Utvärdering Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Utvärdering Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning"

Transkript

1 Utvärdering Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning Ek Dr Henrik Hansson

2 Utvärdering Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning...1 Förslag till förbättringar av Förändringsledarutbildningen - en sammanfattning...3 Inledning...7 Förändringsledarutbildningen...7 Handledarutbildningen...10 Metodiken...11 Förslag till förbättring av Förändringsledarutbildningen...12 Förberedelser och förutsättningar på arbetsplatserna...13 Om kontakter med ESF-rådet...16 Konsulthjälp...19 De analyser och projekt som genomförts i organisationerna...19 Chefers medverkan och engagemang...20 Medarbetares medverkan och engagemang...21 Ekonomiska effekter av FLU...23 Fackets inblandning...24 Interactive Manager...24 Avslutande kommentarer...25 Bilaga 1 Om materialinsamling...26 Bilaga 2 Metaanalys Vad är uppdraget och vilka utmaningar står vi inför? Vad ska vi förbättra - i vårt sätt att arbeta? Vilka förutsättningar behöver vi?

3 Förslag till förbättringar av Förändringsledarutbildningen - en sammanfattning Förändringsledarutbildningen är ett utbildningskoncept som utvecklats av Kommunförbundet Skåne och Magnus Anttila. Det syftar till att ta tillvara den utvecklingskraft som finns i organisationer och Förändringsledaren lär sig använda en metodik med vars hjälp man kan analysera situationen för och skapa delaktighet kring en förestående förändring. Föreliggande rapport är ett resultat av en utvärdering som fokuserat på att finna möjliga förbättringar med Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning. Rapporten förutsätter en kännedom om Förändringsledarutbildningen och diskussionen är fokuserad på hur man kan vända eventuella problem till förslag på hur dessa kan lösas eller förbättras. Den sammanfattning som här presenteras är ett kondensat av den åtgärdsdiskussion som föreligger i rapporten. Motiven och diskussionerna kring det som här presenteras kan man således finna i rapporten. Åtgärderna är där sorterade under olika rubriker men presenteras här i punktform. Det jag upplever som den mest påtagliga problematiken med modellen är att den trots sin överblickbarhet och enkelhet är svår att förstå i hur man sorterar olika aktiviteter. Ett sätt att resonera är att ta bort utmaningar som begrepp, det är visserligen positivt och framåtblickande. Men om man istället ersätter det med: Uppdrag, förbättringar och förutsättningar, på kort och på lång sikt. Då fångar man upp tidsdimensionen i alla tre momenten. Fördelen blir att man får en struktur för förbättringar och förutsättningar som annars kan tendera att bli förvirrande när man blandar ihop tidsdimensionen. Vidare tenderar långsiktiga lösningar bli mer omfattande medan de på kort sikt handlar om förändringar i befintliga strukturer, ofta av mindre omfattande karaktär. Denna åtgärd gör dock modellen komplex och i någon mån ändrar det grundförutsättningarna, även om den blir mer koncis. Ett mer närliggande förslag till förändring är att göra en fråga och en bakgrundsuppgift av uppdrag respektive utmaning. Anledningen till det är att renodla tidsperspektivet och skapa en tydlighet i den problematiska förstafrågan. Vad organisationens uppdrag är blir en fråga som berör bakgrunden, icke desto mindre viktig, men den skiljs liksom handlingsplanen ifrån mitten av modellen, d v s de tre frågorna. Vidare, som en bieffekt, kan uppdraget definieras som en inledande uppgift som skickas in i samband med ansökan om att gå Förändringsledarutbildningen. Det skapar då ett engagemang och en förankring i organisationen innan utbildningen startar. Givetvis krävs en skriftlig genomgång av hur man kan formulera organisationen uppdrag med grund i affärsplaner, intervjuer av nyckelpersoner, årsredovisningar, styr- och policydokument etc. Det finns genom detta förfarande en större chans att man till kurserna får en mer heterogen utgångspunkt för Förändringsledarutbildningen. Frågorna kring Utmaning, Förändring och Förutsättningar får ett renodlat perspektiv där man utgår ifrån tankar om hur det kan bli. Uppgiften och Handlingsplanen har mer karaktär av handling, således blir det också en tydligare åtskillnad mellan begrepp som står för handling och för tanke. 3

4 För att få rätt folk och organisationer till utbildningen krävs att man fångar upp deltagarna genom att ge exempel på problem de kan relatera till. Troligtvis kan man också tjäna på att genomföra utbildningen i olika konstellationer där man t ex varierar längden på utbildningen. Förslag på grupperingar kan vara: 1. Organisationer som vill ha utbildningen som ett teoretiskt verktyg som de kan använda på förändringsprocesser i framtiden. 2. Förändringsarbete för mindre enheter inom organisationen eller mindre organisationer som kan genomföras på kortare tid (där nuvarande kurstid på 6-12 veckor kan användas). 3. Mer omfattande förändringsarbete som berör hela organisationer där kurstiden blir ca 6 månader. Att ställa motkrav ger ofta positiva effekter och att be företagen identifiera vad deras uppgift är kan vara ett bra sätta att skapa ett sådant. Åtgärden för att nå organisationer är i första hand bra information som sprids i rätt kanaler. Fram till nu har informationen företrädelsevis spridits genom passiva kanaler (EFS) där möjligtvis följden har varit mer aktiva kanaler som branschorganisationer och konsulter. Bra information är information som mottagaren kan relatera till och som väcker intresse, information som relaterar utbildningens innehåll till de egna behoven. Om Kommunförbundet eller någon annan aktör skall arbeta vidare med att sälja in Förändringsledarkonceptet kan en säljare med kunskap om processen fungera som marknadsförare gentemot branschorganisationer, kommuner, företagarföreningar och andra konstellationer och sälja utbildningsplatser. Att ha en samlad resurs som är expert på sitt område är alltid att föredra framför att varje Handledare säljer sina egna resurser. Att ha en säljresurs skulle också leda till att budskapet blir enhetligt och Förändringsledarutbildningen blir ett varumärke som kan bevaras. Förändringsledarutbildning ger för handen att man får en övergripande utbildning av mer teoretisk karaktär, där en mängd olika verktyg och teorier presenteras. Ett namnbyte har diskuterats och i vissa fall genomförts. Att byta namn innebär att de marknadsföringsinsatser som gjorts kommer att gå om intet. Att lägga till en undertitel är ett sätt att förtydliga innehållet i utbildningen. Ett förslag på undertitel kan vara en metodik för verksamhetsutveckling Företagare är ett svårflörtat släkte med en grundaversion mot myndigheter och den ibland omfattande byråkrati de utsätter företagaren för. Det gör att det är svårt att engagera småföretagare. Diskussionen om detta är befogat eller ej är en diskussion för ett annat forum. Det är en utgångspunkt som spridningen av FLU har som ett delproblem. Problemet är av strukturell karaktär. FLU är en åtgärd som allokerar resurser där de gör nytta. Konsulter utbildar och handleder. Förändringsledarna utför analyser och förankrar arbetet i organisationerna. Det har visat sig viktigt att Förändringsledarna har haft tillgång till handledning för att kunna utföra analyserna. Det är viktigt att ge denna resurs till utbildningen. Analysen passar uppenbarligen bra ihop med ESFs krav på analys och således är det en process som med fördel kan användas i ESFs arbete. Det vore dock 4

5 bra att ESF på ett bättre sätt integrerar sina krav på ansökningar direkt i utbildningsprocessen så att inte konsulterna behöver ägna tid och resurser åt den verksamheten. Det är verksamhetsutvecklingen eller kompetensutvecklingen som FLU behöver konsulter som är duktiga på, inte konsulter som är experter på EUs regelverk! Det kan kanske vara svårt för ESF att bli rådgivare för hur man kan komma ifråga för medel från dem (även om det vore det bästa), men det kanske är en roll som t ex Kommunförbundet eller nationella branschorganisationer kan axla. Sänk den möjliga andelen av konsultarvode i processerna som ESF stöder och satsa på åtgärder som FLU där man tar tillvara den växtkraft som finns i organisationerna. Då stannar också kompetensen i organisationerna och man uppnår mer långsiktiga effekter. Att väl förankra projekt hos ledningen är avgörande. Ofta kommer initiativet därifrån vilket gör att det är förankrat. Dock kanske processen lever ett eget liv efter det och svävar ut i idéer och förslag som inte kan accepteras. Fortlöpande förankring är därför viktigt. Ett möjligt förslag att göra det är att man efter varje steg får en underskrift att ledning tagit del av och accepterat att det man kommit fram till stämmer överens med den bild de har. Givetvis skall det också vara möjligt för dem att aktivt deltaga i processen att ta fram underlag. Öka medarbetarnas engagemang genom att i utbildningen ytterligare trycka på vikten av delaktighet för möjligheten att genomföra ett bra förändringsarbete. Här kanske ESF-rådet kan bli tydligare i sina krav på att ansökan skall innehålla material som kommer från medarbetarna. Likväl som att fackföreningarna skall skriva på ansökan kan man kräva en motprestation från medarbetarsidan. Man kan t ex lägga in ett obligatoriskt moment där man använder enkätundersökningen i IM för att begära in synpunkter från medarbetarna. Enkäten skulle kunna ha ett standardformat med ett fåtal frågor och en uppgift i utbildningen kan vara att lägga till några frågor som relaterar till det specifika förändringsarbetet. Underlätta ansökningsförfarandet att få medel så att det hamnar på de platser i samhället där de gör mest nytta. Det måste finnas en potential och en förankring i de projekt som genomförs. Då de reformprogram som anses vara lyckade egentligen bara har det kännetecknet att de har varit bra på att snabbt dela ut och bli av med de pengar de skulle distribuera till olika projekt kanske man skulle ta fasta på just det. Minska ner kontrollapparaten. Dela ut pengarna så att projekten snabbt kommer igång och acceptera en viss felmarginal i misslyckade projekt (vilket kommer att inträffa oavsett hur man hanterar ansökningar). Att begära in uppgifter in absurdum gör att projektstarter fördröjs, engagemang går förlorat, organisationer med tillväxtpotential väljer andra aktiviteter, skapar inga garantier för lyckade projekt etc, något som inte gagnar det gemensamma goda. Organisationsrepresentanterna fyller ändå i det som ESF-rådet vill se i de blanketter som finns. Åtgärderna görs för att det behövs, inte för att det krävs. FLU är självreglerande i att det krävs en motprestation. Få har råd att skicka personal att bara sitta av tiden på en utbildning. Blir kraven i FLU på motprestation och förankring i organisationerna större löser man både problematiken med avrapportering och 5

6 att fel organisationer får bidrag. Dessutom skulle ESF-rådet kunna rationalisera sin verksamhet avsevärt, både med avseende på handläggning och uppföljning och därmed skapa stora samhällsvinster. De långsiktiga effekterna på organisationsförändringarna är svårt att i dagsläget uttala sig om. Det man kan säga något om är tendenser och indikationer. De organisationer som är mitt uppe i en förändring där medarbetare och chefer är delaktiga finns det klara tecken på att modellen fungerar och att förändringen eller lärandet blir varaktigt. Det är helt klart så att engagemanget är stort där delaktigheten är stor. Många av de inblandade medarbetarna blir i någon del av processen medvetna om att de faktiskt är delaktiga och att deras bidrag har betydelse. Ofta leder denna insikt till en ahaupplevelse följt av ett ökat engagemang. 6

7 Inledning Föreliggande rapport beskriver en utvärdering av Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning. Utvärderingen har företrädelsevis gjorts i syfte att förbättra utbildningen, varför förslag och diskussioner syftar främst till det. Som en bakgrund och även en konsekvens av resonemanget beskrivs även den bild jag som utvärderare har fått av den kontext som Förändringsledarutbildningen utgör. Således har ett grundarbete i form av en traditionell kartläggning/utvärdering utgjort den grund som de i denna rapport föreslagna förbättringarna vilar mot. De som rapporten riktar sig till förutsätts ha anknytning till och känna till Förändringsledarutbildningen, för att kunna tillgodogöra sig rapportens innehåll, då ingen ansats gjorts att beskriva konceptet eller dess bakgrund annat än då diskussionen kräver det. För att få en bakgrund till Förändringsledarutbildningen rekommenderas Svenska Kommunförbundets Att göra ett bra jobb. Rapporten är skriven för att förmedla lämpliga åtgärder, ge en bakgrund av vad jag sett på fältet, för att underbygga de resonemang jag för. Jag har utelämnat referenser till den omfattande teoretiska flora som finns med anknytning till det undersökta. De finns med i mina resonemang och framträder ibland. Jag har dock valt att utelämna dessa för att göra rapporten lättare att läsa. Dispositionen av rapporten har sin grund i diskussionen med uppdragsgivaren Kommunförbundet Skåne om hur uppdraget med utvärderingen skulle utföras och vilka områden som borde beröras. I denna rapport framförs en del förbättringar/förändringar som kan genomföras för att det som rapportförfattaren tror kan leda till förbättringar t ex vad gäller logik, effektivitet etc. Förändringsledarutbildningen Vid ett första påseende är FLU, HLU samt webstöd och IM ett mycket väl genomtänkt och i stora delar färdigt koncept. Man kan inom ramen för dessa koncept ändra små saker för att uppnå en förbättring eller förfining av verktygen för att i sin tur uppnå en bättre effekt i lärandet, kompetensutvecklingen eller förändringen (beroende på vad man väljer att kalla den process som de deltagande organisationernas medarbetare genomgår). Modellen är bra i grunden och den återspeglar ett företagsamt sätt att analysera en organisation eller enhets nuläge och riktning. En fråga är om FLU skjuter på målet. Kan man göra på ett annat sätt och ändå få motsvarande eller bättre effekt? Innan den frågan besvaras bör man här referera till att problematiken med förändring/förbättring länge gäckat organisationsvetare. Koncept har utvecklats för att lösa den till synes omöjliga ekvationen med ingredienser som trivsel, effektivitet, lönsamhet, hälsa, meningsfullt arbetsinnehåll, lärande där t ex Taylor fokuserade på effektivitet och lönsamhet och Mayo mer på humanistiska värden. Poängen är här dock att ta i beaktande så många variabler som möjligt och försöka att få till en god kompromiss mellan att optimera olika processer. I organisationsutvecklingssammanhang ser vi många försök att göra detta ofta likartade 7

8 koncept, även om det kallas för många olika saker och upphovspersonerna betonar skillnader snarare än likheter. I det avseendet har inte management trenderna visat några märkbara framsteg under de senaste hundra åren. Dock, utifrån logiken att människor tillsammans gör någonting för att uppnå ett gemensamt syfte, d v s vad som borde vara grunden till organisering av verksamheter, blir FLU ett bra verktyg, eftersom dess syfte är att understödja den processen. FLU skjuter i detta avseende på målet. Uppenbara fel och möjliga förbättringar i ett sådant upplägg bör givetvis åtgärdas. Dock är jag inte säker på att man behöver lägga ner så mycket arbete på dessa förbättringar. Systemet i sig har en flexibilitet som gör att man kan anpassa det efter de lokala behoven. Fokus bör kanske främst läggas på dessa processer lokalt och att utbilda handledare i denna flexibilitet snarare än att försöka att få till exakta formuleringar i verktygen. Det var en väldigt bra utbildning, den gick successivt framåt och gav en bra översyn över processen. En av de bättre utbildningarna jag gått Magnus får lovord för sin pedagogik och sin förmåga att förstå de situationer som de olika organisationerna, som förändringsledarna kommer ifrån, befinner sig i. I Förändringsledarutbildningen pratas det naturligtvis mycket om förändring. Förändring är i sig en problematisk företeelse som inte alltid är svaret på ett problem. Förfining eller bibehållande kan likväl vara lösningar som ligger inom ramen för en verksamhets strategiska horisont. Det viktiga i sammanhanget är att man ständigt är observant på vad som händer i den verksamhet man befinner sig och hur den omvärld som påverkar verksamheten ser ut. Många fastnar i det som benämns double-loop learning (d v s en omdefiniering av grundläggande värderingar och referensram) som det allena saliggörande. Single loop learning (en förfining av verksamheten) kan ofta vara ett bra svar på ett problem och ibland kan till och med bibehållande av befintliga rutiner vara ett möjligt alternativ. Vi har idag en övertro på förändring, ibland för dess egen skull. Förändringsledarutbildningen är ett koncept som fungerar, skall man göra något för att förbättra handlar det om förfining, d v s single loop learning, och inte om att omdefiniera referensramen (double-loop-learning). Blandningen (av organisationer representerade) i kursen var bra för informationsflödet och utbytet, man fick möjlighet att se att metodiken kunde användas på olika sätt. Att se hur andra gör kan vara en bra lärsituation. Att andras lösningar och sätt att använda ett verktyg kan ge upphov till hur man bättre kan förstå och använda det. Dock kan en för stor mångfald skapa en del förvirring och leda till att processen i utbildningsgruppen blir för spretig och tar för lång tid. Det gäller både då man befinner sig i olika stadier av analysprocessen och i förståelseprocessen. Organisationerna kan också befinna sig i olika tidscykler. Tid är ett centralt begrepp i att förstå hur man sätter samman grupper. Tidsaxeln för ett projekt talar om var i förändringsprocessen man befinner sig. Det är den tidpunkten som är viktig för hur man sätter samman grupper i Förändringsledarutbildningen. Har man startat eller kanske redan genomfört en analys när man går kursen blir förutsättningarna mycket olika gentemot de som inte har gjort det. Man kanske skulle komprimera den lite, den var utspridd i tiden lite för långt. Jag är nog en person som om jag jobbar med något så vill jag få kontinuitet i det. 8

9 Om analysen berör en liten enhet som är samlokaliserad kan och kanske vill de genomföra analysen/förändringen snabbt. Det är många faktorer som bestämmer hur snabbt man kan genomföra analysen, vissa kan man styra över och andra är svårare att kontrollera. Berör analysen en större enhet kan det vara praktiskt mycket svårt att genomföra den på kort tid. Sex veckor var alldeles för kort tid, det hade aldrig fungerat, vi höll ju på med det här i tre månader och då har det varit extremt tidspressat. Jag märkte det att om man kanske hade 5-10 personer på en avdelning så kanske man kan klara den tiden, men att koordinera ett kontor där halva gänget är utomlands varannan månad, det går inte. För andra kan det vara en omöjlighet att genomföra en analys/förändring under kortare tid. Rent generellt sett är åtgången av tid större ju fler medarbetare som berörs, ökningen är snarare exponentiell än linjär. Vidare tar det självklart längre tid då enheten är geografiskt spridd. Hur mycket förarbete som gjorts innan kursen inleds påverkar också i hög grad hur snabbt den kan genomföras. Det framträder två förhållningssätt till att hantera en kortare kurs: Jag befinner mig ju långt framme i processen, jag var ju nästan färdig. Jag föregick ju hela processen och det var ju väldigt mycket mina formuleringar som jag ställde upp och som jag fick godkänt av Magnus på. Men jag visade inte dessa, utan det var ju personalen som skulle ta fram och komma fram till dessa lösningar. Det var de som formulerade innehållet. Så den största behållningen var att jag lärde mig metodiken så att jag kunde tipsa om hur de kunde ta sig genom processen. Men vad jag förstod var det många som gjorde analysen under kursen, mer eller mindre demokratiskt kan jag ju tycka, det fanns ju de som drev på vad de tyckte och sedan förankrade det för saken skull med personalen, det är ju två helt olika utgångslägen. Det finns tydliga indikationer på att ju mer kopplat utbildningen är till den process som pågår inom företaget desto bättre blir inlärningen och även effekterna på verksamheten. Det leder också till en bättre förståelse, vilket bekräftas av gängse teorier inom vuxenpedagogik. Således bör man sträva efter att utforma kursens tidsplan för att möjliggöra för de Förändringsledare som utbildas att genomföra analysen i sin egen organisation parallellt med arbetet i kursen. Det blev ju lite korvstoppning när man var där, så när man kom hem så väcktes många frågor som man då behövde hjälp med. Det sätt att tänka som Förändringsledarutbildningen förmedlar är kanske enkelt att förstå, men det finns åtminstone två nivåer av förståelse. Dels att förstå modellen i sin uppbyggnad och tanken bakom, dels att förstå hur man praktiskt använder den. Att förstå hur man praktiskt använder den är den svåraste typen av förståelse och den infinner sig (självklart) när man praktiskt använt modellen. För att detta lärande skall fungera på ett bra sätt behövs handledningsresurser kopplat till kursen så att förändringsledarna kan få individuell hjälp som är specifikt inriktad mot deras organisation. Denna resurs finns idag. Frågan är om den inte skall utökas, formaliseras och kanske allokeras i form av att man får tillgång till ett visst antal timmar per organisation. Styrkan i förändringsledarmetoden ligger ju främst i den delaktighet som nämns i förutsättningarna och att den bygger på att man tillsammans definierar och skapar samsyn kring den förestående utvecklingen av organisationen. 9

10 Det är ni som kan verksamheten, kom igen det är ni som kan det här och liksom att det är ni som jobbar med det här som bäst kan veta vad vi behöver. Och ledningen tar verkligen det här på allvar, vilket de gjort i och för sig, men det är alltid den här osäkerheten. Men det kände de ju på mötet, även om man inte fick igenom allting så är det ju underlaget som personalen arbetat fram som låg till grund för hur det blev, och det känner ju personalen att de varit delaktiga, även de som inte varit så aktiva i de här arbetsgrupperna att det är ett arbete som kollegorna har gjort. Något som i viss mån hämmar medarbetarnas engagemang och arbete är osäkerheten om det de gör har något värde och om det verkligen kommer att användas. Denna problematik är dock svår att göra någonting åt då den härstammar från våra kulturella värderingar och hur vi ser på hierarkiska organisationsstrukturer. Säkerligen har den lokala organisationskulturen även mycket påverkan på denna känsla av osäkerhet. Här är det dock ledningen som bär det stora ansvaret om de vill förstärka eller försvaga denna känsla av osäkerhet. Det har ju varit ett osäkerhetsmoment hela tiden då vi har undrat om ledningen har haft en dold agenda och det inte kommer att bli någonting av det här utan att de kommer och köra över oss i slutändan Handledarutbildningen Den första Handledarutbildningen hade en experimentell karaktär. Utbildningen formades givetvis företrädelsevis av Magnus och FMs förutsättningar. Dock var det en livlig diskussion där utbildningen ständigt formades. Jag upplever att denna modell fungerade mycket bra och den skapar också ett engagemang ifrån de som deltog i utbildningen. Förutsättningarna var dock mycket olika där vissa redan hade en egen grupp som de utbildade parallellt med HLU. Dessa konsulter hade både mer att ge de övriga i utbildningen. Jag upplever också att utbildningen var mer givande för dessa individer då de direkt kunde dryfta aktuella problem och få hjälp med aktuella exempel. I övrigt fick vi i utbildningen arbeta med exempel från förändringsprocesser, främst från Magnus utbildningar av Förändringsledare. Dessa exempel var bra för förståelsen, men blev ofta tagna ur en kontext som kursdeltagarna inte hade någon kännedom om. Denna utbildningssituation är klassisk och skapar en viss typ av inlärning. För att utbilda goda handledare upplever jag det dock som önskvärt att de i möjligaste mån skall ha en egen grupp som de driver parallellt med utbildningen. Att döma av de frågor och problem som de som drev egna utbildningar dryftade är det nog bra att inkludera någon form av handledningsresurs där dessa kan diskuteras, i anslutning till eller efter utbildningens avslutande. Det är alltid svårt att planera in en kurs exakt när man behöver hjälp med ett visst moment. Handledningsresurser som kan utnyttjas när de behövs eliminerar i viss mån den problematiken. En relaterad problematik som kanske har mer att göra med dem som gick utbildningen än utbildningen i sig var de diskussionstillfällen som ordnades för frågor om EFSrådets rutiner. Dessa diskussioner tenderade att inkräkta på utbildningen och tog viktig utbildningstid från FLU. Att EFS-rådet och dess rutiner skall vara så 10

11 komplicerade och vara så centrala i denna kontext är problematiskt (se nedanstående diskussion). Metodiken Modellen och arbetssättet förutsätter att människor vill och att de kan förändra sig och sin verksamhet. Den första fråga man bör ställa sig när man står inför en situation där man skall förändra någonting, d v s att man själv och medarbetarna skall lära sig någonting, är om alla i verkligen vill detta. Det kan finnas osäkerhet på detta område men om någon har en osäkerhet eller en direkt motvilja så kommer denna individ att motarbeta det gemensamma syftet att förändra. Ju fler som har en ovilja att förändra desto svårare blir processen att genomföra. När man så har uppnått en gemensam syn på vad målet är och att alla accepterat denna viljeriktning kommer frågan om förmåga upp. Är alla kompetenta eller kan bli kompetenta att genomföra de förändringar som står för handen. Först när dessa frågor avklarats kan arbetet med förändring äga rum. Modellen med FLU berör inte dessa aspekter utan förutsätter att de finns. Det kan vara en anledning till varför vissa processer inte blir av. Förändringsledarmodellen beskrivet ett förlopp som det finns många sätt att beskriva. Vad förändringsmodeller beskriver är vårt sätt att hantera en situation där vi skall gå från A till B. Styrkan i Förändringsledarmodellen ligger dock i dess enkelhet och det är också många som kommenterar att det är dess främsta förtjänster. Att den är enkel gör att många kan förstå och vara delaktiga i arbetet. I mina kommentarer till metodiken tar jag också fasta på enkelheten, för jag är övertygad om att det är det som gör att konceptet kan bli ännu mer framgångsrikt. Det finns som jag upplever det två övergripande problem med grundmodellen, de hänför sig till en tidssyn och till en nivåsyn. Tidssynen i modellen är inriktad mot framtiden genom dess fokus på utveckling, kompetensutveckling etc. Men centralt i modellen skall man också ange vad vårt uppdrag är, något som är en nulägesbeskrivning. I samma fråga (jag avser ruta 1 nedan) skall man svara på två saker som har helt olika tidsrelation. Uppdraget är en nulägesbeskrivning baserat på en historia (dåtid) medan utmaningar handlar om framtiden och vart man vill. Framtiden kan man påverka men historien och nutiden är något som inträffat och som man har en mer eller mindre klar uppfattning om. 11

12 Kunna motivera utvecklingsinsatser Skapa samsyn 3 frågor Är vi på rätt väg? Är vi på rätt väg? Är vi på rätt väg? Är vi på rätt väg? 1. Vad är vårt uppdrag och vilka utmaningar står vi inför? 2. Vad ska vi förbättra - i vårt sätt att arbeta? 3. Vilka förutsättningar behöver vi? Plan för åtgärder Åtgärder Uppdra g/ Utmani Plan för åtgärder Skapa bättre förutsättningar för verksamheten och dess medarbetare att lösa sitt uppdrag Kunna sätta in rätt typ av insats Nivåsyn är också något som kan skapa konflikter i synsätt för dem som använder modellen. Det finns tydligt definierat i arbetsmaterialet Att göra ett bra jobb samt IM att man skall skilja på individuell, grupp och organisationsnivå. Men jag ser ändå i användningen att det inte alltid används i de analyser som görs. Människan har i grunden svårt att skilja på olika kontextuella nivåer, så också i detta fall. Att blanda ihop frågeställningar utifrån operativ och strategisk nivå blir problematiskt. Operativ nivå skildras ofta som en handling medan strategisk nivå formuleras som en tanke. Den strategiska nivån besvaras med vad medan den operativa nivån besvaras med hur. Redan där har vi en skillnad i form som gör det svårt att sortera i förhållande till varandra. En tanke om vad som skall förbättras kanske blir väldigt lik en handlingsbeskrivning om vad som är en utmaning. Således väcks frågan om man skall utgå ifrån befintliga hierarkiska nivåer i organisationen för att dela upp arbetet eller om man skall utgå ifrån vilken nivå som diskussionen sker på. Medarbetarna kan ha goda synpunkter på strategi och ledning på operativ verksamhet, men det är ändock på det egna området som man är expert. Att blanda ihop olika nivåer i modellen är lätt gjort när man endast diskuterar utifrån en nivå. Problemet med den typen av hopblandning gör det blir svårt att bryta ner handlingsplanen i konkreta åtgärder för den enskilde individen, avdelningen eller organisationen. Oförmågan att skilja på lösningar från olika organisatorisk nivå leder till att modellen blir oprecis och skapar förvirring. Att diskutera utifrån strategisk eller operativ nivå inbegriper både problematiken med att skilja på nivå och att skilja på olika tidsspann. Att hålla isär begreppen och skapa tydlighet i modellens struktur tror jag främst är en viktig uppgift för handledarna att förmedla. Förslag till förbättring av Förändringsledarutbildningen Det jag upplever som den mest påtagliga problematiken med modellen är att den trots sin överblickbarhet och enkelhet är svår att förstå i hur man sorterar olika aktiviteter. 12

13 Det finns en tendens att blanda ihop vad uppdraget/utmaningen är, vad som skall förbättras och vilka förutsättningar som behövs. Denna hopblandning kan ha flera olika orsaker där den övergripande anledningen är människans tendens att söka lösningar innan det är riktigt klart vad problemet är. I det avseendet beror det på individerna som arbetar med modellen snarare än modellen i sig. Den andra övergripande anledningen är att begreppen inte är tillräckligt tydliga att man direkt får en aha-upplevelse. Men hur uppnår man en enkelhet och tydlighet som både fångar uppdragets nutidsdimension och utmaningens framtidsperspektiv? Ett sätt att resonera är att ta bort utmaningar som begrepp, det är visserligen positivt och framåtblickande. Men om man istället ersätter det med: Uppdrag, förbättringar och förutsättningar, på kort och på lång sikt. Då fångar man upp tidsdimensionen i alla tre momenten. Fördelen blir att man får en struktur för förbättringar och förutsättningar som annars kan tendera att bli röriga när man blandar ihop tidsdimensionen. Vidare tenderar långsiktiga lösningar bli mer omfattande och rudimentära medan de på kort sikt handlar om förändringar i befintliga strukturer, ofta av mindre omfattande karaktär. Denna åtgärd gör dock modellen komplex och i någon mån ändrar det grundförutsättningarna, även om den blir mer koncis. Ett mer närliggande förslag till förändring är att göra en fråga och en bakgrundsuppgift av den första rutan i figuren ovan. Anledningen till det är att det renodlar tidsperspektivet och skapar en tydlighet i den problematiska första frågan. Vad organisationens uppdrag är blir då en fråga som ger en grund för att ta sig an de tre frågeställningarna kring utmaning, förändring och förutsättningar. Handlingsplanen är redan skiljd från de mittersta tre momenten. Organisationens uppdrag blir på samma sätt skild från mitten av modellen, d v s de tre frågorna. Vidare, som en bieffekt, kan uppdraget definieras som en inledande uppgift som skickas in i samband med ansökan om att gå Förändringsledarutbildningen. Det skapar då ett engagemang och en förankring i organisationen innan utbildningen startar. Givetvis krävs en skriftlig genomgång av hur man kan formulera organisationen uppdrag med grund i affärsplaner, intervjuer av nyckelpersoner, årsredovisningar, styr- och policydokument etc. Det finns genom det förfarandet en större chans att man till kurserna får en mer heterogen utgångspunkt för Förändringsledarutbildningen. Frågorna kring Utmaning, Förändring och Förutsättningar får härigenom ett mer renodlat perspektiv där man utgår ifrån tankar om hur det kan bli. Uppgiften och Handlingsplanen har mer karaktär av handling, således blir det också en tydligare åtskillnad mellan begrepp som står för handling och för tanke. Det kanske är denna åtgärd som avses i kursupplägget i broschyren av Förändringsledarutbildning? Förberedelser och förutsättningar på arbetsplatserna Många fler företagare skulle gå den här utbildningen, det är jag helt övertygad om. Man får ju ett tankeuppvaknande eller vad man skall säga. Jag fick massvis med input på den kursen, kan jag säga. Jag förstod också hur viktigt det var att ha en strukturerad plan och de rätta verktygen för att sedan kunna växa. För min del var det väldigt positivt, men man måste ta sig tid att göra det och det är det som är det största problemet. Det kräver även resurser från personalen i företaget, vilket är en kostnad. 13

14 Underlaget för utbildningen har varit varierande. En del av dem som gått kursen har varit mycket engagerade och andra har blivit skickade till utbildningen av helt andra skäl. Vissa har haft svårt att få stöd i organisationen för det arbete som utbildningen går ut på och således inte haft möjlighet att utföra övningarna på ett bra sätt. Grundförutsättningarna för utbildningen i det synsätt som presenteras t ex i Att utföra ett bra jobb är intressanta som bakgrund och kan ge en förklaring till varför man inte får med sig vissa organisationer. Utgångspunkter i grundförutsättningarna ger klarhet i diskussioner och man kan alltid referera till dem i diskussioner. Dock gör grundsynen i viss mån att man förbiser steg på vägen mot att få organisationer att gå Förändringsledarutbildningen. Alla vill inte göra ett bra jobb, det finns många agendor representerade i våra organisationer. Dock tror jag att målsättningen att fånga upp de som vill göra ett bra jobb är en framkomlig väg, för det är dessa som kommer att vara drivande i utvecklingsprocesser. Att se människan som god och att alla vill göra ett bra jobb är en trevlig och positiv syn på människan, likt McGregors Y teori. Dock finns det andra mänskliga förhållningssätt som inte är lika positiva och gynnande för ett utvecklingsklimat, t ex människan som förändringsobenägen och bakåtsträvande. Människor har olika agendor vad gäller deras deltagande i organisationers arbete, inte minst den personliga med allt vad det kan innebära. Argyris (1990) har tagit upp en mängd beteenden och faktorer som kan förklara varför det inte går som det är tänkt. Det finns en mängd försvarsrutiner som framför allt har sin grund i att man inte vill genomföra en förändring, eller inte kan göra det på grund av bristande kompetens. Att lära sig något är jobbigt, det kräver någonting utav dig, men det ger också något tillbaka, en tillfredställelse av att man klarade av det. När människan upplever att det kostar mer än vad man får tillbaka har man en aversion mot förändring eller lärande. För att ytterligare späda på detta motstånd vet man ju aldrig hur belöningen ser ut, man ser inte alltid bortom den jobbiga början av lärandet. En annan inställning är att man beskriver någon annans perspektiv. Det är ok för mig men hur skall de på golvet klara av denna förändring? Att sluta sig själv i den trygga sfären av det man håller på med är bekvämt, att lära sig något eller förändra sig innebär att man går från någonting, som man vet man har, till någonting okänt. Man kan också dölja sin inkompetens bakom sin motvilja att genomföra förändringar. Man kanske med stor möda lärt sig rutiner och investerat kunskap i den befintliga strukturen. Förändringen bli då ett hot mot den egna situationen och man blir då skicklig att på olika sätt underminera förändringen. Man kan ta till en repertoar av handlingar för att undvika det som står för handen, det är alltid lättare att försvara det som finns än att argumentera för någonting nytt. För att dra paralleller till nationalekonomin så finns det inget incitament för dem som sitter på kontrakten att ge upp dem till förmån för andra, det skapar en tröghet i systemet och kan t ex ses som en förklaring varför svarta marknader för hyreslägenheter uppkommer i storstäderna. Det finns en grundtrygghet i samhället som befästs med sociala och monetära medel. De här (bakåt)strävandena resulterar i en känsla av hopplöshet i organisationerna. Det ger en känsla av att jag som individ inte kan göra någonting. Det skapar också upphov till cynism av karaktären vad var det jag sa, det gick inte. En annan reaktion kan vara att man distanserar sig från verksamheten och fokuserar på de egna arbetsuppgifterna. Det kanske värsta av allt är de som skyller på andra för att motivera sitt eget ickehandlande. Vad dessa beteenden leder till är ett mediokert utförande av arbetsuppgifter och organisationer med människor utan hopp eller vilja att lära eller förändra. Jag vill med detta bara ge en mer nyanserad bild av det man har att arbeta med när det gäller förändring i organisationer. Utan den bilden är det svårt att förstå 14

15 varför alla inte genomför analyser i Förändringsledarutbildningen eller varför man inte når ut till fler organisationer. För att återkoppla till synsättet för Förändringsledarutbildningen nämligen 2. viljan att göra ett bra jobb, samt 4. kompetensen att göra ett bra jobb Utvecklingsarbete eller 3 och 7 i Att göra ett bra jobb så är det grundförutsättningarna för att kunna genomföra ett gott förändringsarbete, eller arbete över huvud taget, för den delen. Det jag diskuterat ovan behöver inte figurera i skrift utan snarare i en beredskap för t ex den offentliga sektorns känsla av hopplöshet att de aldrig får resurser eller den privata sidans aversion mot all myndighetskontakt, för att nämna två stereotypa försvarsmekanismer mot förändring Möjliga åtgärder: För att få rätt folk och organisationer till utbildningen krävs att man fångar upp deltagarna genom att ge exempel på problem de kan relatera till. De måste känna igen sig, för att de inte skall känna att detta låter ju jättebra men det går inte att applicera på min organisation. Troligtvis kan man också tjäna på att genomföra utbildningen i olika konstellationer där man t ex varierar längden på utbildningen. Förslag på grupperingar kan vara: 1. Organisationer som vill ha utbildningen som ett teoretiskt verktyg som de kan använda på förändringsprocesser i framtiden. 2. Förändringsarbete, för mindre enheter inom organisationen eller mindre organisationer, som kan genomföras på kortare tid (där nuvarande kurstid på 6-12 veckor kan användas). 3. Mer omfattande förändringsarbete som berör hela organisationer där kurstiden blir ca 6 månader. Problemet med oengagerade personer som deltar i utbildningen av andra skäl än det som är syftet med utbildningen är kanske svårt att rå på. Är dessa personer förknippade med ett ekonomiskt bidrag finns kanske inte heller incitamentet att säga att de hamnat fel. Att ställa motkrav ger ofta positiva effekter och, som nämndes ovan, att be företagen identifiera vad deras uppgift är kan vara ett bra sätta att skapa en lägsta nivå för att kunna gå kursen Det finns en mängd hinder på vägen mot en färdig analys. Det kan bero på många olika saker att organisationer kommer olika långt i processen. Den första kategorin är de som man över huvud taget inte når. Åtgärden för att nå dessa är i första hand bra information som sprids i rätt kanaler. Fram till nu har informationen företrädelsevis spridits genom passiva kanaler (EFS) där möjligtvis följden har varit mer aktiva kanaler som branschorganisationer och konsulter. Bra information är information som mottagaren kan relatera till och som väcker intresse, information som relaterar utbildningens innehåll till de egna behoven. Om Kommunförbundet eller någon annan aktör skall arbeta vidare med att sälja in Förändringsledarkonceptet vore en säljare med kunskap om processen fungera som marknadsförare gentemot branschorganisationer, kommuner, företagarföreningar och andra konstellationer och sälja utbildningsplatser. Att ha en samlad resurs som är expert på sitt område är alltid att föredra framför att varje Handledare säljer sina egna resurser. Att ha en säljresurs skulle också leda till att budskapet blir enhetligt och Förändringledarutbildningen blir ett varumärke som kan bevaras. Förändringsledarutbildning ger för handen att man får en övergripande utbildning av mer teoretisk karaktär, där en mängd olika verktyg och teorier presenteras. Så har en del trott när de anmält sig till den, och då i viss mån blivit besvikna för att de missuppfattat utbildningens karaktär. Ett namnbyte har diskuterats och i vissa fall genomförts. Att byta namn innebär att de marknadsföringsinsatser som gjorts kommer 15

16 att gå om intet. Att lägga till en undertitel är ett sätt att förtydliga innehållet i utbildningen. Ett förslag på undertitel kan vara en metodik för verksamhetsutveckling Om kontakter med ESF-rådet Låt mig bara avhandla frågan om statistik från ESF om hur många som fått medel i relation till dem som har gått FLU. Denna statistik finns ej då ESF inte arbetar med denna typ av parametrar. Således för att få fram dessa uppgifter hade en genomgång av ESFs arkiv med granskning av alla ansökningar och identifiering av de organisationer som deltagit, jag har valt bort denna åtgärd av tidsmässiga skäl. Dock har jag i diskussion med ESF fått en skattning att ca 95 % av dem som gått utbildningen går vidare och blir på ett eller annat sätt involverade i mål 3 projekt. Även om det i det material jag insamlat kanske indikerar en något lägre siffra är ändå utfallet anmärkningsvärt högt! Informationen om Växtkraft mål 3 och därigenom också FLU kommer från ESFs hemsida, arbetsmarknadens parter, andra företag och organisationer som varit i åtgärder, partners i nätverk och informationsträffar. ESF bedriver dock inget aktivt informationsspridningsarbete. Vi hade ju hit någon från ESF-rådet vid två tillfällen. Det kändes som informationen på ESF blir så himla generell. Vi behövde någon som tittade på vår verksamhet och som hjälpte oss att ge oss förutsättningarna. Det var ändå mycket svårt att få dem att förstå att vi har en pågående process, vi jobbar med de här frågorna och förändring. Det är inte så att ni behöver tvinga på oss att tänka förändring, vilket gjordes i deras presentationer och det material de presenterade Jag vet inte om de förstod att vi jobbade med det här, de behandlade mig som någon form av alien, men jag ville veta, vi jobbar med det här och kan vi använda oss utav det här, hur strikt måste jag använda ert material när jag redan har pågående processer, jag hade lite mer specifika frågor. De kontakter som Förändringsledarna och deras kollegor haft med ESF är inte uppseendeväckande på något sätt. Det förkommer dock en del kommentarer som gör att jag gärna vill ta upp några exempel och även en del förslag till förbättringar. ESF har tagit till sig Förändringsledarutbildningen som ett sätt för organisationer att genomföra analyser för att komma ifråga för bidrag till kompetensutvecklande åtgärder. Det i sig bör kunna leda till ett enkelt förlopp att genomföra en ansökan. Av de företag jag intervjuat har flera upplevt processen att söka medel för krånglig och omfattande för att genomföra den. Investerad tid kostar pengar för företagen och de gjorde en riskbedömning att osäkerheten att få EU-pengar var så stor att man valde att satsa den arbetstiden på något annat. I ett företag valde man istället att genomgå kursen och analysen, vilket sedermera även ledde till att man fick EU-medel för kompetensutvecklande åtgärder. I det företaget upplevde man inte att processen var för krånglig eller att ESF krävde något utöver det rimliga. I det företaget spenderades drygt 3 manmånader på ansökningsförfarandet, inklusive utbildning och analys. Det viktiga är inte att få hjälp (med vidare finansiering), det viktiga var att genomföra det arbetet som innebar att vi strukturerade upp verksamheten och fick klart för oss vad vi behövde göra. 16

17 För de övriga organisationerna jag undersökt finns ofta en större organisation i bakgrunden eller en konsult som använder ESF som födkrok. I dessa fall finns det erfarenheter och resurser som kan hantera de processer som ansökningarna kräver. I dessa organisationer möter man inte heller samma resursdiskussion om vad som är värt att satsa på. Diskussionen här rör snarare vilka åtgärder som skall prioriteras inom organisationens verksamhet. Jag har fått kommentarer om den information som ESF förmedlar. Informationen om utbildningen är i vissa delar oklar. Det har inte alltid framgått att FLU förmedlar en metodik. Information från ESF består av en mängd broschyrer och annat material som förmedlar information från olika tidpunkter och därigenom är motstridiga. Vidare förmedlas material om olika arbetsmodeller. Mångfald är bra men förväxlingar mellan t ex Inspirationsguiden och Att göra ett bra jobb förekommer. Information på ESFs hemsida har i vissa stycken varit problematisk, knapphändig och felaktig, även om det i dagsläget upplevs börja fungera. Reformprogram har en stark historia i det svenska arbetslivet och det finns en tradition som förvaltas av konsulter och myndigheter att driva denna tradition vidare. Det finns också mycket traditioner i hur detta arbete skall genomföras. Det som i stor utsträckning kännetecknar förfarandet är en stor administrativ överbyggnad för att klara av den komplexa handläggningen av ansökningar, informationshantering och de redovisningskrav som statliga och överstatliga organ kräver. Förfaranden att få lägga upp projekten på rätt sätt och därmed få bidrag till verksamheterna är så komplexa att det finns en skara med experter (ofta konsulter eller branschrepresentanter) som är behjälpliga i att finna lämpliga organisationer som de sedan hjälper att se till att de uppfyller de centralt ställda kraven från EFS genom att fylla i ansökningarna på ett bra sätt. Givetvis kräver dessa representanter en allt annat än blygsam summa pengar för sin medverkan, ofta upp till 50 % av bidraget. Systemet har två övergripande problem: 1. Förutsättningarna för utveckling ges centralt. Det vill säga utvecklingsmålen är tydligt avgränsade. Lokala tillväxtprojekt med avvikande idéer kan aldrig komma ifråga hur bra de än är. De riktigt goda projekten med nytänkande får sällan bidrag. 2. Branschrepresentanter och konsulter som ägnar sig åt att bli experter på att livnära sig på reformprogram ägnar mindre tid åt att bli professionella på att vara verksamhetskonsulter, vilket får konsekvenser för de verksamheter de skall förändra. Det finns en skara med konsulter som livnär sig på att kunna brygga processen mellan organisationer och ESF. Dessa konsulter har blivit experter på hur man hanterar kommunikation och administrativa rutiner gentemot ESF. Ett exempel på denna suboptimering är när de halvdagar som ordnades för handledarutbildningen för FLU drygades ut med en halvdags diskussion om vilka krav ESF hade och hur man med olika medel och rutiner kunde hantera dessa. ESF har i sin tur anammat denna praxis och skapat ett tak för hur mycket ersättning kan utgå till dessa. Enligt utsago från fältet ligger denna gräns på ca 50 % av det erhållna beloppet. Övriga 50 % tillkommer den organisation som är aktuell för åtgärder. När man betänker att ytterligare en ansenlig mängd av medel som är till för kompetensutvecklande åtgärder äts upp av ESF-rådets administration och handläggning. I organisationerna går mycket resurser till ansökningsförfarandet (analysprocessen ser jag som viktig grund för förändring, så den diskuteras inte här). Det blir en relativt liten del av kakan kvar till faktiska åtgärder när alla dessa delar är betalda. Det finns också ett rykte bland småföretagare 17

18 att om man inte anlitar de etablerade konsulterna så får man heller inga pengar, medan om man gör det så är det i princip säkert att man får medel från ESF!? Detta är ett problem relaterat till FLU, därför tar jag upp diskussionen. Det kanske till och med är så att FLU, rätt hanterat, är lösningen på problemet Ovanstående diskussion bekräftar också en föreställning som finns att man kan ta genvägar för att få pengar. Det har jag ju märkt att, och i kontakter med ESF-rådet att det går ju att göra detta på ett mycket enklare sätt. Man kan ju bara fylla i raderna utan att bry sig om vad personalen säger jag märkte det i relationer etc, jag var mer krävande, varför skall jag ha nytta av detta i vår verksamhet, vi har faktiskt ett behov av att göra det. Vi har också fortlöpande stämt av med ledningen. FLU brukar relativt lite resurser i relation till det traditionella förfarandet beskrivet ovan. Utbildnings- och handledarkostnader är en relativt ringa kostnad. De verkliga vinsterna är dock när organisationerna själva kan utföra de analyser i sina egna organisationer och kunskapen stannar kvar i organisationen. Det finns två uppenbara fördelar att företagets egen personal utför analysen: 1. Kompetensen stannar inom företaget 2. Företagets egen personal känner bäst till det de utför så med rätt verktyg bör de kunna utföra en mycket bra analys. Förslag till åtgärder: Företagare är ett svårflörtat släkte med en grundaversion mot myndigheter och den ibland omfattande byråkrati de utsätter företagaren för. Det gör att utgångsläget är svårt att engagera småföretagare. Diskussionen om detta är befogat eller ej är en diskussion för ett annat forum. Det är en utgångspunkt som spridningen av FLU har som ett delproblem. Problemet är av strukturell karaktär. FLU är en åtgärd som allokerar resurser där de gör nytta. Konsulter utbildar och handleder. Förändringsledarna utför analyser och förankrar arbetet i organisationerna. Det har visat sig viktigt att Förändringsledarna har haft tillgång till handledning för att kunna utföra analyserna. Det är viktigt att ge denna resurs till utbildningen. Utbildningen är så pass kort och kondenserad att tiden vid kurstillfällena inte räcker för att hantera specifika problem. Analysen passar uppenbarligen bra ihop med ESFs krav på analys och således är det en process som med fördel kan användas i ESFs arbete. Det vore dock bra att ESF på ett bättre sätt integrerar sina krav på ansökningar direkt i utbildningsprocessen så att inte konsulterna behöver ägna tid och resurser åt den verksamheten. På något sätt måste denna suboptimering att varje konsult skall bli expert på att söka medel från ESF och erbjuda organisationer dessa tjänster åtgärdas. Det är ju verksamhetsutvecklingen eller kompetensutvecklingen som FLU behöver konsulter som är duktiga på, inte konsulter som är experter på EUs regelverk! Duktiga och eftertraktade konsulter engagerar sig i det de kan, inte i suboptimerande processer. Det kan kanske vara svårt för ESF att bli rådgivare för hur man kan komma ifråga för medel från dem (även om det vore det bästa), men det kanske är en roll som t ex Kommunförbundet eller nationella branschorganisationer kan axla. Sänkt den möjliga andelen av konsultarvode i processerna och satsa på åtgärder som FLU där man tar tillvara den växtkraft som finns i organisationerna. Då stannar också kompetensen i organisationerna och man uppnår mer långsiktiga effekter. 18

19 Konsulthjälp Mänga av de organisationer som jag gjort intervjuer i har på ett eller annat sätt haft konsulthjälp, antingen i samma process som berört analysen eller i en parallell process. Vi har haft en konsult som hjälpt oss till och från under det senaste året och hon har hjälpt oss med den här processen. Hon har varit mera av en handledare för de här grupperna, d v s jobbar de bra ihop, finns det några konflikter och den typen av frågor. Sedan är det jag som projektledare som har jobbat med den här metodiken, sedan har hon stöttat det och inte motarbetat det då hon kände till och satt sig in i metodiken. Men hon har ingenting att göra med förändringsledarutbildningen utan hon har sina sätt att arbeta. De konsultprofiler som man möter i företagen är till sin karaktär mycket olika beroende på vad deras uppdrag är. Är konsulterna direkt involverade i den process som Förändringsledarutbildningen utgör har de också deltagit i Förändringsledarutbildningen eller Handledarutbildningen. Vi gick faktiskt den här utbildningen tillsammans så att vi skulle få samma information och underlag för att genomföra analysen, och vi gjorde den här analysen tillsammans. Dock har de mer eller mindre anammat de koncept som där förmedlas. Om det tidigare funnits möjlighet att göra en analys själv innebär det en större ekonomisk vinning varför en del väljer att ta det spåret. Det finns till och med konsulter som tackat nej till att driva utbildningen enligt grundmodellen då det funnits en mer lönsam arbetsmodell i en annan enhet inom kommunen där man hade ett mer traditionellt upplägg med verksamhetsanalys. Märk väl att jag inte är kritisk mot konsulterna, de reagerar på ett system. Jag har också haft en konsult för att hjälpa mig att gå igenom det här. Ja man kan säga att hela den här utvecklingen, den har jag köpt av honom och den har han genomfört här i bolaget, tillsammans med mig då. Tanken har varit att vi skall kompetensutveckla den personal vi har och att vi skall ha gemensamma verktyg som alla kan hantera. Onekligen gör konsulterna ett tillfredställande arbete eftersom de som anlitar dem ofta är nöjda. De fyller också en funktion i att de kan vara behjälpliga med verktyg och synsätt som organisationerna inte själva kan eller har tid att utveckla. De analyser och projekt som genomförts i organisationerna De projekt och analyser som genomförts i olika organisationer har varit till mycket olika karaktär. I något fall rörde det sig om hur man skulle kunna skaffa sig en säljresurs i ett mindre företag. Ytterligare ett företag behövde utbilda sin personal i ny teknik och mjukvara, där förändringen berörde ett lokalkontor på ca 20 personer. I ett annat projekt rörde det sig om omstrukturering av hela verksamheten, d v s formulera en ny verksamhetsidé som är lite mer aktuell och anpassad till nutid, där kompetensutvecklingsprojektet utgjorde ett projekt bland många. I ytterligare andra fall rörde det sig om förändringar som berörde kompetensutvecklingen organisationen av en yrkeskår inom kommunalt arbete. Att samordna dessa åtgärder 19

20 inom en och samma utbildning som Förändringsledarutbildningen utgjorde kan både vara berikande och problematiskt, vilket även lyftes fram ovan. Blandningen (av organisationer representerade) i kursen var bra för informationsflödet och utbytet, man fick möjlighet att se att metodiken kunde användas på olika sätt. Blandningen av olika organisationer har generellt upplevts som positiv. I och med att man har haft tillgång till olika exempel på hur förändringsmodellen kan användas har det berikat modellen och skapat en ökad inlärning. Problem som nämns i samband med mångfalden är kanske var man befinner sig i förståelse och förberedelse av ett faktiskt projekt. En del uttrycker en frustration över att Förändringsledare, som inte haft drivkraft eller stöd i sin verksamhet att genomföra en analys, tar upp kurstid med att t ex älta problem med att få pengar från ESF-rådet eller andra frågor som egentligen inte för analysarbetet framåt. Att organisationerna är olika förberedda är problematiskt i att vissa inte får tillgång till ett bakgrundmaterial som beskriver vad organisationens uppgift är, medan andra organisationer kanske redan har en tydlig bild av vad utmaningarna för verksamheten är. En annan fråga är hur omfattande analysen är, d v s hur många personer eller enheter den berör, hur svårt det är att samordna resurser etc. Det gör att analyserna har olika tidsspann. Generellt har mindre projekt en kortare analyscykel som kan avklaras på kanske 4-6 veckor medan omfattande organisationsanalyser kan ta mellan sex månader upp till ett år. Speciellt viktigt blir det när man arbetar med att få hela den berörda organisationen eller enheten delaktig i arbetet. I och med att vi är en folkrörelse har vi velat ha en bred förankring, men det har tagit väldigt lång tid att få med medlemmar och styrelse och anställda Chefers medverkan och engagemang Det finns i huvudsak två typer av chefer representerade i organisationerna. Den ena chefen driver själv förändringsarbetet. Den andra typen av chef har kanske initierat Förändringsledarutbildningen, men driver inget själv, och blir informerad och befinner sig lite på distans från projektet. I det första fallet finns det en tendens att driva förändringsarbetet utifrån sin egen horisont utan allt för stor inblandning av medarbetarna. I svaret på frågan om personalens delaktighet nämns ofta att medarbetarna informeras om förloppet. Delaktigheten kan vara svår att få till stånd i en så traditionsbelastad relation som chef-medarbetare. I de fall man försöker överbrygga dessa barriärer och ser potentialen i att engagera medarbetarna blir det mer kraft i projekten. Personalen har varit delaktig i de arbetsuppgifter som vi fick på kursen och varit med i diskussionerna kring dessa. Det är det som är det viktigaste att se till att alla medarbetare är delaktiga, annars får man ju inte ut någonting utav det i slutändan. Om jag säger att så här gör vi så vet jag ju att det blir inte så, men om alla är delaktiga och är med och jobbar fram de här idéerna så är det så att de är mer intresserade av att jobba fram det här. I det andra fallet där Förändringsledaren bedriver ett projekt i organisationen där ledningen är något distanserad kan det vara svårt att få grupperna engagerade, då de är skeptiska om deras arbete verkligen leder till något. Förändringsledaren har också svårt att ge några besked om vad som är möjligt eller inte, vilket skapar en fördröjning 20

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 1 Förberedelsearbetet steg för steg Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. FÖRBEREDELSEARBETET STEG FÖR STEG... 3 HUR VI ARBETAR MED

Läs mer

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling Hej En fråga, vi undrar om ni har samma spaningar som vi? Efter att ha jobbat med förändringar sedan slutet av 90-talet, ser vi likartade utmaningar

Läs mer

Hallands sommarlovsentreprenörer. Projektnamn. Projektidé. Bakgrund. Hallands sommarlovsentreprenörer

Hallands sommarlovsentreprenörer. Projektnamn. Projektidé. Bakgrund. Hallands sommarlovsentreprenörer Hallands sommarlovsentreprenörer Projektnamn Hallands sommarlovsentreprenörer Projektidé Att ta konceptet sommarlovsentreprenör till Halland och tillsammans med kommuner, lokala näringsidkare och föreningar

Läs mer

Ett kompetensutvecklingsprojekt för skånska småföretag

Ett kompetensutvecklingsprojekt för skånska småföretag Ett kompetensutvecklingsprojekt för skånska småföretag iværksætterpixi_svensk.indd 1 29-02-2008 11:47:37 iværksætterpixi_svensk.indd 2 29-02-2008 11:48:31 Innehåll Kompetenta 5 Kompetenta metod 7 Kompetenta

Läs mer

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET Utvecklingsarbete med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb Ett stöd för att informera och inspirera KOMMUNFÖRBUNDET SKÅNE SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET Innehåll Materialet 4 Del 1 Varför utvecklingsarbete?

Läs mer

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV 8 dagar med förändringskunskap och processverktyg, 2015-2016 Tror du att: Lärande och utveckling är nödvändigt för att hantera krävande uppgifter

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Utvärdering Utvecklingsledare i kommunikationsplanering: Förändringsarbete

Utvärdering Utvecklingsledare i kommunikationsplanering: Förändringsarbete Utvärdering Utvecklingsledare i kommunikationsplanering: Förändringsarbete Positiva synpunkter Bra upplägg. Lite teori blandat med övningar i lagom storlek. Verksamhetsnära och realistiskt. Många tankeställare

Läs mer

Främjande faktorer i projektarbetet med Skolkar

Främjande faktorer i projektarbetet med Skolkar Sammanfattning av resultat I detta dokument sammanfattas de resultat som framkommit i utvärderingsrapporten av SkolKlar, En förebyggande skolinsats riktad till familjehemsplacerade barn. Redovisningen

Läs mer

Organisatorisk skyddsrond

Organisatorisk skyddsrond Organisatorisk skyddsrond Arbetsmaterial för arbetsplatsträffen Lisbeth Rydén www. EllErr? Om arbetsmaterialet Det finns olika sätt att analysera och bedöma den pyskosociala arbetsmiljön. Ett av de sätt

Läs mer

DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM

DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM Öka din genomslagskraft i rollen som coachande HR Business Partner och möjliggör organisationens strategiska förflyttning. Business unusual PROGRAM Dill Business Partner

Läs mer

Mångfald som verksamhetsstrategi

Mångfald som verksamhetsstrategi Mångfald som verksamhetsstrategi Att ge deltagarna grundläggande kunskaper och färdigheter i: - Förståelse för vad mångfald betyder och varför arbeta med mångfald - Kunskap om hur ett strategiskt mångfaldsarbete

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Hur du undviker att företagskulturer kolliderar vid fusion och andra samgåenden

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Hur du undviker att företagskulturer kolliderar vid fusion och andra samgåenden Nyttigheter från Hamrin & Partners: Hur du undviker att företagskulturer kolliderar vid fusion och andra samgåenden Nyttigheter från Hamrin & Partners: Under samlingsnamnet Nyttigheter från Hamrin & Partners

Läs mer

Riktlinjer för kompetensutveckling

Riktlinjer för kompetensutveckling Riktlinjer för kompetensutveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR KOMPETENSUTVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Kompetens och kompetensutveckling är ord som vi kan

Läs mer

UTBILDNINGAR I FÖRÄNDRINGSLEDNING

UTBILDNINGAR I FÖRÄNDRINGSLEDNING UTBILDNINGAR I FÖRÄNDRINGSLEDNING Vill du vässa din förändringskompetens? Dagens organisationsarbete behöver anpassas till en snabb, komplex och föränderlig omvärld som ständigt ställer nya krav och har

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

TSL-omställning på Right Management

TSL-omställning på Right Management TSL-omställning på Right Management Om Right Management I nära 30 år har Right Management skapat, utvecklat och förbättrat omställningsprogram till stöd för människor som av olika anledningar befinner

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Inspirationsguide 3. Växtkraft Mål 3. Dokumentation av handlingsplan. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 3. Växtkraft Mål 3. Dokumentation av handlingsplan. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 3 Dokumentation av handlingsplan Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. DOKUMENTATION... 3 SAMMANSTÄLLNING AV HANDLINGSPLAN... 3 PROCESSEN

Läs mer

HÄLSOKONVENT - Med arbetsmiljön som framgångskoncept Att tänka och arbeta hälsopromotivt vad betyder det?

HÄLSOKONVENT - Med arbetsmiljön som framgångskoncept Att tänka och arbeta hälsopromotivt vad betyder det? HÄLSOKONVENT - Med arbetsmiljön som framgångskoncept Att tänka och arbeta hälsopromotivt vad betyder det? Jan Winroth, Universitetslektor i pedagogik / hälsopromotion Hälsopromotion - Hälsofrämjande Det

Läs mer

Experimentell psykologi: Emotion och motivation (mom 2)

Experimentell psykologi: Emotion och motivation (mom 2) Experimentell psykologi: Emotion och motivation (mom 2) Antal deltagare i enkäten: 82 Antal erhållna enkätsvar: 54 1. I vilken utsträckning anser du att du uppnått de angivna kursmålen? Antal svar på frågan:

Läs mer

Att förebygga och hantera konflikter i arbetslivet

Att förebygga och hantera konflikter i arbetslivet Att förebygga och hantera konflikter i arbetslivet Vill du bli bättre på att förstå och hantera mellanmänskliga friktioner och konflikter på arbetsplatsen? Förbättra din förmåga att förebygga konflikter?

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

Endagskurser i relationsutveckling

Endagskurser i relationsutveckling Endagskurser i relationsutveckling Bygg på dina kunskaper Självinsikt (SDI) Grupputveckling, samarbete och feedback Chefskap och situationsanpassat ledarskap Kommunikation och konflikthantering Personlig

Läs mer

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp Nyttigheter från Hamrin & Partners: Under samlingsnamnet Nyttigheter från Hamrin & Partners publicerar vi återkommande små skrifter

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Datum Diarienummer Sara Duvner 2014-04-23 KSN-2014-0324 Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 - Beslutad av kommunstyrelsen 9 april 2014 Postadress: Uppsala kommun,

Läs mer

Frågeställningar inför workshop Nationell strategi för skydd av samhällsviktig verksamhet den 28 oktober 2010

Frågeställningar inför workshop Nationell strategi för skydd av samhällsviktig verksamhet den 28 oktober 2010 samhällsskydd och beredskap 1 (8) Ert datum Er referens Avdelningen för risk- och sårbarhetsreducerande arbete Enheten för skydd av samhällsviktig verksamhet Michael Lindstedt 010-2405242 michael.lindstedt@msb.se

Läs mer

Utvärdering av SPeL turnén i Småland & Öarna

Utvärdering av SPeL turnén i Småland & Öarna Page 1 of 6 Utvärdering av SPeL turnén i Småland & Öarna Vad var plus med dagen? Nya kunskaper, träffa personer som jobbar med samma sak. Men framför allt det fokus som ESF nu lägger Page 2 of 6 på Strategisk

Läs mer

Om kompetens och lärande

Om kompetens och lärande Om kompetens och lärande Vi bär på mycket mer kunskap än vi tror och kan så mycket mer än vi anar! När som helst i livet har du nytta och glädje av att bli medveten om delarna i din kompetens. Du funderar

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Titel: Strävan efter medarbetarengagemang: Choklad, vanilj eller jordgubbe?

Titel: Strävan efter medarbetarengagemang: Choklad, vanilj eller jordgubbe? Titel: Strävan efter medarbetarengagemang: Choklad, vanilj eller jordgubbe? Av Bill Sims, Jr. Ärligt talat så har vi allvarliga problem med säkerhetskulturen, Bill. Det är verkligen en märklig upplevelse

Läs mer

Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%)

Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%) Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%) 1. Det var lätt att veta vilken nivå som förväntades på mitt arbete fördelning

Läs mer

BLODGIVNINGSBEFRÄMJANDE ARBETE OCH SAMTALSTEKNIK. DEN 2 APRIL 2014 Antal svar 32 av 38 Hur givarna förstår information och frågor var?

BLODGIVNINGSBEFRÄMJANDE ARBETE OCH SAMTALSTEKNIK. DEN 2 APRIL 2014 Antal svar 32 av 38 Hur givarna förstår information och frågor var? BLODGIVNINGSBEFRÄMJANDE ARBETE OCH SAMTALSTEKNIK DEN 2 APRIL 2014 Antal svar 32 av 38 Hur givarna förstår information och frågor var? Kommentar till: Hur givarna förstår information och frågor. Bra att

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring systematiska förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Det finns idag inte så jättemånga

Läs mer

Starta kompetensutvecklingen med interna förändringsledare och genomför själv en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv.

Starta kompetensutvecklingen med interna förändringsledare och genomför själv en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv. Inspirationsguide Starta kompetensutvecklingen med interna förändringsledare och genomför själv en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv. Inspirationsguiden är ett självinstruerande verktyg som leder

Läs mer

Kan en kommun vara intermediär?

Kan en kommun vara intermediär? Kan en kommun vara intermediär? Vad krävs i så fall för att lärcentra eller annan offentlig verksamhet ska kunna axla rollen som kvalificerad utbildningsmäklare, pedagogisk motor och konceptbyggare för

Läs mer

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR Resultat från QuestBack Swedens undersökning om HR-ansvarigas erfarenheter och åsikter om Medarbetarundersökningar, som genomfördes hösten

Läs mer

Idén om en helhet -skilda sätt att se en verksamhetsidé för pedagogisk verksamhet

Idén om en helhet -skilda sätt att se en verksamhetsidé för pedagogisk verksamhet Idén om en helhet -skilda sätt att se en verksamhetsidé för pedagogisk verksamhet Katina Thelin PBS Nätverksträff, Bålsta 24-25 april 2012 Styrning av och i skolans praktik Decentralisering Centralisering

Läs mer

Projektplan: Administrativa roller

Projektplan: Administrativa roller 1 (6) Projektplan: Administrativa roller Projektledare: Linda Lundberg Uppdragsgivare: Ulf Heyman Datum: 2010-06-14 1. Bakgrund och motiv Vid institutionerna finns idag ett antal olika befattningar vilka

Läs mer

DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN

DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN Borås den 2 oktober 2012 DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN Arrangör: Forum Idéburna organisationer med social inriktning Sveriges Kommuner och Landsting Processledning och dokumentation: Thomas

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

Tendensrapport 2013. Sveriges Marknadsförbund Sida 1 (11)

Tendensrapport 2013. Sveriges Marknadsförbund Sida 1 (11) u Dessa är de största utmaningarna för Sveriges marknadsförare 2013 u Så stiger kraven på lönsamhet och återbäring på investeringar i marknadsaktiviteter u Vikten av att prioritera rätt i det nya medielandskapet

Läs mer

Utvärdering några grundbegrepp

Utvärdering några grundbegrepp Utvärdering några grundbegrepp Fredrik Björk, Projektledning, Malmö högskola 2005-11-07 Inledning: varför skall man utvärdera? Varför skall man utvärdera en verksamhet? Svaret på den frågan är inte så

Läs mer

Gunnar Kihlblom. Coaching av ledare och nyckelpersoner. Utbildning i Affärs Coaching

Gunnar Kihlblom. Coaching av ledare och nyckelpersoner. Utbildning i Affärs Coaching Gunnar Kihlblom Coaching av ledare och nyckelpersoner Utbildning i Affärs Coaching Solid Affärs Coaching stödjer ledare och andra nyckelpersoner att möta de framtida utmaningarna som de själva och deras

Läs mer

Slutrapport 2010. Samtalsledare och reflektionsgrupper. Siv Tagesson

Slutrapport 2010. Samtalsledare och reflektionsgrupper. Siv Tagesson Slutrapport 2010 Samtalsledare och reflektionsgrupper Delprojektet har utbildat samtalsledare och startat upp reflektionsgrupper på kommunens gruppboenden för personer med en demenssjukdom. Satsningen

Läs mer

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Det är arbetsgivarens skyldighet att göra en kartläggning av riskerna i arbetsmiljön. När denna görs ska man tänka på att arbetsmiljö inte enbart är fråga

Läs mer

KAROLINSKA INSTITUTETS UNIVERSITETSBIBLIOTEK, STADSBIBLIOTEKET I STOCKHOLM, STOCKHOLMS UNIVERSITETSBIBLIOTEK. Handledning

KAROLINSKA INSTITUTETS UNIVERSITETSBIBLIOTEK, STADSBIBLIOTEKET I STOCKHOLM, STOCKHOLMS UNIVERSITETSBIBLIOTEK. Handledning KAROLINSKA INSTITUTETS UNIVERSITETSBIBLIOTEK, STADSBIBLIOTEKET I STOCKHOLM, STOCKHOLMS UNIVERSITETSBIBLIOTEK Handledning till metoderna som använts i Hur gör jag? en utmanande 7 stegskur för medvetet bemötande

Läs mer

PROJEKTUTVECKLING. 12 maj 2009. Ängelholm

PROJEKTUTVECKLING. 12 maj 2009. Ängelholm PROJEKTUTVECKLING 12 maj 2009 Ängelholm Syfte Utveckla arbetssätt för att stärka kvinnor och män som står långt från arbetsmarknaden att komma i arbete eller närmare arbetsmarknaden Se och ta tillvara

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL

SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL SKAPA ENGAGEMANG: FÖRETAGSLEDNINGENS VIKTIGA ROLL Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Senior_Leadership_062513_wp_EMEA Varför anses en

Läs mer

Bättre kvalitet med arkitekt som byggherre?

Bättre kvalitet med arkitekt som byggherre? Bättre kvalitet med arkitekt som byggherre? Vi vill fördjupa oss i ämnet för att undersöka om man genom att vara både arkitekt och byggherre kan uppnå en arkitektur med högre kvalité. I sådant fall på

Läs mer

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t rev ere s e e r e f l e c t a c t Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede Syftet Syftet med nedan beskrivna program är att etablera arbetssätt,

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

FRÅN ETT JOBB TILL ETT ANNAT

FRÅN ETT JOBB TILL ETT ANNAT FRÅN ETT JOBB TILL ETT ANNAT VÄRNA OM DINA MEDLEMMAR GENOM OMSTÄLLNINGSSTÖD VI HAR HJÄLPT MÄNNISKOR SEDAN 1912 AVSTÄLLNING ELLER OMSTÄLLNING? ABF Jobb ägs av Arbetarnas Bildningsförbund. Vi har en lång

Läs mer

Hållbart Arbetsliv. Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun. Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa.

Hållbart Arbetsliv. Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun. Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa. Hållbart Arbetsliv Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa.se 070 566 49 09 Uppdraget Hållbart Arbetsliv är ett projekt som ska stärka Uddevalla

Läs mer

Hur fungerar SE-nätverket?

Hur fungerar SE-nätverket? Grenverket Södertörn redovisar 2010-1 Hur fungerar SE-nätverket? Utvärdering av Grenverket Södertörns nätverk för Supported Employment-handledare våren 2010 Pernilla Unell Projektsamordnare 2 Utgivare:

Läs mer

DD2458-224344 - 2014-12-19

DD2458-224344 - 2014-12-19 KTH / KURSWEBB / PROBLEMLÖSNING OCH PROGRAMMERING UNDER PRESS DD2458-224344 - 2014-12-19 Antal respondenter: 26 Antal svar: 18 Svarsfrekvens: 69,23 % RESPONDENTERNAS PROFIL (Jag är: Man) Det var typ en

Läs mer

Strategisk utveckling och förändring av IT

Strategisk utveckling och förändring av IT REFERENS Strategisk utveckling och förändring av IT Förstärkning av koncernens affärsvärde från IT Om Loomis globalt ledande på effektivt cash management Loomis är en global koncern, noterad på Nasdaq

Läs mer

SYNPUNKTER LÄMNADE VID GRUPPDISKUSSIONERNA

SYNPUNKTER LÄMNADE VID GRUPPDISKUSSIONERNA SYNPUNKTER LÄMNADE VID GRUPPDISKUSSIONERNA Vad är tillsynskompetens? Grunden är offentlighet/sekretess, förvaltningslagen, statstjänstemannarollen. Tillsynskompetens är en expertis i sig. Att vara trygg

Läs mer

Den Kreativa Nervositeten

Den Kreativa Nervositeten Den Kreativa Nervositeten Jan Alpsjö www.lentos.se tel: 0705-120206 1 DEN KREATIVA NERVOSITETEN Den Kreativa Nervositeten riktar sig till personer som skall förbereda en presentation. Syftet är att kunna

Läs mer

1(6) Patricia Staaf BESLUT. 2008-11-27 Dnr Mahr 12-2008/621. Handlingsplan för breddad rekrytering 2008 2010

1(6) Patricia Staaf BESLUT. 2008-11-27 Dnr Mahr 12-2008/621. Handlingsplan för breddad rekrytering 2008 2010 MAH /Centrum för kompetensbreddning 1(6) 2008-11-27 Dnr Mahr 12-2008/621 Handlingsplan för breddad rekrytering 2008 2010 Inledning Malmö högskola hade redan vid starten 1998 ett uttalat uppdrag att locka

Läs mer

STRATEGIER FÖR ATT VINNA HÖSTENS AFFÄRER! Workshop-material för att engagera och öka säljarnas förståelse för hur de ska vinna höstens affärer

STRATEGIER FÖR ATT VINNA HÖSTENS AFFÄRER! Workshop-material för att engagera och öka säljarnas förståelse för hur de ska vinna höstens affärer STRATEGIER FÖR ATT VINNA HÖSTENS AFFÄRER! Workshop-material för att engagera och öka säljarnas förståelse för hur de ska vinna höstens affärer 2014-07-21 Prosales Membership Programme 1 Steg 1: Identifiera

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken

Plan för gemensamma aktiviteter 2013. Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Plan för gemensamma aktiviteter 2013 Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken Är du medlem och vill veta mer? På Arbetsgivarverkets webbplats kan du läsa mer om den arbetsgivarpolitiska strategin

Läs mer

Kapacitetsbyggande för hållbara arrangörsnätverk

Kapacitetsbyggande för hållbara arrangörsnätverk Kapacitetsbyggande för hållbara arrangörsnätverk PROJEKTBESKRIVNING DcV kommer i denna ansökan för projektutveckling från Västra Götalandsregionen (VGR),, att fokusera på marknaden för dansutövarna, nämligen

Läs mer

1 (5) Verksamhetsplan 2012

1 (5) Verksamhetsplan 2012 1 (5) Verksamhetsplan 2012 CSR Västsverige ger medlemmar ökad konkurrenskraft genom att omsätta kunskap i konkret handling. CSR Västsverige utvecklar och sprider verktyg och kompetens kring betydelsen

Läs mer

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande Policy Jag bor i Malmö - policy för ungas inflytande INLEDNING För att Malmö ska ligga i framkant när det gäller utvecklingsfrågor, vara en attraktiv och demokratisk stad så vill Malmö stad använda unga

Läs mer

Bibliotekets roll i lokal och regional utveckling

Bibliotekets roll i lokal och regional utveckling Bibliotekets roll i lokal och regional utveckling En förstudie om behovet av kompetensutvecklingsinsatser. Vilka nyckelkompetenser behövs på biblioteken de närmaste tre-fem åren? Bibliotekets roll slutsatser

Läs mer

Sammanställning regionala projektledare

Sammanställning regionala projektledare Bilaga 1 till Tre år med Mångfald på slätten (OVR306) Sammanställning regionala projektledare 1. Hur nöjd är du med att arbeta i projektet? Samtliga var nöjda med att ha jobbat i projektet och tycker att

Läs mer

2. Vad har Carpe, enligt din uppfattning, betytt för arbetsgruppen(erna)?

2. Vad har Carpe, enligt din uppfattning, betytt för arbetsgruppen(erna)? Vi har alla tagit del av olika utbildningar mm och uppdaterat oss.man märker av en mer säkare och tryggare arbetsgrupp. se ovan. bredare kunskap Inte så mycket egentligen. Alla har relevant utbildning.

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Strategidokument för Stiftelsen Credo 2012 2014

Strategidokument för Stiftelsen Credo 2012 2014 Strategidokument för Stiftelsen Credo 2012 2014 Strategi för Credo Stiftelsen Credos strategi utgår från Stiftelsens överordnade värdegrund, vision och målsättning. Strategin styr och fördelar Stiftelsens

Läs mer

ATT UTVECKLA LEDNINGSGRUPPENS ARBETE

ATT UTVECKLA LEDNINGSGRUPPENS ARBETE ATT UTVECKLA LEDNINGSGRUPPENS ARBETE SYFTEN SAMMANSÄTTNING NIVÅER UTMANINGAR FUNKTION OCH VILLKOR ÅTGÄRDER HÅKAN JÖNSSON Psykolog, konsult HÅKAN JÖNSSON KONSULT AB www.hakanjonsson.com info@hakanjonsson.com

Läs mer

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt.

Läs mer

Traineeprogram för blivande chefer/ledare med flerkulturell kompetens

Traineeprogram för blivande chefer/ledare med flerkulturell kompetens Traineeprogram för Ett bidrag till Traineeprogram för blivande chefer/ledare med flerkulturell kompetens En utvärdering på uppdrag av Linköpings kommun Januari 2009 - Sammanfattning - Sammanfattning Hösten

Läs mer

Sammanställning av utvärdering från utbildning för ledningsgrupper

Sammanställning av utvärdering från utbildning för ledningsgrupper Sammanställning av utvärdering från utbildning för ledningsgrupper REFLEKTIONER / TANKAR Jag gick in helt utan förutsättningar och har varit med om MÅNGA utbildningar av den här typen. Kort och norrländskt

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet

Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet Syftet med att arbeta med Engagerade Medarbetare är att förtydliga mål hela vägen från organisationens ledning, via grupperna och slutligen individens

Läs mer

Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter. Ekonomichefsrapport 2014

Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter. Ekonomichefsrapport 2014 Ekonomichefernas nya utmaningar: Don t work harder work smarter Ekonomichefsrapport 2014 Inledning Att ta med det ekonomiska perspektivet och ekonomiska analyser vid verksamhetsförändringar borde vara

Läs mer

Anmälan av gymnasieutbildning till gymnasiesamverkansavtalet. Utbildning: Hantverksprogrammet - Hår & make up Stylist

Anmälan av gymnasieutbildning till gymnasiesamverkansavtalet. Utbildning: Hantverksprogrammet - Hår & make up Stylist Förvaltningsledningen Åke Hallberg Anmälan av gymnasieutbildning till gymnasiesamverkansavtalet Utbildning: Hantverksprogrammet - Hår & make up Stylist 1. Sammanfattning Hantverksprogrammet syftar till

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

Våld i nära relationer en folkhälsofråga SOU 2014:49

Våld i nära relationer en folkhälsofråga SOU 2014:49 REMISSVAR 1 (5) ERT ER BETECKNING 2014-07-04 Ju2014/4445/KRIM Regeringskansliet Justitiedepartementet 103 33 Stockholm Våld i nära relationer en folkhälsofråga SOU 2014:49 Remissen till Statskontoret omfattar

Läs mer

Inspel från Social Entrepreneurship Network

Inspel från Social Entrepreneurship Network Inspel från Social Entrepreneurship Network Sven Bartilsson Coompanion Eva Carlsson, Tillväxtverket Anna-Lena Wettergren Wessman, ESF-rådet Vad kan/bör vi lära av Social entrepreneurship network Social

Läs mer

Effectiveness Consultants kursprogram

Effectiveness Consultants kursprogram Effectiveness Consultants kursprogram vår utbildningsfilosofi Varje människa har utrustats med en unik förmåga att använda sina egna upplevelser och erfarenheter som en källa till inlärning och fördjupade

Läs mer

Avsnitt 3 Färre mil och mer tid med bättre planering

Avsnitt 3 Färre mil och mer tid med bättre planering Färre mil och mer tid med bättre planering Det körs många mil med bil i kommunal verksamhet. Särskilt gäller detta inom socialförvaltningen eller motsvarande. I detta avsnitt beskrivs hur man kan effektivisera

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

VISÄTTRASKOLANS MATEMATIKUTVECKLINGSPLAN

VISÄTTRASKOLANS MATEMATIKUTVECKLINGSPLAN VISÄTTRASKOLANS MATEMATIKUTVECKLINGSPLAN Syftet med den här utvecklingsplanen är att synliggöra hur vi på Visättraskolan ska arbeta för att all undervisning på vår skola ska vara matematik- och kunskapsutvecklande.

Läs mer

Slutrapport Bilaga 4. Projekt Journalnummer 2011-3220, Lärsemester Osby Lärsemesterförening

Slutrapport Bilaga 4. Projekt Journalnummer 2011-3220, Lärsemester Osby Lärsemesterförening Slutrapport Bilaga 4 Projekt Journalnummer 2011-3220, Lärsemester Osby Lärsemesterförening Kontaktpersoner Anders Nilsson OsbyNova AB Box 171 283 23 Osby 0479-528 120, 0709-31 81 20 osbynova@osby.se Lars-Åke

Läs mer

FÖRSTUDIE KOMPETENSUTVECKLING FÖR TILLVÄXT Inom Regionalfonden Nuts 2 områden Östra Mellansverige

FÖRSTUDIE KOMPETENSUTVECKLING FÖR TILLVÄXT Inom Regionalfonden Nuts 2 områden Östra Mellansverige SLUTRAPPORT 2008-09-23 Sören Johansson FÖRSTUDIE KOMPETENSUTVECKLING FÖR TILLVÄXT Inom Regionalfonden Nuts 2 områden Östra Mellansverige Period: 2008-01-01 2008-06-30 Projektorganisation Projektägare:

Läs mer