HÖGTID FÖR LEDARSKAP. Om stöd till chefer

Transkript

1 HÖGTID FÖR LEDARSKAP Om stöd till chefer

2 HÖGTID FÖR LEDARSKAP

3 FÖRORD Med denna femte skrift i SACO:s chefsprojekt tar Kerstin Hildingsson och Charlotta Krafft steget från analys till förslag. Hur ska cheferna få det stöd som behövs, hur ska de använda sin roll för att göra en mer meningsfull och tillfredsställande insats? Det är inte bara chefernas fråga, utan hela arbetslivets. Med ohälsotalen ställs arbetsorganisationen i fokus. Hur arbetsplatsen fungerar är en viktig faktor för hur individen mår. På arbetsplatsen är det ofta chefen som har nyckeln till den goda organisationen. Därför blir frågorna kring chefskap och ledarskap bland de mest centrala för att skapa ett bättre och mer mänskligt arbetsliv. Kerstin Hildingsson och Charlotta Krafft betonar vikten av det tydliga ledarskapet. Men att önska sig ett mer tydligt ledarskap är inte detsamma som att vilja förenkla ledarskapet och chefsrollen till några grova managementknep. Det tydliga ledarskapet måste också vara det nyanserade ledarskapet. I sin forskningsöversikt Ageing Workers in Europe betonade professor Juhani Ilmarinen chefernas betydelse för det uthålliga arbetslivet. De medarbetare som sade att de hade god kontakt med sina arbetsledare var de som orkade stanna längst i arbetslivet. De goda cheferna ser sina medarbetare som människor, var och en med sina förutsättningar, önskningar och begränsningar. Det goda ledarskapet förutsätter att man kan hitta meningsfulla uppgifter och roller för alla medarbetare, att man nyanserar sitt ledarskap efter vars och ens förutsättningar i stället för att dra alla över en kam. Det är viktigt att många chefer får förutsättningarna att verka på villkor som gör detta nyanserade men tydliga ledarskap möjligt. Kerstin Hildingsson och Charlotta Krafft tecknar några perspektiv på vad som krävs. Det ligger i hela arbetslivets intresse att deras råd får genomslag. Stockholm, mars 2003 Gunnar Wetterberg Samhällspolitisk chef, Sveriges Akademikers Centralorganisation 3

4 HÖGTID FÖR LEDARSKAP Om stöd till chefer 4 Att vara chef är svårt och krävande! Men många myter om chefskap handlar om motsatsen, om att man belönas med ett chefskap, om att göra karriär, tjäna mer och göra mindre. Det finns dessutom en föreställning som ligger i linje med myterna att bra karl (läs chef) reder sig själv. Inom ramen för SACOs chefsprojekt har ett hundratal chefer beskrivit olika dilemman i arbetet. Chefers arbetsvillkor beskrivs bland annat i SACO-rapporterna Höga krav och lite stöd, Möjligt att leda?, Lönande att leda? samt Renhårigt om kvinnors ledarskap. En fråga som har följt oss som har arbetat med projektet är: Hur kan man förvänta sig bra stöd från chefer om man inte ger bra stöd till chefer? I den här rapporten funderar vi över hur stöd till chefer kan utformas. Vilka utgångspunkter och krav är rimliga? Vilket stöd erbjuds, brister eller saknas? De SACO-förbund som särskilt arbetar med chefsfrågor, bland annat genom egna chefsföreningar, har generöst delat med sig av erfarenheter och tankar om chefers utvecklingsbehov. Dessa samtal har varit kunskaps- och inspirationskälla i arbetet. Konsult Angelika Dilschmann, 4 U, som arbetar med chefsutveckling genom handledning och utbildning, har varit ett stort stöd för vår analys och våra förslag. Vi har valt att lyfta fram stöd till chefer, vilket vanligtvis inte framhålls i managementlitteratur eller i diskussioner på arbetsplatsen. Vår referensram är till största delen mellanchefers situation inom offentlig sektor. Våra förslag kan dock användas av chefer på alla nivåer och inom alla sektorer. Rapporten har vi döpt till HögTid för ledarskap, vilket kan tolkas som att det nästan är för sent för ledarskap. Men det kan också tolkas som högtid för ledarskap, det vill säga att det äntligen är dags att lyfta fram och värdera ledarskapet.

5 Ledarskap handlade förr om muskler. Idag handlar det snarare om att komma överens med människor. Indira Gandhi, ( ) Den viktiga insikten Chefsrollen är svår och krävande! Denna insikt är stödjande i sig. En enskild chef kommer hela tiden att möta många föreställningar om chefsrollen och därmed också om sin person. Det är grundläggande att du som chef reflekterar över dina drivkrafter att vara chef, och klargör din egen bild av chefsrollen. Utan denna grund kan du inte skapa ditt eget förhållningssätt till arbetet, och inte heller kunna efterfråga det stöd som krävs för att upprätthålla och utveckla och kanske ompröva din chefsroll. I chefsrollen används personliga förmågor som verktyg. För att kunna vara en bra chef måste man helt enkelt bottna känna sig trygg i både sig själv och sitt uppdrag. Många chefer tycker att det är särskilt påfrestande och krävande att behöva göra intrång på en medarbetares integritet när till exempel arbetsprestation och arbetsklimat påverkas av sjukdom, kris eller missbruk. Men det åligger faktiskt chefen att hantera situationer då det privata tränger igenom yrkesrollen. Helheten i chefsrollen Ofta hör vi att man måste gå från chefskap till ledarskap som om det vore en fråga om antingen/eller. Vi menar att chefskap och ledarskap är två likvärdiga aspekter av chefsrollen. Det går inte att klara ett chefsskap utan att också bära ledarskapet (givet att chefsrollen omfattar personalansvar). I denna rapport har vi valt att lyfta fram ledarskapet i chefsrollen. Trots all retorik om betydelsen av gott ledarskap har vi funnit att ledarskap vare sig värderas eller premieras särskilt högt. Följden blir att ledarskapet blir eftersatt eftersom koncentrationen och energin kanaliseras till chefskapet. Chefskap Chefen realiserar inte en verksamhet, det gör medarbetarna. I chefskap ingår att leda, förvalta och utveckla verksamheter. Verksamhetsansvar handlar om att hantera hårda frågor som ekonomi, planering, administration, uppföljning, etcetera. Man kan säga att chefskapet främst tar chefens intellektuella förmågor i anspråk. Chefskap kan liknas vid ett affärsorienterat yrke. 5

6 HÖGTID FÖR LEDARSKAP 6 Ledarskap I ledarskap ingår att bygga upp, vidmakthålla och utveckla relationer. Det kan uttryckas som att personalansvar främst tar chefens emotionella förmågor i anspråk. Mjuka frågor som att motivera, stödja, lyssna, etcetera gör att chefsrollen påminner om yrkesrollen inom undervisning, vård och omsorg. Chefsrollen förutsätter såväl affärsorientering som relationsorientering. Utifrån denna syn ska vi i fortsättningen diskutera hur chefer kan finna stöd för ledarskapet och uppdraget att leda. Uppdragsgivarens förtroende A och O för uppdraget som chef är att du verkligen har din uppdragsgivares förtroende. Inga stödinsatser i världen kan hjälpa dig att bli en bättre ledare, om du inte har mandat från dina överordnade. Om du vill ge ledarskapet lika stort utrymme som chefskapet, men uppfattar att din uppdragsgivare endast vill se till chefskapet, kommer du ovillkorligen i kläm mellan dina ambitioner och den verklighet som begränsar dem. Troligen är du helt enkelt inte rätt man eller kvinna på rätt plats och känner dig följdriktigt inte heller tillfreds med din insats. Många chefer vet inte sitt mandat för ledarskap. Orsaken är att varken chefen eller uppdragsgivaren ser chefsrollens två delar utan utgår från att ledarskap och chefskap är samma sak. De ser inte att ledarskap behöver ett eget utrymme och har sina egna premisser för utveckling. Inte sällan omhuldar organisationen ledarskapets betydelse endast med en läpparnas bekännelse. I en sådan organisation riktas styroch uppföljningsinstrumenten enbart mot chefsrollens affärsmässiga aspekter.

7 Om du vill ha ett klokt svar, så måste du fråga klokt. Johann Wolfgang Goethe, ( ) I skottlinjen Genom bristen på uppdragsgivarens tydliga mandat att leda bristen på legitimitet för ledarrollen hamnar du i skottlinjen mellan dina medarbetares och dina överordnades krav. I vardagen medför det otydliga uppdraget att du inte har tid att fungera som ledare. Verksamhetsansvaret tar över och prioriterar sig självt och du med dina höga ambitioner att vara en bra chef och ett stöd för dina medarbetare upplever att du sviker både dig själv och dina medarbetare. Medarbetarna känner sig också ofta svikna av dig, eftersom du så sällan finns tillgänglig. De kan också ha svårt att se det meningsfulla i vad som de upplever är dina prioriteringar. När chefen ägnar sig åt chefskap ser medarbetarna ofta detta som dåligt ledarskap. I likhet med uppdragsgivaren måste också medarbetarna förstå sammanhang och samband mellan chefskap och ledarskap. Kunskap om vad som premieras Redan efter de första samtalen med din blivande uppdragsgivare kommer du troligen att kunna bilda dig en uppfattning om, och i så fall hur, denne tänker kring chefskap och ledarskap. Var läggs tonvikten? Enklast kanske det är att få grepp om uppdragsgivarens ståndpunkter genom att ta reda på efter vilka kriterier dina arbetsinsatser kommer att värderas. Det brukar vara lätt att få konkreta och raka besked om förväntningarna på chefskapet och verksamhetsansvaret. Var vaksam på vilka förväntningar som uttrycks för ledarskapet och personalansvaret om några sådana alls uttrycks... Att fråga efter organisationens lönepolicy för personalen kan också ge en fingervisning om vad som värderas. 7

8 Att kunna lyssna är halva framgången. Calvin Coolidge, ( ) 8 Granska din uppdragsgivare Visst är det smickrande att bli utvald och få förtroendet att bli chef. Det är dock alltför vanligt att blivande chefer i rekryteringssituationen tränger undan svåra frågor om förutsättningar och villkor i arbetet. Ofta med tanken att det får reda ut sig senare. Men dessvärre verkar mönstret vara att om den inledande relationen mellan uppdragsgivare och chef är otydlig, så fortsätter relationen att vara otydlig. Med detta följer ofta obalans mellan uppdraget att leda verksamhet och uppdraget att leda personal. Vi tror inte att uppdragsgivaren ger otydliga mandat av illvilja, men det kan ligga i dennes intresse att inte skrämma iväg en blivande chef. Därför är det viktigt att vara extra lyhörd och ställa följdfrågor i rekryteringssituationen. Om uppdragsgivaren pratar om utveckling, kan du då vara säker på att man egentligen inte menar avveckling? Kanske råder övertalighet och ditt verkliga uppdrag är att säga upp medarbetare? Om din arbetssituation ska bli hanterlig måste du få hela sammanhanget klart för dig. Många uppdragsgivare har ofta inte ägnat tillräcklig tid och uppmärksamhet åt att utforma den blivande chefens uppdrag. En blivande chef upptäckte till exempel att hon inte kunde nå sina uppdragsgivare med frågor om vad de förväntade sig av henne. Hon hanterade problemet genom att acceptera jobbet och komma överens om en avstämning efter sex månader. På så sätt fick hon tid att lära sig mer om arbetets villkor. Eftersom uppdragsgivaren inte själv tänkt till under mellantiden, använde hon uppföljningssamtalet till att föreslå sin chef att ge henne det uppdrag hon själv hunnit utforma. På så sätt fick hon både det uppdrag hon ville ha och legitimitet att genomföra det.

9 Leta efter dold dagordning Dessvärre är det inte endast frågan om tydlighet i uppdraget som försummas under rekryteringsprocessen. Många blivande chefer försummar även att ta reda på de faktiska och praktiska arbetsförutsättningarna. Många accepterar till och med ett chefsskap utan att bilda sig en egen uppfattning om och kanske inte ens träffa sina blivande medarbetare. Att inhämta referenser är inte bara ett verktyg för arbetsgivaren, utan kan i lika hög utsträckning användas av den som söker ett arbete. Kanske kan ett samtal med den avgående chefen ge värdefull information? En ryggsäck med dolda förväntningar och felaktiga föreställningar blir en tung börda när verkligheten ger sig till känna. Uppdragsgivaren är överordnad Det viktigaste inför ett chefsuppdrag är tydlighet. Om mandatet att utföra uppdraget inte finns, så kan det inte heller omprövas eller justeras. Chefsuppdrag måste självklart hela tiden relateras till en föränderlig verklighet, men vi påstår också att de måste vara möjliga att tydligt formulera vid varje given tidpunkt. Tydligheten är nödvändig för att chefen ska kunna svara mot ledningens krav. Samtidigt är det nödvändigt för en god verksamhet med friska och motiverade medarbetare att chefen har medarbetarnas förtroende. Ofta har chefer legitimitet från ett håll och inte från det andra. I ett sådant läge är dock uppdragsgivarens intressen alltid överordnade medarbetarnas. Som chef har du endast ett alternativ; att uppfatta dig själv som arbetsgivarens företrädare och om uppdraget är förenligt med din etik ta en konflikt med medarbetarna. 9

10 HÖGTID FÖR LEDARSKAP 10 Det är också viktigt att du stämmer av ditt uppdrag när uppdragsgivarens företrädare byts ut. Även om uppdraget är detsamma är det troligt att tyngdpunkter förskjuts eller att nya tolkningar görs. Du kan förmodligen, med stöd av din erfarenhet, fortsätta på inslagen väg men gjorda överenskommelser går inte i arv. Ingen chefsroll utan chefen Vår erfarenhet är att orsaken till konfliktskapande legitimitetsproblem ofta kan härledas till otydlighet i organisationens chefspolicy. Ledningen och medarbetarna kan vara djupt oeniga om var tyngdpunkten i chefsrollen ska ligga vid ledning av verksamheten eller vid ledning av medarbetarna. I allmänhet bottnar medarbetares missnöje med ledningen i att chefen är för mycket chef och för lite ledare, det vill säga chefen prioriterar sin uppdragsgivares krav på chefskap. Ett sådant läge är inte roligt att hamna i som chef. Men till skillnad från problem med legitimitet för uppdraget finns det flera möjligheter att forma själva chefsrollen eftersom uppdragsgivaren inte har samma givna tolkningsföreträde. Varken chefen själv, uppdragsgivaren eller medarbetarna kan ensidigt fylla chefsrollen med innehåll den måste växa fram i dialog mellan alla berörda. Inte minst måste chefsrollen passa den som getts förtroendet att bära den.

11 Det var nog ingen slump att Jesus hade tolv lärljungar. Mäkta med antalet medarbetare Det finns flera faktorer som hjälper dig att bilda dig en uppfattning om du förväntas leda eller endast chefa. Den mest påtagliga är hur många medarbetare som är tänkta att ingå i din grupp. Det finns ingen standard för hur många man samtidigt kan leda på ett bra sätt. Det beror på vilken typ av verksamhet du ska ansvara för, på dina medarbetares kompetens och på organisationens kultur. För ledarskapet finns det dock vissa tumregler. En sådan är att du ska kunna upprätthålla en personlig relation till var och en av dina medarbetare. Du ska också kunna ha en aktuell bild av vars och ens arbetssituation och arbetsuppgifter. Du måste dessutom ha utrymme för att både nyttja och utveckla gruppen som resurs. Med dessa krav brukar de flesta bedöma att man inte mäktar med att ha ledarskap för mer än ett tjugotal personer, medan en grupp på cirka tolv personer anses vara idealt. Som någon uttryckte det: Det var nog ingen slump att Jesus hade tolv lärjungar. Vi vet att chefstätheten är alltför gles i många organisationer. Inom till exempel kommun- och landstingssektorn tunnades mellanchefsnivåerna ut som en följd av 1990-talets sparbeting. Med följden att en chef kan ha upp till 90 medarbetare, och ibland ännu fler. Chefskap och ledarskap är alltså två sidor av samma mynt. Även om du ur ledarens synvinkel har en ideal grupp, är det inte tillräckligt för att få goda förutsättningar som chef. Glöm inte chefskapets affärsmässiga orientering och att väga samman gruppens storlek med gruppens verksamhet. Med väl fungerande rutiner och bra stöd för dina chefsuppgifter, kan du kanske frigöra tid för att leda fler medarbetare? 11

12 Ingen man är så god att han får styra en annan utan dennes samtycke. Abraham Lincoln, ( ) 12 Ledarskapet återspeglas i medarbetarskapet De senaste årens organisationsmodell, den platta organisationen med självständiga och självgående medarbetare och en visionär som chef, har snarare haft besparingar än gott ledarskap som förtecken. Ledarskap är ingen motsats till affärsmässighet, effektivitet och ekonomiskt tänkande. Inte heller står det i motsättning till delaktighet, inflytande och ansvarsfulla medarbetare. Gott chefskap i förening med gott ledarskap skapar en god verksamhet och gott medarbetarskap. Men vice versa gäller inte med automatik. Vår erfarenhet är att bristande ledarskap i allmänhet inte kan kompenseras av gott medarbetarskap. Snarare resulterar bristande ledarskap i otrygga, kanske till och med rädda, medarbetare som finner det tryggast att ständigt ligga lågt. Bristande ledarskap påverkar således chefskapets domäner. Verksamheten riskeras genom handlingsförlamning och stagnation. Chefa över ditt ledarskap Att balansera ansvar, befogenheter och resurser är ingen lätt uppgift. Verksamhetsansvaret är i allmänhet tydligare än personalansvaret. Ofta brukar det därför vara lättare att åtgärda eller leva med problem som rör verksamheten än de som rör medarbetarna. Men även personalansvaret kan ofta göras mer tydligt. Vad exakt menar uppdragsgivaren med personalansvar? Hur ser ansvarsfördelningen ut mellan personalavdelningen, om den finns, och dig som chef? Har du befogenheter att rekrytera? Kan du självständigt befordra någon inom din grupp? Kan du belöna bra prestationer vid sidan av lönesättningen? Är det verkligen du som sätter lön? Många chefer beskriver att de har det formella ansvaret och håller löneutvecklingssamtal, medan lönerna i realiteten bestäms högre upp i organisationen. Har du resurser för kompetensutveckling och personalvård både för dig själv och för dina medarbetare?

13 Budgeten synliggör Ett bra hjälpmedel för att chefa över sitt ledarskap (och också få grepp om uppdragsgivarens synsätt) är att noga granska verksamhetens budget med ledarskapsglasögonen på. Finns det ekonomiskt utrymme för ledarskap och om så är fallet i vilken proportion står det till resurserna för verksamheten? Finns det samstämmighet mellan din uppdragsgivares ambitionsnivå för ledarskap och de resurser som ställts till förfogande via budgeten? De poster som kan vara intressanta att leta efter rubriceras ofta personalutbildning, personalvård, handledning, rehabilitering, arbetsmiljöförbättrande åtgärder det vill säga resurser som du som chef bör kunna förfoga över. Om alla dessa poster ryms under rubriken övrigt, värderas sannolikt också ledarskap som något övrigt. Genom budgetprocessen kan du som chef också skapa utrymme för ledarskapet och yrka på resurser. Kanske måste du verka för att resurserna läggs under ditt ansvarsområde, istället för på andra håll i organisationen? Eller se till så att uppgifter flyttas dit du tycker att de hör hemma? När du chefar över ditt ledarskap kommer din förhandlingsförmåga att sättas på prov eftersom du kommer att utmana de uppdragsgivare och kollegor som vill hålla fast vid endast chefskapet. Att framhålla personalansvaret och ledarskapet i samma utsträckning som chefskapet och verksamhetsansvaret, kan vara ett hot mot ordningen och organisationens kultur. 13

14 HÖGTID FÖR LEDARSKAP 14 Handfast hjälp Det är inte endast antalet chefer och chefsnivåer som har minskat på senare år. Det gäller också resurserna för vad som brukar kallas back-office. Många chefer förväntas numera sköta sin egen administration, själva ta inkommande samtal och utföra en mängd rutinuppgifter. Tack vare informations- och kommunikationstekniken upplevs detta oftast inte som något stort problem. Men att sköta sin egen administration tar tid från såväl chefskap som ledarskap. Det är näst intill ogörligt att finna balans mellan de två aspekterna, om en aldrig sinande ström av e-post och telefonsamtal tillåts skölja över de egentliga uppdragen. Ibland är det kanske frestande att ta itu med de enkla och helt enkelt fly från de mer krävande uppgifterna. En sådan eftergift ger dock endast en bedräglig vila och som chef bör du därför inte underskatta värdet av administrativ assistens. Chef utan chefsuppdrag? Det är svårt att leda en grupp och samtidigt ansvara för en verksamhet. Många chefer måste dessutom kombinera detta med ansvar för ett eget arbetsområde. Vi vet att alltför många har denna trippelkombination utan att ha ett uttalat chefsuppdrag. En tungt upplevd ansvarsbörda, utan befogenheter och resurser, ett resultat av att chefer i alltför platta organisationer omöjligt kan mäkta med antalet underställda. Otydliga ledarroller växer fram som mer eller mindre provisoriska nödlösningar. Ofta kallas dessa funktioner samordnare, funktionsansvariga, gruppledare eller har andra diffusa titlar. Vi anser att denna problematiska arbetssituation, som kan liknas vid att befinna sig i ett träsk av otydlighet, förtjänar att uppmärksammas i ett eget sammanhang, medan vi här fortsätter att belysa chefsrollen.

15 Ensamhet är ofrånkomlig Många chefer upplever ensamheten som en av chefsrollens bördor. Inte nog med att ett stort mått av ensamhet faktiskt ingår i rollen, många blir också isolerade i den. Många har helt enkelt alltför få att samtala med om sitt ledarskap. Kommunikationen med tidigare arbetskamrater förändras och ledningsgrupper fungerar sällan som stöd för ledarskap. Din familj och dina vänner ser dig som person, inte som chef, och har troligen också svårt att relatera till din dagliga miljö och det sammanhang där du ingår. Men kanske har du samtalspartners utanför organisationen som är beredda att lyssna och ge råd? Ledningsgruppens begränsning Ledningsgrupper, med dess inbyggda konkurrens och bevakning, är oftast inte rätt forum för att tillgodose ditt behov av stöd för ledarskapet. Däremot är ledningsgruppen i allmänhet ett utmärkt forum för att diskutera verksamhet och andra frågor som faller inom chefskapets ram. Det är i ledningsgruppen som du får tillfälle att tillsammans med kollegorna skapa en gemensam bild av, och möjligheter att nyttiggöra, hela organisationens potential och resurser. 15

16 HÖGTID FÖR LEDARSKAP 16 Specialistchef? Chefsrollen har, förutom ledarskap och chefskap, ofta också en tredje dimension. För att få medarbetarnas förtroende eller respekt och legitimitet att leda förväntas många chefen också upprätthålla sin professionella identitet. Detta gäller i allra högsta grad inom områden där flertalet SACO-medlemmar är verksamma. Förstalinjens- och mellanchefer har i allmänhet svårast att få medarbetarnas förtroende. Ju högre upp i organisationen chefen är placerad, desto lägre är i allmänhet kraven på bibehållna yrkeskunskaper. Vi tycker att det är ganska naturligt att medarbetarna ställer krav på att den närmaste chefen bottnar i en professionell identitet och har god kunskap om och förståelse för verksamheten. Men medarbetarna måste också ges tillfälle att få motsvarande förståelse för chefsrollens villkor. Kanske kan de då släppa lite på sina krav på en allvetande chef? Det kan också vara svårt för en tillträdande chef att lämna ifrån sig de uppgifter som man verkligen behärskar. Det är därför lika viktigt att chefen släpper taget om sin identitet som specialist, som att medarbetarna släpper sina krav. Det skulle vara ett stort stöd om överordnade chefer visade förståelse och uppskattning för den särskilda situation som det innebär att vara chef för professionella grupper. Men dessvärre måste befintlig lönestatistik tolkas som att många arbetsgivare inte ser chefskap och ledarskap som kvalificerade uppdrag. I synnerhet inte om det utövas över professionella grupper.

17 Processor inte professor. Ledarskapets paradox Att leda professionella medarbetare synliggör vad vi kallar ledarskapets paradox. Många uppfattar att kompetenta, självständiga yrkesutövare både vill och kan utöva ledarskap över sig själva. De behöver ingen chef. Men det är bara med stöd av ett gott ledarskap som de professionella kan upprätthålla och utveckla såväl sin kompetens som sin självständighet. En medarbetare uttryckte det som att chefen ska fungera som processor inte professor. Om chefen även ska vara den skickligaste specialisten, säger det sig självt att hon eller han inte samtidigt kan utveckla både ledarskap och chefskap. Tiden och orken räcker helt enkelt inte till. Därför borde chefer över professionella grupper stödja och uppmuntra medarbetarna att kontinuerligt utveckla sin kunskap och kompetens. Det är medarbetarna som ska vara de skickligaste specialisterna. Chefens uppgift är att leda och utveckla verksamheten genom att ha kunniga, motiverade och engagerade medarbetare. Att söka stöd är en styrka Att du behöver stöd som ledare är inte ett tecken på svaghet. Det är tecken på att du tar ditt ledarskap på allvar. Det visar på gott omdöme att vilja satsa på och utveckla sitt ledarskap inte på bekostnad av, utan som en nödvändighet för, chefskapet. När du kräver stöd, får du också en klar uppfattning om din arbetsgivares synsätt. Är det så att man bara pratat ledarskap som en läpparnas bekännelse, utan att varken kunna eller vilja förstå din seriösa hållning eller tillgodose dina önskemål? Om du har varit chef en längre period utan att varken ha erbjudits eller krävt stöd för ditt ledarskap kan det höjas ett och annat förvånat ögonbryn om du nu, kanske i samband med förhandling om dina löne- och anställningsvillkor, begär till exempel samtalsstöd. 17

18 Sök råd hos de vise och hjälp från de mäktiga. Molière, ( ) 18 Vi ser inte stödinsatser som belöningar, utan som förutsättningar för att kunna utföra ett bra arbete. Utvecklingssamtalet kan därför vara ett bra tillfälle att väcka frågan. Men det kan också ha sina nackdelar. Om det inte finns förtroende mellan chefen och chefens chef, kan en begäran om stöd rendera i ytterligare misstroende. I värsta fall kan du till och med bestraffas för att du har synliggjort en brist. Därför kan det ibland vara lättare att ta upp frågan i samband med förhandlingar mellan de lokala parterna eftersom frågan då inte behöver bli personligt laddad för någon av de berörda. De fackliga verktygen kan alltså även användas för att stödja chefen. Personlig utveckling Vi är övertygade om att självkännedom och självacceptans är nödvändigt för att chefen ska känna sig trygg och utvecklas i sitt ledarskap. Det är ohållbart att iklä sig en ledarfasad som inte stämmer med den egna personligheten. Att göra avkall på sin personlighet år efter år påverkar också ovillkorligen den mentala hälsan. En utveckling av ledarskapet går alltså i hög grad ut på personlig utveckling, på att kunna uttrycka sin egen personlighet i sin chefsroll. I likhet med personlig mognad handlar ledarskap om utveckling i långa processer. Någon har sagt att man kan lura många under en kort tid och några få under en lång, men att man aldrig kan lura många under lång tid. Medarbetarna läser av hur integrerad du är i din ledarroll, vilket givetvis avgör din auktoritet som ledare. Ett utmärkt sätt att förbereda dig för eller utveckla chefsrollen är att studera de chefer som du har omkring dig i arbetet. Att studera hur chefs- och ledarskap utövas i praktiken är en mer levande kunskapskälla än managementlitteraturen. Vad gör andra chefer som är bra? Mindre bra? Vad är värt att lära av? Lämna därhän?

19 Villrådighet och tillfredställelse är de första förutsättningarna för framgång. Thomas Edison, ( ) Chefen som människa Många chefer menar att den höga intensiteten i såväl chefskapet som ledarskapet är en större belastning än de många timmarnas övertid. Chefsrollens två dimensioner är var för sig intensiva och tillsammans kan de bli övermäktiga. Uppdrag läggs till uppdrag i en aldrig sinande ström och medarbetare behöver dig för att klara ut olika problem. Samtidigt ska vardagens uppgifter löpa friktionsfritt och akuta och stora problem lösas. Ensamheten i chefsrollen blir extra tydlig eftersom du förväntas klara allt detta själv. Utan någon att bolla tankar, frågor, idéer och åtgärder med. Men chefer är faktiskt också människor! Det borde vara självklart att få stöd i det ansvarsfulla och belastande jobb som chefsrollen innebär. Hög intensitet i arbetet är inte hållbart i längden. Statistik över chefers upplevelse av sin arbetssituation visar att alltför många ligger sömnlösa under natten och grubblar över arbetet inget bra tillfälle för konstruktiv problemlösning. Givetvis är det mest önskvärda att finna en bättre balans i utformningen av chefens uppdrag. Men det är också viktigt att chefen får en möjlighet att reflektera och reda ut tankar, känslor och handlingsmöjligheter. Enligt vår mening bör du som chef på arbetstid få tillgång till ett professionellt bollplank för att bena ut, sortera, värdera, prioritera, klargöra hur du vill hantera en viss situation, sätta punkt, etcetera. 19

20 HÖGTID FÖR LEDARSKAP 20 Rätt etikett Utbudet av ledarskapsutbildningar är stort. Det brukar inte heller vara några större problem för chefer att få delta i sådana utbildningar. Men många har återkommit från utbildningar och funnit att de inte kan omsätta kunskaperna i sitt faktiska ledarskap. Detta är ett farligt skede eftersom det ofta ger ledarskapet en knäck. Problemet ligger dock i allmänhet inte hos dig som chef. Uppdragsgivarna betalar dyrt för utbildningar, men underlåter ofta att skapa stödjande strukturer för tillämpning på hemmaplan. Efter utbildningen kommer chefen tillbaka till en organisationsstruktur där de nya kunskaperna varken kan prövas eller anpassas till den egna miljön. Resultatet kan då bli att känslan av isolering snarare förstärks än minskar. Många ledarskapsutbildningar är också inriktade mot kunskapsområden som planering, ekonomi, omvärldsanalys, etcetera. Det är inget fel i det, eftersom detta är nödvändiga kunskaper för en chef, men rubriceringen borde i sådana fall vara chefskapsutbildning eftersom kunskaperna ger föga stöd för att stärka och utveckla ledarrollen. Eftersom skillnaderna mellan chefskap och ledarskap sällan tydliggörs, blir många besvikna på ledarskapsutbildningar. Man sökte stöd för ledarskapet, men stärktes i chefskapet. Antingen blir man missnöjd med utbildningen som sådan eller än värre med sig själv som ledare. Ledarskapsutbildning måste beröra Många menar att utbildningar sällan berör på djupet. Man lär sig olika tekniker för ledarskap (till exempel hur man genomför ett svårt samtal), vilka givetvis är viktiga att kunna. Men man ges sällan stöd att utforma ett eget förhållningssätt till vare sig tekniken eller uppgiften. Det är inte heller möjligt att deltagarna under en utbildning på några dagar ska kunna utveckla egna färdigheter på området. Lär dig därför gärna mer om konflikthantering, men förvänta dig inte att känna trygghet i att hantera konflikter efter en tredagarskurs. Om ledarskapsutbildningar verkligen ska vara ett personligt stöd krävs att grupper av chefer träffas vid flera tillfällen. Först när deltagarna ges tillfälle att arbeta sig samman som grupp vågar de blotta farhågor och osäkerhet så att de kan stödja varandra och tillsammans utveckla färdigheter. På så sätt minskas också chefsrollens isolering.