kreativitetshuset victor

Transkript

1 kreativitetshuset victor TEAMARBETE & KOMMUNIKATION Artikel 4 Teamledning och nyckelpersoner Framgångsfaktorer Många talar om team. Långt färre vet vad det innebär av prosesser, motstånd, utbildning och möjligheter. De bästa prestationerna görs alltid av team. En grupp människor med gemensamt mål, normer och spelregler som måste efterlevas för att uppnå det «bäst-möjliga». Men ingen grupp av människor blir ett team utan att ledaren vill det. Ingen grupp blir heller bättre än sin ledare. Så blir ledarvalet det viktigaste beslutet för både teamutveckling och resultat. Utifrån min erfarenhet blir följende faktorer alltid avgörande: Målsättningens behov av resultat och kvalitet. Situationens behov av organiseringar och spelregler. Beslutsfattarens behov av samspel och trivsel. Det betyder att om målet står fast så kan människorna och spelreglerna/spelstilen bli de variabla storheterna som antingen ger framgång eller fjasko. I verkligheten är de variabla storheterna ändå mindre. Det beror på att ju högre kvalitetsnivå måluppfyllelsen önskar, desto starkare normer och värdestyrning kräver uppgiften. Val av teamledare blir därför det viktigaste beslutet efter att målet är fastslaget. Som i fotbollsfilosofin har vi två möjligheter. Antingen att välja spelstil utifrån spelarnas färdigheter, eller att välja spelare utifrån beslutad kvalitetsnivå. Bygdelaget och arbetsgruppen väljer den första lösningen. Elitlaget och projektteamet väljer den andra möjligheten. När mål och kvalitetsnivå är fastlagt för ett teamarbete så ger det också stark vägledning till vilka teamledarens ledaregenskaper och spelstil ska vara. Om alla ledare kan leda något, så kan inte alla ledare leda allt. Som tillägg till kunskapsmässiga kvalifikationer får ledarens beslutsegenskaper avgörande betydelse. Det är därför viktigt att välja rätt ledare och rätta medarbetare till uppgiften som ska lösas. Vilken personlighet eller «färg» (se också artikel nr. 2 av 6 i denna serie) passar då bäst till samspel och

2 ledarskap? Det finns inte något entydigt svar på detta. Alla «färger» kan vara goda ledare. I ett projekt kommer olika faktorer och förhållanden ha betydelse för val av ledartyp, t.ex.: Projektfas: förstudier/idéstadiet eller genomförandet Projekttyp: ny teknologi/forskning eller känd teknologi/repetition Intressenter: kända/lätta/passiva eller okända/komplicerade/involverade Följande erfarenheter har vi gett som vägledning i en bok om projektledning. o Risktryggande GULA De kan vara goda teambyggare eller goda administratörer och är bäst lämpade till rutinmässiga projekt som har klart definierade ramar och som kan genomföras i överensstämmelse med på förhand uppdragna riktlinjer, till exempel följa samma riktlinjer som tidigare projekt. o Risksäkrande BLÅ De är bäst lämpade för projekt som har klart definierade mål och strategier och som kräver logisk grundlighet i förberedelse, planläggning och genomförande. o Riskstarka RÖDA De kan vara mycket energiska och relationsorienterade och är mest lämpliga till konkurrensutsatta, idealistiska projekt som förutsätter att man kommer fram med olika ideer som bör analyseras, värderas och jämföras med varandra innan beslut kan fattas. Exempel på sådana projekt är idestudier eller möjlighetsstudier. o Riskvilliga LILA De kan vara kritiska systemförändrare eller oortodoxa nyskapare och är mest lämpliga till innovativa uppdrag, forsknings- och utvecklingsprojekt som ställer stora krav på kreativitet. Goda projektledare behöver som komplement ha en förtrolig högra hand, en assisterande projektledare eller en ställföreträdare som de kan «bolla med» eller bli inspirerade av hela tiden. Teoretiskt kommer en sådan person nästan alltid att föredra en partner från samma beslutsaxel, men med motsatt färg som huvuddimensionen jfr. Teamcirklarna för Team 1, 2 och 3 här på sidan. I en sådan situation kommer de flesta uppleva att de är i en trivselsituation med sig själv. - BLÅ föredrar till exempel GULA partners - LILA föredrar RÖDA partners - RÖDE föredrar LILA partners - GULA föredrar BLÅ partners Den rätta teamledaren i det rätta teamet på den rätta tidpunkten är det helt avgörande. Ledaregenskaper och teamkultur är alltid två sidor av samma sak. Så starkt är de sammanväxta att vi nästan kan säga att teamledare och teamkultur förhåller sig till varandra som 1:1. Ska detta lyckas måste teamledaren ha förtroende för och känna sig själv och sin egen självbild. Han eller hon måste ha lärt sig av livets skola om sina styrke- och skuggsidor. En sådan teamledare blir heller inte rädd eller modlös av att bli bemött eller motsagd av människor med andra mål och andra värderingar än de han själv har. Den goda teamledaren har gärna både synliga och tydliga styrke- och skuggsidor för sina förhållandevis starka och svaga egenskaper. Eftersom en stark egenskap alltid har en motsvarande skuggsida kan ingen vara bäst på allt, även om månge skulle önska det. Vi säger därför att gruppen alltid är starkare än den bäste i teamet, därför att alla deltagarna kastar skugga, medan teamet inte behöver göra det.

3 Tre exempel Här nedanför använder vi några modeller från Kommunikationsverktyget SGL för att visualisera några ledarteam från det verkliga livet med beskrivning av hur de har fungerat: Se först på illustrationerna och peka därefter ut vilka du tror är det bästa och det sämsta av de tre teamen så som du ser det i förhållande till att kunna skapa någonting tillsammans. Alla teamen är verkliga modeller med levande människor i olika projekt, varifrån följande blev observerat och erfaret. Varje pil representerar en personlighetsprofil med riktningsbestämd beslutsroll enligt färgerna i «Teamcirkeln».

4 Team 1 bestod av duktiga yrkesmänniskor, men utan kreativ spänning. Teamet slutade att hålla ledningsmöten efter några få veckor och blev omorganiserade efter åtta månader. Vår utvärdering: Ledaren en BLÅ kvalitetssäkrare blev stöttad av sin yngre BLÅ kollega och utmanad av en stark BLÅ kvalitetsanalytiker. Den RÖDA resurspersonen blev uppfattad som malplacerad och annorlunda. Ingen hade någon medspelare i samma axel. Resultatet blev först passivitet, därefter upplösning. Team 2 bestod av en RÖD och dynamisk projektledare, månge GULA duktiga yrkesmänniskor och en BLÅ kvalitetssäkrare. Vår utvärdering: Ledaren var nödvändig för teamet, men hade ingen medspelare i samma axel. Hans dynamiska egenskaper blev uppfattade som autoritära av resten av teamet. Resultat: Två LILA konsulenter blev engagerade och upptagna i ledargruppen. En av de GULA fick andra uppgifter. Team 3 hade stor energi. Den bestod av en karismatisk och stark RÖD projektledare. Månge duktiga LILA rebeller. En BLÅ kvalitetsanalytiker och några GULA yrkespersoner varav en var teambevarare och omsorgsperson av bästa sort. Vår utvärdering: Ledaren behövde avlastas det administrativa driftsansvaret som övertogs av den gule teambevararen och en yngre RÖD kollega. Resultat: Den frigjorda ledartiden disponerades till coachning. Teamet nådde alla sina mål, och blev känt som ett framgångsrikt team.

5 JAN P HAGBERG är konsulent, ledarskapsutvecklare, präst och författare. Han har skrivit flera böcker och utvecklat kommunikationsverktyget SGL (Samspel, Grupputveckling och Ledarskapsutveckling, jan@hagberg.no Översättningen från norska är gjord av JAN ERIC VICTOR ledarskapsutvecklare KREATIVITETSHUSET VICTOR LÖPARVÄGEN 18, VÄXJÖ , info@kreativitetshuset.se