Projektet Motorfunktionen - Lärcentrum som lokala utvecklingscentrum - rapport från följeforskning Ann Lundqvist, European Minds 2011-09-01 1
Sammanfattning Projektet Motorfunktionen Lärcentrum som lokala utvecklingscentrum, ägt av Partnerskap Inland Akademi Norr har genomförts i 12 medlemskommuner i fyra län; Norrbottens- Västerbottens- Jämtlands- och Västernorrlands län. Projektet har syftat till att skapa kunskapsdriven tillväxt för AN-regionen med fokus på en effektiv samverkan mellan företagen, lärcentras motorfunktion och kommunernas aktörer för att stärka ANregionens konkurrenskraft. Projektets övergripandemål har varit att skapa en starkare region genom samverkan mellan akademi, samhälle och näringsliv med utgångspunkt i välfungerande lärcentra som starka motorer i respektive kommun. Vidare att uppmuntra innovation och entreprenörskap för att öka nyföretagandet och att öka möjligheter till livslångt lärande i hela AN-regionen och därmed bidra till att göra regionen mera attraktiv att bo och leva i. Projektet har pågått under perioden 2008-01-01--2011-06-30 och har delfinansierats av EU:s Regionala fond, ERUF. Utvärderarnas bedömning är att projektet levererat resultat i omfattande grad. En tydlig förutsättning för detta är det engagemang och drivkraft som utvärderarna på olika sätt tagit del av både i projekt- och styrgrupp. Delmålen är huvudsakligen uppfyllda vilket betyder att uppnådda projektresultat i ett långsiktligt perspektiv dock behöver säkras och viss utveckling behöver fortgå för att nå fullständig måluppfyllelse av det övergripande målet. Att utvecklingsarbetet nått framgång kan kopplas till att arbetet växt fram i den lokala kontexten och med lokala förutsättningar som ram. En utmaning blir framgent att stötta fortsatt utveckling på den regionala arenan. Utvecklingsarbetet har utmanat rådande strukturer och synsätt. För utvecklingsarbetet i sig har det inneburit att förankrings- och legitimitetsfrågor varit aktuella en stor del av projekttiden. En intressant lärdom är att konkreta samarbeten runt gemensamma frågor visade sig vara ett sätt att lösa relativt låsta lägen. Att möta och fånga behov av kompetensutveckling i arbetslivet i stort ställer krav på strukturer, kompetens, processer och flöden. Utvecklingsarbetets framgångar däri ligger också i den aktörssamverkan som skapats. Att tillsammans tydliggöra behov, påverka attityder och samtidigt visa på den nytta som ett lärcentra med dess resurser och kompetens kan bistå med är enligt vår bedömning en av projektets verkligt intressanta resultat. Projektet har under 14 månader (2009-11-01 2010-12-31) följts av externa utvärderare, Ann Lundqvist och Ulf Hägglund, European Minds. 2
1. BAKGRUND 4 2. OM UPPDRAGET 6 2.1 Fokus 6 2.2 Metod och förutsättningar 7 2.3 Verktyg 7 3. UTVÄRDERINGEN INSATSER OCH RESULTAT 9 3.1 Fas 1 Introduktionsfas, månad 16-18 i projektet 9 3.2 Fas 2 Genomförandefas, månad 19-36 i projektet 12 3. 2.1 Lärprocessen 12 3. 2.2 Projektresultaten 18 4. SAMMANFATTANDE ANALYS 22 5. REKOMMENDATIONER 23 6. PROJEKTETS BIDRAG TILL UPPFYLLANDET AV EUROPEISKA REGIONALA UTVECKLINGSFONDENS (ERUF) MÅLSÄTTNINGAR OCH PRIORITERINGAR 23 3
1. Bakgrund Kommunalförbundet Partnerskap Inland Akademi Norr [AN] består av tolv kommuner från fyra län. Kommunerna Arjeplog och Arvidsjaur tillhör Norrbottens län, Sorsele, Malå, Storuman, Lycksele, Vindeln, Vilhelmina, Åsele och Dorotea kommuner tillhör Västerbottens län, Strömsunds kommun Jämtlands län samt Sollefteå och Kramfors kommuner tillhör Västernorrlands län. Partnerskapet bygger på en övertygelse om att tillväxt och livskraft skapas genom samarbete på lokal och regional nivå. AN har sitt fokus på kunskapsdriven regional utveckling där tillit och dynamik mellan offentlig och privat sektor ska bidra till samhällets tillväxt. Fram till 2007 har detta effektuerats genom att verksamheten inriktats på kompetensutveckling och högre utbildning. Ett antal utmaningar identifierades vid tillblivelsen av projektet Motorfunktionen Lärcentrum som lokala utvecklingscentrum. Globala trender och nya marknader ansågs vara helt avgörande för regionens framtid. Ökad konkurrens, strukturförändringar, teknikutveckling och kunskapsinnehåll i produkter var delar som befanns skapa ett tryck på allt snabbare förändring av regionens näringsliv. En bedömning som gjordes var att framgångsrik kompetensförsörjning och kompetensutveckling utgjorde nyckelfaktorer för regionens fortsatta utveckling. Som ytterligare förutsättning för tillväxt och utveckling sågs samverkan mellan akademi, forskning, näringsliv och offentlig sektor vilket försvårades genom den gleshet och långa avstånd som gäller för stora delar av inlandet. På sikt bedömdes detta utgöra en stor konkurrensnackdel och fara för inlandsföretagens existens. Vidare menades att kommunernas utbildnings- och näringspolitik i högre grad behövde baseras på företagens behov och efterfrågan samt vikten av tillskapade miljöer som främjar nytänkande och entreprenörskap. En fungerande infrastruktur menades vara en viktig faktor för inlandets långsiktiga arbetskrafts- och kompetensförsörjning. En av ingående hörnstenar är lokala lärcentra som betydelsefull motor för vuxnas flexibla och livslånga lärande. Samtliga kommuner inom AN hade vid projektets start byggt upp en sådan verksamhet med lokaler, bemanning och teknisk utrustning, dock med kraftigt varierande nivå. Målgrupper för projektet var näringslivet (i synnerhet småföretagarna)i AN s medlemskommuner, näringslivsföreträdare och verksamhetschefer i offentlig sektor, personal vid lärcentra och näringslivskontor som deltar i utvecklingsprocesser under projekttiden samt medborgare. Samarbetspartners i projektet var branschorganisationer och intresseorganisationer för företagare samt företrädare för den lokala kommunala organisationen. Ett stort antal varierande samarbetspartners har varit engagerade lokalt, nämnas kan Sparbanken Nord, AF, ALMI, Silvermuseet i Arjeplog, Linnéuniversitetet och andra pågående projekt. Projektets syfte var att skapa kunskapsdriven tillväxt för AN-regionen med fokus på en effektiv samverkan mellan företagen, lärcentras motorfunktion och kommunernas aktörer för att stärka AN-regionens konkurrenskraft. 4
I projektet finns övergripande mål angivet och 8 delmål. Projektets övergripande mål var enligt ansökan att under projekttiden skapa en starkare region genom samverkan mellan akademi, samhälle och näringsliv med utgångspunkt i välfungerande lärcentra som starka motorer i respektive kommun. Projektet skulle uppmuntra innovation och entreprenörskap för att öka nyföretagandet. Möjligheter till livslångt lärande i hela ANregionen skulle öka och därmed bidra till att göra regionen mera attraktiv att bo och leva i. Vidare fanns i ansökan att projektets avsikt var att nå följande 8 projektmål: 1. Minst ett lärcentra i varje kommun fungerar som motor för lokal utveckling och med en miljö som verkar innovations- och entreprenörsstimulerande. Lärcentra ska utvecklas till starka och självständiga enheter sammanbundna i ett nätverk som kan initiera kompetensutvecklingsinsatser i näringslivet med särskilt fokus på prioriterade tillväxtområden och verksamheter med utvecklingspotential. 2. Skapa en fungerande infrastruktur för kompetensutveckling i arbetslivet. Lärcentret ska bli en samarbetspartner som utvecklar modeller för behovsanalys och genomförandet så att också näringsliv och offentlig förvaltning i AN-regionen får samma möjligheter som verksamheter vid campusorterna. Lärcentra blir därmed ett effektivt verktyg för näringslivets utveckling i medlemskommunerna. 3. Utveckla och etablera en modell för inkubatorverksamhet i glesbygd med fokus på målgrupp ungdomar. 4. Implementera en utvecklad modell, riktad mot besöksnäringen, som beaktar både hur kompetenstillförseln organiseras och hur företagen genomför förnyelseåtgärder och som kraftfullt underlättar kunskaps- och kompetenstillförseln. 5. Ökad samverkan mellan företag, samhälle och akademi (triple helix). 6. Minst två samverkansprojekt med internationella partners. 7. God aktörssamverkan mellan lärcentra, näringslivsenheter, näringsliv, näringslivsorganisationer och utbildare för at få en bättre överensstämmelse mellan det samlade utbildningsutbudet och arbetsmarknadens behov. 8. Vidareutveckla de nätverksstrukturer som finns inom AN för att hjälpa och stötta småföretagen i medlemskommunerna. Målen omfattade även en beskrivning hur man avsett arbeta med regionala fondens horisontella kriterier; Jämställdhet, Miljö samt Integration och mångfald. Alla kommuner har haft överenskomna lokala projektplaner där projektmål 3 och 5 varit valbara. 5
Projektägare har varit Kommunalförbundet Partnerskap Inland Akademin Norr. AN s utvecklingsenhet har fungerat som projektledningsenhet med två övergripande projektledare samt en administrativ resurs. 12 kommunala projektledare har drivit de lokala processerna och aktiviteterna. Dessa två nivåer har tillsammans formerat en projektgrupp. Projektets styrgrupp har utgjorts av direktionen för kommunalförbundet kompletterat med de två övergripande projektledarna. Direktionen består av politiska representanter för de ingående kommunerna där ordinarie ledamöter besätts av kommunernas kommunalråd. För delmål 4 utsågs en processledare som även ingick i projektgruppen. Delmålet har sin grund i att redan 2004 togs initiativ inom AN för regional samverkan för kunskapsdriven turismutveckling. Arbetet utgick från modellen "A Tourism Learning Area (TLA)" och handboken "How to create a tourism learning area" som publicerats av EU:s DG Enterprise and Industry. Handboken var ett led i EU:s arbete mot målet att genom ökad kompetens inom turismnäringen förbättra europeisk turisms konkurrenskraft och skapa fler arbetstillfällen. En förstudie, inom AN regionen, genomfördes 06/07 och resulterade i en övergripande modell för kunskapsdriven turismutveckling. Processledarens funktion i projektet var att utgöra stöd i implementeringsarbetet av modellen. Projektet delfinansierades av Europeiska regionala utvecklingsfonden [ERUF] och projektets tidplan sträckte sig från 080101 tom 110630. 2. Om uppdraget 2.1 Fokus I förfrågningsunderlaget presenterade beställaren, Akademi Norr, ett antal önskade områden för följeforskningen. Att utvärderingsinsatsen huvudsakligen skulle - utgöra stöd för projektets genomförande - dokumentera och återföra de nyskapande och innovativa momenten samt bidra till lärprocesser inom projektet - Processutvärdering ska utgå från aktörernas (t.ex. styrgruppen, projektledares och målgruppernas) upplevelser av styrkor och svagheter i projektet. - Målutvärdering, dvs att ge information om huruvida genomförda insatser har resulterat i att uppställda mål har nåtts. Samt en bedömning av - Projektets förmåga att skapa en lärande organisation med stort deltagande för deltagarna 6
2.2 Metod och förutsättningar Utvärderingsuppdraget (i form av en lärande utvärdering, se fortsatt beskrivning nedan) har genomförts under perioden november 2009 t o m dec 2010. Projektstarten försenades 6 månader och skedde i realiteten med begränsad omfattning under juni 2008 vilket betyder att projektet vid tidpunkten för utvärderingens påbörjande hade pågått i 16 månader. Uppdragets ram har varit begränsat till 800 timmar. Utvärderarna, Ann Lundqvist och Ulf Hägglund har arbetat i ett team med utvärderingen. Teamet har haft en inbördes fördelning med Ann Lundqvist som ansvarig för utvärderingens flöden, metoder och genomförande och Ulf Hägglund som tematiskt ansvarig. Erfarenheterna från utvärderingsuppdraget har i första hand kommunicerats och diskuterats med övergripande projektledare, kommunala projektledare och med projektets styrgrupp. Diskussionen kring projektet och överföringen av det gemensamma lärandet har i huvudsak skett via de kontinuerliga möten som projektgruppen genomfört samt via de analysseminarier och workshops som anordnats utifrån utvärderingens insatser. Dessa möten, där övergripande projektledare samt projektledare från respektive kommun deltagit har därför kommit att bli både en viktig utvecklings- och utvärderingsarena för såväl utvärderare som projektgruppen. Projektet har använt sig av projektportalen dotproject för att underlätta och vidareutveckla kommunikation, för rapportering och för hantering av projektdokumentation lokalt och övergripande. 2.3 Verktyg Under insatsens löptid har European Minds [EM], utvecklat sin utvärderingsmodell successivt, bl a utifrån de riktlinjer från Tillväxtverket och Svenska ESF-rådet kring Följeforskning/Lärande utvärdering som nu genomsyrar de flesta utvärderingsaktiviteter och modeller inom ramen för både ERUF och ESF-programmen i Sverige och i EU. Betydelsen av begreppet Lärande utvärdering kan enklast beskrivas genom nedanstående bild: Denna av EU önskade inriktning har resulterat i att utvärderingsinsatsen delvis fått ett nytt utseende, naturligtvis i samförstånd med projektledningen; från att i anbudet beskrivas som en tredelad leverans innehållande avsnitten själv-, resultat- och processutvärdering till att i stället omfatta de tre delarna utgörande EM s 7
utvärderingsmodell för att genomföra en Lärande utvärdering; uppföljning, utvärdering, utveckling, eller 3U. Genom att nyttja 3U-modellen garanteras att relevant data samlas in och analyseras, och att lärandet, dvs överföring, internalisering och utvecklande av gemensamma lärdomar och upplevelser, får tillräcklig tid, relevanta format och arenor för att kunna förädlas till långsiktiga och hållbara handlingsmönster/system som fungerar även efter projektets slut. 3U-modellens innehåll presenteras översiktligt nedan: 8
För att kunna genomföra uppdraget har utvärderaren haft tillgång till allt material och all löpande dokumentation från projektet. Utvärderaren har också haft möjlighet att delta vid sammankomster (styrgrupps- och projektmöten samt övriga sammanskomster) som projektet genomfört. Syftet med utvärderingen har dels varit att bidra till att konkretisera projektets målområden och de eventuella oklarheter som finns i projektlogik och projektorganisation, dvs projektets framgångsfaktorer och svagheter. Dels att bidra till ökad kunskap om projektarbetsformen som ett verktyg för utveckling och lärande såväl på personlig som på organisatorisk nivå. Vår utgångspunkt är att projektet är en arena för kreativitet och utmaning, och att uppsatta mål är önskade riktvärden snarare än absoluta sanningar. Mål kan förändras över tid, påverkas av nya kunskaper, förutsättningar och insikter, varför själva resan ofta är en lika viktig insats att bevaka som ett alltför blint och ensidigt stirrande på nivån av uppfyllelse av den ursprungliga målbeskrivningen. Med utgångspunkt i 3U-modellen har utvärderingsinsatserna omfattat: - En granskning av projektets system för uppföljning, dvs den kontinuerliga insamlingen av data rörande resultat och process. - Utvärderingsaktiviteter såsom intervjuer, fokusgrupper och deltagande vid möten och aktiviteter. - Återförande och utvecklande inslag av typen workshops, analysseminarier och löpande projektledarträffar. Innehåll i och genomförande samt resultat av insatser beskrivs närmare i nästa avsnitt. 3. Utvärderingen insatser och resultat 3.1 Fas 1 Introduktionsfas, månad 16-18 i projektet Som redan nämnts hade projektet varit i drift nästan 1 ½ år när det externa utvärderingsarbetet påbörjades; det fanns alltså ett stort behov av att så fort som möjligt försöka förstå projektet och hur de interna strukturerna och rutinerna för styrning, uppföljning och kommunikation fungerade. Första tidens insatser fokuserade på att hitta in och hitta rätt i projektet. Initialt gjordes detta genom att i möten och workshop med övergripande projektledare bryta ner projektbeskrivningen och ta del av förd dokumentation. Logiken i projektbeskrivningen diskuterades liksom mål och syften, vilka aktiviteter som skulle leda till framgång och resultat och de förväntningar som fanns hos olika aktörer. Diskussionerna gav en inblick i projektets organisation, vilka projektmedarbetare som fanns i projektets kärna och vilka processer och aktiviteter som påbörjats. En annan viktig plattform för att få insikt i projekts funktion utgjordes av de kontinuerliga möten där hela projektgruppen (övergripande projektledare och kommunala projektledare) träffades. Ur ett utvärderingsperspektiv var bedömningen att gruppen vid tiden för det första mötet med utvärderarna inte hade upparbetat en 9
gemensam insikt och acceptans när det gällde projektets mål och syfte, samt hur lärandet under processen och leveransen av produkter skulle säkerställas. En hel del tid ägnades initialt, i form av möten och workshops med projektledning och projektgrupp, åt att strukturera, diskutera och ventilera vad som gällde i form av - VAD som skulle göras - VARFÖR det skulle göras - HUR det skulle göras - VEM som skulle göra det och - NÄR det skulle göras Introduktionsfasen innehöll även individuella intervjuer med de kommunala projektledarna. Syftet var att följa upp hur väl de överenskomna lokala projektplanerna hanterades ute i de olika kommunerna, hur man lokalt upplevde att arbetsprocessen fungerade, vilka svårigheter man mött och projektets framgångsfaktorer. Huvuddelen av intervjuerna visade att de lokala projektledarna upplevde projektarbetet som inspirerande och motiverande både på ett personligt och professionellt plan. Man ansåg också att projektgruppen, med något undantag, fungerade utifrån en öppen och kommunikativ attityd. Överlag uttrycktes en hög ambitionsnivå och förväntningar på att nå de flesta projektmålen under projekttiden. Dock reflekterade alla över att samverkansprocesserna lokalt hade tagit mycket tid och kraft i anspråk, vilket inte var helt förväntat. Stor insats hade också lagts på att förankra projektet. Utvärderingsaktiviteterna under introduktionsfasen visade att av de 8 delmålen värderades i praktiken delmål 7 och sedan delmål 1 högre och hade större vikt än andra. Att finna vägar för att nå samarbete med lokala aktörer sågs som den mest betydelsefulla aktiviteten för att projektet skulle generera resultat och framgång. Vid en kommun hade övervägande del av aktiviteter riktats mot ett av projektmålen, delmål 3 - Utveckla och etablera en modell för inkubatorverksamhet. Där hade lokala bedömningar om vad som skulle generera resultat och flest spridningseffekter utifrån den lokala kontexten varit avgörande för prioritet av aktiviteter kopplat till projektmål. Störst tveksamhet fanns hos projektledare om möjligheter att nå måluppfyllelse för projektmål 4 - Implementering av TLA. Intervjuerna visade att processledarens insats varit värdefull i det lokala arbetet, speciellt där modellen var en ny företeelse. En betydande svårighet som uttrycktes av flera projektledare var att andra projekt och aktörer redan arbetade för besöksnäringens utveckling med likande fokus vilket gjorde att frågeställningar om roller och funktioner, mandat och förankring kom i fokus. Generellt ansågs målen vara omfattande och överlappande vilket innebar en problematik för projektets möjligheter till planering och uppföljning. Den problematik som framträdde handlade dels om planering där frågeställningar berörde vilka aktiviteter som skulle genomföras alternativt prioriteras kopplat till vilket/vilka mål. Den andra delen handlade om dilemman vid redovisningar och uppföljningar, tex om en aktivitet kunde redovisas för olika mål och om ett resultat kunde kopplas till flera olika 10
projektmål. Det fanns också tveksamhet om nödvändigheten av att alla kommuner skulle uppnå samtliga projektmål. Svårigheter att beskriva vilka uppnådda resultat projektet som helhet levererat var frekventa. Däremot fanns en klar uppfattning om vad som åstadkommits på lokal nivå. Det fanns en enad bild av att de möten och sammankomster som anordnats av övergripande projektledning varit viktiga för att sprida erfarenheter och för att diskutera allehanda frågeställningar under projekttiden. Dock var bilden lika enig i att erfarenhetsspridning och kommunikation behövde utökas inom projektet. Användningen av projektportalen varierade högst betydligt mellan projektledarna. Några använde portalen endast för information och ibland vid rapportering medan andra beskrev ett strukturerat arbetssätt att hantera dokumentation från lokala och övergripande arbetsprocesser i projektet samt användning av portalen som ett verktyg för kommunikation med andra. De frågeställningar som projektledarna ansåg vara viktiga att ta med fortsatt var bl a - att projektgruppens möten var viktiga, borde vara fler än vad som var planerat - att spridning av resultat var nödvändigt för att dra nytta av varandras arbete - att kommunikationen generellt mellan de kommunala projektledarna behövde utökas - att lokala projektledare behövde mer stöd i förankringsarbetet - att form för återkoppling om uppnådda resultat på övergripande projektnivå behövde upparbetas Analys utifrån periodens utvärderingsinsatser: Projektets organisatoriska konstruktion var vid uppstarten av projektet relativt given och följde projektplanen. Tidigare upparbetade strukturer vid kommunernas lärcentra innebar en naturlig plattform för projektet och det lokala utvecklingsarbetet. Den sammanhållande funktionen med övergripande projektledning vid Akademi Norr:s Utvecklingsenhet var också given utifrån tidigare lärcentrautveckling liksom val av styrgruppen och dess sammansättning. Processledarens roll/funktion för delmål 4, hade vid denna tidpunkt till en del mejslats fram utifrån oklarheter vid dennes inträde i projektarbetet. Projektets omfattande och överlappande mål hade i uppstartsfasen hanterats genom att lokala handlingsplaner togs fram, kommunicerades med övergripande projektledning och fastställdes. På så sätt fick den lokala arenan och det lokala utgångsläget stor inverkan på aktivitetsnivån. Det visade sig dock att värdet av att sammantaget skapa förståelse och klarhet för projektets logik, om betydelse av syften och målsättningar, om projektgruppen själv (roll, förväntningar etc) var av stor vikt. Om det råder oklarheter därom är risken stor att projektet tappar fart och har svårigheter att komma igång. Otydligheter här ger följdverkningar för projektets planering och uppföljning. System för projektuppföljningen var delvis på plats; avseende statistiken kring deltagare fanns upparbetade rutiner och dokumentation. Däremot saknades ett bra system för att 11
samla (dokumentera) erfarenheter och lärande i projektet. Det fanns också en avsaknad på utrymme och upparbetade kända former för återkoppling och spridning av uppnådda resultat mellan projektledare och med koppling till projektets progression (problemlösning, kreativa idéer etc) som helhet. Projektets lokala förankring visade sig ha vissa brister vilket fick konsekvenser för projektets arbetsprocesser och resultat. För att, om möjligt, nå gemensam ambition på hemmaarenan med lokala kommunala aktörer hade mycket fokus lagts på att göra projektet känt, kommunicera vilka resultat som förväntades, skapa vilja till engagemang och deltagande i aktiviteter. 3.2 Fas 2 Genomförandefas, månad 19-36 i projektet Den följande perioden, som här kallas genomförandefas pga utvärderarnas sena ankomst innehöll följande utvärderingsinsatser: o Workshops och lärseminarier med projektgruppen (spridda över perioden) o Uppföljande intervjuer med projektledare (i slutfasen av projekttiden) o Intervjuer med representanter för målgrupper (mars-april 2010) o Deltagande vid projektgruppsmöten och styrgruppsmöten (spridda över perioden) o Regelbundna återförings-/processmöten med övergripande projektledare (spridda över perioden) Utvärderingsinsatserna planerades och genomfördes i relation till projektets rytm och aktiviteter. Till exempel nyttjades inplanerade seminarier till en del också för utvärderingens räkning, för materialinsamling eller för att skapa ett lärande i projektet utifrån genomförda insatser. Resultatet av insatserna redovisas under rubrikerna Projektresultat och Lärprocess nedan. Som en konsekvens av vår utvärderingsmodell ges diskuterande analys i de olika avsnitten. En genomgång och sammanfattande analys av projektets totala resultat görs avslutningsvis i avsnitt 4, Sammanfattande analys. 3. 2.1 Lärprocessen a) Deltagare Deltagares åsikter och erfarenheter av att delta i projektet har inhämtats via intervjuer där samtliga kommuner omfattats. Totalt genomfördes 31 intervjuer där 11 intervjuer representerar näringslivet och småföretagarna och 20 intervjuer representerar offentlig sektor. Från offentlig sektor fanns 18 verksamma vid näringslivskontor, tillväxtenheter, utvecklingsavdelningar eller motsvarande. 10 av dessa var verksamma på ledningsnivå. Bland de personer som företrädde näringslivet fanns några företagarföreningar representerade och samtliga intervjuade var, med något undantag, aktiva företagare. Samtalen handlade om vad deltagarna hade för erfarenheter av projektet, dess resultat och vad som behövdes för att skapa långsiktiga och hållbara resultat. Nedan sammanfattas intervjuerna utifrån kategorierna offentlig sektor och näringsliv. 12
Deltagare från offentlig sektor När det gäller kompetensutvecklingsfrågor och dess insatser menade företrädarna att det viktigaste var att tillsammans med en utvecklad lärcentrafunktion hitta aktiviteter som bidrar till intresseutveckling i näringslivet för frågorna. Bedömningen var att det under projektets gång hade skett en positiv utveckling i riktning mot dels att intresset för kompetensutvecklingsinsatser ökat i näringslivet och dels att kommunernas roll i arbetslivets kompetensutveckling idag var tydligare än tidigare. Man menade också att arbetet visat att det offentliga måste anordna tex träffar på företagens villkor med företagsanpassade besök. Några poängterade att värdet av arbetet är stort då kommande generationsskifte upplevs som en mycket viktig fråga vilken ytterligare aktualiserar behov av kompetensutveckling och synsätt på kompetensutveckling i näringslivet. Att skapa god samverkan och samarbete mellan ingående aktörer sågs av samtliga som en nödvändighet för att i ett längre perspektiv skapa tillväxt i regionen. Samarbete inom den kommunala organisationen ansågs vara en del i att bidra till denna utveckling. Man menade att jobba var för sig blir för spretigt och otydligt både för verksamma inom organisationen och för dem som de facto skall använda sig av de tjänster och stöd som erbjuds. Det behöver skapas en intern samordning och en vi-känsla i den kommunala organisationen. Någon menade att vi försöker samordna genom att se vilka kundgrupper vi har. Dock menade flertalet att utmaningarna för att nå bestående samverkan och utarbetade samarbetsformer består i att förändringar måste förankras och att den politiska ledningen behöver uttala sig klart om önskvärd riktning. Den interna kommunikationen och informationen behöver förbättras och arenor för möten skapas. Det ställer också krav på att tex, sortera ut vem som ansvarar för vad och att förankra detta. Vidare krävs ett arbete med hindrande strukturer, attitydpåverkan och att bryta stuprörstänkande. Informationsspridning om pågående projekt och samarbete mellan projekt menade många i dagsläget var relativt ofullständigt och outnyttjat vid genomförande av utvecklingsarbete. Hållbart och långsiktigt arbete bygger på bra relationer och förståelsen att alla i ett mindre samhälle är viktiga och spelar roll. En vidare framgångfaktor menade flera är att lärcentra framgent spelar en viktig roll när det gäller kompetensutveckling och insatser till individer och näringsliv. Lärcentra ska vara ett naturligt inslag i den kommunala verksamheten där små och medelstora företag ska få stöd att hitta vägar för speciella behov och önskemål. Vidare ställs krav på en utvecklad lärcentrafunktion i form av tydligare marknadsföring och synlighet i samhället. Deltagare från näringslivet Företrädare menar att synen på kompetensutvecklingsfrågor har förändrats till att det idag är få som inte insett vikten av kompetensutveckling. Men många mindre företag har en problematik i att när det är mycket jobb har vi inte tid och när det är ekonomisk nergång då har vi tid men inte råd. Det finns några som dock menar att det finns synsätt 13
som menar att kompetensutveckling kan vara ett hot genom att fler företag kan skapas i samma bransch. Många anger att lärcentra har lyckats fånga behov och visar på snabba lösningar. Att det vid lärcentra finns stöd till företag i form av service och kunskap om tekniklösningar för insatser är idag mer allmänt känt än tidigare. Några lyfter att mindre företag behöver stöd i arbetet med strategisk kompetensutveckling och där ses att lärcentra skulle ha en kommande viktig roll. Att skapa samverkan och samarbete med näringslivet menar de flesta bygger på några principer; att skapa arenor, att skapa möten mellan människor som också innebär relationsbyggande och möjligheter till affärer. Samarbetet måste också leda någonstans, visa på nyttan av folk är lite rädda för att ingå i grupper för det resulterar inte i något. Hållbart och långsiktigt arbete betyder för många i denna kategori att det är viktigt med kontinuitet i olika verksamheter. Personernas erfarenheter visar att projekt innebär en viss ryckighet och flertalet ser gärna att roller är tydliga och att personer finns kvar när man upparbetat snabba kontaktvägar och relationer. Det krävs också kunskap om näringslivets villkor och lärcentra kan fortsatt skapa arenor/mötesplatser både på lokal och på regional nivå för att stimulera insikter om vilken kompetens som finns respektive behövs framåt. Ett antal menar att det också är viktigt att ta fram goda exempel och visa vad insatser lett till. Det krävs också ett kontinuerligt nätverksbyggande och påverkansarbete eller som en företagare uttryckte när vi väl fick upp ögonen för vad det var så var det bra, jobba hårt med nätverkande- tappa inte modet om man anordnar möten och det kommer få. Nöta, nöta.. Analys med grund i deltagarintervjuerna: Intervjuerna tyder på att utvecklingsarbetet har utmanat rådande strukturer och arbetssätt. Det har inte varit en självklarhet för alla deltagare att just detta projekt har företräde med sitt fokusområde kompetensutvecklingsfrågor kopplat till näringslivet. Tillväxtfrågor ansågs ägas av alla men olika företrädare har sina upparbetade områden/frågor och samsynen om vilka mått och steg som ska tas på vägen till ökad tillväxt och ökad sysselsättning är ingen rak utmejslad bana. Den banan kräver ett stort mått av information och kommunikation, klart uttalad avsikt från ledande nivåer och det är också en utvecklingsprocess i sig. Utvecklingsarbete som bedrivs i form av projekt med extern finansiering är idag vanligt förekommande. Projektformen ger många möjligheter men det finns också nackdelar. Att skapa kännedom om och utbyte av erfarenheter är helt klart områden där förbättringar borde vara av stort intresse. Dels för att maximera projektens resultat och arbetsprocesser men framförallt på en strategisk nivå - att satsa på rätt utveckling i rätt läge, - att hålla i helheten både inom organisationen och med fokus på önskvärda samhälleliga effekter. Att skapa en förändrad syn på kompetens och behov av kompetens är i sig ett omfattande påverkansarbete. I intervjuerna kan man spåra resultat av det arbetet. Dels upplevelse av att något har hänt - fler frågor om, mer intresse att diskutera, frågor om var man kan vända sig - i synsätt men också klart uttalade strategier det gäller att arbeta smart; att inte ge upp och att hitta vägar för att först skapa intresse och dialog och att i nästa läge visa på goda exempel och nytta. 14
De flesta lärcentra har sedan tidigare varit kända för att stimulera till högre utbildning lokalt och regionalt. Detta utvecklingsarbete innebär en utökad kundgrupp (näringslivet och i nästa steg arbetslivet i stort) med andra behov och förutsättningar. Lärcentra måste i detta också utveckla sin egen kompetens, forma ansiktet utåt, nyttja gängse arenor och skapa andra arenor än upparbetade kopplat till utökad samverkan. b) Projektgruppen Utvärderarna har deltagit i projektgruppens möten kontinuerligt under projekttiden och projektledarna intervjuades också i slutfasen av projekttiden. Sammantaget har avsikten varit att fånga in processer och förändringar, vad man upplevt som mest värdefullt i det som åstadkommits, vad som varit innovativt och nyskapande, vad man ansåg inte hade utvecklats lika bra och behöver fortsatt fokus samt erfareheter att arbeta med projektet. Förändringar och det som varit värdefullt? De allra flesta projektledarna ansåg att utvecklingsarbetet hade lett till att lärcentra utvecklats till en tydligare och drivande funktion i att skapa ytterligare förståelse för vikten av kompetensutveckling. Detta visade sig, menade flera, genom att näringslivsföreträdare i högre grad än tidigare kommunicerade behov inom specifika kunskapsområden och att behoven också var mer varierande och knutna till olika branscher. Ett mindre antal angav också en ökad kommunicering av behov från kommunala förvaltningar. Flertalet ansåg att förfrågningar om konkreta utbildningar hade breddats till att omfatta allt ifrån kortare insatser till längre utbildningar. En ytterligare dimension som man värderingsmässigt bedömde värdefullt var den förändrade externa synen på lärcentra och vad den kan bidra till. Här gavs ett flertal exempel på varierande kommunicerade behov från individuella dimensioner till kommunicerade behov som kunde relateras till verksamhetsmässig eller företagsmässig utveckling. Eller som en av projektledarna påpekade nu verkar det som att vi ses som en möjliggörare utifrån allehanda behov som spänner från individuell kompetensutveckling till att det hänger ihop med företagets eller organisationens utveckling. Man var också generellt mycket nöjda med att den egna verksamheten blivit mer utåtriktad och systematiserad än tidigare med frekventa exempel på aktiviteter tex i form av företagsbesök och besök på arbetsplatser. En absolut övervägande del av de lokala projektledarna menade att värdefulla förändringar skett utifrån samverkans aspekter. Exemplen spänner från en utökad samverkan med andra kommunala aktörer inom näringslivsförvaltningar och tillväxtenheter, med lokala kompetensråd, med branscher och dess organisationer samt med enskilda företag. Innovativt och nyskapande? Projektledarna menar att ett antal aktiviteter varit nyskapande och exemplifierar genom att beskriva arbetssätt och metoder inom temaaktiviteter, utbildningsmässor och frukostmöten. Man menar också att innovativt är den utökade aktörssamverkan som skett mellan lärcentra och ett stort antal aktörer vilka återfinns dels på kommunal nivå 15
men också inom regionen. Vad detta inneburit och lett till spänner från processer att konkretisera behov av kompetensutveckling, till samordning av insatser mellan kommuner och i vissa fall över regionala gränser, till att bygga nätverk, till att dra nytta av olika pågående projekt, till en utökad acceptans för att lärcentra är en part i arbetet för näringslivets utveckling. Vad har inte utvecklats lika bra? Vad behöver man arbeta vidare med? Även om man kommit en bit till att vara en aktiv part i tillväxt- och utvecklingsfrågor ansåg alla lokala projektledare att utvecklingsarbetet måste fortsätta. Man menade att det fortfarande finns stora outnyttjade potentialer både på den kommunala arenan men framförallt regionalt. Vidare ansåg också de flesta att arbetet för fortsatt legitimitet och förankring är viktigt för att lärcentra fortsatt ska ses som en aktiv och kompetent part. Många menade att detta ställer nya krav på att lärcentra tex utvecklar former för information och marknadsföring. Erfarenhetsutbytet mellan ingående lärcentra i AN behöver utvecklas alternativt utökas, för att leda till fler praktiska samarbeten menade flertalet i projektledargruppen. Det finns utvecklade strukturer för mötesformer och nätverk mellan personer inom AN men flertalet såg gärna att detta också skulle leda till ännu fler konkreta aktiviteter och metoder som tex benchlearning och nya projekt. Vilka är erfarenheterna att arbeta i projektet? Det absoluta flertalet av projektledarna vittnar om att arbetet i projektet för dem haft många positiva sidor aspekter. Man lyfter den stora betydelsen av nätverket inom AN, att det utvecklats och det utbyte som skett. Man vittnar också om att nätverket inneburit stöd när upplevelsen varit att framkomligheten till att skapa aktiviteter och kontakter lokalt varit begränsade. Mötet med företagaren och den positiva respons som man fått har varit en viktig drivkraft för många projektledare. Att fånga in behov och att konkretisera dem till insatser har för många inneburit också utökad kompetens om näringslivets villkor. En ytterligare tillfredsställelse som omvittnas har varit att lärcentras resurser blivit kända och nyttjade på ett annat sätt än tidigare och att nya kundgrupper nåtts. En stor insikt är att förändringsarbete tar tid och att det kräver andra kunskaper än kanske gängse för personal verksamma vid lärcentra. I det sammanhanget lyfts samverkan fram som ett område där det initialt hade varit av värde att diskutera begreppets praktiska betydelse utifrån de olika kommunala förutsättningarna. Många ser att utbyta erfarenheter fortsatt kommer att vare ett viktigt verktyg för framtiden. För många har utvecklingsarbetet också inneburit rejäla utmaningar i förankringsfrågorna. Projektledarnas beskrivning spänner från att utvecklingsarbetet har utmanat rådande strukturer, inarbetade arbetssätt och flöden, upparbetade nätverk och inmutande områden till ifrågasättande av vilka uppdrag som gäller för vilka verksamheter. Insikter i projektledargruppen runt detta handlar om att det krävs fortsatt tydliga avsiktsförklaringar och beslut från den politiska nivån men att intern 16
kommunikation och intern dialog behöver förbättras. Att i vardagen hitta gemensamma konreta frågor att samverka runt beskrivs som ett tydligt sätt att komma vidare i relativt låsta lägen. Analys med grund i aktiviteter med projektgruppen: Under projektets gång har det inom åtta av tolv kommunala organisationer pågått omorganisationer. Lärcentra har i flertalet av dessa fall kommit att framträda som en aktör i utvecklingsfrågor. Mycket tyder på att utvecklingsarbetet har bidragit till den utvecklingen. Påverkan kan dock inte ses som enskild utan måste sättas i ett större sammanhang. I flertalet kommuner vittnar olika företrädare om nödvändigheten av att utveckla och stödja näringslivet tillsammans med insikter inom den kommunala verksamheten om att förändrade arbetssätt och metoder behövs för att på ett mer optimerat och utvecklat sätt möta också nya kundgrupper och för att fånga högst varierande behov. Att kompetensutveckling där är en viktig byggsten är ingen nyhet i sig utan utmaningen har mer legat i att i det vardagliga arbetet forma samsyn runt uppdrag, arbetsprocesser och flöden. I det sammanhanget är det av fortsatt stor betydelse att den politiska nivån pekar ut färdriktningen men det är också av stor betydelse att fattade beslut och intentioner operationellt får genomslag. Vår bedömning är att samverkan och samarbete kan utgöra grund för att utvecklingen ska gå i önskad riktning. Det finns dock alltid hinder på vägen och en viktig aspekt är att ledningsnivåerna ska ha samsyn om vad utpekad färdriktning innebär och att kommunicering däremellan sker. Man får också komma ihåg att ett utvecklingsarbete alltid möter det som ses som ordinarie operationell verksamhet och att det i mötet uppstår frågor av allehanda slag. Det är därför också av vikt att utvecklingsarbete har en tydlig hemvist så att frågor hanteras på rätt ställe och på rätt nivå. Att AN har ett utvecklat nätverk mellan lärcentra och dess personal är en av de styrkor som framgent kommer att ha stor betydelse. Nätverket innebär en verklig potential till att nyttja resurser och kompetens optimalt på ett flödigt sätt inom regionen. Det innebär också att idégenerering lättare kan tas tillvara och komma fler till godo. Ensam är inte stark och förändringsarbete kräver förutom tid och resurser även kompetens och stöd i processer. Att tillvarata den drivkraft och att fortsatt bygga kompetens i projektledargruppen är ett sätt att tillvarata utvecklingsarbetets resultat och att bygga vidare för att nå mer långsiktiga effekter. Det finns många delar upparbetade men kanske inte fullt ut implementerade vilket innebär att den fulla effekten av utvecklingsarbetet inte nås i och med att projektet avslutas. Att se över vilka förutsättningar som krävs för att fortsatt arbete ska ske borgar för att ännu fler resultat och mer långsiktiga effekter nås. c) Styrgruppen Utvärderaren deltog vid ett antal styrgruppsmöten under projektets genomförandetid. Styrgruppsmötena gav en möjlighet att diskutera och följa upp viktiga frågor för projektet, och representanterna gav löpande intrycket att de teman som fördes upp på agendan via utvärderarna var relevanta och välkomna. Relationen mellan projektledning och styrgruppen var okomplicerad och rättfram. Stämningen präglades av dialog mer än av enkelriktad information. Gruppen hade ett mycket tydligt beslutsmandat parat med ett äkta intresse för projektet, dess ingångsvärden och 17
förväntade resultat. Gruppen var också väl insatt i utvecklingsarbetet då den sedan tidigare drivit på lärcentras etablering och utveckling i kommunerna. Man såg följande faktorer som viktiga för projektets framgång: - Att åstadkomma samverkan inom och mellan det offentliga och privata näringslivet - Att visa på goda exempel hos företagen; att de fått och är nöjda med kompetensutvecklingsinsatser - Att normalisera/implementera motorfunktionen i ordinarie verksamhet - Att lyckas med ihopkoppling av näringslivet med LC så att det blir naturligt att besöka LC för att diskutera/delta i utbildning Det fanns också insikter om vad som internt och externt arbetar för respektive mot projektmål och syfte. Gruppen ansåg att följande verkade för: chans till samordning mellan revirområden och chans till strategiskt nytänkande, den gemensamma målbilden, att konfliktstrukturer blir synliga, nöjda företag som fått rätt kompetens,, personalen som jobbar med projektet, att information kan föras ut om LC s roll och service och att LC kan serva nya kunder inom och utom kommunen Och mot verkade: revirtänkande, oklarheter kring Motorfunktionens syfte, ointresse från näringslivet, att projektet snart är slut och vi kanske inte vet hur vi ska förvalta resultatet, otydlig beställarroll och projekttrötthet Vår bedömning är att i de frågor där gruppens handling eller åsikter behövdes för att välja inriktning, prioritera eller förankra fanns en beredskap. Gruppens vilja och intresse av fortsatt utveckling avspeglades också i intresset att tillvarata resultat från projektet med diskussioner kopplade till fortsatt koordinering av utvecklingsinsatser till gagn för lärcentras utveckling kopplat till regional utveckling. 3. 2.2 Projektresultaten Utvärderingen av de önskade resultaten sammanfattas nedan som resultatet av den input utvärderarna fått via de uppföljnings-, utvärderings- och utvecklingsinsatser som skett. Sammanfattningen omfattar angivna projektmål och indikatorer, både kvantitativa och kvalitativa, som finns inom ramen för beskrivningen av projektet. I resultatsammanfattningen tar utvärderarna ställning till graden av uppfyllelse av respektive mål/indikator och i de flesta fall verifieras ställningstagandet via kommentarer. En avslutande analys görs under nästa avsnitt. Projektets övergripande mål var enligt ansökan att under projekttiden skapa en starkare region genom samverkan mellan akademi, samhälle och näringsliv med utgångspunkt i välfungerande lärcentra som starka motorer i respektive kommun. Projektet skulle uppmuntra innovation och entreprenörskap för att öka nyföretagandet. Möjligheter till livslångt lärande i hela AN-regionen skulle öka och därmed bidra till att göra regionen mera attraktiv att bo och leva i. Delmålen är huvudsakligen uppfyllda vilket betyder att uppnådda projektresultat i ett långsiktligt perspektiv behöver säkras och viss utveckling behöver fortgå för att nå 18
fullständig måluppfyllelse av det övergripande målet. Utvärderarnas bedömning är dock att projektet levererat resultat i hög grad. De omfattande målbeskrivningarna på både övergripande nivå och för en del av delmålen kan på så sätt ha inneburit en allt för hög ambitionsnivå i relation till resurser och tid. Projektets avsikt var att nå följande 8 projektmål: 1. Minst ett lärcentra i varje kommun fungerar som motor för lokal utveckling och med en miljö som verkar innovations- och entreprenörsstimulerande. Lärcentra ska utvecklas till starka och självständiga enheter sammanbundna i ett nätverk som kan initiera kompetensutvecklingsinsatser i näringslivet med särskilt fokus på prioriterade tillväxtområden och verksamheter med utvecklingspotential. Delvis uppfyllt. Vår bedömning är att ovanstående målformulering som rör miljö som verkar entreprenörsstimulerande inte fått det fokus och det avtryck i projektet som förväntat. Detta har enligt vår bedömning sin grund i att ovanstående målformulering har ett ett antal delmål i sig och samtidigt innehåller ett antal begrepp där projektet i ett tidigt läge hade vunnit på att konkretisera och skapa förståelse för helheten och delarna. 2. Skapa en fungerande infrastruktur för kompetensutveckling i arbetslivet. Lärcentret ska bli en samarbetspartner som utvecklar modeller för behovsanalys och genomförandet så att också näringsliv och offentlig förvaltning i AN-regionen får samma möjligheter som verksamheter vid campusorterna. Lärcentra blir därmed ett effektivt verktyg för näringslivets utveckling i medlemskommunerna. Delvis uppfyllt. Modeller och arbetssätt är utvecklade och implementerade på flera lärcentra i samverkan med framför allt andra inom den kommunala organisationen. Tillsammans med också andra kommunala aktörer bildas ett stödsystem för tillväxt. Samverkan finns med universitet och ett antal utbildningsgivare eller andra aktörer som bidragit till olika kompetensutvecklingsinsatser (föreläsningar, seminarier osv). Utvärderingen visar också att nya gruppers behov tillvaratas vilket tyder på att arbetet är bredare arbetslivsinriktat än initialt. 3. Utveckla och etablera en modell för inkubatorverksamhet i glesbygd med fokus på målgrupp ungdomar. Delvis uppfyllt. En modell för inkubatorverksamhet är utvecklad i Kramfors. Flera kommuner har haft en liten del av sitt utvecklingsarbete avsatt för detta men utfallet har inte blivit det förväntade. Det finns ett antal andra aktörer med redan implementerade koncept vilket säkert bidragit till att just denna satsning har inte fått fotfäste i tillräcklig omfattning för att göra avtryck i nuläget. Dock kan tilläggas att det finns avsikter att tillvarata det utvecklade konceptet i Kramfors och att implementering sker i lämplig form beroende på lokal kontext. 19
4. Implementera en utvecklad modell, riktad mot besöksnäringen, som beaktar både hur kompetenstillförseln organiseras och hur företagen genomför förnyelseåtgärder och som kraftfullt underlättar kunskaps- och kompetenstillförseln. JA. Förståelse för modellen finns och arbetssätt är upparbetade. Dock har val av implementering skett genom val av annan bransch än besöksnäringen beroende på förutsättningar lokalt. 5. Ökad samverkan mellan företag, samhälle och akademi (triple helix). JA. Genom koppling av projektets resurser till Akademiker i Arbetslivet (Umeå Universitet) har företagens möjlighet ökat till att uppdrag skapats i form av examensarbeten eller forskningsprojekt. 6. Minst två samverkansprojekt med internationella partners. Delvis uppnått genom projektet UNICREDS. Noterbart är också att den internationella kopplingen finns på andra sätt än genom projekt som arbetsform. Man har inom projektet tex genomfört intern kompetensutveckling av projektledare med internationell koppling samt genomfört studiebesök 7. God aktörssamverkan mellan lärcentra, näringslivsenheter, näringsliv, näringslivsorganisationer och utbildare för at få en bättre överensstämmelse mellan det samlade utbildningsutbudet och arbetsmarknadens behov. JA, detta har varit ett av projektets viktigaste och tydligaste mål där aktiviteter behovsanalyser kopplats till möjligheter för arbetslivets utveckling. Påvisas kan det stora antalet deltagare och det utökade antalet nätverk som skapats tillsammans med en hög aktivitetsnivå i projektet. 8. Vidareutveckla de nätverksstrukturer som finns inom AN för att hjälpa och stötta småföretagen i medlemskommunerna. JA, ett antal nätverk är nya med en bred skara av aktörer framförallt lokalt men det finns exempel på utvecklade arenor också regionalt. Dock är bedömningen att ett fortsatt arbete krävs för att tillvarata och fånga upp just småföretagens behov och möjligheter. Horisontella kriterier Nedanstående beskrivning, enligt ansökan, speglar av projektets avsikter när det gäller de horisontella kriterierna. Jämställdhetsmål: Skapa miljöer och infrastrukturer för lärande som passar både kvinnor och män. Arbeta 20
för jämn könsfördelning i arbetsgrupper och processer. Särskilda insatser för att locka män till kompetensutveckling. Jämställdhetsperspektivet lyfts fram i projektets samtliga delområden. Projektets tillämpning av jämn könsfördelning i arbetsgrupper och styrgrupper har gått att verifiera till övervägande del. Det finns också en utbredd kunskap och kompetens inom projektgruppen om praktiskt arbete runt jämställdhetsfrågor utifrån tidigare genomgångna utbildningar och deltagande/ledning av tidigare/pågående projekt. En möjlig tolkning kan vara att utvecklingsarbetet i sig också avspeglas i att total volym män ökar för kurser vid lärcentra vilket tidigare varit en klart underrepresenterad grupp. Tydliga aktiviteter har också genomförts i branscher med traditionell överrepresentation av män. Vidare har även seminarier har genomförts. Integration: Skapa miljöer som möjliggör för alla att delta, där inga grupper ställs åt sidan eller diskrimineras. Särskilda insatser för att få in företagare med invandrarbakgrund i arbetsgrupper och referensgrupper, inom AN-området är det naturligt att involvera de samiska verksamheterna i projektet. Funktionshindrades möjligheter att ta del av lärcentras motorfunktion skall beaktas. Utvärderingen värderar att genom utvecklande av nätverk och samarbetsformer så har utvecklingsarbetet även omfattat ovanstående. Bland de många aktiviteterna kan nämnas; samarbete med Flyktingmottagning, FFI- företagande för invandrare, inkubator för invandrare, konferenser och föreläsningar. Vidare har ett nytt projekt tillskapats som ska stödja kompetensutveckling i samtliga 12 kommuner hos personal som arbetar med integration. Miljömål: Användning av distansteknik vid möten för att minimera den klimatpåverkan som resandet innebär. Företagens, universitetens samt kommunernas miljömål och konkreta miljöarbete involveras i projektarbetet på samtliga plan. Inom projektet kommer också ny teknik, nya landvinningar inom miljöarbetet att beaktas och införlivas på alla områden. Utvärderingens bild är att det redan vid projektets tillblivelse fanns både kunskaper och mångåriga erfarenheter av att använda distansteknik för olika ändamål inom projektet. Utvärderingen kan se att i de konkreta aktiviteterna, både internt projektarbetet och i aktiviteter som riktats externt, att distansteknik använts frekvent. Däremot kan inte utvärderingens insatser stödja kopplingen till företagens, universitetens samt kommunernas miljömål på ett verifierbart sätt. 21