Staten leder Jämt Dokumentation av utformning och genomförande

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Staten leder Jämt Dokumentation av utformning och genomförande"

Transkript

1 Staten leder Jämt Dokumentation av utformning och genomförande Anneli Häyrén Weinestål Januari

2 Innehållsförteckning Kvinnors karriärutveckling i staten... 4 Staten leder Jämt... 7 Deltagare... 8 Nyckelroller i förändringsarbetet... 8 Staten leder Jämts utformning... 9 Centrala begrepp...10 Staten leder Jämts genomförande...12 Presentation av deltagande myndigheter...13 Utbildning och kunskapsseminarier...29 Ledningsgruppseminariet...29 Utbildning och seminarieserie Från tro till kunnande...30 Eget arbete...30 Långholmen Återkopplingen på eget arbete...31 Programmets inverkan, mätningar, analyser m.m Programmets inledning...32 Nyckeltal för jämställdhetsmätningar...34 Myndighetsbesök med fokus på interna processer och lokala villkor...39 Några lokala exempel på aktivitet och intern process...45 Strategisk chefs- och expertanalys...49 Myndigheternas beslutsunderlag, en sammanfattning...52 Interaktiv utbildning...54 Framgångsfaktorer för hållbart jämställdhetsarbete...55 Analys och slutsats...60 Sammanfattning...63 Användbara referenser

3 Bilageindex 1. Regeringsbeslut Fi2008/ Frågor enkät 3. Frågor myndighetsbesöken 4. Rapportstrukturen mall för beslutsunderlag 3

4 Kvinnors karriärutveckling i staten Staten ska vara en attraktiv och föredömlig arbetsgivare. Att de statligt anställda speglar befolkningen i stort har betydelse för legitimiteten och allmänhetens förtroende. År 2006 var hälften av de statsanställda kvinnor och hälften var män. Inom gruppen ledningskompetens 1 d.v.s. personal med formellt personalansvar som har till uppgift att planera och leda myndighetens verksamhet på olika nivåer, var andelen män 66 procent och kvinnor 34 procent. Samtidigt var en dubbelt så hög andel av männen jämfört med kvinnorna klassade i de två högsta svårighetsgraderna enligt det s.k. BESTA-systemet 2, 19 procent jämfört med 9 procent. År 2006 var de statsanställda kvinnornas genomsnittslön totalt sett 14,4 procent lägre än de statsanställda männens genomsnittslön 3. Regeringens jämställdhetspolitik syftar till att motverka och förändra strukturer som konserverar en skev fördelning av makt och resurser mellan kvinnor och män. Regeringen uppdrog därför åt Verva att i en förstudie redovisa förslag till hur ett karriärutvecklingsprogram för kvinnor i staten skulle kunna utformas. Syftet var att andelen kvinnor på chefs- och expertfunktioner skulle öka samtidigt som löneskillnaden totalt sett mellan kvinnor och män skulle minska. Utvecklingsprogrammet skulle, enligt regeringens beslut, utformas för en period av längst tre år och innehålla satsningar som både vänder sig till statliga myndigheter och statligt anställda. Inriktningen skulle vara strukturorienterade insatser för att utveckla såväl förutsättningarna som beredskapen på organisatorisk nivå för att rekrytera kvinnor till mer kvalificerade uppgifter och chefsbefattningar. I förstudien 4 redovisades förslag på uppläggning, innehåll och organisation samt översiktlig tidsplan för planerade aktiviteter. I förslaget formulerades också en tänkbar uppföljning och utvärdering samt hur erfarenheter och resultat skulle kunna tas tillvara och spridas i hela statsförvaltningen. Resultatet av förstudien ligger till grund för regeringsuppdraget Kvinnors karriärutveckling i staten vars övergripande mål är att öka jämställdheten på chefs- och expertbefattningar. Regeringen uppdrog åt Krus, Kompetensrådet för utveckling i staten, i juni 2008 att leda och samordna detta regeringsuppdrag. Uppdraget är tänkt att ha flera syften och därmed leda till positiva effekter på flera nivåer. Förutom effekten att det blir fler kvinnor i chefs- och expertfunktioner syftar uppdraget till att myndigheter utvecklar en generell kompetens i fråga om kvinnors och mäns karriärmöjligheter och villkor samt om chefskap inom statsförvaltningen. Ett annat syfte är kompetensutveckling för enskilda individer. 1 Definitionen på chefsbefattningar i BESTA är densamma som tillämpas för att definiera ledningskompetens i redovisningen av kompetenskategorier till regeringen. 2 Befattningsgruppering av statistik i staten. BESTA är ett system för att gruppera statliga befattningar efter uppgiftens svårighetsgrad. Det har utarbetats i samarbete mellan Arbetsgivarverket, OFR, Saco-S och SEKO. BESTA bygger på grundbegreppen arbetsområde och grupperingsnivå. Grupperingsnivån anger arbetsuppgiftens omfång och komplexitet samt det ansvar, den självständighet, de kunskaper och erfarenheter som uppgiftens utförande förutsätter. Det finns sex grupperingsnivåer, varav nivå 1 är den lägsta och nivå 6 som är den högsta. Individens skicklighet och resultat bedöms inte inom BESTA. 3 Regeringsbeslut Fi 2008/ Förslag till utvecklingsprogram för kvinnors karriärutveckling i staten (Verva, 2008:06) 4

5 Regeringsuppdraget Kvinnors karriärutveckling i staten bestod av insatser på tre olika nivåer: 1. Kunskapsspridning 2. Programmet Staten leder Jämt 3. Jämställd karriär individinriktade insatser. Följande skulle tillgodoses inom regeringsuppdraget Kvinnors karriärutveckling i staten: 1. En tydlig koppling ska finnas mellan verksamhetsutveckling och strategisk kompetensförsörjning. 2. Ett genomförandeprogram med ett tjugotal myndigheter ska genomföras. Inom ramen för detta ska individinriktade insatser utvecklas som främjar kvinnors karriärutveckling. 3. Ett utvecklingsarbete ska initieras gällande chefs- och expertförsörjning inom statsförvaltningen. 4. Indikatorer ska tas fram för uppföljning och utvärdering av arbetet. Indikatorerna ska vara utformade så att jämförelser inom och mellan myndigheter underlättas. Den här utgångspunkten har resulterat i följande mer specificerade målformuleringar indelat i effektmål och projektmål (bilaga 1). Effektmål Ökad andel kvinnor i ledande befattningar i staten. Ökad andel kvinnor till befattningar med högre svårighetsgrad. Minskade löneskillnader mellan kvinnor och män. Projektmål Uppdragets mål är att skapa förutsättningar för förändring genom att utforma och genomföra insatser på tre olika nivåer: Insatser som bidrar till departementens och generaldirektörernas kunskap, förståelse och vilja till engagemang och ägarskap. Insatser som bidrar till myndigheternas förändringsarbete att främja jämställdhetsintegrering, kompetensförsörjning samt till att utveckla synsätt kring chefsoch expertförsörjning som bidrar till den kompetens och kapacitet som är nödvändig för långsiktig verksamhetsutveckling. Insatser som riktar sig till enskilda individer i syfte att stärka och utveckla de kompetenser som krävs för ledande befattningar och komplexa situationer. Exempel på den här typen av insatser är mentorprogram, nivåanpassade chefsutvecklingsprogram med mera. I uppstartarbetet och förstudierna identifierades framgångs- och riskfaktorer för uppdragets genomförande (2008:06, s. 35). Både framgångs- och riskfaktorerna har tydligt fokus på ledarskap på olika nivåer och implikationer för ledningsstyrning. 5

6 Identifierade framgångsfaktorer är 1. att myndigheternas åtagande avspeglas i ledningens engagemang och avsättande av resurser 2. att tillträde ges av myndigheternas ledningsgrupper, särskilt myndighetschefer 3. att arbetet förankras med beställare och intressenter 4. att regeringen är tydlig i sin avsiktsförklaring genom att anslå medel till programmet vilket betonar hur angelägen frågan är 5. att konkreta mål upprättas som kontinuerligt följs upp och utvärderas 6. att de kunskaper och erfarenheter som utvecklats inom området tillämpas 7. att en spårbarhet utvecklas avseende ledning och styrning från departementen via myndighetschef och ner i respektive myndighet vad gäller synen på chefsförsörjning som medel att öka andelen kvinnor i ledande befattningar och därmed bidra till att minska löneskillnaden mellan kvinnor och män 8. att så tidigt som möjligt arbeta fram en kommunikationsstrategi som är proaktiv, genomarbetad och strukturerad med tydlighet i vad som ska göras, när det ska göras och av vem och till vilka. Av dessa identifierade framgångsfaktorer är punkterna 1, 2, 4, 5 och 6 av särskilt intresse för dokumentationen av Staten leder Jämt eftersom de har ett för de deltagande myndigheterna adekvat verksamhetsfokus. Identifierade riskfaktorer är följande: organisations- och strukturförändringar i staten byte av myndighetschefer, ledning och/eller förändringsledare hos de medverkande myndigheterna. Båda riskfaktorerna har varit återkommande inslag i de deltagande myndigheternas verklighet och verksamhet under programmet och kommenteras därför i dokumentationen. Programmet utgår från ett strukturellt perspektiv med ingångsvärdena att arbetet är ett ledningsstyrt förändringsarbete, att jämställdhets- och genuskunskaperna ska öka, att ett individperspektiv finns med, att indikatorer ska användas i syfte att kunna följa förändringen samt att erfarenheterna ska spridas i hela statsförvaltningen. 6

7 Staten leder Jämt Målen för programmet Staten leder Jämt är att öka andelen kvinnor på ledande befattningar, både som chefer och experter, och därigenom bidra till att minska löneskillnader mellan kvinnor och män 5. Programmet har både ett individ- och ett strukturperspektiv och syftar till att skapa förutsättningar för och stödja de deltagande myndigheternas förändringsarbete. Programmet bygger på följande grundprinciper: 1. Ledningen måste vara involverad så att jämställdhetsarbetet blir en del av den dagliga verksamheten. Arbetet ska med andra ord vara ledningsstyrt. 2. Jämställdhet är en integrerad del av verksamhetens utveckling och kompetensförsörjning. Det innebär att jämställdhetsperspektivet ska finnas med i alla beslut och på alla nivåer i hela verksamheten. 3. Arbetet med att få fler kvinnor till ledande befattningar drivs som ett förändringsarbete. I fokus står att identifiera strukturella hinder i organisationerna och sätta upp konkreta åtgärder för förändring. Förändringsarbetet i myndigheterna omfattar att analysera befintliga arbetssätt och rutiner ur ett genusperspektiv. 4. Myndigheterna är delaktiga i att utveckla idéer om hur chefs- och expertförsörjning inom statsförvaltningen ska främja lika karriärvillkor för kvinnor och män. 5. För att följa en förflyttning används indikatorer för jämställdhet och arbetet börjar med en nulägesmätning. Indikatorerna underlättar jämförelser både inom och mellan myndigheter. Programmet har ett unikt upplägg i att jämställdhet inte ska vara en sidoordnad fråga som utförs av någon entusiastisk medarbetare utan att den ska vara en fråga på myndighetschefens och ledningsgruppens agenda. Systematiken och strukturen i Staten leder Jämt ger förutsättningar för att ett effektivt förändringsarbete ska kunna genomföras inom ramen för den löpande verksamheten och i linje med den ordinarie planeringsoch styrprocessen. Det innebär att operationaliseringen av de föreslagna åtgärderna ska påbörjas i och med att myndighetschefen och ledningsgruppen beslutar om aktiviteter och insatser. Ett antal nyckelpersoner har fått i uppdrag av sina respektive myndighetschefer att kartlägga, analysera och arbeta fram åtgärdsförslag. Ledningen fattar därefter beslut om strategi och mål och delegerar sedan till ansvariga chefer i verksamheten att genomföra aktiviteter och åtgärder. Syftet med Staten leder Jämt är att det ska vara ett förändringsarbete som leder till långsiktiga och varaktiga effekter och inte betraktas som något med ett definierat avslut varför det är designat som ett program och inte ett projekt. Programmet Staten leder Jämt har omfattat verktyg utformade som stöd till de myndigheter som valde att delta. I programmet ingår bland annat följande: En utbildning för fem nyckelpersoner som ger stöd, verktyg och metoder för att driva och genomföra förändringsarbetet på myndigheten. En strategisk chefs- och expertanalys omfattande samtliga chefer och experter i BESTA-kod 5 och 6, dvs. strategiska befattningar och roller. Analysen ger information om bakgrund, sammansättning och rörlighet bland chefer och experter ur ett genusperspektiv. Tre mätningar, med jämställdhetsindikatorer, av den egna organisationens nuläge och framsteg. Mätningen möjliggör även jämförelse med andra statliga myndigheter. 5 Fi 2008/2097 7

8 Tillgång till e-lärandeutbildningen Genus och jämställdhet i arbetslivet för samtliga medarbetare. Utbildningen är webbaserad och når ut med grundläggande genuskunskap till hela myndigheten. Deltagare Under det första halvåret marknadsfördes programmet Staten leder Jämt genom information till och kontakt med en mängd myndigheter. Urvalskriterier för att ingå i programmet var myndigheter med stor kontaktyta till medborgare och företag, att de tillsammans omfattar en stor del av den statliga sektorns anställda, att myndigheten representerar olika sektorer och typ av verksamheter inom staten och representerar olika departement. De deltagande myndigheterna i den första omgången fyller väl dessa kriterier eftersom de tillhör sju olika departement och sju verksamhetsområden samt varierar storleksmässigt från 290 medarbetare till ca medarbetare. Det finns även en geografisk spridning. Andelen kvinnor bland de anställda i myndigheterna varierar från 21 till 67 procent och andelen kvinnor i ledningskompetens har en spridning på mellan 12 och 57 procent. Denna sammansättning av myndigheter speglar statsförvaltningen väl och medför att övriga myndigheter i statsförvaltningen bör kunna finna relevanta jämförelseobjekt. De svarar också mot kriteriet om stora kontaktytor mot medborgare och företag eftersom flertalet av de deltagande myndigheternas verksamhet är omfattande och riktad mot medborgarna. De deltagande myndigheterna har ca anställda. Det motsvarar 19 procent av statligt anställda vilket kan betraktas som en mycket stor andel för en första omgång av ett förändringsprogram. En inbjudan gick ut till 56 myndigheter som passade in på de definierade kriterierna och tolv stycken deltog i programmet (bilaga 2). Nyckelroller i förändringsarbetet Ett första steg i det ledningsstyrda arbetet var att myndighetsledningarna skulle välja ut två Förändringsledare vars uppgift skulle vara att driva myndigheternas förändringsarbete inom ramen för programmet. Tanken var att dessa Förändringsledare skulle ges mandat för förändringsarbetet genom att väljas ut av myndighetens chef. Det skulle vara en kvinna och en man med tunga befattningar i sina organisationer. De skulle ha en god förankring i organisationen och ha myndighetsledningens mandat att ta fram ett beslutsunderlag för att åtgärda de strukturer som hindrar män och kvinnor att göra karriär på lika villkor. Det innebär att de skulle ta fram fakta, kritiskt granska villkoren för karriärutveckling och synen på chefs- och expertroller, samt hur chefskap utövas och hur chefs- och expertförsörjning hanteras inom den egna myndigheten. Arbetet med att ta fram faktaunderlag skulle genomföras med stöd av personalchefen/hr-direktören/ motsvarande (nedan personalchefen) och de personer som har kallats Framtida ledare (se nedan). Rollen och ansvaret som Personalchef skulle innebära att delta utifrån sin profession och vara ett stöd för Förändringsledarna genom att ta fram de fakta och underlag som har behövts i processen. De skulle också se över och utveckla rutiner som skulle säkerställa att kvinnor och män ska kunna göra chefs- och expertkarriärer på lika villkor. Rollen skulle också innebära ett deltagande i utvecklingsarbetet kring chefs- och expertförsörjning inom statsförvaltningen där det handlar om att stärka ett koncernperspektiv genom att skapa en samsyn kring chefskap. Detta skulle uppnås genom att utveckla en etablering av ett systematiskt chefs- och expertförsörjningsarbete t.ex. genom att utforma kriterier för vad som kan betraktas som professionellt chefskap i staten och rutiner för chefsbedömningar. 8

9 Rollen som Framtida ledare i programmet skulle innebära att utifrån den position de hade göra en kritisk granskning av karriärvillkor och villkor för chefs- och expertroller samt ge sin egen syn på chefskap i statsförvaltningen. Genom deltagandet i programmet skulle de även få möjlighet till egen utveckling samtidigt som de skulle fungera som stöd för Förändringsledarna i att arbeta fram ett beslutsunderlag. De Framtida ledarna skulle bestå av två yngre chefer alternativt experter, en kvinna och en man, som av myndigheten har identifierats att ha kapacitet att utvecklas till högre befattning. Personalchefens roll, mandat och villkor har varierat i de deltagande myndigheterna. Exempelvis var några av dem deltagare i en ledningsgrupp på någon nivå medan andra inte var det. I gruppen fanns också några personalchefer vars Förändringsledare var medlem i ledningsgruppen medan personalchefen inte var det. Det förelåg alltså olika hierarkiska förhållanden mellan personalcheferna och Förändringsledarna i de deltagande myndigheterna. Framtida ledare skulle vara yngre medarbetare som på något sätt var definierade som blivande chefer eller som myndigheten på annat sätt avsåg att satsa på. De skulle ännu inte vara medlemmar i ledningsgrupper eller motsvarande men kunde förväntas bli det. Tillsättningen av de Framtida ledarna och villkoren samt den hierarkiska placeringen av dem har också varierat. En del av dem har varit just yngre medarbetare med karriären framför sig, medan andra till exempel har varit etablerade i en chefsroll. I huvudsak har dock rollerna tillsatts såsom planerat, alltså att myndighetsledning och/eller närmaste chef har utsett Förändringsledare och Framtida ledare enligt instruktionerna från Krus. Staten leder Jämts utformning Programmet Staten leder Jämt var uppbyggt av olika delar innehållande utbildning i form av kunskapsseminarier, faktainsamling och analys, formulering av tänkbara åtgärder och aktiviteter som skulle leda till att ett beslutsunderlag kunde presenteras för ledningsgruppen. I detta forum beslutas sedan om vilka åtgärder och aktiviteter som skulle vidtas, och vem som skulle ansvara för dessa. Representanterna från de deltagande myndigheterna har varit aktiva och fått utbildning i förändringsarbete, jämställdhets- och genuskompetens samt ledarskapsutbildning. Med syfte att nyttja gruppens samlade kunskap och kompetens har representanterna arbetat i grupper med olika sammansättningar, ibland tillsammans med representanter från de andra deltagande myndigheterna, liksom en del övningar med deltagare från den egna myndigheten. Under cirka ett år avsatte därmed deltagande myndigheter förhållandevis mycket tid och resurser för att delta i programmet. Eftersom det krävs ett aktivt och resurskrävande deltagande är det av särskild vikt att ledningen känner ett ägarskap och att respektive myndighetschef beslutar tillsammans med sin ledningsgrupp att avsätta de resurser som krävs. Det var också viktigt att Förändringsledarna hade ett tydligt mandat från högsta ledningen för att kunna arbeta med en förändring av det här slaget. 9

10 Centrala begrepp Begrepp tas ofta för givna och används i dagligt tal utan att alltid definieras. Nedan följer en sammanfattning av ofta återkommande begrepp, och begrepp som har använts under programmet. Med begreppet Jämställdhet adresseras frågan om lika villkor för kvinnor och män. Det innebär att kvinnor och män ska ha lika rättigheter, skyldigheter och möjligheter på alla väsentliga områden i livet. Jämställdhet innebär också att kvinnor och män har samma makt att utforma samhället och sina egna liv. Jämställdhet handlar om kvinnor och män och relationen dem emellan. Jämställdhet kan analyseras ur ett kvantitativt perspektiv och ett kvalitativt. Med kvantitativ jämställdhet menas en jämn fördelning mellan kvinnor och män inom alla områden i samhället. (Franzén m.fl., 2009). Kvantitativ jämställdhet definieras ofta som att det i en befattning finns minst 40 procent av ettdera könet. Det kan betraktas som en defensiv nivå eftersom det kvantitativa jämställdhetsmåttet egentligen inte kan vara annat än en fördelning. Regeringens uppdrag för programmet innehåller en målformulering med fördelning. Regeln om minst 40 procent kan betraktas som en miniminivå, alltså det som minst bör uppnås på vägen till målet. Kvalitativ jämställdhet innebär att både kvinnors och mäns kunskaper, erfarenheter och värderingar tas tillvara och får berika och påverka utvecklingen inom alla områden i samhället. Kvalitativ jämställdhet handlar om makt och inflytande (Franzén m.fl., 2009). Till de begreppen, kvantitativ och kvalitativ jämställdhet, lägger man ofta ekonomisk jämställdhet vilken syftar till jämställd fördelning av ekonomiska resurser och att kvinnor och män genom ekonomisk självständighet ska ha samma möjligheter att försörja sig själva och sina eventuella barn (Franzén m.fl., 2009). Jämlikhet är ett vidare begrepp som handlar om alla individers lika värde oavsett kön, ursprung, religion, social tillhörighet eller sexuell läggning. Det avser rättvisa förhållanden mellan alla individer och grupper i samhället och utgår från alla människors lika värde. Jämställdhet är en av de viktigaste jämlikhetsfrågorna. Mångfald definieras på lite olika sätt beroende på sammanhang. Regeringen definierade att konkret mångfaldsarbete handlar om att öka andelen anställda med annan etnisk bakgrund inom alla nivåer (Ds 2000:69, s. 125). Som mål i budgetproppen har detta formulerats som att andelen anställda med utländsk bakgrund ska öka på olika nivåer i staten (Prop. 2009/20:1). Definitioner av mångfald spänner ibland över större delar av fältet av diskrimineringsgrunder såsom kön, etnisk bakgrund, ålder, sexuell läggning samt fysiskt och psykiskt funktionshinder. Till det lägger en del social bakgrund (dvs. klass), religiös övertygelse och kompetensprofil. Allt som gör en individ unik är väl kanske den bredaste definitionen enligt Ds 2000:69. Arbetet för mångfald syftar ofta till att bredda rekryteringsbasen för en verksamhet, men förbättrad kvalitet är en annan drivkraft som ofta åberopas liksom trovärdighet inför kunder/avnämare/motsvarande. Jämställdhetsintegrering betyder vanligen att man har tydligt fokus på den vardagliga verksamheten. Det innebär (om)organisation, förbättring, utveckling och utvärdering av beslutsprocesser så att ett jämställdhetsperspektiv införlivas i allt beslutsfattande, på alla nivåer och i alla steg av processen, av de aktörer som normalt sett deltar i beslutsfattande (2008:06, s. 14). Inom regeringsuppdraget Jämställdhetsintegrering i staten, Jämi, används definitionen nedan av jämställdhetsintegrering. Den har samma utgångspunkt som Krus definition och bygger på Europarådets strategiformulering. 10

11 Jämställdhetsintegrering är den strategi som valts för att uppnå målen för jämställdhetspolitiken. Jämställdhetsintegrering innebär att ett jämställdhetsperspektiv införlivas i allt beslutsfattande, på alla nivåer och i alla steg av processen, av de aktörer som normalt sett deltar i beslutsfattandet. För myndigheter innebär arbetet med jämställdhetsintegrering att ett jämställdhetsperspektiv ska införlivas i den löpande verksamheten. De menar också: Strategin för jämställdhetsintegrering betonar verksamhetsutveckling av myndigheternas kärnverksamhet, liksom hur detta slår gentemot brukare/användare/avnämare samt hur metoder skall utvecklas för att driva processen framåt. Dock utesluter inte strategin jämställdhetsutveckling av myndigheternas inre verksamhet, dvs. jämställdhetsarbete från arbetsgivar-, personal-, och/eller arbetsmiljösynpunkt. Ett helhetsperspektiv på jämställdhetsarbete, som bygger på de politiskt satta målen för jämställdhetssträvandena, är viktigt för att nå resultat med jämställdhetsintegrering (Jämi, s. 2 f. ). Detta är en ofta citerad och vanlig definition av begreppet jämställdhetsintegrering med betydelsen att integrering av jämställdhet blir till en rutin i det dagliga arbetet (Wahl m.fl. 2001, s. 186). Begreppet har varit centralt under programmet. Genom den litteratur som har använts och kunskapsseminariernas innehåll har det förmedlats som en bärande strategi för ett framgångsrikt jämställdhetsarbete. Franzén, Sjölander och Borgström inkluderar medborgar- och kundperspektivet i jämställdhetsintegrering och framhåller att detta tillsammans med arbetsgivarperspektivet ger ett nödvändigt helhetsgrepp (Franzén m.fl., 2009). Genusintegrering har en annan betydelse än jämställdhetsintegrering. Med genusintegrering menas att en organisation och dess kultur problematiseras ur ett makt- och genusperspektiv. Det innebär att man gör maktanalyser av kulturer med syfte att tydliggöra hur resursfördelningsmakt och tolkningsföreträde är fördelat med avseende på kön. En genusintegreringsprocess innehåller en rörelse som leder till förändring eller, som Wittbom uttrycker det, transformering till jämställd norm (Wittbom, 2009). Om man med jämställdhetsintegrering menar att jämställdhet ska integreras i alla beslut och rutiner så betyder genusintegrering de makt- och kulturanalyser som tydliggör vilka villkor kvinnor och män har i en organisation och hur dessa villkor inverkar på möjligheterna att utföra det uppdrag man har. En utvecklad genusförståelse blir därigenom ett medel för att uppnå målet jämställdhet (Franzén m.fl., 2009). Genusintegrering som strategi har, liksom jämställdhetsintegrering, varit ett av fundamenten i programmets utformning och betraktas som en förutsättning för förändring som leder till jämställdhet. Genusmedvetenhet är, till skillnad från genuskunskap, kunskap som utvecklats så att den omsätts till daglig, analytisk och konkret handling. När genuskunskap omvandlas till en djupare förståelse av det sammanhang man befinner sig i har det blivit en genusmedvetenhet. En genusmedveten analys av en organisation innehåller maktperspektiv och de konsekvenser maktfördelning har med avseende på kön. Den innehåller också en djupare förståelse av hur arbetsuppgifter kan vara könskodade och vilka uppgifter eller enheter som är könskodade samt de konsekvenser detta får för resursfördelning och begränsningar vid rekrytering. Det är en fullständig integration av genus i vardagliga analyser (Wittbom, 2009). Inkluderande synsätt är Arbetsgivarverkets strategi för mångfald i staten. Begreppet Inkluderande synsätt har en utgångspunkt i mångfaldsbegreppet som definieras som den blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering (Arbetsgivarverket, 2008, s. 3). Det skrivs fram av Arbetsgivarverket 11

12 utifrån de diskrimineringsgrunder som regleras i diskrimineringslagen, det vill säga ålder, kön, etnicitet och kulturell bakgrund, religiös bakgrund, sexuell läggning och funktionshinder, kompletterat med faktorer som utbildningsbakgrund, arbetslivserfarenhet osv. och som en grund för lika villkor i karriär och kompetensutveckling. Arbetsgivarverket formulerar det som att genom att olika erfarenheter, synpunkter och synsätt kommer till uttryck blir beslutsunderlaget bredare belyst samtidigt som idéutveckling och nytänkande stimuleras (Arbetsgivarverket, 2008, s. 4). Begreppet har en utgångspunkt också i arbetsmarknadens framtida behov av kompetens och arbetskraft och förväntningar på bredd och djup hos tänkbara befattningshavare. Arbetsgivarverket presenterar Inkluderande synsätt som en fortsättning på arbetet mot diskriminering och för att öka förståelsen för värdet av mångfald. Inkluderande synsätt ska inte betraktas som en strategi på samma sätt som integrering eftersom integrering diskuteras som en strategi i redan befintliga strukturer. Strategin är snarare ett långsiktigt utvecklingsarbete för att åstadkomma verksamheter som präglas av mångfald där utgångspunkten är verksamheters och marknaders behov av bred och djup kompetens. Staten leder Jämts genomförande Programmet Staten leder Jämt genomfördes i en första omgång under perioden och inkluderade tolv myndigheter. Denna första omgång har följts av ytterligare en omgång med sex deltagande myndigheter. Föreliggande dokumentation omfattar den första omgången avseende programmets utformning och de deltagande myndigheterna. Det är en dokumentation av de interna processer som programmet förväntas ge upphov till och, har givit upphov till samt de interna processer som redan pågick och som har förstärks av deltagandet i programmet. Dokumentationens syfte är att vara stöd och underlag för deltagande myndigheter för att bedöma effekten av investeringar i förändringsarbete, och för statsförvaltningen i dess helhet för att bedöma programmets hållbarhet och möjlighet att återanvända konceptet. Syftet med dokumentationen är därför att beskriva och analysera myndigheternas arbete och studera processerna, där de olika hinder och möjligheter som myndigheterna upplever med förändringsarbetet lyfts fram. Myndigheterna har följt processen nuläge, analys och åtgärder vilket ligger som grund för dokumentationen. Som en del av dokumentationen har de direkta resultaten på kort sikt mätts och utvärderats. Dokumentationen omfattar en analys av om myndigheternas förväntningar har infriats och om de uppsatta målen har uppnåtts. Den inkluderar därför aktiviteter i första omgången och sträcker sig till och med en avslutande konferens i september I den avslutande analysen anläggs ett teoretiskt jämställdhetsperspektiv med en genomgång av de aktiviteter som genomförts, deltagande myndigheters uppfattning om både 12

13 dessa och programmet samt hur man kan betrakta aktiviteter och uppfattningar ur ett jämställdhetsteoretiskt perspektiv. Presentation av deltagande myndigheter Gruppen deltagande myndigheter består av organisationer med väldigt olika förutsättningar (nedan lokala villkor). Vad gäller jämställdhet specifikt så har en del av de deltagande myndigheterna arbetat länge och ingående med jämställdhetsfrågan medan andra står precis i början och just har inlett jämställdhetsarbetet. Programmet blir för dem en första vägledning in i processen att arbeta med förändringsarbete av det slaget. De deltagande myndigheterna har inledningsvis ombetts att formulera sitt syfte med att delta i programmet. Av dessa formuleringar kan man förstå att det finns flera olika skäl i den egna myndigheten till att delta i programmet och att motiven varierar mellan myndigheterna. De deltagande myndigheterna har olika förutsättningar även i andra avseenden, exempelvis storlek, verksamhet, avnämare och samhällsfunktion. Detta, liksom motiven till att delta, utvecklas vidare under presentationen av deltagande myndigheter nedan. Följande presentation av de myndigheter som deltog i första omgången bygger i huvudsak på offentliga dokument och myndigheternas egna beskrivningar av sin verksamhet inför deltagandet. Under programmets gång har de genomfört analyser av sina verksamheter med syfte att formulera beslutsförslag. Dessa formuleringar ligger också till grund för presentationerna nedan. Fortifikationsverket Fortifikationsverket är en av de mindre deltagande myndigheterna räknat i antal anställda, 666 stycken. Det är dock en stor myndighet om man ser till resurser och verksamhet då det är en av Sveriges största fastighetsägare. Verksamheten är indelad i fyra områden. Byggprojektavdelningen, Markavdelningen, Centrum för skyddstekniks verksamhetsområde och Verksamhetsområdet lokaler. Den största kunden är Försvarsmakten. Myndigheten ligger i Eskilstuna. Det är i kvantitativa termer en ojämställd organisation med en, för totala gruppen anställda, könsfördelning om 20 procent kvinnor och 80 procent män. Könsfördelningen bland experter är också 20 procent kvinnor och 80 procent män liksom andelen med ledningskompetens. Fortifikationsverket var tidigare en del av försvaret och dess historia. Försvarsmakten är dess största kund och verksamheten är präglad av Försvaret även efter förändringar till civil identitet vilket kan vara centralt ur ett jämställdhetsperspektiv. Innan deltagandet i programmet har man haft jämställdhet/mångfald som en stående fråga i samverkan och jämställdhet/mångfald tas upp vid attitydundersökningar som en del av ett större frågebatteri. De har också arbetat mycket och medvetet med värdegrundsfrågor utifrån värdeorden Respekt, Delaktighet, Professionalism samt Affärsmässighet och detta arbete har kompletterats med frågor om jämställdhet. Som ett resultat av deltagandet har verkets Framtida ledare tagit fram en rapport Fler kvinnor till ledande befattningar Våra åsikter om Fortifikationsverkets jämställdhetsarbete som är en förhållandevis omfattande genomgång och rapport om nuläge och förslag till fortsatt arbete i centrala jämställdhetsfrågor. Framtida ledare hade egentligen inte ett så omfattande uppdrag i programdeltagandet så det kan betraktas som ett ambitiöst bidrag till den interna diskussionen och som ett tänkbart förslag på aktivitet för 13

14 andra programdeltagare (Fler kvinnor till ledande befattningar, 2009). Huvuddragen i Framtida ledares rapport är följande: Mångfaldsplanen inklusive jämställdhet bör uppdateras och vara underlag för verksamhetsplaneringen varje år. Anställningsvillkoren bör ses över för att skapa förutsättningar för att kombinera karriär och familj. Transparenta rekryteringsprocesser. Tydliga spelregler för karriärutveckling. Väl genomtänkt övergripande och lokalt anpassad utbildning i jämställdhet. I det förslag till beslut som Förändringsledarna lade fram som en följd av programmet kan man se att flertalet av Framtida ledares förslag har beaktats, skrivits in och i vissa fall utvecklats till en mer långtgående skrivning. Ett exempel är förslaget om utbildning där beslutsförslaget innehåller en skrivning om obligatorium för utbildning. Man föreslår i beslutsunderlaget att jämställdhetsarbetet ska ingå i verksamhetsplanen och att varje enhet jobbar fram egna mål utifrån sina lokala villkor samt med vilken aktivitet det är tänkt att genomföras. Kronofogdemyndigheten Kronofogdemyndigheten är en av de, i kvantitativa termer, kvinnodominerade myndigheterna i första omgången. De hade vid programmets start anställda varav 33 procent var män. Könsfördelningen på BESTA 5 6 var emellertid 50 procent män så den ojämställda fördelningen inom hela gruppen anställda följde inte med i expertbefattningarna. De motiverar sitt deltagande i programmet med att de vill fortsätta att verka för en jämställd arbetsplats samt fortsätta det arbete som inletts genom en omfattande lönekartläggning. I sitt tidigare arbete med chefsförsörjning, jämställdhet och jämställdhetsintegrering har de formulerat att de har strävat efter att utveckla medarbetarna internt snarare än att externrekrytera. Kronofogden har ett omfattande ledarprogram med möjlighet till mentorsstöd. De har inte specifikt satsat på utvecklingsprogram riktade till kvinnor och menar att de har en jämn könsfördelning på BESTA 5 6. Den avspeglar dock inte den faktiska könsfördelningen i myndigheten där kvinnor utgjorde närmare 70 procent av antalet anställda. I sitt beslutsunderlag lyfter Kronofogdemyndigheten fram att de behöver se över sin huvudsakliga rekryteringsbas för framtida ledare, den s.k. expertrollen. I övrigt konstaterar de att jämställdheten inom myndigheten får betraktas som relativt god och att de riktar in sig på att arbeta vidare med t.ex. normer, bemötande och attityder för att bli ännu mer jämställda och markerar därmed ett kvalitativt perspektiv. De strategier och aktiviteter som myndigheten förväntar sig ska leda till måluppfyllelse är Tydligare belysa och anpassa rekryteringsprocessen och kompetensförsörjningsstrategin i förhållande till detta Tema bemötande och attityder kopplade bl.a. till jämställdhetsintegrering och inkludering på årets chefsdagar Workshop kring inkludering i myndighetens ledningsgrupp JÄMO-satsningen löner inkl. styrning av lönemedel + uppföljningen av lönerevisionen inriktas mot jämställda löner Inkludering betraktas särskilt i projektet ledarförsörjning Jämställdhet som en riskfaktor i myndighetens riskanalys 14

15 Kronofogden har delvis integrerat aktiviteterna i myndighetens treårsplan samt i arbetsplaner för dem som är ansvariga för processerna. Riksantikvarieämbetet Riksantikvarieämbetet är en av de i kvantitativa termer minsta deltagande myndigheten med 541 anställda. Av dessa var 41 procent män när programmet startade vilket innebär att det var en kvantitativt jämställd organisation om man ser till totala mängden anställda även om de inte har en fördelning. Könsfördelningen inom BESTA 5 6 var 48 procent män och bland anställda med ledningskompetens var 46 procent män. Även om fördelningen närmar sig 50 procent, speglar den inte könsfördelningen inom verksamheten. Riksantikvarieämbetets motiv till att delta i programmet var att det ger möjlighet att kvalitetssäkra arbetet inom mångfaldsperspektivet och att det är viktigt att i en framtida chefsförsörjning kunna arbeta med det. Riksantikvarieämbetet hade genomgått ett stort förändringsarbete i samband med omlokalisering till Visby. Utifrån en förändrad organisation, omlokalisering och nya arbetssätt är chefsförsörjningen prioriterad. Under förändringsarbetet har chefsrekryteringen varit omsorgsfull och ett flertal satsningar på chefsutveckling har gjorts. Ett verktyg för chefer i form av ett chefs- och medarbetarkontrakt har tagits fram, där de individuella målen tydliggjorts och kopplats till individuella kompetensutvecklingsplaner. Riksantikvarieämbetets har genom sin nulägesanalys kommit fram till att de kvantitativt är jämställda i stort men att de kan bli bättre kvalitativt Jämix gav ett bra underlag som de anser att de bör fortsätta med personalen behöver ökade kunskaper om genusfrågor styrdokument finns men behöver omsättas i handling expertrollen är otydlig. Arbetsgruppens förslag till konkreta mål för att öka andelen kvinnor på chefs- och expertpositioner är att vidmakthålla dagens värden för myndigheten i stort men öka den kvalitativa jämställdheten på enheterna. De formulerar också att de vill bädda för en fortsatt god rekryteringsbas till myndigheten. Följande strategier och aktiviteter förväntas leda till måluppfyllelse: Vi mäter jämställdhet Strategier: - Vi mäter jämställdhetsintegrering kontinuerligt (Jämix). - Mål för jämställdhet är med i styrkortet och därmed i inriktningsdirektivet och verksamhetsplanen - Medarbetarenkät och utvecklingssamtal - Tertialuppföljningar Aktiviteter 2010: - Mål arbetas in i styrkorten - Medarbetarenkät genomförs som granskats ur ett jämställdhetsperspektiv Medarbetare och chefer utbildas i jämställdhet Strategier: - Genom föreläsningsserie och efterföljande e-learning - Återkommande utbildning i genusfrågor/jämställdhetsintegrering - Program för chefsutveckling inkluderar jämställdhetsperspektiv Aktiviteter 2010: 15

16 16 - Grundläggande genusutbildning genomförs som e-learning - Chefsutvecklingsprogram utarbetas och påbörjas Företagskultur och värdegrund Strategier: - Integrera jämställdhetsperspektivet i värdegrunden. Aktiviteter 2010: - Integrering sker i arbetet med ett chefsutvecklingsprogram - Värderingsspelet kompletteras ur ett jämställdhetsperspektiv - Utbildning i medarbetarsamtal Karriärvägar och chefsförsörjning Strategier: - Det finns uttalade karriärvägar, med förväntningar klargjorda, - Chefs- och expertförsörjningsprogram för att skapa en intern rekryteringsbas för chefs- och experttjänster. - Transparent tydlig process för chefs- och expertförsörjning. - Formulera villkor för chefer och experter Aktiviteter 2010: - Chefsutvecklingsprogram utarbetas - Utreda och tydliggör alternativa karriärvägar - Samverka med andra myndigheter om mentorprogram och karriärvägar Riksantikvarieämbetet beskriver att ansvaret ligger i linjeorganisationen, där cheferna på respektive nivå har ansvar för implementering och uppföljning. Myndigheten har anställt en chefsutvecklare med uppdrag att stödja ledningen med att genomföra ett chefsutvecklingsprogram så att cheferna får ökade förutsättningar att leda verksamheten. De menar att deltagandet i programmet bland annat har visat att ledningen har ett genuint intresse för jämställdhetsarbete, att de behöver tydliggöra karriärvägar och expertrollen och även tydligöra chefernas villkor. Det har också visat sig vara en framgångsfaktor att ha utbyte med andra myndigheter. Kustbevakningen Bland de mansdominerade och maskulint kodade deltagande myndigheterna återfinns Kustbevakningen. Av de 792 anställda var 78 procent män vid programstarten. Könsfördelningen på BESTA 5 6 var något mer jämställd med 67 procent män medan fördelningen på ledningskompetens var 88 procent män och därmed tolv procent kvinnor. Kustbevakningen har 26 kuststationer inklusive en flygkuststation. Stationerna sorterar under fyra regionala ledningar från vilka den dagliga operativa verksamheten styrs. Myndighetens centrala ledning finns i Karlskrona. Motiveringen för att delta i programmet har fokus på den låga andelen kvinnor. Vid Kustbevakningen var de 26 stationscheferna alla män. I regionledningen fanns ingen kvinna bland chefer eller i stab. I ledningsgruppen fanns förutom GD fyra kvinnor. De knyter jämställdhet till ett nyttoperspektiv och hade vid programinträdet som mål att fördubbla antalet kvinnor i myndigheten till Kustbevakningens tidigare arbete med chefsförsörjning och jämställdhet har haft fokus på chefsprogram och chefsutveckling men de har också formulerat mål för andelen kvinnor i verksamheten. De har utvecklat en särskild antidiskrimineringsstrategi och arbetsmiljödiplomerar sina chefer. Genom programmet är fyra områden definierade där myndigheten önskar en förändring och det är karriärvägar, rekrytering, attityder och arbetsvillkor. Vad gäller karriärvägar har Kustbevakningen en tydlig, traditionell karriärväg avseende kärnverksamheten. Tiden mellan antagning och aspirant är i normalfallet år och

17 man når högre positioner genom att vänta på sin tur. Vid Kustbevakningen anser man sig ha en i huvudsak könsneutral rekryteringsprocess men att de som rekryterar har inte alltid tillräcklig kunskap om jämställdhet. Rekryteringsprocessen anses sluten och föremål för lobbyverksamhet. Kustbevakningen genomförde en personalbarometer som gav indikationer på att ett antal medarbetare kände sig diskriminerade, bland annat på grund av kön. Normer och attityder präglas av att majoriteten av medarbetarna är män i medelåldern med många år i myndigheten och det finns en upplevelse av att organisationskulturen, uttalat och outtalat, är stark. Arbetsvillkoren för chefer är hög belastning med många övertidstimmar och väldigt mycket administration. Krav och förväntningar uppfattas som höga och på vissa orter är det stora svårigheter att rekrytera stationschefer. Mot den bakgrunden har Kustbevakningen formulerat följande beslutsförslag för strategier och aktiviteter: Karriärvägar 1. Se över möjligheten till alternativa karriärvägar. Följande alternativ har diskuterats: o Karriär och personlig utveckling knutna till plattformar som fartyg och flygplan o o Karriär och personlig utveckling som chef och ledare Karriär och personlig utveckling knutna mer direkt till verksamheten, exempelvis specialister. Man pekar här särskilt på att skapa möjlighet att skifta och röra sig mellan karriärvägar. 2. Se över möjligheten att ha vissa separata specialistfunktioner. 3. Bilda ett internt traineeprogram med medarbetare som har visat goda resultat, har en vilja att utvecklas och har potential att bli chef. Pröva om det kan vara lämpligt att koppla ett mentorskap till ett internt traineeprogram. Rekrytering 1. Kritiskt utvärdera rekryteringsprocessen utifrån ett genusperspektiv för att ta bort de fallgropar som eventuellt kan finnas. Säkerställa att den som rekryterar har tillräckliga kunskaper i jämställdhet. 2. Genomföra rekryteringar i en öppen rekryteringsprocess. Samtliga lediga anställningar ska ledigförklaras och rekrytering ska genomföras endast internt eller internt och externt. Undvika handplockning av medarbetare till lediga anställningar. 3. Se över anvisningar för hur en kravprofil ska tas fram. Detta gäller även formuleringar i annonser. Säkerställa tydliga kravprofiler som ger möjligheter för både kvinnor och män att söka. Attityder 1. Göra utbildning i genus och jämställdhet till ett obligatoriskt block i chefsutvecklingsprogrammet. 2. Genomföra e-lärandeutbildning i genus och jämställdhet i arbetslivet för anställda inom myndigheten. 3. Diskutera jämställdhetsfrågor tillsammans med Kustbevakningens värdegrund. Jämställdhet kan appliceras på samtliga tre föreslagna värdeord. 4. Diskutera jämställdhet och upplevelsen av densamma på de årliga utvecklingssamtalen med medarbetarna, på arbetsplatsträffar, på regionala samverkansmöten och i den centrala samverkansgruppen. 17

18 Arbetsvillkor 1. Analysera chefsnormen som den uppfattas inom myndigheten. Fastställa en chefsnorm avseende arbetsvillkor, förväntningar, arbetsbelastning med mera som kompletterar generaldirektörens ledningsfilosofi. 2. Se över de krav som ställs på chefer i organisationen. 3. Göra en översyn av Kustbevakningens möjligheter, inkluderande kollektivavtalen, för att identifiera vilka förändringar som behövs för att förbättra arbetsvillkoren ur ett jämställdhets- och verksamhetsperspektiv. Kustbevakningen föreslår också i sina beslutsförslag en struktur för ansvar för genomförande av dessa strategier, nämligen att ansvarig chef ska följa upp hur arbetet fortskrider vid varje tertialuppföljning av verksamhetsplanen. Banverket När programmet startade existerade fortfarande Banverket men med kunskap om att myndigheten skulle läggas ned under det kommande året. Trafikverket bildades 2010 och övertog därmed delar av Banverkets och Vägverkets verksamhet. Vid tiden för dokumentationen var emellertid Banverket en av de deltagande myndigheterna. Banverket var en av de större deltagande myndigheterna med anställda och en av de manligt dominerade verksamheterna. Könsfördelningen bland de anställda var 21 procent kvinnor och 79 procent män. Fördelningen på BESTA 5 6 var 82 procent män och bland medarbetare med ledningskompetens var 79 procent män. Det var alltså ungefär samma fördelning mellan kvinnor och män på ledande befattningar och expertbefattningar som inom totala antalet anställda. Ledningsgruppen bestod av sex kvinnor, inklusive Gd, och fem män och var alltså i kvantitativa termer jämställd. Det var emellertid en fördelning av uppgifter där de chefer som var kvinnor i ledningsgruppen med något undantag var chefer för stödverksamhet medan de män som var chefer var kärnverksamhetschefer. Banverket beskrev sin verksamhet utifrån följande sex olika delmål: ett tillgängligt transportsystem, en hög transportkvalitet, en säker trafik, en god miljö, en positiv regional utveckling och ett jämställt transportsystem. Motiven för att delta i programmet var att Banverket har de senaste åren intensifierat arbetet inom jämställdhets och mångfaldsområdet. Målsättningen är att jämställdhet och mångfald ska vara integrerade med kärnverksamheten, d.v.s. Banverkets medarbetare ska alltid ha jämställdhets- och mångfaldsglasögonen på. De ansåg att programmet passade bra in i tiden och såg det som en möjlighet att öka sina kunskaper, stärka de chefer som var kvinnor och bidra till utvecklingen av myndighetens utmaningar inom detta område. Det tidigare arbetet med chefsutveckling och jämställdhet har haft flera frågor i fokus. Bland annat hade man granskat olika BESTA-kategoriers löner utifrån ett jämställdhetsperspektiv vilket hade lett till en särskild lönepott för mer jämställda löner inom RALS-arbetet. Inför anmälan till programmet pågick ett arbete med chefsvärderingar som då beräknades sjösättas till våren Det inkluderade ett ledarskapsindex för mätning av ledaregenskaper. Ett annat exempel på insats är att Banverket hade inrättat möjligheter till individuella överenskommelser för att underlätta för småbarnsföräldrar genom att göra det möjligt att vara placerad på den ort där man har familj och leda på distans. Det fanns också ett tidigare mål om jämn könsfördelning i lednings- och styrgrupper. Deltagandet i programmet ledde till förslag om konkreta mål som skulle fungera som underlag för Trafikverkets ledning. Eftersom Trafikverket var under uppbyggnad under programmets gång presenterades beslutsunderlaget för den tillträdande myndighets- 18

19 chefen. Trafikverket fattade beslut om att medverka under omgång två med delvis samma medarbetare i nyckelroller. Följande två åtgärder föreslogs få högst prioritet: 1. Agera aktivt för ökad jämställdhet vid tillsättning av chefer och nyckelpersoner vid bildandet av Trafikverket samt vid sammansättning av styrgrupper, projektgrupper, arbetsgrupper m fl. 2. Trafikverket bör delta i andra omgången i Staten leder Jämt. Presentation för och genomgång med Trafikverkets personaldirektör planerades till den 15 mars Det föreslogs ett nästa steg där mål formuleras för kompetensförsörjning med jämställdhetsperspektiv i Trafikverket. Några exempel på möjliga målformuleringar: Trafikverket ska vara en attraktiv och jämställd arbetsgivare och rankas bland de 20 mest attraktiva arbetsgivarna vid utgången av Trafikverket ska vara den goda arbetsplatsen och vid utgången av 2011 ska NMI (Nöjd Medarbetar Index) nå upp till minst 70 (dynamiskt fokustal). Trafikverket ska vid rekryteringar eftersträva ökad mångfald när det gäller annan etnisk bakgrund, religion, kön eller annan diskrimineringsgrund. Detta gäller även vid uttagning till traineeprogram, praktikplatser, examensarbeten och liknande. Under 2010 ska det underrepresenterade könet i Trafikverkets lednings- och arbetsgrupper fortsätta att öka till xx % Det underrepresenterade könet i Trafikverkets lednings- och arbetsgrupper ska representeras av minst 40 %. Alla chefs- och expertbefattningar skall när det är möjligt annonseras. Jämställdhetsperspektivet ska beaktas vid all ersättarplanering och skall biläggas kompetensförsörjningsplanen. Tydliggöra Trafikverkets lednings syn på en jämställd arbetsplats och på hur möjlighetsstrukturerna ser ut. Utbilda alla medarbetare inom Trafikverket i Genus och jämställdhet i arbetslivet. Delta i program för kvinnliga chefer i staten. Skapa nätverk för kvinnliga medarbetare inom Trafikverket. Utveckla strukturerade mentorprogram med kvinnliga och manliga mentorer där man som adept bl. a. kan diskutera hur man på ett bra sätt kan förena arbetslivs/karriär med privatliv. Genomför utbildningsinsatser för Trafikverkschefer. Banverket lyfte fram att jämställdhet bör vara en naturlig del i verksamhetsutvecklingen och bör få genomslag på alla nivåer i organisationen. De transportpolitiska målen lyftes också fram som en central aspekt på organisationens inre arbete med jämställdhetsfrågor. Verket menar att de, för att kunna agera trovärdigt gentemot omvärlden, bör bedriva ett systematiskt internt jämställdhetsarbete och att det är en del av strävan mot att bidra till transportpolitisk måluppfyllelse. Banverket kopplade därmed ihop sitt uppdrag som myndighet med de interna målsättningarna och menade att det i den långoch kortsiktiga planeringen bör finnas två perspektiv på jämställdhet. Det ena perspektivet utgörs av transportpolitiken med utgångspunkt i ett jämställt transportsystem. Det andra perspektivet utgörs av det interna arbetet eftersom jämställdhet också är en fråga som kopplar till verksamhetens resultat och i förlängningen till samhällsekonomisk till- 19

20 växt. I Banverkets beslutsförslag formuleras också utförligt strategiska förslag om hur Trafikverket kan integrera jämställdhetsarbetet i organisationen. Rikspolisstyrelsen Rikspolisstyrelsens, RPS, deltagande i programmet har fokus på en rådgivande och strategisk roll för Polisen i övergripande frågor. Rikspolisstyrelsens huvuduppgift är att utöva tillsyn över Polisen och verka för planmässighet, samordning och effektivisering. RPS hänvisar i sin motivering till deltagande till regeringens regleringsbrev och Polisens planeringsförutsättningar att Polisen ska öka antalet kvinnor på chefs- och experttjänster. Polisorganisationerna fastställer självständigt jämställdhetsmål utifrån egna behov och förutsättningar. RPS:s HR-avdelning har som uppgift att i samverkan utveckla, följa upp och utvärdera metoder för jämställdhetsarbetet. Antal anställda inom polisen var vid anmälan till programmet Av dessa var 39 procent kvinnor. Könsfördelningen på BESTA 5-6 var 23 procent kvinnor och därmed 77 procent män och könsfördelningen inom ledningskompetens var 22 procent kvinnor och 78 procent män. Motiv för att delta var att programmet sågs som en ordentlig hävstång för att systematisera och intensifiera jämställdhetsarbetet. RPS formulerade tre tydliga motiv till att delta: Behov av att attrahera fler kvinnor till att söka sig till polisen (för att bättre kunna spegla befolkningen) 2. Behov av fler kompetenta sökande till lediga chefsbefattningar, dvs. kunna öka det totala utbudet av kompetenta chefer och experter 3. Behov av att identifiera hinder i strukturer och organisationskulturer; att integrera jämställdhetsarbetet i linjeverksamheten till skillnad från nätverk och enskilda engagerade individer. Tidigare arbete med chefsförsörjning har varit inriktat på att stärka kompetensen hos befintliga chefer och andra i ledande befattning på olika nivåer. Därefter, under år 2008, påbörjades arbetet med att försörja med chefskandidater till dessa nivåer. Genom att formulera ledarkriterier och använda assessment-center har möjligheterna att testa och utbilda blivande chefer utvecklats. I arbetet med jämställdhet har myndigheten utvecklat och integrerat jämställdhetsperspektivet i den ordinarie linje/kärnverksamheten. Det har också utvecklats en för hela Polisen gemensam och nationell policy och handlingsplan för mångfald och likabehandling där jämställdhet har en särskild tyngd. Inom ramen för t.ex. chefsutbildningar har jämställdhets- och mångfaldsperspektivet integrerats i utbildningsprogrammen. På central nivå tas också fram nya riktlinjer för att förhindra kränkande särbehandling och trakasserier. Inför deltagandet i programmet formulerade RPS de tre största utmaningarna för Polisen och dessa var: 1. Polisens sammansättning bör spegla befolkningen i stort och det målet är inte nått. Fler kvinnor på ledande befattningar är ett delmål. 2. För få kompetenta sökande till lediga chefsbefattningar. Fler kvinnor som söker högre befattningar ökar det totala utbudet av kompetenta chefer och experter. 3. Jämställdhetsarbetet ska ske integrerat i linjeverksamheten och inte som tidigare bäras upp av enskilda, engagerade individer. Ett led i det är att definiera de hinder som finns i såväl våra strukturer som i kulturen för att få fler kvinnor till ledande befattningar.

Personalpolitiskt program 2009

Personalpolitiskt program 2009 Personalpolitiskt program 2009 Antaget av kommunfullmäktige 2009-02-25 8 2 PERSONALPOLITISKT PROGRAM I VÅRGÅRDA KOMMUN Vårgårda kommuns personalpolitiska program är ett övergripande idé- och styrdokument

Läs mer

Jämställdhetsplan Kalix kommun 2015-2017

Jämställdhetsplan Kalix kommun 2015-2017 Jämställdhetsplan Kalix kommun 2015-2017 Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Jämställdhetsplan 2015-20174 Plan 2015-02-23, 61 Kommunstyrelsen Dokumentansvarig/processägare Version

Läs mer

MÅNGFALDSOCH JÄMSTÄLLDHETSPLAN FÖR SIGTUNA KOMMUN PLANEN AVSER 2012 2015. 2012-05-10 Arbetsgivardelegationen. Dnr 2012:128

MÅNGFALDSOCH JÄMSTÄLLDHETSPLAN FÖR SIGTUNA KOMMUN PLANEN AVSER 2012 2015. 2012-05-10 Arbetsgivardelegationen. Dnr 2012:128 MÅNGFALDSOCH JÄMSTÄLLDHETSPLAN FÖR SIGTUNA KOMMUN PLANEN AVSER 2012 2015 Dnr 2012:128 2012-05-10 Arbetsgivardelegationen 2 Förord Kommunens mångfalds- och jämställdhetsplan 2012 2015 beskriver inriktningen

Läs mer

Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014

Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014 Miljö- och byggnadskontoret jämställdhetsplan 2012 2014 Inledning och bakgrund Syftet med Sollentuna kommuns jämställdhetsplan är att främja kvinnor och mäns lika rätt ifråga om arbete, anställnings- och

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldsplan 2013-2014 för kommunledningskontoret

Jämställdhets- och mångfaldsplan 2013-2014 för kommunledningskontoret sid 1 (7) Jämställdhets- och mångfaldsplan 2013-2014 för kommunledningskontoret Postadress: Kommunledningskontoret, 651 84 Karlstad Besöksadress: Tage Erlanderg 8 www.karlstad.se Tel: 054-540 00 00 Fax:

Läs mer

En kortversion av Polismyndigheten i Södermanlands läns. Mångfalds- och likabehandlingsplan 2013-2014

En kortversion av Polismyndigheten i Södermanlands läns. Mångfalds- och likabehandlingsplan 2013-2014 Mångfalds- och likabehandlingsplan En kortversion av Polismyndigheten i Södermanlands läns Mångfalds- och likabehandlingsplan Polisen ska vara en arbetsplats för alla där olikheter och olika bakgrund är

Läs mer

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter VERKSAMHETSUTVECKLING FÖRVALTNINGSKUNSKAP CHEFSUTVECKLING KOMPETENSFÖRSÖRJNING Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter Etnisk mångfald 1 ETNISK OCH KULTURELL MÅNGFALD I STATLIGA MYNDIGHETER

Läs mer

Plan för lika rättigheter & möjligheter 2012-2014

Plan för lika rättigheter & möjligheter 2012-2014 Arbetsförhållande Utveckling och lönefrågor Plan för lika rättigheter & möjligheter 2012-2014 Föräldraskap Rekrytering Trakasserier Antagen av kommunfullmäktige 80 2012-05-24 Ystads kommun ska tillämpa

Läs mer

Handlingsplan för lika villkor vid Högskolan i Skövde 2013

Handlingsplan för lika villkor vid Högskolan i Skövde 2013 1. Bakgrund Handlingsplan för lika villkor vid Högskolan i Skövde 2013 Grunden för jämställdhets- och mångfaldsarbetet vid Högskolan i Skövde är likabehandling och att alla anställda och studenter ska

Läs mer

KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING PLAN FÖR LIKA RÄTTIGHETER, SKYLDIGHETER OCH MÖJLIGHETER FÖR MEDARBETARE I MARKS KOMMUN

KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING PLAN FÖR LIKA RÄTTIGHETER, SKYLDIGHETER OCH MÖJLIGHETER FÖR MEDARBETARE I MARKS KOMMUN Kf 2012-09-27, 116 Blad 1(9) PLAN FÖR LIKA RÄTTIGHETER, SKYLDIGHETER OCH MÖJLIGHETER FÖR MEDARBETARE I MARKS KOMMUN Inledning Samhället präglas allt mer av mångfald, med människor från exempelvis olika

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Handlingsplan för jämställdhet och mångfald 2013-2014

Handlingsplan för jämställdhet och mångfald 2013-2014 Handlingsplan för jämställdhet och mångfald 2013-2014 Antagen av Kommunstyrelsen 2013-09-04, KS/2013:377 Innehållsförteckning Inledning... 3 Diskrimineringsgrunderna... 3 Mål och aktiva åtgärder... 3 Arbetsförhållanden...

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll?

Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll? Slutrapport 2015-03-04 Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll? Inledning Kommunstyrelsen i Skellefteå kommun har beslutat att jämställdhetsfrågorna ska integreras i all verksamhet

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldsplan

Jämställdhets- och mångfaldsplan Jämställdhets- och mångfaldsplan 2014-2016 Antaget av kommunfullmäktige 2013-10-30 2 0 1 4-2 0 1 6 Jämställdhets- och mångfaldsplan Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Chefsförsörjning i staten 2008-09-04

Chefsförsörjning i staten 2008-09-04 Chefsförsörjning i staten 2008-09-04 Program den 4 september 09.30 Välkommen, kort presentationsrunda 09.45 Norra länken, presentation av projektet, Jan Nilsen 10.50 Bensträckare 11.00 Chefsförsörjning

Läs mer

JÄMSTÄLLDHETS OCH MÅNGFALDSPLAN FÖR KARLSTADS-HAMMARÖ GYMNASIENÄMNDS VERKSAMHETSOMRÅDE 2015-2016

JÄMSTÄLLDHETS OCH MÅNGFALDSPLAN FÖR KARLSTADS-HAMMARÖ GYMNASIENÄMNDS VERKSAMHETSOMRÅDE 2015-2016 Sid 1(6) JÄMSTÄLLDHETS OCH MÅNGFALDSPLAN FÖR KARLSTADS-HAMMARÖ GYMNASIENÄMNDS VERKSAMHETSOMRÅDE 2015-2016 För allas lika värde, rättigheter och möjligheter i jobbet Sid 2(6) 1 Inledning och bakgrund Jämställdhets-

Läs mer

Lön efter kön eller förtjänst om vikten av genusmedvetenhet vid lönesättning

Lön efter kön eller förtjänst om vikten av genusmedvetenhet vid lönesättning Lön efter kön eller förtjänst om vikten av genusmedvetenhet vid lönesättning Partsrådet torsdagen den 20 maj 2010 Christina Franzén www.ledarskapsakademi.se Lönesättning Lön så mycket mer än bara lön!

Läs mer

Förslag till utvecklingsprogram för karriärutveckling i staten

Förslag till utvecklingsprogram för karriärutveckling i staten 2008:06 Förslag till utvecklingsprogram för karriärutveckling i staten Redovisning av regeringens uppdrag till Verva. Mars 2008. MISSIV 1 (2) DATUM DIARIENR 2008-03-14 2007/306 ERT DATUM ER BETECKNING

Läs mer

Likabehandlingsplan för Åklagarmyndigheten 2012-2014 ÅM-A 2012-0296 Reviderad 2012-04-23

Likabehandlingsplan för Åklagarmyndigheten 2012-2014 ÅM-A 2012-0296 Reviderad 2012-04-23 Likabehandlingsplan för Åklagarmyndigheten 2012-2014 ÅM-A 2012-0296 Reviderad 2012-04-23 Innehållsförteckning 1 INLEDNING... 3 2 ORGANISATION... 3 3 DEFINITIONER... 3 3.1 Definition av mångfald... 3 3.2

Läs mer

Likabehandlingsplan 2015-2017

Likabehandlingsplan 2015-2017 Antagen ks 227/2014 Sida 1(5) Kommunledningskontoret Anna Olsson anna.olsson@osby.se Likabehandlingsplan 2015-2017 Likabehandlingsplanen beskriver och ger struktur åt likabehandlingsarbetet i kommunens

Läs mer

Jämställdhetsplan 2012 2014

Jämställdhetsplan 2012 2014 REGION GOTLAND Gymnasie och vuxenutbildningsförvaltningen Jämställdhetsplan 2012 2014 (Beslutad i GVN 2011 12 21) 1. Inledning Gymnasie och vuxenutbildningsförvaltningens jämställdhetsplan för 2012 till

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

Nulägesbeskrivning. -Checklista

Nulägesbeskrivning. -Checklista Nulägesbeskrivning -Checklista Gå igenom samtliga påståenden och markera i vilken utsträckning du tycker att de stämmer med verkligheten. Motivera gärna ditt svar och skriv in förslag till förbättringar.

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Det lönar sig. Ledningsstyrt jämställdhetsarbete för hållbar tillväxt. Regionalt utvecklingsforum Torsdagen den 22 september 2011.

Det lönar sig. Ledningsstyrt jämställdhetsarbete för hållbar tillväxt. Regionalt utvecklingsforum Torsdagen den 22 september 2011. Det lönar sig Ledningsstyrt jämställdhetsarbete för hållbar tillväxt Regionalt utvecklingsforum Torsdagen den 22 september 2011 Christina Franzén www.ledarskapsakademi.se Vision vår handlingskraft i nutid

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet Ledarnas Chefsbarometer 2012 Chefen och jämställdhet Innehåll Inledning... 2 Rapporten i korthet... 3 Jämställda arbetsplatser?... 4 Chefens chef är en man såväl i privat som offentlig sektor... 5 En chef,

Läs mer

Handlingsplan för mångfald och likabehandling 2009-2011. Storleksförhållanden och placeringen av logotyp/vapen får inte ändras MÅL

Handlingsplan för mångfald och likabehandling 2009-2011. Storleksförhållanden och placeringen av logotyp/vapen får inte ändras MÅL Handlingsplan för mångfald och likabehandling 2009-2011 Storleksförhållanden och placeringen av logotyp/vapen får inte ändras MÅL Handlingsplan för mångfald och likabehandling I din hand har du Polismyndigheten

Läs mer

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 PERSONALPOLICY VÄNERSBORGS KOMMUN Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 VARFÖR EN PERSONALPOLICY? Kommunen är en stor arbetsgivare med verksamheter inom många viktiga områden. Våra anställda möter Vänersborgarna

Läs mer

Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017

Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017 Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017 Innehållsförteckning Inledning... 2 Mål och åtgärder 2015-2017... 4 Arbetsförhållanden...4 Underlätta förvärvsarbete och föräldraskap...5 Trakasserier och sexuella

Läs mer

Chefs- och expertanalys

Chefs- och expertanalys Inledning 1 Chefs- och expertanalys handbok för strategisk kompetensförsörjning 2 Innehåll Innehåll 1 Inledning 4 Fördelar med att använda chefs- och expertanalysen 5 Chefs- och expertanalys i Staten leder

Läs mer

JÄMSTÄLLDHETSPLAN 2012-2014. för. Valdemarsviks kommun

JÄMSTÄLLDHETSPLAN 2012-2014. för. Valdemarsviks kommun Sida 1 av 10 JÄMSTÄLLDHETSPLAN 2012-2014 för Valdemarsviks kommun Sida 2 av 3 Ordlista... 3 Nulägesbeskrivning Bakgrund... 4 Kommunpolicy:... 4 Personalstruktur... 5 Hälsa... 5 Sjukfrånvaro... 5 Jämställda

Läs mer

Jämställdhetspolicy på lika villkor

Jämställdhetspolicy på lika villkor Jäms spo t e h d l täl på lika villkor licy PÅ LIKA VILLKOR Jämställdhetspolicy INNEHÅLLSförteckning Strategisk arbetsgivarpolitik Varför Jämställdhetspolicy? Bakgrund Innehållet i arbetet med jämställdhet

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

Jämställdhetspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2007-10-15, 95 Rev. 2008-04-17, 24

Jämställdhetspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2007-10-15, 95 Rev. 2008-04-17, 24 Antagen av kommunfullmäktige 2007-10-15, 95 Rev. 2008-04-17, 24 Inledning Jämställdhetslagen 1991:433 har till ändamål att främja kvinnors och mäns lika rätt i arbetslivet. Jämställdhet i arbetslivet innebär

Läs mer

Gemensam värdegrund för. personalfrågor

Gemensam värdegrund för. personalfrågor Gemensam värdegrund för personalfrågor Det öppna landstinget för jämlik hälsa och levande kultur i en hållbar, livskraftig region Landstingets vision Värdegrunden utgår från Landstinget Sörmlands vision

Läs mer

Jämställdhetsplan. Företagets verksamhet. Företagets jämställdhetspolicy. Planen gäller för. Infranord AB avdelning etc.: Besöksadress: Boxadress:

Jämställdhetsplan. Företagets verksamhet. Företagets jämställdhetspolicy. Planen gäller för. Infranord AB avdelning etc.: Besöksadress: Boxadress: Strategiskt dokument Dokumentnummer 2958 Version 1.0 Jämställdhetsplan Fastställd av: Torgny Johnsson Granskad av: Lena Wikman Handläggare: Åsa Dunér Enhet: P Planen gäller för Arbetsställe, huvudkontor,

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

mångfaldspolicy på lika villkor

mångfaldspolicy på lika villkor mångfa ldspol icy på lika villkor PÅ LIKA VILLKOR Mångfaldspolicy INNEHÅLLSförteckning Strategisk arbetsgivarpolitik Varför mångfaldspolicy? Bakgrund Innnehåll i arbetet med mångfald På lika villkor Mångfaldspolicy

Läs mer

Kommunal Författningssamling

Kommunal Författningssamling Kommunal Författningssamling Personalpolitik Dokumenttyp Beslutande organ Förvaltningsdel Policy Kommunstyrelsen Kommunkansliet Antagen 2005-06-16, Kf 39/05 Ansvar Personalchef Personalpolitik Kävlinge

Läs mer

VÄRMDÖ KOMMUN KLK/Personalenheten

VÄRMDÖ KOMMUN KLK/Personalenheten VÄRMDÖ KOMMUN KLK/Personalenheten Tjänsteskrivelse 2005-02-16 Dnr 05KS/0139 Handläggare: Jonas Rydberg Tel: 08/570 383 38 Kommunstyrelsen Jämställdhetspolicy respektive jämställdhetsplan 2005 vid Värmdö

Läs mer

som säger att Jämställdhet betyder att kvinnor och män har samma möjligheter, rättigheter och skyldigheter inom livets alla områden.

som säger att Jämställdhet betyder att kvinnor och män har samma möjligheter, rättigheter och skyldigheter inom livets alla områden. Förbundet Sveriges Arbetsterapeuter (FSA) har, som facklig organisation, en betydande roll i arbetet för att främja allas lika rättigheter och möjligheter i arbetslivet. I detta dokument tydliggör vi förbundets

Läs mer

För ett jämställt Dalarna

För ett jämställt Dalarna För ett jämställt Dalarna Regional avsiktsförklaring 2014 2016 Vi vill arbeta för...... Att förändra attityder Ett viktigt steg mot ett jämställt Dalarna är att arbeta med att förändra attityder i länet,

Läs mer

Likabehandlingsplan - ur ett arbetsgivarperspektiv

Likabehandlingsplan - ur ett arbetsgivarperspektiv Likabehandlingsplan - ur ett arbetsgivarperspektiv 2013-2015 Gäller från 2013 t.o.m. 2015 Dnr CK 2012-0246 Ansvarig HR-direktör Innehåll 1. Syfte och mål 2. Bakgrund 3. Definitioner och begrepp 4. Samverkan

Läs mer

Jämställdhetsintegrering - analys för förändring

Jämställdhetsintegrering - analys för förändring Jämställdhetsintegrering - analys för förändring Eva Wittbom, Ekon.dr Akademin för ekonomistyrning i staten Stockholm Business School www.sbs.su.se/aes Ett gott exempel på politiskt mål som ska nås med

Läs mer

JÄMSTÄLLDHETSPLAN för Hofors kommun 2013-2016

JÄMSTÄLLDHETSPLAN för Hofors kommun 2013-2016 JÄMSTÄLLDHETSPLAN för Hofors kommun 2013-2016 Hofors kommun fastställd av, KF 61/2013-06-10 Jämställdhetsplanen gäller från och med 2013-08-31 Revideras 2016-08-31 0 Inledning Enligt 13 i diskrimineringslagen

Läs mer

Jämställdhets och mångfaldsplan. Kortversion

Jämställdhets och mångfaldsplan. Kortversion Jämställdhets och mångfaldsplan 2011 2013 Kortversion 2(8) Övergripande mål är att alla medarbetare ska ha kunskap om Staffanstorps kommuns arbete med jämställdhet och mångfald samt att detta arbete ska

Läs mer

Jämställdhets- och Mångfaldsplan 2013 2015

Jämställdhets- och Mångfaldsplan 2013 2015 CSK 1 Syfte Gäller för Hela Trollhättans Stad Referensdokument Diskrimineringslagen, Arbetsmiljölagen, Föräldraledighetslagen Ansvar och genomförande Uppföljning Arbetsmiljöenkät Jämställdhets- och Mångfaldsplan

Läs mer

Plan för lika rättigheter och möjligheter 2013-2016

Plan för lika rättigheter och möjligheter 2013-2016 Plan för lika rättigheter och möjligheter 2013-2016 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för lika rättigheter och möjligheter. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik 1 Personalpolitisk handlingsplan attraktiv arbetsgivare Ronneby kommun står för stora utmaningar i framtiden. Omvärlden förändras, våra förutsättningar påverkas av många

Läs mer

Varför behövs personalstrategin? Vad är en personalstrategi? Vision för personalarbetet. Uppföljnings- och mätmetoder. Politisk målsättning

Varför behövs personalstrategin? Vad är en personalstrategi? Vision för personalarbetet. Uppföljnings- och mätmetoder. Politisk målsättning Personalstrategi 2008 2012 Varför behövs personalstrategin? Personalstrategin uttrycker det gemensamma förhållningssättet i vårt strategiska och operativa personalarbete inom Falköpings kommun. Det personalstrategiska

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Jämställdhetsplan 2013-2015

Jämställdhetsplan 2013-2015 Jämställdhetsplan 2013-2015 I jämställdhetsplanen beskrivs Tyresö kommuns övergripande mål för jämställdhetsarbetet samt de aktiva åtgärder som kommunen som arbetsgivare planerar att vidta för att främja

Läs mer

Jämställdhetsplan. för anställda 2008-2009. Personalavdelningen, Bengt Wirbäck 2008-12-22 Dnr 10-1900/08

Jämställdhetsplan. för anställda 2008-2009. Personalavdelningen, Bengt Wirbäck 2008-12-22 Dnr 10-1900/08 Jämställdhetsplan för anställda 2008-2009 Personalavdelningen, Bengt Wirbäck 2008-12-22 Dnr 10-1900/08 1(4) 2008-12-22 JÄMSTÄLLDHETSPLAN för anställda 2008-2009 INLEDNING Högskolan i Gävle ser jämställdhet

Läs mer

Miljöförvaltningens mångfaldsplan

Miljöförvaltningens mångfaldsplan Miljöförvaltningens mångfaldsplan 2010-2012 Inledning Med mångfaldsplanen vill vi visa vår ambition och vilja att uppnå en arbetsplats som genomsyras av acceptans och uppskattning för alla individers olikheter.

Läs mer

Intern strategi för jämställdhetsintegrering. Länsstyrelsen i Norrbottens län

Intern strategi för jämställdhetsintegrering. Länsstyrelsen i Norrbottens län Intern strategi för jämställdhetsintegrering Länsstyrelsen i Norrbottens län Titel: Författare: Omslagsbild: Kontaktperson: Intern strategi för jämställdhetsintegrering. Länsstyrelsen i Norrbottens län.

Läs mer

Tjänsteskrivelse. Jämställdhets- och mångfaldsplan 2014. 2014-09-10 Vår referens. Malin Björk Sekreterare. Malin.Bjork4@malmo.

Tjänsteskrivelse. Jämställdhets- och mångfaldsplan 2014. 2014-09-10 Vår referens. Malin Björk Sekreterare. Malin.Bjork4@malmo. Malmö stad Stadsområdesförvaltning Väster 1 (1) Datum 2014-09-10 Vår referens Malin Björk Sekreterare Tjänsteskrivelse Malin.Bjork4@malmo.se Jämställdhets- och mångfaldsplan 2014 SOFV-2014-1512 Sammanfattning

Läs mer

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande:

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande: Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen och den förtydligar

Läs mer

Landskrona räddningstjänsts Jämställdhetsplan 2007

Landskrona räddningstjänsts Jämställdhetsplan 2007 Landskrona räddningstjänsts Jämställdhetsplan 2007 Antagen av xxxxxxx Innehållsförteckning Inledning 3 Nulägesanalys 4 Organisation 4 Fysiska, psykiska och sociala frågor 4 Rekryteringsprocess 4 Sexuella

Läs mer

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se Personalpolicy för Sollentuna kommun www.sollentuna.se Vårt gemensamma uppdrag Sollentuna kommun växer och utvecklas. De som bor i vår kommun vill bygga bostäder, resa, idrotta, handla, låna böcker, cykla

Läs mer

Jämlikhetsplan. Kungl. Musikhögskolan. Kungl. 2013-2014 Musikhögskolan. Dnr15/211. Faställd av rektor 150420. Dnr 13/711. Fastställd av rektor 131009

Jämlikhetsplan. Kungl. Musikhögskolan. Kungl. 2013-2014 Musikhögskolan. Dnr15/211. Faställd av rektor 150420. Dnr 13/711. Fastställd av rektor 131009 Jämlikhetsplan 2015-2017 Jämlikhetsplan Kungl. 2013-2014 Musikhögskolan Dnr15/211. Faställd av rektor 150420 Kungl. Musikhögskolan Dnr 13/711. Fastställd av rektor 131009 Jämlikhetsplan 2015-2017 för KMH

Läs mer

Strategisk plan för främjande av breddad rekrytering till högskolan och motverkande av diskriminering inom högskolan 2015-2017

Strategisk plan för främjande av breddad rekrytering till högskolan och motverkande av diskriminering inom högskolan 2015-2017 Avdelningen för analys, främjande och tillträdesfrågor Föredragande Aleksandra Sjöstrand Utredare 010-4700367 aleksandra.sjostrand@uhr.se STRATEGI Diarienummer 1.1.1-266-2015 Datum 2015-03-06 Postadress

Läs mer

Arbetsgivarpolitiskt

Arbetsgivarpolitiskt Arbetsgivarpolitiskt Innehåll Medarbetarskap... 7 Ledarskap... 9 Arbetsmiljö...11 Hälsa...13 Jämställdhet...15 Kompetensförsörjning...17 Lönepolitik...19 Mångfald...21 Arbetsgivarpolitiskt program Ljungby

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Övergripande plan för social mångfald i Karlskrona

Övergripande plan för social mångfald i Karlskrona Övergripande plan för social mångfald i Karlskrona Karlskrona kommun 2013-2015 Antagen av Kommunfullmäktige 13 december 2012 1 S i d a Innehåll Inledning... 3 Plan för social mångfald i Karlskrona... 4

Läs mer

Personalpolicy 2012-2015

Personalpolicy 2012-2015 2012-01-02 Personalpolicy 2012-2015 Den här policyn är för dig som arbetar i Järfälla kommun. Omvärlden förändras ständigt och vi måste vara beredda att ifrågasätta, förnya och utveckla våra verksamheter

Läs mer

Gemensamma riktlinjer för chefsförsörjning

Gemensamma riktlinjer för chefsförsörjning Landstingsstyrelsens förvaltning SLL Personal och utbildning Kerstin Jungstedt Gemensamma riktlinjer 1 (6) Gemensamma riktlinjer för chefsförsörjning Inledning Stockholms läns landsting har gemensamma

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Trelleborgs kommuns jämställdhetspolicy. Trelleborgs kommuns tidigare jämställdhetsarbete

Trelleborgs kommuns jämställdhetspolicy. Trelleborgs kommuns tidigare jämställdhetsarbete Jämställdhetsplan Antagen 2014-xx-xx Framtagen av Vendela Muhrén, Annika Ekberg och Magnus Dahlberg, Kommunledningsförvaltningen Revideras vart tredje år Innehåll 2 (12) Trelleborgs kommuns tidigare jämställdhetsarbete...

Läs mer

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE

VAD ÄR FAS? MEDARBETARINFLYTANDE FÖR BÄTTRE Samverkan FAS VÄRDEGRUND Kommunens värdegrund är ett förhållningssätt som genomsyrar allt vi gör i vårt arbete. Alla ska behandlas rättvist, våra relationer ska kännetecknas av öppenhet och gott bemötande.

Läs mer

Jämställdhetsplan. Jämställdhetsplan för Vilhelmina kommun 2013-2015 Antagen av kommunfullmäktige 2013-10-14

Jämställdhetsplan. Jämställdhetsplan för Vilhelmina kommun 2013-2015 Antagen av kommunfullmäktige 2013-10-14 Jämställdhetsplan Jämställdhetsplan för Vilhelmina kommun 2013-2015 Antagen av kommunfullmäktige 2013-10-14 1 Innehållsförteckning 1. Inledning sid 1 2. Vilhelmina kommuns utgångspunkter för jämställdhetsarbete

Läs mer

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT Personalpolicy DOKUMENTNAMN Personalpolicy GILTIGHETSPERIOD Fr.o.m. 2014-06-16 DOKUMENTTYP Policy BESLUTAT/ANTAGET KF 2014-06-16 16 DOKUMENTÄGARE Pajala kommun VERSION 1.0 DOKUMENTANSVARIG Personal- och

Läs mer

Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17

Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17 Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17 Jämställdhetsplan för Perstorps kommun Jämställdhet innebär att kvinnor och män ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Jämställdhet

Läs mer

LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET

LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY KARLSTADS UNIVERSITET LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY 1 Innehåll Ledar- och medarbetarpolicy...3 Universitetets värdegrund och förhållningssätt...4 Medarbetarskap och ledarskap

Läs mer

Stöd till förtroendevalda i anställningsprocess

Stöd till förtroendevalda i anställningsprocess Februari 2012 Stöd till förtroendevalda i anställningsprocess Det här materialet har tagits fram för dig som är förtroendevald och som medverkar i en anställningsprocess. Det ska vara ett stöd i din roll,

Läs mer

Antagen av kommunstyrelsen 2000-10-17 147. Personalavdelningen Mariette Lindeberg-Öqvist Personalchef Dnr KS 98/53-024

Antagen av kommunstyrelsen 2000-10-17 147. Personalavdelningen Mariette Lindeberg-Öqvist Personalchef Dnr KS 98/53-024 Antagen av kommunstyrelsen 2000-10-17 147 LÖNEPOLICY Personalavdelningen Mariette Lindeberg-Öqvist Personalchef Dnr KS 98/53-024 1 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 BAKGRUND...3 2 SYFTE...4 3 ÖVERGRIPANDE MÅL...4

Läs mer

Handlingsplan för 2010. Personalpolitiskt program

Handlingsplan för 2010. Personalpolitiskt program Handlingsplan för 2010 Personalpolitiskt program Personalstrategisk handlingsplan för 2010 Lunds kommun vill vara en attraktiv arbetsgivare - både för att kunna rekrytera nya medarbetare och för att ta

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

JÄMSTÄLLDHET INOM IDROTTEN. Lärgruppsplan

JÄMSTÄLLDHET INOM IDROTTEN. Lärgruppsplan JÄMSTÄLLDHET INOM IDROTTEN Lärgruppsplan JÄMSTÄLLDHET INOM IDROTTEN Jämställdhet innebär att kvinnor och män, flickor och pojkar har lika rättigheter, möjligheter och skyldigheter inom alla väsentliga

Läs mer

Utbildningsförvaltningens. Chefs- och ledarprogram

Utbildningsförvaltningens. Chefs- och ledarprogram Utbildningsförvaltningens Chefs- och ledarprogram Tillsammans skapar vi resultat Chefs- och ledarstrategi beskriver hur du som chef skapar resultat i förhållande till mål och uppdrag. Du: har en uttalad

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Guide: Jämställdhet mellan kvinnor och män i projektet

Guide: Jämställdhet mellan kvinnor och män i projektet Guide: Jämställdhet mellan kvinnor och män i projektet I genomförandet av programmet kommer de tre dimensionerna i hållbar utveckling, den ekonomiska, sociala och miljömässiga, att beaktas i genomförandets

Läs mer

Arbetsgivarstrategi. Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061

Arbetsgivarstrategi. Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061 Arbetsgivarstrategi Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061 Innehållsförteckning Vad innebär det att vara en bra

Läs mer

Lönekartläggning Upplands Väsby kommun

Lönekartläggning Upplands Väsby kommun Lönekartläggning Upplands Väsby kommun 2014 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Lönekartläggning enligt lagen mot diskriminering... 3 Arbetsgrupp... 3 Granskning av lönepolitiken... 3 Kartläggning av medarbetares arbetsuppgifter...

Läs mer

Policy för likabehandling

Policy för likabehandling Innehållsförteckning Innehållsförteckning... 2 Omfattning och ansvar... 3 0.1. Omfattning... 3 0.2. Ansvar... 3 0.2.1. Samverkan... 3 0.2.2. Centralt och lokalt ansvar... 3 0.2.3. Chefen/arbetsledaren...

Läs mer

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD

LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD M Ö L N D A L S S T A D LÖNEPOLICY FÖR MÖLNDALS STAD Utarbetad i samverkan och godkänd av kommunstyrelsen den 1 februari 2006 PERSONALKONTORET 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 3 2. POLICY 3 2.1 Grundläggande

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldsplan 2014-2016 för. miljö- och räddningstjänstförvaltningen

Jämställdhets- och mångfaldsplan 2014-2016 för. miljö- och räddningstjänstförvaltningen Jämställdhets- och mångfaldsplan 2014-2016 för miljö- och räddningstjänstförvaltningen antagen 26 mars 2014 av miljö- och räddningstjänstnämnden Sid 1 (19) Jämställdhets- och mångfaldsplan 2014-2016 för

Läs mer