheterna till återhämtning. Den faktor som har näst lägst resultat är Frågor till chefer. Frågorna handlar om ifall man tycker sig ha det stöd (administrativt stöd, HR, kommunikation mm) man behöver för att göra ett bra arbete. 27 Utfallet var likartat i stadens chefsenkäter åren 2015 respektive 2016.

23 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 23 Av 2017 års chefsenkät framgår vidare att chefer i bolag och fackförvaltningar har generellt högre indexresultat än chefer i stadsdelsförvaltningar. Av enkäten framgår också att männen för de flesta index har ett högre resultat än kvinnorna. Enkäten visar även att en av tre chefer tycker att de har för många medarbetare för att kunna utföra sitt uppdrag på ett bra sätt. 28 Antal medarbetare per chef Vi ser i denna granskning att det finns tydliga skillnader när det gäller antalet medarbetare per chef beroende på i vilken typ av förvaltning man arbetar. Under åren har det genomsnittliga antalet anställda per chef inom stadsdelsnämnderna legat på mellan 31 och 32 anställda. I stadsdelsnämnderna var andelen kvinnliga chefer mellan 81 och 83 procent under samma period. Bilden var likartad i december Se tabell 1, nedan. Tabell 1. Antal medarbetare per första linjens chef samt andel kvinnliga chefer inom Stadens stadsdelsförvaltningar, fackförvaltningar och samtliga förvaltningar, medelvärden i december Stadsdelsförvaltningar Fackförvaltningar Samtliga förvaltningar 29 Antal medarbetare per chef Andel kvinnliga chefer 31,6 20,1 28,3 81,7 60,1 75,6 Källa: Stadsledningskontoret År 2017 hade 39 procent av första linjens chefer inom stadsdelsförvaltningarna fler än 35 anställda och inom fackförvaltningarna hade 6 procent av första linjens chefer fler än 35 anställda. 28 Göteborgs Stad, Chefsenkäten 2017, genomförd av CMA Research AB. Chefsenkätens genomförande period var Stadsledningskontoret samlar inte in statistik över ledartäthet, chefsomsättning eller chefers sjukfrånvaro avseende stadens bolag.

24 24 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N IN G A R Stadsledningskontoret har tagit fram en kalkyl som kommunicerats i kommunstyrelsens personalutskott som anger hur mycket det årligen skulle kosta att sänka det maximala antalet anställda till 35 medarbetare per chef inom stadsdelsförvaltningarna 30. Enligt kalkylen skulle man nå ner till ett genomsnittligt antal anställda om 35 medarbetare per chef inom stadsdelsnämnderna genom att anställa ytterligare 119 chefer för en årlig kostnadsökning om ca 100 miljoner kronor. Fackförvaltningarna skulle behöva anställa ytterligare nio första linjens chefer för att uppnå samma effekt. Chefsomsättning Stadskontoret samlar inte in statistik över ledartäthet, chefsomsättning eller chefers sjukfrånvaro avseende stadens bolag. Omsättningen av första linjens chefer i stadens förvaltningar uppgick under år 2017 till 21,7 procent. I stadsdelsförvaltningarna är omsättningen något högre än i fackförvaltningarna. Se tabell 2 nedan. Tabell 2. Chefsomsättning, första linjens chefer. Stadsdelsförvaltningar Fackförvaltningar Samtliga förvaltningar ,1 21,0 21, ,8 17,2 19, ,5 19,7 21,7 Källa: Stadsledningskontoret, Kommunstyrelsen Personalutskottet, Protokoll (nr2). Sammanträdesdatum , 17 Dnr0282/16, under pkt. Jämförelse rörlighet i statistik med Stockholm och Malmö 2016.

25 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 25 Chefernas sjukfrånvaro I tabell 3 nedan, redovisas sjukfrånvaro för första linjens chefer inom stadens förvaltningar mellan åren 2012 och År 2012 var den totala sjukfrånvaron 0,9 procentenheter lägre inom fackförvaltningarna än inom stadsdelsförvaltningarna. Denna skillnad mellan fackförvaltningar och stadsdelsförvaltningar har successivt minskat fram till att 2017 vara endast 0,3 procentenheter. Inom samtliga förvaltningar har den totala sjukfrånvaron ökat mellan 2012 och 2017, från 2,7 procent till 4,2 procent, och det är en drygt 50-procentig ökning. Korttidssjukfrånvaron, 1 14 dagar, är i princip oförändrad och ökningen på 1,5 procentenheter av den totala sjukfrånvaron mellan 2012 och 2017 kan i princip i sin helhet förklaras av ökningen av långtidssjukfrånvaron, det vill säga mer än 14 dagar. Ökningen av långtidssjukfrånvaron i fackförvaltningarna var 1,9 procentenheter och inom stadsdelsförvaltningarna var ökningen 1,3 procentenheter. Tabell 3. Sjukfrånvaro för första linjens chefer i stadens förvaltningar. Sjukfrånvaro (%) Total Organisation Samtliga förvaltningar 2,7 3,0 3,7 4,3 4,1 4,2 Stadsdelsförvaltningar 3,0 2,9 3,9 4,6 4,6 4,3 Fackförvaltningar 2,1 3,3 3,2 3,3 2,8 4, dagar Organisation Samtliga förvaltningar 0,9 1,0 0,9 1,0 1,0 1,0 Stadsdelsförvaltningar 0,9 1,0 0,9 1,0 1,0 1,0 Fackförvaltningar 1,0 1,0 0,8 1,0 1,0 1,0 >14 dagar Organisation Samtliga förvaltningar 1,8 2,0 2,9 3,3 3,2 3,2 Stadsdelsförvaltningar 2,0 1,9 3,0 3,6 3,7 3,3 Fackförvaltningar 1,1 2,2 2,4 2,2 1,8 3,0 Källa: Stadsledningskontoret, 2018.

26 26 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N IN G A R Har nämnder och styrelser tydliggjort chefernas uppdrag? I det här avsnittet redovisar vi först våra iakttagelser och sedan vår bedömning av den första revisionsfrågan: Har nämnder och styrelser tydliggjort chefernas uppdrag? Grunduppdraget upplevs som tydligt Granskningen visar att cheferna som regel upplever sitt uppdrag som tydligt. Det gäller främst grunduppdraget kring verksamheten. Det är alltså sällan som cheferna upplever det otydligt vad de förväntas uppnå inom sina verksamheter. Grunduppdraget är vanligen inte dokumenterat även om det finns undantag. Det kan emellertid framtolkas ur exempelvis statliga och kommunala styrdokument samt budget, inriktningsdokument och lokala anvisningar. Uppdraget tydliggörs dessutom ofta i en löpande dialog inom organisationerna samt genom överenskommelser med de som tar emot ens tjänster, exempelvis ett avtal om servicenivå, servicelevel of agreement (SLA). Däremot finns det delar i det totala uppdraget som upplevs som otydliga för cheferna under vissa nämnder och styrelser, exempelvis avgränsning kring grunduppdrag i relation till extra uppdrag och uppgifter som kan tillkomma. Tillägg till och förändringar i grunduppdraget påverkar arbetssituationen Vår granskning visar att chefsuppdragets utformning kan förändras snabbt. Intervjuerna har givit exempel på olika tilläggsuppdrag utöver grunduppdraget som tillkommer för cheferna under budgetåret, vilket påverkar chefernas arbetssituation. Huruvida resurser medföljer ett tilläggsuppdrag eller inte skiljer sig åt mellan de granskade verksamheterna. Exempel på tilläggsuppdrag som cheferna beskriver är: en chefskollega slutar och dennes uppgifter fördelas på kvarvarande chefer projektledaruppdrag för tillkommande politiska uppdrag, internt fastställda projekt eller projekt som startas av beställare utanför förvaltningen allmänna fastighetsfrågor flyttledaruppdrag.

27 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N I N G A R 27 Cheferna ger under intervjuerna även exempel på andra omständigheter som påverkar deras arbetssituation, såsom: återkommande förändringar i form av nya medarbetare, nya chefer och organisationsförändringar förändringar i totaluppdraget såsom ökade leveranskrav med bibehållna resurser för mycket styrning av olika slag för lite eller felaktigt utformat administrativt stöd ökad mängd arbetstid går till rekryteringsarbete på grund av hög personalomsättning ökad mängd arbetstid går till rehabiliteringsfrågor på grund av hög sjukfrånvaro. Mängden styrning upplevs som omfattande Majoriteten av de chefer vi intervjuat uppfattar budgetstyrning som den dominerande styrmekanismen. Att budget ska vara i balans beskrivs därför vara den högsta prioriteten för cheferna, i de flesta av de nämnder och styrelser vi granskat. De intervjuade menar även att målstyrning och de mål som följs upp inom ramen för Rappet 31 är framträdande. Vidare finns det också exempel i vår granskning där styrningen, enligt de intervjuade, uppfattas som lite av allt, det vill säga en mix av flera olika styrmekanismer: budgetstyrning, målstyrning, regelstyrning och mindre formaliserad styrning. En relativt samstämmig bild är att cheferna upplever att mängden styrning är för omfattande. Fastighetsfrågor utgör en omfattande arbetsbörda Det återkommer i flera av intervjuerna inom de granskade verksamheterna att fastighetsfrågor tar mycket tid i anspråk från cheferna, både när det rör processer kring nybyggnation, ombyggnation och underhåll. Detta påverkar deras förutsättningar i hög grad. Fastighetsfrågor uppfattas som en stor börda, bland annat på grund av långa och tunga processer. Cheferna upplever det också som problematiskt att stöd i dessa frågor ofta ligger utanför deras egen organisation och ibland även utanför förvaltningen. 31 Rappet = Göteborg Stads rapporteringsverktyg med struktur och tidplan för budget- och uppföljningsprocess mellan kommunstyrelsen och övriga verksamheter.

28 28 C H E F E R S F Ö R U T S Ä T T N IN G A R Behov av kvalificerat administrativt stöd Vår granskning visar att administrativt stöd i vid bemärkelse är en viktig fråga för flera av de intervjuade cheferna. Här betonar de intervjuade att det både har att göra med hur mycket administrativt stöd de har, ofta kopplat till olika stödprocesser och om det administrativa stödet är tillräckligt kvalificerat. Det finns ofta någon sorts administrativt stöd kring cheferna, men stödet är inte alltid utformat utifrån chefernas behov. Ibland uppstår det krockar mellan kärnprocess och stödprocess, då medarbetare i stödprocesser kan ha andra förväntningarna på arbete och uppdrag än vad cheferna har. Chefernas behov av stöd varierar men ett kvalificerat administrativt stöd lyfts fram som viktigt. Det framkommer att det administrativa stödet kan vara felaktigt utformat, saknas eller inte är tillräckligt, och då genererar det merarbete för chefen. Cheferna lyfter även att det är problematiskt att de inte förfogar över det administrativa stödet till fullo, då det organisatoriskt ofta ligger utanför chefernas ansvarsområde. Detta innebär att de inte kan styra stödet fullt ut i relation till sina egna behov. Flertalet av de intervjuade cheferna uppfattar att de hanterar en omfattande administration kring uppföljningsrapporteringen, bland annat i Rappet, och de upplever inte att administrationen har minskat under de senaste åren. Mängden administration upplevs begränsa inflytandet över arbetssituationen Inflytandet över arbetssituationen är något som de intervjuade framhåller som väsentligt när det gäller sina förutsättningar som chefer. Flera av de intervjuade beskriver att den totala administrativa bördan, bland annat kopplat till uppföljningsprocesser, begränsar deras inflytande över sin egen arbetssituation. Relation till närmaste chef och uppdragstydlighet Majoriteten av de intervjuade betonar att relationen till närmsta chefen är mycket viktig för hur de uppfattar sina förutsättningar. Den överordnade förväntas skapa tydlighet kring uppdraget, hjälpa till med prioriteringsfrågor och ha en bra dialog kring resurser. De flesta upplever att närmaste chef gör så gott den kan men att denne, i många fall, inte kan lösa alla problem då många frågor som rör arbetets förutsättningar ligger utanför vederbörandes mandat. Högt tryck ingen återhämtning Det skiljer sig åt hur cheferna upplever sin arbetssituation och möjligheten att genomföra sina uppdrag inom den ordinarie arbetstiden. Några chefer uppfattar att de har möjlighet att genomföra uppdraget