Jämställdhet i en könssegregerad bransch Processtöd till Vård- och omsorgscollege i Örebro län

Transkript

1 Jämställdhet i en könssegregerad bransch Processtöd till Vård- och omsorgscollege i Örebro län 1

2 Innehåll Bakgrund... 3 Om uppdraget... 3 Metod och arbetssätt... 3 Inledande undersökning... 3 Kunskapshöjande pass... 3 Workshop... 4 Underlag... 4 Enkätundersökningen... 4 Workshop... 6 Problem, orsaker och lösningar... 6 Möjligheter för college att arbeta mer utvecklingsinriktat... 9 Rekommendationer... 9 Att veta vad som ska utvecklas Att utveckla med rätt förutsättningar

3 Bakgrund Vård- och omsorgsbranschen är en av Sveriges mest könssegregerade branscher och står inför stora utmaningar när det gäller kompetensförsörjning i framtiden. Enligt färska prognoser från Statistiska centralbyrån, Arbetsförmedlingen och Svenskt näringsliv kommer det att råda stor brist på yrkesutbildad arbetskraft inom vården och äldreomsorgen. En ny statlig utredning visar att av drygt 9000 elever på Vård- och omsorgsprogrammet var 82 % kvinnor och 18 % män (2013/2014). Gymnasieutbildningen är mer könssegregerad än branschen. I Apels regionala förstudierapport om Vård- och omsorgscollege i Östra Mellansverige 2014 pekas genus och mångfald ut som viktiga utvecklingsområden 1. Den regionala handlingsplanen för kompetensförsörjning i Örebroregionen har identifierat tre utmaningar varav den etniska och könssegregerade arbetsmarknaden är en av dessa. Exempel på åtgärd i planen handlar om att uppmärksamma och bryta könsstereotypa mönster i skola och arbetsliv, ett ansvar som ligger hos Vård- och omsorgscollege samt teknikcollege. Mot bakgrund av detta anlitades Apel AB av två regionala aktörer, Regionalt Resurscentrum vid Länsstyrelsen i Örebro län (projekt JämFÖR) och Region Örebro län/vård- och omsorgscollege, då det fanns behov av att få igång ett utvecklingsarbete genom att identifiera konkreta insatser för jämställdhet i regionen. Om uppdraget Syftet med Apels uppdrag var att identifiera och synliggöra problem, utmaningar och utvecklingsbehov kopplat till den könssegregerade branschen Vård- och omsorg i Örebro län. Målgruppen för uppdraget var den regionala styrgruppen i Vård och Omsorgscollege. Laila Berglund och Fredrik Jönsson, två utvecklingsledare från Apel genomförde insatsen under april månad I samråd med uppdragsgivarna formades ett upplägg som presenteras nedan. Metod och arbetssätt Inledande undersökning En e-enkät skickades ut till samtliga ledamöter i fyra lokala styrgrupper samt den regionala styrgruppen för Vård- och omsorgscollege. Frågeställningarna togs fram av Apel och uppdragsgivarna fick möjlighet att lämna synpunkter före utskick. Frågorna handlade om utmaningar och problem, behov av lösningar, samverkan, aktörer och målbilder kopplat till könsproblematiken i branschen. Kunskapshöjande pass Apel genomförde ett grundläggande och kunskapshöjande pass om jämställdhet och genus riktat till den regionala styrgruppen. Seminariet varvade övningar med teori, konkreta exempel, forskning och aktuell statistik. Deltagarna fick själva reflektera över sitt arbete och diskutera i grupper. 1 Jönsson Fredrik; Samordnande förstudie Östra Mellansverige, Vård och omsorgsbranschen, dess utvecklingsområden och möjliga kopplingar till Socialfonden (2014) 3

4 Filmer som visades var följande: Könsresan: Machofabriken: ORM=VDRE#view=detail&mid=38AD ADE3561A38AD ADE3561A Spelar roll fotboll och utbildning i samverkan: Workshop Workshopen riktades också till den regionala styrgruppen och utgick från enkätundersökningens resultat. Vi grävde djupare, problematiserade och ringade in några möjliga vägar framåt. Underlag Detta dokument utgör det underlag som Apel överlämnade till uppdragsgivarna i slutet av april. Det är en sammanställning av enkätresultatet och innehåller anteckningar från workshopen samt rekommendationer på ett fortsatt utvecklingsarbete. Enkät Workshop Seminarium Underlag Enkätundersökningen I detta avsnitt redogör vi kort för några intressanta resultat från den enkät som riktade sig till samtliga lokala college samt regional styrgrupp. Sammantaget svarade 22 kvinnor och 5 män på enkäten. Det motsvarar ca 50 % i svarsfrekvens. Den geografiska spridningen var god med en relativt jämn svarsfrekvens från de olika lokala colleges. Vi presenterar inte hela enkäten här, men för vidare läsning se bilaga 1. Inledningsvis är det intressant att 96 % av de svarande anser att jämställdhet är viktigt för branschens utveckling, och hela 62 % av de svarande anser att det är en viktig fråga inom college. För att bedriva ett kvalificerat utvecklingsarbete är det viktigt att rätt förutsättningar finns. Några av förutsättningarna är bland annat att det finns rätt balans mellan styrande (policy)dokument, en relevant organisering, ett aktivt deltagande och inte minst ett förhållningssätt som präglas av 4

5 möjligheten till kritisk reflektion och lärande. Vidare är det viktigt att ha en gemensam förståelse för vad som ämnas förändras, och inte minst hur. Vi kommer nu att presentera några svar som fick bäring på den workshop som genomfördes den 17 april 2015, men även som har bäring på hur Vårdoch omsorgscollege kan bedriva ett fortsatt utvecklingsarbete inom exempelvis jämställdhetsområdet. Tabell 1: Delaktighet, intresse, närvaro och kritisk reflektion I tabell 1 framgår att flertalet av de svarande anser att det råder en sund utvecklingsmiljö inom såväl de lokala colleges som på regional nivå. Det finns emellertid fog för att fortsätta arbeta för att utveckla miljöerna i riktning som stimulerar utveckling, inte minst om det finns intresse att utmana branschen kring jämställdhetsperspektivet framöver. Nästan hälften av de svarande säger nämligen att det bara i viss mån råder goda förhållanden i ledamöters närvaro, deltagande och intresse vad gäller utvecklingsarbete. Vidare anser lika många att det endast i viss mån upplevs som att arbetet präglas av kritisk reflektion och ifrågasättande. Tabell 2: Strategi för brytandet av könssegregationen 5

6 I tabell 2 framgår att det är oklart om det finns en gemensam strategi för hur college ska verka för att bryta den könssegregerade arbetsmarknaden. En övervägande majoritet (88 %) anser att det inte finns eller säger sig inte veta. Tabell 3: Bakomliggande problem I tabell tre framgår hur de svarande viktat olika bakomliggande problem som i sin tur påverkar den könssegregerade arbetsmarknaden i branschen. Fick ett påstående en 6:a innebär det att respondenten ansåg att påståendet till störst del bidrar till könssegregationen. Angav respondenten en 1:a innebar det att respondenten ansåg att påståendet, i sammanhanget, bidrar minst till könssegregationen. Vi är givetvis medvetna om att samtliga påståenden är problematiska. De påståenden som fick flest höga poäng var; det handlar om värdringar och normer, lönen är för låg i branschen och karriärmöjligheterna är bristfälliga. De svarande ansåg att studie- och yrkesvägledning bidrar till traditionella utbildningsval och utbildningarna är otillräckliga bidrar minst till könssegregationen i branschen. Workshop Den workshop som genomfördes med regional styrgrupp den 17 april 2015 hade till uppgift att fördjupa och konkretisera föreställningarna om vilka de bakomliggande orsakerna till den könssegregerade arbetsmarknaden i branschen är. Vidare var ansatsen att låta deltagarna reflektera över vilka lösningar som kan finnas, vilka som äger dessa och inte minst fundera över hur den regionala styrgruppen kan stärkas som utvecklingsmiljö. Arbetet resulterade i följande; Problem, orsaker och lösningar Workshopens arbete i de orsakssamband som skapar den könssegregerade arbetsmarknaden ska ses som en start, eller om man så vill en början på ett förestående utvecklingsarbete som kan skapa ytterligare avgränsningar, prioriteringar och fördjupade analyser. Vi arbetade enligt principen problemträd där syftet var att identifiera de orsaker (trädets rötter) som skapar de problem (grenar) som i sin tur bidrar till de samhälleliga negativa effekterna (trädkronan). I vårt fall utgick vi från effekten könssegregerad arbetsmarknad, och problemen bristande karriärmöjligheter och värderingar och normer. 6

7 Grupperna fick diskutera hur orsakerna kan lösas, och även vilken aktör som äger lösningen. Nedan presenteras resultatet av arbetet med problem, orsaker och lösning. Samtliga svar behöver konkretiseras, avgränsas och inte minst förtydligas. Ett arbete som regional styrgrupp bör leda; Effekt: Könssegregerad arbetsmarknad Problem: Bristande karriärmöjligheter Orsak Lösning 1 Lösning 2 Ägare Jantelagen hindrar Organisera arbetet Mer reflektion kring Arbetsgivare på nya sätt frågan inom Arbetsplatsens organisation tillbakahållande Karriär är ett oklart begrepp Kön/genus hindrar att skapa karriärvägar Lönestrukturen är tillbakahållande Tro på att undersköterskor är utbytbara utan individuella färdigheter Jante (2) Koppla arbetsområden till ansvar Skapa dialog (arbetsplatser, mellan parter) kring vad det kan innebära Utveckla interaktiv utbildning för berörda kring genus- och könsroller Koppla lön till specifika uppdrag Bemanna utifrån kompetens Lyfta fram goda exempel som bryter med jante, som visar att det går att diversifiera ansvar, roller och eventuellt lön arbetsgrupper Specificera behövd kompetens kopplat till arbetsområden Lön kopplat till kompetenstrappa, synliggöra kompetens Utbilda ledare i värdebaserat arbete Arbetsgivare VO-college Arbetsgivare och fack Arbetsgivare VO-college, arbetsgivare och fack Arbetsgivare och fack Utöver ovan nämnda orsaker lyftes även följande orsaker fram som tillbakahållande och som reproducerande av de bristande karriärmöjligheterna, som i sin tur bidrar till könssegregation i branschen; Kunskapsbrist Värderingar arbetsledningens normer bristande akademisering 7

8 könsnormer hos anställda hierarkisk ordning/organisation låga förväntningar på usk låg självbild lydnadskultur istället för ansvarskultur historiska traditioner Effekt: Könssegregerad arbetsmarknad Problem: Normer och värderingar Orsak Lösning 1 Lösning 2 Ägare Okunskap om normer och värderingar Kunskapslyft där utbildningen kretsar kring normer utifrån kön och genus VO-college Övertro på att chefer inom vård och omsorg kan leda 60 personer Rådande könsnormer Övergångsyrke Fler medansvariga, ca st. Medvetandegöra mönster Synliggöra hur vi talar om utbildningen eftersom det bidrar Dagliga arbetsledare Aktivt lyfta fram exempel och situationer för att illustrera Synliggöra hur vi talar om yrket eftersom det bidrar Arbetsgivare/politik Arbetsgivare och skola Skola och arbetsgivare Synen på yrket Krav på utbildning Strategi för hur yrket Skola, arbetsgivare presenteras Patriarkatet Interaktiv utbildning VO-college och politiker Media Påverkan och spridning av vår bild i egna Ledamöter i regional styrgrupp VO-college kanaler, hemsidor mm Arbetsvillkor Lön kopplat till uppdrag Arbetsgivare Utöver ovan nämnda orsaker lyftes även följande orsaker fram som tillbakahållande och som reproducerande av normer och värderingar som bidrar till könssegregation i branschen; Fördomar och föreställningar Köksbordsprat Marknaden styr Yrkesgruppen talar själva inte gott om yrket Medias bild av vården Inte coolt att ta hand om gamla Yrket är ett kall Samhällets värdering av branschen 8

9 Möjligheter för college att arbeta mer utvecklingsinriktat Under workshopen bad vi deltagarena att reflektera över det faktum att endast hälften av de som svarat på enkäten ansåg att arbetet inom collegestrukturen präglas av hög närvaro, delaktighet i arbetet och intresse för utvecklingsfrågor och kritisk reflektion. Arbetet gick ut på att finna vägar att stärka styrgruppens utvecklingsinriktade arbetssätt. I tabellen nedan framgår svaren från övningen. Närvaro Delaktighet Intresse för utvecklingsfrågor Utveckla bättre pedagogiska förhållningssätt Stärka ordförandeskapet i regionalt college Fler viktiga och relevanta ärenden på mötena Lägga fram intressanta frågor så att ledamöterna inte kan avstå från att delta Utveckla bättre mötesteknik Se till att ansvarsområdena är övergripbara Öka frekvensen av återkoppling av givna uppdrag Skapa möjligheter till erfarenhetsutbyte mellan arbetsgrupper Ha fler medarbetare som ingår i arbetsgrupperna Skapa bättre koppling till hemorganisationen där utvecklingsfrågor förankras och görs intressanta Behandla frågor som faktiskt är genomförbara Processledare Budget att genomföra Kritisk reflektion och lärande Finna nya sätt att organisera för lärande i styrgruppen. Lyssna in pågående och avslutade utvärderingar Bjuda in varandra till utbildning och konferenser Ha en kick off där dessa frågor kan utvecklas Arbeta med självskattning för att skapa en bild av kunskapskompetensläge Utvärdering av arbetet för att utvecklas på lokal och regional nivå Skapa tid och utrymme för reflektion inom befintlig tidsram Göra klart en sak i taget och minska antalet utvecklinsdomäner Använda sociala medier för att få ut synpunkter Rekommendationer Hittills genomfört arbete är en god grund att arbeta vidare på. För att ta frågan till nästa nivå handlar det framför allt om att avgränsa, förtydliga och förankra framtagen kunskap. Vi ser att det vore klokt att bygga vidare på engagemanget i regional styrgrupp, och utgå därifrån i det vidare arbetet. Här 9

10 kan relevanta beslut tas kring fortsatt process, vare sig det gäller utmaningarna specifikt eller hur arbetsprocesserna ska gestalta sig och vilka (personer och organisationer) som bör involveras. Inför fortsatt arbete vill vi nu försöka ge några rekommendationer som kan vara användbara om det beslutas att ta den samlade kunskapen vidare. Att veta vad som ska utvecklas Att veta vad som är problemet och således vad som ska utvecklas är utgångspunkten i allt utvecklingsarbete. Två fel görs emellertid ofta i anslutning till detta; 1. Arbetsgruppen är för snabb att definiera aktiviteter och mål. 2. Definierandet sker i en för snäv grupp. Modellen nedan kallas Förändringsteori och poängen att börja bakifrån och synliggöra de kausala kopplingarna till de effekter som önskas. Istället för att ställa sig frågan vilka resurser som finns tillgängliga, eller direkt definiera aktiviteter man tror ska lösa problemen så inleds arbetet med att fundera över de effekter som ska uppnås efter utvecklingsarbetet. Observera att det inte handlar om mål eller resultat, utan effekter. Vilka effekter vill vi ha tre-fem år efter utvecklingsarbetet avslutats? När detta är klart funderar man över vilka mål/resultat som måste på plats för att effekterna sak komma. I denna övning framgår det snabbt om effekterna behöver avgränsas eller förtydligas. Ansatsen är nämligen att det ska upplevas finnas en tydlig koppling (kausalitet) mellan mål och effekter. Detsamma gäller när aktiviteterna definieras. Eftersom de ska leda till måluppfyllelse/resultatuppfyllelse är det viktigt att målen/resultaten är avgränsade, begripliga och uppnåeliga. Efter att aktiviteterna definierats kan diskussionen kring resurser inledas. Vilka resurser krävs? Förfogar vi över dessa? Är det realistiskt att vi kan nyttja dem? Ovan beskrivet arbete bör ske med de aktörer som uppenbart är delägare av det övergripanade problem, men även med delägarna av de potentiella lösningarna. Här kan vi inte veta exakt vilka dessa personer/organisationer är, men poängen är att inte vara för snäv och arbeta i en allt för liten grupp. Ett sätt att lösa detta är att organisera träffar med nätverk, styrgrupper eller människor som är viktiga att vittja vad gäller inriktning, avgränsning, rangordning och prioritering osv. På så sätt minskar risken för att det som skapas blir en skrivbordsprodukt. 10

11 De röda pilarna i modellen handlar om att genomföra utvecklingsarbetet och att följa/utvärdera processen. Oavsett hur dessa saker organiseras bör utgångspunkten vara att fokusera på effekterna. I och med att fokus ligger på effekterna blir allt annat relativt. Även om man arbetat fram en plan där resurser, aktiviteter och mål leder till effekter vet vi faktiskt ingenting om vad som kommer att ske. Inte sällan märker man att vissa aktiviteter inte leder mot de uppställda målen, eller så ser man efter att tag att ett antal mål inte verkar relevanta i förhållande till definierade effekter. Om så sker, bör det finnas beredskap att ompröva kedjan av kausalitet, nämligen resurser, aktiviteter och mål. Ju mer flexibel och kritisk en arbetsgrupp förmår vara i dessa frågor desto större sannolikhet är det att utvecklingsarbetet når de önskade effekterna. Att tänka på: Arbeta bakifrån börja med att definiera effekterna. Var konkret och säkra att alla förstår. Skapa en tänkt kedja er idé om förändring (förändringsteori). Involvera de det berör oavsett om det handlar om chefer, medarbetare, eller olika organisationer. Det är ett utmärkt tillfälle att förankra arbetet, att göra dem till riktiga delägare. Vanligen informerar man i efterhand det kan gå men aktörer i regel inget ägarskap. Låt den regionala styrgruppen leda processen istället för att låta en enskild projektledare utveckla allt. Dokumentera, gör begripligt för personer utanför processerna. Låt det ta tid, var beredd på att olika kunskapsnivåer kan skapa friktion i processerna. Dialog och tid är två enkla men värdefulla verktyg. Att utveckla med rätt förutsättningar När utvecklingsidén är klar och förankrad är det klokt att fundera kring hur arbetet på bästa sätt organiseras, istället för att bara börja arbeta. Här talar vi om strukturer och processer. Strukturer sammanhållen projektidé; Som vi tidigare redogjort för behöver det vara klart och tydligt vad som ska göras. Mål och aktiviteter bör vara utformade på ett sätt att det inte går att ha för vida tolkningar. Det samma gäller idén om vilka effekter som är önskvärda. Utvecklingsidén bör även vara förankrad och transparent och inte minst upplevas som intressant och nödvändig hos de personer, funktioner eller organisationer det berör. Det är också bra om utvecklingsidén dockas i 11

12 strategiska policys, handlingsplaner eller lokala/regionala utvecklingsplaner. Allt som kan få utvecklingsarbetet stringent och uppkopplat mot behov och befintlig styrning kommer att underlätta genomförandet. Strukturer effektiv projektorganisation; Roller och ansvar är viktiga frågor i utvecklingssammanhang. För att inte projektledaren ska få allt i sitt knä och således skapa kräftgång i arbetet behöver olika nivåer och funktioner avlasta varandra. Vi brukar tala om aktiva ägare, professionell styrning, kompetent ledning och engagerade deltagare. I offentlig projektverksamhet skulle detta kunna översättas till politiken (projektägare), Styrgrupp (professionell styrning). Projektledning (kompetent ledning) och Medarbetare/potentiella medarbetare (engagerade deltagare). Några frågor att beakta i upprättandet av en projektorganisation är; - Vilket mandat och ansvar har respektive nivå? Vad kan vi kräva av varandra? Här kan det vara klokt att upprätta ett dokument där roller och ansvar framgår. - Hur ska vi mötas och interagera? Hur kan ledning och ägarskap lära av lärdomarna i projektet? Hur kan det aktiva ägarskapet bli synligt och relevant för alla i projektet? - Deltagare i styrgrupp/projektledning; finns mandat, intresse, utvecklingskompetens och förmåga att förändra i egen organisation? Vilka måste med, vilka kan vi vara utan? Processer delaktighet; Delaktighet i utvecklingssammanhang innebär att involvera människor i planering och kontroll av aktiviteterna. Det handlar om att utrusta deltagarna med kunskap och makt så att de kan påverka processer och resultat, för att nå de önskvärda målen/resultaten. Denna form av deltagande är någonting annat än det representativa deltagandet där det enda kriteriet är att en viss organisation finns med runt bordet. Ett relevant deltagande kan ske i nätverk, styrgrupper, arbetsgrupper, medarbetargrupper eller andra miljöer som arbetet kommer att ske i. Processer lärande; Att lära är själva grunden till utveckling och detta kan göras på många olika sätt, och det finns en hel del forskning på området. Per-Erik Ellströms forskning (Linköpings universitet) är ett exempel om det finns behov av fördjupning. Men för att göra saker och ting en smula enkelt i detta papper är vårt råd att fundera över följande; - Vad ska läras? - Vilka ska lära? - Hur ska det gå till? I ett utvecklingsarbete där ansatsen är att utveckla metoder och arbetssätt, förändra kulturer och förhållningssätt eller skapa nya sätt att samarbeta, kommer befintliga sanningar att utmanas. För att detta ska göras på ett konstruktivt sätt behöver projektets resultat kontinuerligt utsättas för kritisk reflektion och lärande. Det räcker inte att projektgruppen vet att saker fungerar, resultaten måste testas mot ordinarie arbetssätt, och ordinarie personal i de aktuella organisationerna kan med fördel ges möjlighet att i organiserade former pröva de nya tankestrukturerna. Att kontinuerligt möjliggöra ett sådant lärande, exempelvis via nätverk eller arbetsgrupper gör att man redan från början arbeta för implementering och förändring. Detta förhållningssätt kan stå mot att i en sidoverksamhet utveckla nya metoder och arbetssätt, och när projektet är slut försöka implementera i ordinarie organisationer genom att informera fram förändring. Det sistnämnda fungerar sällan. Att organisera för ett gemensamt lärande skapar förståelse, förankring, insikter och är även ett bra redskap för projektgruppen att kritiskt granska de resultat som utvecklingsarbetet genererat. 12

13 Vilka berörs av projektet? Är detta klart så är det också en hint om vilka funktioner som på något sätt ska vara med och lära. Vi diskuterade tidigare i kapitlet om kedjan av aktörer, och behovet av interaktion mellan nivåerna; Ägare, Styrning, Ledning, Deltagare. Värt att fundera på är hur lärande sker mellan nivåerna. En enkel checklista kring lärande kan vara följande; - Kopplar vi ihop erfarenheter från utvecklingsarbetet med ordinarie organisationers lärande? - Är berörda organisationerna delaktiga saknar vi någon viktig part? - Samverkar projektet aktivt med andra strategiska intressenter hur gör vi detta lämpligast? - Har vi en lärande utvärdering som stöd för utvecklingsarbetet? Örebro den 29 april 2015 Fredrik Jönsson Laila Berglund Apel AB 13