SVENSK STANDARD SS :2014

Transkript

1 SVENSK STANDARD SS :2014 Fastställd/Approved: Publicerad/Published: Utgåva/Edition: 1 Språk/Language: svenska/swedish ICS: ; Ledningssystem för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner Vägledning Management system for sustainability in communities Guideline SIS enanvändarlicens/sis Single User License: Forshaga kommun, Beställd av/ordered by Urban Ledin / ,

2 Standarder får världen att fungera SIS (Swedish Standards Institute) är en fristående ideell förening med medlemmar från både privat och offentlig sektor. Vi är en del av det europeiska och globala nätverk som utarbetar internationella standarder. Standarder är dokumenterad kunskap utvecklad av framstående aktörer inom industri, näringsliv och samhälle och befrämjar handel över gränser, bidrar till att processer och produkter blir säkrare samt effektiviserar din verksamhet. Delta och påverka Som medlem i SIS har du möjlighet att påverka framtida standarder inom ditt område på nationell, europeisk och global nivå. Du får samtidigt tillgång till tidig information om utvecklingen inom din bransch. Ta del av det färdiga arbetet Vi erbjuder våra kunder allt som rör standarder och deras tillämpning. Hos oss kan du köpa alla publikationer du behöver allt från enskilda standarder, tekniska rapporter och standardpaket till handböcker och onlinetjänster. Genom vår webbtjänst e-nav får du tillgång till ett lättnavigerat bibliotek där alla standarder som är aktuella för ditt företag finns tillgängliga. Standarder och handböcker är källor till kunskap. Vi säljer dem. Utveckla din kompetens och lyckas bättre i ditt arbete Hos SIS kan du gå öppna eller företagsinterna utbildningar kring innehåll och tillämpning av standarder. Genom vår närhet till den internationella utvecklingen och ISO får du rätt kunskap i rätt tid, direkt från källan. Med vår kunskap om standarders möjligheter hjälper vi våra kunder att skapa verklig nytta och lönsamhet i sina verksamheter. Vill du veta mer om SIS eller hur standarder kan effektivisera din verksamhet är du välkommen in på eller ta kontakt med oss på tel Standards make the world go round SIS (Swedish Standards Institute) is an independent non-profit organisation with members from both the private and public sectors. We are part of the European and global network that draws up international standards. Standards consist of documented knowledge developed by prominent actors within the industry, business world and society. They promote cross-border trade, they help to make processes and products safer and they streamline your organisation. Take part and have influence As a member of SIS you will have the possibility to participate in standardization activities on national, European and global level. The membership in SIS will give you the opportunity to influence future standards and gain access to early stage information about developments within your field. Get to know the finished work We offer our customers everything in connection with standards and their application. You can purchase all the publications you need from us - everything from individual standards, technical reports and standard packages through to manuals and online services. Our web service e-nav gives you access to an easy-to-navigate library where all standards that are relevant to your company are available. Standards and manuals are sources of knowledge. We sell them. Increase understanding and improve perception With SIS you can undergo either shared or in-house training in the content and application of standards. Thanks to our proximity to international development and ISO you receive the right knowledge at the right time, direct from the source. With our knowledge about the potential of standards, we assist our customers in creating tangible benefit and profitability in their organisations. If you want to know more about SIS, or how standards can streamline your organisation, please visit or contact us on phone +46 (0)

3 Copyright/Upphovsrätten till denna produkt tillhör SIS, Swedish Standards Institute, Stockholm, Sverige. Användningen av denna produkt regleras av slutanvändarlicensen som återfinns i denna produkt, se standardens sista sidor. Copyright SIS, Swedish Standards Institute, Stockholm, Sweden. All rights reserved. The use of this product is governed by the end-user licence for this product. You will find the licence in the end of this document. Upplysningar om sakinnehållet i standarden lämnas av SIS, Swedish Standards Institute, telefon Standarder kan beställas hos SIS Förlag AB som även lämnar allmänna upplysningar om svensk och utländsk standard. Information about the content of the standard is available from the Swedish Standards Institute (SIS), telephone Standards may be ordered from SIS Förlag AB, who can also provide general information about Swedish and foreign standards. Standarden är framtagen av kommittén för Hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner, SIS/TK 522. Har du synpunkter på innehållet i den här standarden, vill du delta i ett kommande revideringsarbete eller vara med och ta fram andra standarder inom området? Gå in på - där hittar du mer information.

4 Innehåll Orientering Omfattning Normativa hänvisningar Termer och definitioner Utmärkande för hållbarhetsarbete i kommuner, landsting och regioner Allmänt Specifikt för den enskilda kommunen, landstinget och regionen Principer Allmänt Ansvarighet Transparens Etiskt uppförande Respekt för intressenternas intressen Respekt för de mänskliga rättigheterna Kompetent ledarskap Organisatoriska förutsättningar Allmänt Den politiska ledningen Samordningsgruppen Samråd Verksamheten Ledningssystem för hållbar utveckling Allmänt Från initiativ till beslut Planera Allmänt Nulägesutredning hur ser situationen ut i dag? Intressentanalysen förberedelse för samråd Fokusområden och vision Mål och indikatorer Handlingsplaner Införa och tillämpa Allmänt Resurser Medvetande och kompetens Kommunikation Dokumentation Integrering i den ordinarie verksamheten Utvärdera och rapportera Allmänt Mätning och uppföljning Avvikelser och korrigerande åtgärder Internrevision Utvärdering av resultat Rapportering av resultat Analysera och förbättra Allmänt Ledningens genomgång Analys och ständig förbättring Sida

5 7.6.4 Stegvis införande Bilaga A (normativ) Ämnesområden för nulägesanalys Bilaga B (informativ) Exempellista för identifiering av intressenter Bilaga C (normativ) Specifik vägledning vid upphandling Bilaga D (informativ) Användning av indikatorer för hållbar utveckling Bilaga E (informativ) Historisk tillbakablick från miljöperspektiv till hållbarhetsperspektiv Bilaga F (informativ) Framgångsfaktorer för systematiskt hållbarhetsarbete vid införande och tillämpning Litteraturförteckning

6 Orientering Denna standard är en vägledning för kommuner, landsting och regioner som vill införa ett ledningssystem för hållbar utveckling. Denna standard ger stöd för att utveckla organisationens befintliga verksamhetsstyrning genom politisk ledning och katalyserar organisationens bidrag till en hållbar utveckling; lokalt, regionalt och globalt. Kommuner, landsting och regioner är viktiga plattformar för samverkan mellan många olika samhällsaktörer som var och en påverkar den hållbara utvecklingens tre dimensioner den sociala, den ekonomiska och den ekologiska. Dessa aktörer kan exempelvis vara det lokala näringslivet, invånare, föreningar samt lokala och centrala myndigheter. När det gäller komplexa organisationer, som exempelvis kommuner, räcker vanligtvis inte de verktyg och modeller som tillämpas i det privata näringslivet. I stället behövs metoder, verktyg och arbetssätt som är anpassade för dessa organisationers speciella förutsättningar, utmaningar och möjligheter. Utmärkande för målgruppen till denna standard är den politiska styrningen, och myndighetsrollen. Men även det omfattande och komplexa utbud av tjänster som ofta har en tydlig koppling till hållbarhetsarbetet, gör dessa organisationer unika i detta sammanhang. Figur 1 Hållbarhetsarbetet i en kommun, landsting eller en region påverkar, och påverkas av, samspelet med samhället och den globala omvärlden Den politiska styrningen i mandatperioder om fyra år är en extra utmaning i detta sammanhang. I utmaningen ligger att både tillgodose behovet av långsiktighet, att ge enskilda satsningar tillräcklig med tid att verka, och samtidigt ge utrymme och flexibilitet för politiska prioriteringar. Det sistnämnda bottnar i demokratiska grundvärden och handlar om att anpassa och bygga ett ledningssystem som har en bred politisk förankring när det gäller utformningen av styrning och rapportering. Det vill säga det som rör processerna i organisationen. Samtidigt ska det vara möjligt att vid behov ändra prioriteringar, aktiviteter och uppsatta mål, utan att ledningssystemet behöver göras om. 4

7 Denna standard baseras på erfarenheter från andra liknande initiativ, praxis i Sverige och internationellt samt befintliga metoder och modeller inom det privata näringslivet. Två enskilt viktiga referenser i arbetet har varit de internationella standarderna för socialt ansvarstagande SS-ISO [2] och miljöledning SS-EN ISO [1]. Bilaga E ger en historisk tillbakablick från miljöperspektiv till hållbarhetsperspektiv. Ett ledningssystem för hållbar utveckling kan leda till flera fördelar som exempelvis: Effektivare och mer långsiktig användning av resurser Bättre riktade insatser för bidragandet till en hållbar utveckling Förbättrad kommunikation såväl inom organisationen som externt Systematiskt förbättringsarbete där verksamheten utvärderas och följs upp regelbundet Ökad samverkan, samråd och dialog med andra aktörer och grupper vilket ofta leder till ökat samförstånd och mervärden för alla inblandade Ökad transparens och trovärdighet gentemot invånare och andra intressenter. Ett ledningssystem för hållbar utveckling utformas tillsammans med intressenter inom organisationen och i samhället, utifrån dialog och samråd kring inställning och uppfattning om begreppet hållbar utveckling, dess innehåll och betydelse. Utifrån denna process utvecklar organisationen sedan visioner och mål som kan omsättas i handlingsplaner och aktiviteter i den dagliga verksamheten. Denna standard vänder sig främst till kommuner, landsting och regioner som står i begrepp att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling. Den är dock inte anpassad till eller avsedd för certifiering eller tredjepartsrevision. I den följande texten kommer det kortare begreppet ledningssystem att användas i betydelsen ledningssystem för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner. Detta begrepp rymmer alla de delar inom organisationen, dokumenterade eller inte, som syftar till att bidra till en hållbar utveckling. Förlängningen av detta resonemang innebär att alla organisationer har ett befintligt ledningssystem, oberoende av i vilken grad det är dokumenterat och formaliserat. Detta är en fundamental utgångspunkt vid tillämpningen av denna standard. Den vägledning och de metoder som beskrivs i de följande avsnitten, utgår från att det befintliga ledningssystemet (styrning, rapportering, rutiner, med mera) anpassas och kompletteras. Det handlar således inte om att bygga upp ett helt nytt ledningssystem. Det handlar heller inte om att bygga ett parallellt ledningssystem för hållbar utveckling vid sidan av den befintliga operativa och ekonomiska styrningen. För att hållbarhetsarbetet ska bli framgångsrikt är det avgörande att organisationen utvecklar ett integrerat ledningssystem där hållbarhetsfrågorna hanteras gemensamt med den ordinarie budgetprocessen. Även på den mer operativa nivån betyder det att pågående miljö- och hållbarhetsaktiviteter bör tas tillvara, anpassas och integreras i det fortsatta arbetet. Utmärkande för ett ledningssystem för hållbar utveckling enligt denna standard är den stegvisa uppbyggnaden (se figur 3). De olika stegen, och benämningen på dessa, behöver inte nödvändigtvis vara desamma som i figuren. Det viktiga är den stegvisa uppbyggnaden och att det finns tydliga kopplingar mellan stegen genom hela ledningssystemet. På detta sätt skapas en logik som gör det möjligt att följa hur aktiviteter utvecklas, från planering till uppföljning och förbättring. Det ger också möjligheter att backa tillbaka och återkoppla, för att exempelvis konstatera var i processen något gick fel. Denna logik är avgörande för att skapa en medvetenhet i organisationen om hur ledningssystemet fungerar och hur systemets struktur skapar förutsättningar för organisationen att åstadkomma de resultat som förväntas såväl politiskt som i verksamheten. Metoder och texter i denna standard beskriver stora delar av ett komplett ledningssystem avsikten är inte att dessa ska kopieras i den enskilda organisationen. Varje kommun, landsting och region har unika behov och förutsättningar. Enligt resonemanget i föregående stycke har de också ett befintligt ledningssystem. Standarden syftar i stället till att inspirera och öka engagemanget för att utveckla organisationens ledningssystem genom vägledning och metodbeskrivningar. Betrakta gärna standarden som ett smörgåsbord där användaren väljer ut de delar som känns attraktiva och anpassar utformningen till den egna organisationens förutsättningar. Detta gäller såväl själva ledningssystemets utformning som det sakliga innehållet i form av prioriterade hållbarhetsfrågor. 5

8 Tabell 1 Översikt över denna standard Avsnittets namn Avsnittets nummer Beskrivning av avsnittets innehåll Orientering - Inledande beskrivning och syfte Omfattning 1 Målgrupp och ramar för standardens tillämpning Normativa hänvisningar 2 Ej relevant för denna standard Termer och definitioner 3 Nyckelbegrepp och deras betydelse Utmärkande för hållbarhetsarbete i kommuner, landsting och regioner 4 Förutsättningar och utmaningar i jämförelse med andra typer av organisationer Principer 5 Beskrivning av värdebaserade principer att ta med i alla delar av arbetet Organisatoriska förutsättningar 6 Nyckelroller i organisationen vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling Ledningssystem för hållbar utveckling 7 Beskriver ledningssystemet, steg för steg: Planera och förbereda Införa och tillämpa Utvärdera och rapportera Analysera och förbättra. 6

9 1 Omfattning Denna standard är en vägledningsstandard och innehåller inga krav, vilket innebär att den inte är avsedd för certifiering eller tredjepartsrevision. Användaren avgör själv till vilken grad man vill tillämpa de råd och rekommendationer som framgår i de olika avsnitten. Innehållet och strukturen bygger på ett ledningssystem som följer förbättringshjulet (planering, genomförande, uppföljning och förbättring) vilket syftar till ständig förbättring. Delar av metodiken känns igen från internationella standarder för ledningssystem, till exempel miljöledningsstandarden SS-EN ISO Denna standard omfattar den hållbara utvecklingens alla tre dimensioner den ekologiska, den sociala och den ekonomiska och ger samtidigt stort utrymme för varje organisation att själv anpassa arbetets inriktning och omfattning efter verksamhetens förutsättningar och behov. Standarden omfattar såväl styrning (rådighet) som påverkan, vilket kan jämföras med begreppen direkta och indirekta aspekter inom miljöledningsområdet. Denna standard är i första hand avsedd för kommuner, landsting och regioner. Den riktar sig till den högsta ledningen och till övriga anställda inom organisationen som berörs av och kan påverka hållbarhetsarbetet. 2 Normativa hänvisningar Tillämpning av denna standard förutsätter inte användning eller tillgång till andra standarder. Referenser listade i litteraturförteckningen kan dock vara ett gott komplement till innehållet. 3 Termer och definitioner Vid tillämpning av detta dokument används följande termer och definitioner. 3.1 ekologisk dimension del av hållbar utveckling (3.5) som handlar om påverkan på ekosystemen och allt liv, vilket omfattar människor, djur, växter, luft, vatten, mark och naturresurser samt samspelet mellan dessa 3.2 ekonomisk dimension del av hållbar utveckling (3.5) som handlar om de lokala, regionala och globala ekonomiska systemen i termer av stabilitet och långsiktighet avseende bland annat sysselsättning, produktion och investeringar 3.3 etiskt uppförande uppförande som är förenligt med vedertagna principer om rätt eller gott uppförande i samband med en viss situation, samt är förenligt med internationella uppförandenormer (3.9) [KÄLLA: SS-ISO 26000] 3.4 fokusområde prioriterat område i hållbarhetsarbetet 3.5 hållbar utveckling utveckling som tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillgodose sina behov ANM. 1 till termpost Enligt Brundtlandrapporten (1987): Hållbar utveckling handlar om att integrera målen för hög livskvalitet, hälsa och välstånd med social rättvisa och bevara jordens förmåga att upprätthålla liv i alla dess former. Dessa sociala, ekonomiska och ekologiska mål är ömsesidigt beroende av varandra och förstärker varandra. Hållbar utveckling kan betraktas som ett sätt att uttrycka större förväntningar från samhället som helhet. 7

10 3.6 hållbarhetsarbete strategier, processer, rutiner och aktiviteter som leder till en hållbar utveckling (3.5) 3.7 hållbarhetsprestanda mätbara resultat av en organisations (3.15) hållbarhetsarbete (3.6) 3.8 inflytandesfär omfattning/utsträckning av politiska, avtalsmässiga, ekonomiska eller andra relationer genom vilka en organisation (3.15) har möjlighet att påverka personers eller organisationers beslut eller aktiviteter ANM. 1 till termpost Möjligheten att påverka innebär inte i sig ett ansvar att påverka. [KÄLLA: SS-ISO 26000] 3.9 internationella uppförandenormer förväntningar på en organisations (3.15) uppförande inom socialt ansvarstagande som härrör från internationell sedvanerätt, allmänt vedertagna principer i internationell rätt eller mellanstatliga överenskommelser när de är allmängiltiga eller näst intill allmängiltigt erkända ANM. 1 till termpost Mellanstatliga överenskommelser omfattar fördrag och konventioner. ANM. 2 till termpost Även om internationell sedvanerätt, allmänt vedertagna principer i internationell rätt och mellanstatliga överenskommelser främst riktar sig till stater, uttrycker de mål och principer som alla organisationer kan sträva efter. [KÄLLA: SS-ISO 26000] 3.10 intressent individ eller grupp som har ett intresse i en organisations (3.15) beslut eller aktivitet [KÄLLA: SS-ISO 26000] ANM. 1 till termpost En intressent är en person eller organisation som kan förväntas påverkas av organisationens nuvarande eller framtida aktiviteter, produkter och tjänster eller vars handlingar direkt eller indirekt kan påverka organisationens möjligheter att genomföra sina strategier och nå sina mål. ANM. 2 till termpost En intressent kan vara såväl intern som extern i förhållande till organisationen. Exempel på interna intressenter är anställda och förtroendevalda, medan externa intressenter kan utgöras av exempelvis företagare, patienter, kunder, brukare och invånare jämställdhet lika rättigheter och skyldigheter för kvinnor och män, vilket omfattar likvärdig behandling av kvinnor och män ANM. 1 till termpost Detta avser lika behandling, eller i vissa fall behandling som är olika men anses likvärdig, i fråga om rättigheter, fördelar, skyldigheter och möjligheter. [Anpassad från SS-ISO 26000] 3.12 koncern kommunens, landstingets eller regionens förvaltningsorganisation och dess koncernföretag där organisationen (3.15) själv eller med stöd av andra koncernföretag har ett varaktigt bestämmande eller betydande inflytande, som ger möjlighet att påverka utformningen av koncernföretagets verksamhet, mål och strategier 8

11 3.13 ledningssystem system av samverkande delar som används för att leda och styra en organisation (3.15), för att upprätta vision och mål och för att nå dessa mål ANM. 1 till termpost Ett ledningssystem inkluderar organisationsstruktur, planering, ansvar, tillvägagångssätt, rutiner, processer och resurser miljö naturliga omgivningar där en organisation (3.15) är verksam, inklusive luft, vatten, mark, naturresurser, flora, djur och människor, och deras inbördes förhållanden ANM. 1 till termpost [KÄLLA: SS-ISO 26000] Omgivningarna sträcker sig i detta sammanhang från inom en organisation till det globala systemet organisation enhet eller grupp av människor med ett system av ansvar, befogenheter och relationer med en gemensam verksamhetsidé, syfte och identifierbara mål [Anpassad från SS-ISO 26000] 3.16 politisk ledning förtroendevalda politiker med mandat att fatta beslut som är avgörande för uppnående av mål och genomförande av handlingsplaner ANM. 1 till termpost Den politiska ledningen kan, beroende på frågeställningens natur, vara fortroendevalda i fullmäktige, styrelse eller i en specifik nämnd princip fundamental utgångspunkt för beslutsfattande eller uppförande [KÄLLA: SS-ISO 26000] 3.18 process grupp av planerade aktiviteter, samverkande eller varandra påverkande, som utförs inom en organisation (3.15) i syfte att skapa ett visst önskat resultat 3.19 en organisations påverkan påverkan positiva eller negativa förändringar för samhället, ekonomin och miljön (3.14) som helt eller delvis orsakats av organisationens nuvarande eller tidigare beslut och aktiviteter [KÄLLA: SS-ISO 26000] 3.20 rådighet rätt att bestämma, styra över eller kontrollera 3.21 samråd överläggning, diskussion eller annan form av informationsutbyte med intressenter (3.10) i syfte att identifiera och ta hänsyn till olika intressen inför beslut och planering av aktiviteter inom organisationen (3.15) 9

12 3.22 samverkan gemensamt handlande för uppfyllande av gemensamma eller skilda syften 3.23 social dimension del av hållbar utveckling (3.5) som handlar om människors rättigheter i termer av behov, utveckling och kultur, innefattande bland annat rättvis, jämlik och jämställd fördelning av resurser, makt och inflytande 3.24 tjänst åtgärd av en organisation (3.15) för att möta en efterfrågan eller ett behov 3.25 transparens öppenhet kring beslut och aktiviteter som har inverkan på samhället, ekonomin och miljön (3.14), och viljan att vid en läglig tidpunkt kommunicera dem på ett tydligt, korrekt, ärligt och fullständigt sätt [KÄLLA: SS-ISO 26000] 3.26 verksamhetsstyrning system med vilket en organisation (3.15) fattar och implementerar beslut för att uppnå sina mål [KÄLLA: SS-ISO 26000] 3.27 vision önskvärt framtida tillstånd 4 Utmärkande för hållbarhetsarbete i kommuner, landsting och regioner 4.1 Allmänt Politiskt styrda organisationer som en kommun, ett landsting eller en region har några utmärkande gemensamma drag som i hög grad påverkar de förutsättningar, möjligheter och utmaningar som gäller vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling. Organisationens samlade åtagande i form av aktiviteter och utbud av tjänster är omfattande och diversifierat. De har ofta en naturlig beröring med hållbarhetsfrågor som exempelvis miljö, omsorg, demokrati, folkhälsa, integration och diskrimineringsfrågor. Detta innebär både en möjlighet och en risk eftersom organisationen påverkar stora grupper av intressenter. Organisationens intressenter består av många olika kategorier som till exempel kommuninvånare, föreningar, statliga myndigheter och lokalt näringsliv. Intressenternas koppling till organisationen är också ofta mer komplex än för exempelvis ett företag inom det privata näringslivet. Organisationens styrning är komplex eftersom den leds av både politiker och tjänstemän. Rollfördelningen mellan politiker och tjänstemän behöver därför vara tydlig. Den politiska processen med politiska val och inflytande behöver ges utrymme, samtidigt som samråd med intressenter och medborgarinflytande är viktiga i ett hållbarhetsperspektiv. 10

13 4.2 Specifikt för den enskilda kommunen, landstinget och regionen Varje kommun, landsting och region har unika förutsättningar. Utmaningarna är kopplade till faktorer som exempelvis geografisk täckning, läge, invånarantal, ekonomisk situation och lokalt näringsliv. Nulägesutredningen (se 7.3.2) och intressentanalysen (se 7.3.3) är centrala verktyg för att lära känna den egna organisationens förutsättningar och utmaningar i hållbarhetsarbetet. Dessa inledande arbeten kartlägger organisationens styrkor och svagheter samtidigt som de identifierar de olika kategorier av intressenter som berörs av hållbarhetsarbetet. Den politiska ledningen och de politiska ambitionerna är den viktigaste påverkansfaktorn när åtaganden och insatser ska prioriteras och organisationens hållbarhetsarbete utformas. Oavsett vilka politiska prioriteringar som görs, måste organisationen som lägsta nivå säkerställa att organisationens juridiskt bindande åtaganden alltid är uppfyllda. Detta gäller naturligtvis oavsett om man har infört ett ledningssystem för hållbar utveckling eller inte. Även organisationens tekniska och fysiska förutsättningar spelar en stor roll för hållbarhetsarbetet. Det kan handla om infrastruktur för vatten, avlopp, väg, byggnader och mycket annat som rör fysisk planering eller samhällsplanering och som påverkar exempelvis miljön, lokalt näringsliv och boende. 5 Principer 5.1 Allmänt Detta avsnitt behandlar standardens sex principer, vilka utgör viktiga utgångspunkter i arbetet med ledningssystem för hållbar utveckling. Principerna är formulerade för att ge stöd och vägledning i arbetet med att införa och upprätthålla ett ledningssystem för hållbar utveckling enligt denna standard. Principerna är däremot inte utformade som generella hållbarhetsprinciper utanför standarden. En organisation som arbetar för hållbar utveckling enligt denna standard bör respektera de sex principerna och basera sitt uppträdande på standarder, riktlinjer och uppförandekoder som är förenliga med principerna. Principerna kan tillsammans utgöra organisationens värdegrund och ange inriktningen för hur alla som är verksamma i organisationen bör agera och ta sig an sina uppdrag. De är universella och bör gälla oavsett organisationens geografiska läge, storlek, lokala förutsättningar och utmaningar. För att principerna ska få fullt genomslag behöver de inarbetas och förankras i alla delar av ledningssystemet. De bör också genomsyra organisationens aktiviteter och relationer på alla nivåer. Omvänt är principerna ett viktigt verktyg för att validera hur väl organisationens aktiviteter och resultat stämmer överens med principernas innebörd. Hur principerna kommer in i det praktiska arbetet beskrivs vidare under de olika processtegen i avsnitt 7. De sex principerna är: ansvarighet (se 5.2) transparens (se 5.3) etiskt uppförande (se 5.4) respekt för intressenternas intressen (se 5.5) respekt för mänskliga rättigheter (se 5.6) kompetent ledarskap (se 5.7). 11

14 5.2 Ansvarighet Principen är: Organisationen är ansvarig för sin påverkan på samhället, ekonomin och miljön. Organisationen har en stark maktställning med stora påverkansmöjligheter. Det innebär att organisationen har ett särskilt stort ansvar när det gäller att beakta kvaliteten i sina beslut och uppföljningen av dem. Ansvarigheten omfattar också ett ansvarstagande när felaktigheter har skett och att med lämpliga åtgärder rätta till felen och vidta åtgärder som förhindrar att de upprepas. Organisationen är ansvarig för: den påverkan som beslut och aktiviteter har på samhälle, ekonomi och miljö, i synnerhet betydande negativa konsekvenser de åtgärder som har utförts för att förhindra upprepning av negativa effekter. 5.3 Transparens Principen är: Organisationen bör vara transparent vad gäller beslut och aktiviteter som påverkar samhället, ekonomin och miljön. Organisationen bör på ett tydligt sätt och i en rimlig grad, offentliggöra de riktlinjer, beslut och aktiviteter som organisationen ansvarar för. Detta inkluderar organisationens kända och förväntade påverkan på samhället, ekonomin och miljön. Informationen bör vara lättåtkomlig och begriplig för dem som har påverkats, eller kan komma att påverkas på ett betydande sätt. Den bör ges vid lämplig tidpunkt, vara saklig och presenteras på ett tydligt och objektivt sätt så att intressenter korrekt kan bedöma den påverkan som organisationens beslut och aktiviteter har på deras respektive intressen. Organisationen bör vara öppen och transparent när det gäller: det sätt på vilket beslut fattas, implementeras och följs upp, inklusive definition av roller, ansvar, ansvarighet och befogenhet inom organisationens olika funktioner standarder och kriterier som organisationen använder för att utvärdera sina egna resultat rörande hållbar utveckling resultat i relevanta och viktiga delområden inom hållbar utveckling källorna till, summan av, och användningen av medel den kända och troliga påverkan som beslut och aktiviteter har för intressenterna, samhället, ekonomin och miljön intressenterna och de kriterier och rutiner som används för att identifiera, välja ut och involvera dem. 5.4 Etiskt uppförande Principen är: Organisationen bör uppföra sig etiskt. Organisationens uppförande bör grundas på värderingar som ärlighet, rättvisa, jämställdhet och integritet. Värderingarna innebär respekt för människor, djur och miljö och ett åtagande att ta hänsyn till intressenters behov. Organisationen bör aktivt främja etiskt uppförande genom att: identifiera och kommunicera sina grundläggande värderingar och principer utveckla och använda styrningsstrukturer som stöder etiskt uppförande inom organisationen, vid beslutsfattande och vid samverkan med andra 12

15 identifiera, anta och tillämpa riktlinjer för etiskt uppförande som är förenliga med de principer som beskrivs i denna standard uppmuntra och främja respekten för sina riktlinjer för etiskt uppförande förhindra eller lösa intressekonflikter i organisationen som annars skulle kunna leda till oetiskt uppförande definiera och kommunicera de riktlinjer för etiskt uppförande som förväntas att gälla för politiker, medarbetare, chefer, leverantörer, entreprenörer och övriga intressenter som har möjlighet att väsentligt påverka organisationens värderingar, kultur, integritet, strategi och verksamhet upprätta rutiner för att övervaka, stödja och genomdriva etiskt uppförande upprätta rutiner för att underlätta rapporteringen av oetiskt uppförande utan rädsla för repressalier identifiera och hantera situationer där lokala lagar och förordningar saknas eller strider mot etiskt uppförande. 5.5 Respekt för intressenternas intressen Principen är: Organisationen bör respektera, beakta och bemöta sina intressenters intressen. Även om organisationens mål fastställs av en ledning och en organisation som vilar på en stark demokratisk grund kan ändå individer eller grupper ha rättigheter, krav eller särskilda behov som bör uppmärksammas. Tillsammans utgör dessa organisationens intressenter. Organisationen bör: identifiera alla berörda intressenter planera och genomföra samråd med intressenter erkänna och ta hänsyn till behov och rättigheter hos intressenter vara medveten om att vissa intressenter väsentligt kan påverka organisationens aktiviteter utvärdera och beakta möjligheten för intressenter att kontakta, samverka med och påverka organisationen ta hänsyn till förhållandet mellan intressen hos de berörda intressenterna och de mer generella förväntningarna från samhället och förväntningar på hållbar utveckling ta hänsyn till intressenter som kan påverkas av ett beslut, även om de inte har någon formell roll i styrningen av organisationen eller är omedvetna om att de kan påverkas av organisationens beslut eller aktiviteter. 5.6 Respekt för de mänskliga rättigheterna Principen är: Organisationen bör göra sitt yttersta för att respektera de mänskliga rättigheterna och erkänna både deras betydelse och deras allmängiltighet. Att respektera och upprätthålla de mänskliga rättigheterna bör ses ur ett globalt perspektiv. Här har organisationen som aktör ett stort ansvar, inte minst som en direkt eller indirekt upphandlare av varor och tjänster på den internationella marknaden. Effekten av felaktiga överväganden och prioriteringar vid upphandling eller andra aktiviteter kan medföra negativa konsekvenser inte bara ur ett socialt perspektiv, utan också ekonomiskt och miljömässigt. För att bevaka och motverka kränkningar bör organisationen upprätta rutiner som försvarar och skyddar de mänskliga rättigheterna. 13

16 Organisationen bör göra sitt yttersta för att: respektera, och där det är möjligt även främja de rättigheter som anges i International Bill of Human Rights [5] samt övriga efterkommande FN-konventioner respektera, och där det är möjligt även främja, de rättigheter som anges i Europeiska konventionen [7] samt övriga efterkommande EU-rättsliga konventioner/konventioner på Europanivå respektera att rättigheterna är universella, det vill säga att de odelbart tillämpas i alla länder, kulturer och situationer överallt och alltid respektera att de mänskliga rättigheterna är odelbara i den betydelsen att de ekonomiska, sociala och kulturella rättigheterna är lika viktiga som de medborgerliga och politiska rättigheterna. 5.7 Kompetent ledarskap Principen är: Organisationen bör sträva efter en organisationskultur som lägger stor vikt vid ett tydligt och kompetent ledarskap. Principen om ledarskap är den sjätte och sista principen och skiljer sig från de övriga genom att den fyller dubbla funktioner. Förutom att vara en fristående princip är den också ett medel för att införliva de övriga fem principerna i en organisationskultur. Organisationers verksamhetsstyrning påverkas ytterst av de personer som leder organisationen. Därför är ett kompetent ledarskap avgörande för en effektiv och ansvarsfull styrning av verksamheterna. Det handlar inte bara om beslutsfattande utan också om att inspirera och motivera medarbetarna, inte minst när det gäller att ta sitt ansvar och bidra till organisationens målsättning att utveckla ett ledningssystem för hållbar utveckling. Organisationen bör utveckla ett ledarskap som: betonar vikten av fakta och tydlighet med fokus på organisationens mål involverar alla i organisationen i en kultur med värderingar som är förenliga med de sex principerna bidrar till medvetenhet och förståelse för en hållbar utveckling med fokus på de tre faktorerna: hållbarhetsdimensionerna, de sex principerna i detta avsnitt och intressentperspektivet uppmuntrar till ständiga förbättringar i en lärande miljö medvetet och systematiskt utvecklar befintliga ledningssystem så att organisationen effektivt och resurssnålt kan genomföra beslut och aktiviteter, ta ansvar för sin påverkan och därmed medverka till en hållbar utveckling. 6 Organisatoriska förutsättningar 6.1 Allmänt Att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling berör hela organisationen. För att ledningssystemet och arbetet med hållbar utveckling ska få avsedd verkan bör även intressenter utanför organisationen involveras i arbetet. En annan viktig faktor är att ett ledningssystem för hållbar utveckling i så hög grad som möjligt integreras med den befintliga verksamhetsstyrningen och utgår från befintliga rapporteringsvägar och befintliga processer. Ett ledningssystem för hållbar utveckling bör inte vara ett eget system vid sidan om". Ett ledningssystem för hållbar utveckling innebär ett förändringsarbete som ställer nya krav på organisationen. Beslutsvägar, rapporteringsvägar, rutiner, roller och kompetens behöver därför utvecklas och anpassas efter delvis nya behov. För att skapa förutsättningar för detta förändringsarbete bör även organisationens resurser och funktioner anpassas. 14

17 Varje organisation är unik med olika system och funktioner för att styra och leda dess olika verksamheter. Det går därför inte att presentera en gemensam organisatorisk modell som passar alla. Några olika funktioner som kan ha en viktig roll vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling är: Den politiska ledningen, Samordningsgruppen, Samråd och Verksamheterna. Hur funktioner utformas i detalj och kopplas samman genom besluts- och rapporteringsvägar bör anpassas till varje organisation. Hur anpassningen sker avgör också hur väl ledningssystemet kommer att fungera. 6.2 Den politiska ledningen Den politiska ledningens engagemang är avgörande för ett framgångsrikt hållbarhetsarbete. Genom förankring och beslut på ledningsnivå säkerställs att: arbetet blir långsiktigt och inte "glöms bort" tillräckliga, rätt anpassade och fördelade personella och ekonomiska resurser avsätts för att driva arbetet i alla berörda delar av organisationen återkoppling av resultat blir en viktig källa för att regelbundet uppdatera arbetet (ständig förbättring) det yttersta ansvaret för hållbarhetsfrågorna integreras som en del av samtliga verksamhets- och politikområden i stället för att delegeras ut/ned i verksamheten frågeställningar om hållbar utveckling bedöms utifrån ett gemensamt övergripande perspektiv, oberoende av enskilda förvaltningar och avdelningar. Detta möjliggör ett helhetsperspektiv och ett mer samordnat arbetssätt. Det är den politiska ledningen som fattar beslut om att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling. Det innebär inte att ett avgörande och allomfattande beslut måste tas direkt och vid ett givet tillfälle (se 7.2). Ett sådant beslut kan med fördel delas upp i flera mindre steg där första steget kan handla om att bereda frågan. Oavsett i vilken takt arbetet genomförs är det avgörande att den politiska ledningen "äger" frågan. Förankring i, och engagemang från, den politiska ledningen är en garant för ett långsiktigt och prioriterat arbete. Som framgår av punkterna ovan innebär detta även en regelbunden rapportering till den politiska ledningen. Sammanfattningsvis bör den politiska ledningen ta de strategiska beslut som är kopplade till ledningssystemet och hållbar utveckling. EXEMPEL Dessa beslut kan vara: Införande av ledningssystem för hållbar utveckling Eventuella förarbeten och utredningar Ämnesområden i nulägesutredningen Fokusområden och vision Målformulering och revidering av mål på koncernnivå Ekonomiska och personella resurser Nya funktioner och kompetenser Besluts- och rapporteringsvägar. 15

18 6.3 Samordningsgruppen Samordningsgruppen är en funktion som vanligtvis inte finns i organisationen. Det handlar om en ny kompletterande funktion, som kan fungera som ett "kitt" eller "smörjmedel" mellan befintliga funktioner. Gruppen bör ha en kompensatorisk roll i meningen att den ska fylla ett ökat behov av sakkunskap inom området hållbar utveckling. Den bör även ansvara för att etablera nya vägar för kommunikation och samråd, både inom och utanför organisationen. För att hållbarhetsarbetet ska fungera krävs tydliga rutiner och processer som styr de olika aktiviteterna i ledningssystemet. I samordningsgruppens ansvar bör ingå att ta fram och förankra de styrmedel som krävs för att hållbarhetsarbetet ska fungera effektivt och målinriktat. Samordningsgruppen bör ha representanter från skilda verksamhetsområden. Gruppen bör bestå av tjänstemän och ledas av en centralt placerad koordinator. Det är viktigt att de verksamhetsområden som berörs mest av hållbarhetsarbetet finns representerade, men även närliggande bolag och relevanta intressenter bör ingå i gruppen. Storleken på samordningsgruppen beror på hållbarhetsarbetets omfattning och organisationens storlek och komplexitet. Gruppen tar inga egna strategiska beslut men bör samordna och ge stöd vid införandet av ledningssystemet. Gruppen rapporterar till en politiskt sammansatt styrgrupp. I viss mening är samordningsgruppen en projektgrupp, med ett tidsbegränsat mandat. I det ideala fallet kan gruppen vara aktiv under en övergångsperiod tills det nya arbetssättet "satt sig" i organisationen. Hur lång tid detta kan ta skiljer sig naturligtvis från organisation till organisation. Ett mer realistiskt scenario är att den nya funktionen, helt eller delvis, integreras i organisationen. Samordningsgruppens funktion kan vara att: samordna arbetet med att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling samordna arbetet med att ta fram anpassade rutiner och processer för hållbarhetsarbetet planera och genomföra samråd med intressenter verka som en kompetensresurs samordna arbetet med nulägesutredningen bereda underlag och förslag till den politiska ledningen regelbundet rapportera resultat och utfall från arbetet till den politiska ledningen koordinera hållbarhetsarbetet mellan olika verksamhetsområden, intressenter och den politiska ledningen. 6.4 Samråd Samråd är en central funktion i arbetet för en hållbar utveckling. Den är inte en permanent fysisk grupp, utan utgör gränssnittet mellan organisationen och alla de intressenter som på något sätt påverkar eller påverkas av organisationens aktiviteter. Samråd kan bedrivas via samrådsmöten, enkäter, möten med enskilda representanter, konsultation, e-post, med mera. Det kan handla om att, i olika forum och med olika tillvägagångssätt, skapa utrymme för information, kommunikation och påverkan för olika grupper som exempelvis invånare, föreningar och näringsliv. Samordningsgruppen bör ansvara för planering och genomförande av samråd. Det innebär inte att representanter för samordningsgruppen alltid deltar i det operativa arbetet, på själva mötena eller i dialogen. Till samordningsgruppens ansvar hör att identifiera när och var det finns behov av samråd och ge stöd till det operativa genomförandet. Samordningsgruppen säkerställer att det finns förankrade och anpassade rutiner för samråd. Samråd bör behandla områden och specifika frågeställningar som är kopplade till arbetet med hållbar utveckling. Arbetet inleds med att identifiera och bjuda in relevanta intressenter (7.3.3) till konsultation och diskussion. Synpunkter och information sammanställs och utgör sedan underlag för analys och beslut i den fortsatta processen. 16

19 Intressenter bör delta i samråd i samband med nulägesutredning (7.3.2), fokusområden/vision (7.3.4) och koncernmål ( ). Samråd kan beskrivas som ett komplement till den demokratiska processen med lokala och regionala val. Genom samråd kan berörda intressenter mer direkt och tydligt ge uttryck för intressen, behov och förväntningar. Samråd ger också politiker och tjänstemän möjlighet att anpassa både sitt strategiska och operativa arbete. Viktiga frågeställningar kan direkt fångas upp och genomförda insatser kan snabbt återkopplas och utvärderas. Samråd kan sammanfattas som en central funktion i arbetet med hållbar utveckling i syfte att: förankra organisationens arbete med hållbar utveckling bland intressenter bidra med viktig information vid utredning och bedömning av organisationens påverkan på hållbar utveckling (nulägesutredningen) verka som rådgivande forum när fokusområden ska beslutas, en vision ska utformas och koncernmål fastställas samordna insatser som helt eller delvis ligger utanför organisationens rådighet. 6.5 Verksamheten Verksamheten används här som samlingsbegrepp för det som i kommuner, landsting och regioner ofta benämns nämnder, förvaltningar, avdelningar och enheter. Till dessa räknas även del- och helägda bolag. Verksamheten har med sin operativa roll en nyckelfunktion i arbetet för en hållbar utveckling. Det är i verksamheten som påverkan sker och resultat skapas. Det är också i verksamheten som den aktuella situationen kan bedömas och mätas, för att därefter rapporteras och bli underlag för politiska beslut om framtida mål och handlingsplaner. Ledningen för varje verksamhet har en central roll i utmaningen att översätta koncernmålen (gemensamma och övergripande mål för hela organisationen) till verksamhetsmål med tillhörande handlingsplan. Mål och planer anpassas till de förutsättningar som gäller för den specifika och operativa verksamheten. Det är stor skillnad på hur exempelvis ett kommunalt fjärrvärmebolag formulerar sina verksamhetsmål, jämfört med en byggnadsnämnd och -förvaltning, även om koncernmålen är gemensamma. Varje verksamhet måste därför översätta de gemensamma koncernmålen till verksamhetsmål och handlingsplaner på ett relevant sätt för att uppnå önskade resultat. Det är också viktigt att verksamhetens aktiviteter mäts, följs upp och rapporteras till samordningsgruppen och den politiska ledningen för att resultat och utfall ska kunna sammanställas och analyseras och i nästa led utgöra underlag för det fortsatta arbetet. Samordningsgruppen har en given roll i gränssnittet mellan koncernen och de olika verksamheterna, både som kompetensstöd och som informationsbärare. Däremot bör varje verksamhet själv formulera sina egna mål och handlingsplaner. Verksamheterna bör också själva genomföra de aktiviteter, mätningar, uppföljningar och rapporteringar som behövs. För att fungera effektivt bör arbetet med hållbar utveckling integreras i den dagliga verksamheten fullt ut. Det gäller såväl varje verksamhet som för organisationen i stort. Sammantaget bör varje verksamhet: identifiera hur koncernmålen för hållbar utveckling kan kopplas till verksamhetens förbättringspotential med hänsyn till dess möjligheter och begränsningar identifiera befintliga roller och funktioner i verksamheten som påverkar verksamhetsmål och handlingsplaner genomföra, följa upp och rapportera genomförda aktiviteter och uppnådda resultat till såväl samordningsgruppen som till organisationen. 17

20 Figur 2 Det organisatoriska samspelet/beroendet mellan politisk ledning, tjänstemän och intressenter i det systematiska hållbarhetsarbetet 7 Ledningssystem för hållbar utveckling 7.1 Allmänt I följande avsnitt beskrivs, steg för steg, det systematiska arbetet att planera, införa, utvärdera och förbättra ett ledningssystem för hållbar utveckling inom en organisation. Det är en process som vanligtvis omfattar och berör många anställda inom organisationen, men indirekt också intressenter utanför organisationen. Varje kommun, landsting och region är unik när det gäller förutsättningar, utmaningar, behov, intressenter och ambitioner. Det gör att metoder, arbetssätt, prioriteringar och innehåll kommer att se olika ut för olika verksamheter. När ett ledningssystem för hållbar utveckling ska planeras, införas och förbättras bör framför allt tre faktorer uppmärksammas: hållbarhetsdimensionerna (den ekologiska, den ekonomiska och den sociala dimensionen i balans) principerna (avsnitt 5) intressentperspektivet (relevanta intressenter i samverkan och samråd). Dessa faktorer är tillsammans ett effektivt verktyg i samtliga delar av den steg-för-steg-process som beskrivs i detta avsnitt. Genom att jämföra innebörden av de tre faktorerna med innehållet och effekten av de olika stegen, säkerställer organisationen att mål, aktiviteter, resursfördelning och resultat uppfyller förutsättningarna för en hållbar utveckling. Hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentperspektivet blir på så vis en referens och ett underlag för validering av det systematiska hållbarhetsarbetet. Valideringen bör framför allt göras inom följande steg i processen: 18

21 fokusområden och vision (7.3.4) mål och indikatorer (7.3.5) handlingsplaner (7.3.6) utvärdering av resultat (7.5.5) analys och ständig förbättring (7.6.3). I praktiken handlar det om att för vart och ett av dessa steg göra en validering och klarlägga i vilken grad slutsatser, beslut, planer och resultat överensstämmer med de tre faktorerna och deras innebörd. Det går också att genomföra en validering enbart i 7.5.5, men eftersom det är sent i processen begränsas möjligheterna att rätta till eventuella fel. Modellen nedan visar de olika huvudstegen vid införandet av ett ledningssystem för hållbar utveckling. Modellen beskriver ett systematiskt tillvägagångssätt där organisationen, steg för steg, planerar, inför, utvärderar och förbättrar ledningssystemet i riktning mot en hållbar utveckling. Modellen beskrivs med detaljerat i 7.3 till 7.6. Figur 3 Ledningssystemets fyra huvudsteg i arbetet med hållbar utveckling De fyra huvudstegen kan sammanfattas enligt följande: Från initiativ till beslut Initiativet att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling kan i princip komma från vem som helst; enskilda personer, organisationer, föreningar, med flera. Beslutet att införa systemet bör däremot fattas av organisationens politiska ledning då det är genomgripande och påverkar organisationens olika delar både på kort och på lång sikt. 19

22 Planera När organisationen har fattat beslut om att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling, är nästa steg att börja planera. Planeringsarbetet kan genomföras enligt den modell som visas i figur 4 och som är uppdelad i sex delsteg: nulägesutredning och intressentanalys, fokusområden och vision, koncernmål, verksamhetsmål och handlingsplaner. Införa och tillämpa När planeringen är genomförd införs och tillämpas de planerade åtgärderna. Resultatet av insatserna mäts och övervakas. För att underlätta och säkra införande och fortlevnaden av ledningssystemet bör resurser och stöd ses över och fördelas. Det handlar om bland annat ekonomiska och personella resurser, kompetens, utbildning, information och kommunikation. Vad som ska göras, samt när och hur, bör framgå av handlingsplanerna. Utvärdera och rapportera Effekterna av de införda åtgärderna följs upp (både processer och innehåll) och resultaten utvärderas och rapporteras till ledning och andra berörda delar av organisationen. Utvärderingen ger svaret på var det finns eventuella brister och om organisationen nått avsedd verkan med de åtgärder som beslutats och införts. Analysera och förbättra Resultatet från utvärderingen ligger till grund för en analys av förändringar och förbättringar som organisationen bör genomföra. Denna analys syftar framåt. För att insatserna ska bli långsiktigt verkningsfulla och leda till nya förbättringar är det nödvändigt att arbetet sker systematiskt. 7.2 Från initiativ till beslut Arbetet som föregår beslutet att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling är viktigt. Hur förslaget utformas och förankras avgör hur väl beslutsunderlaget tas emot och behandlas av den politiska ledningen. Även om standarden i hög grad vänder sig till ledningen i organisationen kan andra ta själva initiativet till att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling. I praktiken kan vem som helst, invånare, politiskt förtroendevalda, frivilligorganisationer och företagsrepresentanter, ta det första steget och väcka ett förslag. En viktig förutsättning vid införandet av ett ledningssystem för hållbar utveckling i organisationen, är en bred förankring hos olika intressenter i samhället. Om initiativet kommer från en extern intressent bör målsättningen vara att involvera såväl tjänstemän som politiker inom organisationen, liksom andra berörda intressenter i så hög utsträckning som möjligt. En grupp ideellt aktiva kan också påbörja ett förarbete innan det finns ett politiskt engagemang för frågan. Om initiativet kommer från politiskt håll är det viktigt att även engagera de externa intressenterna, exempelvis invånare, boende, lokalt näringsliv och olika intresseföreningar. Från politiskt håll är det en fördel att bjuda in intressenter så tidigt som möjligt i processen, för att klarlägga alla tänkbara lokala samarbets- och mötesformer. En bred förankring och stort engagemang bäddar för ett framgångsrikt arbete. Det är också viktigt att inte ha för bråttom i denna förberedelseprocess. När väl initiativet förädlats till ett konkret förslag till den politiska ledningen bör det vara väl genomarbetat. Om inte, är risken stor att förslaget avslås eller tar formen av en begränsad kortsiktig insats. Det kan därför vara bättre att utforma förslaget i flera steg. Det första steget kan vara att besluta om att utreda behov och omfattning av ett hållbarhetsarbete. En sådan utredning blir då ett gott underlag för fortsatta beslut. På så sätt blir också den beslutande politiska ledningen mer involverad och "delägare" till förslaget, vilket ökar chanserna för ett framtida godkännande. Ett syfte med denna standard har varit att skapa en modell för ett ledningssystem för hållbar utveckling, som både uppfattas som politiskt neutralt och samtidigt ger flexibilitet och utrymme för den politiska ledningen att verkställa sina mål och ambitioner. Det är därför viktigt att beslutet om att införa denna modell tas med en bred politisk majoritet så att ledningssystemet kan bestå över flera mandatperioder. Ett långsiktigt arbete är en grundförutsättning för att systemet ska få tillräcklig tid att verka och ge önskade resultat. Samtidigt bör det vara utformat så att politiska prioriteringar, ändringar och justeringar blir en naturlig del av befintliga processer. 20

23 7.3 Planera Allmänt När den politiska ledningen tagit beslut om att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling påbörjas planeringen, det första steget i förbättringsprocessen. Att planera kan ses som ett försök att styra framtiden på kort och på lång sikt. Att planera på kort sikt är normalt mindre komplicerat då de flesta parametrar är kända och överraskningarna förhållandevis få. En långsiktig planering är en klart större utmaning. Att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling innebär ett långsiktigt åtagande för organisationen och en långsiktig, strategisk, planeringsprocess. I planeringsprocessen väljer organisationen väg och handlingsalternativ för att åstadkomma bättre resultat i framtiden. Ju fler deltagare med olika erfarenheter, intressen och perspektiv som medverkar, desto större är möjligheterna att skapa det engagemang och den samsyn som krävs för att i slutändan uppfylla organisationens långsiktiga mål. Samråd med relevanta intressenter är ett viktigt medel för att nå ett brett engagemang och är därför ett nödvändigt inslag i det strategiska planeringsarbetet. Intressenterna tillför det utifrånperspektiv som inte är möjligt att framkalla inom organisationen. Planeringsprocessen kan beskrivas utifrån två dimensioner själva processen och dess innehåll. Detta kan också enklare uttryckas som hur och vad, där vad är själva sakfrågan medan hur beskriver metoden och vägen fram till resultat. Det är alltså hur som avgör på vilket sätt åtgärder och aktiviteter genomförs och påverkar följaktligen i hög grad dess resultat. Processens innehåll (vad) varierar beroende på vilket område som hanteras medan själva processen (hur) ofta ser likadan ut och innehåller liknande aktiviteter oavsett vilket område som bearbetas. Planeringen blir enklare om man känner till hur de båda dimensionerna förhåller sig till varandra. Det gör det praktiska planeringsarbetet effektivare och resultatet tydligare och lättare att förankra. När en planeringsprocess ska genomföras bör man se till att den: drivs enligt en fastställd rutin/mall (arbetsform, metoder, tider, deltagare, förankring, med mera) involverar relevanta intressenter har rutiner för ansvar och godkännande har rutiner för mätning, uppföljning och utvärdering har rutiner för återkoppling och rapportering erhåller nödvändiga resurser (personella, monetära och materiella). 21

24 Planeringsprocessen är enligt denna standard indelad i sex delsteg; nulägesutredning, intressentanalys, fokusområden och vision, koncernmål, verksamhetsmål och handlingsplaner (se figur 4). Figur 4 Delstegen i planeringsprocessen Planeringsprocessen, som visualiseras i ovanstående figur, är kanske det mest omfattande av de fyra huvudstegen (se figur 3) vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling. En väl genomförd planeringsprocess får också positiva återverkningar och underlättar arbetet med de efterföljande stegen. En avgörande faktor vid införandet av ledningssystemet är att organisationen har en väl fungerande rollfördelning, styrning och rapportering. Avsnitt 6, Organisatoriska förutsättningar, visar förslag till nyckelfunktioner och roller i samband med införandet av ett ledningssystem för hållbar utveckling. Detta avsnitt är stöd och komplement till avsnitt 7, och belyser de organisatoriska utmaningarna och förutsättningarna. 22

25 Figur 5 visar ett förslag och en vägledning till den organisatoriska rollfördelningen i relation till de olika delstegen i planeringsprocessen. Figur 5 Delstegen i planeringsprocessen relaterat till nyckelfunktioner som beskrivs i avsnitt Nulägesutredning hur ser situationen ut i dag? Allmänt Nulägesutredningen utgör det första steget i planeringsarbetet. Utredningen ger en samlad bild av den nivå organisationen befinner sig på inom ett spektrum av olika hållbarhetsfrågor. Det gäller inom dels områden där man har ett framgångsrikt befintligt arbete, dels områden där man behöver bli bättre. Nulägesutredningen kan betraktas som en "nollmätning", det vill säga en gapanalys, mellan den nuvarande situationen och en framtida önskvärd situation. Nulägesutredningen bör vara en naturlig del av den beredning som ligger till grund för ett eventuellt beslut om att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling inom organisationen (se 7.2). Nulägesutredningen bör i väsentliga delar samordnas av samordningsgruppen och kan beskrivas med följande moment: 1) val av ämnesområden 2) insamling av data 3) bearbetning av insamlade data 4) sammanställning av svaga och starka områden. Samordningsgruppen bör samordna nulägesutredningen och sammanställa resultaten. Den politiska ledningen fattar sedan de strategiska besluten. Samråd med olika intressenter har en mycket viktig funktion under utredningen. Deras medverkan ökar förutsättningarna för att rätt "mätdata", såväl kvantitativa som kvalitativa, samlas in. Därmed ökar även möjligheten att analysera och värdera resultatet på ett rättvisande sätt. Därför är det viktigt att identifiera och engagera relevanta intressenter i samband med att nulägesutredningen påbörjas (se ). 23

26 Oavsett vilken ambition organisationen har och vilka resurser som finns att tillgå, finns det starka skäl att genomföra en nulägesutredning som på ett tydligt sätt genomlyser organisationens påverkan på hållbar utveckling. Målkonflikter mellan organisationens olika aktiviteter bör synliggöras och synergieffekter bör lyftas fram för att understryka hur olika aktiviteter är varandras förutsättning för framgång. Först när det finns en objektiv bild över organisationens hela påverkan, såväl positiv som negativ, finns det möjlighet att ta ställning till vilka områden som organisationen bör och kan prioritera i det fortsatta hållbarhetsarbetet Val av ämnesområden Att välja rätt ämnesområden, det vill säga vilka hållbarhetsfrågor som ska mätas och utvärderas, är av central betydelse för nulägesutredningen. Att utgå från alltför få hållbarhetsfrågor, ökar risken att gå miste om viktig information och i förlängningen riskera att tappa bort viktiga frågor. Det finns en mängd, mer eller mindre kända, referenser som representerar olika hållbarhetsfrågor. De kan skilja sig i både omfattning och innehåll, men valet av referens blir en första form av inriktningsbeslut i hållbarhetsarbetet. Därför är det lämpligt att den politiska ledningen är involverad i detta första strategiska val. Bilaga A beskriver ett brett register av hållbarhetsfrågor som bygger på alla tre dimensioner av hållbar utveckling. Innehållet i bilaga A har utvecklats från i huvudsak två viktiga referenser, Ålborgåtagandena för hållbar stadsutveckling [4] och SS-ISO Socialt ansvarstagande. Genom att utgå från bilaga A täcker man in väsentliga frågeställningar inom hållbar utveckling för kommuner, landsting och regioner. Om man i nulägesutredningen väljer att utgå från andra ämnesområden än de som framgår av bilaga A är det viktigt att beakta följande parametrar: är den ekologiska, sociala och ekonomiska dimensionen representerad? överensstämmer innehållet och frågorna med organisationens "tolkning" av hållbar utveckling, exempelvis i termer av åtaganden, principer, värdegrunder och policyer? Vilka frågeställningar saknas eventuellt? vilken status och trovärdighet har ämnesområdet? Vilka eller vem står bakom? Är området välkänt, accepterat och förankrat bland olika intressenter? Vid val av ämnesområden är det viktigt att även inkludera områden som är kopplade till organisationens befintliga och tidigare mål, aktiviteter och resultat inom hållbarhetsområdet. Det kan gälla styrdokument, policyer samt måldokument med anknytning till hållbarhet eller miljö. Att inkludera dem betyder att deras relevans och giltighet prövas på nytt i ett bredare perspektiv i samband med nulägesutredningen. Görs inte denna genomlysning finns risk att organisationen och berörda intressenter går miste om viktiga erfarenheter och resultat från tidigare och pågående aktiviteter. Det bör tas hänsyn till att tidigare genomförda och pågående aktiviteter behöver tid för att verka och ge resultat Insamling av data Vid insamling av data är det viktigt att noga fundera igenom hur varje ämnesområde kan mätas inom och/eller utanför organisationen. Hur fångar man en hållbarhetsfråga och ett ämnesområde, som går att mäta? Vad bör man särskilt tänka på? I punkterna nedan nämns några centrala faktorer att ta hänsyn till vid valet av mätverktyg (indikator) för en specifik hållbarhetsfråga: finns det en orsakskoppling mellan det man vill mäta och det man mäter? En sådan koppling ska vara tydlig och direkt för att vara representativ och inte missvisande. Om frågeställning är hälsa bland unga kan tänkbara indikatorer vara egen upplevd hälsa skattad genom enkätfrågor eller andel rökare bland tonåringar hur ser tillgången på data ut och vad finns redan gjort? Befintlig statistik och mätvärden från tidigare eller pågående processer kan vara mycket värdefulla. Det förutsätter förstås att det som mäts har ett samband med de hållbarhetsfrågor man vill mäta. På samma sätt bör man beakta vilka resurser som finns att tillgå och vilka resurser som krävs för att starta helt nya mätningar. Detta är en praktisk faktor som ibland innebär att man får acceptera en något "sämre" indikator som är tillgänglig och möjlig att använda. 24

27 Den mätmetod och de indikatorer man väljer i nulägesutredningen kan få stor betydelse även när mål och handlingsplaner ska formuleras. Att samma indikatorer kan användas för nulägesutredningen som för att följa upp framtida mål, innebär ett stort mervärde eftersom det då relativt enkelt går att avgöra om genomförda åtgärder har haft avsedd effekt. Observera att de hållbarhetsfrågor som ska mätas kan befinna sig såväl inom som utanför organisationen. Därför är det viktigt att identifiera och engagera såväl berörda förvaltningar och bolag som externa intressenter i nulägesutredningen. För områden som är svåra att mäta och beräkna kan ett alternativ vara att samla in kvalitativa data. Det är också troligt att det saknas tillgängliga data inom vissa områden. En första insats kan då vara att påbörja mätningar för att möjliggöra framtida bedömningar. Bilaga D ger en fördjupning i hur hållbarhetsfrågor kan kopplas till mätning och uppföljning med hjälp av indikatorer. Organisatoriskt bör samordningsgruppen ansvara för insamling av data. Arbetet genomförs i ett nära samarbete med verksamhetsområden och intressenter som är engagerade i nulägesutredningen Bearbetning av insamlade data Data som har samlats in, såväl kvantitativ som kvalitativ, behöver sammanställas på ett tydligt sätt så att det blir möjligt att jämföra, bedöma och dra slutsatser. Samordningsgruppen bör ansvara för att bearbeta och sammanställa data. Några faktorer som är bra att ha i åtanke vid denna bearbetning är: vilka samband och orsakskopplingar finns mellan de data man samlat in och den hållbarhetsfråga man vill mäta? Finns det risk för feltolkning? Kan man dra ytterligare slutsatser av samma data? Finns det andra indikatorer som bekräftar eller motsäger slutsatsen? hur statistiskt säkra är data mätt i termer av antal värden och deras spridning och repeterbarhet? Det är olämpligt att dra alltför långtgående slutsatser om mätningar varierar mycket över tid eller inom målgruppen och/eller är få till antalet redovisa områden där uppgifter/mätdata ännu saknas grafer, tabeller och eventuella jämförelsevärden är viktiga hjälpmedel för en bra framställning av nulägesutredningen Utvärdering av svaga och starka områden Detta moment ringar in områden som är jämförelsevis svaga. Det kan även gälla områden som upplevs som mindre akuta men där förbättringspotentialen bedöms som god i relation till insatserna. För att kunna utvärdera respektive område måste utfallet jämföras med referensvärden. Dessa referensvärden kan vara baserade på: hur andra organisationer har lyckats inom motsvarande områden befintliga "krav" inom den egna organisationen i termer av exempelvis åtaganden, principer, värdegrunder och policyer. Med interna krav som utgångspunkt kan det gå att utläsa vilka områden som är svaga eller starka riksvärden och nationell statistik. Även europeisk och global statistik kan användas för att göra jämförelser inom områden där referensvärden saknas bör man göra enskilda bedömningar av området och utfallet. 25

28 Efter en värdering kan de undersökta frågeställningarna grupperas i svaga och starka områden. Ett svagt område indikerar ett tydligt behov av förbättringsinsatser, men även inom starka områden kan det vara motiverat med förbättringar om insatsen står i rimlig proportion till det förväntade resultatet. Det är viktigt att berörda intressenter engageras vid nulägesutredningen, både för insamlingen men också för bedömning och tolkning av data. Utfallet från nulägesutredningen bör sammanställas på ett sätt som gör det möjligt att genomföra korrekta jämförelser och bedömningar. Grunden till varför vissa ämnesområden bedöms som svaga eller starka bör tydligt framgå med koppling till eventuella referensvärden. Nulägesutredningen utgör ett av de viktigaste underlagen vid framtagning och beslut som gäller organisationens fokusområden, vision och mål. Utredningen bör därför göras objektivt, utan påverkan av värderingar och/eller förväntade resultat. Det betyder inte att den politiska ledningen ska styras av nulägesutredningen. I sina beslut kan den välja att bortse från utpekade svaga områden för att exempelvis prioritera politiska ambitioner och mål Intressentanalysen förberedelse för samråd Allmänt En intressentanalys kartlägger vilka intressenter som är relevanta att involvera vid planering och införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling. Olika intressenter kan beröras och involveras i olika skeden av processen. Samråd, i form av information, konsultation och medinflytande, bör därför vara ett naturligt inslag i både nulägesutredningen och vid framtagning av fokusområden, vision och mål. Det gäller även vid framtagning av handlingsplaner. Intressentanalysen kan beskrivas genom följande fyra moment: 1) intressentidentifiering (genom exempelvis "brainstorming") 2) kartläggning (faktorer som makt, relevans och intresse; styra, påverka och/eller påverkas) 3) kategorisering (urvalskriterier) 4) planering för samråd (typ av frågeställningar, tidsperiod och frekvens) Intressentidentifiering Intressentperspektivet är mycket centralt inom hållbar utveckling (se även 7.1). I grunden handlar det om att bygga upp kunskap och förståelse för olika intressenters förväntningar och behov, och därmed den påverkan som organisationen har på samhället. Det handlar om att öka transparens, kunskapsöverföring, förståelse och inflytande genom att öppna upp för samråd. Intressenter finns såväl inom som utanför organisationen, även inom områden där organisationen saknar rådighet. Intressenter är inte bara de som påverkas av organisationens aktiviteter, utan även de som påverkar hållbarhetsarbetet i någon riktning. Denna senare kategori är viktig att engagera för att åstadkomma ett framgångsrikt hållbarhetsarbete. Att identifiera och sammanställa en lista över intressenter kan göras som en gruppövning i form av exempelvis "brainstorming". Intressentidentifieringen är en av de första konkreta aktiviteterna vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling och bör arrangeras och drivas av samordningsgruppen. Samordningsgruppen kan vid behov initiera samråd inom olika sektorer av organisationen (enskilda förvaltningar och bolag). Bruttolistan från intressentidentifieringen kan i nästa steg behöva bedömas utifrån olika faktorer. Bilaga B innehåller exempel på olika intressenter. 26

29 Kartläggning En kartläggning av intressenter bör ta upp följande frågor: vilken makt har intressenten? Vilka resurser har intressenten i form av antal anställda/medlemmar, kapital, mark, med mera? vilken relevans har intressenten? I vilken grad intressenten påverkar eller påverkas av en viss frågeställning? vilket intresse visar intressenten? En intressent kan ha stor makt och vara relevant med avseende på frågeställningen men ändå nedprioritera sin medverkan. Även det omvända kan förekomma. Intressenter skiljer sig även på andra sätt. Några kan styra utvecklingen av vissa faktorer och frågeställningar, medan andra kan påverka sin omvärld (utan att för den skull styra). En tredje kategori påverkas själv av vissa faktorer eller frågeställningar. Många intressenter både påverkar och påverkas Kategorisering Utifrån kartläggningen kan de olika intressenterna kategoriseras i relation till de parametrar som beskrivs i Eftersom verkligheten sällan är svart eller vit är det rimligt att en intressent finns med i flera olika kategorier. Det är också rimligt att typen av hållbarhetsfråga, och intressentens relevans till denna, ligger till grund för prioritering när olika intressenter i ett senare skede ska involveras i samråd Planering för samråd och konsultation I den mån det går att förutse behovet av samråd med intressenter i kommande processer och aktiviteter bör en plan förberedas. En sådan plan för samråd bör innehålla tidpunkt, frågeställning och en beskrivning av berörda intressenter. I vissa fall kan samråden vara regelbundna och återkommande. En lämplig form för samrådet bör även beskrivas, exempelvis enskilda möten, fysiskt gruppmöte, digitala enkäter, utställningar eller seminarium Fokusområden och vision Allmänt Fokusområden och vision är två kompletterande verktyg som utgör den strategiska grunden för ledningssystemet. Det är med utgångspunkt från fokusområden och en formulerad vision som mål, handlingsplaner, aktiviteter och åtgärder planeras och genomförs. Fokusområden pekar ut vilka områden som bör prioriteras i hållbarhetsarbetet. Visionen beskriver ett önskvärt scenario. Den ska också entusiasmera och ha ett tydligt sikte på framtiden. Såväl fokusområden som vision bör beslutas av den politiska ledningen. En väl genomförd nulägesutredning är den viktigaste källan till prioritering och val av fokusområden. Väl planerade och genomförda samråd med intressenter i samband med att fokusområden och vision formuleras ökar förankringen hos alla berörda. Arbetet med att bereda förslag till fokusområden och vision bör genomföras i en upprepad och delvis omprövad (iterativ) process där resultatet blir summan av nulägesutredningens resultat, politiska ambitioner och samråd med intressenter Fokusområden Med fokusområden avses områden dit organisationen koncentrerar sina insatser när förbättringar ska genomföras. Val och prioritering av fokusområden grundar sig på en aktuell nulägesutredning där olika områden identifierats som svaga och starka. Nulägesutredningen bör vara framtagen på ett sakligt och objektivt sätt utan påverkan av värderingar. Identifieringen av svaga och starka områden bör också ha motiverats med sakliga argument och relevanta referenser. De områden som identifierats som svaga eller områden som är starkare men där förbättringar kan åstadkommas med rimliga insatser, kan vara lämpliga att prioritera som fokusområden. Detta kan vara en 27

30 bra ansats i beredningen av förslag till fokusområden. Som nästa steg är det viktigt att genomföra samråd med berörda intressenter så att behov och förväntningar från samhället kan vägas in i förslaget. Det är också viktigt att den politiska ledningen får tid och utrymme att färga valet av fokusområden med politiska prioriteringar oberoende av nulägesutredningens resultat. Samordningsgruppen bör leda och samordna den process som tar fram organisationens fokusområden. Arbetet bör genomföras i en upprepad och delvis omprövad (iterativ) process där förslag till fokusområden växer fram i ett beredningsarbete och där samråd med intressenter och avstämning med politisk ledning blir naturliga och återkommande inslag. Målkonflikter och synergieffekter bör synliggöras och diskuteras i denna process. Den politiska ledningen bedömer, beslutar och fastställer förslaget. Den politiska ledningens medverkan i beredningen av förslag till fokusområden kan fylla flera syften. Dels på ett överskådligt sätt beskriva fakta och bakgrund till valet av organisationens fokusområden, dels bidra till fördjupad förståelse, samförstånd och engagemang för hållbarhetsarbetet inom den politiska ledningen. Genom att medverka får den politiska ledningen också en möjlighet att tidigt i processen reagera på arbetets inriktning. Detta är viktigt eftersom eventuella korrigeringar eller omtag medför större insatser och resurser ju längre arbetet fortlöper. Några exempel på möjliga fokusområden: ökad hälsa och trivsel (jfr folkhälsa) motarbeta diskriminering (av kön, ålder, etnisk tillhörighet, sexuell läggning med mera) minskad klimatpåverkan blomstrande lokalt näringsliv förbättrad demokrati och inflytande. Begreppet fokusområde kan också beskrivas som ett målområde till vilket flera olika mål kan kopplas. ANM Se koppling mellan ovanstående exempel till visionsformuleringen i nästföljande Vision Visionen bör komplettera valet av fokusområden och ska peka ut riktningen och inspirera till handling och initiativ. Till skillnad mot mål, som är tidsbundna och mätbara, uttrycker visionen en ambition och en viljeyttring om ett framtida önskvärt scenario. Även om visionen inte är lika konkret som målen, bör den anses vara trovärdig och verklighetsförankrad för att fungera som ett effektivt verktyg när förbättringar ska genomföras och målen uppfyllas. Visionen och visionsarbetet bör ha en tydlig koppling till de tre hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentperspektivet. Att bereda och utveckla förslag till en vision går till på samma sätt som när förslag till fokusområden tas fram (se ). Samordningsgruppen bör ansvara för och leda visionsarbetet, där samråd med intressenter och avstämning med den politiska ledningen blir till en upprepad och delvis omprövad (iterativ) process. Visionen fastställs och beslutas av den politiska ledningen. Visionen är långsiktig med ett perspektiv som sträcker sig tio till tjugo år framåt i tiden. Det hindrar inte att visionen kan behöva justeras eller ändras över tid om det finns sakliga skäl och politiskt stöd för detta. Som tidigare nämnts är det en fördel och en styrka om visionen kompletterar och kan kopplas till beslutade fokusområden. Det innebär dock inte att fokusområdena behöver nämnas i visionen. En vision som kompletterar det exempel på fokusområden som beskrevs i skulle kunna lyda: "Mellansvea kommun ska vara en plats för alla, med hög trivsel och välmående, där näringsliv kan blomstra i samklang med boende och natur". 28

31 Figur 6 Schematiskt flöde från nulägesutredning till beslut av fokusområden och vision Mål och indikatorer Allmänt Hur organisationen formulerar mål och väljer indikatorer är en avgörande faktor för hur väl man kommer att lyckas med hållbarhetsarbetet. Fokusområden och vision är den givna strategiska utgångspunkten vid målformuleringen, eftersom dessa är baserade på nulägesutredningen, intressenternas förväntningar och behov i kombination med politiska ambitioner. Organisationens mål och indikatorer bör ha en tydlig koppling till hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentperspektivet. För att säkerställa den kopplingen bör organisationen införa lämpliga kontrollrutiner. Enligt denna standard bör mål formuleras på två nivåer koncernmål och verksamhetsmål. Koncernmål och verksamhetsmål bör i sin tur formuleras på både lång och kort sikt långsiktiga mål och delmål. Delmål kan beskrivas som nedbrutna långsiktiga mål som i förlängningen ska leda fram till att organisationens långsiktiga mål kan uppfyllas. Sammantaget blir det fyra olika typer av mål. Figur 7 Fyra olika typer av mål De långsiktiga målen kan ha en löptid på mellan fem och tjugo år, medan delmålen ofta är begränsade till mellan ett och fyra år. Det kan vara lämpligt att formulera såväl ettåriga som fyraåriga mål. På så sätt kan målarbetet enklare integreras i den årliga uppföljningen och med den politiska mandatperioden. 29

32 Att formulera mål innebär kortfattat att: välja målområde välja en eller flera indikatorer som mäter vägen fram till slutmålet bestämma värdet för slutmålet, kopplat till en eller flera indikatorer. När mål formuleras i dessa tre steg underlättar följande SMARTa regler. SMART står för: Specifika sätt avgränsade och tydliga mål Mätbara försök att hitta en indikator som går att mäta på en given skala Accepterade se till att målen är förankrade bland berörda intressenter Realistiska sätt inte målen för högt eller för lågt Tidsatta ange en tidpunkt när varje mål ska vara uppfyllt. Varje måls mätbarhet avgörs av valet av indikator. Indikatorer används som metod och verktyg för att göra målen mätbara och möjliga att följa upp. De kan uttryckas som en mätbar företeelse som visar eller indikerar tillståndet i ett större system. Genom att följa indikatorns utveckling får man en uppfattning om i vilken riktning det större systemet utvecklas. Indikatorer kan också antyda orsakssamband och öka förståelsen för det som driver utvecklingen. För att indikatorn ska vara rättvisande är det viktigt att den har en tydlig orsakskoppling (kausal koppling) till det valda målområdet. Om det är svårt att hitta en rättvisande indikator kan det vara nödvändigt att i stället formulera mål som är kvalitativa. Detta är ofta mer motiverat än att avstå från att sätta mål eller att använda missvisande indikatorer. Indikatorer kan formuleras på olika nivåer, med olika typer av parametrar med olika tydlig koppling till den önskade effekten. Det betyder inte att någon nivå är bättre än den andra. Ibland kan det vara motiverat att samtidigt mäta flera nivåer parallellt. Följande exempel gäller uppsättande av ett bullerplank för att öka trivseln bland boende i ett visst område: indikator kopplad till åtgärd/aktivitet; hur många meter bullerplank som har satts upp indikator kopplad till fysisk parameter; reducering av buller mätt i decibel indikator kopplad till upplevd effekt; enkät om hur boende upplever förändringen. Indikatorer bör anpassas till organisationens kapacitet. Det är bättre med en indikator som fler förstår och kan utvärdera, än komplicerade tabeller och siffervärden som kräver stora underhållsresurser och personalinsatser att tolka och bedöma. Det är också viktigt att mäta rätt saker och att arbetet med mätning och uppföljning står i proportion till det resultat som eftersträvas. Vid begränsade resurser kan det vara motiverat att minska antalet indikatorer och att prioritera mätningar som är direkt relaterade till slutmål och resultat framför mätningar som är relaterade till aktiviteter. Det är viktigt att många deltar i arbetet med såväl mål som indikatorer. Såväl interna som externa intressenter bör i möjligaste mån involveras och engageras. Intressentmedverkan leder till bättre träffsäkerhet i målformuleringar och indikerar tidigt om verksamheternas inriktning överensstämmer med de behov och förväntningar som finns på organisationen. Speciellt viktigt är intressentmedverkan när långsiktiga mål (med indikatorer) ska fastställas, eftersom felbedömningar här kan innebära omfattande omställningsarbete med merkostnader som följd. 30

33 När det gäller delmål (med indikatorer) varierar behovet och nyttan av medverkan från externa intressenter, och bör därför utvärderas från fall till fall. Medverkan från interna intressenter, som till exempel anställda som berörs av ledningssystemet, skapar engagemang, förståelse och ansvarstagande för resultatet. Här kan samordningsgruppen ha en viktig uppgift. Att skapa engagemang på alla nivåer handlar om att involvera många kompetenta krafter Koncernmål Utifrån fokusområden och vision är nästa steg i planeringsprocessen att formulera koncernmål. Koncernmålen ska täcka hela organisationen och kan beröra en eller flera verksamhetsområden, förvaltningar och bolag inräknade. Att formulera ett koncernmål kan beskrivas som en process i tre steg: definiera ett eller flera målområden som ryms inom vart och ett av fokusområdena. Detta kan innebära att man bryter ned varje fokusområde i delområden, där varje delområde kan omformuleras till koncernmål. I vissa fall kan ett fokusområde inte delas upp utan speglas av ett enda målområde. Visionen bör vara vägledande för vilken ambitionsnivå organisationen bör ha inom valda områden. När förslag till målområde tagits fram, är det bra att återkoppla till visionen för att se att målen stämmer med formuleringen av visionen. Återkopplingen till hållbarhetsdimensionerna, de sex principerna och intressentperspektivet är också en viktig del av arbetet identifiera en relevant indikator för att mäta och följa förändringar inom ett utvalt målområde. Indikatorn måste vara relevant för det man mäter, det måste alltså finnas en tydlig orsakskoppling mellan indikatorn och det man vill följa upp. Eftersom varje fokusområde går att koppla till delar av den genomförda nulägesutredningen ligger det nära till hands att välja den eller de indikatorer som tidigare använts i nulägesutredningen. En fördel är då att det finns ett nollvärde att jämföra med som relaterar till läget innan aktiviteter och åtgärder hade påbörjats välj en målnivå som beskriver den takt målområdet kan tänkas påverkas i rätt riktning. Beroende på resurser, insatsernas effektivitet och andra prioriteringar kan man välja att "lägga ribban olika högt". Den nivå man kommer fram till uttrycks som ett indikatormått relaterat till en viss tidpunkt då målet ska vara uppfyllt. Exempel på ett koncernmål enligt de tre stegen ovan: målområde - minskad klimatpåverkan indikator - ton koldioxid per person och år målnivå - minskning med 30 % från dagens nivå till år Som tidigare beskrivits består koncernmål av långsiktiga mål och delmål. Alla mål bör kunna följas upp. Kvalitativa koncernmål, som är svåra att mäta, bör därför speglas av motsvarande verksamhetsmål med tydliga och mätbara indikatorer Verksamhetsmål Verksamhetsmål bör vara tydligt kopplade till koncernmålen. Verksamhetsmålen är koncernmålen, nedbrutna och anpassade till respektive verksamhets förutsättningar. Omvänt bör verksamhetsmålen bidra till att koncernmålen uppnås. Med detta följer att vissa verksamheter har stora möjligheter att påverka, medan andra verksamheter har mindre eller ingen påverkan alls kopplat till ett givet koncernmål. Att formulera verksamhetsmål, med utgångspunkt från koncernmål, handlar om att konkretisera koncernmålen och koppla dem till verksamheten. Detta kräver god insikt och förståelse för verksamhetens aktiviteter och påverkan. Det är därför viktigt att varje verksamhets ledning och anställda ansvarar för att omsätta koncernmålen till anpassade verksamhetsmål. Samordningsgruppen kan ge verksamheten stöd genom exempelvis kompetens och rapportering. Verksamhetsmål kan delas upp på motsvarande sätt som koncernmål, det vill säga i målområde, indikator och målnivå. Dessa behöver inte stämma överens med koncernmålet. Beroende på verksamhetens natur kan målområdet, indikatorn och målnivån ha olika formulering så länge verksamhetsmålet är tydligt kopplat till koncernmålet. 31

34 På samma sätt som för koncernmålen bör verksamhetsmålen återspegla ambitionen i visionen och det bör finnas en tydlig koppling till hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentperspektivet. Bilaga C beskriver hur man kan arbeta med hållbarhetsmål inom upphandling, som har en särskild strategisk betydelse för hållbarhetsarbetet. Även om upphandling inte är egen organisatorisk enhet så kan området ändå betraktas som ett eget verksamhetsområde Handlingsplaner Allmänt Varje verksamhetsmål bör direkt eller indirekt kopplas till en handlingsplan. Det finns ingen motsvarande handlingsplan på koncernnivå. Hierarkin är given; fokusområdena och visionen ger koncernmålen. Koncernmålen bryts ned i verksamhetsmål, unika för varje verksamhet. Varje verksamhetsmål behöver därefter kopplas till en handlingsplan för att målet ska uppfyllas. En handlingsplan ska rymma alla de praktiska och operativa förutsättningar som behövs för att verksamhetsmålet ska kunna uppfyllas. Det handlar om personella och ekonomiska resurser, rutiner, metoder och tidplaner. När en handlingsplan ska formuleras bör följande frågeställningar behandlas: hur ska aktiviteterna utföras? I vilken omfattning och vilka metoder ska användas? när ska aktiviteterna utföras? hur och när ska mätningar, uppföljning och rapportering genomföras? vilken kompetens och personella resurser behövs? hur ska ansvar fördelas och beslut tas? vilka materiella och finansiella resurser behövs? Sammantaget bör handlingsplanen innehålla de förutsättningar och lösningar som krävs för att respektive verksamhetsmål ska uppfyllas. Handlingsplanen bör också omfatta mätning, uppföljning och rapportering samt beredskap och hantering av oförutsedda händelser. Det senare är mycket viktigt för att spara resurser och begränsa risken för att målen inte nås. Att oförutsedda händelser inträffar är vanligt. Det kan handla om att planerade aktiviteter inte får avsedd effekt, att indikatorn visar sig vara missvisande eller att målområdet är mer komplext än väntat. Oavsett orsak är det viktigt att snabbt upptäcka, agera och rapportera eventuella avvikelser för att kunna sätta in korrigerande åtgärder. Varje verksamhet bör ha en uppsättning handlingsplaner kopplade till sina verksamhetsmål. Dessa planer bör sträcka sig över en bestämd tid, exempelvis över ett- och fyraårsperioder. Sammantaget ger verksamhetens handlingsplaner information om det sammanlagda behovet av personella, materiella och finansiella resurser och kompetens under respektive tidsperiod. Handlingsplanerna bör ha tydlig koppling till hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentperspektivet. 7.4 Införa och tillämpa Allmänt I 7.3 beskrivs planeringsprocessen från nulägesbeskrivning till handlingsplan. Det blir tydligt hur utfallet från Nulägesutredning och Intressentanalys ger underlag för val av Fokusområden och utformning av Vision. Det framgår också hur fokusområden prioriteras och beskrivs i termer av Koncernmål och Verksamhetsmål för att slutligen visa hur hela planeringsprocessen resulterar i Handlingsplaner som konkret beskriver hur fastställda mål ska uppnås. Detta avsnitt handlar om att gå från planering till aktivitet eller, om man så vill, gå från ord till handling. Att omsätta handlingsplanerna i verkliga åtgärder kallas i många politiska organisationer för budgetprocessen. 32

35 Tyngdpunkten i avsnittet ligger inte på att beskriva olika arbetssätt, metoder eller rutiner för att implementera handlingsplanerna. Fokus är snarare på de former av resurser och stödprocesser som är nödvändiga för ett bra införande och framgångsrik tillämpning av ett hållbart ledningssystem. När ett ledningssystem för hållbar utveckling ska införas, handlar det alltså om att omsätta handlingsplanerna till verkliga åtgärder. Om att det som planerats också ska införas. Det innebär att stora delar av det upplägg som använts vid planeringsarbetet sannolikt också kan användas för att implementera handlingsplanerna. Införandeprocessen bör: drivas enligt en fastställd rutin eller mall (arbetsform, metoder, tider, deltagare, förankring, med mera) involvera relevanta intressenter ha rutiner för ansvar och godkännande ha rutiner för mätning, uppföljning och utvärdering ha rutiner för återkoppling och rapportering erhålla nödvändiga resurser (personella, monetära och materiella). Som beskrivits i avsnitt 6 är den politiska ledningens engagemang avgörande för ett framgångsrikt hållbarhetsarbete. Men det räcker inte med att personer i ledande befattningar är motiverade att genomföra ett förändringsarbete. Motivationen måste finnas på alla nivåer och hos alla anställda. Om så många som möjligt får vara med att tydliggöra problem (nulägesanalys), prioritera åtgärder (fokusområde) samt vara med och bestämma hur och i vilken takt åtgärder ska genomföras (sätta mål) ökar motivationen och därmed förutsättningarna för ett bra förändringsarbete. Bristande ägarskap leder däremot till energiläckage, eller ännu värre, till att energin kanaliseras till ett motstånd mot förändring. Visionen spelar en nyckelroll vid själva införandet av ett ledningssystem för hållbar utveckling. Den bild som visionen målar upp ska inspirera och vägleda mot framtiden. Därför är det viktigt att lägga mycket energi på att förklara fördelarna med förändringarna och skapa en positiv attityd kring arbetet. Men det är också angeläget att belysa svårigheterna i förändringsarbetet så att det finns en mental förberedelse när tillfälliga motgångar dyker upp. Medverkan från externa intressenter är normalt mindre viktigt vid införandeprocessen än i den föregående planeringsprocessen. Det innebär däremot inte att medverkan ska uteslutas. Organisationen bör alltid vara öppen för möjligheten att vidga perspektivet genom att involvera relevanta intressenter när förändringar ska genomföras. Samordningsgruppen har en mycket viktig funktion genom hela införandeprocessen. Dels som en garant för kontinuitet och koordination med övriga delar av hållbarhetsarbetet, dels som kompetensresurs. Genom sin unika roll i organisationen får samordningsgruppen dessutom ett ovanifrånperspektiv, som är av stor vikt när olika intresse- och målkonflikter ska lösas och åtgärdas under arbetets gång. Genom hela införandeprocessen är det viktigt att vid kontinuerliga kontrollstationer stämma av så att det fortlöpande hållbarhetsarbetet uppfyller: hållbarhetsdimensionerna (den ekologiska, den ekonomiska och den sociala dimensionen) alla tre dimensionerna i balans principerna centrala värden förankrade i alla delar intressentperspektivet relevanta intressenter involverade i samverkan och samråd. 33

36 7.4.2 Resurser Det mest konkreta uttrycket för planeringsarbetet (se 7.3) är den samlade mängden handlingsplaner. Varje verksamhet har i planeringsarbetet utformat ett antal handlingsplaner för att uppnå de egna verksamhetsmålen, vilka i sin tur är kopplade till de gemensamma koncernmålen. Varje handlingsplan bör beskriva behovet i form av: materiella resurser ekonomiska och finansiella resurser personella resurser och kompetens. Det gäller för varje verksamhet att, utifrån den samlade uppsättningen av handlingsplaner och med hänsyn till gällande tidsperioder, summera det samlade resursbehovet för att kunna genomföra handlingsplanerna. Samordningsgruppen bör engageras som stöd i denna process. Glöm inte heller bort information, kommunikation, mätning, rapportering och andra väsentliga funktioner med tydlig koppling till genomförandet av handlingsplanerna. När verksamhetens totala behov av resurser är kartlagt bör man bedöma om dessa ryms inom verksamheten och i befintlig budget, eller om det finns ett glapp mellan resursbehov och resurstillgång. I det senare fallet finns det två vägar att gå: centralt kommunicera behov av ökade resurser i form av personer, kompetens, materiel och finansiering anpassa handlingsplanerna efter de resurser som finns. Det kan handla om att vissa handlingsplaner anpassas, skalas ned, skjuts på framtiden eller utesluts. I sådana fall är det viktigt att göra en konsekvensbeskrivning där eventuella förändringar i förväntad måluppfyllelse kartläggs. Konsekvensbeskrivningen bör rapporteras till den politiska ledningen i ett tidigt skede. Metodbeskrivningen ovan bör genomföras som en upprepad och omprövad (iteraktiv) process, där konsekvensbeskrivning, behov av ökade resurser och anpassning av handlingsplaner kommuniceras mellan verksamhet, samordningsgrupp och den politiska ledningen. Syftet är att göra en väl avvägd resursfördelning inom verksamheten och inom koncernen. Ytterst handlar det om att bidra till att uppnå koncernmålen genom att använda resurserna där de gör störst nytta. Vid införandet av ett ledningssystem för hållbar utveckling är denna intrimning av resursbehov och anpassning av handlingsplaner ofta ett omfattande arbete. Med tiden ökar erfarenheten inom organisationen, vilket i sin tur bidrar till ett successivt bättre arbetssätt och ökad effektivitet Medvetande och kompetens En resurskategori som tas upp i föregående avsnitt är de anställdas kompetens, kopplad till hållbarhetsarbetet. I ett bredare organisationsperspektiv handlar det om två begrepp medvetande och kompetens. Medvetande berör hela organisationen, oavsett vilken roll personen har, medan kompetens handlar om de funktioner och roller som har en avgörande betydelse för hållbarhetsarbetet. Medvetande bland dem som arbetar på uppdrag av organisationen avser i huvudsak om tre områden: kännedom om och förståelse för organisationens förhållningssätt till de tre hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentperspektivet kännedom om och förståelse för organisationens fastställda vision, fokusområden, koncernmål och de egna verksamhetsmålen kännedom om och förståelse för hur var och en, i sin roll, påverkar uppfyllandet av koncernmålen och den egna verksamhetens mål. 34

37 Alla som arbetar på uppdrag av organisationen anställda, konsulter, leverantörer bör alltså ha en god kännedom om hållbarhetsarbetets inriktning och dess koppling till den egna rollen. För att nå dit krävs väl riktad och anpassad information och utbildning. Detta förutsätter att man inom organisationen och inom varje verksamhet har kartlagt hur de olika rollerna och funktionerna påverkar och påverkas av hållbarhetsarbetet. Syftet med ett ökat medvetande är att enskilda medarbetares engagemang och gemensamma värderingar är avgörande för effektiviteten i ledningssystemet och för att målen nås. De personer, roller och funktioner som har en avgörande betydelse för hållbarhetsarbetets utfall och effektivitet bör identifieras och ges extra fokus. I dessa fall är det viktigt att jämföra tillgänglig kompetens, med den som bedöms nödvändig för att uppnå uppsatta koncern- och verksamhetsmål. Ett eventuellt glapp kan kompenseras på olika sätt: riktad och anpassad utbildning för dem som berörs erfarenhetsutbyte inom organisationen anställning eller inhyrning av önskad kompetens. Att hyra in extern kompetens kan vara ett effektivt sätt att på kort tid täcka ett kompetensbehov. Men det innebär samtidigt en risk att den önskade kompetensen aldrig blir integrerad och att organisationen blir sårbar och beroende av enskilda tjänsteleverantörer. Att anlita extern kompetens bör därför kombineras med att successivt överföra kunskap och erfarenhet inom organisationen. Samordningsgruppen bör engageras i arbetet med att samordna och bedöma behovet av utbildningsinsatser och erfarenhetsutbyte och för att bistå med direkt kompetensstöd Kommunikation Allmänt Kommunikationen berör alla skeden av ledningssystemets införande planera, införa och tillämpa, utvärdera och rapportera samt analysera och förbättra. Ledningssystemets funktion, effektivitet och resultat är beroende av en väl fungerande kommunikation. Det gäller dels kommunikation mellan och inom olika nivåer och delar av organisationen, dels kommunikation med intressenter utanför organisationen som exempelvis kommuninvånare, leverantörer, entreprenörer och föreningar. Formen för kommunikationen kan variera. Den kan vara muntlig, skriftlig eller digital, via exempelvis hemsidor och intranät. Den kan vara riktad till större och mindre grupper. Valet av kommunikationsform har egentligen ingen begränsning men tillgänglighet och transparens är viktiga parametrar att ta hänsyn till Intern kommunikation Den interna kommunikationens betydelse för ledningssystemets olika delar och skeden fyller många olika funktioner och kan beskrivas enligt följande punkter: styrning från politisk ledning till verksamheter och bolag genom kommunikation av fokusområden, vision och koncernmål styrning inom varje verksamhetsområde genom kommunikation och förankring av verksamhetsmål och handlingsplaner löpande rapportering inom varje verksamhet kring genomförande av aktiviteter, handlingsplaner och uppnådda resultat resultatrapportering från varje verksamhet till central samordning och politisk ledning. Punkterna ovan sammanfattar de övergripande funktionerna i den interna kommunikationen. I praktiken består varje funktion av flera delsteg och skiljer sig mellan olika organisationer. Samordningsgruppen bör ha en viktig roll i den interna kommunikationen genom att underlätta informationsutbyte, bistå med kompetens, samordna och sammanställa rapportering. 35

38 Extern kommunikation Med extern kommunikation menas här kommunikation mellan organisationen och dess intressenter utanför organisationen. Den externa kommunikationen, liksom den interna, är inte en egen fristående process. I stället bör den vara en integrerad del i verksamheten och i alla huvudsteg i ledningssystemet (se figur 3). Den externa kommunikationen bör ha tydliga funktioner som kan sammanfattas i följande två punkter: med viss regelbundenhet identifiera och hämta information om behov och önskemål från intressenter rapportera till berörda intressentgrupper kring vision, fokusområden, mål, genomförda aktiviteter och uppnådda resultat. Den externa kommunikationen kan beskrivas som en ständigt pågående dialog i organisationens alla delar som omfattar allt från enskilda samtal med intressenter till bredare information och rapportering via exempelvis hemsidan och sociala medier (Facebook Twitter, m.m.) Dokumentation Dokumentationen bör vara tillräckligt detaljerad för att beskriva ledningssystemet och hur de olika delarna samverkar. Den bör utformas så att den kan integreras och hanteras tillsammans med annan liknande dokumentation i andra system som finns i organisationen. Dokumentationen över ledningssystemet bör anpassas efter organisationens storlek och komplexitet samt personalens kompetens. Beslut om huruvida aktiviteter eller rutiner ska dokumenteras eller inte, bör baseras på: fördelar eller nackdelar med att rutinen inte dokumenteras konsekvenser av att en rutin inte är dokumenterad behovet av att dokumentera redovisade resultat och effekter behovet av att säkerställa att aktiviteter utförs på ett konsekvent sätt behovet av dokumenterade rutiner vid kommunikation, utbildning och underhåll av ledningssystemet behovet av dokumenterade rutiner för att minska risken för tveksamheter och avvikelser. Dokumentation fyller inget självändamål. Dess uppgift är att säkra, effektivisera och underlätta informationshanteringen, men det finns alltid en risk att dokumentera för mycket och på så sätt bygga in onödig och tidskrävande byråkrati. Organisationen bör därför i första hand fokusera på att ledningssystemet införs effektivt och ger bra resultat, framför att införa ett komplicerat system för dokumenthantering/-styrning Integrering i den ordinarie verksamheten En handlingsplan för hållbar utveckling kan genomföras som ett avgränsat projekt, men bör i möjligaste mån integreras med den ordinarie verksamheten. Att koppla aktiviteter, personer, kompetens och andra resurser som utgör en del av handlingsplanen, till den ordinarie verksamheten medför automatiskt en integrering. Detta förutsätter att handlingsplanen utformas och anpassas till verksamheten. Detta är också värt att sträva efter av flera skäl: integrering, det vill säga samordning med ordinarie aktiviteter innebär att befintliga resurser kan nyttjas på ett effektivare sätt genomförandet av handlingsplanerna blir inte en aktivitet vid sidan om den ordinarie verksamheten en större del av verksamheten blir involverad i förbättringsarbetet och i arbetet med att uppfylla verksamhetsmålen. 36

39 Att integrera en handlingsplan kan innebära att befintliga aktiviteter och funktioner i verksamheten utvecklas och anpassas så att handlingsplanen blir en del av den ordinarie verksamheten. Detta kan också uttryckas som att verksamheten anpassas så att handlingsplanen genomförs. Anpassningen innebär bland annat att se över resursbehovet i form av personer, kompetens och finansiering. Även de handlingsplaner som av olika skäl drivs som separata projekt, kan med tiden behöva integreras och bli en del av den ordinarie verksamheten. Detta förutsätter naturligtvis att det finns skäl att fortsätta med aktiviteterna. I vissa fall, när önskad effekt är uppnådd eller när aktiviteterna inte fått avsedd verkan, kan det i stället handla om att fasa ut och avsluta handlingsplanen. 7.5 Utvärdera och rapportera Allmänt När handlingsplaner har realiserats och aktiviteter och åtgärder har införts, behöver arbete och resultat löpande följas upp och utvärderas. Utan uppföljning är det svårt att veta vad organisationens arbete har resulterat i. Utan en utvärdering av utfallet går det inte heller att dra några slutsatser om hur det framtida arbetet ska utformas, korrigeras och förbättras. Uppföljning och utvärdering är viktigt för att: bygga upp en informationsgrund och erfarenhet kring det systematiska arbetet och de effekter som uppnåtts i förhållande till uppsatta mål och handlingsplaner, för att sedan rapportera vidare som beslutsunderlag till den politiska ledningen öka medvetenhet och erfarenhet bland organisationens medarbetare när det gäller hur resultaten förhåller sig till uppsatta mål. Var brister det? Vilka förbättringar kan genomföras? förbättra möjligheten till jämförelse och lära av andra. Vilka styrkor och förbättringsområden kan urskiljas? Vad kan organisationen dra lärdom av för att förbättra sig ytterligare? möjliggöra rapportering gentemot intressenter. Kommuner, landsting och regioner har mycket stor påverkan på samhället och hållbar utveckling. Berörda intressenter i samhället bör ges möjlighet att ta del av hur väl organisationen axlar sitt ansvar. En transparent uppföljning och återkoppling av genomförda aktiviteter och resultat är därför en självklar del i ett trovärdigt hållbarhetsarbete Mätning och uppföljning Utgångspunkten för uppföljningen bör vara de mål som organisationen har formulerat. Utifrån målen ges målområden, indikatorer och målnivåer (se 7.3.5) som kan mätas och utvärderas (se även bilaga D). Uppföljning och mätning behöver inte alltid ske parallellt. Mätning kan ske löpande i takt med att olika datakällor uppdateras, medan utvärdering kan ske mera sällan då en samlad bild av inhämtade data (ackumulerad data) kan beskrivas. Hur ofta uppföljningen bör ske kan variera utifrån behovet och den resursåtgång som mätningen kräver. Långsiktiga insatser och målsättningar kan vara lämpliga att följa upp en gång per år, vart annat år eller varje mandatperiod. För andra områden där resultaten är mer osäkra och där den verkliga utvecklingen riskerar att avvika från den önskade (7.5.3) kan det vara viktigt med en mer frekvent uppföljning som möjliggör snabba reaktioner och korrigerande åtgärder. Det är viktigt att skilja på uppföljning av själva aktiviteten och effekten av den. Det förra handlar om att säkerställa att aktiviteten är genomförd och den andra är kopplad till det önskade resultatet. Om möjligt bör effekten mätas. 37

40 7.5.3 Avvikelser och korrigerande åtgärder Ett viktigt syfte med att mäta och följa upp aktiviteter är att inom rimlig tid kunna vidta korrigerande åtgärder när utfall och resultat avviker från det förväntade. Med utvärderingen som grund kan beslut fattas om att: förändra aktiviteter och åtgärder för att uppnå önskat resultat avbryta fortsatta aktiviteter helt om det finns anledning att omvärdera dess verkan dokumentera avvikelser från förväntade resultat inför framtida periodiska revideringar av mål och handlingsplaner. Resultat och måluppfyllelse bör kontinuerligt följas upp och bevakas så att lämpliga åtgärder kan vidtas om så behövs (inte endast utvärderas i efterhand). För vissa målområden kan det ta mer tid än förväntat att uppnå önskade effekter. I dessa fall kan det vara motiverat med en förlängd uthållighet i väntan på att aktiviteterna ska ge effekt. Analysen, att skilja på felaktiga eller missriktade satsningar och långsamma och tröga processer, kan bli avgörande för det fortsatta arbetet Internrevision Internrevision kan beskrivas som en internkontroll av ledningssystemets funktion och hållbarhetsarbetet. Denna form av intern revision kan med fördel integreras med annan som förekommer i organisationen. Vanligtvis utförs revisionen av personer som är anställda inom organisationen med kompetens att bedöma ledningssystemets funktion och effektivitet. Det kan dock finnas fördelar att vid vissa tillfällen, helt eller delvis, anlita extern kompetens. När anställda utför revisioner, är det viktigt att inte revidera det egna arbetet eller verksamhetsområdet. För att säkerställa en förutsättningslös och kritisk granskning är det också viktigt att rollen som internrevisor ges hög integritet. Revisionen bör säkerställa att planerna följs när det gäller mål, handlingsplaner, rutiner, kommunikation, rapporteringsvägar och arbetssätt. Revisionen syftar också till att bedöma den hållbarhetsprestanda som uppnås i arbetet skilt från själva ledningssystemets funktion, eftersom god efterlevnad av exempelvis handlingsplaner och rutiner inte per automatik är en garanti för bra hållbarhetsprestanda. Internrevisioner bör genomföras regelbundet, exempelvis vart eller vartannat år. Internrevisionen innebär följande fördelar: ledningssystemets funktion och efterlevnad kontrolleras regelbundet vilket bidrar till en långsiktigt väl fungerande organisation internrevisioner bidrar till ökad delaktighet, förståelse och kunskapsöverföring mellan organisationens olika delar vilket även gynnar motivation och engagemang effektiviteten ökar genom att enskilda processer, rutiner och arbetssätt granskas, om information hanteras på rätt sätt och om resurser används andamålsenligt samlad och dokumenterad erfarenhet från internrevisioner blir viktig i den fortsatta analysen och förbättringsarbetet (7.6) Utvärdering av resultat Att utvärdera resultatet av de aktiviteter som genomförts handlar om att värdera de effekter och den påverkan som uppnåtts. Men det handlar också om att i möjligaste mån förklara varför resultaten blivit som de blivit. Utvärderingen är det viktigaste underlaget för den analys som görs i nästa steg Analysera och förbättra (7.6). 38

41 Studera sammanställda och uppmätta data i förhållande till tidigare mätningar genom att fråga: inom vilka områden och aktiviteter har förbättringar och försämringar uppnåtts? Inom vilka områden är situationen oförändrad? hur förhåller sig resultaten till de målnivåer organisationen har satt för respektive målområde? Var har organisationen de största gapen mellan utfall och målnivå? hur är balansen mellan den sociala, ekologiska och ekonomiska dimensionen? Är det någon dimension där resultaten indikerar att organisationen är starkare/svagare än i övriga? Jämför resultatet mellan olika verksamheter och om möjligt med andra kommuner, landsting eller regioner: vilka verksamheter utmärker sig, positivt eller negativt, när resultaten jämförs? finns det jämförelsevärden från andra organisationer? Hur ligger organisationen till jämfört med andra? vilka skillnader i förutsättningar måste tas hänsyn till när resultaten värderas? Identifiera mönster: följer resultatet för ett målområde utvecklingen för andra målområden? hur förhåller sig detta mönster till eventuella förväntade samband? Reflektera över periodens händelser: vilka interna och externa händelser, förutom planerade aktiviteter, har inträffat som kan ha koppling till resultatet? vilka eventuella åtgärder har organisationen vidtagit för att hantera effekten av dessa händelser? på vilket sätt kan händelser och de aktiviteter som organisationen har genomfört ha påverkat resultatet? Sammanfatta och dra slutsatser: nådde organisationens aktiviteter och handlingsplaner avsedd verkan? vilka målområden motiverar särskild bevakning och beredskap inför det fortsatta arbetet? Rapportering av resultat Dokumenterade resultat och erfarenheter finns inom hela organisationen, fördelade på alla verksamheter, förvaltningar och bolag. För att insamlad data och tillhörande slutsatser ska bli ett ändamålsenligt beslutsunderlag måste det sammanställas på ett begripligt och tydligt sätt. Ofta handlar det om att hitta en balans mellan att förenkla framställandet av resultaten utan att utesluta eller välja bort relevant information. Den viktigaste mottagare av informationen är den politiska ledningen, men även verksamhetsansvariga och andra kan naturligtvis ha nytta av resultaten. Hur rapporteringen utformas och till vilka den kommuniceras kan se ut på olika sätt. Vissa tematiska frågor kan rapporteras till samordnande expertis som ansvarar för vissa specifika målområden oavsett förvaltning och bolag. Rapporteringen kan också ske i linjen, inom varje verksamhet för att sedan föras vidare och sammanställas centralt. 39

42 7.6 Analysera och förbättra Allmänt Först när aktiviteter dokumenteras, effekter mäts och de samlade resultaten följs upp går det att fastställa att det systematiska hållbarhetsarbetet fungerar som det är tänkt och att de planerade aktiviteterna och åtgärderna har haft avsedd effekt. Detta avsnitt knyter ihop de olika stegen i ledningssystemet genom att länka steget Utvärdera och rapportera (se 7.5) tillbaka till steget Planera (7.3). Länkningen innebär att "cirkeln är sluten" och att arbetet har kommit in en den process som ofta benämns ständig förbättring och som utgör själva kärnan i det systematiska hållbarhetsarbetet beskriver de olika nivåer av genomlysning och översyn som kan göras i förbättringsarbetet. Beroende på omfattning och typ av förbättring länkar steget Analysera och förbättra, till olika nivåer i steget Planera. Om handlingsplanerna ändras medan de strategiska och operativa målen förblir oförändrade, blir efterföljande planering mindre omfattande än om själva målen behöver ändras. Skälet är att mycket av den periodvis återkommande planeringsfasen redan är avklarad Ledningens genomgång Den högsta politiska ledningen bör regelbundet gå igenom resultatet av det systematiska hållbarhetsarbetet. Detta kan exempelvis ske en gång per år, Genomgången kan utföras och beredas av (delegeras till) en samordningsgrupp eller mindre arbetsgrupper. Det sammanställda resultatet av genomgången, som omfattar själva ledningssystemet och hållbarhetsprestanda, bör dock gås igenom av organisationens högsta politiska ledning. Syftet är att utifrån ett bra underlag kunna fatta beslut om vilka förbättringar som behöver göras Analys och ständig förbättring Förbättringar omfattar både det systematiska arbetet i sig och den hållbarhetsprestanda som arbetet ska leda till. Det förstnämnda handlar om själva systemet för styrning och rapportering vilket inte nödvändigtvis alltid går att utläsa direkt ur resultatet av de genomförda aktiviteterna. Det kan handla om att styrningen i vissa delar av organisationen inte fungerar tillfredställande eller att rapporteringsvägar av olika skäl är felaktiga eller ineffektiva. Kanske har man missat att engagera något verksamhetsområde eller att följa upp genomförda aktiviteter. Interna revisioner (7.5.4) är ett viktigt underlag för att bedöma detta. Hållbarhetsprestanda är ofta enklare att följa upp, men när resultaten analyseras kan de visa oväntade effekter av såväl planerade aktiviteter som det systematiska arbetet i sig. Förbättringar kan göras på många olika nivåer och i olika omfattning. Det är upp till organisationen att avgöra hur ambitiös man vill vara i det fortsatta arbetet. Nedan redovisas olika kategorier av förbättringar som kan genomföras. Generellt kan sägas att de kategorier som beskrivs i slutet av listan är mer övergripande, mer strategiska och bör genomföras med längre intervaller. Att korrigera avvikelser. Avvikelser och korrigerande åtgärder (7.5.3) är ofta konkreta och omedelbara till sin natur. Det följer av att man tidigt upptäcker att det systematiska arbetet inte fungerar som förväntat eller att genomförda åtgärder inte når förväntad effekt. Så snart felet konstaterats genomförs korrigeringar, utan att avvakta den periodiskt återkommande ledningens genomgång. Bakgrunden och effekten av den korrigerande åtgärden blir en viktig information och erfarenhet till nästa ledningsgenomgång. Att nå uppsatta mål. Uppsatta mål kan vara både kortsiktiga och långsiktiga, specifika och mer övergripande. I möjligaste mån bör målen vara mätbara och kopplade till representativa indikatorer. När hållbarhetsprestanda utvärderas och rapporteras (7.5) bör man följa upp i vilken grad målen uppnås men också i vilken omfattning planerade aktiviteter har genomförts. Utvärderingen (7.5.5) kan resultera i att vissa aktiviteter i handlingsplaner kan behöva ändras eller förstärkas för den kommande perioden. Om önskad effekt har uppnåtts eller om aktiviteten visat sig vara verkningslös kan det vara aktuellt att minska eller avsluta aktiviteten. Att ändra och uppdatera uppsatta mål. Analysen från föregående punkt kan i vissa fall föranleda att man reviderar själva målen och inte bara de medel och metoder med vilka man vill nå dem. Det kan handla om mål som varit för enkla eller för svåra att uppnå. Men det kan också röra sig om mål som varit felaktigt formulerade, kanske med indikatorer som inte varit representativa eller direkt missvisande. 40

43 Att ändra och uppdatera vision och fokusområden. Dessa ändringar kan utlösas av ändrade prioriteringar, förändrade politiska ambitioner eller att underlaget, exempelvis nulägesutredningen, kompletterats med ny information. En sådan förändring på strategisk nivå behöver inte uppfattas som tecken på dålig planering, utan snarare som en del av en naturlig och kontinuerlig process. Såväl vision som fokusområden bör kontinuerligt bekräftas och vid behov uppdateras för att uppfylla sitt syfte. Att förnya eller komplettera en nulägesutredning. Nulägesutredningen (7.3.2) utgör ett omfattande arbete. Vanligtvis är många involverade, såväl inom organisationen som utanför genom identifierade intressentgrupper. Nulägesutredningen kan jämföras med en miljöutredning men är mer omfattande eftersom den omfattar alla tre dimensionerna. I likhet med en miljöutredning behöver en nulägesutredning i stora delar göras om efter fem till tio år. Däremellan behöver den justeras och uppdateras. De mätningar och uppföljningar som kontinuerligt görs inför ledningens genomgång är en viktig återkoppling för att hålla nulägesutredningen aktuell. Att nulägesutredningen kompletteras, eller med viss periodicitet helt görs om, kan föranleda att såväl vision som val av fokusområden och mål behöver ses över och omformuleras. Bilaga F sammanfattar ett antal framgångsfaktorer som är viktiga att beakta i analysen och förbättringen av ledningssystemet Stegvis införande En form av förbättring som skiljer sig från de olika kategorierna i 7.6.3, är det stegvisa införandet. Detta handlar om att stegvis utöka det systematiska hållbarhetsarbetet och dess omfattning. Det kan ske i form av att fler delar eller verksamheter av organisationen omfattas av arbetet (om man inledningsvis valt att begränsa omfattningen till vissa delar av organisationen). Det kan också vara att välja att prioritera och arbeta med ytterligare ämnesområden. En sådan prioritering görs första gången i planeringsfasen, efter att man har gjort en första nulägesutredning, utformat en vision och valt fokusområden. I samband med ledningens genomgång blir det aktuellt att förnya frågeställningen. Ska hållbarhetsarbetet omfatta ytterligare ämnesområden eller verksamheter inom organisationen? På samma sätt som organisationen tar ställning till nya aktiviteter och justerade mål kan den utöka hållbarhetsarbetets omfattning, såväl organisatoriskt som tematiskt. Det finns flera fördelar med att på detta sätt stegvis utöka hållbarhetsarbetets omfattning: att initialt avgränsa hållbarhetsarbetet till att gälla vissa delar av organisationen, exempelvis i en pilot, sänker tröskeln för att komma igång erfarenheter från piloten är värdefulla vid det stegvisa utökandet av hållbarhetsarbetet risken minskar att arbetet blir övermäktigt i ett tidigt skede. Organisationen kan successivt ställa om styrning och rapportering i en takt som anses rimlig. En variant av stegvis införande är att låta hållbarhetsarbetet omfatta hela organisationen, men att inleda arbetet inom ett begränsat antal områden. På så sätt kan man anpassa organisationens arbetssätt utan att åtagandet blir alltför betungande. När ytterligare ämnesområden kopplas på har man en högre beredskap och en bättre organisatorisk mognad. Även med en sådan begränsning bör organisationen dock genomföra en fullständig nulägesutredning och intressentanalys, eftersom detta i senare skeden ger förutsättningar för att utöka arbetet stegvis. Hur och i vilken takt organisationen väljer att implementera ett ledningssystem för hållbar utveckling bör avgöras av organisationens förutsättningar och komplexitet. Dessa förutsättningar bör därför noga övervägas innan arbetet påbörjas. 41

44 Bilaga A (normativ) Ämnesområden för nulägesanalys A.1 Allmänt Nulägesanalysen ger hållbarhetsarbetet en startpunkt genom att verksamheten inventeras och kartläggs utifrån ett antal ämnesområden. En bred och omfattande nulägesanalys ger goda förutsättningar för det fortsatta arbetet. Det kan dock vara nödvändigt med en ram för omfattningen, beroende på vilka resurser som finns för arbetet. När man väljer vilka ämnesområden som ska omfattas av nulägesanalysen är det viktigt att täcka in alla tre dimensionerna; den ekologiska, den sociala och den ekonomiska. Listan över ämnesområden har tagits fram med inspiration från SS-ISO 26000, Aalborg Commitments + 10 [4], International Bill of Human Rights [5], samt de 16 nationella miljökvalitetsmålen [6]. A.2 Lista på ämnesområden A.2.1 Demokrati och inflytande visionsarbete för en hållbar kommun delaktighetsarbete för invånare delaktighetsarbete inom organisationen delaktighet i beslutsfattande öppna, transparanta, tydliga beslut samarbete med olika aktörer rösträtt yttrandefrihet organisationsfrihet arbete mot diskriminering svaga gruppers talan. A.2.2 Bättre levnadsvillkor (kultur och fritid, hälsa) folkhälsan i stadsplaneringen strategiskt samarbete för folkhälsa ojämlikhet i hälsa fattigdomsbekämpning minska barnadödligheten minska mödradödligheten 42

45 trygg och säker sexualitet skydd mot smittspridning trygghetsfrågor trygghet och säkerhet i lokalsamhället buller radon gifter elektromagnetisk strålning sunda matvanor och livsmedel alkohol, tobak, narkotika, doping spel rekreation fysisk aktivitet kultur fritid tillgång till offentlig service och information social sammanhållning jämställdhet barn och ungas uppväxtvillkor. A.2.3 Arbete och utbildning arbete mot diskriminering i utbildning arbete mot diskriminering i sysselsättning och arbete hälsa och säkerhet på arbetsplatsen hälsa och säkerhet i utbildningen utvecklingsmöjligheter jämställt och likvärdigt bemötande företagsamhet nyföretagande och entreprenörskap tillgång till utbildning och vidareutbildning tillgång till arbetstillfällen pedagogik som främjar mänskliga rättigheter, genus, miljömedvetenhet och kritiskt tänkande. 43

46 A.2.4 Samhällsplanering (inkl trafik) förtätning och kollektivtrafiknära lägen stadsutglesning funktionsblandning arbete, bostäder och service blandade upplåtelseformer (hyresrätt, bostadsrätt, eget ägande) kulturarvet stadsbyggnad och byggande, arkitektur och byggteknik gång, cykel och kollektivtrafik tillgänglighet och framkomlighet trafiksäkerhet transporternas konsekvenser för miljön och folkhälsan tryggheten och folkhälsan i staden jämlikhet och mångfald segregation social sammanhållning och mötesplatser barn- och ungdomsperspektiv grönstruktur, sammanhängande ekosystem och gröna kilar effektiv energianvändning samhällsplaneringens konsekvenser på klimatet klimatanpassning. A.2.5 Luft, vatten, biologisk mångfald påverkan på grundvatten och dricksvatten påverkan på sjöar och vattendrag avloppshantering vattenanvändning påverkan på våtmarker dagvattenhantering biologisk mångfald ekosystemtjänster grönstruktur, sammanhängande ekosystem, gröna kilar 44

47 naturområden och grönområden samt skötsel hållbart jordbruk hållbart skogsbruk natur- och kulturlandskap påverkan på luften konsekvenser för folkhälsan (t ex luftföroreningar) vår inverkan på den globala miljön, miljörättvisa internationellt samarbete. A.2.6 Klimat energiförsörjningen, peak oil förnybar energi och bränslen energieffektivisering hållbart resande (gång, cykel och kollektivtrafik) och transporter strategiskt och integrerat arbetssätt för att begränsa klimatförändringen klimatanpassad upphandling klimatanpassad avfallshantering klimatanpassat jord- och skogsbruk orsakerna och konsekvenserna av klimatförändringen, förebyggande åtgärder vår inverkan på den globala miljön, miljörättvisa internationellt samarbete. A.2.7 Konsumtion och livsstil hantering och behandling av avfall (EUs avfallshierarki) källsorteringsmöjligheter: tillgänglighet till återvinningsstationer och återvinningscentraler, fastighetsnära insamling energikonsumtion och energieffektiviteten hos användaren hållbar produktion, livscykelanalys hållbar konsumtion, behovsanalys, miljömärkta, ekologiska och etiska produkter hållbar upphandling kommunal service: äldreomsorg, förskola, skola osv tillgänglighet till grundläggande samhällssystem: el, uppvärmning, gas, sjukvård, vatten, avlopp och telekommunikation konsumentens hälsa och säkerhet. 45

48 A.2.8 Näringsliv och lokalekonomi sysselsättning och goda arbetsförhållanden samarbete med lokala företag företagsamhet nyföretagande och entreprenörskap god företagssed principer för företagslokaliseringar marknader för lokala och regionala produkter hållbar lokalturism. A.2.9 Kommunen och landstinget som arbetsgivare medinflytande från olika nivåer i organisationen medinflytande från externa intressenter arbete mot diskriminering i sysselsättning och arbete arbetsvillkor och social trygghet hälsa, säkerhet och trygghet på arbetsplatsen arbetstagarens utveckling och utbildning på arbetsplatsen. A.2.10 Goda verksamhetsmetoder antikorruption otillbörlig påverkan (så som hot, tvång och manipulation) på politiken samhällsansvar genom påverkan på leverantörer, invånare, föreningar och andra intressenter föregå som gott exempel äganderätten strategiskt och integrerat arbetssätt för systematiskt hållbarhetsarbete förebyggande åtgärder internationellt samarbete och lokala lösningar på globala problem hållbar upphandling. 46

49 Bilaga B (informativ) Exempellista för identifiering av intressenter B.1 Allmänt Exempel på intressenter för en kommun, landsting eller region kan vara ett pedagogiskt hjälpmedel, men det bör poängteras att exempellistan inte är avsedd att kopieras utan att varje aktör bör genomföra en egen intressentanalys. Exempellistan kan bland annat innehålla: invånare/boende i kommunen anställda i organisationen politiker lokala näringslivet (små, medelstora och stora företag) kommunala bolag intresseföreningar (politik, kultur, fritid/sport) staten, myndigheter, riksdag/regering, nationella mål organisationer utanför kommunens/landstingets, nationens gränser och som berörs av beslut och aktiviteter leverantörer brukare universitet och högskolor. Som ett komplement och för att inte riskera att missa viktiga intressenter kan de identifieras i olika kategorier som: inom organisationen i samhället nationella utanför kommunens/landstingets gräns globala utanför landets gräns. 47

50 Bilaga C (normativ) Specifik vägledning vid upphandling C.1 Inledning Denna bilaga riktar sig till kommuner, landsting och regioner som vill beakta hållbarhetsfrågor i sina upphandlingar. Denna bilaga utgör en vägledning för att ta miljömässiga, etiska, sociala och ekonomiska hänsyn i den verksamhet som styrs av upphandlingslagstiftningen. Specifikt handlar denna bilaga om att införa, upprätthålla och underhålla rutiner för att underlätta detta arbete. Arbetet med miljöanpassad offentlig upphandling har pågått sedan mitten av 1990-talet och är numera en naturlig del av upphandlingen. På senare år har även socialt ansvarsfull upphandling fått större fokus och utvecklingen går mot att alla hållbarhetsaspekter integreras under begreppet hållbar upphandling. All konsumtion innebär en påverkan ur ett hållbarhetsperspektiv. Den offentliga upphandlingen i Sverige uppgår varje år till miljarder kronor. Därmed har upphandling stor potential att driva utvecklingen i en hållbar riktning, från exempelvis energieffektiva offentliga byggnader och miljöanpassade fordon till etiskt och ekologiskt producerade livsmedel. Den offentliga sektorn har därmed ett stort ansvar att styra verksamheten mot en hållbar utveckling. Upphandling är ett av flera verktyg för att nå visioner och mål. Hållbar upphandling innebär att organisationen noga överväger vad som upphandlas och tar hänsyn till miljömässiga, sociala och ekonomiska faktorer under hela upphandlingsprocessen. Hållbar upphandling bör ta hänsyn till principerna för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner. Principerna är enligt avsnitt 5: ansvarighet (från SS-ISO 26000) transparens (från SS-ISO 26000) etiskt uppförande (från SS-ISO 26000) respekt för intressenternas intressen (från SS-ISO 26000) mänskliga rättigheter (från SS-ISO 26000) kompetent ledarskap (från SS-EN ISO 9004). C.2 Användbara begrepp vid hållbar upphandling Avrop Tilldelning av ett kontrakt från ett ramavtal. Källa: Upphandlingsstöd [3] Behovsanalys Förberedelse inför en upphandling i syfte att fastställa och identifiera den upphandlande myndighetens behov. Källa: Upphandlingsstödet 48

51 Social ekonomi Med social ekonomi avses organiserade verksamheter som primärt har samhälleliga ändamål, bygger på demokratiska värderingar och är organisatoriskt fristående från den offentliga sektorn. Dessa sociala och ekonomiska verksamheter bedrivs huvudsakligen i föreningar, kooperativ, stiftelser och liknande sammanslutningar. Verksamheter inom den sociala ekonomin har allmännytta eller medlemsnytta, och inte vinstintresse, som främsta drivkraft. Sociala företag Sociala företag: har som ändamål att integrera människor i samhälle och arbetsliv återinvesterar sina vinster i den egna eller liknande verksamhet skapar delaktighet för medarbetarna genom ägande, avtal eller på annat väl dokumenterat sätt är organisatoriskt fristående från offentlig verksamhet. Sociala företag binder samman entreprenörskap med individens behov av arbete och samhällets behov av tjänster. De driver affärsverksamhet med medarbetarna och deras förutsättningar i centrum. Förfrågningsunderlag Samlingsbegrepp för allt underlag för anbud i en upphandling som tillhandahålls leverantörer, bl.a. teknisk specifikation/uppdragsbeskrivning, krav på leverantör, administrativa och kommersiella villkor. Källa: LOU/LUF 2 kap 8, LOV 2 kap 1. Hållbar upphandling Det sätt organisationer integrerar hållbarhet genom att ställa miljömässiga, etiska, sociala och ekonomiska krav i hela upphandlingsprocessen för att stimulera en större tillgång till produkter med goda prestanda inom dessa områden. Hållbar upphandling stimulerar till utveckling av nya produkter genom att identifiera, verifiera och välja de produkter som har lägst negativ påverkan inom dessa områden sett i ett livscykelperspektiv. Miljöanpassad upphandling En process där offentliga organisationer upphandlar varor, tjänster och entreprenader med låg miljöpåverkan under sin livscykel, jämfört med varor, tjänster och entreprenader med samma funktioner som annars skulle upphandlas utan dessa miljöaspekter. Källa: Europeiska kommissionen. Miljöaspekter Delar av en organisations aktiviteter/verksamhet eller produkter och tjänster som kan påverka miljön. Källa: SS-EN ISO Kontrakt/avtal Ett skriftligt avtal med ekonomiska villkor som: 1) sluts mellan en eller flera upphandlande myndigheter och en eller flera leverantörer 2) avser utförande av byggentreprenad, leverans av varor eller tillhandahållande av tjänster och 3) undertecknas av parterna eller signeras av dem med en elektronisk signatur. Källa: LOU/LUF 2 kap 10, LOV 2 kap. 2 49

52 Krav Krav vid upphandlingen som måste uppfyllas av anbudsgivaren för att ett kontrakt ska kunna tilldelas. Källa: Upphandlingsstöd. Marknadsanalys Förberedelse inför en upphandling i syfte att undersöka vad marknaden kan erbjuda för att tillgodose den upphandlande myndighetens behov. Källa: Upphandlingsstöd. Offentlig upphandling De åtgärder som vidtas av en upphandlande myndighet i syfte att tilldela ett kontrakt eller ingå ett ramavtal avseende varor, tjänster eller byggentreprenader. Benämns inom försörjningssektorerna enbart som "upphandling". Källa: Upphandlingsstöd. Ramavtal Ett avtal som ingås mellan en eller flera upphandlande myndigheter och en eller flera leverantörer i syfte att fastställa villkoren för senare tilldelning av kontrakt (avrop) under en given tidsperiod. Källa: LOU 2 kap 15. Socialt ansvarsfull upphandling Socialt ansvarsfull upphandling innefattar upphandlingsaktiviteter som tar hänsyn till en eller flera sociala aspekter. Källa: Europeiska kommissionen. Sociala aspekter Aspekter som tar hänsyn till sysselsättningsmöjligheter, anständigt arbete, sociala rättigheter och arbetstagares rättigheter, social integration, lika möjligheter och tillgänglighet för alla. Källa: Europeiska kommissionen (Socialt ansvarsfull upphandling). Upphandling Med upphandling avses de åtgärder som vidtas av en upphandlande enhet i syfte att tilldela ett kontrakt eller att ingå ett ramavtal avseende varor, tjänster eller byggentreprenader. Observera offentlig upphandling ofta benämns enbart som upphandling. Källa: LUF 2 kap. 23. Upphandlingslagstiftning Inom EU regleras upphandling genom gemensamma direktiv (2004/18/EG samt 2004/17EG). Dessa införlivas i den svenska lagstiftningen i huvudsak genom lagen om offentlig upphandling (LOU), lagen om upphandling inom områdena vatten, energi, transporter och posttjänster (LUF), lagen om valfrihetssystem (LOV) och lagen om upphandling på försvars- och säkerhetsområdet (LUFS). Upphandlingspolicy Upphandlingspolicy innehåller visioner och ambition för den upphandlande organisationen och beslutas av den politiska ledningen. 50

53 C.3 Vägledning för hållbar upphandling C.3.1 Planering och införande C Nulägesutredning av upphandlingsverksamheten Syftet med nulägesutredningen är att få en bild över organisationens upphandlingsverksamhet och dess koppling till hållbarhetsfrågor samt att identifiera nödvändiga åtgärder. Nulägesutredning för upphandling bör ingå i en övergripande nulägesutredning enligt Nulägesutredningen för upphandling bör omfatta: kartläggning av styrande dokument, policyer, åtaganden, politiska beslut och mål kartläggning av nuvarande upphandlingsverksamhet, typer av upphandlingar, inklusive erfarenheter av upphandling och avtalsuppföljning identifiering av de hållbarhetsaspekter som påverkas av organisationens upphandlingsverksamhet kostnader och kompetensutveckling. Organisationen kan använda resultatet av nulägesutredningen för att utveckla sin policy för hållbar upphandling samt för att fastställa mål för hållbar upphandling. C Intressentanalys för upphandling Intressentanalysen för upphandling bör utgå från den övergripande intressentkartläggningen (se och bilaga B). Denna bör kompletteras med intressenter och hållbarhetsfrågor som är specifika för upphandlingsverksamheten, exempelvis de användare och leverantörer som direkt eller indirekt berörs av organisationens upphandlingsverksamhet. Ytterligare exempel på externa intressenter som kan ha intresse av upphandlingsverksamheten är: lokala företag, inklusive företag inom den sociala ekonomin, som är beroende av kommunens, landstingets eller regionens upphandlingar intressenter som berörs av leverantörers verksamhet, t.ex. anställda och närboende. C Policy för hållbar upphandling Policyn för hållbar upphandling syftar till att uttrycka den politiska viljan för upphandlingsverksamheten. En policy för hållbar upphandling kräver sällan några strukturförändringar, däremot kan strategisk planering krävas för att policyn ska kunna tillämpas i praktiken. Det är inte nödvändigt att fastställa en separat policy för upphandling, syftet med policyn kan ingå i andra styrande dokument som ledningen fastställt. Det bör säkerställas att upphandlingspolicyn: utgår från de sex principerna för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner, se avsnitt 5 kopplar till vision, mål och fokusområden som organisationen fastställt är relevant i förhållande till de upphandlingar som organisationen genomför innehåller organisationens åtagande om att införa hållbar upphandling utgör grunden för att fastställa och följa upp mål samt åtgärder för upphandlingsverksamheten beaktar andra relevanta policydokument. 51

54 Upphandlingspolicyn ska kommuniceras och vara tillgänglig för alla personer som arbetar för eller på uppdrag av organisationen, anbudsgivare och leverantörer samt allmänheten. EXEMPEL En kommun har en upphandlingspolicy som styr hållbar upphandling. Policyn har beslutats av kommunstyrelsen och utgångspunkten är att miljömässiga och sociala krav ska ingå som en naturlig del i upphandlingsprocessen. Det är viktigt att upphandlingspolicyn är väl förankrad av högsta ledningen och att det finns tydliga beslut på att kommunen ska arbeta med hållbarhet i upphandlingar. Utmaningen ligger i att organisationen ser mervärdet av att arbeta med hållbar upphandling. Ett landsting har, istället för en policy, antagit en uppförandekod och fastställt att det ska ställas tydliga miljömässiga och sociala krav vid upphandling. På tjänstemannanivå finns ett inköpsråd som är ansvarigt för det strategiska utvecklingsarbetet där miljö och sociala krav ingår. Inköpsrådet ger uppdragshandlingar med övergripande mål att regionens upphandlingar ska medföra sänkta totalkostnader och leda till inköp med ökad andel hållbara produkter. "Det är viktigt med ett tydligt politiskt stöd och förankring både hos inköpsorganisation och verksamheter. Hållbar upphandling ska vara en strategisk fråga i utveckling av inköpsprocessen." Ett upphandlingsbolag, som tidigare arbetade aktivt med miljöaspekter i sina upphandlingar, har reviderat sin inköpsoch upphandlingspolicy så att den också omfattar sociala aspekter. Policyns innehåll grundar sig på allmänt vedertagna ställningstaganden som gäller för en uppförandekod. Målsättningen med utredningen var att utveckla hållbarhetsperspektivet i bolagets upphandlingar. "Vi har inte stött på några särskilda utmaningar i samband med att vi införde den nya upphandlingspolicyn." C Mål för hållbar upphandling Organisationen bör upprätta och underhålla mål (verksamhetsmål) enligt upphandlingspolicyn. Målen kan formuleras som övergripande och detaljerade, och kan vara mätbara där det är praktiskt möjligt. Organisationen bör se till att mål för hållbar upphandling beaktar koncernmål och andra verksamhetsmål. Se Även om inte organisationen formulerar konkreta mål för upphandling kan miljömässiga, sociala och etiska hänsyn i upphandling tas i andra styrande dokument, till exempel strategier och verksamhetsplaner. När organisationen upprättar mål för hållbar upphandling bör bland annat hänsyn tas till följande: handlingsplaner som är antagna av organisationen den miljöpåverkan som de inköpta varorna och tjänsterna ger upphov till sociala och etiska aspekter som berörs av upphandlingsverksamheten ekonomiska konsekvenser. EXEMPEL En kommun har ett övergripande klimatmål för koncernen År 2050 baseras energitillförseln i kommunen som geografiskt område på förnybara energikällor. Energianvändningen är effektiv i samhällets alla delar och användningen av fossila bränslen är minimal. Kommunen har ett etappmål för år 2020 som innebär att klimatbelastningen ska minska med 40 % jämfört med nivån år För att uppnå dessa mål har kommunen listat ett antal åtgärder, några av dessa rör direkt eller indirekt upphandlingsverksamheten, till exempel Vid upphandling av tjänster ska krav ställas på låga utsläpp av koldioxid per km. Förbrukningen ska årligen redovisas för kommunen. C Verkställande av policy och mål för hållbar upphandling Organisationen bör dokumentera hur den arbetar för att efterleva upphandlingspolicyn och nå de uppsatta målen. Organisationen ska som lägsta nivå dokumentera: ansvarig person utsedd för genomförande av hållbar upphandling ansvarsfördelning för att uppnå övergripande och detaljerade mål för relevanta funktioner och nivåer inom organisationen tillvägagångssätt, resurser och tidsplaner för att uppfylla dessa. 52

55 EXEMPEL Kommunens avtal har delats in i produktgrupper. Till varje produktgrupp knyts användare och specialister från verksamheterna samt den ansvariga för hållbar upphandling. Upphandlare är processledare och ansvarar för helheten t ex att rätt kompetens finns i gruppen. Strategier och mål för produktgruppens olika avtal tas fram utifrån övergripande mål och relevanta fakta. Strategierna är sedan vägledande när det är dags för upphandling av ett enskilt avtal. C Organisation och resurser Roller, ansvar och befogenheter ska vara definierade för upphandlingsverksamheten. Organisationen bör säkerställa att de resurser som krävs för att uppfylla fastställd upphandlingspolicy, mål och handlingsplaner finns tillgängliga. Sådana resurser inkluderar kompetens, personella och ekonomiska resurser. C.3.2 Upphandlingsprocessen C Allmänt Detta avsnitt ger en vägledning om hur hållbarhetsfrågor kan beaktas under upphandlingsprocessen. En upphandling innehåller normalt många aspekter som organisationen behöver ta hänsyn till, såsom tekniska och ekonomiska aspekter. Den offentliga upphandlingsprocessen är styrd av lagstiftning och organisationen behöver säkerställa att dess rutiner uppfyller gällande regler. Upphandlingsprocessen som beskrivs i följande avsnitt ger en vägledning för att beakta hållbarhetsaspekter och ska inte betraktas som en fullständig vägledning för offentlig upphandling. Figur C.1 Upphandlingsprocessen C Planering av upphandlingen Planeringen av en upphandling består av två delar, behovsanalys och marknadsanalys. Organisationen bör införa rutiner för att innan upphandlingen genomföra dessa analyser för att bestämma vad som ska upphandlas. Resultatet utgör underlag vid upprättande av förfrågningsunderlaget. Organisationen bör ta hänsyn till de hållbarhetsaspekter som är aktuella redan när upphandlingen planeras. 53