Yttrande över motion 2017:20 av Theo Bodin (V) m.fl. om tillfälligt konsultsstopp och genomlysning

Transkript

1 Hälso- och sjukvårdsförvaltningen Handläggare: Yvonne Lettermark TJÄNSTEUTLÅTANDE Hälso- och sjukvårdsnämnden (3) HSN Yttrande över motion 2017:20 av Theo Bodin (V) m.fl. om tillfälligt konsultsstopp och genomlysning Ärendebeskrivning Landstingsstyrelsen har begärt att hälso- och sjukvårdsnämnden ska yttra sig över motion 2017:20 av Theo Bodin (V) m.fl. om tillfälligt konsultsstopp och genomlysning av konsultbehoven inom projekt. I motionen till landstingsfullmäktige föreslår Theo Bodin m.fl. om ett tillfälligt konsultstopp och genomlysning. Beslutsunderlag Hälso- och sjukvårdsdirektörens tjänsteutlåtande, motion 2017:20 av Theo Bodin (V) m.fl. Förslag till beslut Hälso- och sjukvårdsnämnden beslutar att att till landstingsstyrelsen överlämna hälso- och sjukvårdsdirektörens tjänsteutlåtande som nämndens yttrande omedelbart justera beslutet. Förvaltningens motivering till förslaget Inom hälso-och sjukvården tar varje dag tusentals medarbetare ansvar för utveckling och förbättring av vården. Utan medarbetarnas engagemang och drivkraften till ständig utveckling skulle utförandet av dagens och utvecklingen av morgondagens hälso-och sjukvård avstanna. Det är en viktig fråga gällande i vilka former som utvecklingen av hälso-och sjukvården ska bedrivas. Avgränsningen för föreliggande motionssvar är hälso- och sjukvårdsförvaltningens uppdrag att planera för och följa upp befolkningens sjukvårdsbehov, att utifrån det beställa samt följa upp beställningar av sjukvård från utförarna. Konsultväxling infördes inom hälso- och sjukvårdsförvaltningen redan under 2015 som en del av förvaltningens arbete med det besparingsbeting som fastställdes av landstingsfullmäktige för åren , vilket har lett till att nyttjandet av konsulter har reducerats.

2 2 (3) TJÄNSTEUTLÅTANDE HSN De projekt som genomförs inom hälso- och sjukvårdsförvaltningen utgår ifrån definitionen att projekt är en arbetsform som syftar till att utföra ett målinriktat arbete i en temporär organisation. Arbetet ska vara tidsbegränsat och tidsatt samt kräva särskild styrning. Initieringen av ett projekt ska hämta sin utgångspunkt i visioner, mål och strategier där någon form av förändrings- eller utvecklingsbehov identifierats och där ett projekt förväntas kunna leda till de effektmål som satts upp. För framgångsrikt genomförande av projekt fordras en utvecklad och förankrad projektmodell. Den modell som tillämpas inom hälso- och sjukvårdsförvaltningen är landstingets projektmodell, PROJEKTiL. Projektmodellen består av olika faser och före, respektive efter, varje fas finns stipulerat olika krav som ska vara uppfyllda för att projektet ska få fortsätta. Före såväl initiering, etablering eller genomförande samt inför avveckling respektive nyttorealisering ska ett antal väl definierade kriterier vara uppfyllda för att projektet ska få fortsätta. Detta granskas vid så kallade beslutspunkter (BP) då beslut fattas om projektets fortsatta genomförande. Därvid kan beslutet innebära ett av tre alternativ: fortsättning av projektet, avveckling av projektet eller bordläggning, det vill säga att beslut inte tas förrän ytterligare information har presenterats. Innan respektive beslut tas, utvärderas projektet med avseende på möjligheterna att målen nås samt att beslutad leverans fullföljs. Projektet utvärderas bland annat utifrån: Resursanvändning Ekonomiska ramar Delleveranser enligt plan Förutsättningar för leverans enligt uppsatta mål Genomförande av riskanalyser, definierade roller och beslutsfattare samt krav på dokumentation är nödvändiga delar av en robust projektmodell. En viktig förutsättning inför beslut om ett projekt är kartläggningen av de behov och kompetenser som är nödvändiga för uppdraget. I likhet med annan verksamhetsutveckling fordras ofta såväl specialister som generalister. Studier har visat att ett kvalitetssäkrat genomförande möjliggörs när processkompetens och specialistkompetenser samverkar. I såväl genomförandet av framtidsplanen som andra viktiga projekt har ett behov av projekt-och processledare identifierats. I flera fall av de upphandlingar av konsulter som förvaltningen genomfört är det sådan kompetens som efterfrågats.

3 3 (3) TJÄNSTEUTLÅTANDE HSN Stor restriktivitet tillämpas sedan 2015 vid anlitandet av konsulter. Hälsooch sjukvårdsdirektören prövar samtliga konsultavrop vilka enbart beviljas i särskilda fall. Konsultväxlingar som inneburit att konsulter ersatts med anställda medarbetare genomförs. Som en del av förvaltningens arbete med effektiviseringar genomförde hälso- och sjukvårdsförvaltningen under 2015 en projektinventering. Ett projekt-och utredningskontor inrättades vid förvaltningens omorganisation Enhetens uppdrag innebär att ansvara för förvaltningens projekt- och utredningsfunktion, strategisk bedömning av utvecklingsinitiativ och utredningar, projektsamordning och uppföljning. Projekt-och utredningskontoret är placerat vid avdelningen för verksamhetsstyrning och stöd vilket möjliggör en nära koppling till förvaltningens verksamhetsplanering och ekonomiska planering och uppföljning. Under 2017 har projektinventeringen upprepats och syftet, vid båda tillfällena, har varit att identifiera förbättringsområden avseende styrning, antalet projekt, dess omfattning samt användandet av resurser. Förbättringsområden har identifierats och underlag till beslut för kvalitetssäkring av processen för igångsättning, drift och avslutning av projekt har tagits fram. Som en del av arbetet med effektivare landsting bör ansvaret för förvaltningen av landstingets gemensamma projektmodell, PROJEKTiL, tydliggöras. Idag saknas ett sådant uttalat ansvar och det underlättar för hela organisationen om gemensamma metoder och riktlinjer tillämpas. Barbro Naroskyin Hälso- och sjukvårdsdirektör Gunnel Forsberg Avdelningschef

4 Stockholms läns landsting Stockholms läns landsting Motion av Theo Bodin (V) m. fl. om tillfälligt konsultstopp och genomlysning Landstinget har köpt konsulterförmiljardtals kronor de senaste åren. Bara inom området management, strategi och kommunikation har det funnits över 20 olika konsultbolag med ramavtal med landstinget. Det är tyvärr mycket oklart vilket värde dessa konsulter skapat. På vilket sätt har de hjälpt landstinget och dess medborgare i frågor som rör organisations- och verksamhetsutveckling? Har de verkligen kunnat bidra tillförändringsarbetet på ett bättre sätt än vad den egna personalen hade kunnat göra? Finns det underlagföratt deras insatser inom styrning och uppföljning hjälpt mer än det stjälpt? Sist men inte minst; kan det vara så att vi står i det här kaoset på grund av att vi litat mer på konsulter än på oss själva? Istället för att ge tusentals medarbetare möjligheten att delta i vårdens utveckling hyr man in konsulter, ett kvitto på att våra högsta ledningar inte tror på sin egen personalsförmågor. Vilken demoraliserande effekt har det inte haft när en nybakad handelsstudent från Ernst & Youngförklararfören disputerad specialistläkare med 30 år i yrket hur vården ska bedrivas? Priset på detta kan knappast mätas i pengar, men att högsta ledningenförkarolinskafåruselt betyg av läkarna ger en fingervisning. Vi har haft långa och öppenhjärtliga samtal med konsulter under de senaste åren och bilden är samstämmig. Alla anser att deras egen byrå gör nytta, medan de andra konsultbolagen hyrs in till ingen nytta. En hög chef på ett managementkonsultbolag har berättatför mig att 70-80% av konsultkostnaderna inom landstinget sannolikt är pengar i sjön. Andra har vittnat om hur det kan sitta konsulter från flera olika bolag samtidigt på samma möte med samma uppdrag. Vem är det som kör egentligen? Att sälja in projekt till Landstinget beskrivs som enkelt. Behoven är omättliga, uppdragen otydliga och uppföljningen obefintlig. Oftast säljer man in nästa projekt medan man fortfarande arbetar med det första. När man fått en fot i dörren öppnar sig ett veritabelt schlaraffenland där nya uppdrag flyger in som stekta sparvar i munnen, medan man lätt tillbakalutad och med ett halvt öga på Excelarket, avnjuter en snitslad bana mot att bli partner. I det privata näringslivet är det brukligt att man i sådana här lägen gör ett tillfälligt stoppföralla konsultprojekt. Man identifierar då två huvudklasser av projekt, dels de som inte kan stoppas utan att det blir akuta verksamhetsstörningar och dels alla andra projekt. Den första sortens projekt undantas från stoppet menfåren månad på sig attförklara varför konsultema inte är anställda i den egna verksamheten istället. Utgångspunkten är att konsulter bara ska finnas i verksamhetskritiska positioner i undantagsfall.

5 Deflestaprojekt kommer att tillfalla den andra kategorin och därmed utan större problem kunna stoppas tillfälligt. Därpå sker en genomlysning av projekten ochframtidabehov analyseras. Detta är inte särskilt komplicerat, det finns många kompetenta medarbetare i verksamheten som klarar den övningen. Till saken hör att en behöver lite andrumföratt kunna se skogenföralla träden, därför är det viktigt att stoppet sker samtidigt över allt. Cheferna behöver fa tid att tala med den egna personalen och förstå verksamhetens behov iställetföratt ha en skönsjungande sirenfrånmackan bredvid sig som lockar till nya äventyr. Detta kan illustreras medföljandebeslutsschema Projektet kan inte stoppas utan allvarlig verksamhetsstörning Projektet kan stoppas ett kvartal utan större problem 1. Bestäm vilka konsultprojekt som a) avbrytas b) förändras c) försätta d) införlivas i egen verksamhet 2) Utforma en plan för framtida behov Med hänvisning till ovanstående föreslås Landstingsfullmäktige besluta Att utföra ett generellt konsultstopp i hela landstinget samtidigt Att därefter genomföra en genomlysning av samtliga projekt och besluta om hur pågående projekt ska hanteras och hur nya eventuellt ska utformas Theo Bodin (v) Q åkhj Gmuipdl Marit Strand Normasdotter (v) Gunilla Roxby Cromvall (v) Anna Sehlin,^ Petteri Louhema (v) Kerstin Pettersson (v) Mohibul Ezdan Khan (v)

6