FÖRÄNDRINGSLEDNING. Copyright Dansk & Partners

Transkript

1 FÖRÄNDRINGSLEDNING

2 Introduktion

3 Kundvärderingar

4 Allas medverkan i förbättringsarbete

5 Flexibilitet eller muskler? Framtiden tillhör inte de stora - den tillhör de snabba Percy Barnevik

6 Mobilisering

7 Genomförande

8 Den som inte har information, kan inte förväntas ta ansvar. Och den som har information, kan inte undgå att ta ansvar. Jan Carlzon

9 Framgång? Den har haft framgång som levt väl, skrattat ofta och älskat mycket Basil Anderson Stanley

10 Områden i presentationen Målbild Prototyp Kommunika-tionsplan Safari Trappa Management By Extreme R.E.P HUKI Chefsempati Wilo Förändringskarta Mobilisering PS/TB Mötesteknik Karriärstrappan konsult Video, trycksaker, visionsböcker etc. Målhierarki

11 Förändringsledning innehåller massor av områden Målbild / Prototyp Kommunikationsplan Safari Trappa Management By Extreme R E P HUKI Chefsempati Wilo Förändringskarta Mobilisering PS/TB Mötesteknik Karriärstrappan konsult Video, trycksaker, visionsböcker etc. Målhierarki

12 Förändringsarbete

13 Framgångsrika förändringsprocesser kräver Engagerade ledare Att förändringsbehovet förstås Att skapa en vision som förankras i hela organisationen Vision Engagemang Att mobilisera engagemang på alla nivåer i organisationen Att skapa samstämmighet mellan strukturer, system och incitament Att förstärka och underbygga förändringen

14 Organisationsförändring? Organisationer är system av människor, händelser, funktioner Människor är dess aktiva agerande och resultatskapande del Allt förändringsarbete handlar om att förändra människor- individen, gruppen, reviren, agerandet, tänkandet osv. Alltså---organisationen förändras inte-det är människorna som gör det!

15 Fyra saker att minnas 1. Förändringshantering är viktigt 2. Alla upplever osäkerhet vid förändring 3. Struktur och systematisk planering underlättar förändringsarbete 4. Ni ledare har framgången i er hand

16 Förändringskarta

17 Förändringskarta December Januari Februari Mars April Maj Juni Juli Augusti September December Styrning och Uppföljning Arbetssätt och Organisation Mobilisering Umgänge med kund Kompetens Produkter och erbjudanden

18 HUKI (Huvudansvarig Utförare Konsulteras Informeras)

19 När ska man använda HUKI-metoden? När en ny/förändrad process ska implementeras Team-work och ad-hoc-processer går tvärs över avdelningarna Odefinierar/oklart ansvar för individer eller avdelningar Dubbelarbete eller uppgifter som faller mellan stolarna Arbetet är försenat eller ofullständigt Otillfredsställande kommunikation eller samordning Oklara beslutsroller Intern maktkamp Arbete utförs/beslut fattas på fel nivå Svårt att hantera gränssnitt

20 Vad är HUKI? En systematisk och engagerande metod för att: Identifiera alla aktiviteter och beslut som måste genomföras i en effektiv verksamhet Klargöra roller och ansvarsfördelning Säkerställa att folk har tillräcklig kompetens för att fylla sina roller

21 Typ/grad av deltagande kan beskrivas Huvudansvarig Person som är ytterst ansvarig, säger stopp/gå och har vetorätt. Varje aktivitet/beslut kan bara ha ett H. Utförare Person(er) som utför aktiviteten. Konsulteras dialog före beslut Person(er) med vilken/vilka en dialog ska föras innan beslut fattas eller aktivitet genomförs. Tvåvägskommunikation. Informeras Personer som ska informeras i efterhand när beslut i efterhand fattats eller aktivitet genomförts. Envägskommunikation.

22 En HUKI-process i fyra steg: 1. Identifiera aktiviteter/beslut A1 Aktiviteter och beslut A2 A3

23 En HUKI-process i fyra steg: 2. Lista de roller som finns Roller kan innehavas av individer, grupper eller hela avdelningar Roller kan inkludera individer utanför avdelningen eller t o m utanför organisationen om så behövs Leverantör Vår organisation Kund

24 En HUKI-process i fyra steg: 3. Föreslå en HUKI-matris Identifierade roller R1 R2 R3 R4 R5 R6 A1 U H H K Aktiviteter och beslut A2 A3 U I H U K H I H A4 H K U I A5 U H I

25 En HUKI-process i fyra steg: 4: Få feedback och förankra HUKI HUKI-matrisen visas för personer som representerar rollerna i matrisen. Det är viktigare att se till att rollerna fylls av rätt kompetenserfarenheter än av särskilda individer. Gruppens feedback fångas upp och matrisen revideras vid behov. HUKI kan också godkännas/valideras tillsammans med andra förslag/lösningar som framkommer i arbetsgruppen.

26 Analys: Vertikal analys Om du finner: För många H Ställ då frågan: - Är arbetsfördelningen bra? - Borde hellre andra grupper ha ansvaret för att få bättre balans och beslut i processen? - Är detta en flaskhals i processen där alla väntar på riktlinjer och beslut? - Kan beslutet delas upp i mindre delar som är lättare att hantera? Inga tomma rutor - Behöver personalen/personerna involveras i så många aktiviteter? - Är K och I sådant personen själv kan få avgöra om det är nödvändigt att göra? Inga H eller U - Ska denna roll tas bort? - Har processen förändrats på ett sådant sätt att resurserna kan omfördelas?

27 Analys: Vertikal (forts.) Om du finner: För många U Ställ då frågan: - Syns tecken på överbelastning? - Kan aktiviet/beslut brytas ned I mindre funktioner? Kompetens - Finns tillräcklig kompetens? Bara I - Är denna roll nödvändig?

28 Analys: Horisontell Om du finner: Ställ då frågan: Inga U För många U - Blir jobbet gjort? - Ju fler kockar desto sämre soppa? Inga H Flera H - Varför inte? Det måste finnas en huvudansvarig. Ansvaret bör läggas på lägsta möjliga nivå. - Är det klart vem som har det slutliga ansvaret? Försök att precisera/avgränsa delaktiviteter så att varje aktivitet får endast en huvudansvarig och varje huvudansvarig förstår/accepterar avgränsningarna i sitt ansvarsområde Många K - Finns det behov av att konsultera allihop? Finns det fördelar med att konsultera dem som uppväger arbetsinsatsen?

29 Analys: Horisontell (forts.) Om du finner: Ställ då frågan: Många I - Måste alla rollerna alltid informeras, eller bara I extraordinära lägen? Inga tomma rutor - Om alla rutorna är ifyllda är för många personer involverade oftast för många K eller I.

30 Vad innebär förändringsarbete?

31 I allt förändringsarbete är acceptans och förebyggande förberedelser avgörande för framgång Förändringshantering är processen att proaktivt underlätta beslutade förändringar och få acceptans och möjliggörande i organisationen genom att: Hjälpa människor att reagera positivt till förändring Minska människors känsla av förlust av det kända och kontrollerbara Stärka och komplettera ledarskapet Förändringshantering underlättar organisatoriska och mänskliga konsekvenser av förändringsarbete!

32 Flera områden är viktiga att fokusera och hantera vid förändring och utgör basen för förändringshanteringen Ledarskap Kommunikation Organisation (arbetssätt och processer) Kompetens och utveckling Styrning och uppföljning Att hantera förändringen utifrån ett helhetsperspektiv leder till en mobiliserad och kraftsamlad organsation!

33 Behov av förändringsarbete

34 Några nyckelfaktorer är avgörande för framgång i förändringsarbete Tydlig bild av förändringen är förmedlad - varför måste förändring ske? Vad kommer förändringen innebära? Committad och enad ledning med kraft att inspirera och kommunicera (synligt, fast och tydligt ledarskap) Involverade medarbetare Strukturerat och systematiskt arbete med kommunikation och mobilisering Effektivt och konstruktivt arbete med att fånga upp och bemöta reaktioner i organisationen - rationella, emotionella och politiska Allokerade och dedikerade resurser Kontinuerligt identifiera och adressera riskfaktorer

35 Utmaningarna uppträder i olika faser och tar sig olika uttryck, på resan från nuet till framtida önskad situation Nuvarande situation Transformation Framtida situation Nuläge Chock Reaktion Förnekande Realism Acceptans Nyläge Individer Motvilja att ändra på något välkänt och tryggt Svårt att ta avsked från gamla invanda mönster Osäkerhet kring vad framtiden för med sig Organisationer Historiskt arv/tradition Kultur - Selektiv uppfattning - Följa det vedertagna - Tillbakagång till som det var förr Ledarna blir syndabockar Tappar visionärt/strategiskt perspektiv

36 Vet jag vad jag kan förvänta mig och är förberedd på att hantera utmaningarna, kan de potentiella implikationerna av förändring begränsas Begränsad förståelse för förändringen och dess implikationer Förlust av expert-/specialistroll Minskad trygghet och säkerhet i arbetet Nya kunskaper måste utvecklas Förändring i inflytande, kontroll och auktoritet Förändrade vanor och beteenden Minskad social status Förändrat kommunikationsmönster och informationsström Låg tolerans

37 Att undvika att hantera förändringsutmaningarna leder tveklöst till svårigheter och konsekvenser för organisationen Förvirring kring interna rutiner och procedurer Svårighet att se nyttan och fördelarna med förändringen Lång startsträcka, längre tid innan affärsmål nås som är uppsatta i investeringskalkylen Ryktesspridning? Rädsla för förändringen och det nya Ingen känsla av ägarskap Ingen acceptans av förändringen

38 Utvecklingstrycket idag genomsyrar allas liv och en ny behovshierarki växer fram Behov av identitet Behov av kompetens och eget värde Behov av nära uppskattning, stöd Behov av näring Behov av gemenskap, helhetssyn Vilket är mitt arbete, min roll? Kan jag mitt arbete, har jag kompetens? Omedvetna, primära emotionella reaktioner Vem är min chef? Är det någon som bryr sig? Medvetna, sekundära emotionella reaktioner Synlig aktivitet för att handskas med reaktionen Hur fungerar min enhet, avdelning, region?

39 Den önskade förändringen uppnås med maximal effektivitet och minimalt motstånd genom att effektivt stötta medarbetarna i anpassningen till en ny omgivning H Nuvarande Effektivitet Förändringshantering/förankring hjälper verksamheter att minska längd och djup på avbrott i en smidig omställning L Tid

40 Reaktioner av förändringsarbetet R E P (Rationella Emotionella Politiska)

41 Motstånd mot förändring handlar om att tappa kontroll eller att inte ha kontroll alls Direkt involvering = Direkt kontroll Kommunikation, dialog och information = Indirekt kontroll De grundläggande förutsättningarna för individuell kontroll skapas genom förankringsarbete där insikt och engagemang fokuseras!

42 Förändring Är: Oundviklig Naturlig Konstant - En process Och skapar alltid osäkerhet: Aggressivitet Motstånd Rädsla Passivitet Stressrelaterade reaktioner Revirtänkande Uppgivenhet Oroskänslor Glädje och Förväntan

43 R E P (Rationell, Emotionell, Politisk) Olika individuella reaktioner uppstår alltid i en förändringsprocess The Team proposed a Rational solution to the task R but was often met with Politically based resistance P R and struggled with a set of Emotional arguments E P R hence the primary objective of the diffusion process is to maximise the Rational aspects of the process E P R

44 Executive Alignment Is Critical For Creating a Successful Navigator Navigator must be driven from the top: CEO/COO as sponsor Executive leadership team commitment The dynamics of the senior executive team will determine how far the content of the Navigator can be pushed and applied A clear sense of purpose is required to: Drive change Clarify strategy Focus the organization Integrate cross-functionally Build a senior executive team Empower the organization

45 Förändringskurvan är ett hjälpmedel att förstå människors förväntningar, acceptans och reaktioner till förändringen så att resultatet kan maximeras Hög Lyckat avslut (Tillfredsställelse) Oinformerad optimism (säkerhet) Informerad optimism (Säkerhet) Informerad pessimism (Tvivel) Hoppfull realism (Hopp) Låg Tid Individer eller grupper kommer att röra sig med olika hastighet genom kurvan!

46 Mobilisering

47 Mobilisering är inte ett projekt utan drivkraften för förändring Vad mobilisering inte är En del av kommunikations- och/eller informationsavdelning Någonting som sker vid enstaka tillfällen Enbart en isolerad del Endast ett eller två arrangemang Envägsinformation Nyhetsblad på anslagstavlor Förslagslådor Frågor och svar via hot line Stora informationsmöten Julfester Vad mobilisering är Den grundläggande strukturen för människors omställning En princip som måste genomsyra allt omställningsarbete Ett sätt att snabbare nå resultat inom allt omställningsarbete Återkommande arrangemang med stor genomslagskraft Kartläggning av kompetenser i organisationen: - Strategisk betydelse - Omställningsförmåga Medarbetare som kommunicerar tillsammans mot gemensamma mål

48 Vad kännetecknar en mobiliserad organisation? Organisationen är engagerad mot ett gemensamt mål Vision och värderingar är tydliggjorda, förstådda och accepterade Visionen kan brytas ner - varje medarbetare vet på vilket sätt han/hon kan bidra till att nå det gemensamma målet Varje enskild medarbetare känner en delaktighet i att organisationen når sina mål och kan bidra till att visionen implementeras Organisationen kännetecknas av snabb, kontinuerlig kommunikation som gör varje enskild medarbetare delaktig. Förbättringsinitiativ som fokuseras uppifrån och ner och genomförs nedifrån och upp, möter inget motstånd. När ett beslut är fattat och riktningen är fastslagen, sker förändringen snabbt.

49 Förändringsreaktionerna måste bemötas med ett strukturerat mobiliseringsarbete Full Full mobilisering mobilisering Entusiasm Att bli delaktig i det nya Att agera utifrån mina kompetensbehov Känna Att acceptera det nya Att acceptera min roll i det nya Att se konsekvenser av det nya Att förstå egna behov av utveckling Veta Göra Att höra talas om förändringen Att förstå det nya och trappan har många steg som systematiskt måste planeras!

50 Trappstegen kräver olika typer av aktivitetergrundstommen är kommunikation och mobilisering Utställningar, visningar Arbetsgrupper Styrning och uppföljning Media Målgrupper Stormöten Förändringsagenter Kommunikationskanaler

51 Aktiviteterna måste planeras och struktureras noggrant på olika nivåer i verksamheten Förändringsmobilisering Mobilisera hela organisationen kring förändring; t ex ny vision Projektmobilisering Mobilisera olika berörda delar av verksamheten; t ex nytt arbetssätt, ny teknik, ny roll etc

52 Utnyttja grupper: Skapa kan göra förmåga Genom att arbeta i grupper, kan människor skapa den stimulans och få den insikt som krävs vid genomgripande omställning Många enskilda personers och gruppers uppträdande skapar en kan och vill genomförandekultur

53 Stormöten: Offentliga frågemöten Bygger upp förtroende mellan de anställda och ledningen. Visar på kulturskillnader. Förändrar sättet att kommunicera och att lösa problem. Storgrupp, vanligtvis med medarbetare från olika nivåer där ledningen öppet besvarar frågor om förändringsarbetet. Styrkan kommer från samspel och från modet att våga vara öppen och sårbar.

54 Ledarskap

55 En sammansatt ledarroll innebär.. Övergripande förväntningar Lust och vilja att leda Vilja att inspirera, aktivera och motivera Förståelse för uppgiften, rollen och egen förmåga Chefsskap Ledarskap Huvudförväntningar Yrkeskunskaper Inhämta information Utveckla medarbetare Beslut Sociala relationer Föra ut information Aktivt ledarskap Öppen för påverkan Tilläggsförväntningar Vilja att förnya, träna och reflektera

56 Ledare skall kännetecknas av Civilkurage Kommunikationsförmåga Genomförandekraft

57 Ledarskapets grundbultar Civilkurage Förmågan att följa sin inre röst Säga ifrån -åt alla håll -om det är fel Delta i debatten och uttrycka sin egen mening Våga ta reda på hur det egentligen är Kunna exponera sig själv för otrygghet,utmaningar och kritik Dra konsekvenserna av egen övertygelse Kommunikationsförmåga Rak, öppen och ärlig kommunikation Förmåga att hantera och förstå olika personligheter Informera mycket - muntligt och med dialog Lyhördhet och förmåga att lyssna Känna av det som inte sägs, som ligger under ytan Genomförandekraft Att inte bara snacka utan också göra saker Hålla leveranser - annars varna i tid Kunna omsätta koncept, värderingar mm. i handlingar

58 Ledarna är huvudbärare av förändringen! Nej, nej jag gör det inte. Ni kan inte tvinga mig! Source: KCS Publishing, Change-Busting - Carol Kinsey Goman

59 Management By Extremes Mount Everest = kommunicerat mål Kommunicerat nuläge Åreskutan = nuläge Kebnekaise = ledningens mål Worse Scenario Här är vi idag Hit vill vi komma Åt det här hållet ska vi Mål

60 Ledarskap och förändring

61 Den viktigaste faktorn för framgångsrikt förändringsarbete Ledarskapet?! Kommunikation Engagemang från ledningen Vision Kompetensutveckling timing och tid Resurser för genomförande

62 Det är en utmaning att leda förändring Tydlig kultur med gemensamma värderingar och uttalat fokus på medarbetarnas utveckling och växt. Synliga och uttalade möjligheter till kompetensutveckling och växt. Tydliga utvecklings- och karriärsvägar. Styrd och konsekvent kompetensplanering. Kontinuerlig utvärdering och uppföljning av prestationer. Ledarskap som präglas av tydlighet, inspiration och utvecklingsorientering. Utvecklad kultur som uppmuntrar lärande och personlig utveckling. Mål, mätning, belöning Inget livstidskontrakt

63 Förändringskompetens vad måste jag kunna som ledare? Lyhördhet Kunskap om verksamheten Pedagogisk ochpolitisk talang Intresse för människor kommunikation Helikopterperspektiv Mod

64 Ni har några distinkta utmaningar som ställer krav och förväntningar på ert ledarskap Ny vision Ny organisation Skilda kulturer och arbetssätt Nya ledarskapskrav Kompetenshöjning Teknikrevolution Hygienfaktorrevolution

65 och olika förväntningar sammanfaller och bildar en komplex ledarroll Övergripande förväntningar Lust och vilja att leda, inspirera, aktivera, motivera Förståelse för uppgiften, rollen och egen förmåga Huvudförväntningar Chefsskap Yrkeskunskaper Inhämta information Utveckla medarbetare Ledarskap Sociala relationer Föra ut information Aktivt ledarskap Öppen för påverkan Tilläggsförväntningar Vilja att förnya, träna och reflektera

66 Resultatet av förändringshanteringen får tydliga konsekvenser för ledarskapet... Kommunikationsförmåga Genomförandekraft Civilkurage Träning Bära företagskulturen Leda team Mäta kontinuerligt Inget evigt kontrakt

67 Med ett proaktivt förhållningssätt avgör du själv hur du reagerar Reaktivt språk Jag kan ingenting göra Sådan är jag Han gör mig så arg Det kommer de aldrig att tillåta Jag kan inte Jag måste Om bara... Proaktivt språk Låt oss se på alternativen Jag kan välja ett annat tillvägagångssätt Jag kontrollerar mina känslor Jag kan utforma en effektiv plan Jag väljer att göra det Jag föredrar Jag skall

68 Att ändra människors beteenden tar lång tid... Människan har egen vilja Människor är inte logiska Personlighet, konstitution, erfarenheter, värderingar, kunskaper Kunskap räcker inte Vi vill förstå och känna mening Tid!

69 Vanligaste misstagen Ledningen inte passionerad Alla chefer inte involverade Motsägelsefulla signaler ut i organisationen Brist på resurser Brist på uthållighet hos ledningen - nya grejor på gång!!!

70 Diffusion Means Walk The Talk, Implement, Prepare For Next Level Navigator Launch And Start An Empowered Bottom-Up Improvement Navigator Diffusion All in all; This is 6-9 months of hard work

71 En konsults karriärstrappa

72 En tvåstegsraket i de olika konsultnivåerna Projektledare Konsult Godkänd Erfaren Certifierad Erfaren Affärskonsult Godkänd Erfaren Certifierad/Godkänd: Förmågor och kompetenser som ska uppnås för att ses som en halv Konsult eller Projektledare/Affärskonsult Erfaren: Förväntad kunskaps- och erfarenhetsnivå som ska uppnås för att räknas som fullfjädrad Konsult eller Projektledare/Affärskonsult

73 Karriärssteg: Från Konsult till Projektledare Erfaren Projektresurs. Kräver vägledning Jobbar i projekt med nära tillgång till handledare Certifierad Fokuserar ett projekt i taget Deltar i både process och strategiprojekt Erfaren Leder egna delprojekt Engageras i teamets kompetensutveckling Deltar i analysteam Utvecklar analytiska synsätt Agerar självständigt Hjälper till med planering av erbjudanden och offerter Assisterar inför säljmöten Godkänd Ansvarar för att förväntningar från kund infrias Initierar kunskapsinsamling bygger strukturkapital Projektledare för mellanstora projekt Leder andra utan vägledning Planerar arbetet och dess omfattning på egen hand Stöttar andra i deras utveckling Ansvarar för projekt planering och leverans Driver ämnesspecifika frågor/uppgifter Coachar kollegor till utveckling Deltar i säljmöten Mentor/Ansvarig för säljarbetet Identifierar nya projektmöjligheter Agerar som mentor för konsulter och andra projektledare Tar kundansvar Sätter standard för kollegor Tar ansvar för egen utveckling och andras Agerar stark coach och mentor Konsult Projektledare

74 Karriärssteg: Från Konsult till Affärskonsult Erfaren Är bransch- eller områdesexpert Certifierad Projektresurs. Kräver vägledning Jobbar i projekt med nära tillgång till handledare Fokuserar ett projekt i taget Deltar i både process och strategiprojekt Erfaren Leder egna delprojekt Engageras i teamets kompetensutveckling Deltar i analysteam Utvecklar analytiska synsätt Agerar självständigt Hjälper till med planering av erbjudanden och offerter Assisterar inför säljmöten Godkänd Ansvarar för att förväntningar från kund infrias Initierar kunskapsinsamling bygger strukturkapital Arbetar i ett projekt som expert och levererar resultat till kund Bidrar med input och utvecklingsförslag till olika projekt Leder andra utan vägledning Planerar arbetet och dess omfattning på egen hand Stöttar andra i deras utveckling Driver ämnesspecifika frågor/uppgifter Leder analysteam Coachar kollegor till utveckling Förbereder och rpresenterar XX:s PoV om en bransch eller ett område Ses som en effektiv mentor och en stark coach Agerar som expert i korta projekt för att sälja in mer arbete i framtiden Bidrar på deltid till teamlearning i olika projekt med coaching och annan utbildning Leder komplexa områdesspecifika uppdrag Övervakar ett antal innehållsrika delprojekt Utvecklar externa relationer med andra experter för att stödja XX:s PoV Tar kundansvar Sätter standard för kollegor Tar ansvar för egen utveckling och andras Deltar i säljmöten Konsult Affärskonsult

75 Enhetens konsulter och projektledare bedöms utifrån tre olika kvalifikationer Process Kompetens Framträdande

76 Effektivt team-building

77 Grundbehov i ett team Konstruktiv konfliktlösning Gmensamma mål Ledarskap Respekt för olikheter Vad ett team behöver Interagerande och Aktivt deltagande från alla medlemmar Ömsesidigt förtroende Upprätthållande av individuell självuppskattning Uppmärksamhet på process och content Makt att inom gruppen fatta beslut Öppen kommunikation

78 Kriterier för ett effektivt team Har samma mission och syfte Har samma vision Raka mål/strategier och arbetsplaner Klara roller och förväntningar Olikartad medlemskap Likartad kommunikation Medlemmarna har befogenheter Personligt ansvar och engagemang Kan- anda

79 Den framtida organisationen

80 Olika steg i teamutvecklingen 7. Uppföljning/förnyelse Varför fortsätta? 1. Information om läget Varför är jag här? Här jag hemma här? Vill jag vara här? 6. Hög prestationsnivå karaktäriseras av: Teamundersökning Högkvalitativ output 2. Tillit/förtroende\ Vem är du? Vad förväntar du dig av mig? 5. Implementering Hur ska sake och ting göras? Vem gör vad, när och hur? 3. Måldefiniering Vad ska vi göra? 4. Beslutsfattande Hur ska beslut fattas?

81 Teamutvecklingscykeln Hög Spänningar i gruppen Låg Steg 1 Forming Steg 2: Storming Steg 3: Norming Steg 4: Performing

82 Målhierarki

83 Mål Det som mäts blir gjort och det som inte går att mäta är det nå t skumt med Willie Railo

84 Tre nivåer i målarbetet Huvud Grupp Individ

85 Mål - processen Vad vill vi uppnå 200X? Vad är huvudmålen? Vad är viktigt hos oss? Vad behöver vi förbättra? Enhetsmål för enheten 200X Vad motiverar oss? Vad kan vi mäta? Hur kan vi få med alla?

86 Viktigt vid gruppdiskussion om mål Vad är vårt huvudsakliga ansvar? Hur kan vi bidra till att XX utvecklas i enlighet med visionen? Vad kan vår grupp göra för att vi skall nå XXs huvudmål? Vad och vem är vi till för? Vad är vi bra på? Vad behöver vi förbättra? Vilka hot finns mot oss och vår framgång? Vad har vi för möjligheter för att lyckas bättre? Vad är viktigast för oss i den här gruppen långsiktigt för att vi skall kunna leva upp till vårt ansvar? Vad är viktigast 2010 för att långsiktigt bli framgångsrika? Kan vi målsätta det som är viktigast 2010? Kan vi mäta det? Vilken ambitionsnivå skall vi ha?