Utvärdering Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Utvärdering Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning"

Transkript

1 Utvärdering Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning Ek Dr Henrik Hansson

2 Utvärdering Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning...1 Förslag till förbättringar av Förändringsledarutbildningen - en sammanfattning...3 Inledning...7 Förändringsledarutbildningen...7 Handledarutbildningen...10 Metodiken...11 Förslag till förbättring av Förändringsledarutbildningen...12 Förberedelser och förutsättningar på arbetsplatserna...13 Om kontakter med ESF-rådet...16 Konsulthjälp...19 De analyser och projekt som genomförts i organisationerna...19 Chefers medverkan och engagemang...20 Medarbetares medverkan och engagemang...21 Ekonomiska effekter av FLU...23 Fackets inblandning...24 Interactive Manager...24 Avslutande kommentarer...25 Bilaga 1 Om materialinsamling...26 Bilaga 2 Metaanalys Vad är uppdraget och vilka utmaningar står vi inför? Vad ska vi förbättra - i vårt sätt att arbeta? Vilka förutsättningar behöver vi?

3 Förslag till förbättringar av Förändringsledarutbildningen - en sammanfattning Förändringsledarutbildningen är ett utbildningskoncept som utvecklats av Kommunförbundet Skåne och Magnus Anttila. Det syftar till att ta tillvara den utvecklingskraft som finns i organisationer och Förändringsledaren lär sig använda en metodik med vars hjälp man kan analysera situationen för och skapa delaktighet kring en förestående förändring. Föreliggande rapport är ett resultat av en utvärdering som fokuserat på att finna möjliga förbättringar med Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning. Rapporten förutsätter en kännedom om Förändringsledarutbildningen och diskussionen är fokuserad på hur man kan vända eventuella problem till förslag på hur dessa kan lösas eller förbättras. Den sammanfattning som här presenteras är ett kondensat av den åtgärdsdiskussion som föreligger i rapporten. Motiven och diskussionerna kring det som här presenteras kan man således finna i rapporten. Åtgärderna är där sorterade under olika rubriker men presenteras här i punktform. Det jag upplever som den mest påtagliga problematiken med modellen är att den trots sin överblickbarhet och enkelhet är svår att förstå i hur man sorterar olika aktiviteter. Ett sätt att resonera är att ta bort utmaningar som begrepp, det är visserligen positivt och framåtblickande. Men om man istället ersätter det med: Uppdrag, förbättringar och förutsättningar, på kort och på lång sikt. Då fångar man upp tidsdimensionen i alla tre momenten. Fördelen blir att man får en struktur för förbättringar och förutsättningar som annars kan tendera att bli förvirrande när man blandar ihop tidsdimensionen. Vidare tenderar långsiktiga lösningar bli mer omfattande medan de på kort sikt handlar om förändringar i befintliga strukturer, ofta av mindre omfattande karaktär. Denna åtgärd gör dock modellen komplex och i någon mån ändrar det grundförutsättningarna, även om den blir mer koncis. Ett mer närliggande förslag till förändring är att göra en fråga och en bakgrundsuppgift av uppdrag respektive utmaning. Anledningen till det är att renodla tidsperspektivet och skapa en tydlighet i den problematiska förstafrågan. Vad organisationens uppdrag är blir en fråga som berör bakgrunden, icke desto mindre viktig, men den skiljs liksom handlingsplanen ifrån mitten av modellen, d v s de tre frågorna. Vidare, som en bieffekt, kan uppdraget definieras som en inledande uppgift som skickas in i samband med ansökan om att gå Förändringsledarutbildningen. Det skapar då ett engagemang och en förankring i organisationen innan utbildningen startar. Givetvis krävs en skriftlig genomgång av hur man kan formulera organisationen uppdrag med grund i affärsplaner, intervjuer av nyckelpersoner, årsredovisningar, styr- och policydokument etc. Det finns genom detta förfarande en större chans att man till kurserna får en mer heterogen utgångspunkt för Förändringsledarutbildningen. Frågorna kring Utmaning, Förändring och Förutsättningar får ett renodlat perspektiv där man utgår ifrån tankar om hur det kan bli. Uppgiften och Handlingsplanen har mer karaktär av handling, således blir det också en tydligare åtskillnad mellan begrepp som står för handling och för tanke. 3

4 För att få rätt folk och organisationer till utbildningen krävs att man fångar upp deltagarna genom att ge exempel på problem de kan relatera till. Troligtvis kan man också tjäna på att genomföra utbildningen i olika konstellationer där man t ex varierar längden på utbildningen. Förslag på grupperingar kan vara: 1. Organisationer som vill ha utbildningen som ett teoretiskt verktyg som de kan använda på förändringsprocesser i framtiden. 2. Förändringsarbete för mindre enheter inom organisationen eller mindre organisationer som kan genomföras på kortare tid (där nuvarande kurstid på 6-12 veckor kan användas). 3. Mer omfattande förändringsarbete som berör hela organisationer där kurstiden blir ca 6 månader. Att ställa motkrav ger ofta positiva effekter och att be företagen identifiera vad deras uppgift är kan vara ett bra sätta att skapa ett sådant. Åtgärden för att nå organisationer är i första hand bra information som sprids i rätt kanaler. Fram till nu har informationen företrädelsevis spridits genom passiva kanaler (EFS) där möjligtvis följden har varit mer aktiva kanaler som branschorganisationer och konsulter. Bra information är information som mottagaren kan relatera till och som väcker intresse, information som relaterar utbildningens innehåll till de egna behoven. Om Kommunförbundet eller någon annan aktör skall arbeta vidare med att sälja in Förändringsledarkonceptet kan en säljare med kunskap om processen fungera som marknadsförare gentemot branschorganisationer, kommuner, företagarföreningar och andra konstellationer och sälja utbildningsplatser. Att ha en samlad resurs som är expert på sitt område är alltid att föredra framför att varje Handledare säljer sina egna resurser. Att ha en säljresurs skulle också leda till att budskapet blir enhetligt och Förändringsledarutbildningen blir ett varumärke som kan bevaras. Förändringsledarutbildning ger för handen att man får en övergripande utbildning av mer teoretisk karaktär, där en mängd olika verktyg och teorier presenteras. Ett namnbyte har diskuterats och i vissa fall genomförts. Att byta namn innebär att de marknadsföringsinsatser som gjorts kommer att gå om intet. Att lägga till en undertitel är ett sätt att förtydliga innehållet i utbildningen. Ett förslag på undertitel kan vara en metodik för verksamhetsutveckling Företagare är ett svårflörtat släkte med en grundaversion mot myndigheter och den ibland omfattande byråkrati de utsätter företagaren för. Det gör att det är svårt att engagera småföretagare. Diskussionen om detta är befogat eller ej är en diskussion för ett annat forum. Det är en utgångspunkt som spridningen av FLU har som ett delproblem. Problemet är av strukturell karaktär. FLU är en åtgärd som allokerar resurser där de gör nytta. Konsulter utbildar och handleder. Förändringsledarna utför analyser och förankrar arbetet i organisationerna. Det har visat sig viktigt att Förändringsledarna har haft tillgång till handledning för att kunna utföra analyserna. Det är viktigt att ge denna resurs till utbildningen. Analysen passar uppenbarligen bra ihop med ESFs krav på analys och således är det en process som med fördel kan användas i ESFs arbete. Det vore dock 4

5 bra att ESF på ett bättre sätt integrerar sina krav på ansökningar direkt i utbildningsprocessen så att inte konsulterna behöver ägna tid och resurser åt den verksamheten. Det är verksamhetsutvecklingen eller kompetensutvecklingen som FLU behöver konsulter som är duktiga på, inte konsulter som är experter på EUs regelverk! Det kan kanske vara svårt för ESF att bli rådgivare för hur man kan komma ifråga för medel från dem (även om det vore det bästa), men det kanske är en roll som t ex Kommunförbundet eller nationella branschorganisationer kan axla. Sänk den möjliga andelen av konsultarvode i processerna som ESF stöder och satsa på åtgärder som FLU där man tar tillvara den växtkraft som finns i organisationerna. Då stannar också kompetensen i organisationerna och man uppnår mer långsiktiga effekter. Att väl förankra projekt hos ledningen är avgörande. Ofta kommer initiativet därifrån vilket gör att det är förankrat. Dock kanske processen lever ett eget liv efter det och svävar ut i idéer och förslag som inte kan accepteras. Fortlöpande förankring är därför viktigt. Ett möjligt förslag att göra det är att man efter varje steg får en underskrift att ledning tagit del av och accepterat att det man kommit fram till stämmer överens med den bild de har. Givetvis skall det också vara möjligt för dem att aktivt deltaga i processen att ta fram underlag. Öka medarbetarnas engagemang genom att i utbildningen ytterligare trycka på vikten av delaktighet för möjligheten att genomföra ett bra förändringsarbete. Här kanske ESF-rådet kan bli tydligare i sina krav på att ansökan skall innehålla material som kommer från medarbetarna. Likväl som att fackföreningarna skall skriva på ansökan kan man kräva en motprestation från medarbetarsidan. Man kan t ex lägga in ett obligatoriskt moment där man använder enkätundersökningen i IM för att begära in synpunkter från medarbetarna. Enkäten skulle kunna ha ett standardformat med ett fåtal frågor och en uppgift i utbildningen kan vara att lägga till några frågor som relaterar till det specifika förändringsarbetet. Underlätta ansökningsförfarandet att få medel så att det hamnar på de platser i samhället där de gör mest nytta. Det måste finnas en potential och en förankring i de projekt som genomförs. Då de reformprogram som anses vara lyckade egentligen bara har det kännetecknet att de har varit bra på att snabbt dela ut och bli av med de pengar de skulle distribuera till olika projekt kanske man skulle ta fasta på just det. Minska ner kontrollapparaten. Dela ut pengarna så att projekten snabbt kommer igång och acceptera en viss felmarginal i misslyckade projekt (vilket kommer att inträffa oavsett hur man hanterar ansökningar). Att begära in uppgifter in absurdum gör att projektstarter fördröjs, engagemang går förlorat, organisationer med tillväxtpotential väljer andra aktiviteter, skapar inga garantier för lyckade projekt etc, något som inte gagnar det gemensamma goda. Organisationsrepresentanterna fyller ändå i det som ESF-rådet vill se i de blanketter som finns. Åtgärderna görs för att det behövs, inte för att det krävs. FLU är självreglerande i att det krävs en motprestation. Få har råd att skicka personal att bara sitta av tiden på en utbildning. Blir kraven i FLU på motprestation och förankring i organisationerna större löser man både problematiken med avrapportering och 5

6 att fel organisationer får bidrag. Dessutom skulle ESF-rådet kunna rationalisera sin verksamhet avsevärt, både med avseende på handläggning och uppföljning och därmed skapa stora samhällsvinster. De långsiktiga effekterna på organisationsförändringarna är svårt att i dagsläget uttala sig om. Det man kan säga något om är tendenser och indikationer. De organisationer som är mitt uppe i en förändring där medarbetare och chefer är delaktiga finns det klara tecken på att modellen fungerar och att förändringen eller lärandet blir varaktigt. Det är helt klart så att engagemanget är stort där delaktigheten är stor. Många av de inblandade medarbetarna blir i någon del av processen medvetna om att de faktiskt är delaktiga och att deras bidrag har betydelse. Ofta leder denna insikt till en ahaupplevelse följt av ett ökat engagemang. 6

7 Inledning Föreliggande rapport beskriver en utvärdering av Kommunförbundet Skånes Förändringsledarutbildning. Utvärderingen har företrädelsevis gjorts i syfte att förbättra utbildningen, varför förslag och diskussioner syftar främst till det. Som en bakgrund och även en konsekvens av resonemanget beskrivs även den bild jag som utvärderare har fått av den kontext som Förändringsledarutbildningen utgör. Således har ett grundarbete i form av en traditionell kartläggning/utvärdering utgjort den grund som de i denna rapport föreslagna förbättringarna vilar mot. De som rapporten riktar sig till förutsätts ha anknytning till och känna till Förändringsledarutbildningen, för att kunna tillgodogöra sig rapportens innehåll, då ingen ansats gjorts att beskriva konceptet eller dess bakgrund annat än då diskussionen kräver det. För att få en bakgrund till Förändringsledarutbildningen rekommenderas Svenska Kommunförbundets Att göra ett bra jobb. Rapporten är skriven för att förmedla lämpliga åtgärder, ge en bakgrund av vad jag sett på fältet, för att underbygga de resonemang jag för. Jag har utelämnat referenser till den omfattande teoretiska flora som finns med anknytning till det undersökta. De finns med i mina resonemang och framträder ibland. Jag har dock valt att utelämna dessa för att göra rapporten lättare att läsa. Dispositionen av rapporten har sin grund i diskussionen med uppdragsgivaren Kommunförbundet Skåne om hur uppdraget med utvärderingen skulle utföras och vilka områden som borde beröras. I denna rapport framförs en del förbättringar/förändringar som kan genomföras för att det som rapportförfattaren tror kan leda till förbättringar t ex vad gäller logik, effektivitet etc. Förändringsledarutbildningen Vid ett första påseende är FLU, HLU samt webstöd och IM ett mycket väl genomtänkt och i stora delar färdigt koncept. Man kan inom ramen för dessa koncept ändra små saker för att uppnå en förbättring eller förfining av verktygen för att i sin tur uppnå en bättre effekt i lärandet, kompetensutvecklingen eller förändringen (beroende på vad man väljer att kalla den process som de deltagande organisationernas medarbetare genomgår). Modellen är bra i grunden och den återspeglar ett företagsamt sätt att analysera en organisation eller enhets nuläge och riktning. En fråga är om FLU skjuter på målet. Kan man göra på ett annat sätt och ändå få motsvarande eller bättre effekt? Innan den frågan besvaras bör man här referera till att problematiken med förändring/förbättring länge gäckat organisationsvetare. Koncept har utvecklats för att lösa den till synes omöjliga ekvationen med ingredienser som trivsel, effektivitet, lönsamhet, hälsa, meningsfullt arbetsinnehåll, lärande där t ex Taylor fokuserade på effektivitet och lönsamhet och Mayo mer på humanistiska värden. Poängen är här dock att ta i beaktande så många variabler som möjligt och försöka att få till en god kompromiss mellan att optimera olika processer. I organisationsutvecklingssammanhang ser vi många försök att göra detta ofta likartade 7

8 koncept, även om det kallas för många olika saker och upphovspersonerna betonar skillnader snarare än likheter. I det avseendet har inte management trenderna visat några märkbara framsteg under de senaste hundra åren. Dock, utifrån logiken att människor tillsammans gör någonting för att uppnå ett gemensamt syfte, d v s vad som borde vara grunden till organisering av verksamheter, blir FLU ett bra verktyg, eftersom dess syfte är att understödja den processen. FLU skjuter i detta avseende på målet. Uppenbara fel och möjliga förbättringar i ett sådant upplägg bör givetvis åtgärdas. Dock är jag inte säker på att man behöver lägga ner så mycket arbete på dessa förbättringar. Systemet i sig har en flexibilitet som gör att man kan anpassa det efter de lokala behoven. Fokus bör kanske främst läggas på dessa processer lokalt och att utbilda handledare i denna flexibilitet snarare än att försöka att få till exakta formuleringar i verktygen. Det var en väldigt bra utbildning, den gick successivt framåt och gav en bra översyn över processen. En av de bättre utbildningarna jag gått Magnus får lovord för sin pedagogik och sin förmåga att förstå de situationer som de olika organisationerna, som förändringsledarna kommer ifrån, befinner sig i. I Förändringsledarutbildningen pratas det naturligtvis mycket om förändring. Förändring är i sig en problematisk företeelse som inte alltid är svaret på ett problem. Förfining eller bibehållande kan likväl vara lösningar som ligger inom ramen för en verksamhets strategiska horisont. Det viktiga i sammanhanget är att man ständigt är observant på vad som händer i den verksamhet man befinner sig och hur den omvärld som påverkar verksamheten ser ut. Många fastnar i det som benämns double-loop learning (d v s en omdefiniering av grundläggande värderingar och referensram) som det allena saliggörande. Single loop learning (en förfining av verksamheten) kan ofta vara ett bra svar på ett problem och ibland kan till och med bibehållande av befintliga rutiner vara ett möjligt alternativ. Vi har idag en övertro på förändring, ibland för dess egen skull. Förändringsledarutbildningen är ett koncept som fungerar, skall man göra något för att förbättra handlar det om förfining, d v s single loop learning, och inte om att omdefiniera referensramen (double-loop-learning). Blandningen (av organisationer representerade) i kursen var bra för informationsflödet och utbytet, man fick möjlighet att se att metodiken kunde användas på olika sätt. Att se hur andra gör kan vara en bra lärsituation. Att andras lösningar och sätt att använda ett verktyg kan ge upphov till hur man bättre kan förstå och använda det. Dock kan en för stor mångfald skapa en del förvirring och leda till att processen i utbildningsgruppen blir för spretig och tar för lång tid. Det gäller både då man befinner sig i olika stadier av analysprocessen och i förståelseprocessen. Organisationerna kan också befinna sig i olika tidscykler. Tid är ett centralt begrepp i att förstå hur man sätter samman grupper. Tidsaxeln för ett projekt talar om var i förändringsprocessen man befinner sig. Det är den tidpunkten som är viktig för hur man sätter samman grupper i Förändringsledarutbildningen. Har man startat eller kanske redan genomfört en analys när man går kursen blir förutsättningarna mycket olika gentemot de som inte har gjort det. Man kanske skulle komprimera den lite, den var utspridd i tiden lite för långt. Jag är nog en person som om jag jobbar med något så vill jag få kontinuitet i det. 8

9 Om analysen berör en liten enhet som är samlokaliserad kan och kanske vill de genomföra analysen/förändringen snabbt. Det är många faktorer som bestämmer hur snabbt man kan genomföra analysen, vissa kan man styra över och andra är svårare att kontrollera. Berör analysen en större enhet kan det vara praktiskt mycket svårt att genomföra den på kort tid. Sex veckor var alldeles för kort tid, det hade aldrig fungerat, vi höll ju på med det här i tre månader och då har det varit extremt tidspressat. Jag märkte det att om man kanske hade 5-10 personer på en avdelning så kanske man kan klara den tiden, men att koordinera ett kontor där halva gänget är utomlands varannan månad, det går inte. För andra kan det vara en omöjlighet att genomföra en analys/förändring under kortare tid. Rent generellt sett är åtgången av tid större ju fler medarbetare som berörs, ökningen är snarare exponentiell än linjär. Vidare tar det självklart längre tid då enheten är geografiskt spridd. Hur mycket förarbete som gjorts innan kursen inleds påverkar också i hög grad hur snabbt den kan genomföras. Det framträder två förhållningssätt till att hantera en kortare kurs: Jag befinner mig ju långt framme i processen, jag var ju nästan färdig. Jag föregick ju hela processen och det var ju väldigt mycket mina formuleringar som jag ställde upp och som jag fick godkänt av Magnus på. Men jag visade inte dessa, utan det var ju personalen som skulle ta fram och komma fram till dessa lösningar. Det var de som formulerade innehållet. Så den största behållningen var att jag lärde mig metodiken så att jag kunde tipsa om hur de kunde ta sig genom processen. Men vad jag förstod var det många som gjorde analysen under kursen, mer eller mindre demokratiskt kan jag ju tycka, det fanns ju de som drev på vad de tyckte och sedan förankrade det för saken skull med personalen, det är ju två helt olika utgångslägen. Det finns tydliga indikationer på att ju mer kopplat utbildningen är till den process som pågår inom företaget desto bättre blir inlärningen och även effekterna på verksamheten. Det leder också till en bättre förståelse, vilket bekräftas av gängse teorier inom vuxenpedagogik. Således bör man sträva efter att utforma kursens tidsplan för att möjliggöra för de Förändringsledare som utbildas att genomföra analysen i sin egen organisation parallellt med arbetet i kursen. Det blev ju lite korvstoppning när man var där, så när man kom hem så väcktes många frågor som man då behövde hjälp med. Det sätt att tänka som Förändringsledarutbildningen förmedlar är kanske enkelt att förstå, men det finns åtminstone två nivåer av förståelse. Dels att förstå modellen i sin uppbyggnad och tanken bakom, dels att förstå hur man praktiskt använder den. Att förstå hur man praktiskt använder den är den svåraste typen av förståelse och den infinner sig (självklart) när man praktiskt använt modellen. För att detta lärande skall fungera på ett bra sätt behövs handledningsresurser kopplat till kursen så att förändringsledarna kan få individuell hjälp som är specifikt inriktad mot deras organisation. Denna resurs finns idag. Frågan är om den inte skall utökas, formaliseras och kanske allokeras i form av att man får tillgång till ett visst antal timmar per organisation. Styrkan i förändringsledarmetoden ligger ju främst i den delaktighet som nämns i förutsättningarna och att den bygger på att man tillsammans definierar och skapar samsyn kring den förestående utvecklingen av organisationen. 9

10 Det är ni som kan verksamheten, kom igen det är ni som kan det här och liksom att det är ni som jobbar med det här som bäst kan veta vad vi behöver. Och ledningen tar verkligen det här på allvar, vilket de gjort i och för sig, men det är alltid den här osäkerheten. Men det kände de ju på mötet, även om man inte fick igenom allting så är det ju underlaget som personalen arbetat fram som låg till grund för hur det blev, och det känner ju personalen att de varit delaktiga, även de som inte varit så aktiva i de här arbetsgrupperna att det är ett arbete som kollegorna har gjort. Något som i viss mån hämmar medarbetarnas engagemang och arbete är osäkerheten om det de gör har något värde och om det verkligen kommer att användas. Denna problematik är dock svår att göra någonting åt då den härstammar från våra kulturella värderingar och hur vi ser på hierarkiska organisationsstrukturer. Säkerligen har den lokala organisationskulturen även mycket påverkan på denna känsla av osäkerhet. Här är det dock ledningen som bär det stora ansvaret om de vill förstärka eller försvaga denna känsla av osäkerhet. Det har ju varit ett osäkerhetsmoment hela tiden då vi har undrat om ledningen har haft en dold agenda och det inte kommer att bli någonting av det här utan att de kommer och köra över oss i slutändan Handledarutbildningen Den första Handledarutbildningen hade en experimentell karaktär. Utbildningen formades givetvis företrädelsevis av Magnus och FMs förutsättningar. Dock var det en livlig diskussion där utbildningen ständigt formades. Jag upplever att denna modell fungerade mycket bra och den skapar också ett engagemang ifrån de som deltog i utbildningen. Förutsättningarna var dock mycket olika där vissa redan hade en egen grupp som de utbildade parallellt med HLU. Dessa konsulter hade både mer att ge de övriga i utbildningen. Jag upplever också att utbildningen var mer givande för dessa individer då de direkt kunde dryfta aktuella problem och få hjälp med aktuella exempel. I övrigt fick vi i utbildningen arbeta med exempel från förändringsprocesser, främst från Magnus utbildningar av Förändringsledare. Dessa exempel var bra för förståelsen, men blev ofta tagna ur en kontext som kursdeltagarna inte hade någon kännedom om. Denna utbildningssituation är klassisk och skapar en viss typ av inlärning. För att utbilda goda handledare upplever jag det dock som önskvärt att de i möjligaste mån skall ha en egen grupp som de driver parallellt med utbildningen. Att döma av de frågor och problem som de som drev egna utbildningar dryftade är det nog bra att inkludera någon form av handledningsresurs där dessa kan diskuteras, i anslutning till eller efter utbildningens avslutande. Det är alltid svårt att planera in en kurs exakt när man behöver hjälp med ett visst moment. Handledningsresurser som kan utnyttjas när de behövs eliminerar i viss mån den problematiken. En relaterad problematik som kanske har mer att göra med dem som gick utbildningen än utbildningen i sig var de diskussionstillfällen som ordnades för frågor om EFSrådets rutiner. Dessa diskussioner tenderade att inkräkta på utbildningen och tog viktig utbildningstid från FLU. Att EFS-rådet och dess rutiner skall vara så 10

11 komplicerade och vara så centrala i denna kontext är problematiskt (se nedanstående diskussion). Metodiken Modellen och arbetssättet förutsätter att människor vill och att de kan förändra sig och sin verksamhet. Den första fråga man bör ställa sig när man står inför en situation där man skall förändra någonting, d v s att man själv och medarbetarna skall lära sig någonting, är om alla i verkligen vill detta. Det kan finnas osäkerhet på detta område men om någon har en osäkerhet eller en direkt motvilja så kommer denna individ att motarbeta det gemensamma syftet att förändra. Ju fler som har en ovilja att förändra desto svårare blir processen att genomföra. När man så har uppnått en gemensam syn på vad målet är och att alla accepterat denna viljeriktning kommer frågan om förmåga upp. Är alla kompetenta eller kan bli kompetenta att genomföra de förändringar som står för handen. Först när dessa frågor avklarats kan arbetet med förändring äga rum. Modellen med FLU berör inte dessa aspekter utan förutsätter att de finns. Det kan vara en anledning till varför vissa processer inte blir av. Förändringsledarmodellen beskrivet ett förlopp som det finns många sätt att beskriva. Vad förändringsmodeller beskriver är vårt sätt att hantera en situation där vi skall gå från A till B. Styrkan i Förändringsledarmodellen ligger dock i dess enkelhet och det är också många som kommenterar att det är dess främsta förtjänster. Att den är enkel gör att många kan förstå och vara delaktiga i arbetet. I mina kommentarer till metodiken tar jag också fasta på enkelheten, för jag är övertygad om att det är det som gör att konceptet kan bli ännu mer framgångsrikt. Det finns som jag upplever det två övergripande problem med grundmodellen, de hänför sig till en tidssyn och till en nivåsyn. Tidssynen i modellen är inriktad mot framtiden genom dess fokus på utveckling, kompetensutveckling etc. Men centralt i modellen skall man också ange vad vårt uppdrag är, något som är en nulägesbeskrivning. I samma fråga (jag avser ruta 1 nedan) skall man svara på två saker som har helt olika tidsrelation. Uppdraget är en nulägesbeskrivning baserat på en historia (dåtid) medan utmaningar handlar om framtiden och vart man vill. Framtiden kan man påverka men historien och nutiden är något som inträffat och som man har en mer eller mindre klar uppfattning om. 11

12 Kunna motivera utvecklingsinsatser Skapa samsyn 3 frågor Är vi på rätt väg? Är vi på rätt väg? Är vi på rätt väg? Är vi på rätt väg? 1. Vad är vårt uppdrag och vilka utmaningar står vi inför? 2. Vad ska vi förbättra - i vårt sätt att arbeta? 3. Vilka förutsättningar behöver vi? Plan för åtgärder Åtgärder Uppdra g/ Utmani Plan för åtgärder Skapa bättre förutsättningar för verksamheten och dess medarbetare att lösa sitt uppdrag Kunna sätta in rätt typ av insats Nivåsyn är också något som kan skapa konflikter i synsätt för dem som använder modellen. Det finns tydligt definierat i arbetsmaterialet Att göra ett bra jobb samt IM att man skall skilja på individuell, grupp och organisationsnivå. Men jag ser ändå i användningen att det inte alltid används i de analyser som görs. Människan har i grunden svårt att skilja på olika kontextuella nivåer, så också i detta fall. Att blanda ihop frågeställningar utifrån operativ och strategisk nivå blir problematiskt. Operativ nivå skildras ofta som en handling medan strategisk nivå formuleras som en tanke. Den strategiska nivån besvaras med vad medan den operativa nivån besvaras med hur. Redan där har vi en skillnad i form som gör det svårt att sortera i förhållande till varandra. En tanke om vad som skall förbättras kanske blir väldigt lik en handlingsbeskrivning om vad som är en utmaning. Således väcks frågan om man skall utgå ifrån befintliga hierarkiska nivåer i organisationen för att dela upp arbetet eller om man skall utgå ifrån vilken nivå som diskussionen sker på. Medarbetarna kan ha goda synpunkter på strategi och ledning på operativ verksamhet, men det är ändock på det egna området som man är expert. Att blanda ihop olika nivåer i modellen är lätt gjort när man endast diskuterar utifrån en nivå. Problemet med den typen av hopblandning gör det blir svårt att bryta ner handlingsplanen i konkreta åtgärder för den enskilde individen, avdelningen eller organisationen. Oförmågan att skilja på lösningar från olika organisatorisk nivå leder till att modellen blir oprecis och skapar förvirring. Att diskutera utifrån strategisk eller operativ nivå inbegriper både problematiken med att skilja på nivå och att skilja på olika tidsspann. Att hålla isär begreppen och skapa tydlighet i modellens struktur tror jag främst är en viktig uppgift för handledarna att förmedla. Förslag till förbättring av Förändringsledarutbildningen Det jag upplever som den mest påtagliga problematiken med modellen är att den trots sin överblickbarhet och enkelhet är svår att förstå i hur man sorterar olika aktiviteter. 12

13 Det finns en tendens att blanda ihop vad uppdraget/utmaningen är, vad som skall förbättras och vilka förutsättningar som behövs. Denna hopblandning kan ha flera olika orsaker där den övergripande anledningen är människans tendens att söka lösningar innan det är riktigt klart vad problemet är. I det avseendet beror det på individerna som arbetar med modellen snarare än modellen i sig. Den andra övergripande anledningen är att begreppen inte är tillräckligt tydliga att man direkt får en aha-upplevelse. Men hur uppnår man en enkelhet och tydlighet som både fångar uppdragets nutidsdimension och utmaningens framtidsperspektiv? Ett sätt att resonera är att ta bort utmaningar som begrepp, det är visserligen positivt och framåtblickande. Men om man istället ersätter det med: Uppdrag, förbättringar och förutsättningar, på kort och på lång sikt. Då fångar man upp tidsdimensionen i alla tre momenten. Fördelen blir att man får en struktur för förbättringar och förutsättningar som annars kan tendera att bli röriga när man blandar ihop tidsdimensionen. Vidare tenderar långsiktiga lösningar bli mer omfattande och rudimentära medan de på kort sikt handlar om förändringar i befintliga strukturer, ofta av mindre omfattande karaktär. Denna åtgärd gör dock modellen komplex och i någon mån ändrar det grundförutsättningarna, även om den blir mer koncis. Ett mer närliggande förslag till förändring är att göra en fråga och en bakgrundsuppgift av den första rutan i figuren ovan. Anledningen till det är att det renodlar tidsperspektivet och skapar en tydlighet i den problematiska första frågan. Vad organisationens uppdrag är blir då en fråga som ger en grund för att ta sig an de tre frågeställningarna kring utmaning, förändring och förutsättningar. Handlingsplanen är redan skiljd från de mittersta tre momenten. Organisationens uppdrag blir på samma sätt skild från mitten av modellen, d v s de tre frågorna. Vidare, som en bieffekt, kan uppdraget definieras som en inledande uppgift som skickas in i samband med ansökan om att gå Förändringsledarutbildningen. Det skapar då ett engagemang och en förankring i organisationen innan utbildningen startar. Givetvis krävs en skriftlig genomgång av hur man kan formulera organisationen uppdrag med grund i affärsplaner, intervjuer av nyckelpersoner, årsredovisningar, styr- och policydokument etc. Det finns genom det förfarandet en större chans att man till kurserna får en mer heterogen utgångspunkt för Förändringsledarutbildningen. Frågorna kring Utmaning, Förändring och Förutsättningar får härigenom ett mer renodlat perspektiv där man utgår ifrån tankar om hur det kan bli. Uppgiften och Handlingsplanen har mer karaktär av handling, således blir det också en tydligare åtskillnad mellan begrepp som står för handling och för tanke. Det kanske är denna åtgärd som avses i kursupplägget i broschyren av Förändringsledarutbildning? Förberedelser och förutsättningar på arbetsplatserna Många fler företagare skulle gå den här utbildningen, det är jag helt övertygad om. Man får ju ett tankeuppvaknande eller vad man skall säga. Jag fick massvis med input på den kursen, kan jag säga. Jag förstod också hur viktigt det var att ha en strukturerad plan och de rätta verktygen för att sedan kunna växa. För min del var det väldigt positivt, men man måste ta sig tid att göra det och det är det som är det största problemet. Det kräver även resurser från personalen i företaget, vilket är en kostnad. 13

14 Underlaget för utbildningen har varit varierande. En del av dem som gått kursen har varit mycket engagerade och andra har blivit skickade till utbildningen av helt andra skäl. Vissa har haft svårt att få stöd i organisationen för det arbete som utbildningen går ut på och således inte haft möjlighet att utföra övningarna på ett bra sätt. Grundförutsättningarna för utbildningen i det synsätt som presenteras t ex i Att utföra ett bra jobb är intressanta som bakgrund och kan ge en förklaring till varför man inte får med sig vissa organisationer. Utgångspunkter i grundförutsättningarna ger klarhet i diskussioner och man kan alltid referera till dem i diskussioner. Dock gör grundsynen i viss mån att man förbiser steg på vägen mot att få organisationer att gå Förändringsledarutbildningen. Alla vill inte göra ett bra jobb, det finns många agendor representerade i våra organisationer. Dock tror jag att målsättningen att fånga upp de som vill göra ett bra jobb är en framkomlig väg, för det är dessa som kommer att vara drivande i utvecklingsprocesser. Att se människan som god och att alla vill göra ett bra jobb är en trevlig och positiv syn på människan, likt McGregors Y teori. Dock finns det andra mänskliga förhållningssätt som inte är lika positiva och gynnande för ett utvecklingsklimat, t ex människan som förändringsobenägen och bakåtsträvande. Människor har olika agendor vad gäller deras deltagande i organisationers arbete, inte minst den personliga med allt vad det kan innebära. Argyris (1990) har tagit upp en mängd beteenden och faktorer som kan förklara varför det inte går som det är tänkt. Det finns en mängd försvarsrutiner som framför allt har sin grund i att man inte vill genomföra en förändring, eller inte kan göra det på grund av bristande kompetens. Att lära sig något är jobbigt, det kräver någonting utav dig, men det ger också något tillbaka, en tillfredställelse av att man klarade av det. När människan upplever att det kostar mer än vad man får tillbaka har man en aversion mot förändring eller lärande. För att ytterligare späda på detta motstånd vet man ju aldrig hur belöningen ser ut, man ser inte alltid bortom den jobbiga början av lärandet. En annan inställning är att man beskriver någon annans perspektiv. Det är ok för mig men hur skall de på golvet klara av denna förändring? Att sluta sig själv i den trygga sfären av det man håller på med är bekvämt, att lära sig något eller förändra sig innebär att man går från någonting, som man vet man har, till någonting okänt. Man kan också dölja sin inkompetens bakom sin motvilja att genomföra förändringar. Man kanske med stor möda lärt sig rutiner och investerat kunskap i den befintliga strukturen. Förändringen bli då ett hot mot den egna situationen och man blir då skicklig att på olika sätt underminera förändringen. Man kan ta till en repertoar av handlingar för att undvika det som står för handen, det är alltid lättare att försvara det som finns än att argumentera för någonting nytt. För att dra paralleller till nationalekonomin så finns det inget incitament för dem som sitter på kontrakten att ge upp dem till förmån för andra, det skapar en tröghet i systemet och kan t ex ses som en förklaring varför svarta marknader för hyreslägenheter uppkommer i storstäderna. Det finns en grundtrygghet i samhället som befästs med sociala och monetära medel. De här (bakåt)strävandena resulterar i en känsla av hopplöshet i organisationerna. Det ger en känsla av att jag som individ inte kan göra någonting. Det skapar också upphov till cynism av karaktären vad var det jag sa, det gick inte. En annan reaktion kan vara att man distanserar sig från verksamheten och fokuserar på de egna arbetsuppgifterna. Det kanske värsta av allt är de som skyller på andra för att motivera sitt eget ickehandlande. Vad dessa beteenden leder till är ett mediokert utförande av arbetsuppgifter och organisationer med människor utan hopp eller vilja att lära eller förändra. Jag vill med detta bara ge en mer nyanserad bild av det man har att arbeta med när det gäller förändring i organisationer. Utan den bilden är det svårt att förstå 14

15 varför alla inte genomför analyser i Förändringsledarutbildningen eller varför man inte når ut till fler organisationer. För att återkoppla till synsättet för Förändringsledarutbildningen nämligen 2. viljan att göra ett bra jobb, samt 4. kompetensen att göra ett bra jobb Utvecklingsarbete eller 3 och 7 i Att göra ett bra jobb så är det grundförutsättningarna för att kunna genomföra ett gott förändringsarbete, eller arbete över huvud taget, för den delen. Det jag diskuterat ovan behöver inte figurera i skrift utan snarare i en beredskap för t ex den offentliga sektorns känsla av hopplöshet att de aldrig får resurser eller den privata sidans aversion mot all myndighetskontakt, för att nämna två stereotypa försvarsmekanismer mot förändring Möjliga åtgärder: För att få rätt folk och organisationer till utbildningen krävs att man fångar upp deltagarna genom att ge exempel på problem de kan relatera till. De måste känna igen sig, för att de inte skall känna att detta låter ju jättebra men det går inte att applicera på min organisation. Troligtvis kan man också tjäna på att genomföra utbildningen i olika konstellationer där man t ex varierar längden på utbildningen. Förslag på grupperingar kan vara: 1. Organisationer som vill ha utbildningen som ett teoretiskt verktyg som de kan använda på förändringsprocesser i framtiden. 2. Förändringsarbete, för mindre enheter inom organisationen eller mindre organisationer, som kan genomföras på kortare tid (där nuvarande kurstid på 6-12 veckor kan användas). 3. Mer omfattande förändringsarbete som berör hela organisationer där kurstiden blir ca 6 månader. Problemet med oengagerade personer som deltar i utbildningen av andra skäl än det som är syftet med utbildningen är kanske svårt att rå på. Är dessa personer förknippade med ett ekonomiskt bidrag finns kanske inte heller incitamentet att säga att de hamnat fel. Att ställa motkrav ger ofta positiva effekter och, som nämndes ovan, att be företagen identifiera vad deras uppgift är kan vara ett bra sätta att skapa en lägsta nivå för att kunna gå kursen Det finns en mängd hinder på vägen mot en färdig analys. Det kan bero på många olika saker att organisationer kommer olika långt i processen. Den första kategorin är de som man över huvud taget inte når. Åtgärden för att nå dessa är i första hand bra information som sprids i rätt kanaler. Fram till nu har informationen företrädelsevis spridits genom passiva kanaler (EFS) där möjligtvis följden har varit mer aktiva kanaler som branschorganisationer och konsulter. Bra information är information som mottagaren kan relatera till och som väcker intresse, information som relaterar utbildningens innehåll till de egna behoven. Om Kommunförbundet eller någon annan aktör skall arbeta vidare med att sälja in Förändringsledarkonceptet vore en säljare med kunskap om processen fungera som marknadsförare gentemot branschorganisationer, kommuner, företagarföreningar och andra konstellationer och sälja utbildningsplatser. Att ha en samlad resurs som är expert på sitt område är alltid att föredra framför att varje Handledare säljer sina egna resurser. Att ha en säljresurs skulle också leda till att budskapet blir enhetligt och Förändringledarutbildningen blir ett varumärke som kan bevaras. Förändringsledarutbildning ger för handen att man får en övergripande utbildning av mer teoretisk karaktär, där en mängd olika verktyg och teorier presenteras. Så har en del trott när de anmält sig till den, och då i viss mån blivit besvikna för att de missuppfattat utbildningens karaktär. Ett namnbyte har diskuterats och i vissa fall genomförts. Att byta namn innebär att de marknadsföringsinsatser som gjorts kommer 15

16 att gå om intet. Att lägga till en undertitel är ett sätt att förtydliga innehållet i utbildningen. Ett förslag på undertitel kan vara en metodik för verksamhetsutveckling Om kontakter med ESF-rådet Låt mig bara avhandla frågan om statistik från ESF om hur många som fått medel i relation till dem som har gått FLU. Denna statistik finns ej då ESF inte arbetar med denna typ av parametrar. Således för att få fram dessa uppgifter hade en genomgång av ESFs arkiv med granskning av alla ansökningar och identifiering av de organisationer som deltagit, jag har valt bort denna åtgärd av tidsmässiga skäl. Dock har jag i diskussion med ESF fått en skattning att ca 95 % av dem som gått utbildningen går vidare och blir på ett eller annat sätt involverade i mål 3 projekt. Även om det i det material jag insamlat kanske indikerar en något lägre siffra är ändå utfallet anmärkningsvärt högt! Informationen om Växtkraft mål 3 och därigenom också FLU kommer från ESFs hemsida, arbetsmarknadens parter, andra företag och organisationer som varit i åtgärder, partners i nätverk och informationsträffar. ESF bedriver dock inget aktivt informationsspridningsarbete. Vi hade ju hit någon från ESF-rådet vid två tillfällen. Det kändes som informationen på ESF blir så himla generell. Vi behövde någon som tittade på vår verksamhet och som hjälpte oss att ge oss förutsättningarna. Det var ändå mycket svårt att få dem att förstå att vi har en pågående process, vi jobbar med de här frågorna och förändring. Det är inte så att ni behöver tvinga på oss att tänka förändring, vilket gjordes i deras presentationer och det material de presenterade Jag vet inte om de förstod att vi jobbade med det här, de behandlade mig som någon form av alien, men jag ville veta, vi jobbar med det här och kan vi använda oss utav det här, hur strikt måste jag använda ert material när jag redan har pågående processer, jag hade lite mer specifika frågor. De kontakter som Förändringsledarna och deras kollegor haft med ESF är inte uppseendeväckande på något sätt. Det förkommer dock en del kommentarer som gör att jag gärna vill ta upp några exempel och även en del förslag till förbättringar. ESF har tagit till sig Förändringsledarutbildningen som ett sätt för organisationer att genomföra analyser för att komma ifråga för bidrag till kompetensutvecklande åtgärder. Det i sig bör kunna leda till ett enkelt förlopp att genomföra en ansökan. Av de företag jag intervjuat har flera upplevt processen att söka medel för krånglig och omfattande för att genomföra den. Investerad tid kostar pengar för företagen och de gjorde en riskbedömning att osäkerheten att få EU-pengar var så stor att man valde att satsa den arbetstiden på något annat. I ett företag valde man istället att genomgå kursen och analysen, vilket sedermera även ledde till att man fick EU-medel för kompetensutvecklande åtgärder. I det företaget upplevde man inte att processen var för krånglig eller att ESF krävde något utöver det rimliga. I det företaget spenderades drygt 3 manmånader på ansökningsförfarandet, inklusive utbildning och analys. Det viktiga är inte att få hjälp (med vidare finansiering), det viktiga var att genomföra det arbetet som innebar att vi strukturerade upp verksamheten och fick klart för oss vad vi behövde göra. 16

17 För de övriga organisationerna jag undersökt finns ofta en större organisation i bakgrunden eller en konsult som använder ESF som födkrok. I dessa fall finns det erfarenheter och resurser som kan hantera de processer som ansökningarna kräver. I dessa organisationer möter man inte heller samma resursdiskussion om vad som är värt att satsa på. Diskussionen här rör snarare vilka åtgärder som skall prioriteras inom organisationens verksamhet. Jag har fått kommentarer om den information som ESF förmedlar. Informationen om utbildningen är i vissa delar oklar. Det har inte alltid framgått att FLU förmedlar en metodik. Information från ESF består av en mängd broschyrer och annat material som förmedlar information från olika tidpunkter och därigenom är motstridiga. Vidare förmedlas material om olika arbetsmodeller. Mångfald är bra men förväxlingar mellan t ex Inspirationsguiden och Att göra ett bra jobb förekommer. Information på ESFs hemsida har i vissa stycken varit problematisk, knapphändig och felaktig, även om det i dagsläget upplevs börja fungera. Reformprogram har en stark historia i det svenska arbetslivet och det finns en tradition som förvaltas av konsulter och myndigheter att driva denna tradition vidare. Det finns också mycket traditioner i hur detta arbete skall genomföras. Det som i stor utsträckning kännetecknar förfarandet är en stor administrativ överbyggnad för att klara av den komplexa handläggningen av ansökningar, informationshantering och de redovisningskrav som statliga och överstatliga organ kräver. Förfaranden att få lägga upp projekten på rätt sätt och därmed få bidrag till verksamheterna är så komplexa att det finns en skara med experter (ofta konsulter eller branschrepresentanter) som är behjälpliga i att finna lämpliga organisationer som de sedan hjälper att se till att de uppfyller de centralt ställda kraven från EFS genom att fylla i ansökningarna på ett bra sätt. Givetvis kräver dessa representanter en allt annat än blygsam summa pengar för sin medverkan, ofta upp till 50 % av bidraget. Systemet har två övergripande problem: 1. Förutsättningarna för utveckling ges centralt. Det vill säga utvecklingsmålen är tydligt avgränsade. Lokala tillväxtprojekt med avvikande idéer kan aldrig komma ifråga hur bra de än är. De riktigt goda projekten med nytänkande får sällan bidrag. 2. Branschrepresentanter och konsulter som ägnar sig åt att bli experter på att livnära sig på reformprogram ägnar mindre tid åt att bli professionella på att vara verksamhetskonsulter, vilket får konsekvenser för de verksamheter de skall förändra. Det finns en skara med konsulter som livnär sig på att kunna brygga processen mellan organisationer och ESF. Dessa konsulter har blivit experter på hur man hanterar kommunikation och administrativa rutiner gentemot ESF. Ett exempel på denna suboptimering är när de halvdagar som ordnades för handledarutbildningen för FLU drygades ut med en halvdags diskussion om vilka krav ESF hade och hur man med olika medel och rutiner kunde hantera dessa. ESF har i sin tur anammat denna praxis och skapat ett tak för hur mycket ersättning kan utgå till dessa. Enligt utsago från fältet ligger denna gräns på ca 50 % av det erhållna beloppet. Övriga 50 % tillkommer den organisation som är aktuell för åtgärder. När man betänker att ytterligare en ansenlig mängd av medel som är till för kompetensutvecklande åtgärder äts upp av ESF-rådets administration och handläggning. I organisationerna går mycket resurser till ansökningsförfarandet (analysprocessen ser jag som viktig grund för förändring, så den diskuteras inte här). Det blir en relativt liten del av kakan kvar till faktiska åtgärder när alla dessa delar är betalda. Det finns också ett rykte bland småföretagare 17

18 att om man inte anlitar de etablerade konsulterna så får man heller inga pengar, medan om man gör det så är det i princip säkert att man får medel från ESF!? Detta är ett problem relaterat till FLU, därför tar jag upp diskussionen. Det kanske till och med är så att FLU, rätt hanterat, är lösningen på problemet Ovanstående diskussion bekräftar också en föreställning som finns att man kan ta genvägar för att få pengar. Det har jag ju märkt att, och i kontakter med ESF-rådet att det går ju att göra detta på ett mycket enklare sätt. Man kan ju bara fylla i raderna utan att bry sig om vad personalen säger jag märkte det i relationer etc, jag var mer krävande, varför skall jag ha nytta av detta i vår verksamhet, vi har faktiskt ett behov av att göra det. Vi har också fortlöpande stämt av med ledningen. FLU brukar relativt lite resurser i relation till det traditionella förfarandet beskrivet ovan. Utbildnings- och handledarkostnader är en relativt ringa kostnad. De verkliga vinsterna är dock när organisationerna själva kan utföra de analyser i sina egna organisationer och kunskapen stannar kvar i organisationen. Det finns två uppenbara fördelar att företagets egen personal utför analysen: 1. Kompetensen stannar inom företaget 2. Företagets egen personal känner bäst till det de utför så med rätt verktyg bör de kunna utföra en mycket bra analys. Förslag till åtgärder: Företagare är ett svårflörtat släkte med en grundaversion mot myndigheter och den ibland omfattande byråkrati de utsätter företagaren för. Det gör att utgångsläget är svårt att engagera småföretagare. Diskussionen om detta är befogat eller ej är en diskussion för ett annat forum. Det är en utgångspunkt som spridningen av FLU har som ett delproblem. Problemet är av strukturell karaktär. FLU är en åtgärd som allokerar resurser där de gör nytta. Konsulter utbildar och handleder. Förändringsledarna utför analyser och förankrar arbetet i organisationerna. Det har visat sig viktigt att Förändringsledarna har haft tillgång till handledning för att kunna utföra analyserna. Det är viktigt att ge denna resurs till utbildningen. Utbildningen är så pass kort och kondenserad att tiden vid kurstillfällena inte räcker för att hantera specifika problem. Analysen passar uppenbarligen bra ihop med ESFs krav på analys och således är det en process som med fördel kan användas i ESFs arbete. Det vore dock bra att ESF på ett bättre sätt integrerar sina krav på ansökningar direkt i utbildningsprocessen så att inte konsulterna behöver ägna tid och resurser åt den verksamheten. På något sätt måste denna suboptimering att varje konsult skall bli expert på att söka medel från ESF och erbjuda organisationer dessa tjänster åtgärdas. Det är ju verksamhetsutvecklingen eller kompetensutvecklingen som FLU behöver konsulter som är duktiga på, inte konsulter som är experter på EUs regelverk! Duktiga och eftertraktade konsulter engagerar sig i det de kan, inte i suboptimerande processer. Det kan kanske vara svårt för ESF att bli rådgivare för hur man kan komma ifråga för medel från dem (även om det vore det bästa), men det kanske är en roll som t ex Kommunförbundet eller nationella branschorganisationer kan axla. Sänkt den möjliga andelen av konsultarvode i processerna och satsa på åtgärder som FLU där man tar tillvara den växtkraft som finns i organisationerna. Då stannar också kompetensen i organisationerna och man uppnår mer långsiktiga effekter. 18

19 Konsulthjälp Mänga av de organisationer som jag gjort intervjuer i har på ett eller annat sätt haft konsulthjälp, antingen i samma process som berört analysen eller i en parallell process. Vi har haft en konsult som hjälpt oss till och från under det senaste året och hon har hjälpt oss med den här processen. Hon har varit mera av en handledare för de här grupperna, d v s jobbar de bra ihop, finns det några konflikter och den typen av frågor. Sedan är det jag som projektledare som har jobbat med den här metodiken, sedan har hon stöttat det och inte motarbetat det då hon kände till och satt sig in i metodiken. Men hon har ingenting att göra med förändringsledarutbildningen utan hon har sina sätt att arbeta. De konsultprofiler som man möter i företagen är till sin karaktär mycket olika beroende på vad deras uppdrag är. Är konsulterna direkt involverade i den process som Förändringsledarutbildningen utgör har de också deltagit i Förändringsledarutbildningen eller Handledarutbildningen. Vi gick faktiskt den här utbildningen tillsammans så att vi skulle få samma information och underlag för att genomföra analysen, och vi gjorde den här analysen tillsammans. Dock har de mer eller mindre anammat de koncept som där förmedlas. Om det tidigare funnits möjlighet att göra en analys själv innebär det en större ekonomisk vinning varför en del väljer att ta det spåret. Det finns till och med konsulter som tackat nej till att driva utbildningen enligt grundmodellen då det funnits en mer lönsam arbetsmodell i en annan enhet inom kommunen där man hade ett mer traditionellt upplägg med verksamhetsanalys. Märk väl att jag inte är kritisk mot konsulterna, de reagerar på ett system. Jag har också haft en konsult för att hjälpa mig att gå igenom det här. Ja man kan säga att hela den här utvecklingen, den har jag köpt av honom och den har han genomfört här i bolaget, tillsammans med mig då. Tanken har varit att vi skall kompetensutveckla den personal vi har och att vi skall ha gemensamma verktyg som alla kan hantera. Onekligen gör konsulterna ett tillfredställande arbete eftersom de som anlitar dem ofta är nöjda. De fyller också en funktion i att de kan vara behjälpliga med verktyg och synsätt som organisationerna inte själva kan eller har tid att utveckla. De analyser och projekt som genomförts i organisationerna De projekt och analyser som genomförts i olika organisationer har varit till mycket olika karaktär. I något fall rörde det sig om hur man skulle kunna skaffa sig en säljresurs i ett mindre företag. Ytterligare ett företag behövde utbilda sin personal i ny teknik och mjukvara, där förändringen berörde ett lokalkontor på ca 20 personer. I ett annat projekt rörde det sig om omstrukturering av hela verksamheten, d v s formulera en ny verksamhetsidé som är lite mer aktuell och anpassad till nutid, där kompetensutvecklingsprojektet utgjorde ett projekt bland många. I ytterligare andra fall rörde det sig om förändringar som berörde kompetensutvecklingen organisationen av en yrkeskår inom kommunalt arbete. Att samordna dessa åtgärder 19

20 inom en och samma utbildning som Förändringsledarutbildningen utgjorde kan både vara berikande och problematiskt, vilket även lyftes fram ovan. Blandningen (av organisationer representerade) i kursen var bra för informationsflödet och utbytet, man fick möjlighet att se att metodiken kunde användas på olika sätt. Blandningen av olika organisationer har generellt upplevts som positiv. I och med att man har haft tillgång till olika exempel på hur förändringsmodellen kan användas har det berikat modellen och skapat en ökad inlärning. Problem som nämns i samband med mångfalden är kanske var man befinner sig i förståelse och förberedelse av ett faktiskt projekt. En del uttrycker en frustration över att Förändringsledare, som inte haft drivkraft eller stöd i sin verksamhet att genomföra en analys, tar upp kurstid med att t ex älta problem med att få pengar från ESF-rådet eller andra frågor som egentligen inte för analysarbetet framåt. Att organisationerna är olika förberedda är problematiskt i att vissa inte får tillgång till ett bakgrundmaterial som beskriver vad organisationens uppgift är, medan andra organisationer kanske redan har en tydlig bild av vad utmaningarna för verksamheten är. En annan fråga är hur omfattande analysen är, d v s hur många personer eller enheter den berör, hur svårt det är att samordna resurser etc. Det gör att analyserna har olika tidsspann. Generellt har mindre projekt en kortare analyscykel som kan avklaras på kanske 4-6 veckor medan omfattande organisationsanalyser kan ta mellan sex månader upp till ett år. Speciellt viktigt blir det när man arbetar med att få hela den berörda organisationen eller enheten delaktig i arbetet. I och med att vi är en folkrörelse har vi velat ha en bred förankring, men det har tagit väldigt lång tid att få med medlemmar och styrelse och anställda Chefers medverkan och engagemang Det finns i huvudsak två typer av chefer representerade i organisationerna. Den ena chefen driver själv förändringsarbetet. Den andra typen av chef har kanske initierat Förändringsledarutbildningen, men driver inget själv, och blir informerad och befinner sig lite på distans från projektet. I det första fallet finns det en tendens att driva förändringsarbetet utifrån sin egen horisont utan allt för stor inblandning av medarbetarna. I svaret på frågan om personalens delaktighet nämns ofta att medarbetarna informeras om förloppet. Delaktigheten kan vara svår att få till stånd i en så traditionsbelastad relation som chef-medarbetare. I de fall man försöker överbrygga dessa barriärer och ser potentialen i att engagera medarbetarna blir det mer kraft i projekten. Personalen har varit delaktig i de arbetsuppgifter som vi fick på kursen och varit med i diskussionerna kring dessa. Det är det som är det viktigaste att se till att alla medarbetare är delaktiga, annars får man ju inte ut någonting utav det i slutändan. Om jag säger att så här gör vi så vet jag ju att det blir inte så, men om alla är delaktiga och är med och jobbar fram de här idéerna så är det så att de är mer intresserade av att jobba fram det här. I det andra fallet där Förändringsledaren bedriver ett projekt i organisationen där ledningen är något distanserad kan det vara svårt att få grupperna engagerade, då de är skeptiska om deras arbete verkligen leder till något. Förändringsledaren har också svårt att ge några besked om vad som är möjligt eller inte, vilket skapar en fördröjning 20

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET Utvecklingsarbete med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb Ett stöd för att informera och inspirera KOMMUNFÖRBUNDET SKÅNE SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET Innehåll Materialet 4 Del 1 Varför utvecklingsarbete?

Läs mer

FOTO: ISTOCK MENTORBANKEN

FOTO: ISTOCK MENTORBANKEN S V E R I G E S A R K I T E K T E R FOTO: ISTOCK MENTORBANKEN INLEDNING Mentorskap är ett koncept för att inspirera, utmana och utveckla människor i profession och som person. Mentorskapet innebär att

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Utvärdering Utvecklingsledare i kommunikationsplanering: Förändringsarbete

Utvärdering Utvecklingsledare i kommunikationsplanering: Förändringsarbete Utvärdering Utvecklingsledare i kommunikationsplanering: Förändringsarbete Positiva synpunkter Bra upplägg. Lite teori blandat med övningar i lagom storlek. Verksamhetsnära och realistiskt. Många tankeställare

Läs mer

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling Hej En fråga, vi undrar om ni har samma spaningar som vi? Efter att ha jobbat med förändringar sedan slutet av 90-talet, ser vi likartade utmaningar

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR

RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR RAPPORT: SÅ TYCKER SVERIGES HR-CHEFER OM MEDARBETARUNDERSÖKNINGAR Resultat från QuestBack Swedens undersökning om HR-ansvarigas erfarenheter och åsikter om Medarbetarundersökningar, som genomfördes hösten

Läs mer

Endagskurser i relationsutveckling

Endagskurser i relationsutveckling Endagskurser i relationsutveckling Bygg på dina kunskaper Självinsikt (SDI) Grupputveckling, samarbete och feedback Chefskap och situationsanpassat ledarskap Kommunikation och konflikthantering Personlig

Läs mer

DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM

DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM Öka din genomslagskraft i rollen som coachande HR Business Partner och möjliggör organisationens strategiska förflyttning. Business unusual PROGRAM Dill Business Partner

Läs mer

Titel: Strävan efter medarbetarengagemang: Choklad, vanilj eller jordgubbe?

Titel: Strävan efter medarbetarengagemang: Choklad, vanilj eller jordgubbe? Titel: Strävan efter medarbetarengagemang: Choklad, vanilj eller jordgubbe? Av Bill Sims, Jr. Ärligt talat så har vi allvarliga problem med säkerhetskulturen, Bill. Det är verkligen en märklig upplevelse

Läs mer

Förändringsarbete. Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator

Förändringsarbete. Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator Förändringsarbete Bo Ahrenfelt Förändring av första ordningen - ej genomgripande förändring T.ex byte av dator Förändring av andra ordningen en genomgripande förändring T.ex organisationsförändring Förändringsprocessens

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%)

Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%) Sammanställning av generell kursenkät för V15 Ledarskap för vårdens utveckling Datum: 2015-04-07 Besvarad av: 13(30) (43%) 1. Det var lätt att veta vilken nivå som förväntades på mitt arbete fördelning

Läs mer

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap Mentorprogram Real diversity mentorskap Real diversity är ett projekt som fokuserar på ungdomar i föreningsliv och arbetsliv ur ett mångfaldsperspektiv. Syftet med Real diversity är att utveckla nya metoder

Läs mer

Mångfald som verksamhetsstrategi

Mångfald som verksamhetsstrategi Mångfald som verksamhetsstrategi Att ge deltagarna grundläggande kunskaper och färdigheter i: - Förståelse för vad mångfald betyder och varför arbeta med mångfald - Kunskap om hur ett strategiskt mångfaldsarbete

Läs mer

En sammanfattning Implementeringsutvärdering av Beslutsstöd i tre kommuner

En sammanfattning Implementeringsutvärdering av Beslutsstöd i tre kommuner En sammanfattning Implementeringsutvärdering av Beslutsstöd i tre kommuner - Examensarbete av Lina Smith och Petra Hansson, socionomprogrammet inriktning verksamhetsutveckling, Malmö Högskola Kontakt:

Läs mer

Organisatorisk skyddsrond

Organisatorisk skyddsrond Organisatorisk skyddsrond Arbetsmaterial för arbetsplatsträffen Lisbeth Rydén www. EllErr? Om arbetsmaterialet Det finns olika sätt att analysera och bedöma den pyskosociala arbetsmiljön. Ett av de sätt

Läs mer

ESSÄ. Min syn på kompetensutveckling i Pu-process. Datum: 2006-04-26. Produktutveckling med formgivning, KN3060

ESSÄ. Min syn på kompetensutveckling i Pu-process. Datum: 2006-04-26. Produktutveckling med formgivning, KN3060 ESSÄ Min syn på kompetensutveckling i Pu-process Datum: 2006-04-26 Produktutveckling med formgivning, KN3060 Utfört av: Kim Hong Tran Handledare: Rolf Lövgren Ragnar Tengstrand INLEDNING INLEDNING ESSÄNS

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Utbildningens målgrupp omfattar alla försvarsmaktsanknutna myndigheter samt våra nordiska grannländers försvarsmakter.

Utbildningens målgrupp omfattar alla försvarsmaktsanknutna myndigheter samt våra nordiska grannländers försvarsmakter. Sida 1(5) Utbildningens namn Concept Development and Experimentation, CD&E Poäng 60 hp Utbildningsansvar Försvarshögskolan Kod CDE01 Utbildningens syfte Som ett led i att utveckla Försvarsmakten nationellt

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare

Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare Fastställd av Svenska Scoutrådets styrelse 2009-06-13 Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare Scouting handlar om att ge unga människor verktyg till att bli aktiva samhällsmedborgare med ansvar

Läs mer

DEN NYA ADMINISTRATÖREN Ett ESF-finansierat kompetensutvecklingsprojekt mellan Tranemo kommun och Orust kommun

DEN NYA ADMINISTRATÖREN Ett ESF-finansierat kompetensutvecklingsprojekt mellan Tranemo kommun och Orust kommun DEN NYA ADMINISTRATÖREN Ett ESF-finansierat kompetensutvecklingsprojekt mellan Tranemo kommun och Orust kommun Kompetens Delaktighet Engagemang Bemötande Trygghet 1 Innehåll Bakgrund 3 Syfte 4 Mål och

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Ny i HR-rollen 1. Ny i HR-rollen. Detta måste du ha koll på

Ny i HR-rollen 1. Ny i HR-rollen. Detta måste du ha koll på Ny i HR-rollen 1 Ny i HR-rollen Detta måste du ha koll på Ny i HR-rollen 1 Innehåll Sida 2 Inledning 3 Förväntningar på HR-rollen 4 Så, var ska man börja? 5 En HR-modell i fyra nivåer 6 Förstå organisationen

Läs mer

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Utdrag 1 Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Nackdelen med det konventionella utvecklingssamtalet är att det lägger all tonvikt på relationen chef medarbetare. Det är inte ovanligt att

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

D5.5 Utveckling av utvärderingsmodell. Utbildningarna

D5.5 Utveckling av utvärderingsmodell. Utbildningarna D5.5 Utveckling av utvärderingsmodell Teknologisk Instituts uppgift här har varit att utveckla en utvärderingsmodell inklusive processer och metoder för utvärdering. Detta är en skiss över hur flödesschemat

Läs mer

Hur omsätter vi dessa i verksamheten och i det praktiska arbetet med brukarna?

Hur omsätter vi dessa i verksamheten och i det praktiska arbetet med brukarna? Vi blir mer säkare och tryggare i arbetet som visar sig gentemot brukarna. Blandningen någorlunda Vi pratar och diskuterar kring den nyunna kunskapen Föreläsningar, semenarium. Att vi är öppna för nya

Läs mer

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande Policy Jag bor i Malmö - policy för ungas inflytande INLEDNING För att Malmö ska ligga i framkant när det gäller utvecklingsfrågor, vara en attraktiv och demokratisk stad så vill Malmö stad använda unga

Läs mer

Förändringskommunikation gör det svåra enkelt

Förändringskommunikation gör det svåra enkelt Förändringskommunikation gör det svåra enkelt Förändringskommunikation gör det svåra enkelt Catrin Johansson Docent Mittuniversitetet Omfattning kontinuerliga små förändringar omvälvande stora förändringar

Läs mer

Utvärdering av gruppledarutbildning ACT Att hantera stress och främja hälsa HT 2011

Utvärdering av gruppledarutbildning ACT Att hantera stress och främja hälsa HT 2011 Utvärdering av gruppledarutbildning ACT Att hantera stress och främja hälsa HT 2011 Här kommer en sammanfattning av utvärderingar från de som gick gruppledarutbildningen under hösten 2011. Deltagarnas

Läs mer

AMP- Ability Management Program Investering i kompetens

AMP- Ability Management Program Investering i kompetens AMP- Ability Management Program Investering i kompetens Genom att investera i kompetens för chefer kommer dessa via AMP genomföra förändringsarbeten som resulterar i värden större än investeringskostnaden,

Läs mer

Mental träning termin 2 HT-10 Sida 1 av 1

Mental träning termin 2 HT-10 Sida 1 av 1 1 av 11 2010-12-13 16:22 Mental träning termin 2 HT-10 Sida 1 av 1 Antal besvarade enkäter: 15 1 Hur tycker du att målen för momentet har uppfyllts? Vi har väl uppfyllt de delarna bra. Jag tycker det känns

Läs mer

Strategi för Kristianstads kommuns internationella

Strategi för Kristianstads kommuns internationella STRA- TEGI 1(5) Kommunledningskontoret Kommunikation & tillväxt Kristina Prahl 2011-10-04 Strategi för Kristianstads kommuns internationella arbete Bakgrund Dagens globaliserade värld utgör många viktiga

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

UAL:en. Utvecklings- och arbetsplan för lärare 2013 2015 Komvux Malmö Södervärn

UAL:en. Utvecklings- och arbetsplan för lärare 2013 2015 Komvux Malmö Södervärn UAL:en Utvecklings- och arbetsplan för lärare 2013 2015 Komvux Malmö Södervärn Innehållsförteckning: Inledning 2 Förväntningar och förhoppningar 3 Årscykel 5 Lärarens egen utvecklingsplan 5 Medarbetarsamtal

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011

Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION. Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 Lednings- och styrdokument STYRNING OCH ORGANISATION Styrdokument antaget av kommunfullmäktige den 20 juni 2011 2012-2015 sidan 1 av 12 Grundläggande värden... 2 Kund/Brukarorientering... 2 Engagerat ledarskap...

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte

FÖRETAGSEKONOMI. Ämnets syfte FÖRETAGSEKONOMI Ämnet företagsekonomi behandlar företagande i vid bemärkelse och belyser såväl ekonomiska som sociala och miljömässiga aspekter. I ämnet ingår marknadsföring, ledarskap och organisation,

Läs mer

TSL-omställning på Right Management

TSL-omställning på Right Management TSL-omställning på Right Management Om Right Management I nära 30 år har Right Management skapat, utvecklat och förbättrat omställningsprogram till stöd för människor som av olika anledningar befinner

Läs mer

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ 2017-05-23 1 (7) SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ Här hittar du en checklista som fokuserar särskilt på chefens arbetsmiljö. Den bygger på Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

Webbmaterial. Konflikt! ska det vara något att bråka om? sven eklund jörgen fältsjö

Webbmaterial. Konflikt! ska det vara något att bråka om? sven eklund jörgen fältsjö Webbmaterial Konflikt! ska det vara något att bråka om? sven eklund jörgen fältsjö Instruktion handlingsplan för konflikträdda Syftet med denna handlingsplan är att på ett enkelt sätt, utan förberedelser,

Läs mer

Inspirationsguide 3. Växtkraft Mål 3. Dokumentation av handlingsplan. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 3. Växtkraft Mål 3. Dokumentation av handlingsplan. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 3 Dokumentation av handlingsplan Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. DOKUMENTATION... 3 SAMMANSTÄLLNING AV HANDLINGSPLAN... 3 PROCESSEN

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN

DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN Borås den 2 oktober 2012 DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN Arrangör: Forum Idéburna organisationer med social inriktning Sveriges Kommuner och Landsting Processledning och dokumentation: Thomas

Läs mer

Rapport från följeforskningen 1/4 30/6 2013. Monica Rönnlund

Rapport från följeforskningen 1/4 30/6 2013. Monica Rönnlund Rapport från följeforskningen 1/4 30/6 2013 Monica Rönnlund 1. Inledning Bakgrunden till projektet är att gränserna mellan den kommunala ideella och privata sektorn luckras upp, vilket ställer krav på

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

1(6) Patricia Staaf BESLUT. 2008-11-27 Dnr Mahr 12-2008/621. Handlingsplan för breddad rekrytering 2008 2010

1(6) Patricia Staaf BESLUT. 2008-11-27 Dnr Mahr 12-2008/621. Handlingsplan för breddad rekrytering 2008 2010 MAH /Centrum för kompetensbreddning 1(6) 2008-11-27 Dnr Mahr 12-2008/621 Handlingsplan för breddad rekrytering 2008 2010 Inledning Malmö högskola hade redan vid starten 1998 ett uttalat uppdrag att locka

Läs mer

Personal- och arbetsgivarutskottet

Personal- och arbetsgivarutskottet Personal- och arbetsgivarutskottet Marie Härstedt Personalstrateg 4-675 3 46 Marie.Harstedt@skane.se BESLUTSFÖRSLAG Datum 22--27 Dnr 692 (4) Personal- och arbetsgivarutskottet Studentmedarbetare i Region

Läs mer

Gunnar Kihlblom. Coaching av ledare och nyckelpersoner. Utbildning i Affärs Coaching

Gunnar Kihlblom. Coaching av ledare och nyckelpersoner. Utbildning i Affärs Coaching Gunnar Kihlblom Coaching av ledare och nyckelpersoner Utbildning i Affärs Coaching Solid Affärs Coaching stödjer ledare och andra nyckelpersoner att möta de framtida utmaningarna som de själva och deras

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring systematiska förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Det finns idag inte så jättemånga

Läs mer

Utvärderingar från deltagande företag (17 av 19 företag har svarat) April-November 2014

Utvärderingar från deltagande företag (17 av 19 företag har svarat) April-November 2014 Utvärderingar från deltagande företag (17 av 19 företag har svarat) April-November 2014 Fråga 1: Varför sökte du till programmet? Vad hoppades du på och vad behövde du? Blev rekommenderad av turistbyrån.

Läs mer

Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet

Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet Engagerade Medarbetare är tungan på vågen för lönsamhet Syftet med att arbeta med Engagerade Medarbetare är att förtydliga mål hela vägen från organisationens ledning, via grupperna och slutligen individens

Läs mer

Hur vi arbetat med jämställdhet under den aktuella perioden

Hur vi arbetat med jämställdhet under den aktuella perioden Lägesrapport genomförande Projektnamn: HP1 genomförande Diarienummer: 2008-3020462 Period: april 1. Verksamhet i projektet Aktiviteter som genomförts under den aktuella perioden En medarbetare från Hallstahammars

Läs mer

Första analys av projektet Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända

Första analys av projektet Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Första analys av projektet Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Analys - Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända den 10 maj 2012 Evaluation North Analys - Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Assessios guide om OBM

Assessios guide om OBM Assessios guide om OBM assessios guide om obm 1 Visioner eller finansiella mål skapar aldrig lönsamhet. Det är ett resultat av mänskligt beteende i organisationen. Det är i första linjen som resultatet

Läs mer

Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014. Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad

Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014. Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014 Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad Förhållningssätt Förhållningsättet i en dialog är värdegrunden

Läs mer

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET

ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET ARBETSGLÄDJE OCH EFFEKTIVITET Nova Futura - Bosse Angelöw Föreläsningar och utbildningar Individ-, grupp- och arbetsplatsutveckling Handledning och rådgivning Böcker, cd och webbaserade program www.novafutura.se

Läs mer

Hallands sommarlovsentreprenörer. Projektnamn. Projektidé. Bakgrund. Hallands sommarlovsentreprenörer

Hallands sommarlovsentreprenörer. Projektnamn. Projektidé. Bakgrund. Hallands sommarlovsentreprenörer Hallands sommarlovsentreprenörer Projektnamn Hallands sommarlovsentreprenörer Projektidé Att ta konceptet sommarlovsentreprenör till Halland och tillsammans med kommuner, lokala näringsidkare och föreningar

Läs mer

Remissvar avseende Ö versyn av den kommunala energi- och klimatra dgivningen

Remissvar avseende Ö versyn av den kommunala energi- och klimatra dgivningen Stockholm 2015-08-28 Referens: dnr M2015/2144/Ee Remissvar avseende Ö versyn av den kommunala energi- och klimatra dgivningen Föreningen EnergiRådgivarna tackar för förfrågan angående remiss av Översyn

Läs mer

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 1 Förberedelsearbetet steg för steg Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. FÖRBEREDELSEARBETET STEG FÖR STEG... 3 HUR VI ARBETAR MED

Läs mer

Utveckling av FRG-konceptet

Utveckling av FRG-konceptet samhällsskydd och beredskap PM 1 (5) Utveckling av räddningstjänst och krishantering Jassin Nasr 010-240 5321 jassin.nasr@msb.se Utveckling av FRG-konceptet Inledning Konceptet frivilliga resursgrupper

Läs mer

januari 2015 Vision om en god introduktion

januari 2015 Vision om en god introduktion januari 2015 Vision om en god introduktion Vision om en god introduktion januari 2015 Vision om en god introduktion Inledning Under hösten 2014 genomförde Vision en enkät till drygt 10 000 av våra medlemar

Läs mer

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar Riktlinjer Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar 1 FÖRORD Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar är olika forum för dialog mellan arbetsgivaren och medarbetare. Genom en dialog

Läs mer

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t rev ere s e e r e f l e c t a c t Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede Syftet Syftet med nedan beskrivna program är att etablera arbetssätt,

Läs mer

Ideologi och ledarskap är en mycket uppskattad utbildning som väl fyller sitt syfte.

Ideologi och ledarskap är en mycket uppskattad utbildning som väl fyller sitt syfte. Maria Wilhelms Kommunikation och facklig utveckling 070 573 66 66 maria.wilhelms@vision.se Sida 1 Till Visions förbundsstyrelse Sammanfattning Sammanfattning Ideologi och ledarskap är en mycket uppskattad

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

INNEHÅLL OM PALIO 3 FÖR INDIVIDEN 4 FÖR LEDAREN 6 FÖR GRUPPEN 5 ÖVRIGA TJÄNSTER 7. Bättre service = ökad lönsamhet Kundvård en väg till framgång

INNEHÅLL OM PALIO 3 FÖR INDIVIDEN 4 FÖR LEDAREN 6 FÖR GRUPPEN 5 ÖVRIGA TJÄNSTER 7. Bättre service = ökad lönsamhet Kundvård en väg till framgång Kursprogram 2011 INNEHÅLL OM PALIO 3 FÖR INDIVIDEN 4 Bättre service = ökad lönsamhet Kundvård en väg till framgång Merförsäljning utifrån kundbehov Våga fråga - merförsäljningstekniker FÖR LEDAREN 6 Pay-Off

Läs mer

MODERSMÅL. Ämnets syfte. Undervisningen i ämnet modersmål ska ge eleverna förutsättningar att utveckla följande: Kurser i ämnet

MODERSMÅL. Ämnets syfte. Undervisningen i ämnet modersmål ska ge eleverna förutsättningar att utveckla följande: Kurser i ämnet MODERSMÅL Goda kunskaper i modersmålet gagnar lärandet av svenska, andra språk och andra ämnen i och utanför skolan. Ett rikt och varierat modersmål är betydelsefullt för att reflektera över, förstå, värdera

Läs mer

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november 2011-11-22 2011 Sammanfattning av Workshop om validering 15 november Susanna Carling Palmér Fastighetsbranschens Utbildningsnämnd 2011-11-21 1 Sammanfattning av konferens om validering den 15 november

Läs mer

Strategidokument för Stiftelsen Credo 2012 2014

Strategidokument för Stiftelsen Credo 2012 2014 Strategidokument för Stiftelsen Credo 2012 2014 Strategi för Credo Stiftelsen Credos strategi utgår från Stiftelsens överordnade värdegrund, vision och målsättning. Strategin styr och fördelar Stiftelsens

Läs mer

Ett kompetensutvecklingsprojekt för skånska småföretag

Ett kompetensutvecklingsprojekt för skånska småföretag Ett kompetensutvecklingsprojekt för skånska småföretag iværksætterpixi_svensk.indd 1 29-02-2008 11:47:37 iværksætterpixi_svensk.indd 2 29-02-2008 11:48:31 Innehåll Kompetenta 5 Kompetenta metod 7 Kompetenta

Läs mer

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Det är arbetsgivarens skyldighet att göra en kartläggning av riskerna i arbetsmiljön. När denna görs ska man tänka på att arbetsmiljö inte enbart är fråga

Läs mer

Totte Staxäng, SIQ. @tottestax. Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter. Jag svarar på mycket men läser allt J

Totte Staxäng, SIQ. @tottestax. Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter. Jag svarar på mycket men läser allt J Totte Staxäng, SIQ Vill ni kommentera vad jag säger eller ge feedback så finns jag på Twitter @tottestax Jag svarar på mycket men läser allt J Introduktion Om oss SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

Läs mer

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT PROJEKTSKOLA I ett projekt har du möjlighet att pröva på det okända och spännande. Du får både lyckas och misslyckas. Det viktiga är att du av utvärdering och uppföljning lär dig av misstagen. Du kan då

Läs mer

Uppskattning och frågande som skapar de bästa av världar

Uppskattning och frågande som skapar de bästa av världar Uppskattning och frågande som skapar de bästa av världar När människor systematiskt använder sina styrkor och bygger vidare på framgångsfaktorer och önskvärda lägen möjliggörs storverk. När vårt fokus

Läs mer

Undervisningen i ämnet modersmål ska ge eleverna förutsättningar att utveckla följande:

Undervisningen i ämnet modersmål ska ge eleverna förutsättningar att utveckla följande: MODERSMÅL Goda kunskaper i modersmålet gagnar lärandet av svenska, andra språk och andra ämnen i och utanför skolan. Ett rikt och varierat modersmål är betydelsefullt för att reflektera över, förstå, värdera

Läs mer

Välkommen till BESTA-vägen ett metodstöd för analys av löneskillnader mellan kvinnor och män

Välkommen till BESTA-vägen ett metodstöd för analys av löneskillnader mellan kvinnor och män Välkommen till BESTA-vägen ett metodstöd för analys av löneskillnader mellan kvinnor och män Det här handlar om en metod som kan användas i lönebildningsarbetet på myndigheten. Fokus för metoden BESTA-vägen

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Lönebildnings processen

Lönebildnings processen Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal

Läs mer

Vägledning vid förändringsprocesser

Vägledning vid förändringsprocesser Vägledning vid förändringsprocesser och mätning av v hälsa och stress Av Dan Hasson Doktorand vid Uppsala universitet Leg Sjuksköterska vid CEOS. D et är vanligt att mäta olika aspekter av hälsa, ohälsa

Läs mer

ORGANISATION och KOMMUNIKATION

ORGANISATION och KOMMUNIKATION ORGANISATION och KOMMUNIKATION Mats Heide Institutionen för kommunikationsstudier Lunds universitet Mats.Heide@iks.lu.se 1 Vad ska vi diskutera?! Kommunikationsbegreppet! Perspektiv på kommunikation! Relationen

Läs mer

Den Kreativa Nervositeten

Den Kreativa Nervositeten Den Kreativa Nervositeten Jan Alpsjö www.lentos.se tel: 0705-120206 1 DEN KREATIVA NERVOSITETEN Den Kreativa Nervositeten riktar sig till personer som skall förbereda en presentation. Syftet är att kunna

Läs mer

KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG

KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG KÄNSLORNA SOM SKAPAR MEDARBETARENGAGEMANG Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Emotional_Engagement_062513_wpEMEA KÄNSLORNAS BETYDELSE

Läs mer

Presentation Utvärdering av Örebro kommuns Kompetensutvecklingsprojekt finansierat av ESF

Presentation Utvärdering av Örebro kommuns Kompetensutvecklingsprojekt finansierat av ESF Presentation Utvärdering av Örebro kommuns Kompetensutvecklingsprojekt finansierat av ESF Robert Gustafson 28 januari 2010 Målsättning för Örebro kommuns Kompetensutvecklingsprojekt Målsättningen för projektet

Läs mer

Årsredovisning Sätraängens korttidshem 2014

Årsredovisning Sätraängens korttidshem 2014 Årsredovisning Sätraängens korttidshem Perspektiv Operativt mål Målanalys Indikator Utfall T3 T3 Medborgare och kunder utifrån de styrdokument som gäller för tillmötesgå barnens och föräldrarnas behov

Läs mer

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV

Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV Salutogen Organisering, Ledning och Verksamhetsutveckling, SOLV 8 dagar med förändringskunskap och processverktyg, 2015-2016 Tror du att: Lärande och utveckling är nödvändigt för att hantera krävande uppgifter

Läs mer

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Strategisk plan 1 (6) Datum 20141125 Diarienr 2012-1845 version 1.1 Projekt Ledning och samverkan Enheten för samverkan och ledning Bengt Källberg Patrik Hjulström

Läs mer