Föredragningslista för Regionstyrelsen tisdagen den 8 mars 2016

Transkript

1 Regionstyrelsen Föredragningslista för Regionstyrelsen tisdagen den 8 mars 2016 Plats: Sessionssalen, Regionhuset i Linköping Informationer Lunchpaus Gruppmöten Beslutsärenden Fika ca UPPROP Val för protokollsjustering.. Inera - landsting och regioner i samverkan för e-hälsa Bo Orlenius 2 INFORMATION INFÖR BESLUT Ärenden som bereds inför regionfullmäktige 2:1 Regional biblioteksplan Ärenden från ledningsstaben 2:2 Bokslutsrapport år 2015 Josefin Bjäresten 2:3 Rättspsykiatriska regionkliniken i Vadstena Stefan Fredriksson och Tommy Skau 2:4 Strategisk inriktning för kirurgi i Region Östergötland Martin Magnusson och Ann Josefsson 2:5 Direktiv till utredning kring nära vård i Region Östergötland 2:6 Uppföljning av granskningsplan 2015 för administrativa processer 2:7 Remiss: Organdonation en livsviktig verksamhet, SOU 2015:84 Mattias Örnerheim m fl.

2 Regionstyrelsen 2:8 Remiss: Särskilda satsningar på unga och äldres hälsa Ds 2015:59. 2:9 Verkställande av bifallen motion Inrätta en blåljusakademi för ungdomar 2:10 Verkställighet av tillkommande uppdrag i motionssvar Sluta anställa med allmän visstid 2:11 Yttrande till justitieombudsmannen 2:12 Politisk arbetsgrupp artikel 1-6 CEMR - den europeiska deklarationen om jämställdhet mellan kvinnor och män på lokal och regional nivå 3. INFORMATION ER Professionsmiljarden - för bättre och effektivare användning av kompetensen inom hälso- och sjukvården Josefin Bjäresten 3:1 Information om verksamhet och ekonomi Sinnescentrum Eva-Lena Zetterlund 3.2 Kortinformationer från ordföranden Kortinformationer från regiondirektören Insatsområden 2016, återkoppling - Lönekartläggning 3.3 Bolagsstyrning Per Genblad 4. Gruppmöten; (S), (MP), (FP), (C): Sessionssalen (M), (KD): Norra sammanträdesrummet 5. BESLUTSÄRENDEN Ärende 2:1 2: 11 enligt ovan 6. Valärenden 7. DELEGATIONSBESLUT 2

3 Regionstyrelsen 8. INKOMNA SKRIVELSER 9. ÖVRIGT 3

4 BESLUTSUNDERLAG 1/1 Regionbibliotek Östergötland Kerstin Olsson Dnr: RS 2016:185 Regionstyrelsen Regional biblioteksplan för Östergötland I den nya bibliotekslagen från 2014 anges att: 14 I syfte att ge alla tillgång till landets samlade biblioteksresurser ska bibliotek och bibliotekshuvudmän inom det allmänna biblioteksväsendet samverka. 17 Kommuner och landsting ska anta biblioteksplaner för sin verksamhet på biblioteksområdet. Förslag till Regional biblioteksplan för Östergötland har tagits fram i dialog med bibliotekschefer och bibliotekspersonal inom särskilda områden. Den har processats fram i genom dialogmöten och workshops, och kommunicerats med kulturchefer, utbildningschefer och politiker i regionen. Som kunskapsunderlag finns också två förstudier, Litteraturens villkor i Östergötland samt Skolbiblioteken i Östergötland. Regionbiblioteket och två av länets kommunbibliotekschefer ingår i den kvalitetsdialog som sker regelbundet med biblioteksmyndigheten Kungliga bibliotekets (KB) enligt lagens 18 om uppföljning: Den myndighet som regeringen bestämmer ska ha en nationell överblick över och främja samverkan inom det allmänna biblioteksväsendet. Myndigheten ska tillsammans med de regionala biblioteksverksamheterna och kommunerna följa upp hur de biblioteksplaner som antagits har utformats och hur de används. Regionutvecklingsnämnden fattar beslut i ärendet Regionstyrelsen föreslås tillstyrka regionfullmäktige besluta a t t godkänna Regional biblioteksplan för Östergötland Mats Uddin Regiondirektör Josefin Bjäresten T f ekonomidirektör Bilagor: Regional biblioteksplan för Östergötland Bibliotekslagen SFS 2013:801

5 Regional biblioteksplan för Östergötland Allas rätt till information Alla ska kunna ta del av litteratur, information och bibliotekstjänster av hög kvalitet och utifrån sina förutsättningar. Biblioteket är öppet och tillgängligt för alla, gratis, och oberoende av förmåga, ålder, etnicitet, kön, sexuell läggning, religion, nationalitet, språk eller samhällsklass. Det finns en bibliotekslag som garanterar att alla ska ha tillgång till bibliotek i Sverige. Men det finns också internationella konventioner och manifest som visar att tillgång till information och rätten att yttra sig är en mänsklig rättighet. Alla människor har rätt till åsiktsfrihet och yttrandefrihet. Det står i artikel 19 i FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna från I Barnkonventionen, från 1989, förklaras det: Barnet skall ha rätt till yttrandefrihet. Denna rätt innefattar frihet att oberoende av territoriella gränser söka, motta och sprida information och tankar av alla slag, i tal, skrift eller tryck, i konstnärlig form eller genom annat uttrycksmedel som barnet väljer. (Artikel 13) Råd till beslutsfattare från barn och unga: Skriv och tala så att barn och unga förstår. Sprid positiva förebilder av hur barn och unga har kunnat vara med och påverka. Avfärda inte omedelbart det barn och unga säger. Visa att ni lyssnar genom att återkoppla besluten till barn och unga. När det inte blir som barn och unga föreslår måste beslutsfattare motivera varför det inte blev så. Visa uppskattning och respekt för att barn och unga tar sig tid att delge sina synpunkter. Bjud på fika! (Ur Röster som räknas, Barnombudsmannens årsrapport 2006). Jämlik tillgång till biblioteksverksamhet År 2014 fick Sverige en ny bibliotekslag som gäller all offentligt finansierad biblioteksverksamhet. 17 säger att kommuner och landsting ska anta biblioteksplaner Regional biblioteksplan för Östergötland,

6 för sin verksamhet på biblioteksområdet. Och i 14 anges att bibliotek och bibliotekshuvudmän inom det allmänna biblioteksväsendet ska samverka. Främsta syftet med biblioteksplaner och samverkan är att alla i landet ska få tillgång till landets samlade biblioteksresurser. Det står så i lagen. Men det finns fler anledningar som framgår av förarbeten och kommentarer till lagen. Till exempel att det är stora skillnader på vilken biblioteksservice invånarna får, beroende på i vilken kommun de bor. Och att kommunerna ofta inte tagit ett samlat grepp över sin skolbiblioteksverksamhet. I de kommunala biblioteksplanerna finns ofta skolbiblioteken nämnda, men utifrån ett folkbiblioteksperspektiv, alltså vilken service folkbiblioteket ger till skolorna, inte hur kommunen styr sin skolbiblioteksverksamhet. Undantag i Östergötland är Linköping och Motala, som båda har kommunövergripande strategier för sina skolbibliotek. Alla bibliotek ska ha handlingsplaner för tillgänglighet för personer med funktionsnedsättning. Det gäller enkelt avhjälpta hinder i det fysiska rummet och tillgänglig information. När det gäller information ska webbplatser och e-tjänster vara utformade så att de kan nyttjas av alla tänkbara användare, oavsett funktionsförmåga. Statens kulturråd ska rapportera till regeringen varje år hur biblioteken lever upp till det. I Barnkonventionen står det att det är viktigt att barn har tillgång till barnböcker, information och material från olika nationella och internationella källor, och att de får utveckla sitt språk. Men det står också att det behövs lämpliga riktlinjer för att skydda barnet mot information och material som är till skada för barnets välfärd. (Barnkonventionen artikel 17.) Att det finns planer för biblioteksverksamheterna både regionalt och lokalt, ger möjlighet att följa upp verksamheten för hela landet, och utveckla både samordning och kvalitet. Kungliga biblioteket, KB, är biblioteksmyndighet för Sverige och ansvarar för nationell samordning. De har fått uppdrag av regeringen att ta fram en nationell biblioteksstrategi. Den nationella strategin ska vara klar till Syftet med strategin är att säkerställa att det finns en biblioteksverksamhet av hög kvalitet i hela landet. I strategin ingår bland annat att göra en analys av skolbibliotekens utvecklingsbehov. Bibliotekets roll i samhället Biblioteken har ett stort och brett grundläggande uppdrag. I bibliotekslagens 2 anges biblioteksväsendets övergripande ändamål: Regional biblioteksplan för Östergötland,

7 Biblioteken i det allmänna biblioteksväsendet ska verka för det demokratiska samhällets utveckling genom att bidra till kunskapsförmedling och fri åsiktsbildning. Biblioteken i det allmänna biblioteksväsendet ska främja litteraturens ställning och intresset för bildning, upplysning, utbildning och forskning samt kulturell verksamhet i övrigt. Biblioteksverksamhet ska finna tillgänglig för alla. Samhället står inför stora utmaningar och bibliotekens roll blir allt viktigare. Barns och ungas läsförståelse och problemlösande förmåga har minskat drastiskt under det senaste decenniet. Ny teknik gör att många inte är digitalt delaktiga, eller hamnar i en mediebubbla som bidrar till ett socialt och kulturellt utanförskap. Att biblioteken är välkomnande och öppna, med kunnig personal och medier med bredd och kvalitet är mycket betydelsefullt. Biblioteken måste fortsätta att vara en plats för alla och att samverka med samhället runt omkring. Ett livslångt lärande bidrar till både samhällets och individens utveckling. För det krävs att var och en får möjlighet att utveckla en viss medie- och informationskunnighet utifrån sina förmågor. I bibliotekens uppdrag ingår att arbeta för att särskilt prioriterade grupper ska kunna ta del av bibliotekens medier och tjänster. De prioriterade grupperna enligt bibliotekslagen är: barn och unga, människor med funktionsnedsättningar, minoritetsspråk och andra språk än svenska. Bibliotekens arbete har förändrats i takt med det nya medielandskapet. En av utmaningarna idag är att finna vägar och strategier för att biblioteken ska kunna möta människornas nya behov och kunna hjälpa till att öka medie- och informationskunnigheten. Det är särskilt viktigt i arbetet med barn och unga, i grundskolor och gymnasier, och poängterar ytterligare vikten av bra skolbibliotek till alla elever. I ett samhällsperspektiv är det ett bekymmer att så många skolor saknar skolbibliotek, trots att det varit ett krav i skollagen från Skolbibliotekarien ska vara en pedagogisk resurs för lärare och elever i arbetet med informationskunnighet och läsning, och skolbiblioteket ska ses som en integrerad del av skolans pedagogiska arbete. Förskolor omfattas inte av lagen om skolbibliotek. Vid stadsplanering är det bra att tänka in barns nära tillgång till bibliotek, eftersom nära tillgång till böcker och berättelser är viktiga för barns språkutveckling. På Regionbiblioteket pågår ett långsiktigt arbete kring Barnkonventionen och barns och ungas rättigheter. Hösten 2015 inleds ett arbete, Löpa linan ut chefsspåret, i samarbete med andra regionala bibliotek i Mellansverige. Målet är att öka kunskapen Regional biblioteksplan för Östergötland,

8 om att arbeta strategiskt med Barnkonventionen och barns och ungas rättigheter på regional och kommunal nivå. Biblioteken i Östergötland I Östergötland finns 47 folkbibliotek, där ingår 13 huvudbibliotek, 31 närbibliotek och tre bokbussar. År 2014 hade de 3,2 miljoner besök och lånade ut mer än 3 miljoner medier. Var tredje invånare lånar regelbundet medier på biblioteken. Besöken på folkbibliotekens digitala bibliotek, Götabiblioteken.se, kom från unika IPadresser med ca 5 miljoner sidvisningar. Skolbibliotek finns i olika omfattning i länet. Av de 275 skolor som finns med i den senaste skolbiblioteksstatistiken är 28 skolbibliotek (varav 11 är gymnasiebibliotek) bemannade mer än 40 timmar/vecka och ytterligare 22 skolbibliotek är bemannade mer än 20 timmar/vecka. 144 skolbibliotek är bemannade med några få timmar i veckan och 81 skolor saknar helt bibliotek. Linköpings universitetsbibliotek finns på Campus Norrköping och Campus Linköping samt Hälsouniversitetets bibliotek. Vrinnevisjukhuset har ett fackbibliotek och Lasarettet i Motala har ett kombinerat fackbibliotek och allmänt bibliotek för patienterna. Det finns också några specialbibliotek på statliga myndigheter i Östergötland. Götabiblioteken Biblioteken i Östergötland och Tranås kommun bildar tillsammans Götabiblioteken. De samarbetar kring ett gemensamt biblioteksdatasystem, ett gemensamt bibliotekskort och en gemensam webb. Biblioteken strävar efter att samordna sina rutiner för att göra det så enkelt som möjligt för användarna. Tillgång till databaser samordnas, så att alla i hela Östergötland får tillgång till e-böcker, e-tidskrifter, e-arkiv för släktforskning och för att söka stipendier. I Götasamarbetet ingår även ett antal skolbibliotek. Inom Götabiblioteken finns flera samarbetsgrupper för prioriterade områden, till exempel Götabarn, Göta tillgänglighet, Göta mångkultur m.m. Götabiblioteken har tagit fram en gemensam läsluststrategi och från 2015 ett gemensamt läslustprojekt, Läsvågen. Götabiblioteken har ett etablerat samarbete med folkbildning, kulturarv, Samhällsorientering för nyanlända på modersmål, och olika aktörer inom arbetet med den Regionala Digitala Agendan. På litteraturområdet samarbetar biblioteken med aktörer kring litteratur i Östergötland och med logopeder för barns språkutveckling. Regional biblioteksplan för Östergötland,

9 Götabiblioteken vill föra utvecklingen framåt tillsammans. De utvecklingsområden som lyfts fram i den här planen har processats tillsammans med personal på Götabiblioteken och med beslutsfattare, både tjänstemän och politiker, inom kommunerna i Östergötland och i Region Östergötland. Regionbibliotek Östergötland Regionbiblioteken är den regionala nivån i en nationell infrastruktur av bibliotekssamarbete där både kommunbibliotek, regionbibliotek, forskningsbibliotek och andra specialbibliotek ingår. Den regionala biblioteksverksamheten ska framför allt främja folkbibliotekens verksamhets- och kunskapsutveckling, samarbete och kvalitet (bibliotekslagen 11 ). Styrdokument för regionbiblioteken är också den regionala kulturplan som tas fram inom Kultursamverkansmodellen, där Kulturrådet är den nationella myndigheten. Kungliga biblioteket (KB) är nationell biblioteksmyndighet och ansvarar för kvalitet och statistik. Bibliotek och deras huvudmän ska samverka (bibliotekslagen). Regionbiblioteken i hela landet driver gemensamma frågor på nationell nivå. Några av dessa frågor är strategisk biblioteksutveckling och nationell samordning, till exempel inom digital delaktighet, e- boksfrågor, läslust, digitala bibliotek, barnkonventionen, barn bibliotek it och tillgänglighet. Regionbibliotek Östergötland är navet i bibliotekssamarbetet i Östergötland och har sina lokaler i samma hus som stadsbiblioteket i Linköping. Regionbiblioteket ansvarar för det digitala biblioteket Götabiblioteken.se. I Götabiblioteken.se ingår också Östgöta Taltidning och Unga berättare. För att säkerställa att alla i Östergötland får en jämlik tillgång till litteratur, information och bibliotekstjänster, finns verksamhetsutvecklare för olika områden. Särskilda insatser görs för bibliotekens prioriterade grupper, anpassade tjänster för människor med funktionsnedsättningar, verksamhet för barn och unga, minoritetsspråk och andra språk än svenska, satsningar för digital delaktighet och medie- och informationskunnighet. Verksamhetsutveckling sker i mycket nära samarbete med de andra regionala biblioteken i landet och med de kommunala biblioteken i Östergötland och Tranås, via samarbetet Götabiblioteken. Från 2015 har regionbiblioteket ett utvidgat uppdrag kring läsfrämjande och att stärka litteraturens ställning. Regional biblioteksplan för Östergötland,

10 Regionbibliotek Östergötland samordnar Samhällsorientering för nyanlända på modersmål på uppdrag av kommunerna. Skolbibliotek När den nuvarande skollagen, SFS 2010:800 kom var den en förstärkning i utvecklingen för alla elevers rätt till ett skolbibliotek. Tillgång till bra skolbibliotek med generösa öppettider och utbildad personal där verksamheten är väl integrerad i skolans pedagogiska verksamhet har enligt tillgänglig forskning visat sig var framgångsrik för elevernas inlärning och utveckling. Skolbiblioteksverksamheten i Östergötland ser mycket olika ut, från kommuner som bygger ut och förstärker verksamheten till kommuner med skolor som har små rum med böcker som inte är så mycket öppna. En förstudie om skolbiblioteksverksamheten i Östergötland 2015 föreslår en rad åtgärder för hur skolbiblioteksverksamheten i Östergötlandska kan förändras och förbättras. Bl.a. ges förslag på hur regionbiblioteket kan bistå med kompetensutveckling för bättre skolbibliotek. Förstudien visar på betydelsen av att skolhuvudmännen tar ett helhetsgrepp över skolbiblioteksverksamheten för att säkerställa tillgång och kvalitet på skolbibliotek för alla elever. Ny teknik och digitalisering Den digitala tekniken och utvecklingen inom medieområdet har i grunden förändrat förutsättningarna att skapa, sprida och ta del av konst och kultur. Biblioteken har enligt bibliotekslagen, ett tydligt uppdrag att verka för att öka kunskapen om hur informationsteknik kan användas för kunskapsinhämtning, lärande och delaktighet i kulturlivet. Insatser behöver göras för att öka den digitala kompetensen och delaktigheten hos regionens invånare. Det är en viktig demokratifråga. Detta är inte minst viktigt med tanke på att Digitaliseringskommissionen nu föreslår satsningar på kommunala digitala kompetensservicecenter till invånarna. Framtida satsningar på kommunala digitala servicecenter bör i första hand organiseras tillsammans med biblioteken. Det kommer att behövas särskilda insatser för att stärka bibliotekens arbete med att öka den digitala delaktigheten. I Digital Agenda för Östergötland framhålls behovet av offentliga miljöer som erbjuder stödfunktioner av olika slag, och att varje ny digital tillämpning behöver ha Regional biblioteksplan för Östergötland,

11 en strategi för hur teknikovana personer inbegrips. Prioriterad insats för perioden är att öka den digitala kompetensen och delaktigheten hos regionens invånare. Nyanländas behov ska särskilt beaktas. Regionbiblioteket har påbörjat arbetet med en gemensam strategi för digital delaktighet och medie- och informationskunnighet (MIK) inom Götabiblioteken. Mångfald Alla ska, utifrån sina förutsättningar, kunna ta del av litteratur, information och bibliotekstjänster av hög kvalitet. Biblioteket är öppet och tillgängligt för alla, gratis, och oberoende av funktionsförmåga, ålder, etnicitet, kön, sexuell läggning, religion, nationalitet, språk eller samhällsklass. Bibliotekets roll i samhället blir allt viktigare. Världen har kommit närmare. Internet gör att vi har omedelbar tillgång till nyhetsflöden från hela världen och kan följa skeenden direkt på skärm. Den snabba utvecklingen av informations- och kommunikationsteknik med bland annat smarta mobila enheter har radikalt förändrat hur vi konsumerar medier, interagerar socialt med omgivningen, tar till oss och utvecklar kunskap. Vi reser mer. Konflikthärdar gör att Sverige tar emot ett ökat antal flyktingar. Biblioteken är viktiga för integrationen. Till biblioteken kommer många för att få hjälp med olika praktiska saker i samband med studier, samhällstjänster, e-tjänster och annat. Biblioteken blir en mötesplats för att delta i olika aktiviteter, till exempel språkcaféer, internethandledningar, sagostunder på modersmål. Biblioteken möter också de nyanlända inom satsningen Samhällsorientering för nyanlända på modersmål. På folkbiblioteken och skol/gymnasiebiblioteken ska det finnas medier för de olika språkgrupperna. Att skapa möjligheter att erövra språket och kunna påverka sin egen och andras situation är en viktig uppgift för hela samhället där biblioteken kan bidra. Barn behöver och har rätt till berättelser på sitt eget språk. Regionbiblioteket ordnar regelbundet seminariedagar för att stärka kunskap och verksamhet kring minoritetsspråk, andra språk än svenska, finskt förvaltningsområde och lättläst. Behovet av information och litteratur på många språk ökar. En miljon människor använder fortfarande inte internet och ytterligare en miljon använder det i begränsad omfattning, medan antalet e-tjänster och information på svenska och andra språk om viktiga samhällsfunktioner finns tillgänglig bara via nätet. Biblioteken behöver därför rekrytera bibliotekspersonal med olika språkkompetens. Regional biblioteksplan för Östergötland,

12 Inom Götabiblioteken finns flera nätverk som arbetar med förbättringar för bibliotekens prioriterade grupper. Göta tillgänglighet, Göta mångkultur och Göta barn. Nätverken, som leds av regionbiblioteket, arbetar med omvärldsbevakning, kunskapsspridning och strategier för bemötande och tillgänglighet. Det finns ett stort behov av ökad kompetens och insikt om hur olika funktionshinder påverkar vardagen och hur ny teknik kan underlätta vid besök på bibliotek och att ta del av information. Regionbiblioteket har bildat en samrådsgrupp med länets funktionshinderorganisation. Samrådsgruppen kan bidra med expertråd, granska tillgänglighet och ge kontinuerlig vidareutbildning i funktionshinderfrågor och bemötande på biblioteken. I tillgänglighetsarbetet är barn en minst lika viktig grupp som vuxna. Diskrimineringslagen har skärpts och de kommande åren kommer myndigheter och andra offentliga verksamheter att granskas lite mer noggrant avseende tillgänglighet, framförallt vad gäller webb, information och mötesplatser. Det innebär att regionbiblioteket måste växla upp arbetet med tillgänglighet. Talböcker för människor med läshinder byter teknik. Cd:n är på väg ut och talböcker laddas ner via internet eller i så kallade digitala bokhyllor. Många äldre synskadade, som generellt är en tekniksvag grupp, anger att de har svårt att läsa de nya talsyntesbaserade dagstaltidningarna. Men de vill ändå försöka hänga med i dagsaktuella frågor. Östgöta Taltidnings tilläggsinformation uppskattas mycket eftersom den typen av information blir allt svårare att få tag på för den som inte är digitalt delaktig. Litteratur-, läs- och skrivfrämjande Biblioteken i det allmänna biblioteksväsendet ska främja litteraturens ställning och intresset för bildning, upplysning, utbildning och forskning samt kulturell verksamhet i övrigt. Biblioteksverksamhet ska finnas tillgänglig för alla. bibliotekslagen 2. Litteraturens ställning och människors läsvanor hänger ihop. Barns och ungas läsförmåga har försämrats markant under de senaste 15 åren. Samtidigt gör den snabba utvecklingen att vi får större krav på oss att kunna läsa och skriva mer avancerade texter och kunna hantera olika typer av e-medier. Det gäller arbete och studier, men även fritid, resor, kulturupplevelser och personliga val, både i smått och i stort. Att vända trenden och öka läsningen är en angelägenhet för alla och det berör i stort alla politikområden. De övergripande nationella målen är: Att läsförmågan förbättras jämfört med idag Regional biblioteksplan för Östergötland,

13 Att fler än idag regelbundet tar del av både fack- och skönlitteratur Att kunskap om läsningens betydelse för utbildning, bildning och delaktighet i samhällslivet ökar jämfört med idag. Skolverket startar Läslyftet, en stor satsning på kompetensutveckling för skola, förskola och skolbibliotek. MTM, Myndigheten för tillgängliga medier, initierar en nationell kampanj för att öka antalet läsombud. Kulturrådet gör insatser för läsfrämjande utanför skolan och undersöker möjligheterna att starta en nationell kampanj för läsfrämjande för unga och vuxna med Digidel som förebild. Samarbete med barnhälsovården är viktigt och Bokstart prövas nu i glesbygd och några kommuner i socioekonomiskt utsatta områden med sikte på en större satsning nationellt. Regionbibliotekets roll för ökad läsning är att initiera, driva och delta i olika läs- och skrivfrämjande nätverk, erbjuda kompetensutveckling och arbeta fram strategiska dokument i samarbete med kommunbiblioteken. Götabiblioteken har antagit en gemensam läsluststrategi som omfattar ett gemensamt, strategiskt arbete i samverkan kring läs- och skrivinspiration. Det gäller såväl kunskap och metoder för förmedling av olika sorters litteratur, som metoder och stödprocesser för aktiviteter som uppmuntrar intresse för att läsa och skriva. Genomsyrande perspektiv är barn & unga, tillgänglighet, mångfald, delaktighet och jämställdhet. Götabiblioteken har enats om ett gemensamt projekt: Läsvågen med läslustkampanjer av olika slag. I det här projektet är läsaren i fokus och det handlar om att ta fram olika koncept kring läsande- och skrivande på Götabiblioteken, både i det fysiska rummet och digitalt. Det kan handla om allt från bokklubbar, boksnack, boksamtal och bokkedjor för barn till resecirklar för vuxna på Östgötapendeln. Biblioteken vill utvecklas vidare som mötesplats och möjliggörare i samarbete och dialog med den enskilda läsaren, men också med offentliga förvaltningar, folkbildning och civilsamhället. Regionbiblioteket vill särskilt lyfta fram vikten av att arbeta med de små barnen och deras vuxna kring barns språkutveckling. Att läsförmågan ökar är nyttigt på många sätt. Men läsning har också ett egenvärde. Att kunna möta och njuta av en litterär text, det sköna i språket och fantastiska berättelser är livskvalitet. I det sammanhanget är det viktigt att också påminna om att litteraturen som konstform är ett kraftfullt redskap för att förstå och sprida kunskap om hur demokrati fungerar, inte minst eftersom läsningen också är en aktivitet där det enskilda mötet med texten är en realisering av vad frihet och öppenhet kan vara. (Kulturrådets skriftserie 2015:4) Regional biblioteksplan för Östergötland,

14 Det finns många faktorer som främjar litteraturens ställning. Kulturrådet lyfter fram bibliotekens läsfrämjande arbete som en nyckelfaktor. Det behövs också andra konkreta åtgärder för stöd. Nationellt hanterar Kulturrådet litteraturstöd för skönlitteratur, facklitteratur, barn- och ungdomslitteratur, bildverk och serier samt stöd till kulturtidskrifter. En del av det stödet innebär att folkbiblioteken får ett exemplar av den litteratur som får litteraturstöd. Bibliotekens verksamhet kring de här böckerna behöver utvecklas för att nå ut till fler. Det är litteratur som inte är så vanliga i bokhandelsfönster, pocketbutiker, tv-soffor och i dagspress. De flesta känner inte till att de existerar, men på biblioteken erbjuds möjlighet att upptäcka den rika utgivningen av smalare kvalitetslitteratur. Enligt bibliotekslagen ska folkbibliotekens medier och tjänster präglas av allsidighet och kvalitet. Hur kan regionen förbättra stödet till litteraturen i Östergötland? I kunskapsunderlaget Litteraturens villkor i Östergötland (2015), ges några förslag: Stöd/fond till publicering och tryckning av lokal litteratur Stipendier till lokala författare och unga skrivare Östgötakampanj för ökat läsande Skrivarverkstäder Berättarfestival Ekonomin är en knäckfråga i sammanhanget. När litteraturen blev ett nytt område inom kultursamverkansmodellen avsattes inga nya pengar varken från Statens kulturråd eller från Region Östergötland. För att kunna stärka litteraturens ställning utanför bibliotekens ordinarie läsfrämjande uppdrag behövs en långsiktig finansiering utifrån beslut om vilka stöd regionen kan och vill ge. Ett samarbete med andra aktörer inom det litterära fältet kan skapa nya arenor för litteraturen. Några initiativ från senare år är föreningen Östergötlands bokmässa, Norrköpings stadsbiblioteks bokfestival, guide till Östgötaförfattare och Östergötland i litteraturen på Götabibliotekens webb, samt regionbibliotekets litteraturfrukostar med inbjudna författare, litteraturvetare, bokhandlare, litteraturkritiker, bibliotekarier m.fl. Sådana här satsningar behöver regionalt stöd för att kunna fortsätta och stärka litteraturens ställning i Östergötland. Utvecklingsinsatser Insatser som lyfter litteraturen som konstområde. Utforma strategier för litteratur, skrivande och läsning i samverkan med andra aktörer på litteraturområdet. Utveckla Regional biblioteksplan för Östergötland,

15 biblioteken som arena för östgötska författare. Kompetensutveckling om nya genrer och nya medieformer. Fortsätta arbetet utifrån den gemensamma läsluststrategin för Götabiblioteken och läslustprojektet Läsvågen. Planera för en utveckling av konceptet Bokstart i Östergötland. Främja demokrati och delaktighet. Arbeta för att stärka stöd- och beslutsstrukturer och kunskap om barnrättsfrågor. I samarbete med andra regionbibliotek arbeta fram taxonomier för barns delaktighet och barnrättsfrågor. Fortsätta arbetet med användarperspektivet i den regionala digitala agendan och för bibliotekens roll som informationsnoder. Fortsätta utveckla digitala e-tjänster för både datorer och mobila enheter. Fortsätta arbeta med tillgänglighet i den fysiska miljön på biblioteken och tillgänglig information allmänt lättläst, klarspråk, ljud och teckenspråk. Kompetensutveckling om bemötande, olika funktionsnedsättningar och hjälpmedel tillsammans med Handikappföreningarna i Östergötland. Kompetensutveckling och utveckling av bibliotekstjänster på minoritetsspråk och andra språk. Samordna ett regionalt nätverk kring finskt förvaltningsområde och att utveckla och bredda området när det gäller information, litteratur och kultur på finska språket. Främja skolbiblioteksutveckling utifrån genomförd utredning om skolbibliotek i regionen. Kompetensutveckling inom medie- och informationskompetens, barns språkutveckling och skolbibliotekets pedagogiska och läsfrämjande roll. Regional biblioteksplan för Östergötland,

16 Svensk författningssamling Bibliotekslag; utfärdad den 31 oktober SFS 2013:801 Utkom från trycket den 12 november 2013 Enligt riksdagens beslut 1 föreskrivs följande. Tillämpningsområde 1 I denna lag finns bestämmelser om det allmänna biblioteksväsendet. Det allmänna biblioteksväsendet består av all offentligt finansierad biblioteksverksamhet och utgörs av: 1. folkbibliotek, 2. skolbibliotek, 3. regional biblioteksverksamhet, 4. högskolebibliotek, 5. lånecentraler, och 6. övrig offentligt finansierad biblioteksverksamhet. Ändamål 2 Biblioteken i det allmänna biblioteksväsendet ska verka för det demokratiska samhällets utveckling genom att bidra till kunskapsförmedling och fri åsiktsbildning. Biblioteken i det allmänna biblioteksväsendet ska främja litteraturens ställning och intresset för bildning, upplysning, utbildning och forskning samt kulturell verksamhet i övrigt. Biblioteksverksamhet ska finnas tillgänglig för alla. Ansvarsfördelning 3 Bibliotekshuvudmän är kommunerna, landstingen, staten och, i fråga om vissa skolor, enskilda. 1. För folkbibliotek ansvarar kommunerna. 2. För skolbibliotek ansvarar kommuner, landsting, staten eller enskilda huvudmän i enlighet med bestämmelserna i 2 kap. skollagen (2010:800). 3. För regional biblioteksverksamhet ansvarar landstingen och de kommuner som inte ingår i ett landsting. 4. För högskolebibliotek vid universitet och högskolor som omfattas av högskolelagen (1992:1434) ansvarar staten. 5. För lånecentraler ansvarar staten. 1 Prop. 2012/13:147, bet. 2013/14:KrU2, rskr. 2013/14:26. 1

17 SFS 2013: För övrig offentligt finansierad biblioteksverksamhet ansvarar den som enligt särskilda bestämmelser är huvudman för verksamheten. Om ett kommunalt eller statligt bibliotek drivs av någon annan än huvudmannen ansvarar huvudmannen för att den som driver biblioteket följer bestämmelserna i denna lag. Prioriterade grupper 4 Biblioteken i det allmänna biblioteksväsendet ska ägna särskild uppmärksamhet åt personer med funktionsnedsättning, bland annat genom att utifrån deras olika behov och förutsättningar erbjuda litteratur och tekniska hjälpmedel för att kunna ta del av information. 5 Biblioteken i det allmänna biblioteksväsendet ska ägna särskild uppmärksamhet åt de nationella minoriteterna och personer som har annat modersmål än svenska, bland annat genom att erbjuda litteratur på 1. de nationella minoritetsspråken, 2. andra språk än de nationella minoritetsspråken och svenska, och 3. lättläst svenska. Folkbibliotek 6 Varje kommun ska ha folkbibliotek. Folkbiblioteken ska vara tillgängliga för alla och anpassade till användarnas behov. Folkbibliotekens utbud av medier och tjänster ska präglas av allsidighet och kvalitet. 7 Folkbiblioteken ska särskilt främja läsning och tillgång till litteratur. Folkbiblioteken ska verka för att öka kunskapen om hur informationsteknik kan användas för kunskapsinhämtning, lärande och delaktighet i kulturlivet. 8 Folkbiblioteken ska ägna särskild uppmärksamhet åt barn och ungdomar för att främja deras språkutveckling och stimulera till läsning, bland annat genom att erbjuda litteratur utifrån deras behov och förutsättningar. 9 På folkbiblioteken ska allmänheten avgiftsfritt få låna eller på annat sätt få tillgång till litteratur under en viss tid oavsett publiceringsform. Första stycket hindrar inte att folkbiblioteken tar ut 1. ersättning för kostnader för porto, fotokopiering och andra liknande tjänster, och 2. avgift för de fall låntagare inte inom avtalad tid lämnar tillbaka det som de har lånat. Skolbibliotek 10 Enligt 2 kap. 36 skollagen (2010:800) ska eleverna i grundskolan, grundsärskolan, specialskolan, sameskolan, gymnasieskolan och gymnasiesärskolan ha tillgång till skolbibliotek. 2

18 Regional biblioteksverksamhet 11 Varje landsting och de kommuner som inte ingår i ett landsting ska bedriva regional biblioteksverksamhet med syfte att främja samarbete, verksamhetsutveckling och kvalitet när det gäller de folkbibliotek som är verksamma i länet. SFS 2013:801 Högskolebibliotek 12 Det ska finnas tillgång till högskolebibliotek vid alla universitet och högskolor som omfattas av högskolelagen (1992:1434). Dessa bibliotek ska svara för biblioteksverksamhet inom de områden som anknyter till utbildning och forskning vid universitetet eller högskolan. Lånecentraler 13 För en kompletterande informations- och medieförsörjning ska det finnas en eller flera lånecentraler. Samverkan 14 I syfte att ge alla tillgång till landets samlade biblioteksresurser ska bibliotek och bibliotekshuvudmän inom det allmänna biblioteksväsendet samverka. 15 Biblioteken i det allmänna biblioteksväsendet ska avgiftsfritt ställa litteratur ur de egna samlingarna till varandras förfogande. Skyldigheten att avgiftsfritt ställa litteratur till förfogande gäller inte för folk- eller skolbibliotek. 16 Bestämmelsen i 2 kap. 1 kommunallagen (1991:900) om anknytning till kommunens område eller dess medlemmar hindrar inte att folk- eller skolbibliotek avgiftsfritt ställer litteratur till förfogande för ett bibliotek i det allmänna biblioteksväsendet som är beläget utanför kommungränsen. Biblioteksplaner 17 Kommuner och landsting ska anta biblioteksplaner för sin verksamhet på biblioteksområdet. Uppföljning 18 Den myndighet som regeringen bestämmer ska ha en nationell överblick över och främja samverkan inom det allmänna biblioteksväsendet. Myndigheten ska tillsammans med de regionala biblioteksverksamheterna och kommunerna följa upp hur de biblioteksplaner som antagits har utformats och hur de används. Denna lag träder i kraft den 1 januari 2014, då bibliotekslagen (1996:1596) ska upphöra att gälla. 3

19 SFS 2013:801 På regeringens vägnar FREDRIK REINFELDT BEATRICE ASK (Kulturdepartementet) 4 Norstedts Juridik AB/Fritzes Elanders Sverige AB, 2013

20 BESLUTSUNDERLAG 1/1 Ledningsstaben Lena Alsén Melin Dnr: RS Regionstyrelsen Bokslutsrapport 2015 Bokslutsrapporten är en presentation av 2015 års preliminära bokslut i den form som delårsrapporterna redovisas under året, men enbart innehållande ekonomiperspektivet inklusive ekonomibilagor och omfördelningsärende. Årsredovisningen, som behandlas av regionstyrelsen i april, innehåller en fördjupad beskrivning av verksamhet och ekonomi tillsammans med medborgarperspektivet, processperspektivet och medarbetarperspektivet. I årsredovisningen presenteras också nyckeltalsredovisning för samtliga perspektiv. Regionstyrelsen föreslås BESLUTA a t t godkänna preliminärt bokslut samt, a t t godkänna omfördelningar m.m. enligt bilaga 3. Mats Uddin Regiondirektör Josefin Bjäresten Tf ekonomidirektör Dokument: Bokslutsrapport 2015 Regionstyrelsen

21 Bokslutsrapport 2015 Regionstyrelsen Datum: Diarienummer: RS

22 Bokslutsrapport 2015 Innehållsförteckning Sammanfattning... 1 Ekonomi som ger handlingsfrihet... 2 Långsiktigt hållbar ekonomi... 8 Kostnadseffektiv verksamhet... 9 Balanskravsutredning... 9 Bilagor 1. Resultat- och balansräkning 2. Resultat och eget kapital per produktionsenhet 3. Omfördelningar 4. Eget kapital justering Korrigering av eget kapital i bokslut

23 Bokslutsrapport 2015 Sammanfattning Region Östergötlands totala resultat för 2015 är 351 miljoner kronor. Det egna kapitalet ökar därmed och uppgår till 391 miljoner kronor. Resultatet är 116 miljoner kronor bättre än beslutad budget på 235 miljoner kronor och beror främst på erhållna engångsersättningar såsom specialdestinerade statsbidrag, återbetalning av AFA-premie och försäljning av Hjälpmedelscentrum AB. Samtidigt har placeringarna utvecklats sämre än budgeterat. Det finansiella nettot är 132 miljoner kronor, vilket är cirka 100 miljoner lägre än nivån i beslutad budget. Enligt blandmodellen uppgår regionens resultat till 117 miljoner kronor. Översiktlig beskrivning av resultatet i miljoner kronor Utfall bokslut Utfall bokslut 2014 Helårsbedömning Budget Nämnd/styrelse varav: Hälso och sjukvårdsnämnden Regionstyrelsen 1) Regionutvecklingsnämnden 1) Trafik- och samhällsplaneringsnämnden 1) Produktionsenheter varav: PE sjukvård PE övriga Summa verksamheten Regiongemensamma intäkter/kostnader (finansförv/pensionsförv) Totalt Resultat ) Resultat för RS, RUN och TSN avser den verksamhet som bedrevs inom RS och TN

24 Bokslutsrapport 2015 Resultat i förhållande till budget Budgetavvikelsen på 116 miljoner kronor kan särredovisas enligt följande: Verksamhetens resultat - 38 mkr Finansiellt netto mkr Skatter och generella statsbidrag + 66 mkr Pensioner + 39 mkr Riktade statsbidrag + 96 mkr Övrigt +58 mkr Summa budgetavvikelse 116 mkr Verksamhetens samlade resultat (det vill säga samtliga produktionsenheter inklusive styrelse och nämnder) uppgår till minus 195 miljoner kronor. Det är 93 miljoner kronor lägre än 2014 års resultat. Försämringen beror på fortsatta underskott inom de sjukvårdande produktionsenheterna, totalt ett underskott på 249 miljoner kronor. Överskott inom Hälso- och sjukvårdsnämnden, Trafikoch samhällsplaneringsnämnden samt övriga verksamheter bidrar positivt till resultatet. Resultat i förhållande till senaste helårsbedömning Jämfört med helårsbedömningen efter augusti har regionens resultat förbättrats med 66 miljoner kronor. De regiongemensamma posterna svarar för en stor del av förbättringen. Högre statsbidrag är den huvudsakliga förklaringen men även återbetalade medel från Regionstyrelsen har bidragit till förbättringen. Resultatet inom de sjukvårdande enheterna har försämrats med 8 miljoner kronor i jämförelse med helårsbedömningen efter augusti. Denna försämring vägs upp av förbättrade resultat inom nämnderna. Ekonomi som ger handlingsfrihet För att uppnå en ekonomi som ger handlingsfrihet bedöms följande kritiska framgångsfaktorer vara avgörande: Balans mellan intäkter och kostnader för produktionsenheterna sammantaget Balans mellan nämndernas intäkter och kostnader Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Obalans mellan intäkter och kostnader för produktionsenheterna sammantaget Produktionsenheterna redovisar ett resultat på minus 249 miljoner kronor. Obalansen beror på underskott inom de sjukvårdande enheterna. Under 2015 har regionstyrelsen fattat beslut om ett regionövergripande åtgärdsprogram för att bromsa kostnadsutvecklingen med ett långsiktigt ansvarstagande. Obalans i sjukvården Sjukvården redovisar ett underskott på minus 277 miljoner kronor, att jämföra med minus 253 miljoner kronor Godkänd årsbudget för de sjukvårdande enheterna är minus 170 miljoner kronor. Redan efter april aviserade flera produktionsenheter att resultatet skulle bli sämre än budget. Resultatutvecklingen var fortsatt negativ under sommar och höst. Under perioden oktober till december bromsades den negativa utvecklingen något i jämförelse med Denna utveckling illustreras i grafen nedan. Det är fem produktionsenheter som redovisar stora underskott; Sinnescentrum, Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård, Hjärt- och medicincentrum, Närsjukvården i östra Östergötland och Diagnostikcentrum. Sinnescentrum visar störst försämring jämfört med helårsbedömningen efter augusti. 2

25 Bokslutsrapport 2015 Resultat, sjukvårdande enheter (Mkr) Budget Helårsbedömning 08 Trend baserad på års resultat Jan Feb Mars Apr Maj Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dec Den ekonomiska utvecklingen är allvarlig. Berörda produktionsenheter har sedan maj arbetat med åtgärder för att åstadkomma ett resultat i nivå med godkänd budget. Av delårsrapporterna efter augusti framgick att flera åtgärder inte har kunnat realiseras eller får effekt först Samtidigt har ekonomin förvärrats av nytillkomna kostnader, främst kopplat till rekryteringsproblem av sjuksköterskor till dygnet-runt-verksamhet. Sjuksköterskebristen har medfört kostsamma åtgärder som fler hyrsjuksköterskor, särskilda lönetillägg och köpt vård med anledning av stängda vårdplatser. De sjukvårdande enheterna fortsätter sitt arbete med handlingsplaner och att vidta nya åtgärder för att få en ekonomi i balans. Detta samtidigt som det regionövergripande åtgärdsprogrammet genomförs. Resultat per produktionsenhet (Mkr) Närsjukvården i Finspång Närsjukvården i centrala Östergötland Närsjukvården i östra Östergötland Närsjukvården i västra Östergötland Hjärt- och medicincentrum Barn- o kvinnocentrum i Österg Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård Sinnescentrum Diagnostikcentrum Folktandvården Lunnevads folkhögskola Naturbruksgymnasiet Centrum för hälso- och vårdutveckling Centrum för medicinsk teknik och IT Katastrofmedicinskt centrum i Östergötland FM-centrum i Östergötland Upphandlingscentrum i Östergötland Resurscentrum i Östergötland -36,0-45,1-92,9-93,4-19,2-6,9-4,8 0,3 0,1 1,3 2,0 0,0 1,5 1,1 6,0 10,3 8,6 18,1 Nedan följer en kort redogörelse för resultat per produktionsenhet. Sinnescentrum redovisar ett resultat på minus 93 miljoner kronor, vilket är 33 miljoner kronor sämre än tidigare helårsbedömningar och 68 miljoner kronor sämre än godkänd budget. Obalansen förklaras av en kombination av begränsad effekt av handlingsplaner, lägre intäkter än förväntat samt högre kostnader än beräknat för framförallt verksamhetsnära material och köpta tjänster från 3

26 Bokslutsrapport 2015 bemanningsföretag. I resultatet ingår också tillfälliga merkostnader då flera kliniker flyttat till nya lokaler i Framtidens universitetssjukhus (FUS) motsvarande 16 miljoner kronor. Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård redovisar ett resultat på minus 93 miljoner kronor, vilket är något bättre än godkänd budget. Det negativa resultatet förklaras av en fortsatt ökad produktion, vilket leder till ökade kostnader för medicinsk service, material och cancerläkemedel. Även kostnaderna för köpt vård och inhyrda läkare har ökat. Att resultatet blev bättre än budget förklaras främst av högre intäkter än förväntat. Hjärt- och medicincentrum redovisar ett negativt resultat på minus 45 miljoner kronor, vilket är 3 miljoner kronor bättre än senaste helårsbedömningen men 37 miljoner kronor sämre än godkänd budget. Obalansen förklaras av flera faktorer. Att de handlings- och åtgärdsplaner som togs fram i början av 2015 inte kunnat genomföras fullt är en förklaring. Ytterligare faktorer är en svår vårdplatssituation, viten för inte uppnådda tillgänglighetsmål samt högre kostnader än förväntat för material. Närsjukvården i östra Östergötland redovisar ett resultat på minus 36 miljoner kronor, vilket är 6 miljoner sämre än tidigare helårsbedömningar och 21 miljoner kronor sämre än godkänd budget. Den negativa resultatutvecklingen fortsatte under hösten men bromsades något i slutet av året till följd av bland annat engångsanslag kopplat till flyktingsituationen. Det negativa resultatet förklaras främst av bemanningsproblem med fortsatt hög kostnad för hyrpersonal och en hög nivå av utskrivningsklara patienter. Diagnostikcentrum redovisar ett negativt resultat på minus 19 miljoner kronor, vilket är 3 miljoner kronor bättre än godkänd budget. Högre intäkter än planerat är förklaringen till det något bättre resultatet. Obalansen finns främst inom Klinisk patologi där kravet på tillgänglighet och korta svarstider bland annat krävt åtgärder i form av inhyrd personal samt köp av externa analyser. Även klinik genetik bidrar till obalansen. Närsjukvården i centrala Östergötland redovisar ett resultat på minus 7 miljoner kronor. Resultatet är 8 miljoner kronor bättre än helårsbedömningen efter oktober. Full kostnadstäckning i försäkringslösningen för neurologiska läkemedel samt kompensation för kostnader i samband med ökade flyktingströmmar har bidragit till förbättringen. Obalansen förklaras av dyra bemanningslösningar för att upprätthålla produktion, vårdplatsbrist för akutklinikerna på grund av undanträngningseffekter och ett underskott inom primärvård, främst hos vårdcentralerna i glesbygd. Barn- och kvinnocentrum redovisar ett positivt resultat på 10 miljoner kronor. Efterfrågan på vård från övriga landet har varit högre än tidigare år. Hög kostnadsmedvetenhet, regelbunden uppföljning, effektiva och säkra processer har enligt produktionsenheten bidragit till en ekonomi i balans. Närsjukvården i västra Östergötland redovisar ett positivt resultat på 6 miljoner kronor. Ett extra resurstillskott för flyktingverksamheten och rörliga målersättningar har bidragit till överskottet. Närsjukvården i Finspång redovisar ett resultat på 0,3 miljoner kronor. I resultatet ingår ett underskott inom primärvården på grund av bemanningsproblem och ett överskott för närsjukvårdsavdelningen till följd av minskade personalkostnader och ökade intäkter. Folktandvården redovisar ett positivt resultat på 18 miljoner kronor. Fler vårdtimmar för vuxna patienter, minskade kostnader dels för marknadsföringsinsatser och dels på grund av leveransförseningar av uppdateringar av journalsystem bidrar till ett bättre resultat än budget. Katastrofmedicinskt centrum redovisar ett resultat på minus 4,8 miljoner kronor. Det negativa resultatet förklaras främst av lägre intäkter än förväntat. Under 2015 kommer verksamhetens finansiering och kostnader ses över. Centrum för medicinsk teknik och IT, Centrum för hälso- och vårdutveckling, FM centrum, Resurscentrum, Upphandlingscentrum och Lunnevads folkhögskola redovisar positiva resultat. Även Naturbruksgymnasiet redovisar ett positivt resultat, dock lägre än budget. Därmed återställs gymnasiets egna kapital i något lägre takt än planerat. 4

27 Bokslutsrapport 2015 Den negativa resultatutvecklingen för sjukvården under 2014 och 2015 påverkar även ekonomin för 2016 då flera produktionsenheter står inför stora utmaningar för att nå en långsiktig ekonomi i balans. Balans mellan hälso- och sjukvårdsnämndens intäkter och kostnader Hälso- och sjukvårdsnämnden redovisar för 2015 ett positivt resultat på 37 miljoner kronor. Områdena sjukresor, länssjukvård, privata vårdgivare samt tandvård redovisar störst överskott. Del av överskottet har uppstått då kostnaderna för sjukresor är lägre än budgeterat. Inom när- och länssjukvård har målen för vård i rimlig tid inte uppnåtts av regionens produktionsenheter och vite motsvarande 23 miljoner kronor har återbetalats till nämnden. Huvudavtalet inom folktandvården och en något mindre mängd vård hos privata vårdgivare har också bidragit till överskottet. Balans mellan trafik- och samhällsplaneringsnämndens intäkter och kostnader Trafik- och samhällsplaneringsnämnden redovisar för 2015 ett positivt resultat på 19 miljoner kronor och förklaras av ett överskott inom området kollektivtrafik, där kostnaden för överenskommen trafik- och verksamhetsbeställning till Östgötatrafiken är lägre än budgeterat. Det beror främst på tre saker; lägre räntekostnad för tågfinansiering, återbetalning av tidigare pensionsinbetalning samt försäljning av tåg. Inom området samhällsplanering blev resultatet enligt budget. Balans mellan regionutvecklingsnämndens intäkter och kostnader Regionutvecklingsnämnden redovisar för 2015 ett positivt resultat på 4 miljoner kronor. Överskottet beror i huvudsak på att kostnaderna för regional marknadsföring varit lägre än beräknat, vilket även gäller för kompetensförsörjning samt besöksnäring. Överskottet har förts över till regionsstyrelsen för att täcka underskott avseende de regionala utvecklingsenheterna inom ledningsstaben då de externa intäkterna under året varit lägre än under ett normalår. Tidigare utgjorde dessa enheter Regionförbundet Östsams kansli och var till del externfinansierade. Verksamheten är anpassad till intäktsutvecklingen För att bedöma hur väl verksamheten är anpassad till intäktsutvecklingen följs Region Östergötlands totala löne-, läkemedels- samt nettokostnadsutveckling i stort. Lönekostnadsutvecklingen 2015 är 6,0 procent. Om hänsyn tas till att Östsam, med sina 60 medarbetare, från och med 1 januari 2015 blev en del av Region Östergötland är lönekostnadsökningen 5,4 procent, vilket är något lägre än De ökade kostnaderna beror främst på ökad volym. Antal arbetade timmar har ökat med 2,9 procent och antal anställda i antal heltidstjänster har ökat med 457, inklusive Regionförbundet Östsam. Samtidigt har övertidskostnad ökat. Resterande ökning på 2,5 procentenheter är främst priseffekt av lönerevision och löneglidning. Ur ett ekonomiskt perspektiv är personalkostnadsökningen inte hållbar i förhållande till de ekonomiska förutsättningarna. Utöver personalkostnadsökningen har kostnaderna för bemanningsföretag (köpt verksamhet) ökat med 32,2 procent 2015 jämfört med 2014 (utan hänsyn till administrativa tjänster). Ökningen är drygt 30 miljoner kronor och totalkostnaden 2015 för dessa köp från bemanningsföretag är 125 miljoner kronor. Läkemedel är en hög andel av kostnaderna för regionen, cirka 10 procent. Utfallet 2015 visar en kostnadsökning med 4,6 procent jämfört med föregående år. Volymen har ökat med 1,1 procent. Kostnadsökningen är något lägre än den bedömning som gjordes för helåret efter augusti. 5

28 Bokslutsrapport 2015 Utfall Utfall Helårsjämförelse jämförelse bedömning 08 Kostnadsutveckling 2015 med 2014 med jämförelse med 2014 Läkemedelsutveckling recept -0,7% -0,2% -0,5% * allmänläkemedel -1,3% -4,0% -2,0% Läkemedelsutveckling enl rekvisition 14,2% 16,6% 17,0% Läkemedelskostnad - totalt 4,6% 5,1% 5,7% Läkemedelsstatsbidraget (bokfört värde) 5,4% 3,2% I RÖ en volymökning med 1,1 procent och i riket en volymökning med 1,2 procent. Merparten av kostnadsökningen förklaras av att fler patienter får nya preparat som finns för behandling av hepatit C. Ökat användande inom gruppen monoklonala antikroppar, som används i cancervården, samt TNF-hämmare som används vid inflammatoriska sjukdomar, bidrar också till kostnadsökningen. Även införandet av de nationella riktlinjerna kring Nya Orala AntiKoagulantia (NOAK) vid förmaksflimmer har bidragit till kostnadsökningen. Exkluderas kostnaden för nya hepatit C-läkemedel är kostnadsökningen 2,4 procent, som är något högre än fastställt målvärde. Nettokostnadsutvecklingen 2015 är 6,0 procent. Rensat för jämförelsestörande poster är nettokostnadsutvecklingen 6,2 procent. Nettokostnadsutvecklingen ligger kvar på en hög nivå medan skatter och generella statsbidrag endast ökat med 4,0 procent. Regionens nettokostnadsutveckling är inte hållbar över tid. En jämförelse med övriga landsting/regioner visar att region Östergötland även i år ökar mer än riket som helhet. För samtliga landsting/regioner är nettokostnadsutvecklingen 5,5 procent efter november. Den högre nettokostnadsutvecklingen i regionen förklaras främst av ökade kostnader för löner, läkemedel och köpta bemanningstjänster. Utfall Utfall jämförelse jämförelse Kostnads/intäktsutveckling bokslut 2015 Bokslut 2014 bokslut 2014 Bokslut 2013 Nettokostnadsutveckling 6,0% 4,1% Exkl jämförelsestörande (Östsam och AFA, 2015) 6,2% 5,4% Skatter och generella statsbidrag 1) 4,6% 2,8% Exkl skatteväxling (regionalt uppdrag) 4,0% 5,1% Lönekostnadsutveckling 6,0% 3,5% Exkl Östsam 5,4% * 1) Den låga ökningen mellan 2013 och 2014 förklaras av skatteväxling mellan kommunerna för hemsjukvården med 25 öre. Sjukskrivningsmiljarden har flyttats från generella till specialdestinerade statsbidrag. Justering har gjorts De regiongemensamma posterna svarar för 546 miljoner kronor av resultatet, vilket är betydligt bättre än budget. Översiktlig beskrivning av resultatet i miljoner kronor 6

29 Bokslutsrapport 2015 Utfall Budget Differens Regiongemensamma poster bokslut utfall jämfört budget 2015 Finansiellt netto Pensionskostnader inkl löneskatt Skatt och generella statsbidrag Övrigt (utbetalat regionbidrag, koncernbidrag mm) Totalt resultat/avvikelse Det finansiella nettot har skiftat under året och minskade med 95 miljoner kronor under december, jämfört med november (graf nedan). Minskningen innebär att det finansiella nettot för 2015 är 132 miljoner kronor, vilket är 105 miljoner kronor lägre än budget. Utveckling finansnetto, ackumulerat (Mkr) Under året har den finansiella marknaden fluktuerat och avkastningen på regionens likvida medel är 2,1 procent. Värdeökningen på medel placerade hos kapitalförvaltare är 2,5 procent. Målet för placeringarna är en avkastning på 4,7 procent över en konjunkturcykel. Det överträffades i år, oavsett om en konjunkturcykel anses vara fem eller tio år (graf nedan). Förräntningen av likvida medel (procent) 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2, ,0 Genomsnittlig förräntning per år Femårigt snitt Avkastningskrav över konjunktur Tioårigt snitt Pensionskostnaderna blev 39 miljoner kronor lägre än budget. Det är främst kostnader för pensioner intjänade före 1998 som är lägre. Även kostnader för särskilda pensioner understiger budget. Skatter och generella statsbidrag avviker positivt med 66 miljoner kronor mot budget. I avvikelsen ingår en engångsutbetalning med 35 miljoner kronor som kompensation för ökade läkemedelskostnader år 2014 kopplat till hepatit C-läkemedel. Landsting/regioner har även en vinstoch förlustdelningsmodell som löser ut om läkemedelskostnaderna avviker med mer än 3 procent från beloppen i avtalet med staten. Utfallet för Östergötland blev ett ökat bidrag för läkemedel med 7

30 Bokslutsrapport miljoner kronor. Posten övrigt inom finansförvaltningen avviker positivt med 154 miljoner kronor mot budget och framgår av tabell nedan (miljoner kronor). Specifikation av "övrigt" inom regiongemensamt Specialdestinerade statsbidrag är 96 miljoner kronor bättre än budget. Det är framförallt tillfälliga satsningar inom till exempel cancervård och psykisk ohälsa som bidrar. Bidrar gör också extra insats för återsökning av momskompensation för tidigare år. Regiongemensamt påslag, som finansieras av produktionsenheterna, är 31 miljoner kronor bättre än budget. Avvikelsen beror såväl på att inbetalningen från produktionsenheterna är högre än beräknat som att planerade aktiviteter ännu inte påbörjats eller har kostat mindre. Återbetalade medel från Regionstyrelsen uppgår till 69 miljoner kronor. Fastighetskostnader och reserveringar avviker negativt med 5 miljoner kronor. Under rubriken övrigt finns flera poster, där större positiva poster är återbetalningar från AFA försäkring på 47 miljoner kronor och återbetalning av medlemsbidrag från Regionförbundet Östsam efter avveckling samt försäljning av Hjälpmedelscentrum på 58 miljoner kronor. Negativa poster är beslut om utökat regionbidrag med 120 miljoner kronor, där medel varit reserverade eller ny ersättning tillförts, till exempel statsbidrag för Hepatit C läkemedel, samt en tilläggspremie som regionen har betalat till Landstingens Ömsesidiga Försäkringsbolag med 19 miljoner kronor. Långsiktigt hållbar ekonomi Differens Utfall/budget Bokslut 2015 Statsbidrag specialdestinerade 96 - varav Diff kömiljarden varav Rehablitering (ingår i HSNs ram) 7 - varav Förbättra kvinnors hälsa 9 - varav Psykisk ohälsa 14 - varav Kortare väntetider cancer 19 - varav Momskompensation tidigare år 36 Regiongemensamt - inbetalt och nyttjat 31 Fastighetskostnader inkl reserveringar -5 Återföring netto från RS (FoUU, BI mm) 69 Övrigt (reserveringar och koncernbidrag) varav Återbet AFA-premie 47 - varav Nya beslut regionbidrag varav Koncernbidrag mm varav Försäljning HjälpmedelsCentrum 58 - varav Ofördelat, reserveringar mm 50 Summa 154 För att uppnå en långsiktigt hållbar ekonomi är avsättning för framtiden avgörande. Regionens samlade resultat i förhållande till skatter och generella statsbidrag blir därmed viktigt att följa. Avsättningar för framtiden Regionens ekonomiska resultat i förhållande till skatter och generella statsbidrag är 3,0 procent, vilket är högre än målet på 2,0 procent. Om värdeökningen av regionens placeringar exkluderas är det finansiella nyckeltalet 1,9 procent, att jämföra med målet på 0,5 procent. Eget kapital per är 391 miljoner kronor, vilket är en förbättring med 351 miljoner kronor jämfört med utgående balans

31 Bokslutsrapport 2015 Kostnadseffektiv verksamhet Det strategiska målet kostnadseffektiv verksamhet beskrivs och analyseras i regionens årsredovisning. Balanskravsutredning Balanskravet enligt kommunallagen innebär att intäkterna varje år ska balansera kostnaderna, det vill säga vara lika stora eller större. Negativt resultat ska återställas inom tre år. För regionen gäller fullfonderingsmodellen för pensionsskulden, men lagens krav på blandmodell presenteras också, där endast pensioner intjänande från och med 1998 ingår i pensionsskulden. Balanskravet uppfylls enligt såväl fullfonderings- som blandmodellen. Balanskravsutredning, miljoner kronor Balanskravsutredning Bokslut 2015 Fullfondering Blandmodell Årets resultat Avgår reavinst vid försäljning av anläggningstillgång Årets resultat efter balanskravsjusteringar Resultat att återställa 0 0 Årets balanskravsresultat

32 Bokslutsrapport 2015 Bilaga 1 Resultat- och balansräkning Resultaträkning (mkr) Utfall Utfall Helårsbedöm- Godkänd budget Bokslut 2015 Bokslut 2014 ning 08/ RÖ RÖ RÖ RÖ Verksamhetens intäkter Verksamhetens kostnader Avskrivningar Verksamhetens nettokostnad Skatteintäkter Generella statsbidrag Finansiella intäkter 1) Finansiella kostnader 2) Årets/periodens resultat enligt fullfondering Årets/periodens resultat enligt blandmodell Investeringar Balansräkning (mkr) Bokslut Bokslut Helårsbedöm- Godkänd budget ning 08/ RÖ RÖ RÖ RÖ Tillgångar Anläggningstillgångar Omsättningstillgångar Summa tillgångar Eget kapital, avsättningar och skulder Balanserat eget kapital Justering ingående eget kapital Årets förändring av eget kapital Summa eget kapital Pensionsskuld inkl löneskatt Avsättningar Långfristiga skulder Kortfristiga skulder Summa eget kapital, avsättningar och skulder Soliditet 2,6% 0,3% 2,1% -0,1% 1) i posten ingår försäljningsvinst Hjälpmedelscentrum AB ) i posten ingår pensionskostnader med: Kommentar till redovisningen: Värderingsprinciperna kommer att specificeras mer detaljerat i årsredovisningen. I stort följer regionen de redovisningsrekommendationer som finns men vissa avsteg har gjorts och dessa beskrivs nedan. När det gäller pensionsskulden har avsteg gjorts och avsättningen gäller hela pensionsskulden, även för den intjänad före 1998, det vill säga redovisning enligt fullfondering. Redovisning enligt fullfondering för också med sig att regionen värderar fondplaceringar till aktuellt marknadsvärde för att matcha pensionsskulden och inte till det lägsta av anskaffningsvärde och marknadsvärde. Detta förfarande är inte i enlighet med lagen om kommunal redovisning. Fonderna skulle dock kunna säljas vid årsskiftet och köpas tillbaka för att uppnå ett nytt anskaffningsvärde som var lika med marknadsvärde. Istället för att belasta marknaden med detta bokförs marknadsvärdet. Enligt internationella redovisningsregler (IFRS) redovisar även samtliga börsnoterade bolag från och med 2005 finansiella tillgångar till verkligt värde. Även många övriga privata företag och organisationer (fackförbund, pensionsstiftelser mm) redovisar fondinnehav till marknadsvärde. Det krävs dock en lagändring och detta kommer att ses över i samband med översynen av den kommunala redovisningslagen som ska presenteras under våren Om regionen skulle övergå till att redovisa enligt lägsta värdet 2015 skulle värdet på placerade medel minska med 801 miljoner kronor. Det som påverkar årets resultat är 259 miljoner kronor och resterande del skulle bokföras mot eget kapital. I denna preliminära bokslutsrapport ingår endast regionens bokslut och inte sammanställd redovisning. Denna presenteras i årsredovisningen. 1

33 Bokslutsrapport 2015 Bilaga 2 Resultat och eget kapital per produktionsenhet Resultat per nämnd/enhet (mkr) Resultat bokslut 2015 Resultat bokslut 2014 Helårsbedömning Godkänd budget 2015 Eget kapital Eget kapital Nämnd/Styrelse Hälso- och sjukvårdsnämnden 37,5 19,8 25,0 0,0 0,0 0,0 Regionstyrelsen -1,7 1,7-2,0 0,0 3,6 5,4 Regionutvecklingsnämnden 0,0-0,0 0,0 0,0 - Trafik- och samhällsplaneringsnämnden 18,5 105,5 17,0 0,0 0,0 0,0 Sjukvård Närsjukvården i centrala Östergötland -6,9-21,6-15,0 0,0-19,4-12,4 Närsjukvården i östra Östergötland -36,0-41,0-30,0-15,0-53,8-48,3 Närsjukvården i västra Östergötland 6,0-9,3 0,0 0,0-5,9-11,9 Närsjukvården i Finspång 0,3-0,3 1,1 0,0 12,2 11,9 Hjärt- och Medicincentrum -45,1-10,0-47,7-8,0-37,0 8,1 Barn- och kvinnocentrum 10,3 1,0 0,0 0,0 30,6 26,4 Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård -92,9-81,1-100,0-100,0-57,3-54,0 Sinnescentrum -93,4-74,2-60,0-25,0-46,2-44,6 Diagnostikcentrum -19,2-16,0-16,9-22,0-29,9-28,1 Summa sjukvård -276,9-252,5-268,5-170,0-206,7-152,9 Tandvård Folktandvården 18,1 14,0 10,3 10,3 46,1 28,0 Utbildning Lunnevads folkhögskola 0,1 0,6 0,2 0,0 6,9 6,8 Naturbruksgymnasiet 1,3-0,3 1,6 3,0-0,5-1,7 Övrig verksamhet Katastrofmedicinskt centrum -4,8-1,6-4,6 0,0-0,3 4,5 FM centrum 8,6 8,8 0,0 0,0 5,0 5,0 Centrum för medicinsk teknik och IT 0,0 2,0 2,6 0,0 4,5 4,5 Centrum för hälso- och vårdutveckling 2,0-1,6 0,0 0,0 4,2 2,2 Upphandlingscentrum 1,5-0,4 0,8 0,0 1,0 0,0 Resurscentrum 1,1 2,4 0,9 0,0 7,1 6,0 Pensionsförvaltningen 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa Verksamheten -194,7-101,6-216,7-156,7-129,1-92,2 Finansförvaltningen 545, ,0 501,7 391,7 520,5 132,5 Summa Region Östergötland 351,1 936,4 285,0 235,0 391,4 40,3 År 2015 har produktionsenheternas egna kapital justerats med 158 mkr (-belopp nedan - återlämning av eget kapital): CKOC 89,7, SC 91,7, NSÖ 30,5, DC 17,4, BKC -6,2, FM Centrum -8,6, TSN -18,5, UC -0,5, HSN -37,5 Finansförvaltningens egna kapital har påverkats med motsvarande belopp. 2

34 Bokslutsrapport 2015 Bilaga 3 Omfördelningar Omfördelningsbeslut Reserverade medel Natur och friluftsrådet Natur- och friluftsrådets (tidigare Östgötastiftelsen natur och fritid) resultat 2015 är ett överskott på 25 tkr. I samband med att stiftelsen avvecklades beslutades att stiftelsens egna kapital på cirka 4 miljoner kronor, och som då överfördes till Regionförbundet Östsam, fortsatt ska nyttjas för verksamheter som uppfyller målen för området natur- och fritid. Årets överskott på 25 tkr för Natur- och friluftsrådet, läggs till det egna kapitalet som därefter uppgår till tkr. Reserveringen innebär att RUN för Natur- och friluftsrådets behov kan disponera den reserverade delen under kommande år. Reglering centralförrådet Upphandlingscentrum Upphandlingscentrums resultat inom centralförrådet regleras mot finansförvaltningen. Totalt har tkr överförts till Upphandlingscentrum från finansförvaltningen. Bröstcancerprocessen Under 2014 öppnade Bröstenheten i nya lokaler samt att processen förändrades så ett större ansvar ligger inom Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård (CKOC). CKOC får 2015 ett koncernbidrag på tkr för ökade kostnader för bröstcancerprocessen. I bidraget ingår kompensation för tvingande flyt t på 4,5 miljoner kronor samt flytt av kostnader från andra vårdgivare, cirka 7 miljoner kronor (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen CKOC Cyklotronanläggning Diagnostikcentrum har efter samråd med kunderna beslutat att upprätta en cyklotronanläggning. Kostnaden för egentillverkning av isotoper kommer på sikt, från 2017, att täckas inom nuvarande prisnivå. Initialt förekommer merkostnader som täcks med koncernbidrag. För 2015 är merkostnaden tkr (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen DC sju Åtgärdsprogram för inbromsning av kostnadsutvecklingen med långsiktigt ansvarstagande (RS ) omfattar bland annat införande av en bonus till sjuksköterskor som arbetar i definierade verksamheter och som tecknar särskilt avtal med arbetsgivaren. Den första utbetalningen inför sommaren 2016 baseras på en andel av sex föregående månaders utbetalad OB- ersättning. Från och med 2016 är denna satsning finansierad. Men för kostnaden i december 2015, i form av upplupen bonuskostnad, kompenseras produktionsenheterna av finansförvaltningen med totalt tkr. 3

35 Bokslutsrapport 2015 Bilaga (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen HMC 381 BKC 705 DC 105 CKOC 623 SC 276 NIF 72 NSC 501 NSÖ 573 NSV 383 FUS Inom ramen för projektet Framtidens US kompenserar finansförvaltningen för projektkostnader till Centrum för medicinsk teknik och IT med tkr (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen CMIT (MTÖ) Vidare ersätter finansförvaltningen Barn- och kvinnocentrum med tkr för tvingande flyttar som krävts för projektets genomförande samt nedskrivning av utrustning som inte kan flyttas med till nya lokaler (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen BKC Under året har inflyttning i nya lokaler påbörjats och finansförvaltningen kompenserar berörda verksamheter med 90 procent av regionens del av ökad hyreskostnad. Kompensation har lämnats till Närsjukvården i centrala Östergötland, Barn- och kvinnocentrum, Diagnostikcentrum, Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård samt Sinnescentrum och uppgår sammanlagt till tkr (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen NSC 2566 BKC 620 DC 1467 CKOC 4154 SC Tvingande flytt 2015 I enlighet med styrprinciperna för Region Östergötlands fastighetsförvaltning kompenseras kostnader i samband med tvingande flytt av finansförvaltningen. Vid byte av lokal måste hyresnivån beaktas liksom kostnader som uppkommer i samband med flytt, exempelvis anpassning av de nya lokalerna, lösenkostnader för att frånträda tidigare hyreskontrakt samt rena flyttkostnader. Under året har nedanstående verksamheter kompenserats via koncernbidrag, där ersättningen är permanent implementeras denna i respektive enhets ersättning i form av regionbidrag från och med

36 Bokslutsrapport 2015 Bilaga (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen REC/Arkivet KMC NSÖ/Rehab Öst 667 BKC/Barnkliniken US 179 HMC/Infektionskliniken 230 NSC/Ledningscentralen 189 SC/Syncentralen 75 SC/Ögonkliniken 332 CHV 381 NiF/Rehab (regionbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen Finansförvaltningen Vävnadsdirektivet RS: KMC CHV 381 HSN: BKC/Barnkliniken US 179 HMC/Infektionskliniken 316 NSC/Ledningscentralen 147 SC/Ögonkliniken 332 NiF/Rehab 600 Regeringen har avsatt 119 miljoner kronor årligen under en tioårsperiod för genomförandet av vävnadslagstiftningen. Region Östergötland har under 2015 tilldelats tkr i vävnadsbidrag. Bidraget består av en generell del (6 605 tkr), kostnadsutjämning - den så kallade 5-kronan (2 208 tkr) och en ansökningsbar del (2 910 tkr) för investeringar i utrustning och ombyggnad. Vid årets början fanns tkr reserverade från tidigare år. År 2015 har totalt tkr betalats till SKL (nationella aktiviteter) och tkr betalats ut inom regionen. Koncernbidrag på tkr har utbetalats till Regionstyrelsen. Återstående medel, tkr, reserveras inom finansförvaltningen (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen RS

37 Bokslutsrapport 2015 Bilaga 3 Ersättning nya vårdsängar Centrum för medicinsk teknik och IT (CMIT) har under 2015 övertagit ansvaret för vårdsängar inom regionen. Efter inventering konstaterades behov av att köpa in nya vårdsängar i större omfattning än ett normalår. Kostnaden för inköpta sängar utöver ordinarie årsinköp uppgår till tkr. CMIT kompenseras för den tillfälliga merkostnaden (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen CMIT Regionbildning Den totala kostnaden för Regionbildning och införlivande av verksamheten inom tidigare Östsam uppgår till tkr. Kostnaden har belastat produktionsenheten Regionstyrelsen som får kompensation via koncernbidrag från finansförvaltningen (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen RS Statsbidrag Standardiserade vårdflöden cancer Regeringen och SKL har kommit överens om att under genomföra en nationell satsning på att korta väntetiderna och minska de regionala skillnaderna i cancervården. Fördelningen av stimulansmedlen mellan landstingen sker för år 2015 i relation till befolkningsandel, baserad på befolkningsunderlaget den 31 december För Region Östergötland innebär detta cirka 18,8 mkr år Totalt har tkr utbetalats från Regionstyrelsen i riktade satsningar, kostnaden kompenseras via koncernbidrag från finansförvaltningen (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen RS Nationella kvalitetsregister Region Östergötland är tillsammans med övriga regioner och landsting med och utvecklar och finansierar Nationella Kvalitetsregister för vård och omsorg, kostnaden som uppgår till tkr, har belastat produktionsenheten Regionstyrelsen som får kompensation via koncernbidrag från finansförvaltningen (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen RS Ersättning för ökat flyktingmottagande Under hösten 2015 har personer som söker asyl påtagligt ökat. Regeringen har beslutat att tillföra extra anslag till landstingen motsvarande totalt 1,5 miljarder kronor. Bidraget fördelas efter antalet asylsökande i länets kommuner och uppgår för Region Östergötland till 57,8 miljoner kronor. Medlen avser främst kostnader under I enlighet med central rekommendation är andelen av det utökade stasbidraget 4,5 miljoner för år Dessa medel fördelas till Hälso- och sjukvårdsnämnden som ett koncernbidrag (koncernbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Finansförvaltningen HSN

38 Bokslutsrapport 2015 Bilaga 3 Citybanan Regionstyrelsen beslutade i februari 2008 att delfinansiera citybanan. I bokslutet har en årlig indexuppräkning gjorts för 2015 på 98 tkr. År 2015 betaldes tkr ut och den totala avsättningen i bokslutet är tkr. Reglering regionbidrag/regiongemensamt RS I samband med bokslutet har Regionstyrelsen återbetalat regionbidrag/regiongemensamt till finansförvaltningen enligt nedan: Regionbidrag: Regiongemensamma verksamheter/projekt ITC tjänsteöverskott FoUU FoU/Läkarsatsning VIN Regional utveckling, projektmedel ST-läkare Särskilt riktade medel Regionens revisorer Summa Regionbidrag tkr tkr tkr tkr tkr tkr tkr 176 tkr tkr Regiongemensamt: Återföring regiongemensamma verksamheter/projekt Av ovanstående medel återförs som engångssatsning (regionbidrag) 2016: FoUU FoU/Läkarsatsning VIN BI-projektet tkr tkr tkr tkr Summa regionbidrag IMP - Återbetalning 2015 och överföring till tkr Regionstyrelsen har beslutat om Uppdrag, finansiering och intäktsgaranti för Internationella medicinska programmet (IMP) inom Katastrofmedicinskt centrum (LiÖ ). En ny rutin införs från och med 2015, då resultat inte hanteras i eget kapital utan överförs till finansförvaltningen, med beslut om hantering för nästkommande år. För 2015 redovisade IMP ett överskott på ca 3,8 mkr som överförs till finansförvaltningen. Under 2016 har IMP rätt att använda 2,9 mkr av inbetalade medel. Dansutvecklare Dansutvecklare har under 2015 finansierats av Regionutvecklingsnämnden via löpande ersättning till Regionsstyrelsen, som haft anställningen. År 2016 omfördelas 700 tkr från Regionutvecklingsnämnden till Regionstyrelsen för tjänsten (regionbidrag) Från enhet Till enhet Belopp (tkr) Regionutvecklingsnämnden Regionstyrelsen 700 FM centrums kapitalkostnad 3

39 Bokslutsrapport 2015 Bilaga 3 Fastighetsförvaltningen ska enligt styrprinciperna månadsvis betala kapitalkostnad (ränta på lånekapital samt eventuellt resultat på fastigheterna). I samband med bokslutet fastställs den slutliga kapitalkostnaden för året. Kapitalkostnad (RÖ:s årsbudget) tkr Förändring under året tkr Kapitalkostnad i bokslut tkr FM centrum övriga regleringar Löpande under året återför FC över-/underskott på bashyra. Överskott fonderas inom finansförvaltningen, inom det egna kapitalet, för framtida investeringar. Nedan framgår årets förändringar. IB bashyresfond tkr Årets förändring av bashyresfond tkr UB bashyresfond tkr Finansförvaltningen har reglerat för nedanstående kostnader/intäkter inom fastighetsförvaltningen i enlighet med den strategiska fastighetsplanen. Typ av kostnad/intäkt (+ = FC får täckning) Belopp Kostnader FramUS/VIN/RPR tkr Rivningskostnader tkr Kostnader vid försäljning/köp av fastighet 497 tkr Reavinst vid försäljning tkr Tvingande flyttar - strategiska tkr Tvingande flyttar - övriga tkr Överskott media 829 tkr Särskilda poster tkr Kostnader för projekt som ej påbörjats 843 tkr Nedskrivning av anläggningar tkr Tomma lokaler (inkl drift och fastighetsservice) tkr Nedskrivning av konst tkr Investeringsbeslut 2015 och 2016 FM centrum begär att få utökad investeringsbudget 2015 då nivån för beslutade investeringar överskridits. Fastighetsprojekten håller sig inom beslutad nivå, men betalningarna har till del tidigarelagts. Investeringar inom fastighetsområdet avser stora volymer. Åren 2013 och 2014 har nivån för FM centrum legat under godkänd budgetnivå. Centrum för medicinsk teknik och IT begär att få utökad investeringsbudget 2015 på grund av att, inköpt utrustning inom regionen, framförallt från Diagnostikcentrum (medicinskteknisk utrustning) men även andra centrum (vårdsängar). Närsjukvården i centrala Östergötland begär utökning på grund av investering i samband med ombyggnationen av plan 14 i Framtidens US. FM centrum tkr Centrum för medicinsk teknik och IT tkr Närsjukvården i centrala Östergötland 300 tkr Följande centrum begär att få flytta över investeringsmedel till år 2015 på grund av förskjutningar. Barn och kvinnocentrum tkr Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård tkr Diagnostikcentrum tkr 3

40 Bokslutsrapport 2015 Bilaga 3 Investeringsnivån för år 2015 reduceras med motsvarande belopp avseende Barn och kvinnocentrum, Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård samt Diagnostikcentrum. Fordringar där bevakning upphör Hjärt- och medicincentrum begär att få upphöra med bevakning av fordran på en bosnisk patient på kronor. Patienten är avliden och regionen har ingen möjlighet att driva in fordran och bevakning föreslås därför upphöra. Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård begär att få upphöra med bevakning av fordran på Region Kronoberg på kronor. Patienten sökte vård i Linköping och Kronoberg bestrider fakturan eftersom remiss saknas. Jurist har granskat fallet. Regionen har ingen möjlighet att driva in denna fordran och bevakning föreslås därför upphöra. Närsjukvården i västra Östergötland begär att få upphöra med bevakning av fordran på en medarbetare på kronor. Medarbetaren har under 20 månader fått felaktigt utbetald lön motsvarande 100 procent, men har arbetat 80 procent. Medarbetaren har betalat tillbaka halva beloppet och eftersom det är arbetsgivaren som gjort fel så har regionen svårt att driva in denna fordran och bevakning föreslås därför upphöra. 3

41 Bokslutsrapport 2015 Bilaga 4 Eget kapital justering 2015 I samband med bokslut korrigeras det egna kapitalet för produktionsenheterna utifrån gällande ekonomiska styrprinciper. Bilaga 5 specificerar samtliga justeringar samt hur de beräknats. Nedan redovisas de förhandlingar eller undantag från ovan principer som gjorts i detta bokslut: Regionstyrelsens egna kapital har såsom föregående år reglerats utifrån samma princip som för de sjukvårdande enheterna, men bara för de delar som avser ledningsstab samt politisk ledning. Hälso- och sjukvårdsnämndens, trafik- och samhällsplaneringsnämndens samt regionutvecklingsnämndens egna kapital har nollställts eftersom nämnderna hanteras särskilt och det inte finns behov att hantera ett eget kapital. Det normala för en produktionsenhet är att det egna kapitalet maximalt kan uppgå till +/-3 procent av omsättningen. Det innebär att en produktionsenhet kan ha positivt eget kapital som uppgår till 3 procent av omsättningen eller ett negativt eget kapital som uppgår till 3 procent av omsättningen. Över- eller understigande eget kapital regleras mot finansförvaltningen. När det gäller enheter som inte ingår i sjukvården kan avvikelser ske. Undantaget i detta bokslut är Folktandvården och Lunnevads folkhögskola, vilka behåller hela sitt egna kapital, Upphandlingscentrum får behålla en miljon kronor samt FM centrum får behålla fem miljoner kronor. Primärvården hanteras separat. I och med att verksamheten är konkurrensutsatt regleras inte det egna kapitalet. Närsjukvårdsenheternas egna kapital har hanterats i två steg; Övrig verksamhet, ej primärvård, justeras enligt treprocentsregeln medan det egna kapitalet inom primärvården inte justeras alls (från år 2009 då vårdval infördes). Totalt har primärvården ett negativt eget kapital på 23 miljoner kronor, varav primärvården i öster står för minus 29 miljoner kronor. 4

42 Bokslutsrapport 2015 Bilaga 5 Korrigering av Eget Kapital i bokslut 2015, mkr PE-namn Eget kapital IB 2015 Resultat 2015 Eget kapital UB 2015 Omsättning 2015 Eget kapital UB 2015 enl styrprinciperna Avvikelser enl. styrprincipen Belopp att reglera UB efter justering PE 010 Hjärt- och medicincentrum 8,1-45,1-37, ,1-37,0 0,0 0,0-37,0 022 Barn- och kvinnocentrum i Östergötland 26,4 10,3 36, ,6 30,6-6,2-6,2 30,5 030 Diagnostikcentrum -28,1-19,2-47,3 996,1-29,9 17,4 17,4-29,9 039 Katastrofmedicinskt centrum i Östergötland 4,5-4,8-0,3 71,7-0,3 0,0 0,0-0,3 060 Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård -54,0-92,9-146, ,5-57,3 89,7 89,7-57,2 070 Sinnescentrum -44,6-93,4-138, ,8-46,2 91,8 91,8-46,2 206 Närsjukvården i Finspång 11,9 0,3 12,2 207,3 6,2-6,0 0,0 12,2 207 Närsjukvården i centrala Östergötland -12,4-6,9-19, ,9-19,4 0,0 0,0-19,3 208 Närsjukvården i östra Östergötland -48,3-36,0-84, ,2-43,0 41,3 30,5-53,8 209 Närsjukvården i västra Östergötland -11,9 6,0-5, ,7-5,9 0,0 0,0-5,9 505 FM centrum i Östergötland 5,0 8,6 13, ,1 13,6 0,0-8,6 5,0 506 Centrum för Medicinsk Teknik och IT 4,5 0,0 4,5 676,6 4,5 0,0 0,0 4,5 507 Centrum för hälso- och vårdutveckling 2,2 2,0 4,2 139,7 4,2 0,0 0,0 4,2 541 Folktandvården 28,0 18,1 46,1 469,1 14,1-32,0 0,0 46,1 550 Trafik- och samhällsplaneringsnämnden 0,0 18,5 18,5 779,3 18,5 0,0-18,5 0,0 551 Regionstyrelsen (del av resultat) 5,4-1,7 3,7 238,5 3,7 0,0 0,0 3,7 552 Upphandlingscentrum i Östergötland 0,0 1,5 1,5 174,2 1,5 0,0-0,5 1,0 556 Regionutvecklingsnämnden 0,0 0,0 0,0 220,3 0,0 0,0 0,0 0,0 558 Hälso- och sjukvårdsnämnden 0,0 37,5 37, ,2 37,5 0,0-37,5 0,0 563 Lunnevads folkhögskola 6,8 0,1 6,9 33,8 1,0-5,9 0,0 6,9 567 Naturbruksgymnasiet Östergötland -1,7 1,3-0,4 154,5-0,5 0,0 0,0-0,4 572 Resurscentrum i Östergötland 6,0 1,1 7,1 245,6 7,1 0,0 0,0 7,1 591 Finansförvaltningen 132,5 545,8 678,3 678,3-158,1 520,2 Summa 40,3 351,1 391,4 0,0 391,4 5

43 BESLUTSUNDERLAG 1/3 Ledningsstaben Josefin Bjäresten Dnr: RS Regionstyrelsen Rättpsykiatriska regionkliniken Vadstena (RPR), tilläggsinvestering Bakgrund Landstingsstyrelsen beslutade 2012, LiÖ , att ge FM centrum i uppdrag att genomföra fastighetsinvesteringar för den Rättspsykiatriska regionkliniken i Vadstena inom en total kostnadsram om 525 miljoner kronor. Utifrån framtagna planeringsprinciper förordades en total nybyggnation inom nuvarande markområde. Projektering påbörjades under 2013 och den första byggnaden, försörjningsbyggnaden, stod färdig i början av Den beslutade kostnadsramen arbetades fram främst genom att använda nyckeltal för liknande byggnationer. Exempel på nyckeltal var kostnad/ kvm och upphandlade säkerhetsentreprenader. Ett antal rättspsykiatriska kliniker planerades samtidigt som den i Vadstena men några färdigbyggda och säkra kalkyler fanns inte att tillgå. Projektkostnaden för den nya Rättspsykiatriska Regionkliniken beräknades då till kr/kvm. Förändrade förutsättningar Under 2014 och 2015 har ett antal bygg- och teknikupphandlingar genomförts. Projektet har dragit ut på tiden då flertalet upphandlingar överklagats. Den sista upphandlingen slutfördes först under senhösten Under upphandlingsprocessen har det successivt framkommit att projektets kostnad inte kommer att rymmas inom befintlig investeringsram. Resultatet av samtliga slutförda upphandlingar visar på ökade kostnader på cirka 30 procent. Styr- och projektgruppen har under hela projekterings- och upphandlingsskedet värderat utfallen och genomfört riskbedömningar i syfte att minimera kostnadsökningar. Orsakerna till fördyringarna kan sammanfattas i följande punkter: Projektets tekniska och utförandemässiga komplexitet, omfattande säkerhetsentreprenad Ett antal tillkommande och förändrade förutsättningar såsom lokal för tandvård, tillkommande rastgård, ny lagstiftning avseende inpasseringskontroll och hantering av elektronisk kommunikation mm Osäkra nyckeltal i kalkylskedet Bristfällig konkurrens, få lämnade anbud Utdragna och överklagade upphandlingar Avvikande markförhållande från förväntade egenskaper enligt geoteknisk utredning

44 BESLUTSUNDERLAG 2/3 Ledningsstaben Josefin Bjäresten Dnr: RS Styr- och projektgruppen har värderat nuvarande säkerhets-, lag- och byggkrav samt de nya direktiv kliniken måste uppnå för att likställas med kriminalvården och gör bedömningen att det inte går att genomföra ytterligare neddragningar i projektet utan att det påverkar verksamheten som ska bedrivas. Detta tillsammans med föreliggande konkurrensläge för anbudsgivare, med högre priser än förväntat, gör att investeringsramen behöver utökas. Den nu framräknade projektkostnaden för Rättspsykiatriska kliniken uppgår till kr/kvm. I jämförelse med andra rättspsykiatriska kliniker ligger fortfarande Rättspsykiatriska kliniken under övriga nu färdigställda kliniker. Jämförelsevis har Helix i Stockholm kostat kr/kvm och Trelleborg kr/kvm. Ekonomi Enligt tidigare beslut uppgick den totala investeringsramen till 525 miljoner kronor och den byggnadspåverkande verksamhetsutrustningen beräknades till 50 miljoner kronor. Efter att samtliga upphandlingar är genomförda beräknas kostnaden, exklusive index, nu uppgå till totalt 721 miljoner kronor och verksamhetsutrustningen beräknas till 24 miljoner kronor. Styrgruppen har valt att omfördela en stor del av verksamhetsutrustningen, 26 miljoner kronor, till att ingå som en del i fastighetsinversteringe då säkerhetsentreprenaden innehåller omfattande tekniska installationer. Tidigare bedömning medförde att säkerhetsentreprenaden till sin helhet var en verksamhetsutrustning. Detta innebär att säkerhetsentreprenadens kostnader, som idag beräknas till 81 miljoner kronor, nu ingår i fastighetens behovshyra och får en annan avskrivningstid. Driftkostnad år 1, för investeringen på 721 miljoner uppgår till 74 miljoner kronor mot tidigare 52 miljoner kronor. En stor del av den rättpsykiatriska verksamheten, cirka 40 procent, finansieras av externa kunder inom vårdregionen. Nettoeffekten för Region Östergötland beräknas till 32 miljoner kronor mot tidigare 25 miljoner kronor. Driftkostnaden för verksamhetsutrustningen beräknas till 3,4 miljoner kronor och belastar Närsjukvården i Västra Östergötland. Första inflyttning sker årsskiftet 2016/2017 och hela verksamheten beräknas vara inflyttad i början av 2020.

45 BESLUTSUNDERLAG 3/3 Ledningsstaben Josefin Bjäresten Dnr: RS Regionstyrelsen föreslås BESLUTA a t t utöka investeringsramen för Rättspsykiatriska regionklinken i Vadstena med 196 miljoner kronor till en total investeringsram om 721 miljoner kronor, a t t sänka nivån på investering i verksamhetsutrustning med 26 miljoner kronor samt a t t inarbeta förändringen i treårsbudget Mats Uddin Regiondirektör Josefin Bjäresten tf ekonomidirektör Beslutet expedieras till: Närsjukvården i Väster FM centrum

46

47

48

49 BESLUTSUNDERLAG Ledningsstaben Martin Magnusson RS Regionstyrelsen Kirurgi Region Östergötland framtida struktur Bakgrund Regionstyrelsen gav ett uppdrag till regiondirektören att ta fram en handlingsplan för att säkerställa ett patientsäkert omhändertagande vid Lasarettet i Motala (LiM). Utifrån det uppdraget och det beslut som Regionstyrelsen fattade i oktober 2015 kring framtida inriktning för LiM återkommer nu regiondirektören med inriktning gällande den kirurgiska verksamheten. Den kirurgiska verksamheten har, utifrån olika perspektiv, varit föremål för en rad utredningar/genomlysningar under flera år. Erfarenheter av dessa är vikten av att skapa en gemensam målbild för hela den kirurgiska verksamhetens utveckling för de närmaste åren i Region Östergötland. Det går således inte att se Lasarettet i Motala som en isolerad del i detta sammanhag utan behöver ingå i en samlad kontext avseende all kirurgisk verksamhet i regionen. Det finns olika aspekter som härvid behöver beaktas, såsom: En pågående nationell och sjukvårdsregional nivåstrukturering avseende avancerad cancerkirurgi. Dag- och dygnskirurgi fortsätter att utvecklas. Robotassisterad laparoskopisk kirurgi liksom konventionell laparoskopisk kirurgi fortsätter att öka i omfattning. Framtida rekrytering och utbildning av specialister och system för vidmakthållande av kirurgisk kompetens måste säkras. En hållbar och flexibel struktur behövs för ett effektivt regionövergripande resursutnyttjande. Den nationella satsningen på standardiserade vårdflöden inom cancervården ställer krav på nya metoder för planering och optimalt resursutnyttjande. Kirurgisk inriktning för Region Östergötland - förslag I bifogat underlag Kirurgi Region Östergötland, Framtida struktur, föreslås att: Tillskapa ett Kompetenscentrum för avancerad buktumörkirurgi. Det innebär ett integrerat samarbete mellan regionens Kirurgiska kliniker, Urologiska kliniken och Kvinnokliniken på US för att utveckla och säkerställa hög 1 Under vissa förutsättningar kan dock underskott beroende på omställningskostnader godkännas (s 2, LiÖ )

50 (2) RÖ kompetens och kvalitet avseende avancerad tumörkirurgi i buken. Detta ger nya möjligheter att utveckla den avancerade kirurgin inom urologi, gynekologi och rektalområdet. Vidare ger det goda förutsättningar för Region Östergötland att även framledes vara en nationellt ledande aktör inom avancerad bukkirurgi. Förslaget ger också förutsättningar att fortsätta vara en stark aktör både sjukvårdsregionalt och nationellt. En förutsättning för att kunna möta framtidens behov av avancerad tumörkirurgi är regionens möjlighet att säkerställa operationskapacitet för slutenvårdskirurgi på Universitetssjukhuset (US). Andra kirurgiska ingrepp som nu utförs på US och som mer effektivt kan bedrivas på andra operationsenheter bör erbjudas adekvata förutsättningar för detta. Regional nivåstrukturering (arbetsfördelning) där bl.a. regionens koloncancer till största delen kommer att omhändertas på Vrinnevisjukhuset i Norrköping. Därvid blir ViN ett av landets volymmässigt största centra inom koloncancerkirurgin vilket ger goda förutsättningar att fortsätta utveckla nationell spetskompetens inom området. Även detta kräver att verksamhet som mera effektivt kan bedrivas utanför VIN:s centraloperation kan erbjudas adekvata förutsättningar för detta. Tillskapa effektiva enheter för dag- och dygnskirurgi på ViN, US och Lasarettet i Motala. Den framtida utvecklingen av dygnskirurgi säkras genom att dagkirurgi bedrivs i nära anslutning till slutenvårdsmöjligheter. Strukturen ger även fortsatta möjligheter att bedriva dagkirurgisk bröstcancerkirurgi. Detta ger centraloperationerna vid båda sjukhusen möjlighet att fokusera på akut- och slutenvårdskirurgi och ökar möjligheten till en effektiv verksamhetsplanering och optimalt resursutnyttjande. I tidigare processarbete med syfte att ytterligare stärka ett patientsäkert omhändertagande inom akutverksamheten vid LiM så identifierades att en viktig strategisk del var att stärka det kirurgiska konsultstödet på LiM. Förslaget innebär ökad närvaro av specialistkompetenta kirurger på LiM. Investering av ytterligare operationsrobot på VIN. Med allra största sannolikhet kommer den robotassisterade laparoskopiska kirurgin att öka i omfattning även inbegripet den s.k. benigna kirurgin (dvs inte enbart för cancerkirurgi). Idag finns en operationsrobot på US men på sikt, i takt med den tekniska utvecklingen, behöver sannolikt ytterligare operationsrobot införskaffas och bör då placeras på ViN. Skapandet av ett kompetenscentrum för avancerad buktumörkirurgi, en tydlig regional nivåstrukturering, goda utbildningsmöjligheter bl a genom att skapa tre fristående dag- och dygnskirurgiska enheter ger sammantaget en attraktiv struktur vilket förväntas öka regionens attraktionskraft för framtida medarbetare och förstärker utbildningsmiljön inom allmänkirurgi.

51 (3) RÖ Den nationella satsningen på standardiserade vårdflöden för cancer ställer allt högre krav på att vårdgivarna klarar kortare ledtider även för den avancerade kirurgiska cancervården. Den föreslagna strukturen ger ökad stabila förutsättningar för att möta de ökade kraven på kortare ledtider inom den framtida cancervården. Regionstyrelsen föreslås BESLUTA a t t ställa sig bakom den föreslagna framtida struktur för kirurgin i Region Östergötland, a t t ge regiondirektören i uppdrag att genomföra en förstudie för att skapa en dag- och dygnskirurgisk enhet på Universitetssjukhuset samt a t t ge regiondirektören i uppdrag att genomföra en förstudie för att analysera det framtida behovet av robotassisterad laparoskopisk kirurgi och återkomma med ett förslag till fortsatt strategi Mats Uddin Regiondirektör Josefin Bjäresten Tf ekonomidirektör

52 Framtida struktur Kirurgi Region Östergötland 1(11) Diarienr: RS Martin Magnusson Datum: Kirurgi Region Östergötland Framtida struktur

53 Framtida struktur Kirurgi Region Östergötland 2(11) Diarienr: RS Martin Magnusson Datum: INNEHÅLL 1 Bakgrund Strategiska utmaningar Viktiga framgångsfaktorer Utvecklingsbehov Dygns- och dagkirurgi Förslag på struktur för att möta framtidens utmaningar... 7

54 Framtida struktur Kirurgi Region Östergötland 3(11) Diarienr: RS Martin Magnusson Datum: Bakgrund Regionstyrelsen gav ett uppdrag till regiondirektören att ta fram en handlingsplan för att säkerställa ett patientsäkert omhändertagande vid Lasarettet i Motala (LiM). Utifrån det uppdraget och det beslut som Regionstyrelsen fattade i oktober 2015 kring framtida inriktning för LiM återkommer nu regiondirektören med inriktning gällande den kirurgiska verksamheten. Den kirurgiska verksamheten har, utifrån olika perspektiv, varit föremål för en rad utredningar/genomlysningar under flera år. Erfarenheten av dessa är att det viktigaste är att skapa en gemensam målbild för den kirurgiska verksamhetens utveckling för de närmaste åren för hela Region Östergötland. Det går således inte att se Lasarettet i Motala som en isolerad del utan regiondirektören vill hålla ihop hela den allmänkirurgiska verksamheten för att få en helhet. Det finns olika aspekter som behöver beaktas, såsom: En pågående nationell och sjukvårdsregional nivåstrukturering avseende avancerad cancerkirurgi. Dag- och dygnskirurgi fortsätter att utvecklas. Robotassisterad laparoskopisk kirurgi liksom konventionell laparoskopisk kirurgi fortsätter att öka i omfattning. Framtida rekrytering och utbildning av specialister och system för vidmakthållande av kirurgisk kompetens måste säkras. En hållbar och flexibel struktur behövs för ett effektivt regionövergripande resursutnyttjande. Den nationella satsningen på standardiserade vårdflöden inom cancervården ställer krav på nya metoder för planering och optimalt resursutnyttjande. 2 Strategiska utmaningar Faktorer att ta hänsyn till kan konkretiseras ytterligare:

55 Framtida struktur Kirurgi Region Östergötland 4(11) Diarienr: RS Martin Magnusson Datum: Säkerställa operationsutrymme på centraloperation vid Universitetssjukhuset i Linköping (US) och Vrinnevisjukhuset i Norrköping (ViN) för högspecialiserad kirurgi och för att kunna möta den pågående sjukvårdsregionala och nationella nivåstruktureringen inom cancerkirurgi. Skapa goda förutsättningar att fortsätta utveckla spetskompetens inom den specialiserade kirurgin vid US och ViN. Säkerställa adekvata resurser för att bedriva akutkirurgi med god tillgänglighet US och ViN. Säkerställa adekvata resurser för att fortsätta bedriva bröstcancerkirurgi som dagkirurgi (för flertalet patienter). Säkerställa adekvata förutsättningar att bedriva dag- och dygnskirurgi. Säkerställa förutsättningar att bedriva en jämlik kirurgisk sjukvård över regionen. Säkerställa ett patientsäkert omhändertagande vid LiM. Säkerställa att övriga opererande kliniker inte påverkas negativt. Framtida struktur och arbetsfördelning måste vara kongruent med anestesi- och operationsresurser. Region Östergötland har i flera avseenden varit föregångare när det gäller utveckling och införande av dag- och dygnskirurgiska och mottagningskirurgiska koncept. Med all sannolikhet kommer öppenvårdskirurgi fortsätta att både utvecklas och öka i omfattning och regionen måste strukturellt och kompetensmässigt vara rustad för att möta denna utveckling. Den tekniska utvecklingen fortsätter inom robotassisterad laparoskopisk kirurgi vilket kräver att strategiska beslut avseende den framtida färdvägen fattas. Det pågår en nivåstrukturering av den kirurgiska verksamheten både på nationell och på sjukvårdsregional nivå. För att vara en, med övriga, jämställd aktör inom denna process krävs både välfungerande och starka kirurgiska verksamheter vid regionens sjukhus och att vi uppnår regionintern konsensus rörande den egna nivåstruktureringen (arbetsfördelningen) inom det allmänkirurgiska området. Vi behöver förbättra de områden där vi har störst förutsättningar att kunna utvecklas ytterligare bl a för att kunna konkurrera på den nationella arenan. Det innebär samtidigt att det kommer att finnas områden i framtiden som skall avvecklas som följd av sjukvårdsregional- och nationell nivåstrukturering. En stor utmaning inom flertalet medicinska områden är den framtida kompetensförsörjningen och regionen måste ha en till övervägande del attraktiv verksamhet för att locka framtida

56 Framtida struktur Kirurgi Region Östergötland 5(11) Diarienr: RS Martin Magnusson Datum: medarbetare för att till största delen kunna bli självförsörjande när det gäller att utbilda egna specialister även i kirurgi. En välfungerande akutverksamhet på LiM är nödvändigt för akutsjukvården i hela regionen. I arbetet med att säkerställa ett patientsäkert omhändertagande vid LiM så har behovet av kompetensstöd från kirurgi lyfts fram som en av de viktigaste strategiska delarna. I underlaget redovisas de utredningar som genomförts och som på olika sätt berört den allmänkirurgiska verksamheten. De kommenteras separat och allmänt i anslutning till den redovisningen. Dock torde en tydlig slutsats vara att, även om det är nödvändigt med faktaunderlag, så behöver ett övergripande strategiskt mål fastställas och verksamheten behöver få ett tydligt uppdrag om vilken väg regionen skall gå. Regionen måste skapa en organisation med hög redundans och resilience för att säkerställa att vårt sjukdomssystem klarar dagens och framtidens utmaningar. 3 Viktiga framgångsfaktorer En viktig framgångsfaktor är en målbild för den framtida kirurgiska verksamheten. Vi behöver starka och attraktiva arbetsplatser och välfungerande och konkurrenskraftiga utbildningsmiljöer. Det behövs beslut avseende den regioninterna arbetsfördelningen och en intim samverkan mellan opererande kliniker, Sinnescentrum och privata leverantörer. Forskning och utveckling måste stärkas och knytas tydligt till den fortsatta kirurgiska utvecklingen över hela regionen. 4 Utvecklingsbehov Generellt behöver en regionintern nivåstrukturering fastställas. Det behöver tydliggöras vilka ingrepp/operationer som skall utföras vid respektive kirurgisk klinik och detta måste ske som en del av den sjukvårdsregionala nivåstruktureringen. Vidare så innebär den nationella nivåstruktureringen (arbetsfördelningen) att tillräcklig operationskapacitet måste säkerställas på US. US behöver få möjlighet att utveckla den avancerade kirurgin exempelvis rörande cancer i övre delen av buken (främst lever- och bukspottkörtelcancer) och kirurgisk behandling av avancerad inflammatorisk tarmsjukdom. Båda dessa områden är idag spetsområden för US. Bäckenbottenkirurgi är också ett viktigt utvecklingsområde för US och även detta område kommer sannolikt att bli föremål för en nationell nivåstrukturering. Idag

57 Framtida struktur Kirurgi Region Östergötland 6(11) Diarienr: RS Martin Magnusson Datum: görs all gynekologisk tumörkirurgi vid US liksom den avancerade urologiska tumörkirurgin. Båda dessa specialiteter är beroende av att det finns rektalkirurger som kan involveras i komplicerade fall liksom att rektalkirurgin också behöver stöd av dessa specialiteter i speciella fall. Vid avancerad buktumörkirurgi och framför allt inom den avancerade gynekologin och rektalkirurgin spelar även närheten till den rekonstruktiva plastikkirurgin en viktig roll. Idag finns en s.k. operationsrobot vid Universitetssjukhuset (US). Ingrepp som idag görs eller kan göras med hjälp av robotkirurgi idag även vid Vrinnevisjukhuset (ViN) varför en regionövergripande strategi för den robotkirurgiska utvecklingen behöver fastställas. Även om det i nuläget inte finns evidens att de medicinska resultaten förbättras med robotassisterad laparoskopisk kirurgi så finns det alltmer data som visar kortare vårdtider och goda patienterfarenheter av tekniken. ViN har utvecklat spetskompetens inom obesitaskirurgi och denna kan utvecklas ytterligare. Samtidigt så behandlas en stor del av regionens patienter med kolon- och prostatcancer vid ViN. Det finns även en väl utvecklad laparoskopisk operativ verksamhet på ViN, framförallt vad gäller koloncancerkirurgi samt njurcancerkirurgi. Idag kan inte robotassisterad laparoskopisk kirurgi erbjudas exempelvis prostatacancerpatienterna på ViN. På sikt, i takt med att den robotassisterade laparoskopiska kirurgin utvecklas, bör metoden finnas på både US och ViN. Vid båda sjukhusen behöver resurser säkerställas för att ha god tillgänglighet för den akuta kirurgin. Attraktiva arbetsplatser och starka utbildningsmiljöer behöver säkras på båda klinikerna. Akademisk forskning behöver stärkas och vara en självklar del i den framtida kirurgiska verksamheten vid samtliga kliniker. Vid LiM bedrivs idag en omfattande och avancerad ortopedisk kirurgisk verksamhet, både inom slutenvård men också som dag- och dygnskirurgi. Vid sidan av detta utförs dygns- och dagkirurgi inom det allmänkirurgiska området. I arbetet med att säkerställa ett patientsäkert omhändertagande vid LiM så har behovet av kompetensstöd från kirurgi lyfts fram som en av de viktigaste åtgärderna. För att detta skall uppnås behöver den allmänkirurgiska dygns- och dagkirurgiska verksamheten öka på LiM vilket innebär ökad närvaro dygnet runt av specialister inom både kirurgi och anestesi på LiM. Dessa kan då fungera som ett kompetensstöd för den akuta verksamheten på LiM. Ambitionen med förslaget är att skapa en sammanhållen strategi med hänsyn tagen till kvalitet, attraktivitet, processförbättring och ekonomi.

58 Framtida struktur Kirurgi Region Östergötland 7(11) Diarienr: RS Martin Magnusson Datum: Dygns- och dagkirurgi och bröstcancerkirurgi Utvecklingen inom dygns- och dagkirurgi har inneburit stora fördelar för både patienterna och för vårdgivarna. Den kan bedrivas med hög effektivitet och genom att alltfler ingrepp överförts till dygns- och dagkirurgi från slutenvård så har både vårdplats- och andra resurser frigjorts. Det är viktigt att behovet för en fortsatt utveckling beaktas i det fortsatta arbetet. Idag så bedrivs främst dagkirurgi vid den Dagkirurgiska enheten i Finspång och vid Medicinskt Centrum i Linköping. Den senare är en privat leverantör. Det är av avgörande strategisk betydelse att framtida kapacitet och kompetens säkras för att inte bara kunna driva den omfattande dagkirurgiska verksamheten vidare utan även att det finns strukturella möjligheter att utveckla den. När det gäller dag- och dygnskirurgi så behöver bröstcancerkirurgin, som idag bedrivs till största delen som dagkirurgisk verksamhet vara lokaliserad till US då det inför operation indikeras via mammografi det område som skall tas bort, detta genomgår därefter mammografisk kontrollröntgen under pågående operation, vidare sker en indikering av sentinel node innan operation och dessa lymfkörtlar undersöks under operation. Vidare så kan endokrin kirurgi överföras till en dagkirurgisk enhet om denna finns på US då dessa patienter, pga blödningsrisk efter operation, behöver opereras och eftervårdas på sjukhus. En separat dagkirurgisk enhet på US, liksom på ViN, ger också möjlighet att erbjuda dagkirurgi för patienter med högre operationsrisk än vid en helt fristående enhet då patienten enkelt och säkert kan få kvarstanna för observation till nästkommande dag. En avgörande framgångsfaktor för att vidmakthålla en resurs- och kvalitetseffektiv dagkirurgi är att den kan hållas separerad från annan akut- och slutenvårdskirurgi. 6 Förslag på struktur av allmänkirurgin för att möta framtidens utmaningar En pågående nationell och sjukvårdsregional nivåstrukturering avseende avancerad cancerkirurgi. Centrum för kirurgi, ortopedi och cancer (CKOC) har föreslagit ett det bildas ett Kompetenscentrum för avancerad buktumörkirurgi. Det innebär i praktiken att planerade operationer av cancer i ändtarmen (rektalcancer) sker i första hand på US. Samtidigt kommer flertalet koloncanceroperationer överföras till ViN. Detta ger

59 Framtida struktur Kirurgi Region Östergötland 8(11) Diarienr: RS Martin Magnusson Datum: möjlighet att utveckla den avancerade kirurgin inom urologi, gynekologi och rektalcancerområdet. Vidare ger det möjlighet att fortsätta vara en nationellt ledande aktör inom avancerad kirurgi för exempelvis inflammatorisk tarmsjukdom. Kirurgi som med fördel kan göras utanför centraloperation US behöver flyttas därifrån för att skapa utrymme för att kunna ta emot fler patienter från sjukvårdsregionen men också från andra regioner/landsting. Detta kommer att krävas för att regionen skall kunna uppfylla sina åtagande i den nationella nivåstruktureringen. Regionen måste skapa tillräcklig kapacitet för mera avancerad kirurgi då också den nationella satsningen på standardiserade vårdflöden för cancer innebär att mottagande regioner/landsting kan erbjuda den tillgänglighet som krävs för att nå de uppsatta ledtidsmålen. En intern nivåstrukturering inom koloncancerområdet innebär också att ViN blir ett av landets volymmässigt största centra inom koloncancerkirurgin. Dag- och dygnskirurgi fortsätter att utvecklas. På ViN kommer en ny enhet för dagkirurgi att tillskapas. Nuvarande dagkirurgisk verksamhet i Finspång kommer att överföras dit liksom den dagkirurgiska verksamjet som idag bedrivs på ViN. Det är viktigt att enheten får verka som en separat dagkirurgisk verksamhet för att vidmakthålla en hög effektivitet. Samtidigt ger placeringen på ViN möjlighet att ytterligare utveckla dagkirurgin. Idag bedrivs, vilket är unikt ur ett nationellt perspektiv, 90 % av all bröstcancerkirurgi i Linköping som dagkirurgi. Detta har frigjort operationskapacitet på US men också effektiviserat bröstcancervården. Vidare så utförs en volymmässigt stor dagkirurgisk verksamhet utanför US, främst på Medicinskt Centrum i Linköping men även till viss del på LiM. För att säkra möjligheten till fortsatt dagkirurgisk bröstcancerkirurgi och för att skapa kapacitet att fortsätta en volymsmässigt omfattande dagkirurgi och utveckla den dygnskirurgiska verksamheten bör, utöver den beslutade dagkirurgiska enheten på ViN: o Dygnskirurgisk och på sikt dagkirurgisk verksamhet utökas på LiM. Detta bedöms även ge förutsättningar att ytterligare säkra ett patientsäkert omhändertagande inom akutvården på LiM samt ger goda förutsättningar att förbättra utbildningen av nya specialister inom kirurgi. o En dygns- och dagkirurgisk enhet tillskapas på US. Detta kan ske genom att iordningsställa delvis befintligt lokalutrymme på US vilket säkerställer

60 Framtida struktur Kirurgi Region Östergötland 9(11) Diarienr: RS Martin Magnusson Datum: möjligheten att även framledes bedriva större delen av bröstcancerkirurgin som dagkirurgi samt ger möjlighet att på en fristående enhet utveckla dag- och dygnskirurgi även på US liksom att även patienter som behöver slutenvård efter kirurgi inte behöver opereras på centraloperation på US vilket frigör kapacitet och underlättar planeringen av akut- och cancerkirurgi. Robotassisterad laparoskopisk kirurgi liksom konventionell laparoskopisk kirurgi fortsätter att öka i omfattning. Robotassisterad laparoskopisk kirurgi är investeringstung och har även relativt sett stora driftskostnader. Samtidigt är den internationellt och nationellt på frammarsch. Det finns alltmer data som talar för kortare vårdtider, mindre kirurgiska komplikationer och bättre patientupplevelse jämfört med konventionell kirurgi. Vidare så finns kunskap om att det är kortare inlärningstid för operatörerna än med traditionell laparoskopisk kirurgi. Ökad kunskap om metoden samt, sannolikt, ökad efterfrågan från patienter talar för att kapaciteten och kompetensen inom området behöver utvecklas i Region Östergötland. Idag finns en operationsrobot på US men på sikt, i takt med den tekniska utvecklingen, behöver sannolikt ytterligare operationsrobotar införskaffas. Utifrån behovet av att också säkerställa en jämlik vård och skapa förutsättningar för fortsatt utveckling och rekrytering över hela regionen bör denna placeras på ViN. Men det kräver en intim samverkan mellan våra verksamheter då robotassisterad laparoskopisk kirurgi utvecklas även inom många andra kirurgiska områden och inte är begränsat till cancerkirurgi. Framtida rekrytering och utbildning av specialister och system för vidmakthållande av kirurgisk kompetens måste säkras. Skapandet av ett kompetenscentrum för avancerad buktumörkirurgi, en tydlig regional nivåstrukturering, en operationsrobot vid regionens två största sjukhus, goda utbildningsmöjligheter bl a genom att skapa tre fristående dag- och dygnskirurgiska enheter ger sammantaget en attraktiv struktur vilket förväntas öka regionens attraktionskraft för framtida medarbetare och förstärker utbildningsmiljön inom allmänkirurgi. En hållbar och flexibel struktur behövs för ett effektivt regionövergripande resursutnyttjande.

61 Framtida struktur Kirurgi Region Östergötland 10(11) Diarienr: RS Martin Magnusson Datum: En tydlig struktur med tre fristående enheter för dag- och (till del) dygnskirurgisk verksamhet, en mera tydlig nivåstrukturering, robotassisterad laparoskopisk kirurgi vid både US och ViN och att detta ger centraloperationerna vid båda sjukhusen möjlighet att fokusera på akut- och slutenvårdskirurgi ökar möjligheten till en effektiv verksamhetsplanering och optimalt resursutnyttjande. Den nationella satsningen på standardiserade vårdflöden inom cancervården ställer krav på nya metoder för planering och optimalt resursutnyttjande. Den nationella satsningen på standardiserade vårdflöden för cancer ställer allt högre krav på att vårdgivarna klarar kortare ledtider även för den avancerade kirurgiska cancervården. US kommer att behöva effektivisera sin verksamhet ytterligare, både för sina egna patienter men även för att kunna fungera som ett effektivt universitetssjukhus för sjukvårdsregionen och som aktör i den nationella nivåstruktureringen. Detta förutsätter optimala strukturer och planeringsmöjligheter. Säkerställa ett patientsäkert omhändertagande vid LiM I tidigare processarbete med syfte att ytterligare stärka ett patientsäkert omhändertagande inom akutverksamheten vid LiM så identifierades att en viktig strategisk bit var att stärka den kirurgiska delen. Det beskrivna förslaget skulle innebära ökad närvaro av specialistkompetenta kirurger på LiM som, vid sidan av sin kirurgiska verksamjet, kan fungera som konsultstöd till Medicinska Specialistkliniken på LiM som ansvarar för akutmottagningsverksamheten.

62 Framtida struktur Kirurgi Region Östergötland 11(11) Diarienr: RS Martin Magnusson Datum: Schematisk beskrivning av en framtida struktur

63 BESLUTSUNDERLAG Ledningsstaben Mats Uddin RS Regionstyrelsen Direktiv till utredning kring framtidens Nära vård i Region Östergötland Bakgrund Under våren 2014 genomfördes en omfattande förstudie avseende primärvården, med bland annat intervjuer med över 100 nyckelpersoner, enkät till alla medarbetare inom primärvård, kartläggning av pågående projekt som berör primärvård och omvärldsbevakning utifrån befintliga rapporter, studier och artiklar. Med utgångspunkt i förstudien, beslutade hälso- och sjuvårdsnämnden att tillsätta 25 nya ST-tjänster i allmänmedicin, att starta en särskild politisk beredning för primärvård och annan nära vård och att det skulle genomföras ett utvecklingsprojekt, Framtidens bästa primärvård sept dec Huvudsyftet med projektet var att ta fram förslag till en välfungerande primärvård som är attraktiv både för medborgare/patienter och för medarbetare. Utifrån resultat i förstudien, öppna svar i nationell patientenkät så finns det en samlad kunskap om vad framtidens patienter och medarbetare önskar för att skapa framtidens bästa primärvård. Se bilaga 1. Parallellt med ovanstående arbete arbetade den nationella samordnaren av Effektivare resursutnyttjande inom hälso- och sjukvården fram sitt slutbetänkande, SOU 2016:2. Utredningen lägger fram många slutsatser bl.a. att nuvarande struktur och uppdragsfördelning vad gäller primärvård och sjukhusanknuten vård kan vara en bidragande orsak till den ineffektivitet i hela hälso- och sjukvårdssystemet som utredaren lyfter fram. Med ovanstående två delar som grund finns det anledning att Region Östergötland gör en förutsättningslös utredning med syfte att skapa bästa möjliga förutsättningar för medborgaren/patienten i den Nära vården (således ett bredare perspektiv än enbart primärvård). Se bilaga 2. Förslag till direktivtext Regiondirektören föreslås få i uppdrag att initiera en utredning som syftar till att med fokus på bästa patientnytta ge förslag kring framtidens Nära vård, ur både organisatoriskt perspektiv som processperspektiv. Utredningens direktiv är vida och anger att frågan bör belysas ur flera aspekter för att få en samlad bild av Nära vården i Östergötland. Utredningen ska ha ett brett och utåtriktat arbetssätt

64 (2) LiÖ 2016-XX vilket stimulerar bred dialog med flera olika aktörer. Några delar som ska beaktas som förutsättningar i utredningen: - Utgå från hur patientnytta skapas i vårdkedjan - Hög patientinvolvering i framtida arbetssätt och organisering - Hur medicinteknisk och digitaliseringens utveckling stimuleras i den Nära vården - Belysa Nära vård utifrån olika behovsgrupper. T.ex. sköra äldre, mitt i livet, barn och unga, kroniska sjukdomar, akuta tillstånd m.fl. - Hur hantera samverkan med externa parter, framför allt kommuner, oavsett driftform - Hur hantera övergripande Primärvårdsfrågor, styrning och ledning, oavsett driftform - Hur säkra samverkan och välfungerande vårdflöden mellan primärvården och sjukhusvården. - Risk- och konsekvensanalys av konsekvenser för närsjukvård samt konsekvenser för övrig sjukvård - Förslag från projektet Framtidens bästa sjukvård samt SOU 2016:2 Effektiv vård ska analyseras och bedömas I övrigt har utredningen fria händer att förutsättningslöst identifiera och inkorporera de delar som utredaren finner lämpligt för att lämna förslag kring framtidens Nära vård i Region Östergötland. Avrapportering kontinuerligt till beredningen för primärvård och annan nära vård. Den tidsplan som ges är att slutredovisning skall ske till Regionstyrelsen under hösten Ifall utredningen föreslår organisatoriska förändringar ska dessa läggas fram till Regionstyrelsen så att genomförandet av förändringarna kan effektueras vid årsskiftet 2016/2017. Regionstyrelsen föreslås BESLUTA a t t ge regiondirektören i uppdrag att genomföra en utredning kring framtidens Nära vård med ovanstående förutsättningar och tidsplan. Mats Uddin Regiondirektör Josefin Bjäresten Tf ekonomidirektör

65 Projekt - Framtidens bästa primärvård Utkast till slutrapport Martin Strömstedt, Mara Kosovic, Olof Tegsjö, Eva Törnvall och Handläggare: Sara Mellergård Verksamhet: Projekt Framtidens bästa primärvård Datum: Diarienummer: HSN

66 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning 2. Bakgrund 3. Syftet 4. Effektmål 5. Projektmål 6. Projektorganisation 7. Metod 8. Resultat 9. Diskussion och projektledningens flektioner 10. Sammanställning av förslag 11. Referenser 2 (22)

67 1 Sammanfattning Projektet Framtidens bästa primärvård är ett genomgripande utvecklingsprojekt för primärvården i Östergötland, vilket innebär att det berör stora delar av hela hälso- och sjukvården, såväl på verksamhetsnivå och på chefsnivå som på politisk nivå. En stark primärvård är nödvändig för att klara hälso- och sjukvårdens framtida utmaningar och för att kunna ge en god och kostnadseffektiv vård. Projektet har indelats i fyra delprojekt varav tre startade hösten Delprojekt 4 har hanterats på övergripande nivå i projektet. 1. Vårdcentralens uppdrag och roll. 2. Styrning, stöd och administration för bästa patientnytta. 3. Kompetensförsörjning och rekrytering. 4. Ledning och stöd för landstingsdrivna vårdcentraler. Ambitionen med projektet har varit att med stor delaktighet från medarbetare, ta ett helhetsgrepp om framtidens primärvård, komma med förslag till lösningar på dagens utmaningar samt se möjligheter inför 2022 och framåt. Primärvårdens utveckling och förutsättningar för att skapa den bästa basala hälso- och sjukvården för framtidens patienter har varit i centrum. Projektgruppen har beaktat den nationella utvecklingen och har haft fokus på en patientcentrerad primärvård och samverkan med vårdgrannar. Arbetet har genomsyrats av kreativt nytänkande med patient- och medborgarfokus. Inriktningen dit vi vill nå till 2022 framgår av målbilden (bilaga 2). Projektet har tagit fram förslag på hur man kan stärka primärvården genom ett tydligare uppdrag och roll i framtidens hälso- och sjukvård. Projektet beskriver hur man kan styra, stödja och effektivisera primärvården och hur man ska säkra framtida kompetens. Allt för att få en attraktiv primärvård både för medborgare och för medarbetare. Projektmålen har uppfyllts på följande sätt: 1. Vårdcentralernas uppdrag och roll i hälso- och sjukvården har definierats och tydliggjorts inför 2016 genom övergripande Samverkansdokument med sjukhuskliniker och Östgötafakta när det gäller primärvårdens uppdrag för olika sjukdomsgrupper, samt genom Förslag till förvaltning av Östgötafakta. inför 2022 genom Underlag till vision och Målbild där primärvården föreslås få en mer koordinerande roll i hälso- och sjukvården för stora patientgrupper samt beskrivning av Primärvårdens roll i det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbetet. 2. a) En effektiv styrning av vårdcentralerna som skapar förutsättning för att vårdcentralen har en central roll i hälso- och sjukvården, likvärdighet över länet och underlättar samverkan med vårdgrannar har tydliggjorts genom förslag till Styrning och uppföljning och genom Möjlighet med samverkan på olika nivåer och förslag till framtida organisation. 3 (22)

68 b) Handlingsplan är framtagen för att minska onödig administration. Förslag till innovativa lösningar och tekniska möjligheter som kan testas i pilotprojekt har tagits fram. Detta finns beskrivet i: Idébank för team flöden och arbetssätt. Sammanställning av IT-utveckling som berör primärvård med förslag till åtgärder. Samlad dokumentation för primärvårdsmedarbetare på webben. Förslag till primärvårdsida på intranät. 3. Kompetensförsörjning är säkrad både på kort och på lång sikt. Handlingsplan finns för att öka forskning och utveckling inom primärvården. Förutsättningar för detta finns beskrivet i Kompetensförsörjningsplan för primärvård i Östergötland med åtgärdsförslag Handlingsplan för ökad forskning 4. Förslag finns till linjestyrning, ledning och stödfunktioner för de landstingsdrivna vårdcentralerna för bästa patientnytta. Detta finns beskrivet i: Underlag till vision för hela primärvården Möjlighet med samverkan på olika nivåer och förslag till framtida organisation Målbild 2022 Om förslagen i rapporten genomförs så har primärvården i Östergötland stora möjligheter att utvecklas till att bli ledande i Sverige. Varmt tack till alla de medarbetare som med stort engagemang aktivt har deltagit i projektet och bidragit med kunskap och synpunkter för att leverera det slutliga resultatet! Martin Strömstedt Projektledare Mara Kosovic, Eva Törnvall, Olof Tegsjö, Sara Mellergård Delprojektledare 4 (22)

69 2 Bakgrund Demografisk utveckling. Sverige och Östergötland behöver anpassa hälso- och sjukvården till en kraftig ökning av antalet 80-åringar och äldre. Antalet 80-åringar kommer mellan 2020 och 2030 att öka med 50 %. 85 % av personer över 85 år har minst en kronisk sjukdom, och 66 % har två eller flera. En utbyggd primärvård är av stor betydelse för folkhälsan och kan utjämna konsekvenserna av socioekonomiska skillnader i samhället. Det finns stark evidens för att medborgarnas självupplevda hälsa förbättras och att mortaliteten (dödligheten) i befolkningen minskar om man satsar på en utbyggd primärvård med fler allmänläkare. Dessa effekter har inte kunnat ses när antalet läkare har ökats inom andra specialiteter eller satsningar gjorts på den specialiserade vården. En fungerande primärvård bidrar mycket till att vården av äldre och multisjuka i högre grad kan ske i hemmet eller inom serviceboendet. Detta bidrar till att effektivisera vården och det avlastar slutenvården betydligt (1,2,3,4,5). En attraktiv, välfungerande vårdcentral har avgörande betydelse för hur trygg och säker vården upplevs av patienter och medborgare. En välfungerande primärvård har även en stor inverkan på hela hälso- och sjukvården, oavsett om vårdcentralerna är regiondrivna eller privata. I Östergötland kan det exemplifieras med vården av patienter med diabetes som genom samverkan mellan primärvård och sjukhusvård är den bästa i landet. (Öppna jämförelser 2013) (6-8). Samordning, delaktighet, helhetssyn och kontinuitet är väsentliga komponenter i en patientcentrerad vård där de svenska patienterna i mindre utsträckning än patienter i andra länder upplever att vården lyckats med att skapa bra förutsättningar. Svenska primärvårdsläkare upplever att samordningen med andra aktörer fungerar sämre än vad primärvårdsläkare uppger i andra länder (9). Hög kontinuitet inom primärvården ger lägre total sjukvårdskostnad, nöjdare patienter och färre besök på akutenheter samt färre sjukhusinläggningar (10,11). Östergötlands patienter är mindre nöjda än i övriga riket när det gäller information, delaktighet, kontinuitet och koordination av vården (12). Primärvård är kostnadseffektivt Såväl medicinsk som ekonomisk forskning och statistik från hela världen visar att en utbyggd och väl fungerande primärvård är nyckeln till ett kostnadseffektivt hälso- och sjukvårdsystem. Länder med en högre andel primärvårdsläkare i läkarkåren som helhet har i genomsnitt omkring 20 % lägre vårdkostnader med bibehållen medicinsk kvalitet. Många studier visar dessutom att en ökad tillgång till läkare i primärvården inte bara bidrar till en minskning av kostnaderna för hela sjukvården utan att det också ger bättre folkhälsa och ökad produktivitet i vården (13-17). Regeringsuppdrag Regeringen har utsett en nationell utredare (18) som har till uppdrag att analysera hur hälso- och sjukvården kan använda professionernas resurser på ett mer ändamålsenligt och effektivt sätt. Utredningen föreslår: Utvecklingen mot allt mer detaljerade ersättningssystem bör brytas och vården bör i ökad utsträckning styras mot att stimulera kontinuitet för patienten. Landstingen/regionerna bör fortsatt överväga resursfördelningen mellan olika vårdnivåer och verksamheter. Det behövs intensifierade insatser för att öka primärvårdens andel av resurserna. Landstingen/regionerna bör se till att bedriva ett genomgripande sammanhållet arbete med produktionsstyrning på klinik-, divisions-, sjukhus- och landstings/regionnivå. Schemaläggning måste utgå från en analys av behov och belastning. Schemaläggningen bör göras samlat för alla de yrkeskategorier som är inblandade i vården. Förbättringsarbete behöver i ökad utsträckning fångas upp, dokumenteras och där det är möjligt spridas (18). 5 (22)

70 Nationell kunskapsstyrning I överenskommelsen mellan staten och SKL för 2015, Insatser för kunskapsstöd och uppföljning inom hälsooch sjukvården, fokuserar delar på förbättrad vård för personer med kroniska sjukdomar med fokus på primärvård och närvård. I detta ingår att utveckla ett nationellt kunskapsstöd med användarvänliga behandlingsrekommendationer för primärvården, utifrån erfarenheter från Stockholm och Jönköping. att utveckla möjligheterna till uppföljning inom primärvården, både för lokal återkoppling inom den egna vårdgivaren (av nationellt framtagna indikatorerna) och skapa förutsättningarna att få ut aggregerade data för nationell sammanställning och öppna jämförelser. att främja nya patientcentrerade arbetssätt i primärvården genom att utgå från patienternas behov och skapa nya arbetssätt. En vårdcentral i varje sjukvårdsregion ska involveras och projektet ska designas så att spridning av erfarenheterna underlättas. Projektet har smeknamnet Flip i primärvården, då de bygger på idéerna med flipping healthcare med inspiration från Institute for Healthcare Improvement, IHI. I sydöstra sjukvårdsregionen är det Boxholms vårdcentral som har utsetts. Därför startade projektet Framtidens bästa primärvård Under våren 2014 genomfördes en omfattande förstudie, med bland annat intervjuer med över 100 nyckelpersoner, enkät till alla medarbetare inom primärvård, kartläggning av pågående projekt som berör primärvård och omvärldsbevakning utifrån befintliga rapporter, studier och artiklar. Man kan utifrån förstudien sammanfatta utmaningarna för Östergötlands primärvård på följande sätt: Alla medborgare har inte en välfungerande vårdcentral nära Olikheter i kvalitet och trygghet för patienter Låg patientnöjdhet Ca 60 tillsvidareanställda specialister i allmänmedicin saknas på nuvarande inrättade tjänster Medarbetare upplever sig inte hinna med att utföra sitt arbete på ett bra sätt Behov av ökad forskning i primärvården Övergripande vision saknas Antalet 80-åringar och därmed antalet kroniskt sjuka kommer att öka kraftigt Med utgångspunkt i förstudien, beslutade hälso- och sjuvårdsnämnden att tillsätta 25 nya ST-tjänster i allmänmedicin, att starta en särskild politisk beredning för primärvård och annan nära vård och att det skulle genomföras ett utvecklingsprojekt, Framtidens bästa primärvård sept dec Huvudsyftet med projektet är att skapa en välfungerande primärvård som är attraktiv både för medborgare/patienter och för medarbetare. Utifrån resultat i förstudien, öppna svar i nationell patientenkät m m så finns det en samlad kunskap om vad framtidens patienter och medarbetare önskar för att skapa framtidens bästa primärvård. Framtidens patient vill i första hand vända sig till vårdcentralen vara mer aktiv i sin egen hälso- och sjukvård ha möjlighet att utnyttja ny teknik lätt kunna få hjälp på distans ha möjlighet till en fast namngiven läkare i primärvård känna trygghet i det och i möjlighet att även ha annan fast vårdkontakt på vårdcentralen få kontakt med rätt kompetens (MEON) och vid behov flera olika kompetenser vara säker på att vårdcentralen har senaste kunskapen och tekniken som gör att man får bästa hjälp vara säker på att vårdcentralen har bra och lätt tillgängligt sammarbete med sjukhusspecialister och kommuner när det behövs Allt detta önskar även medarbetarna. För att kunna nå dessa mål så har medarbetare tydliggjort vad de vill och tror är viktigt för att kunna genomföra denna förbättring för patienter. 6 (22)

71 Framtidens medarbetare vill ha en god arbetsmiljö rimliga arbetsvillkor förutsättningar för att kunna utföra arbetet på ett bra sätt ett utmanande arbete så man får använda sin kompetens, men också hanterbart. bra samarbetet inom primärvården och med vårdgrannar, Prata väl om varandra. regelbunden kompetensutveckling stöd av modern teknik För att kunna åstadkomma dessa förbättringar för medborgare/patienter och medarbetare så har projektet tagit ett helhetsgrepp om framtidens primärvård. I figur 1 framgår med blått det som ingår i projektet, med rött andra utvecklingsprojekt i regionen som berör primärvården och med grått den nationella utvecklingen. Figur (22)

72 3 Syftet Syftet med projektet är att skapa förutsättningar för en framtida välfungerande och attraktiv primärvård. Primärvården ska vara attraktiv både ur ett medborgarperspektiv men också ur ett medarbetarperspektiv. 4 Effektmål E1. Ökad patientnöjdhet. Två år efter att projektet är avslutat har resultaten för Östergötlands vårdcentraler i Nationell patientenkät ökat till minst riksgenomsnittet. Fyra år efter avslutat projekt ligger Östergötlands vårdcentraler bland de tre bästa landstingen/regionerna. E2. Nöjda medarbetare och bra arbetsmiljö Två år efter att projektet är avslutat har resultaten i medarbetarenkäten för primärvård förbättrats till landstings/regiongenomsnittet när det gäller företag och upplevelsen att jag har tillräcklig tid att utföra mina arbetsuppgifter. E3. Bättre resultat i öppna jämförelser för primärvård Minst 7 av 10 områden i nationella öppna jämförelser har förbättrats två år efter att projektet avslutats. E4. Forskning inom primärvården ökar Två år efter att projektet är avslutat har antalet doktorander och vetenskapliga artiklar inom allmänmedicin ökat med minst 50 %. 5 Projektmål Delprojekt 1. Vårdcentralens uppdrag och roll Vårdcentralernas uppdrag och roll i hälso- och sjukvården är definierad och tydliggjord inför 2016 och inför Delprojekt 2. Styrning, stöd och administration för bästa patientnytta En effektiv styrning av vårdcentralerna som skapar förutsättning för att vårdcentralen har en central roll i hälso- och sjukvården, likvärdighet över länet och underlättar samverkan med vårdgrannar. Handlingsplan är framtagen för att minska onödig administration. Förslag till innovativa lösningar och tekniska möjligheter som kan testas i pilotprojekt. Delprojekt 3. Kompetensförsörjning och rekrytering Vårdcentralernas kompetensförsörjning är säkrad både på kort och på lång sikt. Handlingsplan finns för att öka forskning och utveckling inom primärvården. Delprojekt 4. Ledning och stöd för regiondrivna vårdcentraler Förslag finns till linjestyrning, ledning och stödfunktioner för de regiondrivna vårdcentralerna för bästa patientnytta. En vision för de regiondrivna vårdcentralerna är framtagen och känd för medborgare och patienter. 8 (22)

73 6 Projektorganisation Organisation och roll HSN Ref. grupp länscentrum Styrgrupp Ref. grupp fackliga Projektledning Beredningen för primär-vård och annan nära vård vård Delprojekt 1 Delprojekt 2 Delprojekt 3 Delprojekt 4 Beställare av projektet är Hälso- och sjukvårdsnämnden. Styrgrupp: Beställare: Lena Lundgren, hälso- och sjukvårdsdirektör, Ledningsstaben Resursägare: Christina Källgren Pettersson/Anna-Karin Forsmark fr o m , enhetschef, Ledningsstaben Mottagare/resursägare: Gerd Sandgren, närsjukvårdsdirektör, NSV Monica Hagman, närsjukvårdsdirektör NSÖ Heinrich Wilander, närsjukvårdsdirektör NSC Per Ström, närsjukvårdsdirektör NiF Per Ohlsson/Elisabeth Liljequist fr o m primärvårdschef NSC Margareta Swartz, primärvårdschef NSÖ Annette Johansson, primärvårdschef NSV Boel Lindberg regionansvarig Aleris primärvård Östergötland Håkan Nilsson, centrumchef CMIT Gunilla Gustafsson, ledningsstrateg, CMIT Per Holgersson, CMIT Mats Uddin, regiondirektör fr o m Projektledning: Projektledare: Martin Strömstedt, medicinsk rådgivare, Ledningsstaben (50%) Projektsekreterare: Charlotte Sand, hälso- och sjukvårdsstrateg, Ledningsstaben (30%) t o m , Agneta Nordenberg, administrativt stöd, Ledningsstaben (10%) fr o m Delprojektledare: Mara Kosovic, vårdcentralchef/distriktsläkare, Ljungsbro vårdcentral (30%), Olof Tegsjö, vårdcentralchef, Berga vårdcentral (20%) Sara Mellergård, HR-strateg, Ledningsstaben (20%), Eva Törnvall, FOU-handledare, FoU-enheten, (20%) fr o m (22)

74 7 Metod Utifrån förstudiens resultat delades projektet in i fyra delprojekt varav tre startade hösten 2014 och bemannats med 9-12 medarbetare per projekt, huvudsakligen från primärvård men även med andra nyckelkompetenser. Delprojekt 4 har hanterats gemensamt bland projektdeltagarna. Huvudsakliga arbetet har bedrivits inom respektive delprojekt. Delprojekt 1 har i arbetet med Östgötafakta bildat undergrupper tillsammans med medarbetare från berörda sjukhuskliniker. Processen beskrivs mer detaljerat i bilaga 5b. Delprojekt 1 och 2 har samverkat i framtagandet av Primärvårdens roll i det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande. Delprojekt 2 0ch 3 har samverkat i framtagande av Handlingsplan för forskning och utveckling. En arbetsgrupp med deltagare både från delprojekt 1 och 2 tog fram ett första utkast till Målbild 2022 den diskuterades därefter vid en gemensam workshop med samtliga projektdeltagare. I syfte att få stor delaktighet tidigt i projektet och öka förutsättningar för implementering av resultat så genomfördes en heldags Workshop februari Inbjudna var politiker, tre medarbetare per vårdcentral, projektdeltagara, styrgrupp, referensgrupp från länscentrum och fackliga. Dialog om projektet har först vid arbetsplatsträffar på ca 70 % av vårdcentralerna, vid möte med distriktssköterskeföreningen, Svenskförening för allmänmedicin (SFAM), verksamhetschefsmöten på de tre sjukhusen och chef/mal-möten i de tre länsdelarnas primärvård. Med metodstöd från projektkontoret genomfördes Workshop med alla projektdeltagare september och november Projektdeltagare Delprojektgrupp 1 Projektledare: Mara Kosovic, f d vårdcentralchef/distriktsläkare, Ljungsbro vårdcentral Projektdeltagare (5-10% tjg): Magnus Nord, distriktsläkare, Valla vårdcentral Erik Stenqvist, distriktsläkare, Finspångs vårdcentral Christina Rosén, distriktsläkare, Skänninge vårdcentral Salvatore Ascione, distriktsläkare, primärvården NSÖ Josabeth Hultberg, distriktsläkare, Åby vårdcentral Helen Lövborg, enhetschef, rehab väst Margareta Lundberg, distriktsläkare, Skarptorps vårdcentral (del av projektet) Tomas Nikonoff, distriktsläkare, Mjölby vårdcentral Åsa Kadowaki, specialistläkare psykiatri Valla vårdcentral Sofie Bjarnhammar, distriktssköterska, Nygatans vårdcentral Tove Liljegren, distriktssköterska, Ödeshögs vårdcentral Åsa Gustafsson, ST-läkare Kerstin Aldstedt, hälso- o sjukvårdsstrateg, Ledningsstaben Jolanda van Vliet, folkhälsochef, CHV 10 (22)

75 Delprojektgrupp 2 Projektledare: Olof Tegsjö, vårdcentralchef, Berga vårdcentral/eva Törnvall, FoU-handledare, FoU-enheten Projektdeltagare (5-10% tjg): Gun Lindgren, vårdcentralchef, Nygatans vårdcentral David Ring, vårdcentralchef/verksamhetsutvecklare, Kolmårdens vårdcentral Eva Anskär, distriktssköterska, Mantorps vårdcentral Jenny Berggren, ST-läkare, Ekholmens vårdcentral Mikael Peolsson, Plats för välfärd Hälsans Nya Verktyg Lena Sjögreen, projektledare, CMIT Anna-Karin Löfsved Woodhouse, hälso- o sjukvårdsstrateg Ledningsstaben Hanna Tarkian Tillgren, psykolog, Cityhälsan/Andreas Svensson, psykolog Cityhälsan Inger Berg, verksamhetschef, Rehab öst. Delprojektgrupp 3 Projektledare: Sara Mellergård, HR-strateg, Ledningsstaben Projektdeltagare (5-10% tjg): Marie Andersson, vårdcentralchef/distriktssköterska, Lambohovs vårdcentral Martin Frennesson, distriktsläkare, vårdcentralen Mantorp Carin Larnert Hansson, distriktsläkare, Lyckornas vårdcentral Elisabeth Hassel, hälso- och sjukvårdsstrateg, Ledningsstaben Charlotte Kettle, vårdcentralchef, Valdemarsviks vårdcentral Peter Lindstedt, ST-studierektor, AMC/vårdcentralen Brinken Maria Randjelovic, övergripande ST-studierektor/vårdcentralen, Lambohov Pia Yngman Uhlin, FoU-handledare/sjuksköterska, FoU-enheten. Referensgrupp länscentrum: Ditte Persson Lindell, vårddirektör, Universitetssjukhuset Elisabeth Kristiansen centrumchef, Barn och kvinnocentrum Srinivas Uppugunduri, klinikchef, Diagnostikcentrum Stefan Franzen, centrumchef, Hjärt- och medicincentrum Andreas Meunier klinikchef, Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård Lena Nilsson, överläkare, Sinnescentrum Martin Magnusson, vårddirektör, Ledningsstaben Referensgrupp fackliga: Ann-Marie Pettersson, Kommunal Birgitta Olls, Vision Ing-Marie Petersson, Vårdförbundet, Albert de Haan SACO/Fysioterapeuterna Charlotte Schlyter Masreliez, Östergötlands Läkarförening Övriga som bidragit till projektresultatet: Eva Lundström, kommunikationsstrateg, Kommunikationsenheten Kristina Thurée projektstrateg, Projekt och utredningsenheten Camilla Paananen, Redovisningschef, Ekonomienheten Åsa Källstrand Thor, Grafisk designer, Kommunikationsenheten 11 (22)

76 8 Resultat Projektet har tagit ett helhetsgrepp om framtidens primärvård. I figur 2 framgår med blått det som genomförts inom projektet och med rött andra utvecklingsprojekt i regionen som berör primärvården. Figur 2 1. Underlag till vision för framtidens primärvård (bilaga 1 a, b) Delprojekt 1 har tagit fram underlag till en gemensam vision för framtidens primärvård. Den har presenterats för Beredningen för primärvård och annan nära vård, inför det politiska arbetet med att ta fram en vision för primärvård i Östergötland. 2. Målbild med inriktning för primärvården till 2022 (bilaga 2) För att förtydliga och konkretisera visionen har projektgruppen tagit fram en mer konkret målbild vilken inriktning primärvården bör ha Primärvårdens uppdrag behöver växa med fokus på hög kontinuitet och ökat samordningsansvar av vården för stora patientgrupper. Det förutsätter också god tillgänglighet, gott bemötande, optimal kompetens, en arbetsmiljö som är attraktiv och goda ekonomiska förutsättningar (22)

77 3. Övergripande samverkansdokument mellan vårdcentraler och sjukhuskliniker (bilaga 3 a,b) I en komplex vårdorganisation uppstår ofta oklarheter om vem som ska handlägga/följa upp olika problem som patienter har. Delprojekt 1 har tagit fram ett förslag till övergripande samverkansdokument, som efter remissrunda till berörda centrumchefer och efter viss revidering har godkänts och finns utlagt på LISA. 4. Östgötafakta vem gör vad, genomfört inom sju stora sjukdomsgruppsområden (bilaga 4) Representanter från delprojekt 1 har tillsammans med klinikrepresentanter från alla länsdelar utifrån kunskapsstödet Jönköpings fakta tagits fram Östgöta fakta inom följande områden: barn, neurologi, endokrinologi, ortopedi, gynekologi och delvis psykiatri samt hud. Östgöta fakta är ett kunskapsstöd som utgår utifrån symtom/diagnos och innehåller kortfattad utredning, nivådiagnostik (gränssnitt mellan primärvården och sluten vården), behandling och uppföljning. Östgötafakta kommer att koordineras med det nationella kunskapsstöd som utarbetas under Syftet är att skapa förutsättningar för en bättre och mer jämlik vård samt att säkerställa bästa möjliga tillgängliga kunskap vid varje patientmöte. 5. Förslag till förvaltning av Östgötafakta. Säkrat samordning med nationellt arbete för kunskapsstöd och uppföljning av primärvård (bilaga 5 a,b) Det är många områden som återstår i arbetet med att ta fram Östgötafakta och de områden som är klara kommer att behöva uppdateras regelbundet. Delprojekt 1 har tagit fram ett förslag till förvaltningsorganisation för Östgöta fakta som efter revidering har fastställts av vårddirektör, ledningsstaben. En förstudie kommer nu att inledas för att kunna ansluta till/införa det nationella kunskapsstöd som håller på att utarbetas i SKL-projektet Kunskapsstöd med gemensamma diagnos- och behandlingsrekommendationer inom primärvård. 6. Samlad dokumentation för primärvårdsmedarbetare på webben. Förslag till primärvårdssida på intranätet (bilaga 6) Medarbetare som arbetar i primärvården har ett högt arbetstempo och handlägger många olika uppgifter under hög tidspress. Detta gör att de lätt och snabbt bör ha möjlighet att hitta all information som de behöver i vardagen för att kunna jobba så effektivt som möjligt. En primärvårdssida är också en möjlighet att sprida information och skapa samhörighet för medarbetarna i hela regionen. Delprojektet 1 har tagit fram förslag till innehåll och drift av primärvårdssida på LISA. 7. Primärvårdens roll i det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbetet (bilaga 7) Detta har delprojekt 1 och 2 sammanfattat i Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande i Framtidens bästa primärvård utifrån Östgötakommissionens rekommendationer och sekundärprevention. Skriften beskriver primärvårdens roll i det hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbetet vad gäller såväl primärprevention som sekundärprevention. Förslag ges även till hur det kan genomföras. 8. Styrning och Uppföljning Enligt regeringens nationella samordnare för effektivare resursutnyttjande inom hälso- och sjukvården (Stiernstedt) så är vårdens Styrsystemen inte ändamålsenliga. För patienten avgörande frågor som kontinuitet, sammanhållen vård, samverkan och helhetssyn främjas inte genom nuvarande sätt att styra vården. Resultatet är en splittrad, mångfaldig och ibland detaljerad styrning. Verksamhetsstödet till hälso- och sjukvårdens personal är otillräckligt. Det handlar till stor del om brister i de olika informationssystemen men också en avsaknad av nationella kunskaps- och handläggningsstöd. För patienten innebär det stora risker. För personalen brister både användbarhet 13 (22)

78 och användarvänlighet. Utvecklingen mot allt mer detaljerade ersättningssystem bör brytas och vården bör i ökad utsträckning styras mot att stimulera kontinuitet för patienten. (S 2013:14) Primärvården i Sverige känner inte till sina medicinska resultat på aggregerad nivå. SKL har påbörjat ett nationellt arbete som ska möjliggöra en gemensam uppföljning av ett antal delvis primärvårdsunika nyckelindikatorer. Det är uppföljning med fokus på medicinska resultat. Utifrån nationella rekommendationer och delprojektets eget arbete vill projektet rekommendera uppföljning som stödjer, uppmuntrar och bygger på tillit. Mål mått tas bort från Personcentrerad vård, kontinuitet, koordination och medicinska resultat bör prioriteras i framtid uppföljning. Regionen bör stödja teknisk utveckling som underlättar effektivisering och uppföljning på patient- /medarbetarnivå och som också underlättar kvalitetsuppföljning för vårdcentraler och på aggregerad nivå. Detta kan möjliggöras genom införande av Medrave, ett kvalitetsverktyg för medicinska data, på alla vårdcentraler och/eller utveckling av Regionens BI, samt genom användarvänlig patientjournal, bättre förutsättningar för vård på distans och invånartjänster mm. 9. Idébank för team flöden och arbetssätt (bilaga 8 a,b) Delprojekt 2 har tagit fram en rad förslag på olika arbetssätt som visat sig framgångsrika på vårdcentraler i Östergötland eller på andra platser i Sverige. Den exempelbank som tagits fram omfattar teamarbete kring olika patientgrupper diabetes, astma/kol, psykosocial hälsa mm men också tankar kring hur samverkan med samarbetspartners kan byggas för att skapa ett optimalt, och i den utsträckning det går, standardiserat vårdflöde. Delprojekt 2 betonar att detta är just en exempelbank och att det inte finns ett egenvärde i att implementera alla dessa metoder och arbetssätt på samtliga vårdcentraler. Det är viktigt att dra lärdom av de många goda exempel som finns och förhoppningen är att denna exempelbank ska bidra till att underlätta för vårdcentralerna att komma vidare med utvecklingsarbete. 10. Sammanställning av IT-utveckling som berör primärvård med förslag till åtgärder (bilaga 9 a-g) Digitaliseringens möjligheter: Primärvården idag arbetar med flera olika IT-stöd. Delprojekt 2 har arbetat med att analysera hur IT-stöden, användningen av dessa och primärvårdens påverkansmöjligheter kan förbättras ett arbete som spänner från frågor på detaljnivå till mer strukturella spörsmål. Man har också arbetat med hur morgondagens IT, kan bidra till en mer kvalitativ och kostnadseffektiv vård. Rapporten Sammanställning från IT-spåret inklusive bilagor är en sammanställning av aktiviteter, åtgärder och utveckling inom IT-området med fokus på primärvården. Delprojektet 2 har tagit fram förslag/åtgärder/aktiviteter för Ökad användarvänlighet i patientjournalen. Vård på distans teknik för att underlätta samarbetet Invånartjänster som Mina Vårdkontakter, Webbtidbok, Plattform för stöd och behandling, Min journal via nätet, Delprojektet 2 har även beskrivit ett framtidsscenario utifrån två stora resurskrävande grupper, multisviktande äldre och psykisk ohälsa och pekat på möjligheter med framtidens digitaliserade primärvård. 11. Möjlighet med samverkan på olika nivåer och förslag till framtida organisation (bilaga 10) I rapporten beskrivs möjligheter med samverkan på olika nivåer inom hälso- och sjukvården. Framtidens bästa primärvård är ett länsövergripande utvecklingsprojekt. Det är viktigt att säkra att länsövergripande samverkan och verksamhetsutveckling fortsätter när projektet har avslutats. Projektet pekar på två vägar att säkra framtida länsövergripande samverkan. Utvecklingsmöjligheter i nuvarande organisation alternativt en gemensam produktionsenhet för primärvård i Östergötland. Utifrån tänkbart resultat av de olika organisationsformerna rekommenderar projektledningen en produktionsenhet för Region Östergötlands vårdcentraler (22)

79 12. Kompetensförsörjningsplan för primärvård i Östergötland, med åtgärdsförslag innehåller resultat a)-f) nedan: (bilaga 11) a) Bemanningsnivå för primärvården Delprojektet 3 har initierat ett arbetssätt för att i framtiden kunna tydliggöra vilken bemanningsnivå som behövs för att skapa förutsättningar för ett bra omhändertagande av patienter och ge en god arbetsmiljö för medarbetare. Delprojektet föreslår produktionsplanering på 10 vårdcentraler för effektivt utnyttjande av resurserna. Benchmarking för att lära av varandras goda exempel på effektiva arbetssätt. Utifrån basfakta och resursbehov i de 10 samlade produktionsplaneringarna kan bemanningsnivåer för de fem största yrkesgrupper övergripande i primärvården arbetas fram. Bemanningsnivåerna bör anges i termer av ekonomiska resurser motsvarande exempelvis för yrkesgruppen läkare en specialist i allmänmedicin per x antal listade patienter alternativt x antal specialister i allmänmedicin per invånare. b) Bemanning och rekrytering av läkare En bemanningsprognos för specialistläkare i allmänmedicin i Östergötland har utifrån dagens uppdrag och inrättade tjänster på både regiondrivna och privata vårdcentraler tagits fram. Den ligger till grund för att 25 nya ST-tjänster i allmänmedicin har inrättats 2015 och från 2016 avsätts ytterligare 10 Mkr per år till ST-tjänster. Ytterligare förslag finns framtagna som främjar bemanning och rekrytering av läkare till östgötsk primärvård. c) Bemanning och rekrytering av distriktssköterskor Bemanningsprognos för allmänsjuksköterskor och distriktssköterskor har utifrån dagens uppdrag och inrättande av tjänster för regiondriven primärvård tagits fram. Man bedömer att distriktssköterskans kompetens är mycket värdefull i framtidens primärvård, vilket har resulterat i förändring i regelboken för Där står att minst 50 % av sjuksköterskorna på en vårdcentral bör vara distriktssköterskor. Projektet har initierat ett arbete för att förtydliga distriktssköterskans framtida roll och har inlett dialog med Medicinska fakulteten om anpassat innehåll och utbildningstakt i distriktssköterskeutbildningen. d) Chefs och ledarförsörjning samt administrativt chefsstöd Delprojekt 3 har i workshop-form tillsammans med primärvårdscheferna identifierat fem förbättringsområden inom området chefs- och ledarförsörjning. Åtgärdsförslagen handlar om komplettera Regionens chefsutvecklingsprogram med primärvårdsfokus, tydliggöra rollen för medicinskt ledningsansvariga läkare (MLA) i östgötsk primärvård på enhetligt sätt, hitta former för att öka andelen läkare som verksamhetschefer, avsätta en särskild primärvårdsövergripande HRkonsult för chefsstöd i rekrytering samt att ta fram en primärvårdsgemensam grundstruktur för introduktion av nya chefer. e) Handlingsplan för forskning och utveckling Delprojektet 2 och 3 har tillsammans arbetat med hur forskning och utveckling (FoU) kan komma vårdcentralerna mer till godo, dels genom ökad grad av kunskap om den primärvårdsforskning som finns, men även för att skapa bättre strukturer i region Östergötland för de som önskar driva forskning inom primärvård. I rapporten Framtidensbästa primärvård-forskning och utveckling, beskrivs Chefers ansvar, forum och stöd till chefer Förslag till finansiella resurser för forskning Forum för forskarutbildning/doktorander Relevanta större forskningsområden för primärvård Akademiska vårdcentraler 15 (22)

80 f) Kompetensutveckling och fortbildning För att klara en säker vård med god kvalitet är medarbetare med rätt kompetens avgörande. Goda möjligheter till kompetensutveckling och fortbildning samt tydligt kommunicerade karriär- och utvecklingsvägar är också delar som avgör hur attraktiv en verksamhet är. Delprojekt 3 beskriver bland annat en möjlighet till stöd för chefen och medarbetaren i planeringen av fortbildningsinsatser samt ett utökat uppdrag till AMC att arbeta fram och förvalta lättillgänglig och skräddarsydd fortbildning i E-lärandeform. 13. Ekonomiska förutsättningar för att få Framtidens bästa primärvård (bilaga 12) Såväl medicinsk som ekonomisk forskning och statistik från hela världen visar att en utbyggd och väl fungerande primärvård är nyckeln till ett kostnadseffektivt hälso- och sjukvårdsystem. Detta beskrivs mer ingående i bilaga Utkast till planerad kommunikation kring Framtidens bästa primärvård och framåt (bilaga 13) Kommunikationsenheten har i samverkan med projektledare och delprojektledare tagit fram ett underlag för kommunikationsinsatser som kommer att bearbetas vidare och följas av en aktivitetsplan. Underlaget omfattar intern kommunikation/implementering inom främst primärvården och extern information/kommunikation till befolkning och patienter. 15. Öppna svar från Nationell patientenkät (bilaga 14) 9 Diskussion och projektledningens reflektioner Huvudsyftet med projektet har varit att skapa en välfungerande primärvård som är attraktiv både för medborgare/patienter och för medarbetare. Projektets resultat skapar förutsättningar för att åstadkomma detta. Resultat när projektets effektmål har fått fullt genomslag 2022: Patienter i Östergötland är mest nöjda med sin primärvård som i en nationell jämförelse har bästa resultat. Primärvården kännetecknas av god tillgänglighet, kontinuitet, bra bemötande och optimal kompetens. Patientens perspektiv och delaktig är en självklarhet i hela hälso- och sjukvården. Primärvården samordnar vården för patienten med hjälp av förbättrat stöd och samverkan med vårdgrannar. Primärvården är en attraktiv arbetsplats där medarbetarna har tid för att genomföra uppdraget på ett bra sätt. Forskning inom primärvård är en självklar del av vårdcentralens arbete. Primärvården har ekonomiska förutsättningar att utföra ett utökat uppdrag. Projektförslagen kan bidra till bättre fungerande hälso- och sjukvård, en mer patientcentrerad vård där patienten känner trygghet genom delaktighet, kontinuitet till medarbetare i primärvård som med helhetssyn samordnar vården (22)

81 Detta förutsätter också: 1. Fortsatt process, uppföljning och kommunikation Viktigt i den fortsatta processen för att skapa Framtidens bästa primärvård är en stark genomförandeorganisation. Projektet har föreslagit vilken nivå som bör ha ansvar för beslut och genomförande av respektive förslag. En väsentlig del i genomförandet måste ske på vårdcentralnivå. Det förutsätter fortlöpande systematiskt förbättringsarbete. För att lyckas behövs under 2016 metodstöd och noggrant förankrad och genomförd implementering. Genomförandet behöver följas upp regelbundet av Beredningen för primärvård och annan nära vård/hsn. Det bör inrättas en styrgupp för genomförandet med företrädare från beställare och berörda linjechefer. 2. Utökad samverkan på olika nivåer Regionen behöver ta ansvar för utökad och utvecklad samverkan på övergripande nivå. Ett gemensamt värdegrundarbete är en möjlighet. Vården behöver i större utsträckning utgå ifrån ett patientcentrerat- och processperspektiv, där nöjda patienter, välfungerande processer, goda medicinska resultat och ansvar för koordination av vården bör premieras. Nöjda patienter och välfungerande processer ger ofta nöjda medarbetare och därmed bättre ekonomi. Krav på god samverkan med vårdgrannar och sidledsansvar ska tydliggöras i delegationen till chefer. 3. En produktionsenhet för regionens primärvård Förutsättningarna för att lyckas med ett gemensamt förbättringsarbete och få genomslag av ett värdegrundsarbete är störst i en ny länsövergripande organisation för primärvård. En ingång till regiondriven primärvård i Östergötland ger förutsättningar för en mer likvärdig vård över länet, bättre samverkan mellan vårdcentraler och likvärdig samverkan med vårdgrannar i hela länet. Ett stärkt varumärke primärvård Östergötland underlättar marknadsföring av primärvård gentemot medborgare och vårdgrannar samt stärker Östergötlands primärvård nationellt. Verksamhetsutveckling som behöver genomföras i hela primärvården kan samordnas och effektiviseras. Ökat fokus och kunskap om primärvården i regionledningen är nödvändigt om primärvården i framtiden ska kunna utvecklas och ta ett större samordningsansvar för vård av stora patientgrupper. En gemensam produktionsenhet för primärvård är attraktivare för medarbetare. Det underlättar marknadsföring gentemot olika yrkesgrupper och rekrytering. Det behövs en tydlig positiv signal till medarbetare att man gör en nystart för att gemensamt fortsätta att skapa framtidens bästa primärvård. 4. En god arbetsmiljö som skapar förutsättningar för rekrytering och rätt använd kompetens Vi behöver skapa en god arbetsmiljö för samtliga medarbetare redan nu för att säkra att dagens och framtidens medarbetare vill arbeta kvar i primärvården. Detta kräver adekvata bemanningsnivåer utifrån uppdraget. En god arbetsmiljö innebär också att innovativa arbetssätt lättare kan anammas och att medarbetarnas kompetens används på rätt och effektivt sätt. 5. Rimliga ekonomiska förutsättningar Vi vet utifrån de produktionsplaneringar som har genomförts och den dialog som förts med de mest välbemannade vårdcentralerna att de redan idag har svårigheter att klara sitt uppdrag fullt ut vad gäller tillgänglighet, kontinuitet och vården av de kroniskt sjuka. Fortsatt systematiskt förbättringsarbete är nödvändigt, men inte tillräckligt. Det krävs ett kraftigt resurstillskott till primärvården. Många års fokusering på att göra det bättre för olika sjukdomsgrupper behöver kompletteras med resurser för att koordinera vården, öka tryggheten för de äldre och sköra patientgrupperna. En välfungerande primärvård, som får ökat ansvar för samordning, förväntas att spara resurser totalt i hälso- och sjukvården. Det förutsätter också att man samtidigt lyckas rekrytera medarbetare med rätt kompetens. Primärvårdens andel av totala hälso- och sjukvården behöver öka och andelen allmänläkare behöver öka i relation till andelen organspecialister (22)

82 6. Beredskap för primärvårdens ständiga förändringar Hälso- och sjukvården står ofta inför oförutsägbara utmaningar som kräver en flexibilitet. Det gäller inte minst primärvården. Vi får räkna med en fortsatt utveckling där nya behandlingsmöjligheter blir möjliga i öppenvård och uppgifter som tidigare hanteras av sjukhusen behöver bli primärvårdens uppdrag. Dels för att det oftast är mest kostnadseffektivt och dels för att det ökar möjligheten för kontinuitet och en patientcentrerad vård. När antalet äldre över 80 år ökar kraftigt och därmed allt fler med mer än en kronisk sjukdom så behöver primärvården ha en beredskap för att ta hand om och koordinera vården för dessa stora grupper. Primärvården behöver även ha en beredskap för att klara ännu mer oförutsedda utmaningar. Ett exempel på det som just nu är aktuellt är det stora antalet asylsökande som har anlänt till Sverige under Sjukvårdssystemen har varit hårt belastade då förberedelsetiden varit kort. Denna belastning kommer sannolikt att kvarstå en längre tid. Primärvården har inte varit rustad för att ta emot den volymökning av patienter som vissa vårdcentraler har fått och man har tvingats hantera ovanliga sjukdomar. Vi behöver se över helheten kring sjukvården för dessa grupper som på sikt ska vara fullt integrerade i den sjukvård som alla svenska medborgare erbjuds. Inom Region Östergötland pågår ett arbete för att hitta ett sätt att integrera det som varje enskild vårdcentral gör i dag till ett mer hållbart arbetssätt för dessa grupper. Detta kan innebära förändringar i primärvårdens uppdrag med utökat ansvar. Sammanfattningsvis kan det vara svårt för en enskild vårdcentral att själv klara framtidens oförutsägbara utmaningar. Vi behöver en mer robust organisation där samverka mellan vårdcentraler och med vårdgrannar är en självklarhet och där den stora organisationen lättare kan hantera stora nya utmaningar. När förslagen i rapporten har genomförts så har primärvården i Östergötland stora möjligheter att utvecklas till att bli ledande i Sverige (22)

83 10. SAMMANSTÄLLNING AV FÖRSLAG Vem ansvarar för genomförande Åtgärdsförslag Vinster/effekt Kort sikt Lång sikt Ansvar tjänsteman Kräver politiskt beslut 1. Utarbeta Vision för framtidens primärvård Framtidstro Rekryterings befrämjande Våren 2016 Beredn för pvvård o nära vård 2. Öka primärvårdens andel av den totala hälso- och sjukvården Succesivt stärka primärvårdens förutsättningar och skapa en stark basal hälso- o sjukvård inför 2022, utökat uppdrag med en koordinerande roll Permanent ramhöjning av STsystemet med ytterligare 10 ST-tjänster öka primärvårdens andel av den totala hälso- och sjukvårdens budget med ca 0,5 % per år HoSjv-dir HSN 3. Skapa en gemensam förvaltning offentligt driven primärvård i Östergötland PV-chef i högsta regionledningen Likvärdig vård över länet. Ökat fokus och kunskap om primärvård i högsta regionledningen. Gemensamt stöd vid verksamhetsutveckl, marknadsföring, rekrytering En dialogpartner för pv gentemot alla sjukhuskliniker, kommuner mm Våren 2016 riskanalys med jämförelse av dagens organisation och en primärvårdsförvaltning Åtgärdsförslag vid negativa effekter Ny organisation RD RS 4. Stärka samverkan mellan vårdcentraler och mellan primärvård och sjukhuskliniker. Se bilaga 10, (förslag 1-6) Patientcentrerad vård. Bättre patientflöden. Ökad patientsäkerhet Resurser kan användas mer optimalt Värdegrundsarbete Skapa nya mötesarenor RD Vårddir NS-dir PV-chef Klin-chef Centrumchef 5. Anta kompetensförsörjningsplanen och genomföra åtgärdsförslagen inom områdena: - bemanningsnivåer - rekrytering av läkare - rekrytering av sjuksköterskor - chefs- och ledarförsörjning - kompetensutveckling och fortbildning Bra arbetsmiljö och ökad attraktivitet, nöjda medarbetare och nöjda patienter Se bilaga 11, kap 4 och 6 Se bilaga 11 kap 4 och 6 NS-dir PV-chef HR-dir HR-chef I vissa fall Se bilaga 11, kap 4 och (22)

84 Åtgärdsförslag Vinster/effekt Kort sikt Lång sikt Ansvar tjänsteman Kräver politiska beslut 6. Anta handlingsplanen för forskning och utveckling samt genomföra åtgärdsförslagen Forskning inom primärvården ökar Se bilaga 11, kap 5 Se bilaga 11, kap 5 NS-dir PV-chef MedFak Se bilaga 11, kap 5 7. Utnyttja möjligheter med rätt använd kompetens och teamarbete i verksamhetens utveckling Se bilaga 8 a, (förslag 1-16) Mer tid för patient, effektivt, enkelt för pat, kunskap- och kvalitetshöjning, bättre tillgänglighet metodstöd från CHV Kontinuerligt, systematiskt förbättringsarbete VE-chef vid vårdcentral (HoSjv-dir, Proj.ägare Cosmic, NS-dir) 8. Genomföra digitaliseringens möjligheter: -Ökad användarvänlighet i patientjournalen och andra ITsystem. -Vård på distans. -E-tjänster Effektivisering, bättre tillgänglighet, jämlik vård, ökad patientdelaktighet och trygghet Systematisk förbättringsarbete Kontinuerligt, systematiskt förbättringsarbete NS-dir IT-förvaltn Vårddir ledningsstab Projektägare för Cosmic RD Se bilaga 9 b, (förslag 1-15) och 9 c (förslag 1-18) 9. Säkra fortsatt förvaltning av Östgötafakta kopplat till nationellt kunskapsstöd Effektivare vård, vårdprocesser Ökad kunskap Ökad patientsäkerhet Tydliggöra Q Vårddir ledningsstaben 10. Säkra förvaltning av primärvårdssida på nätet Effektivare arbete för medarbetare i primärvård. Mer likvärdig vård Genomf Q Fast punkt vid möten mellan regionens o privat pv PV-chefer 11. Implementera Östgötakommissionens rekommendationer vad gäller hälso- och sjukvård/omsorg som är relevant i primärvård Jämlik hälsa och vård Seminarier och utbildning av personal Verksamhetsutveckling och uppföljning NS-dir 12. Utveckla styrning och uppföljning som stödjer personcentrerad vård, kontinuitet, koordination och medicinska resultat Mer fokus på värdeskapande vård för patienter Vc kvalrapp anpassas till nationella uppföljn av nyckelind HoSjv-dir HoS-enh 20 (22)

85 11 Referenser 1. Jerant A., Fenton JJ., Franks P. Primary Care Attributes and Mortality: A National Person-Level study. Ann Fam Med 2012;10: Starfield B. Pathways of influence on equity in health. Soc Sci Med 2007; 64: Starfield B, Shi L, Macinko J. Contribution of primary care to health systems and health. Milbank Q 2005;83: Starfield B, Shi L, Grover A, Macinko J. The effects of specialist supply on populations' health: assessing the evidence. Health Affairs Suppl Web exclusive 2005; doi: /hlthaff.w UCL Institute of Health Equity. Working for Health Equity: The Role of Health Professionals Hämtad Öppna jämförelser Hälso och sjukvård- jämförselse mellan landsting. Socialstyrelsen och Sveriges kommuner och landsting Hämtad Myndigheten för vårdanalys. Vad påverkar patientupplevd kvalitet i primärvården? 2012 Rapport 2012:1. Hämtad Starfield B. An evidence base for primary care. Interview by John Marcille. Manag Care. 2008;17: Myndigheten för vårdanalys. Vården ur primärvårdsläkarnas perspektiv Rapport 2015:9. Hämtad Hansen AH, Kristoffersen AE, Lian S, Halvorsen PA. Continuity of GP care is associated with lower use of complementary and alternative medical providers: a population-based cross-sectional survey. BMC Health Serv Res 2014;10:62 doi: /s Hansen AH, Halvorsen PA, Aaraas IJ, Førde OH. Continuity of GP care is related to reduced specialist healthcare use: a cross-sectional survey. Br J Gen Pract 2013;63: Sveriges kommuner och landsting. Nationell patientenkät Primärvård sultat.1503.html. Hämtad Mark DH, Gottlieb MS, Zellner BB, Chetty VK, Midtling JE. Medicare costs in urban areas and the supply of primary care physicians. J Fam Pract 1996; 43: Baiker K & Chandra A. (2004) Medicare spending, the physician worcforce, and beneficiaries quality care. Health Affairs Web Exclusive, April 7, W4: Starfield B. Primary care: an increasingly important contributor to effectiveness, equity, and efficiency of health services. SESPAS report. Gac Scint 2012; Suppl 1: Hämtad Sveriges kommuner och landsting (SKL). Produktivitet och effektivitet i hälso- och sjukvård Hämtad Svenska Distriktsläkarförening. Nyttan med allmänmedicin. Distriktsläkaren 2012;3: Regeringen. En nationell samordnare för effektivare resursutnyttjande inom hälso- och sjukvården. Dir 2013:104 Hämtad (22)

86 Andra dokument som utgör bakgrundsmaterial till projektet Agerberg M. Urholkade resurser i primärvården. Läkartidningen 2014;111:CT7P Aiken et al. (2014) Nurse staffing and education and hospital mortality in nine European countries: a retrospective observational study. Publicerad i Lancet. Anell A. Hur kan svensk primärvård bli bättre? Institutet för ekonomisk forskning och företagsekonomiska institutionen, Ekonomihögskolan, Lunds universitet ;2011 Landstinget I Dalarna. Allmänläkare i primärvården Hämtad Lindgren P. Ersättning i sjukvården. Modeller, effekter, rekommendationer. SNS förlag, Stockholm Myndigheten för Vårdanalys. Låt den rätte komma in rapport 2014:3. Hämtad Region Östergötland. Hälso- och sjukvårdsnämndens verksamhetsplan Starfield B. Is primary care essential? Lancet 1994; 344: Sveriges läkarförbund. Kostnader och produktion i primärvårdens vårdval Rapport april Hämtad Sveriges läkarförbund. Primärvårdens läkarbemanning. Öppna jämförelser mellan landsting och driftsformer av primärvårdens försörjning av specialistläkare g_webb.pdf Hämtad Sveriges kommuner och landsting. Statistik om hälso- och sjukvård samt regional utveckling Hämtad Västerbottens läns landsting. Vård och omsorg i glesbygd. Norrlands inland, världsledande i utvecklingen av framtidens vård och omsorg i glesbygd. Ett sätt att arbeta, ett sätt att leva, ett sätt att vara %20glesbygd.pdf. Hämtad (22)

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111 BESLUTSUNDERLAG 1/4 Ledningsstaben Karin Smedberg Dnr: RS Uppföljning av granskningsplan 2015 för administrativa processer Inledning De förtroendevalda har ett övergripande ansvar att se till att den interna kontrollen är tillräcklig och att verksamheten bedrivs på ett tillfredsställande sätt. Syftet med den interna kontrollen är att ge signaler om de politiska målen avseende ekonomi inte uppnås eller att verksamheten inte fungerar som avsett. Utöver detta ska den interna kontrollen syfta till att säkerställa tillförlitliga och effektiva processer och system. Granskningsplanen innehåller de kontrollaktiveteter som regionens tjänstmannaledning initierat för 2015 avseende de administrativa processer som ligger inom Regionstyrelsens ansvarsområde. Syftet med detta ärende är att återkoppla resultatet från dessa kontrollaktiveteter. Metod för granskning Granskningarna har genomförts utifrån den strukturerade metoden (COSO) som beskrivs Regionstyrelsen reglemente för intern styrning och kontroll (LF 162/2012) Ansvarig för granskningarna är processägare för redovisning och intern kontroll (tillika redovisningschef) och ytterst regiondirektören års granskningsplan återfinns i bilaga 1 och nedan beskrivs resultaten. Internkontrollen inom en produktionsenhet Granskning av en produktionsenhets interna kontroll är ett återkommande kontrollmoment i granskningsplanen. Den syftar till att värdera helheten av den interna kontrollen på enheten. År 2015 gjordes denna granskning av Närsjukvården i Östra Östergötland. Resultatet visade att produktionsenheten har en god intern kontroll och att den är en del av verksamhetens vardag. De formella kraven kring internkontrolldokumentationen uppfylls i stort, även om mindre avvikelser finns. Tidigare granskningar av enskilda produktionsenheter har visat vissa brister i dokumentation och i det dagliga arbetet, till exempel uppsättning av attestregler. Denna granskning tillsammans med kontroller av samtliga enheters uppdatering av internkontrolldokumenten visar att arbetet med intern kontroll inom regionen går framåt och blir bättre. Det är en viktig och lagstadgad del av alla landsting och regioners verksamhet. Internkontrolldokumentation alla produktionsenheter För att hålla internkontrolldokumentationen levande ska de enskilda produktionsenheterna minst en gång per år uppdatera sina dokument. Under 2015 har samtliga produktionsenheter uppdaterat sina dokument. Uppföljning av internkontrollen inom tidigare granskade produktionsenheter 2015 har två tidigare granskningar av en produktionsenhets interna kontroll följts upp. År 2011 visade en granskning av Barn- och kvinnocentrums interna kontroll på vissa brister. Bristerna har åtgärdats och enheten anses ha goda rutiner för att upptäcka och förebygga fel.

112 BESLUTSUNDERLAG 2/4 Ledningsstaben Karin Smedberg Dnr: RS Uppföljning har även skett av 2010 års granskning av Närsjukvården i centrala Östergötland. Även denna uppföljning visar att produktionsenheten vidtagit relevanta åtgärder för att minska fel och öka den interna kontrollen. Representationskostnader För att säkerställa att representation som bekostas av regionen är motiverad och hanterad enligt regionens regler är en granskning av representation en återkommande punkt i granskningsplanen. Under 2015 undersöktes redovisning och efterlevnad av anvisningar avseende Sammanfattningsvis är bedömningen att representationen är gjord med ansvar och gott omdöme. Det innebär att representation gjorts då den varit till direkt eller indirekt nytta för regionen och i enlighet med de anvisningar som finns för representation. I jämförelse mellan 2013 och 2014 har den totala kostnaden för representation ökat med 2,6 mkr (15,7 procent). Extern representation har minskat med 7 procent (0,2 mkr) och den interna representationen har ökat med 18,2 procent (2,8 mkr). Granskningen av fakturor visar att 69 procent av de granskade fakturorna är utan anmärkning, vilket är i nivå med tidigare års granskning (74 procent 2013, 75 procent 2012 och 70 procent 2011). Av anmärkningarna avser 80 procent avsaknad av deltagarlista, program och/eller syfte samt felaktigt momsavdrag. Förra året (2013) var det avsaknande av Regiondirektörens beslut vid högre representationskostnad än 50 tkr som stod för majoriteten av anmärkningarna, 2014 utgör dessa fel endast 6 procent av anmärkningarna. Ingen av fakturorna som granskas har inslag av lyxbetonade aktiviteter eller tyder på vårdslöshet. Inventeringsprocessen Under 2013 förändrades processen kring inventering inom regionen och ett nytt systemstöd inrättades för att underlätta och systematisera arbetet. Syftet med granskningen av inventeringsprocessen var att undersöka vilka förbättringsmöjligheter som nu finns i lagerinventeringsprocessen inom Region Östergötland. Granskningen visar att systemstödet gör nytta och att inventering i regionen i stort fungerar bra, men att information om lagerinventering måste bli tydligare och mer spridd. Utifrån resultatet föreslås därför att Resurscentrum uppdras att göra förbättringar i systemstödet och förtydliga anvisningar kring inventering. Ekonomichefer och ekonomiansvariga anmodas att påbörja arbetet med att dokumentera produktionsenhetens lager och vilka som är ansvariga för inventering i verksamheten, för att underlätta det praktiska arbetet och informationsspridning. Löneutbetalningar Jourersättning utgår till flera yrkesgrupper, där läkare utgör största gruppen. För både den interna kontrollen och för regionens redovisning är det viktigt att rapporteringen av jourersättningar görs korrekt och på ett så effektivt sätt som möjligt, att det görs i rätt tid och att det redovisas på rätt sätt. Felaktig hantering utgör en risk för sämre ekonomiskt utfall eller att kostnader bokförs i fel period. Granskningen har visat att fel uppkommer i redovisningen. Trots gott systemstöd sker fortfarande en stor del av rapporteringen kring jourersättning manuellt och försent enligt uppsatt tidplan. Detta är tids- och kostnadskrävande, enligt beräkning kostar den manuella hanteringen minst 270 tkr per år. Samtliga produktionsenheter anmodas därför att övergå till helt digital hantering och skärpa rutinerna för att följa tidplan för rapportering. Resurscentrum bör bidra med att förtydliga anvisningar kring jourhantering, samt bidra med information och utbildning till produktionsenheterna.

113 BESLUTSUNDERLAG 3/4 Ledningsstaben Dnr: RS Karin Smedberg Kvalitet i redovisningen Syftet med granskningen var att värdera kvaliteten av ett delårsbokslut på produktionsenhetsnivå och den granskade enheten är Sinnescentrum. Sammanfattningsvis konstaterades att Sinnescentrum följer regionövergripande anvisningar och internkontrolldokument. Produktionsenheten har ett risk-och väsentlighetstänkande som fungerar tillfredsställande. Resultatutfallet, efter rimlighetsbedömning mot periodiserad budget och eventuella justeringar och rättelser, är tillräckligt tillförlitligt för att tjäna som underlag i planering, budgetering och uppföljning. Vissa brister noterades, såsom något fall av brist på verifikationsunderlag och för sent attesterade fakturor. De flesta rutiner på enheten tycks dock fungera, men är sällan dokumenterade. Tydliga rutinbeskrivningar skulle underlätta arbetet på Sinnescentrum och på alla andra produktionsenheter och skapa större säkerhet vid till exempel personalförändringar. Resurscentrum får i rapporten uppdraget att fortsätta sitt arbete med förbättring av anvisningar kring bokslut. Projektredovisningen inom regionen är komplex och bör enligt granskaren ses över. Det föreslås att det bör finnas en person eller en grupp av personer ansvariga för anvisning, utveckling av modellen och utbildning. Eftersom en stor del av redovisningen av forskningsprojekt sker på Resurscentrum finner uppdragsgivaren det lämpligt att möjligheten att ha en projektredovisningsgrupp ses över. Slutsatser av granskningar 2015 Produktionsenhetscheferna inom regionen har ansvar för den interna styrningen och kontrollen. Årliga granskningar är en del av ett kontinuerligt förbättringsarbete och syftar till att skapa mer ändamålsenliga kontrollaktiveteter och en bättre intern kontroll. Generellt visar årets granskningar på en god intern kontroll i regionen. Medarbetare känner ansvar för och är måna om verksamhetens ekonomi. De brister som uppmärksammats är av ungefär samma karaktär som tidigare år, brister i kännedom om regelverk och brist på dokumentation. Åtgärderna är översyn av rutiner, tydligare dokumentation, kvalitetssäkring av processer och ökad kommunikation och utbildning för spridning av information om krav och riktlinjer. Investeringsprocessen Förändringar av investeringsprocessen under året 2015 har innefattat ändringar i styrande dokument och rutiner, varför den tänkta granskningsgruppen med uppdragsgivarens godkännande i stället för granskning, lämnar en rad förslag på förbättringar. Granskningen avbröts och resulterade i stället i en uppdragsformulering kring vilka rutiner och stödsystem som bör tas fram för att en granskning kan göras förslagsvis Regionstyrelsen föreslås BESLUTA a t t godkänna uppföljningen av 2015 års granskningsplan för intern styrning och kontroll inom de administrativa processerna som ligger inom Regionstyrelsen ansvarsområde. Mats Uddin Regiondirektör Josefin Bjäresten Tf Ekonomidirektör

114 Bilaga 1 Granskningsplan - Intern styrning och kontroll 2015 Process Kontrollmoment Kontrollansvarig Internkontrollprocessen Internkontrollprocessen Bedömning av interkontrolldokument inom en produktionsenhet i sin helhet. Genomgång och eventuell uppdatering av internkontrollens malldokument samt kontroll av att produktionsenheterna har gått igenom sina dokument ( ). Processägare för redovisning och internkontroll Processledare för redovisning och internkontroll Internkontrollprocessen Uppföljning av en produktiosenhets internkontroll som tidigare har granskats. För att se om det som påpekats har åtgärdats. Processägare för redovisning och internkontroll Representation Efterlevnad av anvisningar Processägare för redovisning och internkontroll Inventeringsprocessen Löneutbetalningar Granskning av inventeringsprocessen inkl den modul för inventering som infördes fr o m 2013 års bokslut. Granskning av processen omkring jourersättningar för att se om den följer regelverk mm Processledare för redovisning och internkontroll inom REC Processledare för redovisning och internkontroll inom REC Kvalitetet i redovisningen Investeringsprocessen Granskning av en produktionsenhets delårsbokslut för att kontrollera om redovisningen är rättvisande. Granskning av investeringsprocessen. Kontroll av att anvisningar följs vad gäller ekonomiska bedömningar mm Processledare för redovisning och internkontroll inom REC Processledare för planering och uppföljning inom REC

115 Granskningsrapport för delområde i granskningsplanen 2015 "Uppföljning av inventeringsprocessen" Handläggare: Emma Andersson Verksamhet: Resurscentrum Datum: Diarienummer: RS

116 Innehållsförteckning 1 Grundläggande information Syfte Bakgrund Uppdragsgivare Mål Problemformulering Ramar för granskningen Tidsram Avgränsningar Metod Återkoppling produktionsenheter Återkoppling redovisningsenheten Regionen Östergötlands lageranvisning Resultat Resultat produktionsenheter Resultat redovisningsenheten Sammanfattning lageranvisning Värdering av resultatet Analys Förslag till förändringar Uppdragsgivarens kommentar (10)

117 1 Grundläggande information Denna uppföljning ingår som en del i granskningsplanen för administrativa processer för 2015, som beslutats av Regiondirektören och informerats till Regionstyrelsen efter förankring på EkonomiRådet. Granskningsplanen för innevarande år är ett ärende på Regionstyrelsens agenda för uppföljning genomförda granskningar. Granskningsplanenen är en del av regionens internkontroll, mer finns att läsa i dokumentet Metod för uppföljning av internkontroll. 1.1 Syfte Syftet med denna granskning är att undersöka vilka förbättringsmöjligheter som finns i lagerinventeringsprocessen inom Region Östergötland. 1.2 Bakgrund Under 2013 förändrades inventeringsprocessen med syfte att systematisera och förenkla för produktionsenheterna och redovisningsenheten. Fram till 2013 var förarbetet med att framställa inventeringsunderlag och efterarbetet med sammanställningar helt manuellt, något som var mycket tidskrävande. Under 2013 infördes applikationen Lagerinventering i inventeringsprocessen. Flertalet produktionsenheter använde applikationen till inventeringen 2013 och en uppdatering av applikationen skedde inför inventeringen Till inventeringen 2014 reviderades även manualen för applikationen och distribuerades till produktionsenheterna via ekonomichef eller redovisningsekonom. Applikationen används vid det praktiska inventeringsarbetet, medan själva redovisningen av lager sker i ekonomisystemet Agresso. Inventering inom regionen sker av flera olika typer av lager, till exempel läkemedelsförråd, sjukvårdsartiklar, råvaruförråd. Lagren räknas och inventeras som brukligt så nära årsskiftet som möjligt, men för de så kallade Vård-nära-service-lagren (VNS-lager) räknas inte enskilda varor. I stället noteras den beställningspunkt som finns på produkten, då det är den mängd som alltid finns i lagrer. VNS-lager kan därför inventeras innan årsskiftet. Denna typ av lager fylls kontinuerligt på av personal från regionens centraldepå och inventering av dessa kan utföras av samma personal eller av personalen på produktionsenheten. Enligt anvisningar kring lagerinventering ska kassationer ske kontinuerligt, men det är väl känt att detta sällan eller aldrig sker inom regionen. I stället korrigeras det bokförda värdet av lagret vid årsskiftet. Ekonomichef ansvarar för att inventering genomförs, men delegerar ofta ansvaret för informationsspridning till redovisningsekonom och/eller verksamhetsekonomer. Personal på produktionsenheterna genomför inventeringen och rapporterar till redovisningsenheten. 1.3 Uppdragsgivare Uppdragsgivare av denna granskning är processägare för redovisning och internkontroll. Rapporten kommer att godkännas av processledare och processledningsgruppen för redovisning och internkontroll. Rapporten kommer att bli offentlig. Arbetsgruppen består av följande personer: Emma Andersson, redovisningsstrateg Resurscentrum Karin Smedberg, redovisningsstrateg Resurscentrum 3 (10)

118 2 Mål Målet är att undersöka om rutinen för lagerinventering efterlevs och tillräcklig information om lagerinventering inom regionen finns för att denna ska bli genomförd som avsett i regionens anvisningar. 2.1 Problemformulering Granskningen ska ge en tydlig bild av hur produktionsenheter anser att rutinerna kring lagerinventering fungerar, om anvisningar följs och vilka risker som eventuellt är förknippade med genomförandet av lagerinventering i regionen. Vidare ska granskningen ge svar på om vilka eventuella förbättringsmöjligheter som finns. Gällande förbättringsmöjligheter finns frågeställningar såsom: Vilka avvikelser i processen lagerinventering fanns vid 2014 års bokslut? Vilka förbättringsmöjligheter finns i inventeringsprocessen i allmänhet och för applikationen Lagerinventering i synnerhet? 3 Ramar för granskningen Ramarna för granskningen utgörs av en tidsram och andra avgränsningar som finns beskrivna i detta avsnitt. 3.1 Tidsram Under mars månad 2015 ska granskningsdirektivet vara granskningsgruppen tillhanda. Slutlig rapport ska vara klar och processledaren tillhanda den 30 augusti Avgränsningar Granskningen utförs av inventering avseende 2014 års årsbokslut. Granskningen utförs på enheter som gett återkoppling kring lagerinventeringen i uppföljningen av årsbokslutet 2014 (som använder applikationen Lagerinventering.) 4 Metod I denna granskning har kvalitativ metod används. Metoden har valts för att granskningen resultera i en beskrivning av organisationens syn på kommunikation kring lagerinventering och hur rutiner kan förbättras. Insamling av data har skett på ett sådant sätt att ekonomer 1 arbetande inom Region Östergötland fått svara på frågor på frivillig basis, vilket innebär att resultatet inte i alla fall kan generaliseras. Följande avsnitt beskriver insamlingen av data. 4.1 Återkoppling produktionsenheter För att samla in information kring produktionsenheternas åsikter om 2014 års bokslut har granskare tagit del av material insamlat av chef för redovisningsenheten. Chefen för redovisningsenheten skickade ut en önskan om synpunkter kring 2014 års bokslut i slutet av januari Frågorna ställdes till ekonomichefer, ekonomiansvariga och verksamhetsekonomer inom regionen. Synpunkter samlades in gällande hela bokslutet, men granskarna har endast tagit del av det som berör lagerinventeringen. Många enheter svarade på utskicket överlag och bland de svar som rör lagerinventering fanns åsikter från åtta produktionsenheter. Totalt berörs ett femtontal produktionsenheter av lagerinventering i regionen. Utöver den skriftliga återkopplingen har granskarna kontaktat enskilda ekonomichefer för förtydliganden kring vad de skrivit i återkopplingen. 1 Här i betydelsen verksamhetsekonomer, ekonomichefer, redovisningsassistenter och redovisningsekonomer 4 (10)

119 4.2 Återkoppling redovisningsenheten Den 12 februari 2015 hölls ett möte kring lagerinventeringen avseende 2014 med ett antal deltagare från redovisningsenheten som arbetar med lagerinventering. Mötet syftade till att sammanfatta deltagarnas uppfattning om hur lagerinventeringen för 2014 fungerat. Granskaren har tagit del av anteckningar från detta möte. Utöver det ovan nämnda möte kring lagerinventeringen gjordes en allmän uppföljning av bokslutsarbetet på redovisningsenheten, där även information kring lagerinventeringen noterades. Granskaren har tagit del av anteckningar även från denna återkoppling. Granskarna har även haft samtal med enskilda redovisningsekonomer. 4.3 Regionen Östergötlands lageranvisning Granskarna har gått igenom och sammanfattat anvisningen för lagerinventering i regionen. Resultatet av detta finns återgett i avsnittet Region Östergötlands lageranvisning. Utöver denna anvisning finns även en manual för applikationen Lagerinventering. Båda finns publicerade på regionens intranät under rubriken Policyer, riktlinjer och anvisningar på ekonomisidorna. 5 (10)

120 5 Resultat Nedan finns en sammanställning av insamlade data och produktionsenheternas och redovisningsenhetens reflektioner kring lagerinventeringen för årsbokslutet De förslag på förbättringar som finns i resultatavsnittet kommer från produktionsenheterna respektive redovisningsenheten. 5.1 Resultat produktionsenheter Flera produktionsenheter uppger att de anser att inventeringen har gått bättre än tidigare år. Ett väl fungerande samarbete med redovisningsenheten är det som nämns som en anledning till att inventeringen flutit på bra. Vid utvärderingen framkom att några enheter helt missat att genomföra inventering trots att information gått ut. Några enheter hade inte nåtts av informationen kring när och hur lagerinventeringen skulle genomföras och hade därför inte genomfört någon inventering. Detta upptäcktes först nära sista bokslutsdag. En av de saker som upplevs har försvårat lagerinventeringen är att många varor ej är varumottagna i Agresso, vilket tros beror på okunskap hos godkända beställare. Ekonomer på produktionsenheter föreslår därför att den utbildning som finns för godkända beställare ska bli obligatorisk innan denna roll tilldelas. Då det finns lager som var blandade med till exempel VNS-lager var det svårt att genomföra inventeringen effektivt. Samma fysiska lagerplats innehöll ibland olika typer av lager. Det finns även produktionsenheter som uppger att det saknas dokumentation kring vilka lager som finns inom produktionsenheten, samt vilken typ av lager det är. Att dokumentation saknas har gjort att det är svårt att följa upp att alla lager blivit inventerade. En produktionsenhet uppger att de kommer att sammanställa vilka lager som finns inom enheten redan i september inför kommande inventeringar. En produktionsenhet upplever det rörigt att det finns många olika lagerkonton, de anser att de endast är i behov av ett konto. Alternativt så föreslås att det i applikationen Lagerinventering finns en funktion som visar vilket konto respektive lager var bokfört på föregående år och på så sätt hjälpa inventeraren att bokföra på korrekt konto. Applikationen Lagerinventering visar enbart vilka lager som inventerades på produktionsenheten föregående år, förutsatt att applikationen använts. Om ombokningar ekonomisystemet skett i efterhand, syns inte dessa i applikationen. Det framkom i utvärderingen att det är svårt för ekonomerna att härleda vad som är kassationer och vad som är faktisk förbrukning. Det finns inte information om vart i verksamheten lagervaror används och det går inte att säkerställa att förbrukningen av ett visst lager skett på en specifik del av verksamheten. Det upplevs som nästintill omöjligt att göra en korrekt avstämning mellan inventeringsunderlag och förbrukning, vilken också försvårar budgetarbetet för kommande år. Inventeringen har resulterat i många bokningar och korrigeringar. Då inventeringen sker tätt in på deadline för årsbokslut är det svårt att hinna kvalitetssäkra dessa bokningar, därför föreslår en produktionsenhet att det ska finnas möjlighet att tidigarelägga inventeringen. Någon produktionsenhet nämner att det varit svårt att få underskrift av inventerare på lagerinventeringslistor, samt att det har förekommit att listor försvunnit på vägen från produktionsenheten till redovisningsenheten. Samma enhet uppger även att manualen med instruktion kring när signering i applikationen ska ske behöver förtydligas. Ett förbättringsförslag i samarbetet med redovisningsenheten som lyfts fram är att ekonomicheferna önskar att redovisningsenheten löpande skickar över de listor på de lager som är klara så att de kan göra rimlighetsbedömning på värdena och har möjlighet att hinna korrigera eventuella fel. Applikationen Lagerinventering är fortfarande relativit ny och det finns utvecklingspotential för att underlätta inventeringen ytterligare. Bland annat efterfrågas mer information på lagerinventeringslistorna. Information som efterfrågas är till exempel förpackningsstorlek och leverantör. Information om årets beställningar och priser i applikationen hämtas från ekonomisystemet Agresso och från läkemedelskuben. Varor beställda via telefon, inköpsanmodan eller på annat sätt måste skrivas in manuellt och sedan inventeras. Detsamma gäller om varan bytt förpackningsstorlek eller leverantör. Ekonomerna vill gärna 6 (10)

121 använda inventeringslistorna för att kunna värdera lagervärdet, vilket inte är möjligt om priserna inte är korrekta. När inventeringslistor skrivits ut på papper från applikationen så syns inte den valda sorteringen i utskriften. Utskrivna listor används ibland i den praktiska inventeringen och då vill inventerare sortera så som deras lager är organiserat. 5.2 Resultat redovisningsenheten Redovisningsenheten tycker att lagerinventeringen på det stora hela har gått bra. De efterfrågar dock mer utbildning och information om vilka anvisningar som finns för de som inventerar lager, då redovisningsenheten ofta får frågor kring sådant som finns i anvisningarna. Kundtjänst saknar fullständig information om vem som kan svara på vilka frågor. Till exempel var det inte tydligt vad IT-akuten kan svara på och vad redovisningsenheten kan svara på, eller vilken redovisningsekonom som arbetar för respektive produktionsenhet. Liksom ekonomer på produktionsenheterna har redovisningen upplevt att de många olika lagerkontona skapar problem. Då ekonomisystemet är uppbyggt så att varje vara kopplas till ett speciellt lagerkonto kan produktionsenheter inte själva styra om de bara vill använda ett konto för flera lagertyper. Ett förslag från redovisningen är att det ses över om det verkligen finns behov av mer än ett lagerkonto. Redovisningsenheten menar att inventering på de produktionsenheter som använder applikationen Lagerinventering och/eller har VNS-lager är de som blir mest korrekta och som mest tidseffektiva, det vill säga kräver minst tid av redovisningsenheten. Manuella inventeringar är tidskrävande för alla parter. Det saknas tillgänglig dokumentation om vilka lager som finns på varje produktionsenhet, samt vem som är ansvarig för inventeringen på respektive lager. Detta innebär att det är svårt för redovisningsenheten att nå ut med information innan, under och efter inventeringen till rätt personer. 5.3 Sammanfattning lageranvisning I anvisningen Lageranvisning finns definitioner, syfte, förberedelser och genomförande av inventering och värdering av lager beskrivet. Region Östergötland har valt att definiera lager enligt följande Ett lager består av inköpta, egentillverkade eller förädlade varor som tillfälligt lagras för att senare förbrukas, förädlas eller försäljas. Varor som köpts in och börjat användas är inte i lager, till exempel räknas inte brutna förpackningar och förbrukningsvaror som till exempel kontorsmaterial. Det är ekonomichef på produktionsenheten som är ytterst ansvarig för genomförandet och kvaliteten på inventeringen och värdering av lagret. Vid varje årsskifte ska alla produktionsenheter inventera de lager som förekommer inom respektive verksamhet, inventeringen görs så nära årsskiftet som möjligt och vid samma tillfälle varje år, vilket innebär dagarna närmast före eller efter nyår. Syftet med inventeringen är att ge en rättvisande bild av resultatet och tillgångarnas värde. Produktionsenheterna uppmanas i anvisningen att förbereda inventeringen genom att informera berörd personal, utreda vad som är varulager och var dessa finns, avskilja och markera tydligt det som ej ska inventeras (till exempel förbrukningsvaror, konsignationslager), städa lager och enhetligt märka upp varor, samt kassera obrukbara varor. Kassation av varor med större värde ska bokföras löpande under hela året. Beslut om detta ska fattas av enhetschef i samråd med ekonomichef. Vad som avses med större värde är en bedömningsfråga för ekonomichefen. När applikationen Lagerinventering används ser redovisningsenheten när inventeringen är klar och kan då skriva ut den ifyllda blanketten Sammanställning av samtliga inventeringsprotokoll per konto. Redovisningsenheten skickar sedan blanketten via e-post till ekonomichefen för påskrift. Ekonomichefen ska kontrollera uppgifterna och sedan returnera påskriven blankett till redovisningsenheten. 7 (10)

122 6 Värdering av resultatet I detta avsnitt värderas det resultat som framkommit av granskningen. Avsnittet är uppdelat i två delar, där det första är granskningsgruppens analys av själva studien, medan det efterföljande är granskningsgruppens förslag till förändringar. 6.1 Analys Lagerinventeringen 2014 har gått bättre än tidigare år och visar att ett gott samarbete mellan redovisningsenheten och produktionsenheterna leder till bra resultat. Förbättringsförslag gällande applikationen Lagerinventering finns. Det har framkommit att utskriftsfunktionen inte fungerar helt och hållet och inventerare saknar viss information på inventeringslistorna. Detta borde med enkla medel kunna förändras till kommande inventeringar. Det finns även önskemål om att se årets priser och inköp, i stället för priser vid förra inventeringen på de underlag som används i applikationen. Här går det att resonera på olika sätt, antingen används applikationen Lagerinventering som en ren inventeringshjälp, eller så används den ävenledes som stöd för ekonomer att göra lagervärdering innan informationen läses in i ekonomisystemet. Om det är möjligt att läsa in uppdaterade priser och årets inköp i applikationen skulle det underlätta bokslutsarbetet för ekonomerna. Om lagerinventeringslistorna ger information om lagervärdet kan ekonomerna få informationen tidigare än om det slutliga värdet fås först då inventeringen läses in i ekonomisystemet. För att skapa en effektivare inventeringsprocess behöver produktionsenheterna arbeta mer strukturerat med förberedelser inför inventeringen. Exempelvis bör produktionsenheterna i god tid innan årsskiftet börja med att sammanställa vilka lager som finns inom produktionsenheten, samt vem som är ansvarig för inventeringen på respektive lager. Denna information kan med fördel ges även till redovisningsenheten, som då kan stötta i arbetet med information och påminnelser till inventerare. Produktionsenheterna bör även praktiskt gå igenom lokalerna för att identifiera alla lager i god tid innan inventeringen, för att särskilja de olika lagertyperna, hantera eventuella kassationer samt identifiera eventuellt förbrukningsmaterial som inte ska inventeras. Det är viktigt att samtliga varor är varumottagna i ekonomisystemet för att inventeringen ska flyta på. För att kunna stämma av lagerinventeringslistor mot inköp måste allting vara varumottaget i ekonomisystemet. En produktionsenhet föreslår obligatorisk utbildning för godkända beställare, vilket är ett bra förslag för att säkra att denna viktiga roll besitter rätt kompetens. Utbildningen tillhandahålls av redovisningsenheten knappt en gång per månad, möjligen kan det behöva ges oftare och/eller under andra former om samtliga godkända beställare ska få tillgång till den. Även redovisningen behöver strukturera förberedelserna så att det blir tydligt för alla inblandade på redovisningen och kundtjänst vad som gäller och vart olika frågor ska hänvisas. Det finns förslag från produktionsenheter att få tidigarelägga inventeringen. Tidpunkt för inventering styrs av lagen om kommunal redovisning, som ligger till grund för regionens lageranvisning. Lagen om kommunal redovisning anger att omsättningstillgångar på balansdagen ska värderas till det lägsta av anskaffningsvärde och verkligt värde på balansdagen. Detta innebär att en korrekt värdering ska kunna uppvisas per den 31 december (det vill säga balansdagen), vilket innebär att inventering ska göras vid årsskiftet. Dock betyder detta att om en avdelning är stängd och inget kommer att förbrukas till exempel mellan 1 december till och med 31 december då är det möjligt att genomföra inventeringen redan den 30 november. Däremot vad gäller de så kallade VNS-lagren finns alltid möjlighet att göra inventering tidigare än vid årsskiftet. Eftersom denna typ av lager inventeras på beställningspunkt kan inventering ske tidigare på året, så länge produktionsenheten kan säkerställa att beställningspunkterna inte ändras eller varor tillkommer till lagret från inventeringstillfället fram till årsskiftet. Anvisningarna kring lagerinventering bör förtydligas både vad gäller VNS-lager och andra nämnda förberedelser för att underlätta för produktionsenheterna. Redovisningen och även en produktionsenhet har nämnt att det skapar problem att det finns flera olika lagerkonton, det finns inget lagrum eller någon anvisning som gör det tvingande att ha flera lagerkonton det torde alltså vara möjligt att förändra detta. Ett enda lagerkonto kan försvåra analys av enskilda lagertyper och innan en förändring görs bör behovet av underlag för analys av lager kartläggas. Det finns möjlighet att använda ytterligare dimensioner i ekonomisystemet för att göra indelning mellan olika lager. Om det kan 8 (10)

123 effektivisera inventeringsprocessen att ta bort lagerkonton, men ytterligare dimensioner krävs för en fullgod analys av lager, bör möjligheten med fler dimensioner undersökas. En produktionsenhet tar upp problemet med att kassationer inte går att härleda. Då det inte regelbundet arbetas med kassationer är det även svårt att särskilja vad som är förbrukning och vad som är kassationer, det innebär även att det är svårt att veta vad kassationerna beror på samt om någon avdelning har problem med svinn. Enligt anvisningarna ska kassationer av större värde bokföras löpande under året, något produktionsenheterna borde eftersträva att genomföra då det skulle förenkla inventering. 6.2 Förslag till förändringar Dokumentation o Införa krav på dokumentation av lager i internkontrollen. Dokumentet bör innehålla information om lagrets fysiska plats, vilket PEOE lagret tillhör, vilken typ av lager samt vem som är ansvarig för inventering. Information o Redovisningen och kundtjänst inom affärsområdet Ekonomi på Resurscentrum bör inför bokslutet ha en genomgång kring vart kundtjänst ska hänvisa olika frågor. o Anvisningen Lagerinventering bör förtydligas gällande bland annat möjligheten att inventera VNS-lager och eventuellt andra lager tidigare än årsskiftet och andra förberedelser produktionsenheterna kan göra. System o Systemgruppen på redovisningsenheten bör se över de förbättringsförslag som inkommit och försöka åtgärda dessa inför 2015 års bokslut. o Ekonomicheferna och ekonomer kan få behörighet till lagerinventeringsapplikationen så att de själva kan se vilka lager som är färdiga och då kunna göra rimlighetsbedömningar tidigare utan att redovisningen behöver skicka listor. Övriga förändringar o Produktionsenheter uppmanas att se över sina rutiner kring kassationer. o Då verksamheten vittnar om att inventeringen tar mycket tid anspråk så vore det bra att se över hur gränsdragningen ser ut mellan lagervaror och förbrukningsvaror så att det som är förbrukningsvaror går direkt in i resultatet och alltså inte behöver inventeras. o Se över möjligheten att minska antalet lagerkonton. o Undersöka möjligheten att tillhandahålla en obligatorisk, eventuellt nätbaserad, utbildning med hög tillgänglighet för samtliga godkända beställare. o Projektet Mera flyt bör ha med i sitt arbete hur regionen ska arbeta med att härleda förbrukning samt hantering av kassationer. 9 (10)

124 7 Uppdragsgivarens kommentar Den viktigaste slutsatsen att dra av granskningen är att information om lagerinventering måste bli tydligare och mer väl spridd. Ansvaret för att inventering genomförs på ett korrekt sätt åligger i första hand ekonomicheferna, men information kan med fördel spridas med hjälp av redovisnings- och verksamhetsekonomer, samt verksamhetsansvariga. Resurscentrum håller årligen bokslutsinformation där lagerinventering är en del. Sammanfattningsvis ska nedanstående punkter åtgärdas: Uppdrag till Resurscentrum: genomför möjliga förbättringsförslag för applikationen Lagerinventering Uppdrag till redovisningstrategerna: förtydligar anvisningar kring lagerinventering Uppdrag till ekonomichefer och ekonomiansvariga: påbörja arbetet med att dokumentera produktionsenhetens lager enligt ovan. Uppdrag till ekonomichefer och ekonomiansvariga: genomför kassationer av väsentligt värde löpande enligt anvisning för lagerinventering. Uppdrag till projektet Mera flyt: beakta möjligheten att härleda förbrukning och hantera kassationer. Vad gäller minskning av antalet lagerkonton rekommenderar uppdragsgivaren att lagerkonton av uppföljningsskäl finns kvar. Det finns ett intresse av uppföljning per lager på produktionsenhetsnivå (10)

125 Investeringsprocessen - Översyn av processen och förslag till förändringar Handläggare: Daniel Wäster, Åsa Drange Verksamhet: Processledningsgruppen planering och uppföljning Datum: Diarienummer: RS

126 Innehållsförteckning 1 Grundläggande information Bakgrund Syfte Problemformulering Metod Resultat (4)

127 1 Grundläggande information Denna uppföljning ingår som en del i granskningsplanen för administrativa processer för 2015, som beslutats av regiondirektören och informerats till Regionstyrelsen efter förankring vid EkonomiRådet. Granskningsplanen för innevarande år är ett ärende på Regionstyrelsens agenda för uppföljning av genomförda granskningar. Mer information om regionens internkontroll finns att läsa i dokumentet Metod för uppföljning av internkontroll. Uppdragsgivare är processägare för processledningsgruppen redovisning och internkontroll. 1.1 Bakgrund Regionen har ett årligt investeringsutrymme om cirka miljoner per år den nästkommande tresårsperioden ( ). För att säkerställa att investeringarna är underbyggda med relevant fakta krävs en etablerad struktur för kalkyler och beslutsprocesser. En ny rutin med en investeringsblankett som beslutsunderlag samt en mall för kalkylering (LCC-kalkyl) för investeringar > tkr togs fram år för några år sedan som stöd i arbetet. Tillsammans med de befintliga anvisningarna för investeringsbudget kring definition av investeringar och avskrivningstider, hantering av Anläggningstillgångar- materiella och anvisningar för Investeringsplanering PE nivå- rutin bildar detta styrdokumenten för investeringsprocessen. För investeringsblankett samt LCCkalkyl se länk till blankettarkivet. En gransknin genomfördes av PWC 2012 av investeringsprocessen för medicinteknisk utrustning. Slutsatserna i rapporten berörde flera aspekter, exempelvis skulle samordningen i arbetet kunna utvecklas i flera avseenden, allt från att ta fram underlag i form av kalkyler och rutiner kring beslut och samarbete kring upphandlingar. Möjligheterna med att koppla ihop upphandlingsprocessen med investeringsprocessen poängterades särskilt. 1.2 Syfte Syftet med granskningen är att följa upp de anvisningar som finns för investeringar och investeringsprocessen för att kunna värdera att informationen är ändamålsenlig och relevant. Förändringar av investeringsprocessen under året 2015 har innefattat ändringar i styrande dokument och rutiner, varför den tänkta granskningsgruppen med uppdragsgivarens godkännande i stället för granskning, lämnar en rad förslag på förbättringar. Detta är alltså inte en granskning, utan förslag till förbättringar och underlag för framtida granskning. 1.3 Problemformulering Under året har granskningen av investeringsprocessen varit föremål för revidering och diskussion om relevansen och nyttan i att granska de nuvarande rutinerna har ifrågasatts av processägare för Planering och uppföljning varför denna rapport är framåtsyftande och utgör underlag för en bättre granskning vid senare tillfälle. Investeringsprocessen behöver delas upp i olika delar och styrdokumenten behöver anpassas för att bättre motsvara de olika delarna i processen. Den inledande granskningen har inneburit att processen har avbrutits och övergått till en uppdragsformulering kring vilka rutiner och stödsystem som bör tas fram för att en granskning kan göras förslagsvis Metod Under 2014 och 2015 har en uppföljning av investeringar över tkr gjorts i form av stickprov. Vid dessa stickprov har specifika investeringar ifrågasatts och kalkyl samt övriga underlag begärts in. 3 (4)

128 3 Resultat Vid stickprovsuppföljningarna har det kunnat konstateras att rutinen för investeringsprocessen i sig inte verkar ge fullgott stöd för kalkylering eller beslutsstöd då den upplevs för övergripande och inte svarar upp mot centrumens behov av stöd. Vid några tillfällen verkar kalkyler och dokument ha upprättats i efterhand istället för som ett stöd i processen. Processledningsgruppen för planering och uppföljning kommer att ta fram underlag för hur investeringsprocessen kan delas upp i underprocesser. Därefter kommer diskussion föras tillsammans med redovisningsstrateg och processledningsgruppen för redovisning och interkontroll avseende vilka styrdokument som behövs för att få en komplett process. Detta görs för att skapa mer konkret processbeskrivning och användbart beslutsstöd. Arbetet kommer att leda till en del förtydliganden och revideringar av gamla dokument samt att nya dokument och rutiner behöver tas fram. I dagsläget kan investeringsprocessen till exempel delas upp i följande undergrupper: Ersättningsinvesteringar (av enskilda objekt upp till 200 tkr) Större nyinvesteringar av teknik/ objekt > 1000 tkr Investeringar som internt förhyrs men innebär stora investeringar för framförallt CMIT (där MTÖ återfinns) Investeringar i samband med ombyggnationer, särskilt med avseende på så kallade VB-kostnader. Processen investering är idag inte sammankopplad med upphandlingsprocessen eller processen kring anläggningsredovisning på ett tydligt sätt. I kommande anvisningar bör framgå hur upphandlingsprocessen ska kopplas till investeringen, till exempel vid nyinvesteringar eller ombyggnationer. En kommande granskning bör även innefatta göra en processbeskrivning, samt göra informationen lättillgänglig. Anvisningar och blanketter finns på flera olika ställen, vilket inte är ändamålsenligt. 4 (4)

129 Granskningsrapport för delområde i granskningsplanen 2015 Granskning av jourersättningar Handläggare: Karin Smedberg Verksamhet: Resurscentrum Datum: Diarienummer: RS

130 Innehållsförteckning 1 Grundläggande information Syfte Bakgrund Uppdragsgivare Mål Problemformulering Ramar för granskningen Tidsram Avgränsningar Metod Urval Från anmälan till utbetalning Intervjuer Anvisningar Resultat Från anmälan till utbetalning Resultat av intervjuer Anvisningar Värdering av resultatet Analys Förslag till förändringar Idéer på nya granskningar Uppdragsgivarens kommentar Bilagor (17)

131 1 Grundläggande information Denna uppföljning ingår som en del i granskningsplanen för administrativa processer för 2015, som beslutats av regiondirektören 1 och informerats till Regionstyrelsen 2 efter förankring på EkonomiRådet. Granskningsplanen för innevarande år är ett ärende på Regionstyrelsens agenda under hösten för uppföljning genomförda granskningar. Granskningsplanen är en del av regionens internkontroll, mer detta finns att läsa i dokumentet Metod för uppföljning av internkontroll. 1.1 Syfte Syftet med granskningen är att säkerställa att det finns fungerande, effektiva och dokumenterade rutiner för hantering av jourersättningar, samt att säkerställa att de följer lag och regelverk och Region Östergötlands interna anvisningar. 1.2 Bakgrund Sjukvårdens jourersättningar utgör betydande kostnader för regionen årligen. Jourersättning utgår till flera yrkesgrupper, där läkare utgör största gruppen. Felaktig hantering utgör en risk för sämre ekonomiskt utfall eller att kostnader bokförs i fel period. Om hanteringen inte görs i tid och begäran om ersättning kommer in sent riskerar redovisningen att inte ge rättvisande bild och inte följa vad som anses vara god redovisningssed. Det finns även risk att den så kallade ATL-tiden (Arbetstidslagen(1982:673) som bland annat reglerar arbetstagares arbetstid) blir felaktig, då uppgifter justeras i efterhand. Felaktig ATL-tid kan innebära att regionen kan ge felaktiga underlag för skattedeklaration om felen kvarstår över årsskiften. Korrekt registrerad ATL-tid är även viktigt då Arbetsmiljöverket kan utverka vite om tiden överskrider lagreglerade antal timmar. Hanteringen av jour hanteras dels av produktionsenheterna, dels av Resurscentrum. Flertalet produktionsenheter köper tjänsten att hantera jour i lönesystemet Heroma av Resurscentrum, men vissa enheter sköter det själva. Jour kan redovisas både i lönesystemet och på blanketter. Jourersättning ska betalas ut enligt regler som återfinns i Sveriges kommuner och landstings (SKL) Allmänna bestämmelser. För regionen specifikt regleras jour i Handbok Heroma som återfinns på Lisa i dokumentet Läkares jour och beredskap. Jourersättning kan utgå både som kontant lön och/eller ersättas med ledig tid. Jour är tid som är beordrad arbetstid då arbetstagaren ska kunna inställa sig inom en given tid och finns på till exempel schema, turlista eller är en order för ett visst tillfälle. Icke uttagen jourkompensation i tid betalas normalt ut senast 11 månader efter intjäningstillfället om inte dispens getts. I regionens internkontrolldokument Personaladministrativa system och rutiner anges att rapportering av jour ska ske via lönesystemet Heroma Web. I praktiken sker dock rapportering för jourersättningar även på papper, vilket resulterar att tre olika sätt att rapportera: 1. Arbetstagare fyller i pappersblankett vilken ges till administratör på produktionsenheten, som i sin tur ser till att rapporten bli huvudattesterad och utanordnad. Administratör skickar rapporter till löneservice på Resurscentrum, där uppgifter registreras i lönesystemet. 2. Arbetstagare fyller i pappersblankett vilken ges till administratör på produktionsenheten, som registerar uppgifter i lönesystemet. Rapporten huvudattesteras och utanordnas i lönesystemet. 3. Arbetstagaren registrerar uppgifter i lönesystemet, där huvudattest och utanordning sker. För ytterligare förklaringar av ATL-tid och hanteringen kring jourersättningar, samt källor se bilaga 3. 1 Fram till Landstingsdirektör 2 Fram till Landstingsstyrelsen 3 (17)

132 1.3 Uppdragsgivare Uppdragsgivare är processägare för redovisning och kontrollprocessen. Rapporten kommer att godkännas av processledare och processledningsgruppen för redovisning och internkontroll. Rapporten kommer att bli offentlig. Arbetsgruppen består av följande personer: Carolyne Andersson, löneadministratör, Löneservice Resurscentrum Gudrun Henningsson, objektsspecialist Heroma, Resurscentrum Karin Smedberg, redovisningsstrateg, Resurscentrum 2 Mål Målet med denna granskning är att undersöka om rutinerna kring jourersättningar följs och om rutinerna är utformade så att processen är effektivast möjlig. Upptäcks brister ska rapporten tydliggöra eventuella behov av förändring och effektivisering av processen jourersättningar i alla led. 2.1 Problemformulering För att säkerställa att god internkontroll råder bör följande frågor utredas: Är tillämpliga regelverk tillgängliga för medarbetare och chefer som berörs av jourersättning? Har medarbetare och chefer tillräcklig kunskap om regler och process för att redovisa och attestera ersättningar? Följer interna regelverk Allmänna bestämmelser och Arbetstidslag (1982:673)? Vilka kontroller görs för att säkerställa belopp för redovisning och utbetalning på produktionsenheterna? Vilka eventuella kompletterande kontroller görs på löneenheten? Redovisas och betalas ersättningar ut med rätt belopp i rätt period? Redovisas korrekt skuld/kostnad för årets uppkomna men ännu ej utbetalda jourersättningar i årsbokslut? Hur kan hanteringen effektiviseras, kan t ex hanteringen av pappersblanketter helt avskaffas? 3 Ramar för granskningen Ramarna för granskningen utgörs en tidsram och andra avgränsningar som finns beskrivna i detta avsnitt. 3.1 Tidsram Under mars månad ska granskningsdirektivet vara granskningsgruppen tillhanda Slutlig rapport ska vara klar och processledaren tillhanda den 30 augusti Avgränsningar Granskning av processen kring jourersättningar på fyra produktionsenheter Enheterna representerar samtliga tre sätt att rapportera jour enligt beskrivning i bakgrunden 4 (17)

133 4 Metod Nedan beskrivs den metod som använts och hur urval gjorts. 4.1 Urval Utgångspunkten i val av enheter att granska har varit hanteringen av jourersättningar. Löneteamet har givit information till granskningsgruppen om enheter (här verksamheter eller hela produktionsenheter) som representerar de olika sätten att hantera av jourersättningar i regionen. Enheterna representerar även olika typer av verksamheter och kan antas utgöra ett tvärsnitt av hur hanteringen av jourersättningar fungerar i hela regionen. Enheterna är olika stora, finns på både vårdande och övriga enheter och återfinns på fyra olika produktionsenheter. 4.2 Från anmälan till utbetalning För att utreda hur processen från anmälan av jour till redovisning i ekonomi- och lönesystem har granskarna intervjuat personer från löneenheten, systemgruppen på redovisningsenheten, samt studerat de processbeskrivningar som finns inom Resurscentrum. 4.3 Intervjuer En semi-strukturerad gruppintervju med fyra personer utfördes vid ett tillfälle. Personerna valdes med utgångspunkt i hur de arbetar med administrationen kring jourersättningar, en representant för varje sätt att rapportera uppgifter. Utöver de tre kallades även en fjärde person, som använder metod 1 beskrivet i bakgrunden, men har ett betydligt lägre antal rapporter att hantera varje månad. Granskningsgruppen hade förberett frågor i förväg och de intervjuade hade blivit informerade muntligt om innehållet. Samtliga fyra kallade närvarade vid intervjutillfället. Två personer från granskningsgruppen genomförde intervjun i Resurscentrums lokaler den 4 maj Intervjun varade cirka två timmar. Syftet med intervjuerna var att få administratörernas syn på hur rutinerna fungerar. De intervjuade fick även en demonstration kring redovisning av jour i lönesystemet. Detta syftade till att ge de deltagare som inte använder lönesystemet en bild av hur det kan hanteras utan papper. Se bilaga 1 för närmare beskrivning av de intervjuades sätt att hantera rapporteringen och bilaga 2 för intervjuguide. 4.4 Anvisningar Granskningsgruppen gick igenom och jämförde Allmänna bestämmelser från SKL och delar av Arbetstidslagen med interna anvisningar kring jourersättningar. De anvisningar som finns inom regionen utgörs av internkontrolldokument på varje produktionsenhet, manualer kring den praktiska hanteringen i lönesystemet och riktlinjer för arbetstidslagen. Internkontrolldokument är ett antal dokument inom HR- och ekonomiområden som minst årligen ska uppdateras av varje produktionsenhet. Mallarna för dessa dokument innehåller information om rutiner, vad som ska utföras, av vem (vilka roller) och vad som får delegeras. Mallarna finns publicerade på regionens intranät, där varje produktionsenhet hämtar en mall och anpassar den efter sin verksamhet. 5 (17)

134 5 Resultat I detta avsnitt beskrivs de resultat som framkommit av granskningen. Resultatet är baserat på en rad intervjuer och studier av anvisningar och handböcker kring jourersättning. Intervjuer är gjorda med personer anställda på Resurscentrum som handhar jourersättning på löneavdelning och i systemgruppen. Resultatet av dessa intervjuer återfinns i avsnittet Från anmälan till utbetalning. Resultatet av intervjuer med administratörer anställda på produktionsenheter som hanterar jourer återfinns i avsnittet Resultat av intervjuer. 5.1 Från anmälan till utbetalning Som tidigare nämnts kan redovisning av jourtidsersättning ske via lönesystemet genom hela processen eller först på blankett som sedan registreras i lönesystemet. Då hela processen hanteras i lönesystemet registrerar den anställde som arbetat jour tiden för jour och tiden för arbetet i lönesystemet. Därefter sker en granskning av utsedd kontrollant. Utsedd kontrollant kan vara chef, men uppgiften kan även delegeras till administratör på produktionsenheten. Personen som kontrollerar godkänner den registrerade tiden. Innan lönen betalas ut skickas en så kallad utanordningslista baserad på den så kallade produktionslönen ut till produktionsenheterna och då ansvarig huvudattestant har möjlighet att korrigera fel. När löneunderlaget är färdigt skickas åter utanordningslista ut för godkännande av huvudattestant och utanordnare. Lön betalas ut oavsett om utanordningslista attesteras eller ej. Medarbetare registrerar i lönesystemet Administratör godkänner Utanordningslista Löneutbetalning Figur 1: Hantering i lönesystemet Då processen påbörjas manuellt fyller den anställde i blanketten Jour, beredskap, övertid rapport för läkare 3. Blanketten huvudattesteras och utanordnas, varefter administratör på produktionsenheten eller löneadministrationen på Resurscentrum registrerar informationen i lönesystemet. Administratören som registrerar uppgifter i lönesystemet gör normalt inga bedömningar om de rapporterade tiderna på underlaget är korrekta. Det förekommer dock att jämförelser görs med jourschema för att verifiera uppgifter om det finns misstänkta fel. När uppgifterna är registrerade i lönesystemet blir rutinen kring utanordning etcetera som ovan. Medarbetare fyller i blankett Huvudattest och utanordning på blankett Blankett registreras i lönesystemet Utanordningslista Löneutbetalning Figur 2: Hantering med blankett En bestämd dag varje månad (runt den 15:e) skapas en så kallad produktionslön där samtliga poster ska vara registrerade. Utanordningslistor skickas ut för kontroll av huvudattestanter som har möjlighet att justera fel och meddela löneenheten. Runt den 17:e i månaden körs den så kallade klarlönen, den slutgiltiga filen för löneutbetalning och utanordningslistor skickas till huvudattestant dagen efter. Underlag för bokföring hanteras av redovisningsenheten. Lönefil skickas till bank och bemyndigas av handläggare på löneenheten. Löneenheten tillser att utbetalning och information i filen överensstämmer, men gör inga kontroller av underlagen från produktionsenheterna. Inte heller på redovisningsavdelningen görs kontroller av underlagen från produktionsenheterna. Utbetalning av lön sker vardag närmast den 25:e. När jourersättning registreras kan medarbetaren välja om hen vill ha ersättning i pengar eller i tid. För den del som sparas i tid uppstår en löneskuld för regionen till medarbetaren. Varje månad efter lönekörningen 3 Se bilaga (17)

135 tar handläggare på HR-avdelningen fram information om löneskuld avseende jourersättningar från lönesystemet och skickar till handläggare på redovisningsenheten. Listan är underlag för att månatligen justera jourskuld i ekonomisystemet från tidigare månad. Det görs en rimlighetsbedömning på totalbelopp per produktionsenhet inom systemgruppen på redovisningen, men inga enskilda kontroller. Vid årsskiftet bokförs värdet av löneskulden som finns registrerad, det görs ingen uppskattning av den oregistrerade jourtiden som inte rapporterats in och därmed inte är känd av löne- eller redovisningsavdelningen. En sådan uppskattning anses vara alltför osäker för att kunna hanteras redovisningsmässigt. I efterhand har dock handläggare kunnat konstatera att vissa gamla rapporter genererat stora löneutbetalningar för enskilda personer. Jourtid som rapporteras för tidigare månader kan läggas i lönesystemet, men kräver särskild hantering av löneenheten. Registereringen får ske manuellt och är tidskrävande. Under 2014 registrerade löneadministratörer 600 timmar i lönesystemet på hantering av gamla ärenden, under första halvåret 2015 (januari-juni) cirka 300 timmar. 600 timmar per år motsvarar en kostnad på cirka kr som belastar produktionsenheterna. För att säkerställa processerna löneutbetalning och bokföring av jourersättning finns de kartlagda inom ramen för Resurscentrums kvalitetssäkringssystem, med undantag för den del som sker helt utanför Resurscentrum. Användarutbildning i lönesystemet tillhandahålls kontinuerligt och stöd eller punktinsatser kan ges på begäran från chefer på produktionsenheterna. 5.2 Resultat av intervjuer De fyra personer som intervjuats i grupp kommer nedan att benämnas intervjuperson 1-4. Tillvägagångssättet för rapportering av jour för enheterna där intervjupersonerna arbetar finns beskrivet i bilaga 1. Intervjupersonerna tycker att det sätt de hanterar jourersättning fungerar väl, oavsett om hanteringen är manuell eller sker i lönesystemet. Tre av fyra intervjupersoner uppger att rapportering av jour tar mycket tid i relation till hur många rapporter de hanterar. Två av enheterna som har manuell hantering uppger att det är svårt att få in rapporter i tid och att det ofta krävs flera påminnelser för att minska antalet försenade rapporter. Intervjuperson 1, som har cirka 50 rapporter månatligen, upplever att hen ägnar mycket tid åt jourrapportering. Tiden ägnas åt kontroller av schema jämfört med vad som anges på blanketter, kontakt med anställda om eventuella förtydliganden, registrering av så kallade störningar 4, påminnelser till anställda att skicka in blankett, med mera. Blanketterna är ofta handskrivna, vilket ibland medför tolkningssvårigheter. Ibland kommer gamla versioner av blanketten in då många sparat en kopia som används för registrering, i stället för att hämta den från regionens blankettarkiv varje gång. För att kunna svara på frågor kring gamla rapporter gör administratören en kopia på blanketterna som skickas till löneenheten på Resurscentrum. Administratören har svårt att se att enheten skulle kunna gå över till registrering direkt i lönesystemet idag, då hen anser att kunskapen om lönesystemet hos de anställda är låg, samt att det saknas intresse för en sådan förändring. De tre administratörer som har en helt eller delvis manuell hantering, uppger att de får många frågor kring jour, ersättning och ifyllande av blankett. De upplever att de anställda och ibland även chefer har svårt att förstå ersättningsmodellen och de inte vet i förväg hur mycket ersättning som kommer att betalas ut. Samtliga tre uppger även att det är svårt att få in rapporter i tid. Intervjuperson 3 har fått in rapporter upp till två år gamla, även om hen uppger att det inte är så vanligt med gamla rapporter på enheten. I tabell 1 på nästa sida återfinns information om hur många sena rapporter per månad de intervjuade uppskattar att de har. 4 Störningar är tid som ägnats åt arbete under jourtiden. 7 (17)

136 Rapporteringssätt 5 Källa Antal rapporter per månad Antal försenade rapporter per månad Blankett skickas till löneenhet Blankett skickas till löneenhet Registrering i lönesystem på PE Registering sker direkt i lönesystem Intervjuperson 1 50 Cirka 3 Intervjuperson 2 12 Cirka 2 Intervjuperson 3 65 <1 Intervjuperson 4 12 <1 Tabell 1: rapporteringssätt i relation till antalet rapporter Intervjuperson 4, där redovisningen sker i lönesystemet, uppger däremot att redovisningen av jourtid fungerar utan problem och att hon får få frågor kring hanteringen. De anställda får ersättningen uträknad i lönesystemet när jourtid och störningar redovisas. Den intervjuade kontrollerar att uppgifterna stämmer med den så kallade jourlistan över vilka som haft jour och när. Vad gäller kunskap om regler och process hos chefer för att attestera ersättningar uppger de intervjuade att de visserligen får få frågor, men att de tror att det beror på att graden av kontroll ibland är låg. Flera chefer och anställda uppger att de skulle vilja ha ett sista datum för inskickande av blanketter eller sista datum då registrering i lönesystemet ska vara klar för gamla ärenden. Det finns datum för sista dag varje månad i tidplanen för lönehantering, men inte ett extra datum för gamla ärenden. De två enheter som använder blanketter kan se eventuell övergång till registrering i lönesystemet men det kräver att cheferna är drivande och beslutar att övergången ska ske. 5.3 Anvisningar För att få kunskap om hur redovisning av jourtid och ersättningsmodell för utbetalning fungerar inom regionen hänvisas de anställda till intern information på regionens intranät Lisa. Det finns manualer för hur redovisningen går till i lönesystemet och information om Allmänna bestämmelser och Arbetstidslagen länkade på regionens intranät. Regionen har alltså inga egna anvisningar för regler kring jourersättning eller dess omfattning. Information om hur blanketten Jour, beredskap och övertid Rapport för läkare används finns på blankettens andra sida. En sökning på ordet jour eller jourersättning på regionens intranät ger inte omedelbart länkarna till manual för hur jour redovisas, vare sig på blankett eller i lönesystemet. För att hitta till exempel Arbetstidslagen regionens intranät krävs många klick och anvisningar i ämnet finns inte samlade på ett ställe. 5 Rapporteringssätt finns beskrivet i bakgrunden avsnitt 1.2 och utförligt för varje enhet i bilaga (17)

137 6 Värdering av resultatet I detta avsnitt värderas det resultat som framkommit av granskningen. Avsnittet är uppdelat i flera delar, där det första är granskningsgruppens analys av själva studien, medan efterföljande två är granskningsgruppens förslag till förändringar och erfarenheter som kan tas tillvara. 6.1 Analys Den totala arbetsinsatsen är lägre då jourersättning redovisas direkt i lönesystemet än om hanteringen börjar med att en blankett fylls i. Den manuella hanteringen innebär att en administratör inom den egna produktionsenheten eller på löneenheten ägnar tid åt att sköta registreringen i systemet. Tre av fyra intervjuade har en helt eller delvis manuell hantering och de ägnar mycket tid åt registrering och kontroller. Då den anställde själv redovisar sin tid uteblir administratörens arbetstid för detta moment. Det är svårt att se att det, med kunskap om lönesystemet, skulle ta längre tid för den anställde att redovisa digitalt än att fylla i en blankett för hand. Manuell hantering innebär också att den anställde inte kan se sin ersättning direkt, och har därmed svårare att kontrollera rimligheten i den kommande utbetalningen. Blanketthantering ökar risken för att rapporter tappas bort inom enheten eller på väg till löneenheten för registrering. Med blanketthantering ökar enligt de intervjuade personerna även risken för att papper kommer bort då de ska attesteras och utanordnas. Inom regionen har det varit problem med försenad postgång vilket också kan innebära att information om månadens jourtid når löneenheten för sent för att utbetalning ska ske korrekt månad. Handskrivna blanketter ökar också risken för feltolkningar av siffror och text, vilket kan leda till felaktiga utbetalningar och osäkerhet i redovisningen. Gamla ärenden gällande redovisning av jourtid kräver en särskild hantering av löneenheten. Kostnaden för de cirka 600 timmar per år som ägnas åt detta skulle helt försvinna om rapporteringen skedde inom angiven tidsram. Det handlar om cirka kronor som produktionsenheterna inte skulle behöva belastas med. Att kontrollera störningar och avvikelser från angivet jourschema långt i efterhand om inte någon registrering skett vid tidpunkten för det utförda arbetet är svårt då det grundar sig på den anställdes minne av arbetat tid. Eftersom det har förekommit rapporter som är flera år gamla, är det rimligt att anta att risken för felaktig redovisning emellanåt är mycket stor. Felaktig redovisning kan även leda till att beslut fattas på felaktiga grunder. De tre som har en helt eller delvis manuell hantering misstror i olika grad en övergång till redovisning i lönesystemet, medan den enhet som redan har rutinen tycker att övergången var okomplicerad. Den intervjuperson som lägger mest tid på jourersättning och sköter allting manuellt uppger till och med att det skulle vara omöjligt för enheten att övergå till hantering i lönesystemet. För att göra övergången från manuell till digital hantering så enkel som möjligt har goda exempel använts, det vill säga anställda som redovisar sin jourtid i lönesystemet och tycker att det är enkelt. Användarutbildning är också en viktig ingrediens för att öka förändringsbenägenheten, något som HR-enheten tillhandahåller på begäran. Granskningen ger ingen indikation om att regionens anvisningar eller information om jourersättning skulle vara missvisande eller svårförståeligt. Däremot är informationen inte lättillgänglig, utan kräver i stort sett att den anställde vet vad hen söker och hur dokumenten benämns för att de ska gå att finna på intranätet. De intervjuades uppfattning är att de anställda har låg kunskap om lagtext och bestämmelser kring jourersättning. För att underlätta informationsspridning vore det önskvärt med mer lättillgänglig och samlad information i ämnet. Det är svårt att avgöra huruvida kunskapen hos chefer om regler och process för att redovisa och attestera ersättningar är tillräckligt hög för att kontrollen ska vara god. Det intervjuade uppger som tidigare nämnts att de får få frågor från utanordnare och huvudattestanter i ämnet, men av det behöver inte vara följden av en hög kunskapsnivå. För att effektivisera processen kring redovisning av jourersättning, både att hantera mer i lönesystemet och minska mängden försenade rapporter, fordras att cheferna i respektive organisation fattar beslut i frågan och poängterar vikten av effektivisering. Vad gäller bokföring av korrekt löneskuld och kostnad kommer den inte blir rätt så länge rapportering sker för sent. Om all rapportering skulle ske månatligen för just passerad månad, skulle risken för felaktiga period- eller årsbokslut minska. 9 (17)

138 6.2 Förslag till förändringar För att redovisningen av jourersättning ska vara så effektiv som möjligt och redovisningsmässigt korrekt bör den manuella blanketthanteringen upphöra. För att motivera en sådan övergång kan tids- och därmed kostnadsbesparingar för regionen som helhet poängteras. Även vikten av korrekt redovisning och korrekt rapporterad ATL-tid bör förklaras för varje medarbetare och chef det berör. Däremot är det inte nödvändigt att den anställda eller chef känner till varje detalj bestämmelser kring ersättning, då lönesystemet gör uträkningar av den slutliga ersättningen. För att den tidskrävande manuella hanteringen av försenade rapporter ska minska kan anvisningar och/eller tidplan förtydligas vad gäller med datum för sista dag för rapportering av jourersättning. Det finns ett sista datum varje månad för registrering av jourersättning. Det finns ingen anledning att ha en extra deadline för gamla rapporter. Det åligger varje medarbetare och chef att följa de riktlinjer som finns inom regionen. Årligen ägnas cirka 600 timmar, ungefär en tredjedel av en årsarbetstid, åt att hantera försenade rapporter. Detta är enbart tid beräknad på löneenheten, inte alla de timmar som administratörer på respektive produktionsenhet lägger på hanteringen. Tidsödande manuellt arbete kan inte sägas vara i enlighet med regionens leanarbete. Det är lämpligt att anvisningar och regelverk samlas på en mer lättillgänglig plats på intranätet så att den som efterfrågar information enkelt kan finna det. Den information som finns är bra, men det krävs många knapptryckningar för att komma till ett enskilt dokument och i vissa fall krävs också att den som söker vet dokumentets namn. Utbildning är en viktig framgångsfaktor för förändring och effektivisering. Chefer på produktionsenheter som har mycket jourrapportering kan, om de efterfrågar det, få enskilda utbildningsinsatser för egen del eller för hela enheter. HR-avdelningen erbjuder kontinuerligt sådana utbildningar, men om det ska prioriteras av de anställda är det en fördel om chefer är de drivande parterna. 7 Idéer på nya granskningar Region Östergötlands leanarbete är väl utvecklat och inför verksamhetsåret 2016 är lean den verksamhetsstrategi som valts för att uppnå målen. Detta innebär att varje medarbetare, process och enhet bör arbeta med lean. Inom ramen för denna granskning finns det med enkla, men kanske inte lättuppnåeliga, metoder att leanifiera arbetet. Det finns all anledning att begränsa manuell hantering inom jourersättningsprocessen såväl som andra processer på HR-området. Regionens leanmål ska kunna uppnås får det anses väsentligt att rapportering av jourersättning effektiviseras. En övergång till en helt digital rapportering ligger i tiden och sparar både tid och är förenligt med regionens miljömål. En viktig aspekt i sammanhanget är uppfyllnaden av god redovisningssed och intern kontroll. Det är väsentligt att varje förändring sker i enlighet med regionens beslutsordning och internkontrollpolicy. Övergången till hantering i digital hantering är aktuell i andra delar av lönehanteringen, men en granskning inriktad på detta torde kunna finna fler områden att digitalisera (17)

139 8 Uppdragsgivarens kommentar För både den interna kontrollen och för regionens redovisning är det viktigt att rapporteringen av jourersättningar görs korrekt och på ett så effektivt sätt som möjligt, att det görs i rätt tid och att det redovisas på rätt sätt. För att skapa förutsättningar för en effektivare, mindre kostsam och mer korrekt hantering ges nedanstående uppdrag. Uppdrag till produktionsenheter: inför digital hantering av jourersättningar i enlighet med regionens internkontrolldokument Personaladministrativa system och rutiner. Vid behov av information och utbildning kontaktas HR-avdelningen på Resurscentrum. Uppdrag till produktionsenheter: se över rutiner för hantering av jourrapportering, särskilt gällande gamla rapporter Uppdrag till Resurscentrum: se över anvisningarna för jourrapportering och eventuellt förtydliga anvisningar och deadlines (17)

140 Bilagor Bilaga 1: Rapporteringsförfarande Bilaga 2: Intervjuguide Bilaga 3: Förklaringar och källor Bilaga 4: Blanketten Jour, beredskap, övertid rapport för läkare 12 (17)

141 Bilaga 1: Rapporteringsförfarande Intervjuperson 1: Personen som skickar in rapporter till löneadministrationen på Resurscentrum är administratör på sin enhet. Rapporteringen sker helt i pappersform enligt förfarande 1 beskrivet i bakgrunden. Cirka 50 rapporter hanteras månatligen, cirka 3 rapporter varje månad är sena rapporter, det vill säga för tidigare månader än den just avslutade. Läkare fyller i blanketten för jourersättning manuellt (ofta handskrivet) och lämnar till administratör. Administratören kontrollerar att informationen på blanketten stämmer överens med den som finns i schema för arbetstagaren. Blanketten huvudattesteras och utanordnas i pappersform och administratören kopierar påskrivna blanketter för att spara dem på sin enhet. Till sist skickas påskriven blankett till löneadministrationen på Resurscentrum, där uppgifter registreras i lönesystemet. När registrering är klar fortsätter processen på löneenheten på Resurscentrum. Administratören gör schemaändringar och lägger in störningar i lönesystemet. Intervjuperson 2: Personen som skickar in rapporter till löneadministrationen på Resurscentrum är verksamhetschef för sin enhet. Rapporteringen sker helt i pappersform enligt förfarande 1 beskrivet i bakgrunden. Cirka 12 rapporter hanteras månatligen, 1-2 rapporter varje månad är sena rapporter, det vill säga för tidigare månader än den just avslutade. Tillvägagångssättet är detsamma som för respondent 1, med undantag av att rapporter inte kopieras och sparas på enheten. Avvikelser i schema hanteras oftast av medarbetaren själv och schemaändringar registreras i lönesystemet. Intervjuperson 3: Personen som skickar in rapporter till löneadministrationen på Resurscentrum är sekreterare på sin enhet. Rapporteringen sker delvis i pappersform enligt förfarande 2 beskrivet i bakgrunden. Cirka 65 rapporter hanteras månatligen, försenade rapporter är ovanligt. Läkare fyller i blanketten för jourersättning manuellt och lämnar till administratör, som lägger in informationen i lönesystemet. Till cirka 90 % kontrollerar arbetstagarna själva att informationen i rapporten stämmer med schema, det vill säga de lägger själva in så kallade störningar. Huvudattest och utanordning sker i lönesystemet. När registrering är klar fortsätter processen på löneenheten på Resurscentrum. Intervjuperson 4: Normal rapportering sker helt digitalt i lönesystemet enligt förfarande 3 beskrivet i bakgrunden. Cirka 12 rapporter hanteras månatligen, försenade rapporter är mycket ovanligt. Eventuell manuell hantering sker av administratör på enheten. Läkare registrerar själva sin jourtid och störningar i lönesystemet.

142 Bilaga 2: Intervjuguide Allmänt 1. Beskriv processen kring rapporterna för läkare för rapportering av jour på er enhet 2. Görs kontroller av rapporterna gentemot schema? Sena rapporter 3. Varför finns sent inskickade rapporter, var i processen brister det? 4. Hur frekvent är sena rapporter? 5. Hur kontrolleras ATL-tid när rapporter kommer in sent? Kunskap och utveckling 6. Får ni frågor kring rapportering av jour, i så fall vilken typ av frågor? 7. Vet läkarna vad rapporten innefattar, vilken ersättning som betalas ut, vad ATL-tid är etcetera? 8. Efterfrågas ett annat sätt att rapportera? Frågor till delar av intervjugruppen 9. Till er med manuell pappershantering: Vad hindrar er från att använda lönesystemet för rapportering? 10. Till er med rapportering i lönesystemet: Hur gick övergången från papper till web?

143 Bilaga 3: Förklaringar och källor Förklaringar Arbetsmiljöverket: tillsynsmyndighet för arbetstidsfrågor ATL: Arbetstidslagen(1982:673) som bland annat reglerar arbetstagares arbetstid. ATL under jour: en arbetad timma under jour- eller beredskapstid motsvarar en ATL-timma. De timmar som utgör jour motsvarar inte ATL-tid. ATL-timmar: enligt Arbetstidslagen får läkare ha maximalt totalt 200 övertidstimmar per år. Utöver detta finns möjlighet att arbeta 150 timmar extra övertid, om det godkänns av produktionsenhetschef i förväg. Anmälan till detta sker skriftligen. Om den totala övertidsgränsen överskrids måste dispens begäras hos facklig organisation. Beredskap: den schemalagda tid då arbetstagare befinner sig utanför arbetsplatsen och ska kunna inställa sig för arbete inom en given tid. Jour: den schemalagda tid då arbetstagare befinner sig på arbetsplatsen och ska kunna arbeta om behov uppstår. Till jour räknas inte beordrad arbetstid under extraordinära omständigheter. Störningar: störningar är tid som ägnats åt arbete under jourtiden. Vite: Arbetsmiljöverket kan som myndighet utdöma vite om inte Arbetstidslagen följs. Källor Region Östergötland, 2015, Att arbeta i Heroma, Registrering av jour, beredskap och arbetad tid under j/b: pdf (internt dokument) Region Östergötland, 2013, Handbok Heroma, Läkares jour och beredskap: HR/Heroma1/Arbetsledarinformation/Handbok-Heroma/ (internt dokument) Region Östergötland, 2015, Internkontroll för personaladministrativa system och rutiner: naladministrativa%20system%20och%20rutiner/mall_personaladministrativa%20system%20och%20rutin er% docx&action=default (internt dokument) Region Östergötland, 2015, Registrera störningar/arbetad tid under jour eller beredskap i Heroma Web: b.pdf (internt dokument) Region Östergötland, 2014, Riktlinje arbetstidslagen: (internt dokument) Sveriges kommuner och landsting, 2014, Allmänna bestämmelser 13 i lydelse från och med : riginal pdf Sveriges Riksdag, 1982, Arbetstidslag (1982:673): Lagar/Lagar/Svenskforfattningssamling/Arbetstidslag _sfs /

144 Bilaga 4: Blanketten Jour, beredskap och övertid Rapport för läkare

145

146 Granskningsrapport för delområde i granskningsplanen 2015 Kvalitet i redovisningen på Sinnescentrum Handläggare: Rickard Lönn Verksamhet: Resurscentrum Datum: Diarienummer: RS

147 Innehållsförteckning 1 Grundläggande information Syfte Bakgrund Uppdragsgivare Mål Problemformulering Ramar för granskningen Produktionsenhet som utvalts för granskning Ekonomiteamet Tidsram Avgränsningar Metod Resultat Rutiner, rimlighetskontroller och dokumentation Fordringar, skulder och periodiseringar Investeringar och osäkra fordringar Värdering av resultatet Analys Förslag till förändringar Erfarenheter att ta tillvara Förslag till nya granskningar eller förbättringar Uppdragsgivarens kommentar Regionövergripande Sinnescentrum Sammanfattning Bilaga 1 Sammanställning underlag (1 sida) Bilaga 2 Statistik påminnelser och inkasso (1 sida) Bilaga 3 Frågeformulär (3 sida) 2 (18)

148 1 Grundläggande information Enligt kommunallagen ansvarar de politiskt tillsatta nämnderna för att verksamheten inom det egna verksamhetsområdet följer fullmäktiges mål och riktlinjer. Det är också nämnderna som ansvarar för den interna kontrollen. Regionstyrelsen ansvarar för regionens ekonomiska förvaltning. Som ett led i arbetet med den regionövergripande interna kontrollen uppdrar styrelsen åt regiondirektören att årligen välja ut områden för granskning och uppföljning. Arbetet dokumenteras i en årlig granskningsplan. Denna granskning ingår som en del i granskningsplanen för administrativa processer för 2015 enligt beslut av Regiondirektören som, efter förankring på Ekonomirådet, informerat regionstyrelsen. Mer information om regionens internkontroll finns att läsa i dokumentet Metod för uppföljning av internkontroll. 1.1 Syfte Syftet med denna granskning är att undersöka om kvaliteten i redovisningen av ett delårsbokslut inom en produktionsenhet är tillfredsställande och rättvisande. 1.2 Bakgrund Inom Region Östergötland upprättar produktionsenheterna delårsbokslut för januari till november. Delårsboksluten omfattar resultat- och balansräkning med kompletterande upplysningar. Delårsboksluten ska vara periodiserade vilket innebär att samtliga intäkter och kostnader som hör till perioden ska finnas med. Ekonomichef på respektive produktionsenhet ansvarar för att resultatet är rättvisande samt följer god redovisningssed och interna anvisningar. Om något särskilt i delårsbokslutet behöver kommenteras eller om det påverkar bedömningen för helåret ska dokumentet innehålla så kallade omslag och produktionsenhetschefens reflektion. Den största skillnaden mellan delårsboksluten och årsbokslutet är, förutom att noggrannheten i årsbokslutet ökar rent allmänt och attestanter och utanordnare, i kombination med att brytdagen är senarelagd, försöker arbeta snabbare är att lagret inventeras och att forskningsprojekten gås igenom mera noggrant. Då samma arbete sker på andra landsting runt om i landet ankommer mer leverantörsfakturor i december än i någon annan månad. Om delårsboksluten inte uppvisar en rättvisande bild av resultat och ställning finns risk för att intressenter, som exempelvis produktionsenhetsledningen, regionens ledningsstab och politiker fattar felaktiga beslut. Anvisningar och mallar för delårsbokslut återfinns på flera ställen på regionens intranät Lisa, där huvuddokumentet är benämnt Bokslutsanvisning delårs- och årsbokslut anvisningar till produktionsenheterna. Granskningar liknande denna har genomförts tidigare. Se granskningsrapport: Kvaliteten i redovisningen värdering av delårsbokslut mars 2013 (BKC). 1.3 Uppdragsgivare På delegation av regiondirektören är processägaren för redovisning och internkontroll uppdragsgivaren. Processägaren är regionens redovisningschef. Det är denna som ansvarar för framtagande av granskningsdirektivet och uppdrar åt processledaren att utse granskningsledare. Innan slutrapporten tillställs regionstyrelsen måste den godkännas av processägaren. Slutrapporten kommer att bli offentlig. Granskningen har utförts av: Rickard Lönn, Redovisningsstrateg, Resurscentrum 2 Mål Målet med denna granskning är att säkerställa att delårsbokslut mars 2015 ger en rättvisande bild av resultatet inom en produktionsenhet samt är upprättade enligt god redovisningssed och interna anvisningar. 3 (18)

149 2.1 Problemformulering Begreppet kvalitet i redovisningen är starkt knutet till graden av följsamhet av externa lagar och regler samt interna regler och anvisningar. Det är dessa som utgör den goda redovisningsseden. En hög grad av följsamhet innebär att räkenskaperna är upprättade i enlighet med god redovisningssed. Då det finns en stor mängd externa och interna regler att förhålla sig till finns risk för att lagar och regler som borde tillämpas inte följs. För att ge en rimlig försäkran om att interna anvisningar och rutiner följs och att resultat och ställning ger en rättvisande bild ska granskningen ge svar på följande frågor: Finns fastställda rutiner och checklistor för delårsbokslut? Görs rimlighetskontroller? Finns underlag för samtliga transaktioner och förklaringar till avvikelser dokumenterade? Granskningen ska göras både av resultatet som helhet och av väsentliga poster i resultat- och balansräkning. Granskningen bör förklara eventuella avvikelser avseende: Fordringar och skulder Periodiseringar Slutligen bör granskningen ge svar på om rutiner och redovisning av följande utvalda poster fungerar på ett tillfredsställande sätt: Investeringar Osäkra fordringar 3 Ramar för granskningen Ramarna för granskningen utgörs av en tidsram och andra avgränsningar som finns beskrivna i detta avsnitt. 3.1 Produktionsenhet som utvalts för granskning Den produktionsenhet som valts för granskning 2015 är Sinnescentrum (PE 070). 3.2 Ekonomiteamet Ekonomiteamet är ett begrepp som används i rapporten. Med ekonomiteamet avses det team av ekonomer som utgörs av ekonomichef, verksamhetsekonomer (3 st) och redovisningsekonom (1 st) på Sinnescentrum. 3.3 Tidsram Under mars månad ska granskningsdirektivet vara granskningsgruppen tillhanda. Slutlig rapport ska vara klar och processledare tillhanda den 30 augusti Avgränsningar Granskningen fokuserar strikt på det som angivits i problemformuleringen Endast de delar av investeringsredovisningen som är direkt kopplat till ekonomiteamets månatliga arbete ingår (det arbete som utförs av andra på Resurscentrum till exempel ansvarig för anläggningsmodulen i Agresso utelämnas) Läkemedelskostnader utelämnas då väsentliga delar av denna hantering bygger på en regionövergripande rutin med inläsning av fil från Apoteket Skulder till exempel semesterlöneskulder som genereras via lönesystemet Heroma och som via särskild rutin med triggrar läses in i Agresso har utelämnats 4 (18)

150 4 Metod Underlaget för denna granskning utgörs av delårsbokslutet för mars 2015 och de regionövergripande interna anvisningar som produktionsenheten har att förhålla sig till och som tar sikte på regler och rutiner för upprättande av delårsbokslut. Utöver dessa har förekomsten och följsamheten av eventuellt produktionsenhetsspecifika rutiner granskats. I något eller några fall, där uttrycklig anvisning saknats, utgörs underlaget av externa lagar och regler. Det samlade ekonomiteamet bestående av ekonomichef, samtliga verksamhetsekonomer och redovisningsekonom har, utifrån frågeställningarna i problemformuleringen, intervjuats. I bilaga 3 återfinns underlag för intervjuerna. Härutöver har stickprovsgranskning skett för att testa några av de påstående som dessa har gjort. Vid utsökning av poster i ekonomisystemet Agresso för stickprovskontroll av periodiseringar har beloppsgränsen satts till kr eftersom lägre belopp än så inte bedömts materiella det vill säga inte väsentliga att följa upp på produktionsenhetsnivå. Produktionsenheten omsätter 1,5 miljarder kronor per år. En bilaga med sammanställning av vilka dokument och handlingar som använts som underlag till granskningen. Se bilaga 1 Sammanställning underlag. 5 (18)

151 5 Resultat Resultatavsnittet innefattar vad som framkommit i intervjuer och kontroller. Det inledande avsnittet avhandlar bland annat dokumentation, medan de efterföljande följer balansräkningens uppställning. 5.1 Rutiner, rimlighetskontroller och dokumentation Det existerar regionövergripande så kallade operativa anvisningar för upprättande av delårsbokslut men de är inte samlade i ett heltäckande dokument till exempel med namnet Bokslutsanvisning delårsbokslut rutiner och checklistor, som beskriver rutiner och vad produktionsenheter har att förhålla sig till. Däremot finns regler utspridda i en rad olika anvisningar som tar sikte på olika delar av delårsbokslutet (poster i balans- och resultaträkning, såväl som vissa processer). Utöver dessa regelkomplex finns även produktionsenhetens interna internkontrolldokument. Inga av dessa anses vara utformade på ett sätt som gör att de kan tjäna som ett effektivt stöd i delårsbokslutsarbetet. Ekonomichefen och verksamhetsekonomerna uppger att de generellt sett har god kännedom om regler och rutiner. Ekonomichefen och verksamhetsekonomerna följer en väl inarbetad rutin för upprättande av delårsbokslut. Rutinen har utvecklats och förfinats över tid. Denna består i korthet av att verksamhetsekonomerna genomför vissa (förhållandevis få) manuella uppbokningar för sina respektive kliniker och att det ackumulerade utfallet till och med perioden jämförs med ackumulerat utfall för samma period föregående år och periodiserad ackumulerad budget för innevarande år. Som en extra åtgärd jämförs även perioden (enbart mars) med samma period föregående år. Ekonomichefen gör, med undantag av att denne i princip inte gör några bokningar i ekonomisystemet, samma analys för hela den samlade produktionsenheten. Uppföljningen dokumenteras och sparas ned i mapp som ekonomiansvariga på regionens ledningsstab har tillgång till. Eventuella väsentliga avvikelser kommenteras och bifogas. Den absoluta majoriteten av uppbokningarna som sker ute på produktionsenheten har verifikationsunderlag, men det förekommer att det sker uppbokningar utan att något skriftligt underlag (annat än själva bokföringsordern inuti Agresso) finns att tillgå. Verksamhetsekonomerna på produktionsenheten fokuserar nästan uteslutande på resultaträkningen i planerings-/uppföljningsarbetet medan redovisningsekonomen nästan uteslutande fokuserar på balansräkningen och då främst på att leverera en avstämd balansräkning i delårsbokslutet. Till redovisningsekonomens hjälp finns, utöver viss information i de operativa anvisningarna, de processbeskrivningar som utarbetats på Resurscentrum. Dessa ger enligt redovisningsekonomen viss vägledning, ibland dock allt för förenklad. Det finns generellt sett inga större problem med differenser utom när det gäller projektredovisningen. Oavsett om projektredovisningen på individuell projektnivå stämmer eller ej så bokas projekten alltid i syfte att de inte ska påverka bedömningen av den vårdrelaterade verksamheten. Trots att det sedan länge finns en etablerad modell för projektredovisning så upplevs den inte fungera fullt ut. Avstämningar av balanskonton dokumenteras i specifikationer till kontona. Redovisningsekonomen framhåller att det som är den enskilt största risken i arbetet med att upprätta en kvalitativ redovisning är att gränssnittet mellan vad som i redovisningssammanhang sker ute på produktionsenheten och vad som förväntas ske på resurscentrum inte alltid är fullt ut kommunicerat och dokumenterat. Det finns till exempel ingen överenskommen rutin för uppföljning av preliminärbokade fakturor per brytdagen eller överenskommelse om vilka beloppsgränser som ska gälla vid periodisering. En annan risk som nämns är att redovisningsekonomen sitter på distans (på Resurscentrum) ca fyra dagar i veckan. Orsaken till detta är att denne också har andra arbetsuppgifter än redovisning åt produktionsenheten. Verksamhetsekonomerna uppger att de gärna skulle vilja ha redovisningsekonomen hos sig på plats ute på produktionsenheten fler dagar i veckan. Redovisningsekonomen är inte heller alltid med på ekonomichefens och verksamhetsekonomernas gemensamma periodbokslutsmöte. Ekonomiteamet framhåller att en stor del av faktureringen följer den budget som upprättats redan under hösten inför räkenskapsåret. Kundreskontran på Resurscentrum sköter denna fakturering. Uppföljning av faktureringen sker i samband med uppföljning av budget kontra utfall. 6 (18)

152 Det månatliga manuella arbetet med att boka upp intäkter som verksamhetsekonomerna utför är intäkter som inte fakturerats eller utgörs av rörliga tillägg och väsentliga justeringar som tillkommit under perioden. Alla väsentlighetsbedömningar är kopplade till storleken på den enhet som följs upp och för ett mindre kostnadsställe, till exempel mindre avdelning, kan en periodisering på några tiotusentals kronor bokas upp. Svårigheten att fånga upp kostnader för patienter som remitterats till andra landsting eller andra svårkontrollerade kostnader är något som kan vålla problem. I princip inväntas fakturan som inte sällan blir bokförd/kostnadsförd i en senare period. Den väl inarbetade rutinen kring avstämningar i månadsbokslut omfattar de poster som ekonomichefen erfarenhetsmässigt, tillsammans med verksamhetsekonomerna, bedömt har väsentlig resultatpåverkan. Exempel på poster som varje månad fångas upp enligt denna rutin är: Brännskador, upparbetade kostnader Rörliga regionintäkter gentemot Kalmar, Jönköping Rörliga HSN-intäkter LRM Lab som delas med Linköpings universitet (nollning) Satellitpatienter Ekonomichefen bedömer att rutinerna fungerar och noggrannheten i arbetet med månadsboksluten på det hela taget är tillfredsställande, att väsentligheter fångas upp och att uppföljningen fungerar väl i stort. Ekonomichef och verksamhetsekonomer anser att det utifrån denna ekonomiska uppföljning med relativt stor träffsäkerhet kan pekas ut vilka delar av verksamheten som går med eller kommer att gå med underskott/överskott. Problemet, såsom ekonomichefen uttrycker det, är att det snarare är på åtgärdssidan ute i verksamheterna det ibland brister men att det är viktigt att hålla i minnet att det är vård som produceras, att det ytterst handlar om enskilda patienters hälsa och att snabba förändringar och kostnadsneddragningar därför inte alltid är möjliga att genomföra snabbt. Sammantaget så finns enligt ekonomiteamet regionövergripande anvisningar men de är spridda och inte heltäckande. Den månatliga rutin som tillämpas på produktionsenheten fungerar väl men är inte dokumenterad. Enklare individuella checklistor förekommer men upprättas inte enligt någon strukturerad metod. 5.2 Fordringar, skulder och periodiseringar Balansräkningar i regionens produktionsenheter är reducerade ställt i relation till regionens samlade verksamhet. De innehåller till exempel inga finansiella placeringar, kundfordringar (utom vissa osäkra dito), pensionsskuld och leverantörsskulder. Produktionsenhetens egna kapital utgörs av skillnaden mellan bokförda tillgångar och skulder. Med beaktande av vad som angivits ovan och i avsnittet avgränsningar utgörs de enskilt största fordringarna i balansräkningen därför av projektmedel. Regionens projektredovisning är komplex och det är många inblandade i projektprocessen. Förutom forskare och chefer ute i verksamheten som direkt berörs av forskningsarbetet så finns en rad andra inblandade till exempel finansiärer, verksamhetsekonomer och redovisningsekonom. Ytterst är även produktions- och ekonomichefer involverade såsom ansvariga för hela produktionsenhetens resultat och ställning. Samtliga i ekonomiteamet uppger att arbetet med projektredovisning behöver förbättras men också att kontrollen över projektredovisningen behöver bli bättre. Problemen uppges vara kopplade såväl till själva modellen som till brister i processen med att nå ut med information om modellen till alla berörda. Sammantaget finns det därför en del problem som är svåra för ekonomiteamet att hantera. Stor del av ansvaret för riktigheten i projektredovisningen ligger på de som arbetar i projekten vilket innebär att ekonomiteamet endast har begränsat inflytande och kontroll över processen. Eftersom det inte förekommer så mycket stora projekt inom läkemedelsprövning inom Sinnescentrum är det främst de så kallade FORSS-projekten som är utmärkande för denna problematik. Även om projektredovisningen förbättrats över tid så finns fortfarande risk för att vissa kostnader tas av vårdverksamheten, till exempel arbetade timmar och förbrukningsmaterial. 7 (18)

153 Den i övrigt största fordringsposten utgörs av Övriga förutbetalda kostnader och upplupna intäkter. Denna hantering uppges fungera tillfredsställande. Enligt avsnitt 5.1 ovan så följer ekonomiteamet en rutin för att fånga upp poster som har väsentlig inverkan på resultatet. Detta gäller dock främst intäkter. När det gäller den mer automatiserade periodiseringen av kostnader som är hänförliga till flödet i den elektroniska leverantörsfakturahanteringen så är attest och utanordning i rätt tid av stor betydelse. Det förekommer en förhållandevis stor mängd påminnelser och inkassofakturor vilket innebär att attest och utanordning generellt sett sker för sent. Se bilaga 2. En del av förseningarna är kopplade till att fakturor inte alltid skickas direkt till redovisningsenheten för inscanning utan att de kommer till verksamheten och/eller att de är felmärkta och inte utan utredning kan kopplas till ett kostnadsställe. När det gäller manuell periodisering så går det mesta på erfarenhet och känsla. Kontrollerna är mindre omfattande. Vissa väsentliga intäkter till exempel upparbetad brännskadevård fångas erfarenhetsmässigt upp. Verksamhetsekonomerna anser att det är svårt att på ett effektivt sätt skaffa sig bra information om vissa vårdkostnader, till exempel vård av våra länsmedborgare vid annat landsting (med eller utan remiss). Kostnaden tas därför oftast när den debiteras av det andra landstinget och även om det sker i en senare period än då patienten skrevs ut. Inte heller går man igenom preliminärbokade ej huvudbokförda fakturor i den elektroniska fakturahanteringen. Det är bland annat därför Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter är i det närmaste noll. Även om verksamhetsekonomerna sällan arbetar aktivt med balansräkningen så bokar de mot denna i fråga om periodiseringar. Redovisningsekonomen uppger att denne har full kontroll över att interimsposter stäms av. Eventuella differenser utreds och rättas. Avstämningen dokumenteras. Vid behov diskuteras posterna med övriga i redovisningsteamet. Stickprovskontrollen visar att ca 1 MSEK avseende utomlänskostnader, som borde varit med i marsresultatet, redovisades som kostnad i senare perioder. Ställt i relation till produktionsenhetens kvartalsomsättning på 375 MSEK är beloppet inte väsentligt. En av dessa fakturor uppgick till 423 TSEK och för en liten klinik skulle beloppet kunna ha en viss påverkan. Stickprovskontrollen avseende intäkter visade inga andra avvikelser än att vissa rättelser gjorts i senare perioder vilka borde varit med i mars. Då perioderna successivt stängs för registrering är det svårt att hantera rättelser på något annat sätt. Sammantaget så finns rutiner för redovisning av tillgångar och skulder samt periodisering av väsentliga intäkter och kostnader. Operativa anvisningar följs i allt väsentligt. Rutinen på produktionsenheten fångar upp väsentliga poster och ger enligt ekonomichefen en tillräckligt rättvisande bild på såväl klinik som PEnivå som ger ett bra underlag till bedömningar i fråga om planering, budgetering och uppföljning. Rutinerna är inte dokumenterade annat än i de få anvisningar avseende delårsbokslut som finns på intranätet och i de egna obligatoriska internkontrolldokumenten. Redovisningsekonomen följer i allt väsentligt de processer och anvisningar som gäller dennes arbete och har kontroll över avstämningarna som också dokumenteras och sparas ned på server. 5.3 Investeringar och osäkra fordringar De investeringar som redovisas i produktionsenhetens balansräkning utgörs av anläggningstillgångar och då i huvudsak av medicinteknisk apparatur. Vid tidpunkten för upprättande av denna rapport pågår ett arbete med att föra över stora volymer anläggningstillgångar av denna typ till CMIT som därefter kommer att hyra ut utrustningen till övriga produktionsenheter. Samtidigt fortskrider byggandet av Framtidens US (FUS 1-3) vilket innebär att förhållandevis stora volymer investeringar i möbler, köksmiljöer, inredning, lås- och larmsystem samt viss medicinsk apparatur avseende nya lokaler kommer att debiteras produktionsenheterna. Sinnescentrum är inget undantag utan de kommer också att debiteras den typen av investeringar. Ekonomichefen och verksamhetsekonomerna uppger att investeringsprocessen är uppstyrd från centralt håll och de rutiner och anvisningar som finns följs. Investeringsplaner på 1-3 års sikt lämnas årligen till ledningsstaben. Detta föregås av verksamhetsekonomernas dialog med klinikerna i syfte att få in uppgifter till investeringsplaneringen. Utfallet, det vill säga den faktiska investeringsvolymen, är regelmässigt lägre än vad planen visar. Orsaken uppges vara att det finns önskemål om att investera men att det inte alltid finns resurser ute i verksamheten att verkställa investeringarna inom den tidsram som angivits. 8 (18)

154 De mer tekniska delarna av investeringsprocessen uppges vara administrativt betungande. De rutiner som finns följs i allt väsentligt men det är en stor mängd blanketter och attester som ska fyllas i. Slutligen ska anläggningen (inventarien) läggas upp i Agresso anläggningsregister. Aktivering/uppbokning i anläggningsregister och på rätt konto i huvudboken dröjer som regel 1-2 månader. Eftersläpningen gör att avskrivningar redovisas med för lågt belopp under denna tid. Detta kompenseras senare, åtminstone i det ackumulerade utfallet, av att alla avskrivningar sedan tillgången de facto togs i bruk redovisas i klump i den period då den aktiveras. Hanteringen uppges inte leda till några problem i frågor som rör planering och uppföljning. Verksamhetsekonomerna uppger att utrangering av kasserade/utslitna inventarier inte fungerar tillfredsställande. Någon särskild rutin för löpande hantering tillämpas inte även om de operativa anvisningarna anger att utrangering ska ske löpande. Verksamhetsekonomerna bedömer dock att merparten av de inventarier som i realiteten är utrangerade men som finns kvar som anläggning i anläggningsregistret var helt avskrivna då de kasserades. Det innebär att problemet inte har någon väsentlig inverkan på resultatet. Det kvarstående problemet är att anläggningsregistret innehåller en rad helt avskrivna inventarier som inte existerar. Hanteringen av osäkra fordringar berörs bara översiktligt då beloppen i mars månads balansräkning inte är väsentliga. I balansräkningen för mars 2015 uppgår de till 341 TKR. Vid en tillbakablick noterades att produktionsenheten i delårsbokslut augusti 2014 skrev av 1552 TKR. Avskrivningen rörde fordringar där vissa var så gamla att de härrörde från Ekonomichefen uppger att de fokuserar mer på frågan, genom att vara noggrannare med att fakturera all utomlänsvård inom sex månader och att man i allt väsentligt följer den rutin som finns för av-/nedskrivning av fordran och att större osäkra fordringar sänds till ledningsstaben för ned-/avskrivningsbeslut av regionstyrelsen. 6 Värdering av resultatet 6.1 Analys Det finns väl utvecklade rutiner för upprättande av delårsbokslut på produktionsenheten och man följer i allt väsentligt de regionövergripande operativa anvisningar som finns avseende redovisning i delårsbokslut. Man följer även i allt väsentligt de internkontrolldokument som upprättats lokalt och uppdateras årligen. Ett problem med de regionövergripande operativa anvisningarna är att de är utspridda i en rad olika anvisningar och att det saknas en separat och mer sammanfattande rutin med fokus på vilka krav som måste vara uppfyllda i delårsbokslutet. Ett annat problem är att de oftast bara ger en övergripande beskrivning och lämnar en hel del utrymme för olika praktisk hantering på olika produktionsenheter. Problemet med de produktionsenhetsspecifika internkontrolldokumenten är att de sällan används i det löpande arbetet. Såväl gränssnittet som innehållet i dessa gör att de har begränsat värde som rutinbeskrivningar/checklistor. Produktionsenheten har ett risk- och väsentlighetstänkande som fungerar tillfredsställande. Resultatet, efter rimlighetsbedömning mot periodiserad budget och eventuella justeringar och rättelser, är tillräckligt tillförlitligt för att tjäna som underlag i planeringen, budgeteringen och uppföljningen och man känner väl till de kliniker där det skulle behöva sättas in åtgärder till exempel rationaliseringar och sparåtgärder. Såväl resultatuppföljningar som avstämningar av balansräkningen dokumenteras och sparas på server. De brister som identifierats utgörs huvudsakligen av att de rutiner som produktionsenheten arbetar efter och uppdelningen av vem som ansvarar för vad inte är dokumenterade. I något fall saknades verifikationsunderlag till poster som bokförts. En brist är också att redovisningsekonomen inte alltid är med på de månatliga genomgångarna av periodboksluten. Närvaro vid dessa genomgångar skulle öka kvaliteten i arbetet som de olika personerna i ekonomiteamet utför. Projektredovisningen har blivit bättre över tid men här finns fortfarande potential att förbättra. Problemen är delvis kopplade till den förhållandevis komplexa redovisning som projekten kräver (läs: modellen) men är främst kopplade till att de som har störst kunskap och insyn i projekten, det vill säga forskarna och 9 (18)

155 forskningsansvariga, inte alltid redovisar kostnaderna på projektet. Vid de avstämningar som ekonomerna gör ifrågasätts till exempel allt för låg förbrukning av forskningsmedel vilket, om det skulle visa sig vara ett fel, rättas. När det gäller periodisering av övriga intäkter och kostnader och redovisning av fordringar och skulder så finns en medvetenhet om vikten av att fånga upp poster som är av väsentlig betydelse vid månadsboksluten och i uppföljningsarbetet. Arbetet med att periodisera sker till större delen per automatik genom att kundreskontragruppen redan inför räkenskapsåret fått i uppdrag att till exempel fakturera ut fastprisavtal i 12:e-delar. Det kvarstående manuella arbetet med att periodisera och fakturera vissa rörliga intäkter sköts främst på rutin av verksamhetsekonomerna då de är de i ekonomiteamet som har bäst kunskap om verksamheten. Rutiner för att gå igenom preliminärbokade fakturor eller upparbetade kostnader för utomlänsvård finns ej. En brist är att attest och utanordning sker för sent med till exempel kostnadskrävande administration av påminnelser på redovisningsenheten och eventuella räntekostnader som följd. En annan brist är att produktionsenheten har större fokus på att periodisera intäkter än kostnader. Kostnaderna hamnar ofta i den period då fakturan utanordnas. Ett exempel på detta är att fakturor för utomlänsvård ofta ankommer, och därmed bokförs, i en senare period än den period som patienten skrevs ut. Detta kan ha viss betydelse på kliniknivå men har ingen väsentlig inverkan på produktionsenhetsnivå. Den rutin som finns för ombokning av projekt i delårsbokslut följs. Avstämningar av fordrings- och skuldkonton görs månatligen och dokumenteras i bokslutsspecifikationer som sparas på servern. Hantering av investeringar och redovisning av osäkra fordringar fungerar på det hela taget tillfredsställande. Investeringsprocessen och den mer administrativa/tekniska delen som rör anskaffning följer riktlinjer och anvisningar i allt väsentligt. Däremot finns det brister när det gäller utrangering. Idag finns, utöver information i anvisningar, ingen särskild lokalt etablerad rutin för att se till att kasserade inventarier tas bort ur anläggningsregistret innebärande att registret innehåller fler inventarier än som existerar i verkligheten. Hanteringen av osäkra fordringar fungerar totalt sett tillfredsställande. Ärenden som rör av-/nedskrivning tillställs i tillämpliga fall ledningsstaben. Ett ökat fokus ligger på att tillse att osäkra fordringar inte uppkommer till exempel genom att fakturera ut allt i rätt tid. Sammantaget har de nedskrivningar som gjorts ingen väsentlig inverkan på resultatet på produktionsenhetsnivå. Det kan dock inte uteslutas att de har viss inverkan på vissa kliniker. 6.2 Förslag till förändringar Produktionsenheten rekommenderas att, som ett komplement till de produktionsenhetsspecifika internkontrolldokumenten, upprätta lokal dokumentation som beskriver rutiner, arbetsmoment och arbetsfördelning mellan medlemmarna i ekonomiteamet i samband med periodbokslut. En hjälp i detta arbete skulle kunna vara att tillämpa resurscentrums processkartläggningsmodell. Dokumentationen bör kompletteras med checklistor innehållande de mest väsentliga arbetsmomenten utformade på ett sådant sätt att ansvariga utses för de olika momenten och att dessa kan bockas av i takt med att de blir utförda. Eftersom ekonomerna är tre till antalet och kan täcka upp för varandra men ekonomichefen (och till viss del även redovisningsekonomen) är ensamma på sina respektive poster och inte kan ersättas med kort varsel är det viktigt att de arbetsuppgifter dessa gör dokumenteras mer i detalj. Skulle produktionsenheten drabbas av några månaders frånvaro i fråga om ekonomichefsresursen eller om denne slutar är sådan dokumentation helt avgörande för att arbetet, i det korta perspektivet, ska flyta på utan större incidenter. Liknande dokumentation bör upprättas av varje enskild verksamhetsekonom och däri beskriva de rutiner och arbetsmoment mm som rör de kliniker man ansvarar för. Resultatet indikerar att det även krävs regionövergripande insatser för att förbättra kvaliteten i, och standardiseringen av, delårsboksluten. En samlad och mer lättillgänglig regionövergripande delårsbokslutsrutin bör utarbetas för att säkerställa att de mest väsentliga delarna av arbetet alltid utförs. En sådan anvisning skulle kunna innehålla kriterier för fastställande av väsentlighetsbelopp vid periodisering, eventuell rutin för genomgång och periodisering av preliminärbokade men ännu ej utanordnade fakturor, rutin för utsökning av upparbetade rörliga vårdkostnader. Anvisningen skulle då vara mer av en checklista och som i tillämpliga fall kan hänvisa till befintliga operativa anvisningar. En delårsbokslutsanvisning bör 10 (18)

156 dessutom täcka in alla typer av vårdande produktionsenheter där de avsnitt som ej är tillämpliga för specialistvårdsenheter, till exempel avsnitt som endast rör närsjukvård, kan minimeras /släckas ned. Redovisningsekonomen bör alltid närvara vid de månatliga periodbokslutsmötena i syfte att förbättra informationsutbytet mellan rollerna i gruppen. En sådan åtgärd kan ha en positiv inverkan på kvaliteten i redovisningen. Likaledes bör redovisningsekonomen beredas möjlighet att vistas mer ute på produktionsenheten. Ekonomiteamet behöver förstärka insatserna inom projektredovisning. I det korta perspektivet handlar det om utbildnings- och informationsinsatser så att projekten redovisas rätt från början. Det kan krävas att verksamhetsekonomerna går igenom en större mängd projekt för att utröna exakt var problemen ligger. Redovisningsekonomen bör involveras i detta arbete. Den tyngd som ekonomerna kan lägga bakom en sådan insats är att det finns risker för att projektkostnader hamnar fel och att det i sin tur påverkar ekonomiska bedömningar som rör vård och resursallokering. Resultatet visar att det regionövergripande arbetet rörande modellen för projektredovisning inte är helt färdigt. Regionen behöver utse/tillsätta en projektredovisningsexpert som kan modellen och projektredovisningen mycket bra och som kan ansvara för att uppdatera och utveckla anvisningen och till exempel utforma och delta vid utbildningar. Om det går att förenkla anvisningen som rör projekt och göra den mer pedagogisk och lättillgänglig så vore det önskvärt. Forskare som är involverade i att redovisa borde inte få starta projektet utan att först ha genomgått utbildning i redovisningsmodellen. De periodiseringsproblem som identifierats rör främst kostnader för utomlänsvård men kan även röra upparbetade intäkter för patienter som vårdas under en längre tid. Sent attesterade och utanordnade fakturor är också ett problem. Det kan inte uteslutas att det finns problem även med andra kostnader och intäkter som inte nämns i detta dokument. Verksamhetsekonomerna bör genomföra en gemensam workshop för att diskutera vilka metoder som finns för att fånga upp väsentliga periodiseringar i större utsträckning. En rutin bör tas fram som dokumenteras. Ekonomichef/verksamhetsekonomer rekommenderas fastställa vilka belopp som ska anses vara väsentliga att ta hänsyn till på klinik- respektive produktionsenhetsnivå så att alla gör lika. Ekonomichefen måste tillsammans med verksamhetsekonomerna sätta in åtgärder för att komma tillrätta med allt för sen attest/utanordning till exempel genom att kommunicera problemet till de som är ansvariga och i samarbete med redovisningsenheten sätta mål och följa upp till exempel mängden påminnelser, fakturor med fel fakturaadress samt felmärkta fakturor. Utrangeringsproblemet är något som måste angripas. I närtid handlar det om att inventera och försöka rensa bort sådana poster ur anläggningsregistret som avser inventarier som inte längre existerar. I det längre perspektivet handlar det om att informera och utbilda de som de facto hanterar utrangeringar till exempel kasserar en apparat eller maskin. Om de vet att de, vid utrangering, måste sända en signal till ekonomerna så kan den vidarebefordras till registeransvarig på resurscentrum och på så sätt kan registret hållas uppdaterat. Möjligen krävs att utrangeringsansvaret läggs på en roll och tydliggör ansvaret som denna roll innefattar. En generell rekommendation i en så pass decentraliserad ekonomiadministration som regionens, där attestanter och fakturamottagare konterar och periodiserar och där verksamhetschefer (eller andra) beställer maskiner och eventuellt ytterligare någon annan kasserar/utrangerar, är att arbeta intensivt med att utse roller och ge dessa tydliga ansvarsområden inom redovisning och att kontinuerligt informera och utbilda dessa så att de får förutsättningar att göra rätt från början. Därför kan inte nyttan med relevant och tydlig information till rätt mottagare underskattas. Flera av de brister som produktionsenheten rekommenderas åtgärda är kopplade till att utbildning och informationsinsatser inte genomförs i tillräcklig utsträckning eller att information inte når fram. 6.3 Erfarenheter att ta tillvara Det finns ett sunt väsentlighetstänkande på produktionsenhetens ekonomistab vilket gör att den tid som läggs på ekonomiarbetet och på aktiviteter ger en tillräckligt rättvisande bild. Verksamhetsekonomerna arbetar även förhållandevis lite med löpande redovisning vilket också är ett uttalat mål inom verksamhetsekonomienheten. Medarbetarna på produktionsenhetens ekonomistab är nöjda och trivs med sina arbeten. Det arbetssätt och det arbetsklimat som etablerats över tid på Sinnescentrums ekonomistab är därför något som är värt att ta vara på. Enheter som inte lyckats lika väl skulle kunna dra nytta av att detta (18)

157 7 Förslag till nya granskningar eller förbättringar Projektredovisningen har granskats tidigare år samt att särskilda insatser gjorts för att utveckla, standardisera och implementera modellen. Även om det över tid skett förbättringar inom regionen så finns potential att utveckla redovisningen på detta område ytterligare. En särskild granskning bör göras med fokus på att arbeta fram en enklare och mer lättillgänglig regionövergripande redovisningsmodell gärna kompletterad med förslag på hur standardiserings- och utbildningsarbetet kan genomföras och med förtydligande av att det är forskningsansvarig som varje månad har ansvaret för att projektredovisningen är rättvisande och till exempel inte belastar vårdverksamheten. Utrangeringsprocessen behöver med stor sannolikhet lyftas upp och ses över på regionnivå i syfte att förbättra kvaliteten i anläggningsregistret. Det kan vara värt att notera att det som nämnts ovan rör flera av regionens ekonomiprocesser. Region Östergötland har en hög grad automatisering och en processorienterad redovisningsmodell i kombination med ett decentraliserat besluts- och kostnadsansvar och då bör granskningarna framgent inriktas på processer, det vill säga att organisationen bör återspeglas i granskningsmetod. Risken med att granska enskilda, och dessutom mycket stora, produktionsenheter är att det ofta inbegriper så många (centrala) processer att viktiga frågor som rör dessa processer endast kan beröras översiktligt inom ramen för de resurser, främst den tid, som en granskning får ta i anspråk. Längre tillbaks i tiden, då varje centrum hade en lokal redovisningsfunktion/en egen mer komplett ekonomifunktion, så var det förmodligen mer befogat att granska lokalt. Framtida granskningar bör därför i högre grad inriktas på att granska kvaliteten i väl utvalda/riskfyllda regionövergripandeprocesser snarare än kvaliteten på en enskild produktionsenhet. Resultatet av sådana granskningar har potentialen att generera regionövergripande kvalitetshöjningar vilket är att föredra framför lokala dito. En fråga som ofta lyfts och som inte bara framkommit i denna granskning är nyttan med modellen för dokumentation av produktionsenhetsspecifik intern kontroll. Det årliga uppdateringsarbetet görs plikttroget av produktionsenheterna men användbarheten är låg i det löpande arbetet. Dokumenten tjänar mer som ett uppslagsverk för den händelse någon skulle söka svar på en viss fråga. Även om det alltid kommer att kvarstå vissa produktionsenhetsspecifika företeelser bör det övervägas att utreda hur regionen bör hantera frågan framgent. Fokus bör då läggas på att ta fram ett system av regler som utgör ett bättre stöd i det löpande arbetet med att upprätta redovisning, som följer interna och externa regler och som ger ett bättre stöd i att säkerställa en god intern kontroll genom tydligt rollansvar och användbara rutin- och processbeskrivningar. 8 Uppdragsgivarens kommentar Granskaren har gjort en analys av Sinnescentrums delårsbokslut och rutinerna kring detta på ett förtjänstfullt och utförligt sätt. I avsnittet Värdering av resultatet framkommer en rad förslag till förändringar, varav några kommenteras nedan. 8.1 Regionövergripande Vad gäller regionövergripande anvisningarna och internkontrolldokumenten framhåller granskaren att de bör vara mera enhetliga, tydligare och enklare att hitta för användarna. Arbetet med att förbättra och förenkla anvisningar och dokumentation sker kontinuerligt. Granskarens analys kommer att beaktas i kommande uppdateringar anvisningar på området, både vad gäller innehåll och tillgänglighet. Bland annat menar granskaren att de regionövergripande anvisningarna bör ge den enskilda produktionsenheten praktisk vägledning. I regionens styrmodell ingår en stor frihetsgrad och eget ansvar för produktionsenheterna. Syftet med detta är att enheterna ska kunna anpassa redovisning och bör göra bedömningar anpassade till respektive enhet, vilket även innebär att hantering kan skilja sig åt inom regionen. Övergripande anvisningar ska ses som ett ramverk för de vitt skilda verksamheterna inom Regionen. Till exempel kommer det inte eller i fortsättningen att finnas specifika gränser för periodiseringar, respektive enhet ska göra sin bedömning (18)

158 Förslaget om att internkontrolldokumenten och/eller anvisningar ska kunna användas som checklistor är svårt att genomföra eftersom det är så olika verksamheter inom regionen. Däremot bör varje enskild produktionsenhet ha en egen checklista och enheterna kan med fördel samarbeta och dela erfarenheter för att ta fram sådana listor. Projektredovisningen inom regionen är komplex och bör enligt granskaren ses över. Dessutom föreslås att det bör finnas en person eller en grupp av personer ansvariga för anvisning, utveckling av modellen och utbildning. Eftersom en stor det av redovisningen av forskningsprojekt sker på Resurscentrum finns uppdragsgivaren det lämpligt att möjligheten att ha en projektredovisningsgrupp ses över. Vad gäller utbildning för forskningsansvariga ses det inte som rimligt med en större utbildningsinsats, men verksamhets- och redovisningsekonomer bör ha ett tydligt informationsansvar gentemot forskarna för att redovisningen ska bli korrekt. 8.2 Sinnescentrum Regionövergripande anvisningar och internkontrolldokument följs på Sinnescentrum. De flesta rutiner tycks i också fungera, men är sällan dokumenterade. Granskaren framhåller värdet av att kartlägga och dokumentera verksamhetsekonomers och ekonomichefs processer på Sinnescentrum. Detta skulle underlätta arbetet på enheten och skapa större säkerhet vid till exempel personalförändringar. Sinnescentrum bör dokumentera väsentliga processer och själva skapa checklistor för till exempel delårsbokslut. Det finns några rutiner som brister på enheten, bland annat bör nedanstående punkter ses över och dokumenteras: attestering av leverantörsfakturor i tid, för att minska antalet påminnelser utrangeringar uppbokning av upparbetade kostnader för utomlänsvård uppbokning av upplupna kostnader (bl.a. preliminärbokningar av leverantörsfakturor) konsekvent hantering av periodiseringar I något fall har verifikationsunderlag saknats, vilket inte får förekomma. Sinnescentrum bör se till att chefer och medarbetare har tillräckligt bra information kring till exempel redovisning i allmänhet och projektredovisning i synnerhet, internkontroll, fakturahantering. Resurscentrum tillhandahåller utbildning och är behjälpliga med information. 8.3 Sammanfattning Punkter som ska åtgärdas: Uppdrag till redovisningsstrateger: förbättra och förtydliga bokslutsanvisningar Uppdrag till Resurscentrum: se över möjligeten att ha en projektredovisningsgrupp Uppdrag till samtliga produktionsenheter: se över behovet av att upprätta lokal dokumentation kring delårsbokslut som beskriver rutiner och arbetsfördelning. Uppdrag till Sinnescentrum: se över punkterna i avsnittet ovan 13 (18)

159 Bilaga 1: Sammanställning underlag Källmaterial: Resultat- och balansräkning mars 2015 (Lisafråga*, exkl. PE-interna köp/fsg) Bokslutsspecifikationer balansräkning mars 2015 (förs/sparas månatligen ned på REC:s** server av redovisningsekonom på REC) Till ledningsstaben inlämnade investeringsplaner (1 års/3 års), jämförelse med utfall Interna operativa anvisningar avs. redovisning innehållande namnet Delårsbokslut i filnamn, dokumentrubrik eller i löptexten - Lisa ekonomisidor under avsnittet Redovisning och internkontroll Bokslutsanvisning delårsbokslut - Lisa ekonomisidor under avsnittet Planering och uppföljning Produktionsenhetsspecifika internkontrollanvisningar Anvisning/REC processer som rör processen investeringar/bokföring av ny anläggningstillgång Kommunallag (1991:900) Lag om kommunal redovisning (1997:614) Rådet för kommunal redovisning (RKR) Rekommendationer och idéskrifter Anpassade frågebatterier (3 separata, tot ca 80 frågor) till ekonomichef respektive verksamhetsekonomer och redovisningsekonom täckande väsentliga delar av frågorna i problemformuleringen Kortintervju med ansvariga för anläggningsredovisning på REC Kortintervjuer leverantörs- och kundreskontra på REC Stickprovskontroll periodisering utvalda resultatkonton poster > kr *) Anm: Lisa är namnet på regionens intranät **) Anm: REC är en förkortning av Resurscentrum 14 (18)

160 Bilaga 2: Statistik påminnelser SC (PE070) 15 (18)

161 Bilaga 3: Frågeformulär Redovisningsekonom 1. Finns det skriftliga rutiner för det specifika arbetet månadsboksluten till exempel rutin för månadsbokslut? (anm: frågeställaren känner till att det finns ett stort antal rutinbeskrivningar och manualer inom ramen för REC:s processbeskrivningar och att flera av dessa rutiner tar sikte på löpande bokföring, avstämningar, krav på tydliga verifikationsunderlag, arkivering jämte rutiner kring månadsavslut, bokslut men; finns någon som tar sikte på just period-/månadsbokslut?) 2. Om svaret på fråga 1 är nej vilka rutiner tillämpas i så fall? 3. Är alla (väsentliga) rutiner dokumenterade? 4. Är de pedagogiska och begripliga kan t.ex. en tillfälligt inhyrd person följa dem och klara arbetet? 5. Är rutinerna kommunicerade så att alla berörda (det samlade ekonomiteamet) känner till vem som gör vad? 6. Vilken uppdelning finns mellan vad som görs av redovisningsekonom kontra vad som görs av verksamhetsekonomer/ekonomichef? 7. Är uppdelningen dokumenterad? 8. Är uppdelningen tydligt kommunicerad så att alla berörda känner till den? 9. Om det finns dokumenterade rutiner hur säkerställs att de uppdateras vid förändringar i arbetssättet och/eller organisation mm? 10. Vem gör periodiseringar dvs. vem ansvarar för att kostnader och intäkter hamnar i rätt period? 11. Vilken beloppsgräns gäller vid periodiseringar? 12. Görs det några kontroller t.ex. av ankomstregistrerade men ej definitivbokade fakturor i EFH? 13. Går någon igenom de resultatkonton där det kan tänkas finnas poster som man missat att periodisera? 14. Hur säkerställs att alla väsentliga periodiseringar fångas upp? 15. Vilka avstämningar görs av fordringar och skulder? 16. Analyseras avvikelser och hur går det till i så fall? 17. Hur säkerställer du att BR ger en rättvisande bild av PE:ts ekonomiska ställning? 18. I vilken utsträckning är du involverad i bokföring av investeringar? 19. Vilka rutiner och riktlinjer finns för detta arbete och är de dokumenterade/kommunicerade? 20. I vilken utsträckning är du involverad i bokföring av osäkra fordringar? (uppbokning av osäkra fordringar samt nedskrivning av värdelös fordran) 21. Finns rutiner för detta? 22. Finns det återkommande problem i bokslutsarbetet t.ex. att vissa avstämningar är svåra att göra, att man inte hinner med pga av snäv tidplan/tidspress, att det är svårt att få svar från de som ev sitter inne med information? 23. Vilka är de huvudsakliga (väsentliga) skillnaderna i arbetsmoment/arbetsinsats månadsboksluten och de bokslut där även en bokslutsrapport upprättas? 24. Vilka är de huvudsakliga (väsentliga) skillnaderna i arbetsmoment/arbetsinsats mellan vad som sker månadsboksluten och i årsbokslutet? 25. Får du som redovisningsekonom tillräckligt stöd i ditt arbete t.ex. tillräckligt med utbildning och tillräckligt med stöd av din närmsta chef men även av kollegorna i PE:ts ekonomiteam (verksamhetsekonomer, ekonomichef) samt övriga grupper inom REC tex systemgrupp, reskontragrupper m.fl. 26. Saknar du som redovisningsekonom mera samlade/regionövergripande riktlinjer för vilka grundkrav som bör ställas på månadsboksluten för att vara säker på att tillfredsställande kvalitet nåtts? 27. Bedömer du som redovisningsekonom att det finns så pass mycket PE-specifika företeelser att en regionövergripande månadsbokslutsanvisning alltid bör vara kompletterad med en PE-specifik anvisning som fångar upp det som gäller lokalt ute i verksamheten? 16 (18)

162 Verksamhetsekonomer (VE) 1. Vilka delar av periodbokslutsarbetet (månadsboksluten) utförs av verksamhetsekonomerna (dvs vad gör VE som redovisningsekonomen inte gör)? 2. Utförs arbetet på kliniknivå eller omfattar det även PE-nivå? 3. Finns det rutiner och checklistor för detta arbete? 4. Är dessa dokumenterade? 5. Går de att följa för någon som t.ex. är tillfälligt inhyrd resurs? 6. Vilka kontroller görs av resultatutfallet (t.ex. utfall acc mot utfall acc föreg år resp acc budget innevarande år) 7. Hur arbetar man för att identifiera väsentliga avvikelser/differenser och vilka åtgärder vidtar man i en sådan situation? 8. Väsentlighetsbelopp vilken nivå tillämpas på kliniknivå (10.000, ?) resp PE-nivå (50.000, ?) 9. Dokumenteras utredningar som avser avvikelser/differenser? 10. Arbetar verksamhetsekonomerna till någon del med balansräkningen? 11. Bokar/följer VE upp fordringar och skulder? 12. Finns underlag till alla bokningar? 13. Kommunicerar verksamhetsekonomer och redovisningsekonom med anledning av månadsboksluten? 14. Specifikt om periodiseringar hur arbetar verksamhetsekonomerna med periodiseringar? 15. Hur gör man för att säkerställa att alla väsentliga periodiseringar är med? 16. Väsentlighetsbelopp i periodiseringssammanhang (på klinik resp. PE-nivå)? 17. På vilket sätt arbetar VE med investeringar och bokföring/redovisning av investeringar? 18. Finns rutiner och checklistor för detta arbete? 19. Är dessa dokumenterade? 20. Hur sparas månadsrapporter och kommentarer ned finns mappstruktur på servern och går det att i efterhand spåra tex uppkomsten av en outredd avvikelse till en viss period? 21. På vilket sätt arbetar VE med osäkra fordringar (uppbokning av nya dito samt av-/nedskrivning av gamla som bedöms vara värdelösa?) 22. Arbetar någon av verksamheterna med PE:s hela balans- och resultaträkning eller är detta ansvar huvudsakligen ekonomichefens? 23. Vilken av resultaträkningarna på PE-nivå är det man arbetar med i månadsbokslutet är det den som omfattar PE-interna köp och försäljningar eller den som är rensad för sådana transaktioner? 24. Vilka avstämningar och rimlighetskontroller görs av PE:ns resultat och balansräkning? 25. Hur hanteras/utreds och dokumenteras ev differenser? 26. Kommuniceras de till regionens redovisningschef (de månader som det inte är fråga om att upprätta bokslutsrapport dvs. mån 04, 08 och 12)? 27. Finns det några återkommande problem i bokslutsarbetet och vilka är de? 28. Vad gör/hur arbetar VE för att komma tillrätta med dem? 29. Finns tillräckligt stöd i arbetet från chefer, övriga i teamet? 30. Finns behov av kompetensutveckling? 17 (18)

163 Ekonomichef 1. Vilka delar av periodbokslutsarbetet (månadsboksluten) är ekonomichefen involverad i? 2. Är ekonomichefen involverad i bokslutsarbetet avseende enskilda kliniker? 3. Finns fastställda rutiner för bokslutsarbetet, vad som ska göras och vem som gör vad? 4. Vilka rimlighetskontroller görs och hur utreds/behandlas och dokumenteras avvikelser och differenser? 5. I vilken utsträckning är ekonomichefen involverad i att säkerställa att alla fordringar och skulder är med i balansräkningen? 6. På vilket sätt arbetar ekonomichefen i övrigt med balansräkningen säkerställs tex att alla väsentliga balanskonton är avstämda vid varje månadsslut? 7. I vilken utsträckning är ekonomichefen involverad i arbetet med periodiseringar? 8. Hur säkerställs att alla väsentliga periodiseringar gjorts? 9. Vad är väsentlighetsbeloppet på PE-nivå (50.000, , annat)? 10. Hur arbetar ekonomichefen med investeringar? 11. Finns dokumenterade rutiner för detta arbete? 12. Hur säkerställs att alla investeringar (över ett halvt prisbasbelopp) fångas upp och bokförs rätt? 13. Vem bestämmer avskrivningstider? 14. Hur arbetar ekonomichefen med osäkra fordringar? 15. Hur går uppbokning och ned/avskrivning till? 16. Vem beslutar om när en fordran ska anses osäker? 17. Vem beslutar om när en fordran ska skrivas ned eller skrivas av? 18. Vilka beloppsgränser gäller tex kan ekonomichefen skriva av fordran på kr? 19. Finns några särskilda problem i arbetet med månadsboksluten? 20. Vad görs för att komma tillrätta med problemen? 21. Är det något annat som inte berörts och som ekonomichefen skulle vilja tillägga om månadsbokslutsarbetet (tex förbättringsförslag eller förenklingar mm)? Frågorna 1-21 ovan besvarades av ekonomichef i en större gemensam intervju med både ekonomer och ekonomichef. Alla frågor har inte behövt ställas då svar framkom redan under genomgång av frågor till verksamhetsekonomerna (18)

164 Granskningsrapport för delområde i granskningsplan 2015 "Uppföljning av en produktionsenhets internkontroll NSÖ" Handläggare: Karin Smedberg Verksamhet: Processledningsgrupp redovisning och internkontroll Datum: Diarienummer: RS

165 Innehållsförteckning 1 Grundläggande information Syfte Bakgrund Uppdragsgivare Mål Problemformulering Ramar för granskningen Tidsram Avgränsningar Metod Resultat Internkontrolldokumentation Granskning kopplad till internkontroll Information från intervjuer Värdering av resultatet Analys Förslag till förändringar Idéer på nya granskningar eller förbättringar Uppdragsgivarens kommentar... 7 Bilagor Bilaga 1: Underlag genomgång Bilaga 2: Intervjuunderlag 2 (12)

166 1 Grundläggande information Denna uppföljning ingår som en del i granskningsplanen för administrativa processer för 2015, som beslutats av regiondirektören och informerats till Regionstyrelsen efter förankring på EkonomiRådet. Mer information om regionens internkontroll finns att läsa i dokumentet Metod för uppföljning av internkontroll. Den slutliga rapporten blir offentlig. 1.1 Syfte Syftet med granskningen är att följa upp om den interna styrningen och kontrollen i sin helhet fungerar på ett tillfredsställande sätt inom en produktionsenhet, samt presentera vad som behöver förbättras. 1.2 Bakgrund I Kommunallagen (1991:900) 6 kap 7 framkommer att nämnderna för ett landsting eller region ska se till att den interna kontrollen är tillräcklig samt att verksamheten bedrivs på ett i övrigt tillfredsställande sätt. För att kunna få en inblick i verksamheternas interna kontroll har Region Östergötland sedan 2009 ett reglemente för intern kontroll, där dokumentation för enskilda produktionsenheter är en del. Sedan 2009 har det årligen gjorts en helhetsgranskning av internkontrollen på en produktionsenhet. Målsättningen är att utifrån granskningsgruppens erfarenheter och översiktlig granskning av dokumentation och intervjuer göra en värdering och ge synpunkter som kan hjälpa produktionsenheten att säkerställa att internkontrollen är god. En genomlysning görs av befintliga dokument som produktionsenheten publicerat på intranätet, eventuella uppdragsbeskrivningar, information på hemsidan och eventuella ytterligare dokument som processledningsgruppens har tillgång till. Mallarna för interkontrolldokumenten uppdateras årligen och publiceras den 30 april. Från detta datum kan produktionsenheterna uppdatera sina verksamhetsspecifika interkontrolldokument och publicera senast den 31 augusti. Tanken är att uppdateringen ska föregås av kvalitetssäkring av rutiner och uppdatering av desamma på den enskilda produktionsenheten. Om rutiner ändras eller tillkommer under övriga delen av året kan internkontrolldokumenten uppdateras vid andra tillfällen. Mallar och produktionsenhetsspecifika dokument finns publicerade i dokumenthanteringssystemet för internkontroll Uppdragsgivare Uppdragsgivare är processägare inom redovisning och internkontroll, tillika redovisningschef inom regionen. Under granskningens gång har tillförordnad processägare bytts ut, tidigare Per Genblad, numera Camilla Paananen. Granskningen har genomförts av processledare tillsammans med processledningsgruppen och består av följande personer: Fredrik Danielsson, tidigare ekonomichef FM Centrum Sven Giljam, ekonomichef Diagnostikcentrum Peter Grefbäck, tidigare ekonomichef Närsjukvården i Västra Östergötland Karin Smedberg, processledare redovisning och internkontroll Anders Östberg, ekonomichef Barn- och kvinnocentrum 2 Mål Målet med denna granskning är att gå igenom internkontrollen på en produktionsenhet (12)

167 2.1 Problemformulering Granskningen av en produktionsenhets internkontroll ska ge svar på frågor såsom: Är internkontrolldokumenten anpassade till den specifika verksamheten? Stämmer rutiner inom enheten överens med informationen internkontrolldokumenten? Finns det en årlig rutin för att uppdatering av internkontrolldokumenten? Hur informeras nya chefer och medarbetare om intern kontroll? Hur informeras chefer och medarbetare om förändringar i rutiner och intern kontroll? Hur används rutinbeskrivningar och interkontrolldokument på enheten? Följer uppsättning av attester regelverket? Finns stora avvikelser i ekonomiskt utfall jämfört budget? Finns stora eller återkommanden anmärkningar i efterkontrollen? 3 Ramar för granskningen Ramarna för granskningen utgörs av en tidsram och andra avgränsningar som finns beskrivna i detta avsnitt. 3.1 Tidsram Under mars månad ska granskningsdirektivet vara granskningsgruppen tillhanda. Slutlig rapport ska vara klar den 31 oktober Avgränsningar Granskningen genomförs på produktionsenheten Närsjukvården i östra Östergötland, NSÖ. 4 Metod Granskningsgruppen, tillika processledningsgruppen, gick igenom samtliga NSÖ:s internkontrolldokument med en mall som utgångspunkt. De produktionsenhetsspecifika internkontrolldokumenten sågs över med utgångspunkt i ibland annat: Är dokumentet upprättat utifrån gällande mall? Uppfylls enbart minikrav, eller finns tillkommande rutiner/dokument? Är innehållet tydligt och lättförståeligt? Utöver internkontrolldokument gjordes även en genomgång av uppsättning av attester, budget och utfall, av NSÖ:s hemsida, samt efterkontroller gjorda på produktionsenheten. Efterkontroller görs av redovisningsenheten på månatlig basis och rör kontroller av underlag till ett antal så kallat känsliga konton, mestadels representation. För detaljerad information se bilaga 1 där genomgången beskrivs. När genomgången gjorts intervjuades nedanstående personer för att reflektera över det som framkommit i granskningen. Ekonomichef och HR-chef intervjuades samtidigt i NSÖ:s lokaler den 5 maj. Produktionsenhetschef intervjuades separat den 17 juni, och fick då möjlighet att reflektera över svaren som framkommit i den första intervjun. En sammanfattning av intervjuer finns i bilaga 2. De intervjuade är: Monica Hagman, produktionsenhetschef och närsjukvårdsdirektör NSÖ Marie Nordström, ekonomichef NSÖ Rithy Strömblad, HR-chef NSÖ Utöver ovanstående har korta intervjuer med en rad personer inom redovisningsavdelningen och löneenheten gjorts för att följa upp efterkontroller och övriga kontroller. 4 (12)

168 5 Resultat Nedan beskrivs resultatet av granskningsgruppens genomgång, intervju med ekonomichef och HR-chef samt intervju med produktionsenhetschef. Resultatet som finns nedan innehåller alla tre delar, om något påtalats av någon av de intervjuade framgår detta. Ordningen är densamma som underlaget till granskningen som återfinns i bilaga Internkontrolldokumentation Överlag uppdaterar NSÖ de obligatoriska internkontrolldokumenten och flera innehåller produktionsenhetsspecifika kommentarer, beslut eller hänvisningar. Med undantag av två HR-dokument var vid översynen samtliga dokument daterade i augusti HR-dokumenten var inte uppdaterade tidigare vid översynen, men uppdaterades i slutet av mars månad under denna gransknings gång. Både produktionsenhetschef och ekonomichef beskriver intern kontroll i allmänhet och dokumentationen i synnerhet som en viktig del av verksamheten. NSÖ har interna dokument som kan ses som komplement till internkontrolldokumenten, men några av dessa finns inte publicerade i dokumenthanteringssystemet för internkontroll. Det ganska stora antal som finns publicerade utöver de obligatoriska dokumenten, har lite olika layout och format, något som håller på att ses över inom produktionsenheten. Syftet är att skapa större överblickbarhet och tydlighet för medarbetarna. Beslutsordningen är kompletterad med ett par produktionsenhetsspecifika kommentarer och med ett antal separata uppdragsbeskrivningar för områdeschef, verksamhetschef och andra. Det framkommer inte hur uppdragsbeskrivningarna används eller om de signerats av cheferna i verksamheten. Vad gäller inköpsrutiner finns vissa dokumenterade produktionsenhetsspecifika rutiner, men inte alla. Till exempel uppges vid intervjuer att särskilda begränsningar för julbord och julklappar finnas inom enheten, vilket inte framgår i beskrivna inköpsrutinerna. Granskningsgruppen påpekade i intervju med ekonomichef att nedtecknad rutin för investeringar saknas, men förklaras med att produktionsenheten har mycket få investeringar och att de alltid godkänns av produktionsenhetschef. NSÖ har ganska omfattande handkassor, kronor per 31 augusti 2014, vilket beror på den särskilda verksamheten inom psykiatrin som behöver kontanta medel som en del av sin arbetsterapeutiska verksamhet för patienter. Ingen av de enskilda kassorna överskrider dock maxbeloppet enligt regionens regler. Förteckningen över handkassa är korrekt enligt anvisningar för internkontroll, men denna och anvisning kring handkassa ska ändå ses över enligt ekonomichef. Inom HR-området finns två obligatoriska internkontrolldokument. Dessa två är ifyllda, men har få produktionsenhetsspecifika kommentarer. Vid intervju framkom att NSÖ har en egna riktlinjer för personalbehov, till vilken det hänvisas i internkontrolldokumentet, men den finns inte publicerad. På ett ställe är delegeringen otydlig. Detta diskuterades under intervjun med HR-chef och kommer att ändras i kommande uppdatering. 5.2 Granskning kopplad till internkontroll Granskning av uppsättningen av attester i ekonomi- och lönesystemet visar att verksamhetschefer i huvudsak är utanordnare. Det tycks inte förekomma risk för jäv och uppsättningen är uppdaterad, med något undantag. Ändringar i attestuppsättning godkänns av ekonomichefen och uppskattas till cirka tre i veckan, och totalt finns 579 PEOE inom produktionsenheten. Produktionsenhetens hemsida är uppdaterad med protokoll från ledningsmöten, kontaktuppgifter och en månadsvis uppföljningsrapport. Uppföljningsrapporten innehåller resultat och analys per verksamhet och används av bland annat av ekonomichef för resultatdialog med verksamhetschefer. Resultatdialog hålls två gånger per år. NSÖ presenterar ingen organisationsskiss på hemsidan. Vad gäller efterkontroller ligger NSÖ på samma nivå som tidigare år, under perioden januari till maj 2015 fastnade 98 fakturor med 140 avvikelser i kontrollen. I de flesta fall rör det sig om att program saknas (39 stycken under perioden) eller att jäv har uppstått (29 stycken under perioden). Produktionsenheten har något högre kostnader för dröjsmålsränta (5 800 kr under 2014) än de andra närsjukvårdenheterna (1100 kr respektive 3000 kr). 5 (12)

169 Utfallet av löneadministrationens kontroller var att det inte finns några stora avvikelser för utbetalningar utöver lön. De så kallade plutoutbetalningarna (utbetalningar mellan löneutbetalningar) var tidigare omfattande, men har minskat under perioden Vissa enheter har eftersläpningar i att registrera semester, vilket innebär att det förekommer felaktiga löneutbetalningar, men det ska enligt lönehandläggare inte vara omfattande. Vad gäller utanordning av lönelistor har ett par enheter flera icke-utanordnade listor, men i stort hanteras detta väl. HR-chefen har regelbundna avstämningar med löneteamet och upplever att det sköts på ett korrekt sätt. När brister i utanordning finns kontaktar HR-chef aktuell verksamhetschef. Granskningsgruppen har genomfört ett antal stickprovskontroller på externa avtal som diarieförts på produktionsenheten. Stickprovet visar att samtliga är avtal undertecknade av produktionsenhetschef och att fakturering överensstämmer med informationen i avtalen. 5.3 Information från intervjuer Ekonomigruppen inom NSÖ har en väl fungerande rutin kring uppdatering av interkontrolldokument. Ansvaret fördelas inom gruppen och på ett ekonomimöte i juni varje år är uppdateringens genomförande en stående punkt. Om rutiner ändrats diskuteras detta på mötet. På HR-sidan sköter HR-chefen själv uppdateringen. Produktionsenhetschefen poängerar vikten av god intern kontroll. Själva arbetet med dokumentation är delegerat till ekonomi- och HR-chef och produktionsenhetschef upplever att det fungerar väl. Ekonomichef och verksamhetsekonomer sprider information om intern kontroll, men hela utbildningar överlåts till Resurscentrum. Däremot påminns verksamhetschefer kontinuerligt om vissa delar av den interna kontrollen, till exempel representation, genom efterkontrollerna. Ekonomichefen följer själv upp kontrollerna och upplever att det är ett begränsat antal personer i verksamheten som står för samma återkommande avvikelser. Det finns en viss osäkerhet kring vem som ansvarar för informationsspridning, det vill säga vad som ytterst är produktionsenhetschefens ansvar och vad som ligger hos Resurscentrum. HR-chefen uttrycker tveksamhet till rutinen kring interkontrolldokumentens årliga uppdatering. Hon anser att det borde räcka att varje enhet har ett ansvar för att utföra arbetet, inte att det sker en kontroll av att uppdatering sker årligen. 6 Värdering av resultatet I detta avsnitt värderas det resultat som framkommit av granskningen. Avsnittet är uppdelat i flera delar, där den första är granskningsgruppens analys av själva studien, medan efterföljande två är granskningsgruppens förslag till förändringar och erfarenheter som kan tas tillvara. 6.1 Analys Internkontroll är en viktig del av NSÖ:s verksamhet och ses som ett prioriterat område av produktionsenhetschef och andra. Det framkommer att synen på intern kontroll är det innebär mer än bara dokumentationen, det är en del i verksamhetens vardag med uppföljningsrapporter, resultatdialoger med verksamhetschefer, arbete med efterkontroller och i kommunikationen med Resurscentrum. Den årliga uppdateringen av internkontrolldokumenten fungerar i stort bra. Det finns vissa brister i dokumentationen kring internkontroll och i något fall saknades uppdaterat dokument vid kontrollögonblicket. Vissa rutinbeskrivningar saknas trots att produktionsenhetsspecifika rutiner finns och det finns beskrivningar på andra ställen än i dokumenthanteringssystemet för internkontroll. Detta avviker inte från regionens regler kring internkontroll, men det innebär att den blir något svåråtkomligare för medarbetare som söker information än om allting funnits samlat på ett ställe. Det är särskilt viktigt att nyanställda i allmänhet och chefer i synnerhet kan tillgodogöra sig interkontrolldokumentation och rutinbeskrivningar på ett enkelt sätt. Det finns en medvetenhet om detta på produktionsenheten och det är bra att det pågår ett arbete att strukturera information. Trots att det finns vissa brister i dokumentationen tycks det i praktiken finnas goda rutiner inom de flesta områden. Det finns också rutiner kring själva uppdateringen av internkontrolldokument inom ekonomiområdet, men det saknas inom HR-området. Den interna kontrollen inom NSÖ bedöms totalt sett vara god. 6 (12)

170 6.2 Förslag till förändringar För att öka den interna kontrollen och förbättra rutiner kring dokumentation föreslår granskningsgruppen att: Tydligare rutiner för uppdatering av internkontrolldokument skapas o Utse en internt ansvarig för respektive internkontrolldokument som har som ansvar att se till de specifika rutinerna fungerar och är dokumenterade. o Utarbeta rutiner för uppdatering av dokumentation, gäller främst inom HR-området, så att dokumenten alltid är aktuella Produktionsenhetsspecifika rutiner skrivs in i internkontrolldokumenten, till exempel beloppsgränser för representation som ska godkännas av PE-chef. Då kan dokumentationen användas som uppslagsverk för verksamheten. NSÖ tillsammans med Resurscentrum riktar utbildningsinsatser till enskilda verksamhetschefer för att minska mängden avvikelser i efterkontrollerna. Ämnet intern kontroll och dess praktiska innebörd tas upp på ledningsgrupp och andra forum, ta hjälp av Resurscentrum vid behov. 7 Idéer på nya granskningar eller förbättringar För att den interna kontrollen inom en produktionsenhet ska kunna bedömas som god behöver kommande granskningar innehålla mer utvärdering av rutiner, snarare än kontroll av att dokumentationen finns på plats enligt interna regler. Till exempel skulle en granskning kunna se över avvikelsehanteringen inom ramen för leanarbetet och på så sätt få en bild av en produktionsenhets interna kontroll. Intern kontroll handlar om att säkra att det finns rutiner och dokumentation som stödjer riskeliminering, det vill säga risken för att brister kan uppstå på olika sätt. Med en god intern kontroll upptäcks avvikelser innan de uppstår. 8 Uppdragsgivarens kommentar Den interna kontrollen inom NSÖ får anses vara god. Produktionsenheten uppfyller i stort de formella krav regionen har på enskilda produktionsenheter. Tidigare granskningar av enskilda produktionsenheter har visat vissa brister i dokumentation och i det dagliga arbetet, till exempel uppsättning av attestregler. Denna granskning tillsammans med kontroller av samtliga enheters uppdatering av internkontrolldokumenten visar att arbetet med intern kontroll inom regionen går framåt och blir bättre. Det är en viktig och lagstadgad del av alla landsting och regioners verksamhet. 7 (12)

171 Bilaga 1: Underlag genomgång Nedan finns en mall för genomgång av en produktionsenhetens internkontrolldokumentation samt övrig granskning. Granskning av dokumenten i internkontrollen Övergripande frågor för samtliga internkontrolldokument Är dokumentet upprättat utifrån gällande mall? Uppfylls enbart minimikrav, eller finns tillkommande rutiner/dokument? Är dokumentet undertecknat av PE-chef? Är innehållet tydligt och lättförståeligt? Beslutsordning Faktureringsrutiner Inköpsrutiner, förråd och lager PE-chef ansvarar för dokumentet, i samråd med ekonomichef, och är ansvariga för spridande av information inom PE, hur sker det? Övriga system och rutiner Finns samtliga rutiner som behöver särskilda dokument med? T ex förteckning handkassa, tjänstefordon Utbetalningsrutiner Patientadministrativa rutiner Personaladministrativa system och rutiner Verksamhetens resultat och ekonomiska rutiner Övrig granskning kopplad till internkontrollen Attestregler EFH och Heroma Hur många PEOE har produktionsenheten? Speglar attestreglerna ansvaret? Finns förhållande där underställd personal godkänner överordnads attest? Förekommer risk för jäv? Ekonomi- och verksamhet Finns budget för hela verksamheten? Finns stora budgetavvikelser? Synpunkter efter surf på intranätet lisa Är sidan uppdaterad? Finns organisationsschema? Finns beskrivning av verksamheten, dess enheter och ledning? Framgår pågående aktiviteter? Är det enkelt att hitta t ex internkontrolldokument, anvisningar? 8 (12)

172 Kontroller i praktiken Granskning i praktiken sker genom stickprov Efterkontroller inom REC Representation o Vilka anmärkningar görs och hur hanteras de? Förfallna fakturor o Betalas fakturor i tid? Löneadministrationens kontroller o Granskning av utbetalningar utöver ordinarie lön samt plutoutbetalningar. o Granskning av semester o Utanordningslista lön Övriga kontroller Kontroll av en handkassa Kontroll av att avtal (stickprov) som diarieförts är undertecknade av PE-chef Kontroll av att utbetalningar (stickprov) skett enligt avtal Årsredovisning (12)

173 Bilaga 2: Intervjuunderlag Nedan finns en sammanställning av genomgång av internkontrolldokument, granskning av presentationsmaterial och av intervju med HR- och ekonomichef på NSÖ. Sammaställningen innehåller även intervjusvar från PE-chef. Internkontroll dokument Område Granskarnas beskrivning Förbättringsförslag Ansvar Kommentar PE-chef Kunskap om intern styrning och kontroll Viss osäkerhet kring vad PE ansvarar för sedan Resurscentrum håller i internkontrollutbildning. Vissa delar tas upp på möten för verksamhetschefer månatligen. Återkommande punkt på möten med enhets- och verksamhetschefer initierat av PE-chef PE-chef ytterst ansvarig Kunskap, men ansvar delegerat till ekonomioch HR-chef. Uppdatering av internkontrolldokument Ekonomichef initierar arbetet bland verksamhetsekonomerna, som har en indelning av arbetet. Möte i juni med avstämning och senast 31 augusti ska publicering ske. HR-chef håller i beslutsordning samt personaladministrativa dokument själv. Bra rutin, på HR-sidan saknas viss uppdatering. Ekonomioch HRchef delat ansvariga Får dokument till sig årligen för undertecknande. Om det finns skäl uppkommer något på ledningsmöten Beslutsordning I mappen beslutsordning finns uppdragsbeskrivningar för chefer. Där framgår ansvar och befogenheter. Bra rutin, förslag att dessa gås igenom kontinuerligt för att påminna om internkontroll. Delegering till ekonomichef om attestroller, t ex Inköpsrutiner Representation: PE-specifik dokumenterad rutin och beloppsgränser saknas i internkontrolldokumenten. T ex har NSÖ beloppsgräns och val mellan julklapp och julbord. Dokumentera NSÖbegränsningar PE-chef noterar Inköpsrutiner Investeringar: mycket begränsat på NSÖ. Investeringsprocess ej dokumenterad utöver investeringsplanen. Dokumentera eventuellt NSÖ-rutin Mycket få investeringar Övriga system och rutiner Leasingbilar, drivmedelskort, inköpskort och förteckning handkassa finns. Uppdatera dokumenten kontinuerligt och utse en ansvarig för varje dokument PE-chef noterar. Utbetalningsrutiner Rutiner kundfordringar, förfallna fakturor saknar dokumenterad process. Fungerar enligt uppgift ändå bra. PE-chef skriver på. Samtal om det finns rutin som kan förhindra att kufo blir 10 (12)

174 liggande. Personaladministrativa rutiner NSÖ:s riktlinjer för personalbehov saknas, har endast skickats ut per e-post. Lägg ut dokumentet och/eller länka till det i internkontrolldokument HR-chef Personalbehov anmäls till LASsamordnare inom ramen för budget. Lönesättning görs i samråd med HR. Om utanför budget ska det gå till PE-chef. Detta kan dokumenteras tillsammans med internkontroll - dokumenten. Övrig granskning Område Beskrivning Förbättringsförslag Ansvar Kommentar PE-chef Attestuppsättning God kontroll, uppsättning speglar i huvudsak ansvar. Några gamla PEOE kvar, samt ett par medarbetare attestanter. Något bättre rutiner kring PEOE upphör och anställning upphör internt. Kan tas med i uppdragsbeskrivning för chefer. Ekonomi- och verksamhet Enstaka VE saknar budget Budget på samtliga VE ska finnas på NSÖ, det kan dokumenteras i internkontrolldokumentet för verksamhetens resultat Ekonomi - chef Noterat Information på Lisa Mycket bra med Månadsvis uppföljningsrapport. Komplettera med organisationsschema Bra att ha organisations - schema, ska lägga till i uppföljningen Kontroller inom REC Område Beskrivning Förbättringsförslag Ansvar Efterkontroller Procentuellt stora avvikelser gällande representationskonton Utbildning för chefer, ta upp efterkontroller som återkommande punkt på möten i verksamheten Ekonomi - chef 11 (12)

175 Utanordningslista lön Brister finns Som ovan HR-chef Utanordnings - listor från verksamhets - chefer skrivs på av PE-chef. Delegationsordning Finns rutiner för att alla delegationsbeslut anmäls till RD och finns det risk för att avtal tecknas utan PE-chefs vetskap? Ska kontrollera om det finns en bra rutin (12)

176 Granskningsrapport för delområde i granskningsplanen 2015 "Granskning av representationskostnader 2014" Handläggare: Emma Andersson Verksamhet: Resurscentrum Datum: Diarienummer: RS

177 Innehållsförteckning 1 Grundläggande information Syfte Bakgrund Uppdragsgivare Mål Problemformulering Avgränsningar Metod Resultat Fakturagranskning Granskning av kostnader Sammanfattning Fortsatt arbete

178 1 Grundläggande information Denna uppföljning ingår som en del i granskningsplanen för administrativa processer för 2015, som beslutats av regiondirektören och informerats till Regionstyrelsen efter förankring på EkonomiRådet. Granskningsplanen för innevarande år är ett ärende på Regionstyrelsens agenda under hösten för uppföljning av genomförda granskningar. Granskningsplanen är en del av regionens internkontroll, mer om detta finns att läsa i dokumentet Metod för uppföljning av internkontroll. 1.1 Syfte Syftet med granskningen är att säkerställa att representation som bekostas av regionen är väl motiverad, hanteras med ansvar och gott omdöme samt följer regionens regler och anvisningar. 1.2 Bakgrund Representation är ett känsligt ämne som även diskuteras i media och är en viktig fråga ur förtroendesynpunkt. Det är därför viktigt att säkerställa att regionens medel används med ansvar och gott omdöme samt att regionens regler och anvisningar följs. Som ett led i att följa upp regionens representation har fullmäktige beslutat att det varje år ska ske en genomgång av representationskostnader. Granskningen görs på underlag från föregående år. 1.3 Uppdragsgivare Uppdragsgivare är processägare för redovisning- och internkontrollprocessen. Rapporten kommer att godkännas av processledare och processledningsgruppen för redovisning och internkontroll. Rapporten kommer att bli offentlig. Granskningen har genomförts av: Emma Andersson, redovissningsstrateg, Resurscentrum 2 Mål Målet med denna granskning är att säkerställa att representation som bekostas av regionen är väl motiverad, hanteras med ansvar och gott omdöme samt följer regionens regler och anvisningar. Granskningen ska även visa hur stora kostnader regionen har för representation totalt samt per anställd jämfört med tidigare år. 2.1 Problemformulering Nedan benämns regionen som landstinget, då granskningen avser 2014, innan regionbildningen. 1. Vad är kostnaden 2014 i landstinget samt per produktionsenhet för extern och intern representation? 2. Vad är kostnaden 2014 i landstinget per person per produktionsenhet för extern och intern representation? 3. Har representationen i landstinget hanterats med ansvar och gott omdöme? 4. Har representationen hanterats i enlighet med landstingets regler och anvisningar? 3 Avgränsningar Granskningen utgörs av ett stickprov på 150 fakturor som under 2014 är bokförda på konton för utbildning, representation, personalvård och friskvård. 3 (6)

179 4 Metod Ett urval på 150 fakturor är tänkt att återspegla hur gällande policy, regler och riktlinjer efterlevs. Fakturorna avser alla enheter. Av de fakturor som granskats är 96 stycken bokförda på kontona för intern och extern representation. Övriga fakturor som granskats är bokförda på konton för utbildning, representation, personalvård och friskvård, dessa konton är med i granskningen eftersom dessa anses kunna angränsa till representation och alltså skulle kunna ha hanterats felaktigt. Hälften av fakturorna har valts ut slumpmässigt och hälften har valts utifrån beloppsstorlek. 5 Resultat Intern och extern representation inom landstinget har totalt ökat med 2,6 mkr (15,7%) jämfört med Det finns anmärkningar på 30,7% av de granskade fakturorna men generellt bedöms representationen vara väl motiverad och har hanterats med ansvar och gott omdöme. 5.1 Fakturagranskning Granskningen av fakturor visar att 69 procent av de granskade fakturorna är utan anmärkning, vilket är i nivå med tidigare års granskning (74 procent 2013, 75 procent 2012 och 70 procent 2011). Av anmärkningarna avser 80 procent avsaknad av deltagarlista, program och/eller syfte samt felaktigt momsavdrag. Förra året (2013) var det avsaknade av Landstingsdirektörens beslut vid högre representationskostnad än 50 tkr som stod för majoriteten av anmärkningarna, 2014 utgör dessa fel endast 6 procent av anmärkningarna. Ingen av fakturorna som granskats har inslag av lyxbetonade aktiviteter och bedömningen är att aktiviteterna är genomförda med ansvar och gott omdöme. 5.2 Granskning av kostnader De totala beloppen gällande extern och intern representation för de senaste årens granskningar syns i tabellen nedan Extern representation Intern representation I jämförelse mellan 2013 och 2014 har den totala kostnaden för representation ökat med 2,6 mkr (15,7 procent). Extern representation har minskat med 7 procent (0,2 mkr) och den interna representationen har ökat med 18,2 procent (2,8 mkr). Den totala kostnaden för representation dividerat med antalet anställda (antal anställda i heltidsmått exklusive anställningar kortare än tre månader) ger följande kostnad per anställd Kronor per anställd ex tern Kronor per anställd intern Kronor per anställd Totalkostnaden för representation per anställd har 2014 ökat med 13,9 procent jämfört med Den interna representationen har ökat med 17,6 procent medan den externa representationen har minskat med 7,5 procent. Under jämförelseperioden har antalet anställda i landstinget ökat med 64 personer. I totala beloppet för representation ligger även kostnader som är utbildning eller konferenser men som felaktigt bokförts som representation. 4 (6)

180 Nedan presenteras de totala representationskostnaderna per anställd och per produktionsenhet. Denna sammanställning är missvisande för vissa produktionsenheter. Då tabellen tolkas bör hänsyn tas till de olika produktionsenheternas specifika uppdrag. Konteringen av likvärdiga aktiviteter skiljer sig åt mellan olika produktionsenheter. Vilket innebär att jämförelser mellan produktions-/organisationsenheter är svåra att göra och det är inte möjligt att dra generella slutsatser. Intern representation per anställd Extern representation per anställd Total representation per anställd 551 Landstingssty relsen Katastrofmed centrum i Österg FM centrum i Östergötland Centrum för Hälso- och Vårdutveckling Folktandvården IT-centrum i Östergötland Hjärt- och medicincentrum Barn- o kvinnocentrum i Österg Resurscentrum i Österg Närsjukvård i östra Österg Närsjukvård i centrala Österg Sinnescentrum Lunnevads folkhögskola Upphandlingscentrum i Österg Närsjukvård i västra Österg Centrum Kirurgi Ortopedi Cancervård Diagnostikcentrum Naturbruksgy mnasiet Österg Närsjukvården i Finspång Tabell: kostnad i SEK per anställd och per produktionsenhet under 2014 i Landstinget i Östergötland. Högst representationskostnad per anställd har Landstingsstyrelsen. I antalet anställda ingår här tjänstemän inom ledningsstaben och de politiska sekreterarna (ej politiker/förtroendevalda), varför nyckeltalet per anställd blir missvisande. Inom Landstingsstyrelsen sker även många gemensamma aktiviteter för hela landstinget men kostnaden belastar Landstingsstyrelsen. Andra enheter som har mer representation på grund av den verksamhet som bedrivs är exempelvis Katastrofmedicinskt centrum och Centrum för Hälso- och Vårdutveckling. 5 (6)

181 6 Sammanfattning Granskningen av fakturor visar att 69 procent av de granskade fakturorna är utan anmärkning, vilket är i nivå med tidigare års granskning (74 procent 2013, 75 procent 2012 och 70 procent 2011). Av anmärkningarna avser 80 procent avsaknad av deltagarlista, program och/eller syfte samt felaktigt momsavdrag. Förra året (2013) var det avsaknade av Landstingsdirektörens beslut vid högre representationskostnad än 50 tkr som stod för majoriteten av anmärkningarna, 2014 utgör dessa fel endast 6 procent av anmärkningarna. Detta tyder på att de insatser Resurscentrum gjort för att öka andelen fakturor som har Landstingsdirektörens beslut vid högre representationskostnad än 50 tkr har gett gott resultat. Nu bör insatserna fokusera på att öka förståelsen för när det krävs syfte, deltagare, program samt när det är begränsad avdragsrätt för moms. Då det finns stora fakturor som avser konferenser och utbildningar som är bokförda på kontona för representation är det svårt att dra några slutsatser kring kostnaderna för representation. För att kunna få en bättre bild kring kostnaden för representation bör det göras insatser för att säkerställa korrekt bokföring av representation, personalvård, konferenser samt utbildning. Ingen av fakturorna som granskas har inslag av lyxbetonade aktiviteter och bedömningen är att representationen är gjord med ansvar och gott omdöme. Det innebär att representation gjorts då den varit till nytta direkt eller indirekt för landstinget vilket är i enlighet med de anvisningar som finns för representation. 6.1 Fortsatt arbete För att öka förståelsen för när det krävs deltagare, program samt när det är begränsad avdragsrätt för moms har i december 2015 uppdaterade anvisningar och lathund publicerats på intranätet. Det har även gått ut information till huvudattestanter där de uppmanas att läsa de nya anvisningarna och lathunden. Frågor kring anvisningarna och lathunden kan besvaras av kundtjänst ekonomi, redovisningsenheten samt redovisningsstrategerna. För att kunna göra jämförelse mellan produktions-/organisationsenheter krävs en enhetlig kontering av likvärdiga aktiviteter. I arbetet med en enhetlig kontering kommer efterkontrollgruppen att spela en viktig roll 2016 genom att de kommer korrigera felkonteringar samt analysera dessa. Analysen av felkonteringarna kommer göras i samarbete med redovisningsstrateg och utifrån analysen kommer åtgärder att tas fram. Även den nya lathunden som publicerades i december 2015 är en åtgärd som förhoppningsvis leder till enhetligare kontering. 6 (6)