Om möjligheterna att spara 10 miljoner genom samarbete mellan kulturinstitutioner som får stöd av VGR.

Transkript

1 Om möjligheterna att spara 10 miljoner genom samarbete mellan kulturinstitutioner som får stöd av VGR. Bakgrund Regionfullmäktige har uppdragit åt kulturnämnden att utreda möjligheterna att spara 10 miljoner inom de kulturinstitutioner regionen stöder genom ökat samarbete inom service och teknikområdet. Någon bakgrundsbeskrivning presenteras inte i beslutet såsom en analys av vilka former av service och teknik som anses kunna bli föremål för samverkan. Syftet med denna PM är därför att visa på vad som är möjligt utifrån regionfullmäktiges beslut att uppdra åt Kulturnämnden att utreda samordning av service och tekniktjänster inom de kulturinstitutioner som Västra Götalandsregionen stöder. Institutioner De institutioner som stöds av VGR är främst verksamma inom områdena scenkonst, museiverksamhet och folkbildning. Kulturnämnden fördelar totalt ca 882 miljoner årligen till institutioner inom dessa tre områden. 639 miljoner (73 %) går till scenkonstinstitutioner, 162 miljoner ( 18 %) till museer och 80 miljoner (9 %) till folkhögskolor. Folkhögskolorna torde sakna relevans i detta sammanhang och berörs inte vidare i denna PM. De institutioner som får stöd av kulturnämnden är dels de som ägs av regionen dels de som har annan huvudman men som delfinansieras av regionen. Det finns också olika mellanformer t.ex. där regionen helt finansierar en verksamhet fast den formellt har annan huvudman. De museer som ägs eller förvaltas av regionen drivs av Västarvet. Ett av syftena med att inrätta denna förvaltning har varit att ta tillvara de möjligheter till synergier som kan finnas inom området. Så har också skett genom att gemensamma tekniska och administrativa stödfunktioner byggts upp. Det torde inte vara realistiskt att kunna åstadkomma några ytterligare besparingar genom krav om ytterligare samverkan inom Västarvets ram. Vad som snarare kan komma att aktualiseras är att lägga ned åtminstone ett museum för att förbättra en ansträngd ekonomi. De museer som står utanför Västarvet men som stöds av regionen är främst ett antal museer i Göteborg. Kulturnämnden har i praktiken inga möjligheter att åstadkomma besparingar genom krav om samarbete mellan museer som ägs och drivs av Göteborgs stad. Slutsatsen blir alltså att det är inom scenkonstområdet olika samverkansmöjligheter kan diskuteras.

2 Scenkonsten inom regionen Kulturnämnden är huvudfinansiär för GöteborgsOperan, Göteborgs Symfoniker, Folkteatern i Göteborg och Regionteater Väst. Dessutom lämnar nämnden bidrag till Göteborgs Stadsteater (med ungdomsteatern Backa teater) och till Borås Stadsteater. Alltsedan regionen bildades har målsättningen varit att stimulera och möjliggöra en fortsatt kvalitetsutveckling inom scenkonstområdet. Betydande nya resurser har målmedvetet tillförts området. Resultaten har inte låtit vänta på sig. Sedan flera år har scenkonstinstitutionerna inom regionen en ledande ställning nationellt inom sina verksamhetsområden. Detta har dokumenterats många gånger, nu senast i mediernas årskrönikor där olika produktioner vid institutioner inom regionen lyfts fram som årets bästa i sitt slag i landet. Även internationellt har flera av institutionerna numera väl etablerade positioner. Under innevarande år har detta tagit sig uttryck i att GöteborgsOperans Balett, Göteborgs Symfoniker, Folkteatern och Backateater bjudits in till prestigefyllda gästspel under 2013 på olika håll i världen. Västra Götalandsregionen brukar ofta betraktas som landets ledande kulturregion. Den framgångsrika och långsiktiga satsningen på scenkonsten inom regionen torde i hög grad ha bidragit till att regionen kunnat inta och behålla denna ledande position. Numera har de största institutionerna inom regionen resurser som i varje fall börjar närma sig vad som gäller för motsvarande institutioner i Stockholm. Vägen dit har varit lång den har i praktiken pågått sedan den statliga kulturpolitiken började ta form på 1960 talet. Särskilt på operaområdet är dock skillnaden i offentligt stöd fortfarande påfallande Kungl. Operan i Stockholm har drygt 100 miljoner mer i årligt offentligt stöd än vad GöteborgsOperan har. Internationellt är det däremot långt kvar till en situation där institutionerna kan hävda sig resursmässigt med de institutioner de konkurrerar (och ibland samarbetar) med. Som exempel kan nämnas att verksamheten vid den nybyggda operan i Oslo kostar sin huvudman norska staten nästan dubbelt så mycket som vad regionen betalar för GöteborgsOperans verksamhet. Göteborgs Symfonikers administration torde vara ca 1/3 av vad som gäller vid många ledande orkestrar i andra länder detta trots att orkestrarna är lika stora och verksamheterna klart jämförbara. Flera liknande exempel finns. En rimlig slutsats av det hittills sagda bör vara att institutionerna är rimligt kostnadseffektiva vid en nationell och internationell jämförelse. Detta hindrar naturligtvis inte att alla möjligheter till effektiviseringar och kostnadssänkningar måste tillvaratas. Detta har prövats många gånger och på flera olika sätt under åren. Tidigare initiativ inom området Under de senaste åren har flertaliga försök gjorts att genom centrala initiativ få samarbeten och besparingar till stånd inom den alltid kostsamma scenkonstverksamheten. I särklass mest långtgående var det beslut som fattades i slutet av 60 talet och som innebar att den dåvarande musikteaterverksamheten vid Stora Teatern (GöteborgsOperans föregångare) slogs samman med verksamheten i Göteborgs Konserthus till ett gemensamt bolag: Göteborgs Teater och Konsert AB. Målsättningen var att verksamheterna skulle integreras fullständigt administrativt och ekonomiskt men även så långt möjligt tekniskt och konstnärligt. I praktiken blev det emellertid så att de två verksamheterna

3 fortsatte att bedrivas separat under var sin chef (varav den ene hade titeln VD och den andre vice VD) men med gemensamma ekonomi och personalfunktioner och med en gemensam styrelse. Vid sammanslagningen fanns långtgående planer på att samutnyttja många personalkategorier. Så var t.ex. en tanke att slå ihop de båda orkestrarna till en gemensam musikerpool från vilken musiker skulle hämtas till olika produktioner. Starka och lätt insedda konstnärliga skäl talade emot en sådan konstruktion varför den stannade på idéstadiet. Inte heller för andra personalgrupper visade sig möjligheterna till samutnyttjande vara särskilt stora beroende på verksamheternas skilda art och förutsättningar. I slutet av 80 talet gjordes bedömningen att vinsterna med att ha gemensam ekonomi och personalfunktion inte uppvägde nackdelarna med att hantera två så olika verksamheter inom ett och samma bolag. Under 1987 delades därför det befintliga bolaget i två delar genom att ett nytt bolag bildades för verksamheten i Konserthuset och musikteaterverksamheten blev kvar i det gamla bolaget. Ett antal medarbetare från den tidigare gemensamma ekonomi personalfunktionen flyttades över till det nya bolaget. Därmed kunde förändringen genomföras med endast marginella nyrekryteringar. Såhär i efterhand kan det tyckas märkligt att man trots att teater och konsertbolaget existerade i 20 år aldrig lyckades smälta samman de två företagskulturerna till en. Under ett antal år fram till 1998 hade Göteborgs Stadsteater och Folkteatern gemensam administration, teknik, verkstäder och kostymateljéer. Samarbete blev alltmer komplicerat vartefter åren gick och i samband med Stadsteaterns kris i slutet av 90 talet upphörde det helt. Teatrarna arbetar numera helt självständigt från varandra. Andra, mera begränsade, förslag till samverkan som förts fram under åren har handlat om gemensamma verkstäder för teatrarna, gemensamt biljettkontor i Stadsbibliotekets lokaler eller på olika platser längre ner på Kungsportsavenyn, gemensam transporttjänst, gemensamma lagerlokaler, gemensam teknikerfunktion för Konserthuset och Konstmuseet m.m. Närmare analyser har i regel visat att de ekonomiska vinsterna av samverkan är små eller obefintliga samtidigt som de i flera fall kräver stora investeringar. Så är t.ex fallet för en gemensam tillverkningsverkstad för scenografi för alla teatrarna. I mindre skala har emellertid ett sådant förslag genomförts: GöteborgsOperan och Folkteatern driver gemensamt en verkstadslokal som för Operans del utgör ett komplement till verkstäderna i operahuset. Sammanfattningsvis kan man konstatera att det visat sig svårt att med centrala direktiv stimulera fram samverkan som kan leda till kostnadsminskningar. I det dagliga arbetet sker däremot naturligtvis ett samarbete institutionerna emellan. Mer därom i nästa avsnitt. Samverkan som den ser ut idag All scenkonstverksamhet vilar på någon form av scenteknik. En enkel form är en traditionell symfonisk konsert med en orkester på ett belyst podium. Motsatsen skulle kunna vara en opera eller teaterproduktion med stor scenografi som kräver hydralik och komplicerade scenbyten, raffinerad ljussättning där kanske även videoinslag ingår samt förinspelad ljudeffekter. Dagens scenteknik utvecklas snabbt inte minst har digitaliseringen skapt tidigare oanade möjligheter till sceniska effekter. Det säger sig självt att en institution inte alltid själv kan förfoga över all den utrustning som ett produktionsteam kan vilja ha för att kunna åstadkomma olika sceniska uttryck och effekter. Inte minst efter

4 som den tekniska utvecklingen går snabbt kan det ofta vara mera ekonomiskt att hyra in utrustning för ett tillfälligt behov än att binda kapital genom inköp som kan göra att man efter några år står med en otidsenlig utrustning. Detta gäller t.ex när Konserthuset hyr in utrustning för att tillgodose en hyresgästs behov. Under 2012 hyrde Konserthuset utrustning för 455 tkr. 490t kr fakturerades till hyresgäster. GöteborgsOperan har landets mest avancerade scenteknik vilket gör att man endast undantagsvis behöver hyra in kompletterande utrustning för verksamhet i det egna huset. Under 2012 hyrdes utrustning för ca 100 tkr. När ljud och ljusutrustning behöver hyras in sker det i regel från privata uthyrningsföretag som anlitas av hela branschen d.v.s. även av kommersiella producenter av konserter och föreställningar. I undantagsfall kan institutionerna låna av varandra. Som regel har man dock endast utrustning för sina egna basala behov som ständigt är i bruk för den egna produktionen. Däremot lånar man frekvent annat material av varandra. Det kan gälla kostymer, scenografielement eller rekvisita. Musikinstrument av ovanligare slag lånar man också av varandra. Oftast gäller det slagverksinstrument som finns i oräkneliga former och utföranden. Ett udda exempel är den vindmaskin som Symfonikerna äger. Denna är en unik kopia av ett original från 1700 talet som finns på Drottningholmsteatern och som där fortfarande är i bruk! Symfonikernas kopia har nog besökt de flesta institutionerna i Göteborgstrakten. När det gäller samverkan inom serviceområdet kan nämnas att institutionerna ibland samverkar vid upphandlingar. På senare tid har det skett när Symfonikerna och Stadsteatern skulle investera i elektroniska skyltskåp. Tidigare har nya pukor (en dyr investering) upphandlats gemensamt mellan Operan och Symfonikerna. Sådan samverkan leder förhoppningsvis från fall till fall till bättre priser och kanske också till att bättre kvalitet erhålls. Under genomförde de tre stora institutionerna i Göteborg Operan, Stadsteatern och Symfonikerna en gemensam upphandling av nytt biljettsystem. Behoven visade sig dock vara så olika att de tre institutionerna stannade för olika lösningar. Inom IT området pågår ett arbete inom ramen för VGRs utvecklingsarbete som möjligen skulle kunna leda till vissa besparingar. Kan samverkan ske på annat sätt i framtiden? Förhoppningsvis har det framgått av resonemanget ovan att det är rimligt att anta att de scenkonstinstitutioner som stöds av Västra Götalandsregionen drivs på ett kostnadseffektivt sätt samtidigt som de konstnärliga resultaten är omvittnat höga. Det är svårt att på något enkelt sätt kunna göra stora besparingar genom ökad samverkan inom service och teknikområdena. De flesta scenkonstinstitutionerna hyr dock varje år in kompletterande material inom ljus och ljudteknikområdena. Den totala volymen är dock inte så stor. Man skulle naturligtvis teoretiskt kunna tänka sig att regionen bygger upp ett eget uthyrningsföretag som alternativ till de privata uthyrare som institutionerna nu anlitar. Det är dock mycket tveksamt om detta skulle kunna medföra några besparingar. Snarast är det så att det råder en ganska hård konkurrens mellan de existerande kommersiella företagen på scenteknikområdet. Att det skulle vara möjligt att bygga upp ett eget regionalt företag som skulle kunna leverera till lägre priser är inte sannolikt särskilt som den tänkta kundkretsen skulle vara mycket liten.

5 En möjlighet som möjligen skulle kunna övervägas är att pröva möjligheterna att regionen upphandlar scentekniska uthyrningstjänster bland befintliga uthyrningsföretag. Slutsats Det effektivaste sättet för regionen att skapa förutsättningar för den scenkonstverksamhet man önskar stödja är sannolikt att precisera tydliga mål samt ett ange (gärna långsiktiga) ekonomiska ramar för verksamheterna. Därefter bör verksamheternas styrelser och ledningar vara fria att bedriva verksamheten på det sätt man finner bäst. Kulturnämnden skall givetvis systematiskt följa upp och utvärdera uppnådda resultat. Mot bakgrund av det ovan anförda bör Kulturnämnden tillskriva Regionstyrelsen med konstaterandet att det inte är möjligt att göra en besparing om 10 mkr genom ökat samarbete inom service och teknikområdena. Kultursekretariatet Sture Carlsson Tf Kulturchef