Projekt som arbetsform B, 5 p

Transkript

1 Projekt som arbetsform B, 5 p Project as a Working Method B, 5 credits Kurskod Feb 018 Studiehandledning för Internetkurs inom Samverkan för Nätbaserad Högskoleutbildning (SNH) Tomas Danborg Maria Fregidou-Malama Agneta Sundström Anna-Karin Westman Vårterminen 2006 Managementhögskolan vid BTH Innehållsförteckning 1. Välkommen till kursen Projekt som arbetsform B, 5 p 3 2. Kursens innehåll och syfte 3 3. Lärare 4 4. Från rationell planering till process och lärande i projekt 5 5. Distansstudier på egen hand 8 Studieplanera 10

2 Aktiva studier 10 Kursträff 10 Lokala studiegrupper 11 Studierådgivning Att studera projekt som arbetsform på distans 11 Studieöversikt 11 Studiemetod 11 Presentation av kurslitteraturen Övriga kursmedier 21 Mediernas roll 21 Kursens webbplats Examination 21 Examination via hemtentamen 22 Examination via praktikfall 22 Praktikfallsanalys 23 Examination via projektet kursen 24 Slutbetyg på hela kursen Kronologiskt kursschema 24 2

3 1. Välkommen till kursen Projekt som arbetsform B, 5 poäng Denna distansstudiehandledning vänder sig till dig som ska läsa kursen Projekt som arbetsform B, 5 poäng, på distans från Blekinge Tekniska Högskola (BTH), Högskolan i Gävle (HiG) och Luleå Tekniska Universitet (LTH). Studiehandledningen innehåller den information du behöver för att så effektivt som möjligt kunna tillägna dig kunskaperna i kursen. Allt studiematerial presenteras och du får veta hur du bör arbeta med de olika kursdelar som tillsammans skapar kursens plattform och examinationsmoment. Kursen är ett samarbete, inom Samverkan för nätbaserad Högskoleutbildning, mellan Blekinge Tekniska Högskola, Högskolan i Gävle och Luleå Tekniska Universitet. Vi som arbetar med kursen hoppas att vi tillsammans får en givande och utvecklande samvaro under kurstidens gång. Kursen behandlar ett spännande och aktuellt område som är under stark utveckling! 2. Kursens innehåll och syfte Vilka egenskaper krävs av en modern projektledare? Vilka aktiviteter och processer kan organiseras och administreras i projektform? Uppfyller projekt fördelar eller nackdelar jämfört med traditionell organisering och administration? Hur kan vi lära av egna och andras erfarenheter genom att aktivt delta i ett projekt? Dessa är några av grundfrågorna i kursen. Projekt som kunskapsområde har traditionellt setts som en praktisk inriktad arbetsform. Idag kan vi emellertid uppmärksamma ett tilltagande intresse inom forskning som tar fasta på generella organisationsteoretiska frågeställningar som påverkar olika projekt. Exempel på forskningsområden inom ramen för kursen är ledarskap, administration och organiseringsfrågor och framförallt hur vi kan lära nytt genom att tillvarata egna och andras erfarenheter samt tolka förändringar som sker i 3

4 omvärlden. Lärande i denna projektkurs utgår därför från såväl teoretiska som praktiska kunskaper vilket sker genom att du studerar olika typer av projekt. Vi vill därför rekommendera att du först går igenom kurslitteraturen för att sedan tillämpa det du lärt i de mer praktiska och problembaserade kursmomenten. Vi tillämpar i kursen en pedagogik som tar fasta på att du själv fortlöpande reflekterar över ditt eget lärande genom att föra en självreflekterande dagbok som sedan blir underlag för en rapport i slutet av kursen. Det är därför lämpligt att du då och då går tillbaka till dagboken och funderar över dina egna insatser - vad har jag gjort bra, vad kunde jag ha gjort bättre och hur hade jag kunnat göra på annorlunda sätt? I utbildningsmaterialet för projekt som arbetsform, 5 poäng ingår Studiehandledning Kursens webbplats och elektroniska klassrum, ange kurskod feb 018 Litteratur Praktikfall i kurslitteraturen Målet med kursen är att du ska få en bättre förståelse för vad projektledning, organisation och administration samt eget lärande innebär. Vår förhoppning är att du ska få insikt i de problem som hör samman med dessa områden för att ha nytta av dina nya teoretiska och praktiska kunskaper och att utveckla ett mer reflekterande lärande i framtida projekt. Det finns endast en person som kan ta ansvar för ditt lärande och det är DU. Vi handledare vill vara ett stöd för dig på vägen. 3. Lärare På förhand kanske utgår Du ifrån att kurslitteraturen och lärarna är de viktigaste kunskapskällorna i kursen. Efteråt kanske visar det sig att du fann dem i det företag du arbetar i och i din studiegrupp. Vi anser att man ska vara öppen för olika lösningar, särskilt som individuella erfarenheter och förutsättningar varierar kraftigt bland olika individer. 4

5 Vad kan du förvänta dig av oss som handledare? Kanske är vårt största bidrag att vi har lagt upp kursen, givit den en struktur och gjort ett förarbete kring studiematerial. Vi är också beredda att ge råd under studietiden. Den här typen av kursupplägg inbjuder till intensiv kommunikation mellan dem som deltar, vilket är en stor fördel. Men kommunikation kräver också resurser. Den som ställer en fråga eller lämnar in en uppgift vill i regel få ett omedelbart svar. Den handledare du har arbetar emellertid med flera kurser och projekt. Varje uppgift på den här kursen kan åstadkomma hundratals e-postkontakter. Vår målsättning är att ge svar inom en vecka och vi hoppas på din förståelse för den mängd kontakter som ofta krävs och att det därför inte går att svara omedelbart till alla. Frågor vars svar vi finner intressant för fler kursdeltagare än just den som ställde frågan, lägger vi ut på kursens webbplats. Du har möjlighet att diskutera frågor på nätet inom din grupp men även med kursdeltagare i övriga grupper. Handledare på kursen vid managementhögskolan i Ronneby är: thomas.danborg@bth.se 4. Från rationell planering till process och lärande i projekt I denna kurs riktas speciell uppmärksamhet mot tre projektområden som intimt har med varandra att göra. Dessa områden är projektledning, organisering och administrering av projekt och sist men inte minst hur vi lär och skaffar oss nya kunskaper genom att ta tillvara dynamik och kunskapsutveckling i projekt. Val av projektledning inverkar på planering (organisering och administration) och inte minst på hur vi kan tillvarata kunskaper genom ett kontinuerligt och aktivt lärande. Kurslitteraturen speglar hur synen på projektledning har förändrats över tiden. Berggren och Lindkvist (2001) tar till exempel upp hur projektledning traditionellt har handlat om att upprätta planer som är tänkta att ge upphov till olika handlingar som är begränsade vad gäller tid, kostnader och specifika mål som de syftar till att uppnå. Genom god planering kan tidsramar hållas, kostnader hållas nere och mål uppnås. Planering har mest setts som ett rationellt instrument som leder till att vi kan fatta 5

6 beslut om det bästa valet av olika handlingsalternativ för att nå satta mål. Författarna menar emellertid att en sådan syn mer kan likställas med en lära för planeringstekniker som främst utvecklar goda planeringskunskaper, än att se projekt som en pågående process som är såväl ekonomisk som socialt betingad. Idag har det kommit att bli allt viktigare att kunna lösa problem allt eftersom de uppstår. Macheridis (2001) menar att en flödes- och processorienterad projektledning löpande försöker beakta projektets relationer och samspel med omvärlden och att relationerna kan variera i intensitet under processens gång. Projektledning har således blivit mer komplicerad att hantera utifrån en rationell syn. Inom forskningen pågår en diskussion om att den rationella synen behöver ifrågasättas och ersättas med en syn som mer tar fasta på omvärldsförändring, globaliseringsfrågor och en ökad komplexitet att hantera. Inte minst IT-vågen har bidragit till en allt snabbare utveckling inom flera olika områden som interagerar med varandra och gör att planering och mål blir allt svårare att genomföra och uppnå. Vad är då för problem med den rationella synen? Försöker vi inte alltid göra det bästa vi kan och strävar vi inte efter att planera utifrån de bästa valen? Vad innebär det att vara en rationell människa? Herbert A. Simon, professor i psykologi och datavetenskap vid Carnegie Mellon University, fick Nobelpriset i ekonomi 1978 efter att ha utkommit med ett arbete där han kritiserar den rationella människosynen. Han menar att vi endast kan vara begränsat rationella (Bounded Rationality)* eftersom vi påverkas av förändrade sociala värden och den moderna teknologin som inverkar på organisationers handlande. James G. March** (1997), professor vid Stanford University, har fortsatt diskutera bristerna med rationalitet. Han menar att den rationella synen kan kritiseras utifrån fyra viktiga aspekter. Simon, A. Herbert, 1997, A study of decision-making processes in administrative organizations - Administrative Behaviour, Fourth edition, The Free Press, USA. ** Levitt, B. Och J.G. March, 1988, Organizational Learning Annual Review of Sociology, 14, pp För det första kräver en bästa planering att vi har kunskap och är informerade om alla tänkbara handlingsalternativ. För det andra ska vi även ha kunskap om vilka konsekvenser som följer av alla handlingsalternativ för att kunna avgöra om vi gjort 6

7 det bästa valet. För det tredje ska vi kunna rangordna alternativen på en konsistent sätt så att de kan jämföras sinsemellan. För det fjärde måste det finnas regler för vilket alternativ som ska väljas. Alla dessa kriterier, menar March, är omöjliga att uppnå. Det finns ingen beslutsfattare som känner till alla alternativ, konsekvenserna av dem, hur de kan rangordnas sinsemellan och veta vilka regler som ska följas vid denna rangordning. Visserligen försöker vi vara rationella men vi kan endast vara det i begränsad omfattning eftersom vi lever i en värld av osäkerhet och ökad komplexitet. Våra preferenser idag behöver nödvändigtvis inte vara desamma i framtiden. Världen är tvetydig d.v.s. kan tolkas på olika sätt av olika människor i olika situationer. Rangordning av olika handlingsalternativ behöver därför inte nödvändigtvis leda till det bästa valet i framtiden. Dessutom försöker vi undvika att välja handlingsalternativ som innebär risktagning eftersom vår säkerhet och trygghet sätts ur spel. Slutligen, menar han vi människor är styrda av regler och vanor. Har vi en gång valt att handla på en viss sätt och fortsätter att upprepa dessa handlingar tillräckligt många gånger, skapar vi rutiner och vanor som är mycket svåra att bryta eftersom vi ser dem som logiska men också bekväma och trygga att fortsätta att behålla. De har trots allt visat sig fungera bra tidigare så varför ifrågasätta dem? Problemet är att tidigare är historia och rutinerna gamla och kanske inte dugliga i en okänd framtid. Christensen och Kreiner (1997) tar upp några problem som ökad globalisering för med sig. De menar att den leder till förändrade omvärldsvillkor för företag och organisationer som innebär att ha en ökad öppenhet och mottaglighet för de förändringar som sker i omgivningen. Det innebär också att ha en ökad oförutsägbarhet vad gäller konsekvenserna av de planer man har som företag och organisation. Hur ska då organisationer och företag hantera den komplexare situation och tänka in i en framtid som kan vara än mer komplicerad? Ska de öka eller minska sin planering? Christensen och Kreiner ser det som en naturlig strävan att ändå försöka förutsäga vad som ska komma och att det finns ett värde i att försöka sätta godtagbara och vad vi anser är uppnåeliga mål. Men, menar de, det finns inga enkla lösningar och det finns därför ett behov av ett löpande lärande under projektets gång eftersom livet utanför vad de kallar för glaskupan, fortsätter att förändra sig. Det är 7

8 viktigt att undersöka möjligheter som uppstår under processens gång och det åligger projektledaren att uppmärksamma begränsningar och möjligheter för att hantera en kaotisk värld. Macheridis (2001) är inne på samma linje. Han diskuterar i termer av lärande organisationer och hur de lättare kan identifiera problem och komma tillrätta med dem. Det kan, menar han, innebära att projektorganisationen får överge inarbetade rutiner för att kunna omdana projektkulturen. Berggren och Lindkvist (2001) menar att det är viktigt att stanna upp och kritiskt reflektera kring resultat av nya försök och analyser. Det finns en växling mellan kreativt engagemang och kritisk reflektion som är knuten till kunskapsprocessens dynamik och mindre till mål och planering. Sammanfattningsvis kan sägas att projektledning, enligt kurslitteraturen, idag mer handlar om att se projekt som en process som innebär ett kontinuerligt och flexibelt lärande för att i möjligaste mån kunna planera för osäkra men ändå tänkbara mål. Den rationella planeringen om att det finns ett bästa sätt har ersatts med en lärande syn som innebär kontinuerlig planering som står under ständig förändring och kan ses som en process, ett flöde. Planeringsteknik har således ersatts av processtyrd kunskapsteknik som innebär anpassning till ständig förändring och att kunna hantera osäkerhet och risker. 5. Distansstudier på egen hand Utbildning på universitets- och högskolenivå får en allt större betydelse för samhället och individen. För många kan det av olika skäl vara svårt att delta i traditionellt upplagd utbildning och undervisning vid högskola och universitet. Den här kursen är upplagd så att du ska kunna gå igenom den på ett sätt som innebär att du i så stor utsträckning som möjligt själv ska kunna välja tid och rum för studierna. Vi har gjort uppläggningen så att de rent studiemässiga förhållandena ska ge dig möjlighet till en stark koppling till aktuella kompetensbehov genom att många av deltagarna antas ingå i olika projekt i sitt arbete. Det ingår en hög grad av aktivt lärande mer i sikte att lära-sig-lära än inlärning av fakta. Det innebär att vi bygger mycket på fallmaterial, vilket ger mer komplexa, inte alltid så välstrukturerade problemställningar att arbeta med och att du måste vara beredd att själv sätta upp mål för olika uppgifter, söka 8

9 begrepp och modeller som du finner användbara från litteraturen samt vidga kunskapsunderlaget genom att söka information om faktiska förhållanden i olika källor. Slutligen förutsätts individuell återkoppling och god kommunikation både mellan studerande och med handledande lärare. På det anrika Harvard Business School sker nästan all undervisning i form av praktikfallsdiskussioner, då uppemot 80 studenter deltar i salen. Detta innebär att studenterna under sin grundutbildning varit med om närmare 100 falldiskussioner. Genom att se likheter och skillnader mellan olika fall bygger studenten successivt upp sina mer generaliserande begrepp. Under denna kurs används litteratur och praktikfall som underlag för examination. Det betyder att Du sitter hemma i lugn och ro med Dina kursböcker till hands och läser och redovisar examinationsuppgifterna. Det ska vara möjligt att genomföra kursen och samtidigt t ex yrkesarbeta under studietiden även om du bor långt bort från högskolan. Studietakten är också anpassad till detta. Vi utgår ifrån att det är du som studerande som ska ha tid att hämta in information och att du ger dig tid att reflektera över de fakta och värderingar du möter om projekt. Trots att de flesta nog håller med om betydelsen av studieplanering och en viss studiedisciplin, är det förhållandevis vanligt att man ger studierna alltför lite utrymme. Här gäller alldeles bestämt regeln, att du får ut så mycket av studierna som du själv lägger in i dem! Vi vet också av erfarenhet att i de allra flesta fall diskussioner i studiegrupper är mycket viktiga för ett bra studieresultat. Gruppen ger tips, idéer, underlag för bedömning av förslag - och inte minst studiestöd! Vi har sorterat material och lagt upp en struktur för kursen. Det bildar bara en ram för kursen med vissa syften, uppgifter och kunskapskällor. Vi hoppas att du ska finna det naturligt att själv söka upp även andra och egna kunskapskällor utifrån behov och nyfikenhet: att intervjua personer, söka i andra böcker, aktuella tidskrifter eller på Internet. Studieplanera Självstudier innebär att man själv avgör hur och när man studerar. Detta kräver stor självdisciplin, vilket bl a betyder att den studerande bör göra upp ett studieschema för 9

10 sig själv och försöka följa sitt eget schema. Använd dig av distansstudiehandledningen och schemat när du gör din egen studieplan, var noga med att notera kursens viktiga datum och försök ha framförhållning i inlämningen av dina uppgifter. En av fördelarna med distansstudieformen är att den studerande i huvudsak själv väljer tider som passar för studierna. Kursen motsvarar cirka fem veckors studier på heltid, d.v.s. cirka 200 timmar. Utslaget på en termin motsvarar detta cirka tio timmars studier per vecka. Denna tid rekommenderar vi att du avsätter för att arbeta med kursen. Aktiva studier Självstudier förutsätter koncentration. Vilken studieteknik Du än använder måste Du främst anstränga dig att förstå och reflektera över vad Du läser. Läs intensivt! Arbeta med texten bit för bit och förstå varje tankegång. Ett bra sätt för att studera effektivt är att studera med pennan i hand. Anteckna när du läser eller ser på TV. Aktiva studier förutsätter att du gör egna anteckningar och understrykningar i texten. Sammanfatta och kritisk granska avsnitten med egna ord och anteckna nyckelord. Det är viktigt att du planerar in studierna i ditt vardagsliv och sätter av viss tid för studierna. Det går inte att läsa bara när man får tid över. Försök organisera en bra studieplats där du har tillgång till allt studiematerial, ordböcker etc. Du behöver en egen studievrå, där du kan koncentrera dig på dina studier. Kursträff I början av kursen inbjuds du till en kursträff vid den högskola som du blivit antagen till. Här får du möjlighet att personligen träffa din handledare och andra som går kursen och bilda studiegrupper om tre-fyra personer. Om du ej har möjlighet att deltaga på den fysiska kursstarten, ta kontakt med handledaren så fort som möjligt! Av egen erfarenhet vet vi att grupper som träffats vid kursintroduktionen blir mer hållbara. Det viktigaste är ändå att ta kontakt och bilda gruppen vid kursstart. Lokala studiegrupper 10

11 Man kan både ha trevligt och få bra studiestöd i en lokal studiegrupp om man är flera personer på en ort eller arbetsplats som läser kursen. Ta gärna initiativ till en sådan studiegemenskap genom att via din högskola t ex vid kursträffen ta reda på om det finns flera studerande i din närhet som också läser kursen. En lokal studiegrupp bör träffas regelbundet var eller varannan vecka under kursens gång för gemensamma studier och diskussioner. Inför varje träff bör man förbereda sig noga för att mötet ska bli konstruktivt och ge önskat utbyte. Ett sätt att hålla kontakten inom studiegruppen är att använda sig av e-post, annan media och blackboard. Studierådgivning Studierådgivning kan du få från din handledare. Om Du får problem med studierna, eller din studiegrupp ta kontakt med din handledare på en gång! Mer om studievägledning hittar du på högskolans webbplats: 6. Att studera projekt som arbetsform på distans Studieöversikt Det kan vara lämpligt att i början skaffa sig en översikt över innehållet i kurslitteraturen. Studera till exempel innehållsförteckning och rubriker i respektive bok! Man kan också blädderläsa litteraturen. Studiemetod Kurslitteraturen är fundamentet för studierna. Ett lämpligt sätt är att först läsa ett kapitel, lösa eller formulera eventuella instuderingsfrågor och gärna diskutera med studiekamrater via t ex e-post frågor du anser är intressanta och viktiga. Presentation av kurslitteraturen Beställ så snart som möjligt nedanstående böcker för att få leverans i god tid! Litteraturen finns bland annat att köpa på Studiebokhandeln på HiG som ligger på högskolans Campusområde. För att beställa från dem ringer du 11

12 eller skickar e-post som finns på Berggren, C., & Lindkvist, L., Projekt Organisation för målorientering och lärande, 2001, Studentlitteratur, Lund Boken utgörs i huvudsak av en samling texter av olika författare. Samtliga författare är, eller har varit, knutna till Linköpings universitet. Ett flertal verkliga industriprojekt beskrivs och med hjälp av aktuell forskning drar man lärdomar utifrån fallen. Materialet i boken har arbetats fram inom forskningsprogrammet Knowledge and organisation - Managing project and knowledge processes in the knowledge based firm, som leds av bokens redaktörer. Författarna begränsar sig till vissa typer av projekt. Man håller sig till det industriella projektets sammanhang och inkluderar då forskningsprojekt, utvecklingsprojekt, anläggningsprojekt och installationsprojekt, samt mellanformer av dessa. Därmed exkluderas projekttyper som till exempel genomförande av förändringar och evenemangsprojekt. Praktikfallen i boken är i huvudsak genomförda av svensk industri. Flera olika branscher finns representerade, t ex IT-, läkemedels-, förpacknings-, fordons- och anläggningsbranschen. I materialet finns både projekt som utförts inom respektive företag och samverkansprojekt där flera organisationer varit inblandade. Boken inleds med ett sammanfattande kapitel om projektledning, dess historik och utveckling. Här finns både ett internationellt och ett svenskt perspektiv. I inledningskapitlet noterar författarna att en breddning skett inom projektledningslitteraturen. Tidigare koncentrerades intresset kring planering, uppföljning och kontroll, med framgångskriterierna leverans i rätt tid, till rätt kostnad och till en specificerad kvalitet. Den utveckling man ser i litteraturen de senaste decennierna omfattar såväl ett inåtperspektiv som ett utåtperspektiv. Intressanta aspekter som breddar inåt är kundtillfredsställelse, kundnärhet, hantering av komplexitet och förändringar samt team-byggande och konflikthantering i projekt. Utåt vidgas perspektivet genom observation av faktorer som finansiering, 12

13 omvärldsbevakning, miljökonsekvenser, marknad samt riskanalyser av teknisk, ekonomisk och politisk art. Det författarna saknar i projektledningslitteraturen, och försöker åtgärda med denna bok, är tydliga analyser av verkliga projekt i skilda branscher. Man har här ett resonemang kring konklusioners generaliserbarhet och slutsatsers beroende av sitt specifika sammanhang. De efterföljande kapitlen, huvuddelen av boken, består av praktikfall och analys. Fokus i analysen av de beskrivna projekten är att hitta nya sätt att organisera och styra projekt. Även lärandeaspekten i projektsammanhanget belyses, liksom kreativitet och innovationer. Christensen, Sören och Kreiner, Kristian; Projektledning- att leda och lära i en ofullkomlig värld. Academia Adacta, Lund ISBN De danska organisationsforskarna Christensen/Kreiner formulerar i sin bok några vad de anser som kätterska råd för att driva projekt. Detta efter att ha studerat projekt i praktiken och funnit att de förhärskande uppfattningarna om det rätta sättet att leda och organisera inte är tillämpliga i en värld där man arbetar med bristande kunskap, i en turbulent omgivning och med vaga eller tvetydiga villkor och förväntningar. Det är viktigt att observera att den danska boken skrevs 1991 och att den framförallt vänder sig mot den ingenjörsmässiga och mekaniska synen på projekt som dominerade under och 80-talen. Ni som läst vår A-kurs i projekt som arbetsform kan säkert notera att främst Briner m fl i stor utsträckning även beaktar projektets dynamiska kontext. Wisén/Lindblom ligger däremot nog närmare den traditionella projektlitteraturen. Intresset för projektorganisation är inte bara ett modefenomen, utan är också en avspegling av att företag och organisationer fungerar i det post-industriella samhället, där de spelar roller som delar i en rad olika löst kopplade system. Projektarbetsformen ses av författarna som ett organisatoriskt experiment, som ett led i en söka-lära-process i detta samhälle. 13

14 Traditionellt ses projektet som ett komplement till huvudorganisationen då det hanterar undantagen. Men när omgivningen präglas av ständig turbulens blir undantagen mer regel än undantag. En sådan situation underminerar projektets traditionella funktion och ändamål. I kapitel 2 beskriver författarna de organisatoriska egenskaperna hos projekt. Utgångspunkten är den existerande teorin för projektledning. Denna kontrasteras mot de funktioner som projekt har i en mer ofullkomlig värld (vilka beskrivs i kapitel 1). I första kapitlet inringas de nya villkoren som det postindustriella samhället skapar. Här klargörs också den roll som projekt skulle kunna tillskrivas under sådana villkor. Organisationerna befinner sig idag mellan den andra och tredje industriella vågen. Snabba och oförutsägbara språngvisa förändringar skapar en stor osäkerhet. Genom närheten till andra aktörer i den globala byn påverkar en aktörs handlingar alla andra aktörer och ofta uppstår kedjereaktioner. Det går knappast att tygla dynamiken, utan den enskilda organisationen måste försöka att dynamiskt interagera med alla de löst kopplade systemen. Författarna identifierar i linje med Toffler två vågor; industrialiseringen (den andra vågen) och post-industrialismen (den tredje vågen) med skilda sätt att lösa organisatoriska problem. I den andra vågen dominerar standardisering, specialisering, synkronisering, koncentration, maximering och centralisering. Vad lösningsmekanismerna kommer vara i den tredje vågens företag är ännu för tidigt att uttala sig om men troligt är att individen kommer att betyda mer än systemet. Ett grunddrag i alla projekt är att de ligger utanför normal rutin och att det därför krävs extraorganisatoriska åtgärder. Uppgiften är också av viss komplexitet, varför det krävs en insats av viss resursmässig signifikans. Det tredje kännetecknet är att projekt är tillfälliga organisatoriska skapelser. Den mest centrala egenskapen hos projekt är ändå att de är målinriktade. Författarna ser projekt som en prototyp för nya icke-typifierade situationer. Därför kan inte heller projekt leva upp till byråkratins standard vad gäller pålitlighet, elegans och operationell effektivitet. De organisatoriska kännetecknen hos projekt respektive byråkrati sammanfattas i en figur (se figur 2.1 i boken). 14

15 Om byråkratins syfte är att göra på rätt sätt kan projektets mål sägas vara att göra vad som är rätt i en osäker omvärld. Enligt författarna bidrar dock de dominerande teorierna om projektledning till en ritualisering av själva projektarbetet, vilket medför att den operationella effektiviteten alltför mycket fokuseras. Det finns även en risk för att projektformen används för frågor som det inte finns anledning att överväga på nytt varje gång de uppkommer. Eftersom vi vid ett projekt skall lösa nya problem blir målsättnings- och planeringsfaserna väsentliga. Dessa föregår genomförandefasen. Efter denna finns även en utvärderingsfas, där man dels skall bestämma vilka resultat man faktiskt åstadkommit, dels dra lärdomar av processförloppet inför framtida projekt. En sådan tidsmässig ordningsföljd är dock inte lika med att den logiska ordningsföljden alltid ser ut på detta sätt. Detta beror på att projekt redan från början vilar på osäker grund. Projektet är en lärprocess för alla inblandade. Författarna accepterar således den traditionella fasindelningen av projekt, men definierar andra funktioner och ställer andra krav på de olika faserna. Således anses att det viktigaste momentet under målsättningsfasen är att skapa motivation. Vidlyftiga visioner kan därvid fylla en väl så god funktion som strängt operationaliserade resultatkrav! Istället för realism i planerna betonas vikten av ändamålsenliga symboler. Planering är mer en fråga om att kommunicera än om att räkna. Ledaransvaret under genomförandefasen bör ligga på att utforska projektets möjligheter och att få så mycket som möjligt gjort. För detta passar en pro-aktiv ledarstil. I ett lärande perspektiv blir utvärderingens viktigaste funktion att bedöma om projektets resultat är användbara för en vidare kontext. Innan författarna vidareutvecklar vad som krävs under de fyra faserna i var sitt kapitel gör man en organisationsteoretisk fördjupning kring osäkerhetsbegreppet. Till en början skiljer man på operationell respektive kontextuell osäkerhet. den operationella osäkerheten handlar om sådana förhållanden som påverkar det smärtfria, effektiva genomförandet av en given projektuppgift, medan den kontextuella osäkerheten handlar om förhållanden som kan göra projektresultatet mer eller mindre användbart, effektfullt och meningsfullt. 15

16 Projektledaren får ett dilemma därigenom att om man eliminerar den operationella osäkerheten så ökar man den kontextuella osäkerheten och vice versa. Graden av osäkerhet skiftar i typ av projekt. Här urskiljer man framförallt grenomförandeprojekt (såsom traditionella byggprojekt) eller utvecklingsprojekt (som forsknings- och utvecklingsprojekt). I enlighet med Galbraith definieras uppgifts osäkerhet som skillnaden mellan å ena sidan den informationsmängd som är nödvändiga för att utföra uppgiften, och å andra sidan den informationsmängd som vid en given tidpunkt finns till hands för att lösa uppgiften. I denna situation kan beslutsfattaren välja mellan två typer av strategier, antingen att minska nödvändigheten av information eller att sikta till att öka tillgängligheten på information. En kommentar till den kontextuella osäkerheten är att denna oftast är som störst i ett projekts inledande faser, då samtidigt beslut med de mest långtgående betydelserna fattas. För att ta sig ur det antydda dilemmat föreslår författarna att projektledaren byter perspektiv och ser det från omgivningens sida, det vill säga ur kundernas, företagsledningens eller andra intressenters synvinkel. Intressenternas uppbackning av ett projekt beror på deras kunskap vid den tidpunkten. Det vore dock naivt att tro att intressenterna inte fått ny kunskap eller kommer att befinna sig i nya situationer när projektet väl är avslutat. Alltså blir slutsatsen att den kontextuella osäkerheten innebär att ett projekts faktiska resultat högst sannolikt utvärderas utifrån andra kunskaper och på andra premisser än det planerades på. Till den kontextuella osäkerhetens särart hör att den endast visar sig retrospektivt. Författarna varnar emellertid för att alltför ensidigt och ritualistiskt koncentrera sig på den operationella osäkerheten genom restriktiv planering, styrning och kontroll. Det gäller således att även skapa lyhördhet för de förändringar i omvärlden som på ett signifikant sätt kan underminera värdet av projektets resultat. Ytterligare en form av osäkerhet i projekt diskuteras. Den handlar om vad man i ett projekt skulle ha kunnat uppnå och också om hur stora ambitionerna är från början. 16

17 Ett projekt är framgångsrikt om det uppstår bästa möjliga resultat ur de givna förutsättningarna. Ett sådant framgångskriterium är dock inte lätt att hantera i praktiken. Å andra sidan motiverar ofta praktiskt hanterbara kriterier till suboptimala prestationer. Författarna skiljer här mellan formell och innehållsmässig framgång. I kapitel 4 beskrivs de projektledare och projektdeltagare som lyckas uppnå goda resultat och som ser en möjlighet till lärande istället för att betrakta osäkerheten som en risk i relation till den operationella effektiviteten. Projektmålsättningen bör kretsa kring vilket slags tillstånd för kunden, organisationen eller samhället som projektet åtar sig att frambringa. Likaväl som man i ett inledningsskede bör notera vilka externa faktorer som kan utgöra risker bör man också vara öppen för utvecklingsmålen och att se möjligheter som de externa faktorerna kan ge under projektets gång. Motivation kan erhållas genom visioner som frigör uppmärksamhet från det som är givet eller realistiskt, och som mobiliserar resurser, vilja och passion. Termen latenta projektmål lanseras som en medelväg mellan det operationella projektmålet och den helt lösa projektvisionen. Planering av och inom projekt bör alltså skilja sig från traditionell planering, då ju målen är tentativa, situationsbetingade konkretiseringar av en vision. Återigen betonar författarna planeringens symboliska och kommunikativa funktion. Viktigt är att planerna formuleras så att avvikelser kräver användning av deltagarnas erfarenhet, kreativitet, sunt förnuft och intuition. Planer får t ex när det gäller tidsåtgång ofta en självuppfyllande funktion. Därför bör man göra orealistiskt optimistiska planer! Även projektledarens roll blir annorlunda i ett projekt i en ofullkomlig värld. Det krävs mer av leadership än av management. Vad detta kan innebära illustreras av en sekundärstudie av beskrivningen av EAGLE-projektet i T Kiddens bok Maskinen. Projektet gick ut på att utveckla en 32-bitars minidator för det amerikanska företaget Data General. Fallet analyseras i kapitel 6. Utvärderingen av projekt bör inriktas på det framtida värdet av projektets resultat. Vid utvärderingstillfället är vi mer bekanta med lösningen än med problemet. Utvärderingstillfället kan betraktas som ett nytt beslutstillfälle. Här gäller det bland 17

18 annat att bestämma om det ursprungliga problemet fortfarande är giltigt och om vad som behöver göras, t ex att implementera den lösning man fått fram. Detta innebär också att utvärderingsfasen utgör en övergångsfas mellan projektet och huvudorganisationen. I kapitel 8 sammanfattar författarna vad de kallar sina kätterska råd om projektledning i en ofullkomlig värld: förankra projektet i en vision, som på samma gång är konkret och kan rymma många olika lösningar! - gör inte våld på deltagarnas egna verkligheter genom att auktorisera en gemensam verklighet för projektet! justera projektmålet efter situationen - hela tiden! -använd projektplanerna strategiskt- för att pejla projektets prestationer! ställ orimliga krav, insistera och var rättvis om du utmäter straff! var tillgänglig, men stå inte till förfogande! frukta inte kaos, för först då är det någon mening med styrning och koordinering! dela projektets framgångar med deltagarna- ni kommer säkert att bli beroende av varandra igen! definiera projektets gränser efter omständigheterna! -du har ansvaret för men sällan makten att! I det avslutande kapitlet diskuterar sedan författarna vad de föreskrifter som de lagt fram kan få för betydelse i ljuset av bland annat de rådande institutionaliserade låsningar som etablerade projekt- management- föreställningar redan skapat. Macheridis, Nikos; Projektaspekter kunskapsområden för ledning och styrning av projekt. Studentlitteratur. Lund ISBN Boken tar sin utgångspunkt i att deltagare i projekt skall arbeta med sin egen kunskaps - utvecklingsprocess. Aspekterna kan ses som viktiga kunskapsområden för att kunna leda och styra projekt. Kurslitteraturen bestod förutom Briner m fl och Christensen/Kreiner även av Ögård/Gallstads Totl inre effektivitet - hur projektarbete 18

19 leder till ökad snabbhet, flexibilitet och effektivitet. Dessutom tillkom två större verk som referenslitteratur. Den amerikanska Kerzner Project Management A systems approach to planning, scheduling and controlling och den norska Hetland Prosjektledelse. Macheridis delar upp arbetet efter projektresultat och projektprocess, det vill säga vad skall göras och hur det skall göras. Detta kallas i boken för projektets definitionsrespektive processaspekter. I den första delen behandlas således beställarens roll, olika typer av projekt och projektets livscykel och faser. Även utvärdering av projektets ekonomiska utfall behandlas här. Den interna beställaren ser till att kopplingen mellan basorganisation och projekt säkerställs. Projektlitteraturens olika indelningar av projekttyper inventeras. Den vedertagna fasindelningen av projekt redovisas fast Macheridis döper om utvärderingsfasen till reflektionsfasen. Med hjälp av den kanadensiske oganisationsteoretikern G. Morgans metaforer urskiljer författaren två huvudsakliga sätt att se på projektets livscykel, det mekaniska och det organiska. Här hamnar t ex Christensen/Kreiners synsätt utan tvekan inom den organiska sfären! I en (ekonomisk) utvärdering kan ett projekt bedömas såväl ur ett historiskt som ett framtidsinriktat perspektiv. Om därtill läggs utvärdering av resultat respektive process får författaren fram en liten fyrfältare (se inledningen till kapitel 3). Macheridis fokuserar på projektets lönsamhet, alltså både intäkter och kostnader, och behovet att följa upp ekonomiska flöden t ex kapitalbindning och finansiering. I traditionell projektlitteratur beaktas däremot främst kostnader och åtgärder för att minimera dessa. Diskussionen av intäktssidan knyts till modeller för kundvärde och kundtillfredsställelse. Andra delen av boken (kapitel 4-10) tar upp processaspekter. Projektledarrollen kopplas liksom hos Briner m fl till projektets livscykel. Kraven kan även växla beroende på typ av projekt eller föreställningar inom basorganisationen. Genomgående betonas dock värdet av en proaktiv ledningsstil. Kapitel 5.3 innehåller intressanta tankar om projektetsorganisation och dess koppling till basorganisation 19

20 och omvärld. Tre grundformer urskiljs; projekt inom den permanenta hierarkin, ren projektorganisation eller projektorganisation enligt matrisprincip. Inom projekt uppstår vissa typiska konflikter, både relations- och konkreta konflikter. Det är i första hand projektledarens uppgift att proagera eller kunna hantera sådana konflikter. I Kapitel 6 behandlas de problem som kan uppkomma under de olika faserna och i övergångarna mellan dem. Kunskapsspridning och kommunikation diskuteras sedan i kapitel 7. Kunskapsspridning förutsätter data, som omvandlas till information som i sin tur blir kunskap och kompetens. Kunskapsöverföringen kan riktas såväl internt som externt och gälla både resultat och process. Ändamålsenliga kommunikationssystem behöver byggas upp. Man bör därvid beakta muntlig, skriftlig och visuell kommunikation och de kan vara av mer eller mindre formell karaktär. Relativt nära kommunikationsaspekten ligger det som tas upp i kapitel 8, dvs. projektadministration och dokumentation. I kapitel 9 tillämpas modernt kvalitetstänkande på projekt. Kvalitet skall ses ur kundens (beställarens) perspektiv, vilket i första hand handlar om produktkvalitet. Även processkvalitet är emellertid viktigt, inte minst för uppdragstagaren och projektledning, då ju denna ständigt vill förbättra sig. Kvalitetssäkring är de förebyggande åtgärder som vidtas för ett gott slutresultat. Ur ett lönsamhetsperspektiv är det centralt att verka för rätt kvalitet. Som tidigare antytts innehåller sällan böcker om projektledning särskilt insiktsfulla avsnitt om ekonomistyrning. Denna brist försöker Macheridis avhjälpa i kapitel 10. Liksom mycket annat i boken knyts kraven på ekonomi styrningen till projektets olika faser. Principer om target pricing, ABC-kalkyler samt balanserat styrkort tas upp. Det sistnämnda anses vara speciellt användbart vid mer öppna projekt. Boken avslutas med ett kapitel 11 om inlärning och kompetensutveckling, vilket är naturligt mot boken bakgrund från undervisningsprojekt. Parallellt med projektets livscykel pågår en kunskapsutvecklingsprocess, i vilken den enskilde projektmedarbetarens inlärning och kompetens ständigt utvecklas. Projektledningen 20