EXAMENSARBETE. Johan Hedman, Kent Isaksson. Ekonomprogrammet D-nivå

Transkript

1 2001:024 EXAMENSARBETE Budgetens olika syften ett företags syn på budget Johan Hedman, Kent Isaksson Ekonomprogrammet D-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning 2001:024 ISSN: ISRN: LTU-SHU-EX--01/024--SE

2 SAMMANFATTNING Budgeten är ett vanligt förekommande styrningshjälpmedel i flera företag idag men dess roll har utvecklats en hel del sedan 1950-talet då budgeten började bli vanligare bland svenska företag. Vi tyckte att det skulle vara intressant att undersöka hur ett medelstort företag använder sig av budgeten och vilka företagets främsta syften med att göra en budget är. Ett delsyfte var även att vi utifrån den teori som vi funnit på budgetområdet skulle komma med uppslag på hur det undersökta företaget kunde utöka sitt budgetanvändande. Med hjälp av den empiriska undersökning som gjordes kom vi fram till att företaget använde sig av budgeten på ett bra sätt till syftena kontroll och uppföljning, prognostisering samt till att motivera personalen på företaget. De använde sig även av budgeten vid planering, samordning, delegering och ansvarsfördelning, informationsspridning och i kommunikationssyfte men inom dessa områden ansåg vi med stöd i teorin att budgetarbetet kunde utökas.

3 ABSTRACT The use of a budget as a Management control system is common in several firms today, but the role of the budget has developed a lot since the 1950 s when it started to be more commonly used among Swedish firms. We thought it would be interesting to study how a mediumsized firm used a budget and what their principal purposes were to use a budget. Another purpose of the study was that we, with the theory that we had found in the budget area, would present ideas on how the firm could increase the use of a budget. According to the empirical study, we came to the conclusion that the firm used the budget in a good way for purposes of control and followup, prognostication and to motivate the staff of the firm. They also used the budget for purposes such as planning, coordination, spread information and in communication, and in these areas supported by our theory the firm could increase their use of budget.

4 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 PROBLEMDISKUSSION Styrning Budgetens historia och utveckling Budgetens användningsområden Traditionella syften med budgetering Nyare syften med budgetering Syfte METOD Metodval Val av datainsamlingsmetod Litteraturstudie Genomförandet av fallstudien Metodproblem Överensstämmelse Pålitlighet REFERENSRAM Styrning Olika former av styrning Verksamhetsplan Budget Den budgetskapande processen Olika typer av budgetar Nollbasbudgetering, en speciell budgeteringsansats Traditionella syften med en budget Budgeten som ett planeringshjälpmedel Budgeten som ett samordningshjälpmedel Analys och kontroll med hjälp av budget Budgetuppföljning, en hjälp för att uppnå kontrollsyftet Nyare syften med budget Budgeten som ett prognosticeringshjälpmedel Budgeten som ett motivationsverktyg Budgeten som ett verktyg att delegera och ansvarsfördela Budgeten som ett instrument vid informationsspridning Budgeten som ett redskap för att kommunicera och skapa åtagande Vår bild över hur budgetens syften hänger ihop EMPIRI Presentation av det undersökta företaget Intervju med ekonomichef Stina Svensson Företagets styrning och budgetprocess Budgetens traditionella syften Budgetens nyare syften... 24

5 4.3 Intervju med platschefen Erik Karlsson Filialens styrning och budgetprocess Budgetens traditionella syften Budgetens nyare syften Intervju med platschefen Per Eriksson Filialens styrning och budgetprocess Budgetens traditionella syften Budgetens nyare syften ANALYS OCH SLUTSATSER Analys av företagets styrning och budgetprocess Analys av Alfas användning av traditionella budgetsyften Analys av Alfas användning av nyare budgetsyften Slutsatser Olika syften till vad Alfa använder sig av budget Våra uppslag på hur Alfa kan utveckla sitt budgetanvändande Förslag till fortsatt forskning KÄLLFÖRTECKNING BILAGA 1 INTERVJUGUIDE

6 Kapitel 1 - Problemdiskussion 1 PROBLEMDISKUSSION I detta kapitel diskuteras det om att budgeten är ett traditionellt verktyg som skall hjälpa till vid styrning av företag och att många använder sig av budget fast nya hjälpmedel har tagits fram. Sedan tas budgetens utveckling från 1950-talet och framåt upp och kopplas ihop med de olika syften med budget som har hittats i teorin. Utifrån de olika diskussionerna har olika frågeställningar uppstått som ligger till grund för syftet med denna uppsats och dessa syften tas upp sist i kapitlet. 1.1 Styrning Styrning är något som alla företag, stora som små behöver. Enligt Lundberg (1999) har styrningen som grundläggande syfte att bedriva verksamheten med inriktning mot gemensamma mål. Företagsledningens uppgift är att samla alla företagets resurser och få dem att användas för ledningens uttalade mål. Enligt Boland (1979) kan styrning bedrivas på två sätt, styrning över och styrning med. Styrning över bygger på olika order och regler fastställda av organisationens ledning som därefter implementeras i de lägre organisationsnivåerna. Den andra aspekten, styrning med, är istället resultatet av olika sociala växelverkansprocesser inom en organisation. Som ett resultat av detta skapas myter som hjälper till att göra gruppen mer homogen. Boland är noggrann med att poängtera att båda styrformerna verkar sida vid sida inom alla organisationer. Med hjälp av ett styrsystem kan en företagsledning styra företaget mot de mål som ställts upp. De styrsystem som används av olika företag kan vara mer eller mindre komplicerade. Det främsta syftet med ett sådant system är att rationalisera och effektivisera verksamheten. Ett komplett styrsystem skall både ha en historisk registrerande del och en framåtblickande del. Den historisk registrerande delen är redovisningen som företagen gör bland annat för att se hur olika delar av företaget, produkter och ansvarsområden utvecklas. Budgeten är ett av det mest använda redskapen som används inom den framåtriktade ekonomistyrningen idag. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Användandet av budgeten ifrågasätts ofta och nya metoder tas fram. Trots detta fortsätter företag att ta fram budgetar och använda dem på olika sätt. (Bergstrand, 1993) 1.2 Budgetens historia och utveckling Användandet av budgeten har förändrats under olika årtionden. Det var under 1950-talet som budgeten började bli allt vanligare bland svenska företag. Främst användes budget för att planera och samordna verksamheten. Några år senare på talet blev strategisk planering vanligt förekommande och långsiktig planering var det som var viktigast. Företagen satte upp överordnade mål som de ville uppnå, dessa delades därefter upp i mindre konkreta delmål. Därefter användes budgeten som ett verktyg för att konkretisera och förverkliga företagets strategier och därmed uppnå de uppsatta målen. När 1970-talet började och oljekrisen uppkom fick många företag sig en allvarlig tankeställare. Det var få företag som förutsåg att krisen skulle ske vilket ledde till en insikt att inte ens den mest genomarbetade planen var felfri. Flexibilitet och anpassningsförmåga blev ledord istället för långsiktsplanering och för att uppnå detta försökte företagsledningarna att 1

7 Kapitel 1 - Problemdiskussion decentralisera alltmer ansvar till de lägre organisationsnivåerna. Detta gjordes för att företagen snabbare skulle kunna anpassa sig till nya situationer. Ytterligare en faktor som talade för decentralisering var att många företag diversifierade sig för att sprida sina risker. Det blev svårt att samla all kunskap enbart hos företagsledningen som en följd av diversifieringen. (Greve, 1996 ) På grund av detta förändrades budgetens roll från att kontrollera den operativa verksamheten till att styra de underlydande cheferna genom att ledningen angav mål och därefter utvärderade chefernas prestationer. På 80-talet började alltfler människor ifrågasätta budgetens roll. Några ansåg till och med att budgeten var farlig att använda och att den äventyrade företagens möjligheter att anpassa sig till den föränderliga omvärlden. Det bästa vore att inte ha någon budget alls, det var dock inte många företag som vågade avskaffa budgeten. (Ibid) 1.3 Budgetens användningsområden Budgetens användning på 1990-talet hade inslag av 60-talets effektivitetssyn, 70-talets ansvarsstyrning samt 80-talets flödesorienterade synsätt. Även spår av nollbasbudgetering existerade i det som benämns aktivitetsbaserad budgetering som började användas på 90-talet. (Greve, 1996) Budgeten har enligt Andersson (1995) tre huvudsyften som traditionellt brukar tas upp, dessa är planering, samordning och kontroll Traditionella syften med budgetering En budget kan ses som ett planeringsinstrument som redovisar kostnaden för att tillverka ett bestämt antal artiklar under en bestämd tidsperiod. Syftet med en planering är att precisera ett önskvärt resultat och en standard för företaget vid en bestämd framtida tidpunkt. Planeringar kan specificera kvantiteten, kvalitén och kostnaden för olika artiklar. (Mintzberg, 1979) Budgeten kan även användas som ett samordningsinstrument. Genom den färdiga budgeten får organisationens medlemmar ett verktyg som kan hjälpa dem att anpassa sig till varandra vad gäller ömsesidigt beroende, kapacitetsutnyttjande och användning av begränsade resurser. (Bergstrand & Olve, 1992) Det sista traditionella sättet som budgeten kan användas som är att den kan vara ett hjälpmedel för att försöka skapa en överblick och därmed få en bättre kontroll över vad som händer i ett företag. (Andersson, 1995) Det finns framförallt två syften med att använda budgeten som ett kontrollredskap. För det första kan företagen använda budgeten som en standard vilken de jämför utfallet med, det vill säga vad som nu kallas budgetuppföljning. För det andra kan kontrollsystemet även användas som ett signalsystem utan koppling till ansvar och prestationer. (Greve, 1996) Budgetuppföljningen kan även användas som ett underlag för att slå fast nästa års budget. (Magnusson, 1974) 2

8 Kapitel 1 - Problemdiskussion Nyare syften med budgetering Utöver de traditionella syftena kan budgeten även användas till andra ändamål. Enligt Andersson (1995) kan en budget användas som ett hjälpmedel vid delegering, informationsspridning och åtagande. Enligt Bergstrand och Olve (1992) kan budgeten även hjälpa till att motivera underchefer och arbetare. Bergstrand (1993) nämner också att uppföljning av budgeten ger hjälp vid prognostisering av den närmsta framtida perioden. Budgeten kan även användas till att fördela ansvar inom organisationen. På grund av budgetens utformning som en beskrivning av en avdelnings kostnader och intäkter är budgeten ett naturligt hjälpmedel vid delegering och ansvarsfördelning. Om en organisation klargör vem det är som har ansvaret för ett visst område framgår det även vem som skall förklara olika budgetavvikelser. Som en naturlig följd av detta ökar motivationen hos den ansvarige att försöka undvika negativa avvikelser. (Bergstrand, 1993) I informationssyfte har budgeten blivit ett hjälpmedel som används för att föra ut ledningens idéer till de lägre nivåerna. Budgeten kan även ses som ett åtagande om vad vardera part förväntas att göra när en överenskommelse fattats om den färdiga budgeten. (Andersson, 1995) Genom att ett företag upprättar en budget sätts uttalade mål upp som de anställda kan jämföra sina prestationer mot. Detta uppskattas av många anställda och hjälper även till att öka deras motivation. Om det enskilda företaget slutligen gör en noggrann budgetuppföljning ger detta en bra grund för organisationen att göra rimliga resultatprognoser för senare perioder. (Bergstrand, 1993) Hur stämmer då dessa förslag på syften överens med hur företag idag använder sig av budgeten? Är en budget endast något som rutinmässigt upprättas av företagen men sedan ej används ytterligare? Eller används den som ett verktyg vid planeringen, styrningen och uppföljningen av företagets verksamhet? Är det möjligen de icke traditionella syftena som dominerar budgetanvändningen? 1.4 Syfte Syftet med denna uppsats är: Att beskriva hur ett företag använder sig av budget och förklara vilka deras främsta syften med att göra en budget är. Delsyfte med denna uppsats är: Att med teorin som utgångspunkt komma med uppslag om hur företaget kan utveckla användandet av budget. 3

9 Kapitel 2 - Metod 2 METOD I detta kapitel förklaras varför undersökningen bygger på den kvalitativa och deduktiva ansatsen samt varför undersökningen genomfördes med ett aktörssynsätt. Därefter förklaras varför en fallstudie användes i undersökningen. Sist i kapitlet ges en blick över hur undersökningen genomfördes rent praktiskt och vilka problem som kan ha påverkat undersökningens överensstämmelse och pålitlighet. 2.1 Metodval Avsikten med uppsatsen var att klargöra varför ett medelstort företag upprättar en budget och vilka de främsta syftena var med att använda sig av en budget. Med detta som grund avsåg vi även att ge uppslag på hur företaget kan använda sin budget på fler sätt än idag och förhoppningsvis få ut mer av den. Enligt Lundahl & Skärvad (1992) kännetecknas en kvalitativ undersökning av att den baserar sina slutsatser på mjuka data såsom individers attityder, värderingar och föreställningar. Detta stämmer väl överens med målet för vår uppsats eftersom vi är intresserade av data som exempelvis kan visa hur olika människor föreställer sig användandet av budgeten. I en kvalitativ undersökning söker undersökaren svar på frågor som exempelvis varför saker ser ut som de gör. (Svenning, 1999) Undersökningen inleddes med en genomgång av den befintliga teorin om budgetens användning och syften. Efter teorisammanställningen valde vi ut ett fallstudieföretag där en undersökning gjordes av hur deras användning av budgeten såg ut. Efter den empiriska undersökningen jämfördes det insamlade materialet med teorin. Med detta som grund gavs utifrån teorin uppslag till det undersökta företaget på hur budgeten kunde användas på fler sätt än vad som gjordes vid undersökningstillfället. På grund av detta tillvägagångssätt så var vår undersökningen deduktiv till sin karaktär. En deduktiv slutledning utgår från att undersökaren utifrån allmänna principer drar slutsatser om enskilda företeelser. Med teorin som utgångspunkt görs ett antagande om hur relationen mellan olika fenomen i verkligheten skall vara. (Patel & Tebelius, 1987) I vår uppsats utgick vi från den insamlade teorin och jämförde därefter den med vårt empiriska resultat. Med hjälp av personliga intervjuer försökte vi skapa oss en bild av hur budgeten användes på fallstudieföretaget. På grund av detta utgick vår undersökning från ett aktörssynsätt. Enligt Arbnor & Bjerke (1994) blir den kunskap som utvecklas genom aktörssynsättet individberoende på grund av att den återger hur olika aktörer upplever, tolkar och handlar i en verklighet som de själva är med och skapar. Resultatet bidrar även till en allmän förståelse för de sammanhang och processer som skapar den sociala verkligheten. Vi bestämde oss för att vår undersökning skulle ha formen av en fallstudie. Orsakerna till att vi valde en fallstudie som undersökningsansats var att det är svårt att komma åt vad som är syftet till att budgeten används ute på ett företag med hjälp av exempelvis en survey eller en skrivbordsundersökning. En annan aspekt som talar för att vi valde att använda oss av en fallstudie är att den lämpar sig väl för en beskrivande undersökning. Den största nackdelen med en fallstudie är att resultatet går ej att generalisera till andra 4

10 Kapitel 2 - Metod företag. Vår avsikt med undersökningen var dock inte att presentera allmänna slutsatser vilka kunde appliceras på flera företag och därför var inte detta ett stort problem i vår undersökning. En annan nackdel med en fallstudie är att den tar lång tid att genomföra och kräver vissa tidskrävande förberedelser som i vårt fall bestod av att vi lade ner mycket tid på att sammanställa en intervjuguide samt leta efter ett lämpligt fallstudieföretag. De svar som fås fram kan även vara svåra att sammanställa eftersom det ofta är komplexa förhållanden som undersöks. 2.2 Val av datainsamlingsmetod Litteraturstudie Studien började med en undersökning av den befintliga teorin om budgetanvändning och de fördelar som enligt teorin erhölls genom att ett företag upprättade en budget. Teorin till litteraturstudien kom vi till största delen i kontakt med på biblioteket vid Luleå tekniska universitet. Med hjälp av bibliotekets sökregister Bibdia hittade vi litteratur angående budgetanvändning i företag, företagens syfte med att upprätta en budget och företagens budgetprocess. Efter detta gjordes även sökningar i det nationella biblioteksdatasystemet Libris ( På denna adress hittade vi vetenskapliga artiklar bland annat om hur budgeten används och dess användning vid implementeringen av nya strategier. De sökord som användes i vår litteraturstudie var budget process, budget, management control systems, control och strategy. Vi använde även sökord som var kopplade till de olika syftena med budget. Även andra databaser såsom EBSCOhost och ABI/Inform Global har undersökts men inget material därifrån har använts i litteraturstudien Genomförandet av fallstudien Under tiden vi sammanställde den befintliga teorin började vi leta efter ett företag som skulle kunna undersökas. Vi letade efter företag på Utgångspunkten på Luleå tekniska universitet där vi använde oss av företagsregistret. Kriterierna vi hade vid vårt val av företag var att det skulle vara ett företag som hade sitt huvudkontor i Norrbotten och hade mer än 30 anställda. Ett antal företag passade in på våra kriterier. Dessa företag tog vi sedan kontakt med antingen via telefon eller personligt besök. Slutligen fick vi kontakt med ett företag som tog sig tid att ställa upp på undersökningen, de ville vara anonyma så vi bestämde oss för att varken använda företagets eller de intervjuades riktiga namn i uppsatsen. Företaget kallas därför för Alfa i uppsatsen. Vi bokade tid för intervju med ekonomichefen som vi kallar Stina Svensson samt med två platschefer som benämns Erik Karlsson och Per Eriksson i undersökningen. De två platscheferna var ansvariga för var sin filial inom företaget. Efter att vi hade sammanställt en intervjuguide som vi skulle ha som hjälpmedel vid intervjun åkte vi ut till en av filialerna och intervjuade respektive platschef. En dag senare intervjuades företagets ekonomichef. Samtliga intervjuer genomfördes i en avskild miljö skild från resten av verksamheten. Intervjuerna tog cirka minuter per person. Vi spelade in intervjuerna med en bandspelare så att vi inte skulle missa något viktigt av det 5

11 Kapitel 2 - Metod som respondenterna sade. Några dagar senare skickade ekonomichefen oss diverse företagsfakta som vi hade begärt att få vid intervjun. Vi valde att använda oss av personliga intervjuer vid den empiriska undersökningen. Detta gjorde vi på grund av att svårare frågor kan ställas av intervjuaren och mer uttömmande svar fås av respondenterna med hjälp av personliga intervjuer. En fördel jämfört med enkäter är att kompletterande följdfrågor kan ställas och muntliga klargöranden göras från bägge parter. Vi kunde nog även ha använt oss av telefonintervjuer men vi valde trots allt personliga intervjuer bland annat för att vi gjorde relativt få intervjuer (3 st) och att företaget fanns i vår närmiljö. Dessutom tror vi att ett gott förtroende skapas mellan intervjuare och respondent vid personlig kontakt. En nackdel med personliga intervjuer är att en intervjuareffekt kan uppstå som påverkar respondentens svar och i sin tur resultatet av undersökningen. Efter det att vi intervjuat respondenterna så började vi sammanställa empirin medan vi fortfarande hade intervjuerna färskt i minnet. Vid sammanställningen upptäckte vi att vissa av resondenternas svar var svårtolkade. Vid sådana tillfällen ringde vi till respondenten för att reda ut begreppen. Vi lämnade empirin till respektive intervjurespondent och de fick rätta till de svar som vi hade misstolkat eller bara ge ett godkännande att det som var nedskrivet var det de sagt. Efter det att vi sammanställt empirin jämfördes det insamlade undersökningsmaterialet från fallstudieföretaget med den befintliga teorin och en analys genomfördes. Olika uppslag gavs till företaget om hur de eventuellt kunde använda budgeten på fler sätt än de gjorde vid undersökningstillfället. 2.3 Metodproblem Överensstämmelse För att uppnå syftet med undersökningen var det viktigt att konstruera ett lämpligt hjälpmedel för den empiriska undersökningen. Som ett stöd för oss själva och även som en hjälp för att respondenten skulle uppleva frågorna som lättförstådda konstruerades en intervjuguide vilken återfinns som bilaga 1 till denna uppsats. Vid frågekonstruktionen har vi varit självkritiska och försökt undvika ledande frågor. Under intervjuerna försökte vi klargöra frågor som ansågs svårförstådda av respondenterna och frågor där risk för misstolkningar fanns. Dessa åtgärder vidtogs som ett försök att öka undersökningens överensstämmelse. Vid en kvalitativ undersökningsansats måste forskaren ställa sig frågor om graden av överensstämmelse i den empiriska informationen. Stämmer exempelvis informationen med den komplexa verkligheten som avses att undersökas? Det finns inga absoluta kriterier att pröva den kvalitativa informationen mot. Istället handlar det om att visa hur pass rimliga tolkningarna av informationen och empirin är. För att detta ska uppfyllas så krävs det att undersökaren kan peka på att tolkningarna kan användas i flera situationer och att de har sin grund i ett omfattande material. (Patel & Tebelius, 1987) 6

12 Kapitel 2 - Metod Pålitlighet För att öka undersökningens pålitlighet använde vi oss av en bandspelare vid intervjuerna. Den var till stor hjälp vid intervjuerna eftersom vi kunde vara avslappnade när respondenterna svarade på frågorna och behövde ej skriva ner svaren under intervjun. En annan stor fördel med att använda en bandspelare under intervjuerna var att vi efter de genomförda intervjuerna i lugn och ro fick en möjlighet att sammanställa empirin eftersom alla intervjuerna var inspelade. Frågorna skickades inte ut i förväg till respondenterna vilket kan ha minskat undersökningens pålitlighet. På grund av detta fanns en risk att de som vi intervjuade inte kunde förbereda sina svar på ett sätt som de kanske velat göra och att svaren därför ej gav ett så stort värde till undersökningen som de eventuellt annars hade gjort. Vi ansåg att om frågorna skickats ut före intervjuerna hade det funnits en risk att respondenterna hade diskuterat våra frågor sinsemellan innan intervjuerna, vilket hade kunnat minskat pålitligheten av vår undersökning genom att vi ej hade fått fram respektive respondents syn på budgetens syn. Svar som upplevdes som svårtolkade när vi sammanställde empirin reddes ut genom att vi via telefon samtalade med respondenten tills alla frågetecken lösts. Efter det att vi sammanställt det insamlade materialet i empirikapitlet skickade vi ut det vi skrivit ner om vad varje respondent hade sagt till respektive respondent. De som vi hade intervjuat fick därefter några dagar på sig att komma in med eventuella anmärkningar på det vi skrivit ner, detta gjordes för att öka pålitligheten i undersökningen. Det är viktigt att undersökaren kan argumentera för pålitligheten i den framtagna informationen. Undersökaren måste kunna visa att de gjorda tolkningarna ej bygger på stereotypa uppfattningar, förutfattade meningar eller lättillgängliga slutsatser. Trovärdigheten i tolkningarna kan granskas genom att respondenterna ges chansen att kontrollera de tolkningar som undersökaren gjort. Undersökarens perspektiv, utgångspunkter och arbetsmetod måste presenteras utförligt så att läsaren själv kan pröva lösningarna. (Patel & Tebelius, 1987) aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa 7

13 Kapitel 3 Referensram 3 REFERENSRAM Detta kapitel inleds med en allmän beskrivning av vad styrning innebär och hur den kan utföras. Sedan kopplas styrningen ihop med ett företags verksamhetsplan på grund av att ett företags styrning har sin utgångspunkt i de fastställda målen som finns i ett företag. Därefter kommer en teoretisk diskussion om budget som är en precisering i mer detalj än verksamhetsplanen, om vad som gäller under kommande år. Teorin om budgeten ger en beskrivning om vad en budget är, vilka metoder det finns för att ta fram den, vilka de vanligaste budgetarna är, samt två speciella sätt att se och använda budgeten på. Därefter behandlas de olika syften med en budget som hittats i teorin. Sist i kapitlet har vi försökt skapa en bild över hur de olika syftena hänger ihop. 3.1 Styrning Anthony (1965) definierar styrning som den process genom vilken företagsledningen försäkrar sig om att resurserna anskaffas och används effektivt i enlighet med organisationens mål. Styrningen är enligt honom en process där riktlinjerna grundar sig på den strategiska planeringen. Mål och finansiella omständigheter är givna och alla beslut som fattas måste hålla sig inom organisationens policy och riktlinjer. Styrningsprocessen förväntas hjälpa organisationen att uppnå de fastställda målen på effektivast möjliga sätt inom de fastställda riktlinjerna Olika former av styrning En organisations styrning kan enligt Samuelson (1993) delas upp i två delar, styrning i efterhand eller styrning genom framförhållning. Styrning i efterhand kan innebära ett scenario där företaget precis fått fram bokslutet för ett visst år. Företagsledningen kan då göra en jämförelse och bedöma om årets lönsamhet varit tillfredsställande. Om de inte är nöjda med årets resultat söker företaget efter möjligheter för att i framtiden förbättra resultatet. Den andra styrformen, styrning genom framförhållning kan bland annat innebära att företaget har gjort en budget för det kommande året som visar den väntade utvecklingen. Budgeten har sin grund i framtidsprognoser och planer beträffande hur företaget skall agera under året. Under tidigare decennier när företagens omgivning var mer stabil än idag var det fullt tillräckligt för företagen att styra i efterhand. När omgivningen istället är turbulent är det viktigt att företagen i ett tidigt skede får aktuell och korrekt information om kunder och utvecklingen hos konkurrenterna. Informationen måste utnyttjas på bästa sätt i företagets olika delar. Organisationen måste planera hur deras resurser skall fördelas och hur de bäst skall kunna utnyttja den uppkomna situationen. (Ibid) Oavsett om styrningen sker i för- eller efterhand kan styrningen vara detaljerad i olika grad från ledningens sida gentemot de anställda. Nedan behandlas två former av styrning, målstyrning och direktstyrning vilka kan ses som varandras ytterligheter vad gäller detaljeringen av styrningen. Mellan dessa ytterligheter finns enligt Samuelson (1993) 8

14 Kapitel 3 Referensram andra former av detaljerad styrning såsom ramstyrning och programstyrning. Dessa behandlas ej i vår teori eftersom vi anser att de inte passar det undersökta företaget. Målstyrning är till sin grad relativt översiktlig där företagsledningen endast ställer upp grova mål för medarbetarna, vilka därefter fritt kan bestämma hur målen skall uppnås. (Ibid). Ledningen sätter endast upp generella mål som den lokala beslutsfattaren måste ha i åtanke när denne fattar mer konkreta beslut på den enskilda avdelningen. Olika delmål och budgetar preciserar inte vid målstyrning exakt hur ett arbete ska göras. Deras uppgift är istället att klargöra försäljningsmål, resultatmål och andra nyckeltal som företagsledningen lägger vikt vid att de olika avdelningarna ska uppnå. Budgeteringen kan förenklas vid ett konsekvent målstyrningssystem. Dess roll blir istället att skapa ett forum för diskussioner av måltal för enheter och ansvarsfördelning för cheferna samt att lägga en grund för uppföljningen vilken ska klargöra om det delegerade ansvaret har uppfyllts. Målstyrning blir allt vanligare eftersom marknadssituationen snabbt globaliseras och därmed utsätts för snabbare förändringar än tidigare vilket leder till att snabba beslut krävs. (Bergstrand & Olve, 1996) Direktstyrning kan ses som motsatsen till målstyrning. Vid denna form av styrning bestämmer ledningen i detalj vilka åtgärder som skall genomföras på företaget under en bestämd tid. För att komma fram till åtgärderna sker en dialog mellan ledningen och lägre hierarkiska nivåer men det är ledningen som fattar beslut om åtgärderna. (Samuelson, 1993) Det finns ett samband mellan direktstyrning och Bolands (1979) styrning över resonemang. Enligt honom präglas styrning över av hierarkiska strukturer och byråkratiskt styrda processer. Olika order och regler fastslås av företagsledningen. Sedan implementeras dessa order och regler på samtliga hierarkiska nivåer på företaget. Denna implementering sker först från företagsledningen till deras underchefer varefter de i sin tur implementerar order och regler till sina underordnade. En motsatt rapportering sker därefter uppåt i hierarkin om hur företagets verksamhet fortskrider. En organisation som styrs med hjälp av direktstyrning kan sägas ha ett starkt inslag av styrning över. 3.2 Verksamhetsplan Styrningen har sin grund i de av organisationen fastställda målen. Ett verksamhetsmål kan vid en första anblick verka svårt och ouppnåeligt. Genom att välja en lämplig strategi kan vägen till det slutliga målet delas upp i ett antal uppnåeliga delmål. En strategisk planering specificerar de steg som ett företag måste gå igenom för att nå målen. (Hay & Williamsson, 1997) Ett företags verksamhetsplan är företagets syn på hur de tänker förverkliga sina strategier och agera de närmsta 2-3 åren på den marknad där de verkar. Både omvärlden och de interna förhållandena tas upp i verksamhetsplanen. Informationen som används är mer kvantitativ än kvalitativ till sin natur. Diverse olika planeringsmodeller används till stöd för arbetet. Resultatet blir en kvantitativ plan där försäljningsprogrammet ställs mot krav på resurser som finns inom olika områden. (Samuelson, 1993) 9

15 Kapitel 3 Referensram 3.3 Budget Budgeten kan benämnas som ett verktyg för att genomföra en organisations verksamhetsplan. Budgeten preciseras mer i detalj än verksamhetsplanen, vilka åtgärder och prognoser som organisationen tror skall gälla för det kommande budgetåret. Speciellt tydligt är att budgeten preciserar vem eller vilka som skall ansvara för; att åtgärder verkligen blir genomförda, att bevaka den löpande utvecklingen, att medverka till att åtgärder ändras eller att organisationen på annat sätt anpassar sig till den faktiska verkligheten. (Samuelson, 1993) Det är svårt att hitta en heltäckande definition av vad budget är eftersom fenomenet har funnits så pass länge. Greve (1996) pekar istället på några viktiga egenskaper hos budgeten. Budgeten är framåtriktad och är en förutsägelse om framtiden. Den bygger på vissa förutsättningar och den innehåller gissningar om hur saker och ting kommer att utveckla sig. Budgeten framtas med ett visst ansvar kopplat till den. Budgeten bygger till stora delar på monetära termer även om icke monetära mått har blivit mer vanliga. Budgeten är kopplad till en viss tidsperiod där beräkning av intäkter och kostnader görs. Traditionell kostnadsbudgetering utgår oftast ifrån föregående års kostnader med en förändring av den tilltänkta resursförbrukningen. (Boström & Johansson, 1980) Den budgetskapande processen Det finns framförallt fyra olika sätt att skapa en budget. De två grundläggande är uppbyggnads- respektive nedbrytningsmetoden, därutöver finns iterativa- respektive kombinationsmetoden som är en utveckling av de grundläggande metoderna. Uppbyggnadsmetoden går ut på att företagsledningen och budgetchefen först lämnar förutsättningar och tekniska anvisningar om vilka gränser som gäller för nästa period. Respektive budgeterare ställer därefter upp sin budget lokalt. Delbudgetförslagen ställs sedan samman och leder till ett slutgiltigt komplett budgetförslag. (Bergstrand & Olve, 1992) Nedbrytningsmetoden bygger på att företagsledningen har ett större ansvar att ge stöd och ledning vid skapande av budget på lägre nivåer. Här ger företagsledningen ett någorlunda detaljerat förslag som utgångspunkt för de nedre nivåerna inom organisationen. Sedan fördelar budgetchefen ut respektive förslag till budgetansvariga som får granska förslagen och lämna in ett eget förslag med utgångspunkt från det första förslaget. Därefter samlas de olika budgetförslagen in och sammanställs till ett budgetförslag. (Ibid) 10

16 Kapitel 3 Referensram Den iterativa metoden är en metod som har utvecklats av företag som har haft det svårt att överblicka hela företaget. Här har initieringen av budgetarbetet flyttats ned från ledningen till budgeterarna på de lägre nivåerna. Budgeterare gör var sin preliminära budget som sedan sammanställs till ett gemensamt budgetförslag. Företagsledningen yttrar sig relativt snabbt om förslaget som ligger som grund för fortsatt bearbetning av budgeten. Metoden bearbetas till skillnad från de andra metoderna två eller fler gånger beroende på hur lång tid det tar för ledningen och de budgetansvariga att komma överens om budgeten. (Ibid) Kombinationsmetoden kan ses som en blandning av uppbyggnads- och nedbrytningsmetoden. Metoden bygger på att företagsledningen aktivt medverkar i den inledande fasen av budgetuppställandet. Nedbrytningsmetoden dominerar i inledningsfasen genom att företagsledningen utformar olika målsättningar och sätter ramar för budgetarbetet, detta diskuteras sedan med budgeterare på olika nivåer. Sedan övergås det till uppbyggnadsmetoden och budgeterarna ställer upp sina budgetar med de framtagna målsättningarna samt inom de ramar som finns. Alla delbudgetförslag sammanställs och bildar ett budgetförslag. (Ibid) Olika typer av budgetar Olika former av budgetar existerar och framträder i de flesta chefernas omgivning och på alla hierarkiska nivåer inom en organisation. Hos många företag har budgeten i själva verket blivit en form av ett avtal mellan den enskilde individen och dennes överordnade. (Hay & Williamson, 1997) Försäljningsbudgeten är ofta en leveransbudget och den ligger även som en grund för materialinköps- och tillverkningsbudgeten. Efter att produkter i arbete och olika varulager beaktats kommer material- och tillverkningsbudgeten att visa andra volymer än försäljnings- och leveransbudgeten. I samband med upprättandet av försäljningsbudgeten budgeteras även olika rörliga försäljningskostnader såsom rabatter, bonus, provisioner och frakter. Arbetet med försäljningsbudgeten ger även ett underlag för budgetering av marknadsföringskostnaderna vilka därefter skall tas med i försäljningsbudgeten. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Försäljningsomkostnadsbudgeten hämtar sina uppgifter från den marknadsplan som användes som underlag för försäljningsbudgeten. Ur marknadsplanen tillhandahålls uppgifter om planerade marknadsföringsaktiviteter och andra insatser företaget tänkt göra på marknaden under den planerade perioden. Dessa kompletteras med uppgifter om den fasta försäljningsorganisationen där bland annat lönekostnader ingår. Affärsomkostnaderna innefattar kostnader för företagsledning och administration. Det rör sig bland annat om löner med lönebikostnader, pensioner, kontorsmaterial, trycksaker, styrelse- och revisionskostnader. (Ibid) Slutligen sammanställs de olika delbudgetarna ihop till en resultatbudget. Vid resultatbudgetens sammanställning kan det vara lämpligt att tänka på: 11

17 Kapitel 3 Referensram Att den ställs samman så att de olika delbudgetarna kan stämmas av mot resultatbudgeten och att den tillåter att det framräknade kalkylmässiga resultatet kan stämmas av mot bokföringen. Att sammanställningen sker på ett sätt att analysen av resultatet och framtagandet av nyckeltal underlättas. Att den sammanställs på ett sätt som medger budgetsimulering. Den färdiga resultatbudgeten kan därefter jämföras med tidigare utfall och prognoser för det innevarande året. Med utgångspunkt från resultatbudgetens rubrik resultat före räntor och avskrivningar kan även det bokföringsmässiga resultatet beräknas. (Ibid) De olika delbudgetarna ger endast en översiktlig bild av de förväntade in- och utbetalningarna under budgetåret. Den kan ej anses vara en detaljerad bild av hur budgetåret kommer att utvecklas eftersom stora svängningar i vissa fall kan inträffa i ett företags likviditet under ett budgetår vilka ej syns i den översiktliga planen. En nedbrytning måste ske så att en uppställning över de löpande in- och utbetalningarna för företaget kan göras månadsvis. Detta görs i en likviditetsbudget. Likviditeten måste följas upp fortlöpande så att avvikelser från in- och utbetalningsplanen kan åtgärdas i god tid och att företaget kan undvika möjliga likviditetskriser. (Ibid) Nollbasbudgetering, en speciell budgeteringsansats De senaste årtiondena har forskare kommit fram med budgeteringsansatser som på ett mer direkt sätt knyter budgeten till organisationens verksamhet och mål. Syftet med dessa ansatser kan sägas vara att finna direkta kopplingar mellan organisationens kostnader och dess verksamhet. En ansats som har använts är nollbasbudgetering. (Andersson, 1995) Det finns många orsaker till varför organisationer har börjat använda sig av nollbasbudgetering. De har ofta befunnit sig i en nödsituation, där den gamla budgetprocessen fungerat otillfredsställande, resultatet har försämrats kraftigt eller kostnadsreduceringar har varit nödvändiga. Den nollbasbaserade budgeteringen skiljer sig ifrån de flesta andra budgeteringssätt genom att budgetarbetet alltid börjar från noll istället för att utgå ifrån föregående års kostnader med tillägg för inflation och eventuella resursförstärkningar. Budgeteringen är förutsättningslös och alla aktiviteter prövas och ifrågasätts oavsett om de är nya eller har funnits ett antal år tillbaka. Nollbasbudgetering bygger främst på fyra moment. (Boström & Johansson, 1980) Det första momentet bygger på att dela in organisationen i lämpliga beslutsområden, dessa är oftast lika med kostnadsställen, delar därav eller projekt. Tillvägagångssättet att göra indelningen kan ske på olika sätt, exempelvis med hjälp av en kontoplan, organisationens telefonkatalog som brukar vara indelade i funktioner och områden som vanligen är aktuella eller företagets organisationsplan. (Ibid) Det andra momentet består av att för varje beslutsområde skall den ansvarige skriva ett eller flera beslutspaket. Beslutpaket är ett dokument som skall analysera och beskriva det enskilda delområdet. Varje beslutspaket har sex grundläggande minimikrav som måste 12

18 Kapitel 3 Referensram uppfyllas för att vara bra. Den måste innehålla uppgifter om exempelvis avdelning, funktion och kostnadsställe samt en kortfattad men ordentlig förteckning eller beskrivning över de arbetsuppgifter eller utvecklingsuppgifter som ingår i beslutspaketet. Det skall även finnas med en noggrann beskrivning av de resultat och/eller intäkter och andra fördelar som beslutpaketet förväntas ge åt organisationen samt uppgifter om kostnader av olika slag som beslutspaketet drar med sig om det genomförs. Till sist skall det även framgå uppgifter om alternativa lösningar, tillvägagångssätt och en motivering om varför ett alternativ är rangordnat före ett annat, samt en beskrivning över vilka de negativa konsekvenserna för företaget som befaras om beslutpaketet ej genomförs. (Ibid) Det tredje momentet är att beslutspaketen skall rangordnas av de som beslutar om budgeten. På varje avdelning inom organisationen samlas beslutspaketen upp och rangordnas med hänsyn till företagets begränsade eller utökade resurser. Till sist görs en sammanställning för hela företaget. Det fjärde momentet består av att tillgängliga medel fördelas i enlighet med rangordning och budgeten fastställs. Nollbasbudgeteringen lägger förslags- och bevisbördan, att överhuvudtaget förbruka resurser, på den kostnadsställeansvarige. (Ibid) Den främsta poängen med nollbasbudgetering är därmed att allt budgetarbete börjar från noll med en förutsättningslös prövning från grunden av alla aktiviteter oavsett om de är nya eller har funnits i flera år. (Ibid) 3.4 Traditionella syften med en budget En budget är en huvudkomponent i de flesta företags ekonomisystem och är framförallt allt ett instrument för ledningen och ett administrativt hjälpmedel. Det främsta och överordnade syftet med en budget är att den ska vara ett stöd vid genomförandet av företagets affärsidé. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Både Lagerstedt & Tjerneld (1991) och Greve (1996) nämner planering, samordning, samt kontroll och uppföljning som traditionella syften Budgeten som ett planeringshjälpmedel Planering innebär att i förväg bedöma vad som kan tänkas hända och att försöka anpassa sig efter detta. Budgeten kan i ett planeringssyfte användas för att planera olika funktioner såsom försäljning, tillverkning, lager, inköp osv. Det kan exempelvis visa sig att om den planerade verksamheten genomförs så kommer företaget att få likviditetsproblem. Genom att företagets ledning i god tid uppmärksammas på problemen kan lämpliga åtgärder sättas in i ett tidigt skede som förhoppningsvis undanröjer problemet. Detta kan leda till att en tänkt investering kanske måste skjutas på framtiden eller att företagets finansiärer måste kontaktas eftersom ett kapitalbehov föreligger. (Greve, 1996) Budgeten är även ett viktigt hjälpmedel för att bland annat få fram underlag för produktprissättning. Data om företagets beräknade produktionskostnader finns i den fastställda budgeten. Tillsammans med andra data som till exempel volymer, 13

19 Kapitel 3 Referensram beläggningsgrad, orderingång eller produktionsplaneringar är budgeten ett viktigt underlag till företagets förkalkyler. En ekonomisk plan i budgetform är även ett lämpligt underlag för beslut om viktigare investeringar. Frågor som ofta ställs i dessa sammanhang är: Vilket behov av rörelsekapital som föreligger? Hur kommer den kortsiktiga likviditeten att utveckla sig? Kommer företaget att tvingas låna externt kapital och kommer de att klara av sina ränte- och amorteringsåtaganden? (Ibid) En budget är även ett lämpligt hjälpmedel när företaget har en möjlighet att välja mellan olika handlingsalternativ. Med hjälp av en alternativ budget som utgår från andra förutsättningar än den ursprungliga kan alternativa produktkostnader beräknas och därmed alternativa försäljningspriser fås fram. En alternativ budget med en mer optimistisk syn på försäljningsutvecklingen kan visa på större avkastningsmöjligheter eller en kortare payofftid på investeringen. Om företaget istället gör en negativ alternativ budget belyses riskerna på ett tydligare sätt med den tilltänkta investeringen. Alternativa budgetar kan belysa behovet av rörelsekapital vid olika alternativ och eventuellt avslöja svagheter i betalningsplaneringen vilket i värsta fall kan vara helt avgörande för företagets framtid. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Ett företag kan använda sig av handlingsplanering för att styra speciella handlingar och på förtid bestämma vilka speciella beslut och åtgärder som behöver vidtas. Sammanfattningsvis kan sägas att handlingsplanens syfte är att specificera vissa åtgärder och visa på hur olika system i detalj är utformade. (Mintzberg,1979) Budgeten som ett samordningshjälpmedel För de flesta ekonomistyrningssystem är budgeten ett viktigt hjälpmedel och används av ledningen till att samordna och föra ut sitt strategiska budskap till resten av organisationen. (Abernethy & Brownell, 1999) Med samordning tänker många främst på administrativ samordning av geografiskt spridda eller självständigt ledda produktionsenheter. Detta gäller dock främst de stora företagen. I de mindre och medelstora företagen medger ofta dess mindre storlek att de har en relativt god överblick över verksamheten och ej är i behov av omfattande samordningsrutiner. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Samordning innebär dock ej enbart samordning av olika produktionsenheter. Det är minst lika viktigt att kunna samordna i frågor som vilka prioriteringar som ska göras och hur resurserna skall fördelas på de olika enheterna. (Ibid) Genom budgeten säkerställer ett företag att de produkter som enligt försäljningsbudgeten ska ge intäkter till företaget verkligen tillverkas eller köps in. Företaget försäkrar sig även om att tillräckliga resurser finns tillgängliga för att företaget skall uppnå sitt mål för budgetåret. (Greve, 1996) Inom dessa områden får budgeten en stor betydelse även inom små och medelstora företag. Problem som ett företag ofta ställs inför är om förråd, produkter i arbete och färdigvarulager är lämpligt dimensionerade i förhållande till varandra. Hur fördelas investeringarna mellan maskininvesteringar och investeringar inom andra områden som till exempel olika administrativa system, marknadsföring och produktutveckling? Ett företags finansiella resurser är som regel knappa både på kort och lång sikt. De olika 14

20 Kapitel 3 Referensram anspråken på företagets samlade resurser från dess avdelningar måste graderas efter hur pass angeläget det enskilda resursbehovet är. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) I detta sammanhang kan budgetens roll vara viktig eftersom olika alternativ ur resursfördelningssynpunkt kan prövas och så småningom det mest fördelaktiga alternativet fås fram. (Ibid) Budgeten kan användas till att fördela knappa resurser till de delverksamheter inom en organisation som är i mest behov av ekonomiska resurser och där det annars skulle få prutas på ambitioner och planer. Budgetprocessen har då en funktion av att verklighetsförankra ambitioner och planer. (Andersson, 1995) Nollbasbudgetering kan var ett bra sätt att behandla dessa problem. (Bergstrand, 1993) Analys och kontroll med hjälp av budget En budgets analys och kontrollsyfte har inget direkt värde. Kontroller på hur ett företag har uppfyllt exempelvis en försäljningsbudget får en betydelse först när en analys sker. Vid en analys sätts resultatet in i ett större sammanhang som även påverkar företagets styrning och ledning. Ett av budgetens grundläggande syften är att vara ett hjälpmedel till att företagets måluppfyllelse skall kunna mätas på ett rättvisande sätt. I företagsledningens arbetsuppgifter ingår bland annat att kontinuerligt värdera personalens och de olika avdelningarnas effektivitet och prestationer. Utan ett lämpligt kontrollinstrument kan en sådan jämförelse vara svår att göra. En väl genomarbetad budget kan vara ett lämpligt kontrollinstrument i detta sammanhang. Bättre information om uppställda krav och uppnådda resultat kan även bidra till en bättre motivation hos de anställda. Effektivitetskontrollen är även en viktig del för att få ner kostnaderna och utgör då en viktig del i arbetet med att få ner företagets kostnader. Budgetkontrollens uppläggning styrs av ett informationsbehov och dess utformning avgörs av verksamhetens omfattning och karaktär. I ett stort företag med flera organisationsdelar och beslutsnivåer är kontrollbehovet större än i ett litet företag. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Prestationskontroll fokuserar på en organisations övergripande prestation. En organisation kan använda sig av prestationskontroll för att mäta resultatet av flera olika åtgärder och använda den informationen som stöd för förändringar. Syftet med prestationskontroll är att standardisera hur en organisations output skall uppnås. (Mintzberg, 1979) Budgetuppföljning, en hjälp för att uppnå kontrollsyftet Budgetering innebär både uppställande och användande av budget. Budgetuppföljning är en del av användandet av budgeten. Det karakteristiska draget i budgetuppföljning är jämförelsen under och efter budgetperioden mellan ett faktiskt läge och en prognos eller ett faktiskt läge och periodens budget. (Magnusson, 1974) De två huvudsyften som budgetuppföljning har enligt Magnusson (1974) är att allmänt indikera behov av åtgärder och att ge underlag för val av åtgärder. Det första syftet, som ofta betecknas som alarmsyftet, innebär att budgetuppföljningen skall upptäcka och ge en 15

21 Kapitel 3 Referensram varningssignal om det har uppstått en sådan förändring gentemot budgeten som borde ge upphov till åtgärd. (Magnusson, 1974; Andersson, 1995; Bergstrand & Olve, 1992) Det andra syftet, som ofta benämns som diagnossyftet, innebär att budgetuppföljningen även skall ge underlag för val av åtgärder vid en budgetavvikelse. Detta sker genom att analysera historisk information och sedan dra slutsatser om varför inte utfallet stämmer överens med den satta budgeten. (Magnusson, 1974; Andersson, 1995; Bergstrand & Olve, 1992) Det här ställer höga krav på hur rapporteringen sker menar Bergstrand & Olve (1992) Vidare skriver Bergstrand & Olve att det är viktigt att minnas att överensstämmelse med budgeten inte är någon garanti för att åtgärder inte behövs, lika lite som att en avvikelse nödvändigtvis är fel. Vid analys av en budgetrapport där undersökaren avgör om det finns avvikelser som är viktiga att utreda bör denne ta sina beslut genom att se på en avvikelse på två sätt. Det första sättet är att se på en avvikelse med absoluta mått, är det en stor avvikelse i kronor? Det andra sättet att analysera avvikelser är procentuellt där stora avvikelser på små poster upptäcks. (Ibid) Det viktigaste syftet med avvikelseanalys är att få impulser till nya åtgärder, inte bara problemlösande- utan också möjlighetsåtgärder enligt Bergstrand & Olve (1992). De två grundläggande typer av åtgärder som kan bli aktuella är anpassning och korrigering. Anpassning innebär att någonting har förändrats i förutsättningarna sedan budgeten gjordes och en ändring av de fastställda målen i budgeten accepteras för att bättre anpassa sig till den nya verkligheten. Korrigeringsåtgärder syftar på att säkerhetsställa att målen i en budget uppnås när budgeten anses vara rätt men utvecklingen tyder på att organisationen felaktigt frångått budgeten. (Magnusson, 1974; Bergstrand & Olve, 1992) Budgetuppföljningen bygger på management by exception-principen eftersom utgångspunkten är avvikelser mellan budget och utfall. Management by exception som innefattar rapportering av undantag, innebär en koncentration till väsentligheter. Koncentrationen innebär både fördelar och nackdelar. De fördelar som oftast lyfts fram är enligt Magnusson (1974): - Tidsbesparing - Att intresset koncentreras till kritiska områden - Att det skapas en god överblick över stora områden De främsta nackdelarna som kan uppstå är: - Tappat sinne för proportioner och får svårt att relatera avvikelser till verkligheten - Att det finns en risk för att organisationer inte löpande anpassar sig till förändringar i omgivningen. Förutom budgetrevision vid stora förändringar så finns det lägen som motiverar ändringar i en organisations handelsprogram istället för i budgeten och dessa ändringar kan missas. (Ibid) 16