Slutrapport Expertkompetens Strategisk Affärsutveckling kraft Dnr 217/00 (Piloten), Dnr 340/01 (Huvudprogrammet), Dnr 2005/0396 (Utvecklingsprojekt), samt Dnr 0397/2005 (Metodutveckling) Senaste nytt Lunds Universitet erhöll den 10 oktober besked om att de erhållit anslag till ett treårigt projekt från FORMAS. Sökande är Anders Ekholm huvudhandledare till Lars Sunding, tidigare VD i Bodab och deltagare i kraft gruppen Lödde. Lars presenterar sin Licavhandling den 8 december och fortsätter därefter med doktorsavhandlingen. Projektet som finansieras av Formas fokuserar omstruktureringen i byggindustrin ett tema som Lars utvecklat i en kraftgrupp. Projektet skall genomföras i samarbete med forskare på DTU i Köpenhamn. I projektplanen är resurser avsatta för kraft-liknande aktiviteter med företag. Den 19 oktober ringde Lars Eric Westin, Rådfråga i Västernorrland AB. Lars Eric arbetar åt LRF i Västernorrland med att utveckla ett projekt inför Landsbygdsprogrammet med start 200701. Han erinrade sig då att han utvärderade en kraftgrupp i Kramfors för något år sedan. Nu tänkte han att samma arbetsmetodik borde gå att tillämpa när det gällde landsbygdsutveckling. Han ringde för att få tips om vem han skulle kontakta på Mittuniversitet!
Årets affärskvinnor i Halland - Två kraftgruppsdeltagare! 2
Förord Att skriva slutrapporten brukar inte ses som speciellt spännande, då projektet är slut och resultaten redan kända. De involverade är ofta redan upptagna av andra projekt, och det är egentligen endast de närmast sörjande som läser rapporten. Att skriva slutrapporten för Expertkompetens Strategisk Affärsutveckling, kraft är i detta perspektiv både intressant och utmanande. Intressant då det finns många som är fortsatt engagerade i programmet och som kan ha nytta av avrapporteringen. Utmanande då ambitionen är att avrapportera en process, ett utvecklingsprojekt. Det viktigaste är alltså inte att redogöra för resultatet utan att redogöra för en lärprocess, och detta på ett sätt så att andra har möjlighet att utnyttja rapporten i sina verksamheter. Ambitionen är att skapa en utvecklande avrapportering! Med ovanstående ambition får man förhoppningsvis läsare som studerar slutrapporten med olika utgångspunkter. Någon vill skärskåda resultaten. Någon vill se närmare på resursförbrukningen. En tredje vill lära sig om kraftkonceptet. En fjärde vill få tips på metoder. Alla vill vi tillfredställa med denna slutrapport. För att uppnå den önskade tillfredställelsen har avrapporteringen strukturerats enligt följande. Det du nu läser utgör skelettet, där programmet presenteras kronologiskt. Här ges en översiktlig bild av bakgrunden, sättet att organisera oss, verksamheten och lärdomar under perioden 2000 till 2006. Denna del avslutas med en mer tematisk del där programmet avrapporteras utifrån de kriterier som KK-stiftelsen har försett oss med. Skelettet ger förhoppningsvis en bred introduktion och översikt över kraft. I fördjupningarna reflekteras över och diskuterar några specifika aspekter av verksamheten. Tre av dessa fördjupningar (de första) är fristående delar (broschyr, böcker) medan den fjärde återfinns som bilaga till denna rapport 1. kraftkonceptet -Är du intresserad av att arbeta med kraft? Vill du veta hur konceptet är uppbyggt och hur det fungerar? I denna broschyr beskrivs konceptet i detalj. Homo Pracademicus - kraftkonceptet bygger på en solid grund. Det genomsyras av en genomtänkt tanke om pedagogik och lärande. Vill du läsa mer om denna tanke och funderar på hur man kan kombinera akademin och praktiken för att på så vis bli en Homo Pracademicus, läs Homo Pracademicus! krafttag - Det är många som arbetar med företagsutveckling i grupper. I krafttag återfinns erfarenheter. Här erbjuds praktiska tips om hur man bl.a gör med den som alltid dominerar diskussionen, störande mobiltelefonen och hur man utveckla en generös anda i gruppen. Kvalitetssäkra ett utvecklingsprojekt - Att kvalitetssäkra en lärprocess är inte lätt, och det har funnits anledning att fundera mycket över detta i kraft. I denna redovisning beskrivs vårt kvalitetssäkringssystem, hur systemet utvecklats samt lärdomar av detta arbete. 1 Projekt dnr 091/01 avser kraftverksamhet i samarbete med IVL. Detta uppdrag avrapporteras i särskild ordning. Då verksamheten varit integrerad återfinns emellertid även resultat från detta projekt i denna rapport. 3
Innehåll Förord...3 Innehåll... 4 2000 - Det började med Krut... 5 2002 - kraft fortsättningsverksamheten... 8 2003 Året då tåget började rulla... 11 2004 Ribban höjs... 12 2005 utvärderingsåret... 15 2006 utvecklande avrapportering... 16 Programdirektörens Reflektioner... 17 Tematisk avrapportering... 20 Omfattning... 21 Samproduktion... 26 Strukturkapitalet... 36 Organisation och ekonomi... 50 Avslutningsvis... 55 Fördjupningsdel: Att kvalitetssäkra ett utvecklingsprojekt Bilaga 1: krafts Arbetsordning Bilaga 2: kraft i KK-stiftelsens utvecklingsarbete inom kompetensutvecklingsområdet 4
2000 - Det började med Krut Upprinnelsen till kraft var KK stiftelsens initiativ till att starta ett sk. Expertkompetensprogram med inriktning mot strategisk affärsutveckling. Efter ett omfattande utredningsarbete utlystes möjligheten att medverka under senhösten 1999. 27 lärosäte visade intresse för att med utgångspunkt från strategisk affärsutveckling arbeta med att skapa bättre relationer mellan mindre företag och högskolor/universitet. 2 Av de 27 intresserade högskolorna valde KK-stiftelsen tio som under vardera en timme fick berätta om hur man tänkte sig att arbeta med frågan. KK-stiftelsen valde i december 1999 ut fyra aktörer 3 som fick uppdraget att organisera och genomföra Expertkompetens Strategisk Affärsutveckling. Representanter för de fyra aktörerna träffades den 14 januari 2000. Under perioden januari-april 2000 utvecklade en grupp om nio personer programplanen som KK-stiftelsens styrelse godkände vid styrelsemötet den 4 april år 2000. Programplanen omfattade en pilotverksamhet under perioden 2000-2001, finansierad genom 15 av de totalt avsatta 60 MSEK. Efter pilotperioden skulle de fyra högskolorna återkomma med en ny programplan för resterande del av programmet. September år 2000 genomfördes den första publika aktiviteten i programmet när en kvalificerad grupp konsulter och forskare inom affärsutvecklingsområdet träffades i Jönköping för att skärskåda arbetsgruppens idéer. Gruppens respons var mycket positiv. I nedanstående faktaruta presenteras konceptet och dess mål som det såg ut år 2000. KRUTgruppen består av ca 6-10 företag. Två representanter per företag är aktiva deltagare. KRUThandledare är den ansvarige personen för en KRUTgrupp. Denna person skall fungera som handledare, bollplank, processkonsult, etc. Till sin hjälp har KRUThandledaren ett understödjande konsortieteam, dvs. en grupp lärare/forskare från konsortiet. Utvecklingstema är den bärande affärsidén för KRUTgruppen. Temat skall fungera som den sammanhållande kraften för alla aktiviteter som skall pågå inom KRUTgruppen. Temat definieras av varje enskild KRUTgrupp. Kunskapsmoduler är de inslag som syftar till att stimulera lärprocesser inom specifika kunskapsområden. Kunskapsmodulerna utgår från tre övergripande Kunskapsområden, Ledarskap&Förändring, Omvärldsanalys samt Nätverk&Allianser. Programmet omfattar 15 utvecklingsdagar under 8-10 månader. Kostnaden per företag uppgår till 38 350:- 2 Vi avser både högskolor och universitet när vi i fortsättningen använder begreppet högskolan. 3 Handelshögskolan i Umeå, Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet/Chalmers, Internationella Handelshögskolan i Jönköping samt teknik- samhällsvetenskaplig- och ekonomisk fakultet vid Lunds Universitet. 5
Mål: Övergripande mål är att utvärderingen leder fram till slutsatsen att projektet är väl förberett för en nationell uppvärdering. Kvantitativa mål: 200 personer deltar i programmet och 2000 utbildningsdagar genomförs. Tio Kunskapsmoduler utvecklas. Osäkerheten över förmågan att sälja in programmet gjorde att det delades upp i två delar. Ett prova på erbjudande omfattade 10% av programmet och därmed även 10% av priset (3 835:- ). Det dröjde trots detta till februari 2001 innan den första gruppen fakturerades deras prova på avgift ( Löddegruppen startade i november 2000 med fyra företag). Tillförsikten i början av hösten 2000 förbyttes gradvis av en viss nervositet över oförmågan att få igång grupper under pilotperioden. kraft hade i programplanen utlovat 15 grupper till december 2001, men i februari 2001 hade endast grupp betalat för en provperiod. Styrelsen för Krut genomförde sitt första möte i oktober 2000. Efter ett inledande möte för att etablera arbetsformerna kom redan mötet i november 2000 att fokusera på marknadsföring och uppstart av grupper. Styrelsen och konsortiets ledning hade då insett att om en utvärdering av pilotverksamheten skulle kunna ske i slutet av 2001 så vore det tacknämligt om det fanns en verksamhet att utvärdera. (vid årsskiftet 2000/2001 byttes namnet Krut ut mot nuvarande kraft) 4 Att marknadsföra kraft var inte enkelt. Skälet till att programmet startade var att relationerna mellan mindre företag och högskolan behövde stärkas och att då sälja in en mycket komplex och känslig tjänst till den målgruppen var lite av en paradox. Den ursprungliga taktiken för att sälja kraft följde ett traditionellt upplägg, där intressanta informationsträffar skulle genomföras på vilka ett intresse för fortsatta kontakter skulle erhållas och i nästa steg grupper bildas. Det som var nytt och som senare skulle komma att visa sig vara lösningen på marknadsföringsproblemet, var att konceptet öppnade upp för individer utanför högskolan. Under våren 2001 genomfördes mycket aktiviteter för att öka programmets synlighet. En informations/pr plan utvecklades, OH-serie togs fram, hemsida lanserades, kraftbroschyren färdigställdes och informations/temamöten genomfördes. Planer för hur verksamheten skulle kvalitetssäkras resulterade i ett mycket lyckat möte med potentiella krafthandledare/projektledare i Tylösand i april 2004 5. Processen för uppstart av en kraftgrupp organiserades efter följande upplägg: a) identifiering av potentiell krafthandledare, b) informationsmöte, c) formeringsmöte, d) startmöte. Totalt arbetade ett 40-tal personer mot ca 30 potentiella grupper av företag, varav de flesta befann sig i formeringsfasen. Ledningsgruppen och styrelsen fick nu mycket tydligt se den osäkerhet som ligger i uppstarten av kraftgrupperna. 4 Namnförändringen skedde för att anpassa programmets namn till KK-stiftelsens varumärkesstrategi. I praktiken innebar förändringen inget. 5 Mer om detta möte och kvalitetssäkringssystemets framväxt i dokumentet Att kvalitetssäkra ett utvecklingsprojekt. 6
Detta medförde att frågor som, hur många av de potentiella grupper som ligger i fas kommer att starta? Hur lång tid kommer det att ta? aktualiserades våren 2001. Frågorna har sedan dess varit aktuella på de flesta ledningsgrupp- och styrelsemöten, vilket illustrerar hur svårt det är att planera denna form av processuellt arbete. Problematiken illustreras med ett utdrag från styrelseprotokollet 010530. Almi-gruppen hade ett informations och formeringsmöte med sex företag. Då planerades ett internat till vilka alla förklarade sig intresserade. Under tiden fram till internatets start drog sig två av företagen ur och det tredje företaget hoppade av samma dag internatet startade. Internatet (en övernattning) blev mycket lyckat och representanterna för de tre närvarande företagen har anmält sig till programmet.. Det söks dock efter fler deltagande företag. Gnosjö-gruppen har vållat en del bekymmer. Det har genomförts tre möten med gruppen och vid varje tillfälle har det varit osäkert vilka företag som skulle vara med. Nu har fem företag förklarat intresse (därav 3 av de ursprungliga). Ett sista försök till ett uppstartsmöte görs innan sommaren. I ett tidigt skede togs (efter överläggningar med KK-stiftelsen) beslut om att ändra två punkter i det ursprungliga avtalet. Den geografiska avgränsningen till södra Sverige mjukades upp och uppstart av grupper i framförallt Västernorrland blev möjligt. Gränsen att deltagande företag måste ligga i intervallet 10-25 anställda korrigerades så att även företag med mindre än tio anställda kunde ingå i programmet, dock gällde samma deltagaravgift för alla deltagande företag. Som antyddes ovan, var ett av målen under piloten att skapa tio stycken kunskapsmoduler. Tanken var att utnyttja innehållet i de program som skapades i de första kraftgrupperna som bas för att utveckla kunskapsmoduler, som därefter gick att återanvända i kommande grupper. Tanken var god, men den svaga tillströmningen av grupper tillsammans med svårigheter att översätta gruppernas program till systematiska kunskapsmoduler gjorde att strategin diskuterades under våren 2001. Ett alternativ som innebar att det utvecklades en kontaktdatabas, en elektronisk bok på nätet, och en samling av analsyverktyg övervägdes. Detta alternativ skulle mer kunna fungera som en verktygslåda med delar som gick att kombinera på olika sätt utifrån kraftgruppens unika behov. Under sommaren 2001 organiserades även utvärderingen av pilotprojektet. Två utvärderare engagerades, Lars-Erik Olsson, professor i pedagogik vid Göteborgs Universitet samt Göran Reitberger expert inom området kunskapsöverföring mellan högskolor/universitet/forskningsinstitut och näringsliv. Lars-Erik engagerades av konsortiet medan Göran kontrakterades av KK-stiftelsen. Utvärderingen var omfattande, och till sin hjälp hade utvärderarna en doktorand som kartlade verksamheten i detalj. Utvärderingen av piloten avslutades under november 2001. Utvärderarnas sammanfattande omdöme var positivt. Skrivningar som t ex den här nedan, hämtat från Göran Reiterbergs rapport värmde ledningsgrupp, styrelse och alla andra aktiva; 7
kraft är det enda koncept jag stött på som på ett strukturerat och genomtänkt sätt har potential att genom faktiskt arbete utveckla högskoleinstitutioners intresse för och förmåga till samverkan med tillväxtinriktade SMF. (Reitberger, 20011124) 6 Förutom att utvärderingarna underströk en del förändringar som skett i de ursprungliga tankarna och som sedermera satte spår i konsortiets programplan för fortsättningen (se nedan), så konstaterades även att konsortiets tidsplan varit överoptimistisk, något som lugnade ner nervositeten kring uppstart av grupper. 2002 - kraft fortsättningsverksamheten Den 13 december 2001 godkände KK-stiftelsens styrelse programplanen för krafts fortsättning under perioden 2002-2005. KK-stiftelsen anslog 45 MSEK till driften (förutom de 15 MSEK som anslagits till piloten och som inte helt förbrukats) 7. Förändringarna i programmet genomfördes som en följd av erfarenheterna från piloten och utvärderarnas synpunkter. Nedan summeras dessa förändringar. Piloten Fortsättningsverksamheten 6-10 företag i varje grupp 5-7 företag i kraftgruppen Två deltagare per företag Samma Tre utvecklingsdagar per företag Samma 15 dagar under 6-10 månader 12 dagar under 12 månader Modultänkande Stödstruktur Marknadsföring genom nätverk/temadagar Marknadsföring genom nätverk/partners Handledaren ansvarig för gruppen Innehållsansvarig 8 (alltid från högskolan) och krafthandledaren utgör kraftgruppens ledningsteam Konsortieteamet stödjer handledaren Innehållsledaren ansvarar för innehållet 38 350:- per företag (2 pers) samma Fast budget för gruppen (570 000:-) Budget utgår från antalet deltagande företag (38 350x2x antal företag) Målgrupp: 10-250 anställda, resursstarka företag Målgrupp: företag upp till 250 anställda, resursstarka företag Förändringarna ovan speglade i mycket ett behov av att skapa en klarare utgångspunkt, att diskutera utifrån, med potentiella deltagare. 12 dagar under 12 månader ger en bättre signal än 15 dagar under 6-10 månader, samtidigt som omfattningen är mer realistisk. Att programmen i praktiken sedan kom att sträcka sig mellan 10-15 månader utgjorde inget problem. Vid möten med intresserade användes ofta en parallell med medel-svensson. Precis som medel-svensson inte existerar i verkligheten, kommer inget program att exakt 6 En sammanfattning av Görans och Lars-Eriks slutrapporter återfinns i bilaga 2. 7 En sammanfattning av programplanen återfinns i bilaga 3. 8 Vid den här tidpunkten var benämningen projektledare. Senare ändrades det till innehållsansvarig. Här används den senare benämningen genomgående. 8
följa vårt upplägg. Konceptet anger en färdriktning, vissa avsteg från konceptet är oproblematiska (t ex att förlänga programmet en månad eller två) medan andra på ett tydligare sätt ifrågasatter de grundläggande principerna (kraft vägrade t ex att acceptera uppstart av program där det inte fanns en tydlig koppling till högskolan). Målen för programmet beskrevs dels i en vision och dels i tydliga kvantitativa mål. Visionen år 2005! kraft-konceptet utgör ett etablerat och uppskattat koncept för affärsutveckling i SMF i hela Sverige. Konceptet är uppskattat i både akademin och SMF då det dels inbegriper aktiviteter som på kort och medellång sikt bidrar till lönsamhet och tillväxt i SMF, dels innebär att deltagarna utvecklar sitt strategiska ledarskap genom en långsiktig relation till högskolor och universitet. Genom denna långsiktiga relation förnyas utbildningen och högskolornas förstärkta samarbeten med SMF leder till att nydanande forskning växer fram. kraft operationaliserade mål kraft skall under perioden 2002-2005 initiera 60 kraftgrupper med i genomsnitt sex företag. Totalt skall 360 företag och ca 720 personer delta i kraftprogrammet. 80% av deltagande företag skall i de kontinuerliga utvärderingarna svara JA på frågan om kraft haft en märkbar effekt på företagets strategiska affärsutveckling. kraft skall vara nationellt etablerat, vilket innebär att flertalet högskolor berörs och att det pågått kraftprogram i alla län. kraft skall vid periodens slut ha etablerat samarbetsprojekt med andra finansiärer som bidragit med totalt 15 MSEK till kraft konceptets spridning kraft skall utgöra empiri eller studieobjekt i forskningsprojekt omslutande 6 MSEK under perioden. Förutom ovanstående ändringar/förnyelse av programplanen resulterade även det positiva beslutet från KK-stiftelsen i att organisationen, budgeteringen och rutinerna förstärktes under första halvåret 2002. Marknadsföringen började alltmer gå från det ursprungliga traditionella utseendet med inbjudningar, informationsmötet etc till att utgå från existerande nätverk och kontakter. Det utformades t.ex en möjlighet för intresserade att erhålla ett betalt uppdrag från konsortiet för att upparbeta/starta en kraftgrupp. En person kunde erhålla upp till ett par veckors betalning för ett sådant arbete, som naturligtvis blev mer eller mindre enkelt beroende på existerande kontaktnät. Marknadsföringen berör början av programmet men även funderingar om hur programmet skulle avslutas uppkom tidigt, även om det var få företag som nått dithän 9
våren 2002. Ett första steg för att behålla kontakterna såväl inom gruppen som mellan gruppen och högskolan var att en budgetpost för fortlevnad tillkom. Maximalt 40 000:- per grupp (sänktes sedermera) avsattes till uppföljningsaktiviteter efter avslutat program. En mindre ledningsgrupp med representanter för de fyra konsortiärerna samt programdirektören skapades och tydliga ansvarsområden med egen budget organiserades. Ansvarsområdena omfattade: Forskning resurser avsattes till att uppmuntra forskare att beforska kraft, deltagare i kraftgrupperna eller teman som var relevanta för kraftprogrammet. Kvalitetssäkring arrangera årliga erfarenhetsträffar för engagerade i programmet, skapa ett organisatoriskt minne dvs. organisera enkätbaserad utvärdering av verksamheten i kraftgrupperna. Mångfald och etnicitet att arbeta för att krafts verksamhet kom att omfatta alla grupper av företagare i Sverige. Innehållsmässig stödstrukur att utifrån tanken om en elektroniskt baserad stödstruktur med kompetensdatabas, texter och analysverktyg utveckla struktur och innehåll. På nästa nivå organiserades tydligare rutiner vad gällde styrelsens arbete, avrapportering och gruppernas budgetering. Styrelsen tog även våren 2002 ett strategiskt beslut om framtunghet, med vilket avses att marknadsföringen av programmet skulle vara fortsatt intensiv för att på så vis uppnå en stark ökning av antalet grupper i programmets inledning. Detta för att programmets mål skulle infrias inom stipulerad tid 9, dvs. alla igångsatta grupper skulle avslutas under 2005. Årliga mål för antal startade kraftgrupper År Antal startade grupper Antal deltagande företag 2002 15 90 2003 20 120 2004 25 150 2005 0 0 Totalt 60 360 I juni 2002 hade den utåtriktade verksamheten kommit igång och ett åttiotal personer var engagerade i 64 uppstartsprojekt. Sex nya grupper hade tillkommit, 1080 företag hade personligen informerats om kraftprogrammet och hemsidan hade över 200 besök per månad. En kampanj riktad mot högskolor/universitet utanför konsortiet hade även påbörjats, allt för att sprida verksamheten över hela Sverige. 9 Det exakta målet för startade grupper sattes årligen upp av styrelsen. Strategin att arbeta framtungt bibehölls som synes genom hela programmet. 10
Hösten 2002 skedde ansträngningar för att utöka antalet noder utöver de fyra ursprungliga konsortiärerna pga. att den geografiska täckningen var undermålig i bl a Stockholmsområdet. Kontakterna med Mälardalen och Stockholms Universitet fick till följd att konsortiet skrev kontrakt med Mälardalen om marknadsföringsinsatser och uppstart av kraftgrupper, allt i syfte att Mälardalen skulle bli en i gänget vid fullföljda åtagande. Vid en av de numera regelbundna erfarenhetsträffarna (Västerås oktober 2002) väcktes två frågor som kom att bli av vikt under en längre tid. Den första handlade om utökade insatser för att sprida konceptet geografiskt över landet. Avtalet med Mälardalen (se ovan) var en effekt av detta. Den andra frågan handlade om att utöka möjligheterna till långsiktig samverkan, dvs. efter det att själva programmet avslutats. Under årets avslutande styrelsemöte aktualiserades frågan igen genom att en av de första kraftgrupperna (SSMG) ansökte om möjligheten att delta i ytterligare ett program. Styrelsen var positiv men ansåg att finansiären måste ta det slutliga beslutet i denna fråga. KK-stiftelsen ansåg att det var ett intressant experiment och gav sin tillåtelse och SSMG II startade vid årsskiftet 2002/2003. I SSMG II var det samma företag men nya representanter som deltog. 2003 Året då tåget började rulla Resultatet för 2002 uppfylldes så när som på att den 15:e gruppen startade den 8 januari 2003. Organisation och många rutiner hade börjat etableras under slutet av 2002 och de strategiska frågorna förändrades gradvis. De hade gått från att handla om intensiv marknadsföring för att få ihop grupper, till att handla om spridning över hela landet, och hur konsortiet skulle arbeta med långsiktiga relationer. Förutom målet att starta 20 kraftgrupper under 2003 beslutade styrelsen, som ett led i den geografiska breddningen, att målet för 2003 var att 15 högskolor/universitet skulle starta en kraftgrupp. Tanken att etablera Mälardalen som ett fäste för kraft var en viktig del i uppfyllandet av denna strategi. Under senare delen av året togs även förnyade initiativ för att bredda målgruppen på andra sätt (öka andel kvinnor och invandrare). Arbetet med långsiktiga relationer resulterade i att SSMG II startade, och att intervjuer genomfördes med några enskilda företag/personer som kommit att arbeta vidare i kraft efter det att programmet avslutats. En grupp med representanter för Lunds universitet (Univa), Handelshögskolan i Jönköping och Umeå handelshögskola tillkom också för att belysa möjligheterna att organisera fortsatta relationer efter avslutade program. Rapporten ledde fram till förändringar när det gällde krafts organisering av fortlevnaden. Det beslutades att reducera budgeten för uppföljningsaktiviteter och istället organisera en telefonuppföljning av deltagarnas erfarenheter. Uppföljningen skulle ge bättre möjligheter från det enskilda lärosätet att fortsätta relationen med företaget efter avslutat kraftprogram. Slutligen utvecklades övergripande förslag riktade 11
till KK-stiftelsen. Nedan punktas dessa förslag 10 Vi föreslår att KK stiftelsen initierar ett pris för årets samverkansinsats. Tanken är att priset utdelas lokalt på alla högskolor. Priset består förutom en mindre monetär summa även av en veckas studieresa utomlands. På denna studieresa deltar alla pristagarna. Priset utdelas årligen och andra året arrangeras även en årligen återkommande nätverksträff i Sverige. Det finns flera samverkande syften; dels att lyfta fram de som aktivt arbetar med samverkansuppgiften i ljuset, dels ge dessa personer ytterligare inspiration genom att de får träffa kollegor med samma intresse, dels skapa ett nätverk över högskolegränserna. Vi föreslår att KK stiftelsen arbetar för att högskolor och universitet följer den bestämmelse som säger att samverkansuppgiften skall värderas vid tillsättande av tjänster. Chalmers utgör vad vi förstår ett gott exempel på detta. Vi föreslår att KK arbetar för att högskolorna i sin lönesättning skall uppgradera de personer som arbetar integrerat med forskning, utbildning och samverkan. Vi föreslår att KK närmare studerar det projekt vid Lunds Universitet som syftar till att sprida kunskapen om mindre och medelstora företags villkor inom högskolan Vi föreslår att KK stiftelsen skall uppmuntra till inköp och implementering av databaser för att hantera externa relationer. Uppmuntran sker lämpligen via bidrag till inköp och utbildning. Vi förslår att KK stiftelsen tar ett långsiktigt ansvar för finansieringen av en tjänst per högskola. Tjänsten skall utgöra den lokala kopplingen till Expertkompetensprogrammet och KKs speciella syfte att utveckla relationen mellan mindre och medelstora företag samt högskolan. Vi föreslår att den organisatoriska lösning som UNIVA utgör kartläggs och beskrivs för att i nästa fas spridas till övriga högskolor. 2004 Ribban höjs 2003 blev ett bra år när det gällde kvantitativ måluppfyllelse. Tjugo grupper med 117 företag (målet var 120) startade. De kvantitativa enkätundersökningar som påbörjades under senare delen av året var positiva. Det negativa var att andelen företag som gått från kompetenshöjning via reflektion till affärsutveckling var betydligt lägre än målet 54 % jämfört med 80%. Detta blev en viktig fråga att arbeta med under 2004. 10 Rapporter finns att tillgå. Maila mean@ihh.hj.se 12
Ett resultat av den strategi workshop som styrelsen och ledningsgruppen tillsammans med några av de ursprungliga skaparna av konceptet genomförde under hösten 2003, ledde fram till att en ny vision formulerades. Visionen blev att: kraft för prakademisk* tillväxt! kraft utgör ett erkänt koncept för strategiskt lärande och affärsutveckling i SMF. Konceptet bidrar till lönsamhet och tillväxt i SMF, en långsiktig relation mellan SMF och högskolor/universitet, samt nydanande forskning och utveckling. * begreppet prakademi har använts vid olika tillfällen inom kraft. Med detta avses kopplingen mellan teori och praktik, något som även uttrycks i kraft (Kunskap, Reflektion, Affärsutveckling och Tillväxt). Under 2004 höjdes även ribban gällande målet för startade kraftgrupper. Frågorna om vad som skulle hända med de relationer som etablerats mellan högskolan och deltagarna och vad som skulle ske med det uppbyggda strukturkapitalet efter programmets avslutning blev även allt viktigare. Det mångfaldsarbete som påbörjats under 2003 trappades ner under senare delen av 2004. Arbetet var lyckat så till vida att andelen kvinnor ökat väsentligt från 15% under 2000-2001 till drygt 25% för perioden 2002-2006. Vad gäller ökad etnisk mångfald gjorde ett bakslag vad avser medfinansiering från ESF rådet att det sista (av fem ganska goda försök) slutligen misslyckades under senvåren. Som ett led i denna insats gjordes flera intressanta kartläggningar över minoritetsgruppers företagande.11 krafts engagemang under senare delen av året bestod i att man aktivt deltog i en Equal ansökan med inriktning på muslimiska minoritetsgrupper. Frågan om fortsatta relationer mellan deltagare och högskolan efter avslutat program fick en intressant vändning under våren 2004 då Nutek utlyste ett program inom samverkansområdet. Högskolan i Jönköping/krAft kvalificerade sig till detta program och under hösten 2004 startades en kraftgrupp (samverkanskraft) med temat organisera för fortsatta relationer. Deltagare i gruppen blev de fem högskolor/universitet med flest kraftgrupper, Lund, Växjö, Jönköping, Linköping och Umeå. Gruppen erhöll 3MSEK från Nutek under perioden 200407-200706 12. Med lokal medfinansiering (länsstyrelser etc) omsätter samverkanskraft totalt 7,6 MSEK. Under 2004 äntrade en ny strategisk fråga agendan och det handlade än en gång om att matcha utbud och efterfråga. Problematiken var nu att det fanns ett stort antal potentiella kraftgrupper samtidigt som resurserna började ta slut. I juni hade målet om 25 grupper för 2004 uppnåtts och därmed även programmets totala mål, samtidigt som det fanns en lång väntelista med potentiella grupper. Ledningen kalkylerade då med att avsluta programmet sex månader innan planerat, vilket skulle leda till att konsortiets fasta 11 En översikt över nedlagt arbete kan erhållas. Maila till mean@ihh.hj.se 12 Ansökan bifogas som bilaga 4 13
resurser för halva 2005 kunde omvandlades till drift av ytterligare tio kraftgrupper. Ovanstående tillsammans med signaler från KK-stiftelsen om att hela Expertkompetensprogrammets framtid skulle ses över gjorde att konsortiets inledde förhandlingar om extra resurser. Resurserna skulle användas till att möta efterfrågan och till att underhålla det uppbyggda strukturkapitalet, tills dess att den framtida inriktningen på Expertkompetensprogrammet klargjorts. KK-stiftelsen var klart intresserad av dessa tankar och avsatte i ett första skede 600 000:- till fortsatt drift. Signalerna från KK-stiftelsen tillsammans med omprioriteringar (t ex reducerades budgeten för stödstrukturen) gjorde att det startades totalt 46 kraftgrupper med 291 företag under 2004. Det fanns under året över 100 olika idéer och projekt som slutligen ledde fram till de 46 startade grupperna, något som skapade en hög arbetsbelastning. Vid erfarenhetsmötet i Göteborg augusti 2004 var stämningen god. Trots de goda resultaten var deltagarna ivriga att ge sig in i ett fortsatt utvecklingsarbete. Konceptet skulle ses över och kraft s version 2.0 skulle utvecklas. Drivande för revisionen var framförallt att andelen deltagande företag som tagit steget från kompetenshöjning och reflektion till affärsutveckling hade stagnerat på ca 50% (mål 80%). Under hösten 2004 genomfördes ett rådslag, via mail, kring dessa frågor, där alla som varit med i Göteborg erbjöds möjlighet att komma in med synpunkter. Totalt erhölls drygt tjugo svar, varav många mycket utförliga. En förbättringspotential registrerades inom fem olika områden utifrån enkäten. 1. kraft för företagen. kraft måste bli bättre på Aft och dessutom bli bättre på att koppla ihop kr och Aft. i. Hur skapas mer engagemang hos företagarna och i företagen? ii. Hur tydliggörs kopplingar mellan olika delar i programmen och mellan kr och Aft. 2. Hur kan man underlätta för IL/KHL att starta/driva kraftgrupperna? i. Hur kan uppstarten effektiviseras av kraftgrupperna? ii. Hur effektiviseras rutinerna? iii. Hur kan kraft bidra mer till programutveckling och genomförande? 3. Långsiktig samverkan med företagen. Hur skapas grund för större samverkan efter kraft? i. Hur upprätthålls relationen? ii. Hur en förnyad hållning till mindre företag från högskolorna kommer till stånd? 4. Hur skall krafts arbetssätt spridas inom högskolan (ny pedagogisk modell)? 5. Hur skall samarbetet förstärkas mellan lärosäten inom ramen för kraft? Ledningsgruppen för kraft beslutade att genomföra följande förändringar i kraftkonceptet. Fem teman skulle i fortsättningen fokuseras. Dessa var: generationsväxling, systemleverantörskap, internationalisering och industrinära tjänster. Fokusering innebar 14
inte att andra teman uteslöts, men att en potential till mer långsiktiga relationer fanns i dessa teman. Marknadsföringen mot grupper/företag som hade tydlig koppling till forskningsprofiler på högskolor kom även i fokus. Dessutom ställdes tydligare krav på engagemang på de deltagande företagen, med prioritering på de lite större företagen (fler än tio anställda). En betonad kunskapsöverföring mellan krafthandledare/innehållsledare i programmet innebar att instruktionerna klargjorde att krafthandledare/innehållsledare är ett ledningsteam med gemensamt ansvar för gruppen. Slutligen intensifierades arbetet med stödstrukturen, bl a genom en utveckling av praktikfall. 2005 utvärderingsåret I januari 2005 klargjordes att KK-stiftelsen ytterligare avsatte resurser för att upprätthålla verksamheten och utveckla strukturkapitalet. Resurstillskottet möjliggjorde uppstart av ytterligare 20 grupper under 2005. Styrelsen satte detta som mål och avsåg då testa kraft s ver. 2.0. Under årets första månader var emellertid tillströmningen mindre än förväntat och i april var endast sex grupper startade. I likhet med föregående år skedde därefter något märkligt, när en deadline för nya uppstartsprojekt sattes till den 15 maj. Vid styrelsemötet den 27 maj fanns det 43 uppstartsprojekt som konkurrerade om 14 program (sex var redan igång). Det beslutades att erbjuda marknadsföringsstöd till 23 uppstartsprojekt och sedan tillämpa turordningsprinciper, dvs. resurser tilldelades i den ordning som uppstartsprojekten kunde redovisa program och signerade kontrakt med deltagarna. En absolut deadline sattes dock till den 30 augusti. Till allas förvåning visade det sig att endast totalt tio kraftgrupper kom att starta inom stipulerad tid. Än en gång visade det sig oerhört svårt att bedöma kvaliteten på uppstartsprojekt och/eller den tid som går åt för att organisera gruppen. Under tiden som ovanstående pågick initierades slututvärderingen av kraftprogrammet. FBA Holding AB utsågs till KK-stiftelsens utvärderare i februari. krafts såg det som mycket värdefullt att få inblick i valet av utvärderare och att bl a ha möjlighet att medverka vid intervjuerna av offertgivarna. 13 Utvärderingen som redovisades i augusti var positiv till konceptet men pekade på behov av att arbeta med uthålligheten och spridningen inom akademin samt en vidareutveckling av den tekniska plattformen (stödstrukturen), speciellt i metodhänseende. Under den tematiska delen och avdelning strukturkapital redovisar vi stödstrukturens utseende mer i detalj. Som en kommentar (med förslag på åtgärder) till FBAs utvärdering skrevs ett diskussionsunderlag som vidarebefodrades till KK-stiftelsen 0926 (Ingegerd Green). Dokumentet i sin helhet bifogas som bilaga 2. Här sammanfattas de viktigaste punkterna. 13 Det var självklart enbart KK-stiftelsen som slutligen valde utvärderare. 15
Diskussionsunderlaget skissade på tre parallella utvecklingsprocesser. Den första avsåg utveckling av en konceptutvecklings-strategi och adresserade frågan om hur erfarenheter som byggts upp inom kraft skulle kunna utnyttjas i KK-stiftelsens fortsatta utvecklingsarbete. Den andra avsåg skapandet av en aktiv lab-miljö och belyste frågan om vilka område KK-stiftelsen bör fokusera, för att utveckla relationerna mellan SMF och akademin. Den tredje avsåg uppbyggnad och underhåll av strukturkapital och visade på hur kapitalet som utvecklats inom kraft skulle kunna utnyttjas inom andra områden. 2006 utvecklande avrapportering När den operativa verksamheten avslutades under 2006 (mål att alla gruppers ekonomi skulle vara avstämd i oktober 2006) började även det ekonomiska utfallet att klarna. På grund av att det startades något lägre antal grupper än planerat under 2005, skulle det finnas ointecknat kapital i konsortiet. Med detta som utgångspunkt började konsortiet planera för hur en utvecklande avrapportering skulle utformas och för hur strategin att fortsatt utveckla och sprida kraftkonceptet skulle se ut. Förslag på den utvecklande avrapporteringen tillställdes KK-stiftelsen, vilken ställde sig positiv till den angivna inriktningen. En arbetsgrupp med uppdrag att se över associationsformer för en fortsatt verksamhet bildades också under våren, och samtidigt följdes verksamheten, i de under 2005 uppstartade kraftgrupperna noga upp. Detta som ett led i att utvärdera effekterna av kraft s ver. 2.0 och därmed det utvecklingsarbete som skedde under 2004 och 2005. Vid halvårsskiftet upphörde konsortiets operationella verksamhet. Detta innebar att finansieringen av kansli och ledningsgrupp upphörde och att speciella insatser (t ex deltagande i det av KK initierade utvecklingsarbetet under hösten 2006) finansieras av resurser avsatta för avrapporteringsarbetet. Under maj aviserade KK-stiftelsen att man avsåg starta ett utvecklingsarbete för hela Expertkompetensprogrammet. I detta utvecklingsarbete skulle även framtida associationsformer ingå, vilket gjorde att krafts arbete inom detta område lades på is och det hittills erhållna resultaten tillställdes KK-stiftelsen. I skrivande stund har åtta personer från konsortiet (styrelsen, ledningsgruppen och några av de mest aktiva på fältet) engagerats i KK-stiftelsens utvecklingsseminarier. 16
Programdirektörens Reflektioner Det är nyttigt att ibland luta sig tillbaks och reflektera över hur saker skulle utförts om man haft möjlighet att börja om igen. Sex och ett halvt år med kraft är utan tvivel värt att reflektera över! Inbyggt i redovisningen hittills finns uppenbart en typ av reflektion. Det som åsyftas är hur fokus i programmet skiftat över tiden och vilka frågor som varit högt uppe på agendan. Det var t ex de första åren ett starkt fokus på att starta grupper och det handlade mycket om att nå de kvantitativa målen gällande deltagande företag och grupper. När denna avrapportering skrevs blev jag själv förvånad över att kraft så tidigt började adressera frågan om hur effekterna av programmet skulle bevaras och utvecklas. Det var uppenbarligen en svår fråga, då det realiserar ett problem med konstruktionen av hela satsningen. Programmet är en del av projektifieringstänkandet och i det tankesättet finns ett antagande om att någon annan skall förvalta och vidareutveckla, det som byggts upp genom insatsen Vad skall då de som driver programmet göra när de noterar att så inte är fallet, utan att de relationer som byggs upp med de mindre företagen eroderas när högskolorna själva skall utveckla dem? kraft har försökt underlätta övergången genom en speciell budget för uppföljning av aktiviteter, genom att medvetandegöra högskolorna, genom att välja grupper som passar högskolans andra intresse (läs forskningsinriktningar). Den större satsningen som kommit ur denna frågeställning är dock samverkanskraft där fem högskolor direkt adresserar frågan. Frågeställningen är numera välkänd och uppmärksammad av KK-stiftelsen i deras utvecklingsarbete. Att motivation och engagemang är ett speciellt kapitel står mycket klart efter dessa år. Det är kanske en uppenbar sanning för en del, men i dessa tuffa tider tenderar det ibland att glömmas bort att spännande och intressanta arbetsuppgifter ibland motiverar mer än finansiella resurser. Vi har många exempel på medarbetare som arbetat 20-30% i projektet istället för de tio som de arvoderats för. För en virtuell organisation med en heltidsanställd och över hundratals deltidare är detta en oerhört viktig aspekt. Samtidigt slås man gång på gång att spridningen av personligheter är större inom grupperna näringslivsfolk och akademin än den är mellan dessa två grupper. I båda grupperna går det att hitta exempel på de som drivs av ekonomiskt utbyte. I båda grupperna går det att hitta de som drivna av stort engagemang ständigt överskattar sin leveransförmåga. I båda grupperna går det att hitta de som är idédrivna och som man får formligen tvinga att skriva en rapport och/eller en faktura! Långsiktighet är ett annat ledord. Under en relativt lång tid arvoderade kraft Jahn Öberg i Stockholm för att starta kraftgrupper. Resultatet var magert, men Jahn återkom månad efter månad med rapporter om att det var svårarbetat men att han var på gång. Efterhand fick arbetet utvidgas geografiskt och i slutänden visar det sig att kraft har drivit tre framgångsrika kraftgrupper i Söderhamn! Grupper där Jahn skapat goda relationer 17
mellan Söderhamns företag, Högskolan i Gävle och KTH i Stockholm. Genom detta projekt fick vi även goda kontakter med Anders Hugnell på KTH (Innehållsledare i en Söderhamnsgrupp). Anders har även varit en länk till ProDesign. Nu väntar vi på att Jahns doktorandstudier om företagsnätverk skall resultera i en avhandling. Jahns biträdande handledare är förresten Lars Bengtsson, professor vid Högskolan i Gävle och innehållsledare i en Söderhamnsgrupp. Per Odenrick, stf Programdirektör kommenterade detta stycke på ett bra sätt; Aktiviterna i kraft har i hög grad varit inriktade på att skapa förtroende och tillit mellan företag och folk från akademin. Detta görs bäst genom att göra saker tillsammans. Det är först genom handling som grundläggande värderingar och attityder framträder. Denna process tar tid. Ett av skälen till att kraft lyckats bra har varit konceptet. Konceptet har varit enkelt att förklara för att det i sina delar påminner om ganska många liknande initiativ. Det som har gjort det framgångsrikt är att det samtidigt grundas i en tilltalande tanke om hur lärande går till. En tanke som är tilltalande då många som arbetar inom området intuitivt känner igen sig när vi resonerar om ett lärande som drivs av engagemang och eget ansvar. kraft har utgjort en möjlighet att i praktiken få arbeta enligt dessa tankar. Konceptet har även varit utmanande då det erbjudit en praktisk möjlighet att få arbeta med personer från andra sidan gränsen (högskolan o/e konsult), att ta rollen som coach, vägledare, processledare istället för traditionell lärare/expert, att arbeta mot mindre företag istället för storföretag/studenter, att få en möjlighet till egen kompetensutveckling genom kontakter med företag, företagens vänner och/eller forskningsfronten. Något som visade sig vara en styrka när konsortiet organiserade var att det byggdes in dynamik. De fasta kostnaderna (t ex kansli, konsortiärers regionala administration, styrelse) hölls låga medan resten av resurserna kopplades till prestationer och därmed blev rörliga. På detta sätt fanns inga hinder mot organisk tillväxt. Framgångsrika lärosäte som Växjö, Halmstad och Linköping kom t ex med på detta sätt. Detta tillsammans med att det byggdes in en motivation för företagens vänner att delta i programmet (genom att de kunde bli engagerade som krafthandledare) var helt avgörande för att uppnå den nuvarande spridningen av verksamheten. Slutligen måste erkännas att det varit en del tur inblandat i detta program. Undertecknad har haft turen att ingå i ett gäng som tänkte mycket klokt kring konceptutvecklingen. Håkan Botér, Leif Melin, Curt Johansson, Lars-Erik Norbäck, Christer Kedström och Marianne Sökjer skall ha ett stort tack för sin klokhet i denna fas. Alla har även på olika 18
sätt bidragit till att konceptet även fortsättningsvis blivit en framgång. Att en ansvarstagande och seriös styrelse formerades var inte heller min förtjänst. Styrelsen har tagit på sig ett mycket större ansvar än vad som formellt ålades dem. De har därmed drivit programmet genom att kräva organiserad uppföljning (se arbetsordning i bilaga 1) och genom aktivt stöd i programmets genomförande. För att bara ta några exempel var det styrelsen som väckte tanken om att uppvakta näringsdepartementet (2004) och det var styrelsen som initierade bevakningen av rättigheterna till varumärket kraft Styrelsens sätt att fungera kan på många sätt fungera som förebild i andra framtida projekt av samma karaktär. Slutligen har många människor verkligen ställt upp och arbetat långt mer än vad som verken krävts eller ersatts. Ledningsgruppen med Per Odenrick, Annika Hall, Håkan Bohman och Anders Ericsson har hängt med under alla år (Annika ersattes av Mike Danilovic under ett år). Därutöver måste naturligtvis alla de som arbetat med att formera och driva kraftgrupper ha ett stort tack. Framförallt ett tack till alla de som slet med att starta kraftgrupper men som inte nådde ända fram. Det var i många fall ett mycket otacksamt arbete med låg ersättning! 19
Tematisk avrapportering KK-stiftelsen har i sitt kontrakt begärt en avrapportering utifrån ett antal givna kriterier. kraft har i följande tematiska avrapportering uppfyllt dessa kriterier även om kriterierna är organiserade efter tre huvudrubriker: Omfattning (beskriver programmets omfattning, deltagande och verksamhet), Samproduktion (beskriver hur verksamheten organiserats tillsammans med andra intressenter) Strukturkapital (beskriver bestående värden i konsortiet) Orsaken till detta upplägg är att KK-stiftelsens verksamhet utvecklats sedan år 2000 och att det under senare år blivit allt viktigare med fokusering på samproduktion och strukturkapital vilket även FBA har poängterat i sin utvärdering av programmet under hösten 2005. Innehåll temtatisk avrapportering Omfattning o Deltagande personer, företag, kraftgrupper och program o Utbildningsverksamheten Samproduktion o Engagerade högskolor och universitet o Samarbete mellan konsortiedeltagare och andra kompetensgivare o Synergieeffekter genom samverkan med andra program o Effekter i berörda företag o Forskning Strukturkapitalet o Stödstrukturen o nätverket o metoder o Varumärket Uppsökande verksamhet o Effekter på egna arbetssättet o styrelsen Ekonomisk redogörelse 20
Omfattning Målet gällande programmets omfattning består av uppnådda resultat under pilotprogrammet (86 deltagande personer från 44 företag organiserade i 8 grupper) och de mål som sattes upp för huvudprogrammets genomförande. Sammanfattningsvis var omfattningsmålet enligt kontraktet med KK-stiftelsen att; a) kraft under perioden 2002-2005 skall initiera 60+8 = 68 kraftgrupper med genomsnittet 6 företag. Totalt skall 360+44 = 404 företag och 720+86 = 806 personer deltagit i kraftprogrammet (två personer per företag). b) 80% av deltagande företag skall i de kontinuerliga utvärderingarna svara ja på frågan om kraft haft en märkbar effekt på företagets strategiska affärsutveckling. c) kraft skall vara nationellt etablerat, vilket innebär att flertalet högskolor berörs och att det pågått kraftprogram i alla län. d) kraft skall vid periodens slut ha etablerat samarbetsprojekt med andra finansiärer som bidragit med totalt 15 MSEK till kraft konceptets spridning e) kraft skall utgöra empiri eller studieobjekt i forskningsprojekt omslutande 6 MSEK under perioden. 14 Enligt tabellerna nedan konstateras att omfattningsmålen enligt A ovan har överträffats på samtliga punkter. Samtliga deltagare och deltagande företag i kraft Deltagare År Totalt 2000-2001 86 2002 145 2003 209 2004 402 2005 155 Unika deltagare 86 145 206 400 150 Deltagare Kvinnor totalt Andel Kvinnor totalt 13 15% 48 33% 36 17% 120 30% 26 17% AntaL företag Unika Företag 44 44 88 88 117 112 291 286 87 86 Totalt 997 987 243 24% 627 616 Programmet har lockat 997 deltagare, vilket är 24% över målet. Av dessa deltagare har 10 personer deltagit i två program, något som skett som en del i arbetet med att skapa långsiktiga relationer och som sanktionerats av KK-stiftelsen. Detta gäller även skillnaden mellan antal deltagande företag och unika företag. Antalet deltagande företag överträffat målet med 55%. Att antalet deltagande företag överträffar målet betydligt mer än antalet deltagare beror på att det varit fler företag än beräknat som enbart haft en deltagare i programmet. I snitt har 1,6 person deltagit från varje företag, det utgicks från två personer när målen sattes. 14 Vad gäller punkterna d) och e) återkommer vi till dem i fortsättningen. 21
Under tiden som kraft genomförts har det tillförts extra resurser från KK-stiftelsen. Dessa motsvarar totalt 6 072 000 eller 25 kraftgrupper:- 15. Dessa extra tillskott har till viss del avsett speciella uppdrag. Dessutom kommer kraft att redovisa ett ekonomiskt överskott som motsvarar de extra resurser som tillförts (se ekonomisk redovisningen). Sammanfattningsvis har konsortiet omfattningsmässigt överträffat uppställda mål inom ramen för initialt beslutade budgetramar. Vad gäller antalet grupper så är det tydligt att en sk ketchup-effekt uppstod under 2004. Ambitionen att starta nya grupper drogs ner kraftigt under andra halvåret 2004 och problemet med att få igång uppstartsprocesserna igen avtecknar sig i de relativt få grupper som startade 2005, då målet var att starta 20 grupper. Orsakerna till svängningarna framgår av rapportens första del. Antal kraftgrupper År Antal grupper 00-2001 8 2002 14 2003 20 2004 46 2005 13 Totalt 101 I tabellen beskrivs innehållet i de 101 kraftgrupperna. Grupperna är kategoriserade i enlighet med deras övergripande tema. Detta har inte varit helt lätt då många grupper utvecklat sitt program efterhand som deltagarna förkovrat sig inom olika område, dvs initialt lärande har inneburit att de lärt sig vad de vill lära sig mer om, och därmed utvecklat programmets innehåll allt eftersom (lärandeparadoxen). Intressant att notera är att de område som KK-stiftelsen identifierade i sin initiala kartläggning av utvecklingsbehov bland mindre företag till stor del återfinns som tema i gruppernas program (Ledarskap&Förändring, Omvärldsanalys samt Nätverk&Allianser). Det enda som inte förekommer tydligt i temaredovisningen är omvärldsbevakning. Det kan dock på goda grunder hävdas att omvärldsbevakning varit ett påtagligt inslag i alla kraftgruppers arbete! 15 Total summan på 6,6 MSEK är rensad från högskolemoms på 8%. 22
Gruppnamn Produktutveckling underleverantörer ÖresundskrAft Lidköping Ödeshög Produktframtagning Nässjö Inredningar Norrgavel MarinkrAft SkärkrAft Produktutveckling i Sjuhärad CFB III Fördel MPU CFB II MIO HPU Falun Tema Grupper där man antingen samlats kring ett gemensamt produktutvecklingsprojekt eller arbetat för att utveckla de deltagande företagens egna produkter. Leverantörssamverkan för systemleveranser Företagsutveckling mot systemleverens Leverantörssamverkan mot systemleverans Systemallians i svensk verkstadsindustri Underleverantörsutveckling i nätverk Underleverantörsutveckling i nätverk Stärka och utveckla underleverantörsrollen Öka förädlingsgraden/värdet i företagens produkter Produktutveckling Utveckla de oväntade livsmedelsprodukterna Miljöanpassad produktutveckling Strategisk affärsutveckling, innovation, produktutveckling och entreprenörskap i livsmedelsbranschen Maskinkomponenter idag & imorgon Att systematisera produkt/tjänsteutveckling Design/produktutveckling Grupper där produktutveckling och design management (helhetstänkade kring affärer) stått I fokus. Designkontor Karlskrona IUC Olofström DesignkrAft Bräcke Designkontor Simrishamn Designkontor Olofström Design/management Olofström KornkrAft Produktionsutveckling KvalitetskrAft KansaikrAft Träriket PPD Gjuterier 1&2 Produktionsutveckling i Sjuhärad Green Peaks - Energibesparing i fastigheter Design management Design management Design och affärsutveckling Design och management Design och management Design & affärsutveckling Organisering av produktutveckling Grupper där man fokuserat produktionsfrågor med utgångspunkt från förändrade kundbehov. Kvalitetsarbete i nätverk Utveckling av ett kvalitetsledningssystem Produkt- och produktionsutveckling Professionell produktdesign Produktionsteknik och kvalitetsarbete Ökad produktion genom energibesparande åtgärder. Gymnasiefriskolor Lean Production CAD/CAM Ständiga Förbättringar Småskalig energi I lantbruk Stimulera kvalitetsutveckling i företagen och i branschen Verksamhetsutveckling med fokus på Lean Production Från CAD/CAM till affärsutveckling Att utveckla en process för ständiga förbättringar Utveckla produktionen genom energibesparingar 23