Ingen är perfekt. Originalet

Transkript

1 Forskningen Teamroller Relationer Projekt Organisation Rekrytering Ledarskap Ingen är perfekt. En skrift av Christer B Jansson och Inger Melkersson Jansson, BelBin Svenska AB med utgångspunkt från Dr Meredith Belbins forskning och böcker om teamutveckling.

2 TEAM SKILLS Belbins nio olika roller Bakgrunden till Team Skills beskrivs i boken Management Teams - Så skapas framgångsrika team (IHM Förlag AB,1993). Boken beskriver de olika teamrollerna, deras karaktäristiska och det kritiska inflytande de har på managementfunktionerna. Individer skiljer sig mycket sinsemellan vad gäller personlighet och beteende. Dessa naturliga variationer kan stärka ett team om de förekommer i de rätta kombinationerna och används på rätt sätt. Å andra sidan kanske andra inte uppfattar potentiella styrkor som tillgångar utan till och med ser dem som nackdelar. Det är viktigt att klargöra de ledande personernas beteenden; deras styrkor och svagheter, eftersom dessa kommer att ha stor betydelse för hur företaget kan använda dessa personer. Antalet användbara teamroller är inte fler än nio. Varje individ behöver kunskaper i Team Skills forskningen med teamrollprofiler. Forskning Resultatet av forskningen om teamroller bygger på mer än nio års empiriska studier, huvudsakligen vid Administrative Staff College, Henley. Forskningen genomfördes av forskningsenheten för industriell träning vid Cambridge. Arbetet koncentrerades på sammansättningen av team enligt olika hypoteser och modeller. 120 ledningsgrupper formades på experimentell väg. Effektiviteten mättes enligt finansiellt resultat i ett managementspel. Dessutom observerades ytterligare 70 team sammansatta av skolans ledning eller av medlemmarna själva. Under den senare delen av projektet genomfördes seminarier om utformning av managementteam vid Henley och i de större städerna i Australien. Här infördes nya övningar för att studera chefer i pressade förhållanden. Man studerade 46 team i England och 47 i Australien. Bland cheferna i denna forskning förekommer också icke-européer och kvinnor, men i ett relativt litet antal. Slutsatserna gäller dock oberoende av kön eller ras vilket inte minst bevisats efter forskningen. Resultaten har nu testats av företag och organisationer i mer än tio år och de är samstämmiga. Man använde bl a ett managementspel (EME) för att kunna jämföra teamens prestationer. Utvärderingen fokuserade inte så mycket på subjektiva värderingar som på resultatet. För att förstärka den pedagogiska effekten av framgång eller misslyckande utvecklade man senare ett nytt affärsspel, Teamopoly I. Detta spel uppfyllde mycket bättre de krav som ställdes av deltagarna. Forskningsarbetet kunde grovt delas in i fem olika stadier (se nedan). Den gemensamma nämnaren var frivilliga som genomförde psykometriska tester. Det finansiella resultatet mättes och togs som en indikation på framgång eller misslyckande. Under det första steget satte skolan samman teamen. Under steg två komponerade forskare teamen efter olika teorier och tankar. Man jämförde bl a team med extroverta individer med team sammansatta av introverta och team med hög poäng för mental förmåga jämfördes med team med låg sådan. Under det tredje stadiet studerades ett antal specifika hypoteser och man försökte förutsäga resultaten. Det fjärde stadiet kännetecknades av att man modifierade sina mål för att låta cheferna som gick utbildningen ta aktiv del för att forma sina egna team. I det femte steget gick man tillbaka till det tredje steget och finslipade utformningen av teamen baserat på den kunskap man fått däremellan. För den som vill tränga djupare i forskningen rekommenderar vi förutom Management Teams - Så skapas framgångsrika team även Team- roller i praktiken (IHM Förlag AB, 1996). För att kartlägga personernas teamroller utvecklades ett pc-program som döptes till Interplace. Programmet som handhar teamrollanalyserna är en uppföljning av boken och ger ett verktyg att bedöma ledares karaktäristiska i termer av en teamrollprofil. Lång forskning och många års praktiska erfarenheter ligger bakom utformningen av Interplace så att jämförelse görs mellan personens data och ett genomsnitt baserat på forskningsmaterial insamlade i England och andra länder, däribland Sverige. Interplace ersätter inte annan urvalsinformation och tar inte hänsyn till en kandidats kvalifikationer och erfarenheter. Interplace ger ett värdefullt tillskott till sådan information, t ex hur väl kandidatens styrkor passar för jobbet. Dessutom får vi möjligheter att bedöma ett teams prestationer beroende på teamets sammansättning av individer.

3 Teamroller Varje teamroll har sina styrkor och tillåtna svagheter. Dessa är bara framsidan respektive baksidan av samma mynt. Det är därför farligt att arbeta bort de tillåtna svagheterna då risken finns att man tappar styrkan. Man ska istället lära sig styra sina svagheter. Försöka undvika situationer där just dessa kommer fram, lära sig när teamet behöver styrkorna så att man inte använder sina starka roller i alla situationer. Det finns också otillåtna svagheter. Dessa måste arbetas bort för varje teamroll. Nedan presenteras de nio olika rollerna. OBS! Tänk på att vi presenterar en roll i taget och att få människor använder eller bara har en stark teamroll. De flesta använder två till tre teamroller. Det gör det hela lite mer komplicerat. Plant (PL) Plants är innovatörer, uppfinnare och kan vara mycket kreativa. De står för de flesta briljanta idéerna. I rätt team kan de stå för upp till 90% av alla användbara idéer. I fel sammansatta team kan de stå för enbart 10%. Vanligtvis föredrar de att arbeta ensamma med viss distans till teamets medlemmar, de använder sin fantasi och arbetar ofta på ett okonventionellt sätt. De tenderar att vara introverta och reagerar starkt på kritik och beröm. Deras idéer är ofta radikala och kan sakna praktisk förankring. De är oberoende, intelligenta och originella och kan vara svaga på att kommunicera med personer på annan våglängd. Monitor Evaluator (ME) Monitor Evaluators är allvarligt sinnade, eftertänksamma individer med inbyggd immunitet mot att bli alltför entusiastiska. De är långsamma i sitt beslutsfattande eftersom de föredrar att tänka igenom allt ordentligt. De har vanligen stark förmåga till kritiskt tänkande. De har kapacitet för skarpsinnig bedömning som tar allt i beaktande. En bra ME har sällan fel. Coordinator (CO) Den mest påfallande egenskapen hos CO är förmågan att få andra att arbeta mot gemensamma mål. De är mogna, trovärdiga, säkra och villiga att delegera. I personliga relationer är de snabba att känna igen individuella talanger och använda dem i strävan mot gruppens mål. Medan CO inte nödvändigtvis är de intelligentaste medlemmarna i en grupp har de ett vidsynt och erfaret synsätt och vinner vanligen respekt. De kan dock upplevas som manipulativa. Shaper (SH) Shapers är mycket motiverade människor med en massa nervös energi och ett stort behov av att lyckas. De är vanligen aggressivt utåtriktade med en stark vilja. SH tycker om att utmana andra och de vill vinna. De tycker om att leda och pusha på andra för handling. Om det uppstår hinder hittar de en väg runt dessa. Envist och självsäkert tenderar de att visa starka känslor som svar på varje besvikelse eller frustration. SH är uppriktiga, diskussionsbenägna och kan sakna social förståelse. Det är den mest konkurrerande teamrollen. Resource Investigator (RI) Resource Investigators är ofta entusiastiska, ivriga och utåtriktade. De är bra på att kommunicera med människor, såväl inom som utanför företaget. De är naturliga förhandlare och bra på att utveckla nya möjligheter och kontakter. Även om de inte källan till originella idéer är RI effektiva när det handlar om att ta till vara andras idéer och utveckla dem. Som namnet antyder är de skickliga i att ta reda på vad som finns att tillgå och vad som kan göras. De får vanligen ett varmt mottagande av andra eftersom de själva är utåtriktade. RI har avspänd personlighet, är nyfiken och redo att se möjligheter i allt nytt. En RI tappar lätt intresset om de inte stimuleras av andra.

4 Team Worker (TW) Team Workers är de mest stödjande medlemmarna i ett team. De är milda, sällskapliga och bryr sig om andra. De är extremt flexibla och kan anpassa sig till olika situationer och människor. TW är mottagliga och diplomatiska. De är bra lyssnare och oftast populära gruppmedlemmar. De agerar med känslighet i arbetet men kan vara obeslutsamma i kritiska situationer. Implementer (IMP) Implementers har sunt förnuft, en hel del självkontroll och disciplin. De föredrar hårt arbete och tacklar problem på ett systematiskt sätt. I vidare mening är IMP en person vars lojalitet och intresse ligger i företaget och som bryr sig mindre om att nå egna önskningar. IMP kan dock sakna spontanitet och visa tecken på stelbenthet. Completer Finisher (CF) Completers har stor genomförandekapacitet och sinne för detaljer. De startar knappast något de inte kan avsluta. De motiveras av inre ängslighet, även om de utåt sett kan verka lugna. Typiskt för dem är att de är introverta och kräver lite i form av yttre stimuli eller drivfjädrar. CF kan vara intoleranta mot dem som tar mera lättvindigt på saker och ting. De är ofta ovilliga att delegera och föredrar att sköta allt själva. Specialist (SP) Specialists är hängivna människor som är stolta över att ha uppnått teknisk skicklighet och specialkunskaper. Deras prioriteringar fokuseras på att uppehålla professionell standard och på att främja och försvara sitt eget område. Medan de visar stor stolthet inom sitt eget område saknar de ofta intresse för andras. SP kan bli expert helt enkelt genom starkt engagemang inom ett smalt område. Det är få människor som antingen är så inriktade eller har talang att bli en första klassens SP. ATT BYGGA VINNANDE TEAM Kunskapen om hur olika team presterar beroende på sammansättning ledde till att man kunde förutsäga de olika teamens placeringar i managementspelet, dvs vilka som skulle komma etta, tvåa, trea osv. Detta gjorde man med en överensstämmelse på över 90%. Då man missade var det ettan som kom trea eller åttan som kom sexa. Större avvikelser var det aldrig och de kunde alltid förklaras. Det var Shapern som fått en avhyvling av sin chef och överkompenserade sin drive och aggressivitet vilket ledde till att teamet saknade den drive det annars skulle ha fått. Ett antal olika faktorer upptäcktes vara speciellt viktiga då det gällde att konstruera vinnande team: 1. ORDFÖRANDE. Det visade sig att de personliga egenskaperna hos ordförande i de vinnande teamen stämde väl överens med Coordinator profilen. En person som kunde nyttja de andras förmågor, inte var dominerande under arbetets gång och visste när det var dags att strama åt tyglarna när ett viktigt beslut måste fattas eller när mötet måste avslutas. 2. NÄRVARON AV EN BEGÅVAD PLANT. Vinnande grupper kännetecknades också av en typisk Plant. I vardagligt tal betyder det att ett team behöver en mycket begåvad och kreativ medarbetare. I detta avseende var kreativitet viktigare än begåvning för en Plant, men det var en fördel om båda fanns hos samma person. En begåvad Plant anses trovärdig men det motsatta kan lätt bli fel då denna Plant inte kan förverkliga sig själv i sin roll. 3. GOD SPRIDNING I MENTAL FÖRMÅGA. De bästa resultaten presterades av grupper med en mycket begåvad Plant, ytterligare en begåvad medlem och en Coordinator med något högre mental förmåga än genomsnittet. En lysande och begåvad Plant är en tillgång för ett team, men endast om ansvaret ligger hos någon annan, Coordinatorn. En visionär behöver också stimulans från en hjärna av samma kaliber mot vilken han kan vässa sina idéer och tankar. Varje team behöver också någon som kan finna bristerna i originella, genomtänkta men ibland osunda förslag. Här kommer Monitor Evaluatorn in med sina torra, opartiska och intellektuella egenskaper.

5 4. SPRIDNING I PERSONLIGA DRAG. Den fjärde faktorn var en spridning i teamroller. Att ha olika slags medlemmar ökar spännvidden och minskar också risken för slitningar som finns när två eller flera personer konkurrerar om samma roll. Teamet blir också mer flexibelt och kan snabbare anpassa sig till förändringar i omvärlden. 5. GOD BALANS MELLAN EGENSKAPER OCH ANSVAR. Analyser i efterhand visade att det var av vital betydelse att medlemmarna fann uppgifter som motsvarade deras personliga egenskaper och förmågor. Generellt föreligger ingen regel att människor får det jobb de förtjänar. Det är vanligare att individer åtar sig arbetsuppgifter och arbeten som ligger i linje med deras erfarenheter oavsett hur väl de tidigare lyckats. 6. JUSTERING AV OBALANS. Svagheter kan kompenseras genom självkännedom. Det är en accepterad maxim för individuellt beteende som även kan utvecklas till grupper. I Teamopoly var detta tydligt. Medlemmar som såg sig själva som t ex Plants spelade sina roller på ett skadligt och dominerande sätt. De tog inte alls hänsyn till andra roller som de värderade lägre, men som i vissa skeden var viktiga för teamets affärer. Värdet av att se de viktiga arbetsuppgifterna i form av teamroller illustrerades tydligt av flera grupper med obalanserad sammansättning, men med en hel del självinsikt. Mönstret var att teamet vid sitt första möte identifierade sina svaga områden och därefter utsåg någon som skulle göra det jobb som egentligen tillhörde den saknade rollen. Effekten blev att den sannolika svagheten inte exponerades lika tydligt under övningarna och i andra grupper ledde det till att man sökte sig till den närmaste teamrollen. Det fungerade ofta ganska bra och resultatet blev mycket bättre än vad man kunde gissa sig till OLIKA TEAMKONSTELLATIONER 1. APOLLOSYNDROMET. Under forskningen vid Henley sattes mycket begåvade människor tillsammans i team och jämfördes med team med dumskallar. Man försökte skapa s k hjärntrustteam. När detta skedde sågs det omedelbart av kollegorna på kursen som ett försök att skapa team som var predestinerade att vinna. Dessa team kom oftast sist. Anledningen var att teamet ägnat mycket tid åt ofruktbara diskussioner där alla försökte övertyga de övriga medlemmarna om sina egna välgrundade åsikter. Ingen verkade lyckas omvända någon eller själv bli omvänd. Alla verkade dock ha lätt för att se de svaga punkterna i varandras argument. De beslut man sedan tvingades att fatta fanns det inte någon samstämmighet för. En del viktiga och brådskande arbetsuppgifter försummades helt. (Management Teams... sid 27-38, 89-92). 2. TEAM MED LIKNANDE PERSONLIGHETER. En vanlig invändning är att man sällan finner helt rena team i näringslivet. Även om ett företag skulle vilja rekrytera efter egen smak bestämmer slumpen vilka personer man har att välja mellan för de lediga platser som uppstår. Det som talar emot det är att företag ofta odlar en kultur som påverkar personalens beteende och drar till sig en viss typ av människor. I många team finns det drag av team med liknande personlighet. Vi vet också att människor i grupp har en tendens att förstärka de gemensamma teamrollerna. Om ett team med en speciell sorts medlemmar uppnår bra eller dåliga resultat beror på rådande omständigheter. I en marknad där omvärlden är stabil kan ett team som anpassat sina styrkor efter rådande förutsättningar prestera utmärkt. I en marknad som svänger snabbt och där det ofta uppstår förändringar lyckas inte dessa team eftersom deras styrka är anpassad för en viss situation. ATT REKRYTERA RÄTT PERSON TILL RÄTT TEAM Det engelska språket kallar det eligibility versus suitibility issue. Vi har översatt det till meriterad kontra lämplig. Ingångskriteria för meriter är av fyra slag. Meriter 1. Kvalifikationer 2. Relevant erfarenhet 3. Referenser 4. Acceptabel vid intervjun Lämplighet 1. Fallenhet (begåvning för) 2. Mångsidighet (användbarhet) 3. Beteende och personlighetsbedömningar 4. Hur rollen passar med kollegorna

6 Några kommentarer kan vara på sin plats. Människor har en tendens att kompensera en brist på fallenhet genom att skaffa sig godkända kvalifikationer. Men på lång sikt vinner fallenheten. De som imponerar vid en intervju är inte alltid de enklaste att arbeta med. Referenser stör ofta jämförelsen mellan kandidaters meritförteckningar där istället beteende- och personbedömningar ger möjligheten att jämföra kompetenta individer efter samma måttstock. Erfarenhet visar oftast bara på ett ensidigt beteende, en väg kandidaten valt eller hamnat i när det gäller möjligheten till ett bredare register av beteenden. Forskningen Teamroller Relationer Projekt Organisation Rekrytering Ledarskap Förväntat resultat Meriterad Ej meriterad Lämplig Idealisk överensstämmelse Överraskande överensstämmelse Olämplig Dålig överensstämmelse Total brist på överensstämmelse FÖRVÄNTNINGAR PÅ RESULTAT Om vi ser på meriter och lämplighet som två dimensioner kan vi skapa en matris med fyra rutor. Den ena rutan beskriver personer som är meriterade och lämpliga och verkar vara den idealiska kategorin. Den andra rutan handlar om personer som är meriterade men olämpliga och den tredje visar avsaknad av vissa meriter och ej lämplig. Den fjärde rutan handlar om att man saknar vissa meriter men är lämplig. Se figur ovan. Forskningen Teamroller Relationer Projekt Organisation Rekrytering Ledarskap Observerat resultat Meriterad Ej meriterad Lämplig Misslyckat Slutar för snabbt Överraskande överensstämmelse Stannar länge Olämplig Verkliga problem Ovillig att flytta Inga problem Lämnar på egen begäran Utifrån det observerade resultatet blir det ganska givet vilka kandidater vi ska söka efter. Det ställer krav på förståelse för det rekryteringsförfarande som måste tillämpas. Det blir av lika stor vikt att analysera teamets sammansättning som den sökande kandidaten för att avgöra om en person passar in i det existerande teamet. ENSAMLEDAREN KONTRA TEAMLEDARE Vi har i början av 90-talet sett att ensamledaren fått problem. De företag som haft en stark och beundrad ledare har skakats i sina grundvalar. En del talar om att gubbväldet rasat. Vilket välde det än har varit så har det rasat och fortsätter att rasa. Vi har sett Östeuropas förändring och sökande efter nytt ledarskap. Bankernas toppchefer har orsakat stora skador för sina banker och samhället; inte bara i Sverige. I ett samhälle där stabilitet under lång tid råder på marknaden krävs inte samma flexibilitet av ett företag. Här kan vi arbeta med team som har slagsida av en viss styrka ; den styrka marknaden erfordrar. I detta perspektiv blir ensamledaren viktig som symbol för sitt företags styrka och unikum. I företag som kännetecknas av en starkt föränderlig omvärld krävs så stor flexibilitet som möjligt. Här gäller det att kunna leverera mångfald och hantera de ständiga förändringar som drabbar företaget. Det ställer nya krav på ledarskapet. Det ställer krav på att leda ett team bestående av olikheter istället för likheter. Det gäller att vara en i teamet och inte alltid ledaren beroende på situationen. Dr Belbin gör en jämförelse mellan ensamledaren och teamledaren och menar att den förra hör till det förgångna. Morgondagens företag leds av en ledningsgrupp och inte av en ensamledare vilket namn han/hon än har. Dr belbin anser -I det förgångna har våra koncept och erfarenheter av ledarskap kretsat runt ensamledaren. Den ledare som är känd av oss alla är den med ivriga och nitiska efterföljare som utan tvekan tar på sig vilken roll som helst och antar det ansvar som skulle falla på en underställds territorium.

7 Denna person styr fullkomligt och njuter av sitt stora ansvar. Ensamledarens beteende har fördelen att barriärer och hinder mellan avdelningar kan övervinnas och beslut av brådskande karaktär kan sättas i verket utan större tidsspill. Det är ett litet under att talangfulla ensamledare har kommit fram och lyckats med så mycket i tider av kris. Trots detta finns det andra situationer där komplexitet är ett större problem än brådska och där ensamledarstilen inte är speciellt lämplig. Lyckligtvis finns det ett alternativ som borde uppmärksammas av oss alla. Vi kallar det teamledarskap. Den största skillnaden är att teamledaren medvetet begränsar sina roller och verkar styra mycket mer tillsammans med andra än ensam. denna begränsning visar sig på tre olika sätt; 1. Teamledaren förväntar sig inte att vara visare, mer kreativ och större strateg än sina kollegor och är som en konsekvens av detta mer ödmjuk än ensamledaren. Just av den anledningen söker teamledaren efter talang för att kompensera egna personliga svagheter och för att förbättra balansen i teamet. Teamledaren är mycket mindre intresserad av beundrare och ja-sägare än ensamledaren. 2. Eftersom teamledaren har större grad av förtroende och respekt för andra har teamledaren större tendens att delegera och inte lägga sig i hur andra utför sina uppgifter utan vara mer intresserad av resultatet. 3. Teamledaren fullföljer sin roll genom att skapa en känsla av mission. Missionen skapar ramarna inom vilka de anställda kan bidra på sina sätt för att nå de gemensamma målet d v s missionen. I ljuset av detta blir valet och utvecklingen av teamet en kritisk faktor. I annat fall skulle fördelningen av ansvar och befogenhet inte bli mer än ett uttryck för hopp. Vilken stor skillnad det är mellan dessa två ledartyper. Ensamledaren som föredrar att dela ut uppgifter och specificera målen, förväntar sig lydnad och tar inte några risker med sin personal. Ledaren är den modell som andra förväntas följa. När de oundvikligen faller är de kasserade. Om teamledaren inte har visionen eller förmågan att utveckla och effektivisera teamet med vilken rätt kan han/hon leda? Svaret ligger i förståelsen av ledarskapets natur och de kvalitéer det kräver. Att ha ödmjukheten att uppskatta dessa kvalitéer, dvs att vaska fram de mänskliga färdigheter som behövs och känna igen dem hos andra och ha styrkan att dra in lämpliga talangfulla människor i teamet. Denna kombination är sällsynt. den finns naturligtvis hos vissa Coordinators och kan tränas upp. De som har fallenheten för detta blir naturligtvis bättre än andra.hur kommer det sig att teamledarskapet som verkar så sällsynt i samhället har kommit så starkt på frammarsch under de senaste åren? det finns nog två svar. För det första lever vi i en värld av allt större osäkerhet, med allt större och kontinuerliga förändringar. En person kan inte längre ha all information och svaret på alla frågor. För det andra är teamledarskap det enda acceptabla i ett samhälle där makten är delad och så många människor är jämlikar. När diktaturer faller kommer folk söka en ny typ av ledarskap som är annorlunda än den som kommer högt uppifrån, vare sig det är i ett land eller inom industrin. HUR KOMMER DET SIG ATT VISSA LEDNINGSGRUPPER NÅR BÄTTRE RESULTAT ÄN ANDRA? Organisationens behov av arbetssätt När behövs teamarbete och när är en skicklig individ bättre och effektivare än ett team? Nedanstående bild beskriver kravet på arbetssätt utifrån organisationens behov. Vi ser här på variablerna komplexitet i beslutsproblemet och risk, dvs vilka konsekvenser ett felaktigt beslut får för organisationen. Forskningen Teamroller Relationer Projekt Organisation Rekrytering Ledarskap Organisationens behov av arbetssätt Risk Ett välbalanserat team En grupp av representanter Talangfull individ Individ Komplexitet Parallella team Om problemen inte är speciellt komplexa och konsekvenserna av felbeslut ringa kan de flesta individer hantera situationen.

8 Beslutsproblem med större komplexitet och där konsekvenserna av felaktiga beslut är större gör att vi behöver talangfulla individer. Detta präglar också hur vi rekryterar individer till dessa olika arbetssituationer. Nästa steg innebär att problemen blir svårare, kompexiteten i beslutsfattandet och arbetsuppgifterna är högre samt att konsekvenserna vid felaktiga beslut blir så stora att flera blir inblandande. Här finner vi team av representanter. Den klassiska formen är projektgrupper som arbetar med specifika uppgifter, samordnar resurser i matriser etc. Här ökar också kraven på individernas förmåga att samverka och arbeta i team. I nästa steg räcker det inte med representanter, Vi behöver väl sammansatta team som har förmåga att värdesätta och nyttja varandras olikheter för att nå gemensamma mål och syften. Här ställs det stora krav på individernas förmåga att samverka, bidra och relatera till varandra i team så att vi nyttjar den kompetens och olikhet vi besitter. I det sista steget arbetar vi med väl sammansatta team som konkurrerar med varandra för att se om de finner olika perspektiv och handlingsvägar för att tackla ett mycket viktigt beslut. Dessa team bör även processmässigt vara väl utvecklade. Desto större komplexitet och ju större konsekvenserna blir av felaktiga beslut desto mer relevant blir resultatet av Dr Belbins forskning. Ett annat krav som växer ju högre upp i modellen vi kommer är förmåga att se och ta ansvar för helheten och inte bara vara representant för sin egen avdelning, kompetens etc. Vid rekrytering till team måste vi börja tänka annorlunda än vid rekrytering av individer. Vid rekrytering till ett team är det viktigare att en person matchar teamets behov av styrkor och svagheter än att matcha funktionens krav. (Det gäller de flesta, med vissa undantag som t ex Specialistfunktioner.) Förändringens betydelse för team Ju högre förändringstakt och desto snabbare vi måste hantera allt komplexare information desto mindre vet vi från gång till annan vilken kompetens och vilka styrkor vi behöver, varför allt måste finnas där. Detta gör att vi måste bygga välbalanserade team och team av representanter om vi ska kunna möta organisationens krav på bl a långsiktig överlevnad. En anledning till detta är att organisationer plattar sina organisationer för att öka flexibiliteten att relatera, samverka och bidra bättre till sina kunders behov och därigenom skapa organisatoriska fördelar. En annan aspekt är att vi som individer och som individer i ett team också måste lära oss att hantera förändring. Det innebär att vi i många fall måste ompröva allt vi lärt oss. Framtiden kommer inte att vara en fortsättning på historien utan sekvenser av brist på sammanhang. Vi måste därför ifrågasätta det vi lärt oss gång på gång. LEDNINGSGRUPPENS UTVECKLINGSNIVÅ PÅVERKAR FÖRETAGETS LÖNSAMHET Beroende på hur väl vi samverkar och kan nyttja våra olikheter ifråga om kompetens och beteendemässiga styrkor har vi bättre eller sämre kvalitet på vårt beslutsfattande. Det gäller alla grupper och team. För vissa grupper och team som t ex ledningsgrupper ställer organisationen större krav då risken dvs konsekvenserna av felaktiga beslut blir så kostsamma och ibland förödande. Forskningen Teamroller Relationer Projekt Organisation Rekrytering Ledarskap Ledningsgruppens utveckling Låg grad av samverkan Avrapporterande Övergripande ledningsfrågor Bollplank Operativa frågor Samverkande Strategisk ledning Ledning Hög grad av samverkan Modellen beskriver ett team eller en grupps förmåga att tackla olika typer av frågeställningar. Hur väl deltagarna i ledningsgruppen nyttjar varandras kompetenser, erfarenheter, sätt att se på varandras styrkor och svagheter och tackla problem blir helt avgörande för resultatet. En nyckelfaktor är därför hur individerna i teamet relaterar, samverkar och bidrar till varandra.

9 Förenklat kan vi definiera fem steg i utvecklingsspiralen ovan. I det avrapporterande steget vidtar chefen erforderliga åtgärder utifrån varje deltagares rapport. Samverkan är låg och interaktionen bygger på operativa frågeställningar där man inte lägger sig i varandras arbetsområden. Teamet saknar gemensamt mål och socialt samarbete. Ett problem som ibland existerar på denna nivå är oviljan att komma med konstruktiv kritik. En av anledningarna är att man är rädd att få denna person emot sig i ett senare skede då det är ens egen tur att avrapportera eller lägga fram ett förslag. Därför blir det oftast chefen som får avgöra frågan utan att ha en chans att nyttja de övrigas erfarenheter och kunnande. I detta stadium är man mycket funktionsstyrd och bryr sig inte så mycket om varandras ansvarsområden. I nästa utvecklingssteg agerar man bollvägg åt varandra. Gruppen är mer reaktiv i sitt förhållningsätt än aktivt försöka förutse dem. De har dock börjat nyttja varandras kompetens i viss utsträckning. Här märks ett ökat engagemang och en otillfredsställelse med den utvecklingsnivå man befinner sig på. Deltagarna har börjat känna av de positiva effekter en ökad interaktion innebär och vill utvecklas. Man är fortfarande funktionsstyrd och har fullt upp med sitt eget ansvarsområde. I det tredje steget, Samverkande, ökar interaktionen betydligt. Teamet, för nu börjar vi kunna prata om team, arbetar mera som sparringpartners åt varandra och man har gemensamma mål och syften för teamets ansvar och åtaganden även om det finns brister i dessa. Man har ännu inte modet att ta personliga risker i sin relation till andra i gruppen. Man är fortfarande funktionsstyrd men progressiv i sitt förhållningssätt. I detta steg börjar man nyttja varandras teamroller och kompensera för de roller som saknas. Här blir också teamets sammansättning viktig för deltagarna då det börjar bli tydlig vilka olika bidrag man kan få eller om alla är lika. Här ökar också kraven på kunskap och kompetens i gruppen. Man rör sig över funktionsgränserna och behöver därför också vidga sitt kompetensområde att i viss utsträckning även innefatta kollegornas. ett starkt resultat. Här handlar ledarskapet om att leda olikhet och förändring. Ett annat kännetecken är att samtliga har stor kompetens om varandras områden och tar en helhetssyn på frågorna som gör det svårt att se vem som är ekonomichef, marknadschef, försäljningschef, personalchef etc. Här har vi en väl fungerande ledningsgrupp som värdesätter varandras olikheter och den djupa relation som börjat utvecklas mellan deltagarna. Man har syfte och mål. Det finns en ömsesidig tillit och öppenhet mellan deltagarna. Man tar också ansvar som individ och teammedlem för det man ser, känner och tycker. En helhetsyn börjar prägla gruppen och det är i huvudsak strategiska frågor som hanteras. Detta är ett moget team som har börjat idka ledningsansvar. Det femte steget skulle vi kunna kalla ett effektivt team, högpresterande eller varför inte strategisk ledning. Allt som finns i steg fyra finns här om än tydligare. Det finns också ett cirkulerande ledarskap (chefskapet kvarstår dock) och ett delat och ömsesidigt engagemang i varandra som individer. Det innebär att teamet väljer den man finner mest lämpad och besitter de rätta egenskaperna för situationen. Modet hos individerna är tydligt och framträdande och man har stor uppmärksamheten på varandra till skillnad från fokus på sig själv och sina egna behov. Det finns tre grundläggande variabler för att bli ett strategiskt team. Det ena är teamsammansättningen. Det andra är teamets processmässiga nivå och den tredje ledarskapet. Den processmässiga betydelsen Forskningen Teamroller Relationer Projekt Organisation Rekrytering Ledarskap Ledningsgruppens utveckling Låg grad av samverkan Övergripande ledningsfrågor Egna race Bollplank Ledning Förenklat beslut Samverkande Önskvärt Läge Återkommer Hög grad av samverkan I steg fyra blir det viktigt att ha ett välbalanserat team samtidigt som vi har en hög processmässig nivå. Här angriper hela teamet gemensamma problem och möjligheter samt nyttjar varandras kompetens och beteenden för att skapa ett effektivt team med

10 Ovan ett segment av den tidigare modellen. Utvecklingen sker inte linjärt utan går i form av en spiral. Variablerna är tillit och öppenhet. Vi visar inte varandra mer tillit än öppenheten i gruppen tillåter och tvärt om. Forskning visat att ju mer tillit och öppenhet man har i gruppen desto komplexare beslutssituationer kan man hantera med kvalitet. Den processmässiga spiralen handlar om hur mycket av varandras kompetens och styrkor vi faktiskt nyttjar. Vi har identifierat tre varningssignaler som blir tydliga då beslutsproblemet kräver ett större processmässigt djup än vad gruppen har och kanske också en annan sammansättning av teamet. Förenklade beslut. Gruppen lyfter ned problemställningen till den nivå de befinner sig. Det innebär att de inte tar hänsyn till alla variabler och t o m agerar utifrån felaktiga förutsättningar i sitt beslutsfattande. Genom att vara uppmärksam på den tid vi lägger på att fatta beslutet kan vi upptäcka problemet. Vi är där då det t ex tar en dag att diskutera den nya receptionen och det bara behövs en halv dags diskussion huruvida vi ska utveckla en ny teknik eller inte (som vid nej innebär avveckling av en division och en strategisk allians eller utveckla den själv som bl a innebär att finansiella resurser behövs). En annan signal är att problem-ställningen återkommer, om än i något annan form. Jag trodde vi löste detta vid förra mötet, eller vid förra konferensen, jag trodde det hela var utagerat. Detta är andra signalen på för låg processmässig nivå utifrån organisationens krav på teamet. Sammanfattning Dr Belbins forskningsresultat är helt nytt och baseras inte på något annat. Detta är originalet. Det är ett vetenskapligt arbete som är ytterst noggrant och korrekt genomfört. Det bygger på resultat som validerats genom framgångsrika förutsägelser och tillämpningarna för till det innersta av management. Varje individ har en roll att spela i ett team eller en grupp och alla roller är lika viktiga. Det vinnande teamet består av samtliga roller, alla får bidra och samverka maximalt med utgångspunkt från sina teamroller och sig själva. Det är olikhet som skapar ett effektivt team. För att lyckas krävs att man värdesätter varandras olikheter, vill samverka och har en möjlighet att påverka andra i teamet. Annars uppstår ju ingen kontakt. Utifrån sina egna styrkor och svagheter gäller det att bygga upp sin egen strategi som chef, ledare och lagmedlem för att lyckas med sin egen karriär. För att skapa ett effektivt chefsteam krävs också en lyckad rekrytering och en kontinuerlig processutveckling av teamet där faktorer som tillit, öppenhet, uppmärksamhet och mod är viktiga variabler. Forskningen Teamroller Relationer Projekt Organisation Rekrytering Ledarskap Men ett team kan bli! Den tredje signalen kallar vi egna race. De beslut som fattas i ledningsgruppen genomförs inte av medlemmarna fast de själva varit med om besluten. Ledarskapets betydelse Dr Belbin talar mycket om team-ledarskap. En annan viktig faktor är att ledarskapet är cirkulerande i väl fungerande team. Det kräver dock ett mycket väl utvecklat team. I ledarskapet krävs också en förmåga att inspirera till stordåd och att bygga ett öppet och tillitsfullt klimat. BelBin Svenska AB, Box 242, Täby tel: fax: belbin.svenska@belbin.se

11 Licensiering i Belbins forskning! BelBin Svenska AB Licensierar sedan 1993 konsulter I Belbins forskning om team och användningen av Human Resource systemet Interplace där du bl a kan genomföra kartläggningar av BelBin teamroller. Licensieringen ger rätt att arbeta på Engelska över hela världen och på Svenska. Genom ett samarbete med våra grannländer ges också rätt att arbeta på Norska, Finska och Danska. Licensieringen är en investering på :- Skr + konferenskostnad och moms. Totalt är licensieringen på 6 dagar fördelade på 2 åt gången. I priset ingår 10 tester, testsystemet Interplace, kurslitteratur och handledar-material.. Angående anmälan och tider besök vår hemsida för mer information.

12 BelBin Svenska AB, Box 242, Täby, tel: ,fax webb: