EN FALLSTUDIE OM GLITTER OCH DESS STRATEGISKA FÖRÄNDRINGAR FÖR ATT STÄRKA SIN KONKURRENSKRAFT

Transkript

1 EN FALLSTUDIE OM GLITTER OCH DESS STRATEGISKA FÖRÄNDRINGAR FÖR ATT STÄRKA SIN KONKURRENSKRAFT INDUSTRIELL MARKNADSFÖRING & SCM 722A29 Handledare: Staffan Brege Linköpings universitet GRUPP 4 Christoffer Andersson Cathrine Bose Elin Ivarsson Jonas Johansson Josefin Steninger

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING Bakgrund Problemformulering Syfte och frågeställningar Avgränsningar METOD Metod och urval Etik och kvalitetsbedömning TEORETISK REFERENSRAM Operationella aspekter Logistik och Supply Chain Management Leverantörsrelationer Outsourcing Strategiska aspekter Valet av distributionskanaler Utformning av distributionskanaler Kommunikationsmixen Tjänstefiering av kunderbjudandet och förändrade köpbeteenden Brand extension - Upward stretch Integration mellan perspektiven Integration mellan marknad och logistik EMPIRISK REFERENSRAM Modell för empirisk insamling Översikt primärdata Företagsbeskrivning Glitters varumärke Inköp Logistik och Supply Chain Management Distributionskanaler Egna butiker Webshop Marknadskommunikation Zanzlöza Zmycken Omvärld ANALYS Glitters operationella aspekter Glitters strategiska aspekter Zanzlöza Zmycken Glitters integration mellan de operationella och strategiska aspekterna Glitters framgångsfaktorer Hur kan Glitters konkurrenskraft stärkas? Vilka strategiska och operationella förändringar krävs? SLUTSATS & REKOMMENDATIONER KÄLLFÖRTECKNING Skriftliga referenser Referenser från webbplatser Referenser från primärkällor Bildkällor BILAGOR Sammanfattning av frågeformulär till intervjuer Bilder

3 1. INLEDNING I följande avsnitt presenteras bakgrunden och en problemformulering till studien. Vidare utformas studiens syfte och frågeställningar för att motivera vilken kunskap som studien kommer att generera. Följande rapport har valt att undersöka företaget Glitter, som är en välkänd aktör på den nordiska marknaden för bijouterier och accessoarer inom lågprissegmentet. En av de främsta anledningarna till att Glitter är intressant att granska är att de under de senaste åren har påvisat negativa resultat. För att lyckas vända den negativa trenden har Glitter genomfört stora strategiska förändringar, som exempelvis ett uppköp av smyckesföretaget Zanzlöza Zmycken för att bredda till ett ytterligare kundsegment. De händelserna har gjort Glitter till ett lämpligt företag för en fallstudie. Genom att kartlägga hur Glitter har byggt sin affärsmodell, sitt varumärke och format sina framgångsfaktorer, kan man sedermera analysera hur dessa delar påverkats av de strategiska och operationella förändringarna som genomförts och vilka effekter dessa förändringar ger på Glitters resultat Bakgrund De senaste decennierna har stora förändringar skett inom handeln. Tidigare ansågs marknaden tillhöra säljaren, där tillväxt och ständigt ökande kundefterfrågan gav säljaren en maktposition. Numera har dock flera marknader genomgått en kraftig strukturomvandling. Kundernas konsumtionsmönster och köpbeteenden har förändrats på grund av nya förutsättningar och trender, exempelvis globalisering och e-handel (Parment & Ottosson, 2013). Dessa nya förutsättningar har skapat en utbudsexplosionen av varor och tjänster, som i sin tur genererat en konkurrenssituation som tvingat företagen att tydligare presentera, profilera och differentiera sig gentemot slutkonsumenterna (Parment & Ottosson, 2013). Dessa nya villkor råder på den svenska detaljhandelsmarknaden, vilket är en marknad där de svenska konsumenterna spenderar cirka 30 procent av sina disponibla inkomster (HUI, 2010). Enligt en studie som undersökt den svenska återförsäljarmarknaden för kläder, smycken och accessoarer har aktörerna inom denna bransch ytterligare aspekter att ta hänsyn till. Kunderna är trendkänsliga och efterfrågan förändras snabbt, varumärkeslojaliteten är svag och då switchings costs saknas är kunderna ständigt beredda att handla hos nya aktörer. Slutkonsumenterna är således en stark maktfaktor inom denna nisch och aktörerna måste vara beredda på snabbt föränderliga och oberäkneliga efterfrågesvängningar. Detta har medfört att branschen är mycket hårt konkurrensutsatt. Utifrån dessa förutsättningar har aktörerna därför generellt valt att fokuserar mycket på varumärkesprofilering och marknadskommunikation för att på så sätt framhäva sina konkurrensfördelar (Marketline, Sweden Apparel Retail, 2014) Problemformulering För att kunna särskilja sig på den konkurrenskraftiga marknaden har flertalet olika metoder och strategier vuxit fram. Porter (1996) menar att företagens val av aktiviteter samt sättet företagen väljer att utföra aktiviteterna på är en väsentlig del i skapandet av konkurrensövertag. Det är viktigt att företag utför aktiviteter som skiljer sig från sina konkurrenter, eller utför liknande aktiviteter på ett bättre sätt. Det säkerställer därmed 3

4 företagets överlevnad på en hårt konkurrensutsatt marknad. Ytterligare en metod som blivit alltmer aktuell för företag är att förbättra sina processer inom företaget genom interaktion mellan marknadsstrategier och logistik. Det är en konkurrensfördel huvudsakligen i dynamiska miljöer (Abrahamsson & Brege, 2004). Det finns många olika metoder och strategier kring detta, problematiken ligger i att finna och välja den metod som kan ge bäst fördelar för det befintliga företaget och utveckla dess affärsmodell därefter. Problematiken gäller även inom detaljhandeln för bijouterier, vilket är den marknadsnisch där den svenska detaljhandelskedjan Glitter är verksam. Glitter har genomfört ett flertal större strategiska och operationella förändringar på senare år i form av bland annat uppköp av smyckesföretaget Zanzlöza Zmycken samt utveckling av sin marknadsföring (Glitter 2014). Samtidigt har Glitter under ett flertal år haft ett negativt rörelseresultat, en sviktande kapitalomsättningshastighet och räntabilitet på totalt kapital under önskvärd nivå (se tabell 2 och 3, s.10). Således är det intressant att studera Glitter, för att undersöka hur de valt att bygga sin affärsmodell och hur de kan agera för att vända den negativa trenden Syfte och frågeställningar Studien syftar dels till att undersöka Glitters övergripande affärsmodell och dels till att utforma rekommendationer på strategiska och operationella förändringar som kan stärka deras konkurrenskraft ytterligare. För att belysa syftet skall följande frågeställningar besvaras: Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna i Glitters affärsmodell? Hur integreras Glitters operationella och strategiska arbete? Hur arbetar Glitter med marknadskommunikation för att framställa sitt varumärke? Studien kommer att ha ett fokus på Glitters förvärv av bolaget Zanzlöza Zmycken (hädanefter benämnt ZZ) och de strategiska och operationella förändringar som uppköpet medfört, då det påverkar både Glitters affärsmodell samt varumärke Avgränsningar Studien skall undersöka Glitter International AB med tillhörande dotterbolag. Således kommer inte koncernen Bergendahl & Son som Glitter tillhör undersökas närmare. Benämningen Glitter kommer fortsättningsvis i rapporten att referera till såväl Glitter International AB som Svenska Glitter AB. 2. METOD Metodavsnittet kommer att redogöra vilken ansats som studien antar samt urvalet av företag och intervjupersoner. Vidare kommer metoden att behandla en etik- och kvalitetsbedömning för att säkerställa ett kritiskt tänkande kring den valda ansatsen och utformningen av studien Metod och urval En kvalitativ fallstudie kommer att genomföras med utgångspunkt i studiens syfte och frågeställning. Den valda forskningsmetoden antar en induktiv ansats där insamlad 4

5 empiri är centralt och teorier appliceras på empirin i efterhand. Således kan slutsatser härledas från de empiriska erfarenheterna. Vidare är semistrukturerade intervjuer det empiriska verktyg som kommer att användas och flera intervjuer kommer genomföras. Semistrukturerade intervjuer kännetecknas av en flexibel intervjuprocess där intervjupersonens åsikter och upplevelser fångas upp dels via färdigkonstruerade frågor men även via ytterligare diskussion och följdfrågor. För att fånga innehåll och betoningar hos samtliga intervjupersoner kommer intervjuerna att spelas in, transkriberas och vidare analyseras (Bryman, 2011). Valet av Glitter som studiens fallföretag är ett målinriktat val och baseras på att Glitter i samband med deras uppköp av ZZ ställs inför intressanta avväganden gällande strategiska förändringar inom deras marknads- och logistikenheter. De valda intervjupersonerna har sedermera även valts målinriktat för att få relevant information från såväl marknads-, logistik- och distributionsperspektiv. Utöver nämnda intervjuer som är studiens primärkälla så kommer även ytterligare sekundärkällor att nyttjas, såsom årsredovisningar och pressmeddelanden från Glitter Etik och kvalitetsbedömning Vid genomförandet av en kvalitativ studie är det väsentligt att hänsyn tas till de etiska aspekter och de eventuella konsekvenser som en studie kan medföra. Det är viktigt att delaktiga personer i studien är medvetna om dess syfte, tillhörande moment och omfattning samt samtycker till deltagande. Vidare kommer information som samlats endast att användas i studien och ej i övriga syften. Genom att upplysa individerna i studien om ovan nämnda principer, kan studiens trovärdighet styrkas (Gustafsson, Hermerén & Petterson, 2011). Kvalitetsbedömningen av studien kräver ett kritiskt förhållningssätt till insamlad data för att granska om resultaten kan bedömas som tillförlitliga. Semistrukturerade intervjuer har en del svagheter som metodteknik genom dess höga grad av subjektivitet och av den anledningen blir studien svår att generalisera (Bryman, 2011). För att bekräfta trovärdigheten i studien kommer respondentvalidering att användas, vilket syftar till att bekräfta studiens överensstämmelser med intervjutillfället. Vidare skapar även fallstudiens begränsade omfattning svårigheter i att generalisera resultatet på andra företag (Bryman, 2011). Det är dock ej eftersträvat att studien ska vara generaliserbar, istället kan den fungera som en kunskapskälla till företag som arbetar med frågor gällande strategiska förändringar och dess påverkan på marknads- och logistikenheter. 3. TEORETISK REFERENSRAM Den teoretiska referensramen baseras på studiens syfte, och de teorier som valts syftar således till att förklara utformning av Glitters affärsmodell och dess kritiska moment. Kapitlet kommer inledningsvis att behandla teori kopplat till operationellt och strategiskt arbete. Slutligen beskrivs vikten av integration mellan de två perspektiven Operationella aspekter Logistik och Supply Chain Management Det är inte ovanligt att de två begreppen Logistik och Supply Chain Management (SCM) lätt förväxlas eller ersätter varandra. Cooper, Lambert & Pagh (1997) menar däremot att det finns en distinkt skillnad mellan dem. Logistik handlar främst om processer kring 5

6 planering, implementering, lagerhållning och att kontrollera det kostnadseffektiva flödet. SCM belyser istället en helhet över organisationens processer. Cooper, Lambert & Pagh (1997) benämner SCM som integrationen av affärsprocesser från slutanvändaren via ursprungliga leverantörer som tillhandahåller produkter, tjänster och information som ger mervärde för kunderna Leverantörsrelationer Dwyer, Shurr & Oh (1987) identifierar två olika typer av strategiska utbyten mellan köpare och leverantör; diskreta transaktioner och relationsutbyten. Diskreta transaktioner kännetecknas av begränsad kommunikation och en obefintlig relation. Ett relationsutbyte däremot karakteriseras av ett långvarigt beroende som utvecklas över tid och en djupare kommunikation. De belyser att relationsbyggande mellan leverantör och köpare har fått en större strategisk betydelse för att företag ska kunna få konkurrensfördelar. En god relation kan innebära minimerad osäkerhet, ökad produktivitet samt sociala fördelar. För att vara i framkant på marknaden och snabbare än sina rivaler kan goda relationer innebära ytterligare en fördel (Liker & Choi, 2004). Ömsesidighet är en avgörande faktor för att kunna skapa goda och långsiktigt hållbara relationer. Det innebär att båda parter gynnas lika mycket av utbytet, en win-win situation. Dock krävs det inte alltid ett ömsesidigt relationsskapande, en win-lose kan istället vara att föredra i somliga situationer. Den part som vinner respektive förlorar beror på maktbalansen de emellan. Det finns nio transaktionsutfall där enbart ett av utfallen reflekterar det ideala ömsesidiga utbytet och båda parter uppnår sina mål fullt ut. Det är dock svårt att uppnå en sådan situation på grund av köparens jakt på värde för pengar samt leverantörens jakt på värde för utbud. Istället för det ideala utfallet är det vanligare med situationer där aktörerna delvis uppnår sina mål även om den ena parten uppnår sitt mål i högre grad än den andra Med det i utgångspunkt finns det flera win-win situationer där det är möjligt att skapa långsiktigt hållbara relationer (Cox, 2004) Outsourcing Outsourcing har blivit en allt mer attraktiv trend bland företag. Tidigare outsourcades främst enklare processer vilket involverade exempelvis städning. Idag väljer företag att outsourca viktigare funktioner inom företaget som logistik, IT och produktion. Anledningen till att företag väljer outsourcing ges av ett flertal fördelar. Det har visat sig att det sparar tid, resurser och kan ge lägre kostnader. Vidare kan kvaliteten öka genom att ha specialiserade leverantörer som kan utnyttja såväl stordriftsfördelar som kunnig personal. Istället för att göra stora investeringar och istället outsourca funktionen ger det företaget mer flexibilitet och rörlighet i en förändring marknad. Det bör dock understrykas att ett flertal risker medföljer valet att outsourca funktioner. En potentiell risk är att företaget blir för beroende av sin leverantör då för mycket ansvar eventuellt överlämnas till leverantören. Ytterligare en risk som bör belysas är förlorade konkurrensfördelar. Det är viktigt att inte outsourca kärnkompetenser till samma företag som ens konkurrenter då det finns en risk att konkurrenterna imiterar varandra vilket leder till en förlorad konkurrensfördel (Abrahamsson, Andersson & Brege, 2003) Strategiska aspekter Valet av distributionskanaler Valet av distributionsstrategi och vilka distributionskanaler som organisationer bör nyttja är en central aspekt i att marknadsföra sina produkter och nå ut till sina kunder. 6

7 Parment och Ottosson (2013) skiljer på intensiv och begränsad distribution, där intensiv distribution innebär att en aktör säljer sina produkter via flera olika kanaler, exempelvis egna butiker, olika återförsäljare eller via e-handel. Alternativet att nyttja en begränsad distributionsstrategi kan sedermera delas upp i selektiv eller exklusiv distribution, där selektiv distribution innebär att aktörer begränsar utbudet till ett mindre antal kanaler och exklusiv distribution innebär att aktören i fråga endast nyttjar en unik distributionskanal (Parment & Ottosson, 2013) Den vanligaste distributionskanalen för aktörer inom detaljhandel är fysiska butiker. Dessa butikers läge och utformning är av stor väsentlighet enligt både Parment & Ottosson (2013) och Schmidt & Nilsson (2004). Förutom det geografiska läget är även omgivningen av stor betydelse. En butiks attraktionskraft och kundunderlag påverkas markant av vilka andra butiker som finns i företagets omgivning (Schmidt & Nilsson 2004). E-handel har enligt Ottosson och Parment (2013) först på senare år börjat slå igenom som försäljningskanal samt att förväntningarna på internet som försäljningskanal hos kunderna är relativt stora. En aktör som håller fast i tidigare affärsmodeller trots att omvärldsanalyser visar att förändringar bör ske kan då hamna i en reaktiv strategi. Det finns vissa negativa aspekter med e-handel, som exempelvis free-riding samt sämre kundservice (Ottosson och Parment, 2013) Utformning av distributionskanaler Att standardisera utformningen av återförsäljarmiljön är idag mycket vanligt. Orsaken till detta är möjligheten att i så stor mån som möjligt kontrollera hur ens varumärke förmedlas till kunderna. Kunderna upplever även en trygghet i att känna igen sig i de homogena återförsäljarmiljöerna och att i förväg veta om vilket utbud som erbjuds i butiken. Samtidigt bidrar denna standardisering till att den lokala anpassningen och den enskilda butikens frihet begränsas, vilket av vissa konsumenter kan upplevas som negativt och opersonligt (Parment & Ottosson, 2013). Även företagets marknadskommunikation och marknadsföringsarbete kan standardiseras, vilket kan generera funktionella fördelar, som stordrifts- och upphandlingsfördelar (Parment & Ottosson, 2013). Dessutom bidrar standardiserad marknadskommunikation, precis som homogena återförsäljarmiljöer, till varumärkesbaserade fördelar då kunderna får en tydligare bild av företaget och dess varumärke. Enligt Keller (2008) är enhetlig marknadskommunikation helt avgörande för att kunna tydliggöra och stärka ett varumärkes associationer Kommunikationsmixen Ett av de mest centrala besluten vid marknadsföring är valet av kommunikationskanaler. Ett vanligt verktyg vid planering av marknadsföring är The promotional mix bestående av sex olika kategorier - annonsering, direktmarknadsföring, interaktiv/internetbaserad marknadsföring, sales promotion, PR och personlig försäljning (Belch & Belch 2012). Interaktiv/internetbaserad marknadsföring fanns inte med i den ursprungliga modellen men har lagts till då denna typ av kanal har kommit att bli allt viktigare och en stor del av dagens marknadsföring sker genom Internet (Belch & Belch 2012). Genom att aktivt integrera dessa olika kategorier och använda sig utav flera verktyg kan en konkurrenskraftig, mångfacetterad marknadskommunikation skapas (Belch & Belch 2012). 7

8 Tjänstefiering av kunderbjudandet och förändrade köpbeteenden Kundernas förändrade köpbeteende och konsumtionsmönster, som tidigare berörts i studiens bakgrundsavsnitt, har även förändrat den teoretiska synen på utformningen av kunderbjudandet. Tidigare låg fokus främst på att utforma en produkt eller vara så effektivt som möjligt samtidigt som den tillfredsställde kundens behov. Anderson, Narus och van Rossum beskriver dock i sin artikel Customer Value Propositions in Business Markets (2006) hur företag idag mer fokuserar på hur de ska utforma sitt erbjudande så att kundens värdeskapande maximeras. Enligt Shah et al (2006) finns det fem faktorer som driver på den kundcentrerade utvecklingen. Dessa är bland annat ökade krav från kunder samt en ökad konkurrens på marknaden. Denna förändring har medfört en tjänstefiering av många produkter, vilket innebär att säljande företag inte längre enbart erbjuder produkter utan även tillhörande tjänster och servicetillägg (Kowalkowski et al, 2011). Orsaker till tjänstifiering är enligt Kindström et al (2012) bland annat differentiering, att stärka kundrelationen samt att få en högre lönsamhet vilket i sin tur påverkar företagets konkurrenskraft Brand extension - Upward stretch Genom att använda sig av en upward stretch, vilket innebär att företag introducerar alltmer exklusiva produkter i sitt produktsortiment, kan de ta del av en exklusivare varumärkesimage och ett högre prispremium. En lyckad upward stretch kan betyda att konkurrenter riskerar att förlora exklusivitet och sin premiumprofilering. En potentiell risk med en sådan strategi är kannibalisering, vilket innebär en inbördes konkurrens mellan varumärkena inom företaget (Parment & Ottosson, 2013) Integration mellan perspektiven Integration mellan marknad och logistik För att anpassa sig till marknadens förändringar menar Abrahamsson och Brege (2004) att det krävs en integration mellan den strategiska positionen och det operationella arbetet. Det som symboliserar den strategiska positionen är arbete med exempelvis marknadsföring och försäljning samt andra aspekter som strategiskt sätt är viktiga för företaget. Det operationella arbetet syftar bland annat till effektivitet och processer i företaget. Genom att integrera dessa bör företag enligt Abrahamsson och Brege (2014) uppnå vad de kallar dynamisk effektivitet. Dynamisk effektivitet innebär hur fort och väl ett företag kan gå från en strategisk positionering till en annan. Detta måste ske i samhörighet med dynamiken och förändringarna i företagsmiljön. För att detta ska ske måste företag även ligga före sina konkurrenter. Dynamisk effektivitet mäts i hur företagets tajming är samt företagets strategiska flexibilitet och hur konstant företagets förflyttning på marknaden är. En viktig aspekt för flexibilitet är standardisering då organisationer med ett antal standardiserade processer lättare kan anpassa processerna efter omvärldens förändringar. För att uppnå dynamisk effektivitet krävs en kombination av hög strategisk effektivitet samt en hög operationell effektivitet Ju snabbare interaktionen mellan dessa är desto högre dynamisk effektivitet kan uppnås. (Abrahamsson och Brege, 2004). 8

9 4. EMPIRISK REFERENSRAM I följande avsnitt kommer primär- och sekundärdata att presenteras. Den presenterade empirin baseras på vad som ansetts varit relevant för att nå studiens syfte Modell för empirisk insamling Nedanstående figur representerar den empiriska referensramens uppbyggnad och har varit en grund för hur empiri samlats in och strukturerats. Således är det utifrån studiens syfte och frågeställningar i kombination med följande flöden som studien har byggt sina intervjufrågor. Figur 1: Modell för empirisk insamling 4.2. Översikt primärdata Nedan presenteras den primärdata och de intervjupersoner som varit basen för den empiriska referensramen som har samlats in. Tabell 1: Översikt primärdata Intervjuperson Företag Befattning Datum vid intervjutillfälle Plats vid intervjutillfälle Roland Andersson Glitter International Logistikchef Glitters servicekontor i Söderköping Håkan Ahnstedt Ulrika Andersson Anonym Anni Blomster Stine Hurup Christensen Glitter International Glitter International Glitter Sverige Glitter International Pieces Lagerchef Glitters servicekontor i Söderköping Etableringschef Glitters servicekontor i Söderköping Butiksanställd Glitterbutik VD Mail Marketing Responsible Mail 9

10 4.3. Företagsbeskrivning Glitter grundades av en tobakshandlare från Söderköping med namnet Sven-Axel Svensson. Idén om att starta en grossistverksamhet för bijouterier väcktes först när en kund kom in och frågade tobakshandlaren om han möjligtvis sålde halsband. År 1992 utvecklade Sven-Axel Svensson sin idé och öppnade den första Glitterbutiken i Skövde. Idag har Glitter cirka 250 butiker i fem länder Sverige, Finland, Danmark, Norge och Polen och samtliga av dessa drivs i egen regi (Ahnstedt, 2014). Under åren har Glitters ägarstruktur kommit att genomgå en del förändringar. Efter grundarens bortgång år 1999 köptes Glitter upp av investmentbolaget KF för att sedan fem år senare istället bli en del av Bergendahl koncernen, ett privatägt svenskt bolag. Svenska Glitter AB är idag ett helägt dotterbolag till Glitter International AB vilka ägs av Bergendahl och Son AB. Förutom Glitter ingår även företagen som Matrebellerna, City Gross, Eko, Duka, Granit och Matöppet i Bergendahlkoncernen. De delar av Glitter som tillhör Glitter International AB är servicekontoren, företagsledningen och dess anställda medan butikerna och de butiksanställda tillhör Svenska Glitter AB respektive Glitter AS (Norge), Glitter ApS (Danmark), Glitter Oy (Finland) och Glitter Polska SpZoo (Polen). Glitter International hanterar samtliga administrativa bitar så som inköp, marknadsföring, IT etc. År 2012 förvärvade Svenska Glitter AB smyckesföretaget ZZ. I dagsläget bedrivs försäljningen av ZZ dels i den egna butiken i PK-huset i Stockholm och i ZZs webshop, men även i vissa utvalda Glitterbutiker genom konceptet shop-in-shop, vilket innebär att det finns en speciell ZZ-avdelning i den ordinarie Glitterbutiken (Se bild 1, s.15) (Ahnstedt, 2014). Nedan presenteras ett organisationsschema över Glitter samt utvalda nyckeltal för både Glitter International AB och dotterbolaget Glitter Sverige AB. Figur 2: Organisationsschema över Glitter Bergendahl & Son AB Bergendahl Fashion AB Glitter International AB Svenska Glitter AB Glitter AS Glitter ApS Glitter Oy Glitter Polska SpZoo Zanzlöza Zmycken Källa: Ahnstedt, 2014 Tabell 2: Nyckeltal Glitter International AB (TKR) År Antal anställda 85 st 74 st 76 st Omsättning Rörelseresultat Soliditet 23% 7% 13% KOH 0,94 1,34 1,11 Rt -39 % - 39 % - 44 % Källa: Glitters International AB årsredovisning,

11 Tabell 3: Nyckeltal Svenska Glitter AB (TKR) År Antal anställda 236 st 284 st 278 st Omsättning Rörelseresultat Soliditet 55% 6% 15% KOH 1,45 3,51 3,15 Rt - 5 % - 41 % - 13 % Källa: Svenska Glitter AB årsredovisning, 2013 De ovanstående som tydligt visar att Glitter under de tre senaste åren haft finansiella problem. Dels har både Glitter International AB och Glitter Sverige AB haft negativa rörelseresultat. Däremot har framförallt Svenska Glitter AB haft en relativt bra kapitalomsättningshastighet medan denna siffra har visat sig vara något sämre hos Glitter International AB utan att vara avsevärt dålig. Detta leder sedermera till att bolagens räntabilitet på totalt kapitalt är negativ under de tre senaste åren och är som lägst nere på -44 %. Dessa siffror visar att Glitter ligger på en olämpligt låg nivå för ett bolag inom detaljhandeln. Organisatoriskt har Glitters huvudkontor ursprungligen varit placerat i Söderköping men år 2007 beslutades det att flytta en del av verksamheten till Stockholm. Idag är VD, inköp, försäljning, HR och IT placerade i Stockholm medan övriga delar finns kvar på servicekontoret i Söderköping (Glitter, 2014). Glitters logistikcentrum är placerat i Söderköping vilket Ahnstedt (2014) menar är en bra strategisk placering för att förse samtliga av Glitters butiker med varor. Glitters logistikcentrum består av ett servicekontor och ett lager i anslutning till kontorsbyggnaden, lagret har 17 anställda. Ahnstedt och R. Andersson (2014) anser att trots de geografiskt sett skilda servicekontoren finns det ett starkt samarbete mellan kontoren i Söderköping och Stockholm. Kommunikation i företaget är enligt R. Andersson (2014) god men kan alltid bli bättre. Servicekontoren arbetar enligt R. Andersson tätt ihop och har möten på regelbunden basis. Exempelvis, trots att marknadsavdelningen är placerad på servicekontoret i Stockholm medan logistik och inköp är placerade i Söderköping har dessa möten varannan vecka. Vid dessa möten diskuteras det som har skett likväl som framtiden. Supply chain som är placerade i Söderköping har varje vecka möten med inköp i Stockholm. Att Glitter har en relativt liten organisation ser R. Andersson och Ahnstedt (2014) som positivt då det möjliggör just nära relationer, snabba beslutsprocesser och flexibilitet Glitters varumärke Glitters affärsidé är att: med säljande service i inspirerande butiker, grossistförsäljning och slagkraftig e-handel erbjuda prisvärda smycken, hår- och övriga accessoarer till kvinnor i alla åldrar (Glitter, 2014). Företagets målgrupp är kvinnor i åldrarna år men många av kunderna är även yngre och äldre än det som är uttalat som målgrupp (Ahnstedt, 2014). Glitter har tre grunder som de bygger sitt varumärke på (Ahnstedt, 2014): Affordable accessories for all occasions Affordable fashion for fun First-class service 11

12 R. Andersson (2014) berättar att Glitters smycken och accessoarer kostar från 10 kr och uppåt och en kund som exempelvis köper ett par örhängen från Glitter till en nyårsfest kanske inte ens planerar att använda dessa mer än en gång. Många av våra kunder är så kallade spontankunder, få av Glitters kunder planerar i förväg att de ska gå in på Glitter berättar U. Andersson (2014). I syfte att vara i fronten vad det gäller mode åker Glitters inköpare dels på mässor men även på resor runt om i världen för att få inspiration och fånga upp vad som är trendigast idag likväl som vad som kommer att vara trendigt imorgon. Resorna kan gå till alltifrån London till Tokyo och New York (Ahnstedt 2014). För att försäkra sig om en hög servicenivå i sina butiker använder sig Glitter utav så kallad Mystery shopping (R. Andersson 2014). Mystery shopping innebär att ett utomstående företag anlitas vars anställda gör anonyma kundbesök där det uppdragsgivande företaget, i detta fall Glitter, utvärderas utifrån ett antal kriterier (Parment och Ottosson 2013). Dessa kriterier kan bland annat vara kopplade till de anställdas bemötande, skyltning och ordningen i butiken. R. Andersson (2014) menar på att genom dessa undersökningar kan eventuella problem fångas upp och att Glitters höga betyg i dessa undersökningar visar på att Glitter är framgångsrika vad det gäller service. För att försäkra sig om att butiksmedarbetarna främjar hög service tillhandahåller Glitter säljutbildningar för sin personal (R. Andersson 2014). I syfte att erbjuda hög service till sina kunder erbjuder Glitter bland annat möjligheten att få halsband från Glitter kortare om kunden upplever de för långa. De hjälper även till med att göra om örhängen till clips (Glitter, 2014) Inköp Glitters product managers gör som tidigare nämnt årligen minst fyra affärsresor där de oftast besöker olika mässor för att få inspiration till det senaste modet och förhandla med potentiella leverantörer. Valet av leverantörer baseras sedermera på pris-, och kvalitetsaspekter, där stor vikt läggs vid att säkerställa att produkterna uppfyller existerande EU-direktiv gällande exempelvis nickel- och blynivåer. Även de sociala och miljömässiga aspekterna påverkar Glitters val av leverantörer (R. Andersson, 2014). Glitter har utarbetat en egen Code of Conduct, baserat på BSCI rekommendationer, som redovisar de krav de ställer på sina leverantörer gällande exempelvis arbetsförhållanden, lönevillkor och miljöfrågor (Glitter, 2014). Inköpsarbetet sker främst i sydöstra Asien, och i dagsläget kommer cirka 98% av Glitters leverantörer från Kina. Glitter varken designar eller tillverkar smycken själva utan köper in allt från deras leverantörer, det finns dock möjligheter för Glitter att be om modifieringar på de produkter som presenteras av leverantörerna. Utöver dessa affärsresor åker även Glitters product managers på inspirationsresor till exempelvis London, New York och Tokyo för att studera trender. Det är dessutom viktigt att röra sig ute bland folk för att se vad som efterfrågas av kunderna och vad som är modernt menar R. Andersson (2014). Glitters product managers har tydliga budgetar att förhålla sig till vid val av produkter och leverantörer. De har även ett stort ansvar då produkterna i slutändan ska kunna gå att sälja till kund. Detta tydliggörs av R. Andersson (2014) som säger att går de inte att sälja så sitter vi på pottan. Det är dock inte enbart inköparnas ansvar att produkterna säljer utan det krävs att alla samarbetar för att produkterna ska bli sålda (R. Andersson, 2014). 12

13 Glitter har cirka 50 pågående leverantörsrelationer, vilket både inkluderar tillfälliga samarbetspartners och långsiktiga affärsrelationer som hållit i över 30 år (Glitter, 2014). De leverantörer Glitter har haft längst levererar till största del bassortimentet, som exempelvis tofsar, spännen och klassiska smycken som varit med länge. Dessa menar R. Andersson (2014) är som livsmedelsbranschens mjölk och bröd. Dessa produkter tillhör ett s.k. VIP-sortiment (very important products), som är de produkter som alltid skall finnas tillgängliga i samtliga Glitterbutiker (R. Andersson, 2014) Logistik och Supply Chain Management Glitters logistikcentrum ligger som tidigare nämnt i Söderköping där både logistikfunktionen och lagret är placerat. Ur en logistisk synpunkt är lagrets placering i ett perfekt läge för transporter ut till övriga Norden och norra Europa. Varje år behandlar Glitters lager cirka artiklar. Processen från tillverkning hos leverantören till leverans till lagret i Söderköping tar mellan nio och 12 veckor då produktionstiden på varor som inte finns i lager hos leverantören är mellan tre till sex veckor och leveranstiden med båt från Kina till Sverige är cirka sex veckor. Transporterna från leverantörerna till lagret i Söderköping sker ofta med båt då Glitter värnar om miljön samtidigt som minimerandet av kostnadsmassan är en viktig aspekt (Ahnstedt, 2014). Glitter har en målbild att 80 % av leveranserna ska ske med båt och att endast flyg ska användas om det krävs snabb leverans vid brist i lager, som maximalt ska vara 20%. Detta är dock en målbild och verkligheten ser inte alltid ut så. När leveranserna väl anlänt till Söderköping genomgår produkterna flera moment för att säkerställa kvaliteteten. Stickprov tas, och dessa produkter undersöks och röntgas. För att underlätta en produktöverblick fotograferas alla enskilda artikelnummer, i dagsläget består Glitters utbud av unika artiklar. För att underlätta lagrets kommunikation med butikerna används point of sales-system, som gör automatiska beställningar till lagret när butikerna börjar få brist på enskilda produkter (Ahnstedt, 2014). Från lagret levereras nyheter till de enskilda butikerna varje vecka, för att ständigt erbjuda Glitters kunder ett uppdaterat produktutbud. Det är viktigt för Glitters verksamhet, då kunderna som kommer in i butiken direkt måste se vad som är nytt. Såldes är dessa frekventa utleveranser till butikerna nödvändiga enligt Ahnstedt (2014), som säger att det krävs att hänga med i modet. Leveranserna från lagret i Söderköping ut till butikerna sker med hjälp av transportföretaget Bring. Tidigare anlitades Postnord men på grund av problem med leveranser till butikerna främst kring jul förra året beslutades det att undersöka ett alternativt byte av transportör. Enligt Glitter är leveranssäkerheten, möjlighet till delleveranser och kostnaden det viktigaste vid val av transportleverantör till butikerna. Det är också viktigt att leverantören kan leverera varorna direkt in i butiken då det ofta endast arbetar en butiksanställd i butiken som då inte har möjlighet att lämna butiken för att ta emot leveranser (R. Andersson, 2014) Distributionskanaler Egna butiker Glitter driver idag cirka 240 butiker i egen regi som alla är standardiserade enligt Glitters koncept. Det standardiserade konceptet bekräftas av Sara (Anonym butiksanställd, 2014) som berättar att de får mycket tydliga instruktioner och färdiga guidelines om hur butiken ska se ut och var alla smycken och accessoarer ska hänga i butiken. Just 13

14 nu har ett projekt påbörjats gällande att ändra butikskonceptet från ganska mörka butiker till att skapa en ljusare butiksmiljö för att få mer feminina, moderna och fräscha butiker säger U. Andersson (2014). Denna förändring gör de för att visa sina kunder att det sker en förändring och utveckling av Glitter. Försäljningsmässigt leder förändringarna inte till någon långsiktig ökning utan direkt vid förändringen sker en snabb ökning som sedan minskar lika snabbt tillbaka till nivån som försäljningen låg på tidigare. Förändringen av butiksmiljön startade förra hösten och idag finns det ca 15 butiker som har det helt nya konceptet. Företaget skapar också så kallade hybrider där Glitter gör om de redan befintliga butikerna så billigt som möjligt med exempelvis ljusare väggar. I dagsläget finns det ett tiotal sådana butiker och förhoppningen är att kunna öppna ytterligare 16 hybridbutiker under nästa år (U. Andersson, 2014). Glitter ser sig själva som en butik som lockar till sig spontanshoppare och för att locka till sig dessa kunder är det viktigt för företaget att deras butiker ligger i en miljö nära andra företag med liknande strategier så som H&M och Gina Tricot. Denna strategi gör också att Glitter gärna placerar sina butiker i varuhus vilket på senare tid är både positivt och negativt då det just nu etableras många varuhus och alla är inte särskilt välbesökta. Detta leder till att Glitter under året har optimerat butiksutbudet och lagt ner butiker som inte är lönsamma och istället skapat nya butiker på andra platser (U. Andersson, 2014) Webshop I dagsläget har Glitter ingen webshop och en anledning till detta är att en satsning på butiksutveckling i form av butiksoptimering samt butiksutformning har prioriteras. Idag fungerar Glitters hemsida som ansiktet utåt för Glitter där kunden kan få ett urval av vad för smycken som finns i butikerna för att sedan gå till butikerna för att känna på och prova produkterna. R. Andersson (2014) menar att ytterligare en orsak till att Glitter ännu inte utvecklat någon webshop är att de upplever att många webbutiker går dåligt, vilket bidragit till senareläggningen av uppstarten. Dock diskuteras det att eventuellt börja satsa på E-handel nästa år (R. Andersson, 2014) Marknadskommunikation Glitter har de senaste åren kommit att göra stora satsningar på extern marknadsföring för att ytterligare stärka varumärket Glitter, höja konsumenternas medvetenhet om varumärket ZZ och på så sätt stärka sin marknadsposition. Detta är en strategisk förändring som Glitter genomfört, då de tidigare år inte spenderade några resurser på extern marknadsföring (Blomster, 2014). I juni 2014 gick Glitter ut med att ett samarbete inletts med reklambyrån Lokrantz & Co vilka idag ansvarar för att hantera marknadskommunikationen för de två varumärkena Glitter och ZZ (Glitter, pressmeddelande 2014). Denna marknadsföringskampanj ter sig genom reklam i flera rörliga medier, där de utnyttjar kända varumärkesrepresentanter för respektive varumärke (Glitter, pressmeddelande, 2014). Sedan våren 2014 har Glitter ett samarbete med den svenska modebloggaren Kenza Zouiten. Zouiten är Glitters nya ansikte utåt och syns i kedjans höstkampanjer under år Även för ZZ har Glitter valt att samarbeta med en känd person som ansiktet utåt svenska modellen Caroline Winberg (Ahnstedt 2014). I dagsläget marknadsför Glitter sig intensivt genom ett flertal marknadskanaler. Glitter har en egen hemsida där bland annat bilder på produkter läggs upp, aktuella kampanjer marknadsförs och allmän information om företaget förmedlas. Svenska Glitter har även sedan år 2011 en Facebook-sida vilken idag har ca gillningar samt ett 14

15 Instagramkonto med ca följare. Glitter och ZZ marknadsförs vidare genom tvreklam, broschyrer och tidningar samt genom mailutskick till medlemmar i Glitters kundklubb kallad Club Glitter. Glitter marknadsförs även på Zouitens stora modeblogg med hundratusentals läsare. Ett genomgående signum för marknadsföringen i samtliga av Glitters marknadskanaler är att dessa i hög grad gestaltas av Zouiten respektive Winberg (Glitter 2014) Zanzlöza Zmycken Uppköpet av ZZ beskrivs som ett medvetet strategiskt beslut för att bredda utbudet och etablera sig i mellanprissegmentet (Blomster, 2014). Samtidigt konstateras det att förvärvet av ZZ höjer utbudets kvalitet (R. Andersson, 2014). Smycken från ZZ ska hålla under en längre tidsperiod, vid exempelvis ett köp av ett par örhängen från Glitter kan kunden uppleva att det är värt att använda dessa enbart någon kväll i och med det låga pris de då får betala. Med ZZ vill Glitter därför skapa ett premium varumärke för att rikta in sig på en bredare målgrupp. På Glitter finns dock en medvetenhet kring de risker som detta uppköp för med sig, precis som de själva nämner finns det en risk att det ena varumärket kannibaliserar på det andra varumärket. Dessutom finns idag ingen kunskap kring om det faktiskt är nya kunder som kommer in i butikerna och köper ZZ eller om det är samma kundkrets som innan (R. Andersson, 2014). Detta bekräftas även av butiksanställde Sara (2014) som berättar att de som arbetar i butiken inte vet om det har kommit in nya typer av kunder för att handla ZZ. Gällande lagerhållning har det inte skett några markanta förändringar i och med uppköpet av ZZ eftersom det handlar om en förhållandevis liten mängd artiklar. För de personer som jobbar inom SCM har det dock skett en hel del förändringar då hanteringen av ZZ inneburit en ökning av administrationen (Ahnstedt, 2014). ZZ-butiken ligger i PK-huset i Stockholm dit den nyligen flyttats till, dessutom har även ZZ en webshop till skillnad från Glitter. Just nu säljs ZZ dels i butiken i Stockholm men även i ett fåtal shop-in-shop i Glitters butiker, se bild 1 (U. Andersson, 2014). Sara (2014) berättar att butiken hon arbetar med började sälja ZZ i slutet av sommaren 2014, men att etableringen inte medfört något ytterligare marknadsföringsarbete kring försäljningen av ZZ. Bild 1: ZZ Shop-in-shop i Glitterbutik Källa: Privat foto De produkter som ska till shop-in-shop plockas av lagret och samlevereras med övriga accessoarer. I nuläget finns det inte orderläggningssystem för ZZ utan det sker manuellt när produkter börjar ta slut i butikerna. Detta är något som motiveras av att kostnaderna av att föra in de fåtal ZZ-produkter som hanteras i dagsläget skulle överstiga den nytta det för med sig. När produkterna tar slut kan butikerna ringa till antingen lagret eller andra butiker för som sedan skickar de produkter som behövs. Vad som ska skickas till deras shop-in-shop och butiken bestäms av SCM-avdelningen (Ahnstedt, 2014). Då ZZ befinner sig i ett annat prissegment än Glitter finns även en annan syn på placeringen av dessa butiker. Glitter vill ha sina egna butiker nära andra stora butiker för att säkra att det är mycket folk i rörelse omkring deras butiker. För ZZ är det däremot 15

16 viktigt att finnas i exklusivare varuhus, miljöer och då framförallt storstadsområden. Därför ser Glitter möjligheter att öppna nya ZZ-butiker i exempelvis Oslo och Köpenhamn. Planen är också att öppna fler shop-in-shops och just nu testas en större variant på detta i deras butik i Nordstan i Göteborg. Genom att sälja ZZ i en shop-inshop kan Glitter vara flexibla och enkelt flytta denna till andra platser om det skulle visa sig vara olönsamt att ha i en specifik butik (U. Andersson, 2014) Omvärld Glitter verkar på marknaden för bijouterier, som enligt R. Andersson (2014) inte är en marknad som är särskilt känslig för förändringar i konjunkturen. De efterfrågeskillnader som existerar är istället säsongsbaserade och beror på aktuella högtider, exempelvis julhandeln (R. Andersson, 2014). Glitters konkurrenter består enligt VD Anni Blomster (2014) av två typer av företag. Dels är det andra modebutiker inom lågprissegmentet så som H&M, Gina Tricot och Åhléns som erbjuder såväl kläder som bijouterier. Den andra typen av konkurrenter är företag som fokuserar sin verksamhet inom samma nisch som Glitter. Här existerar företag som Ur & Penn, Pieces och Accessorize. Accessorize är den stora konkurrenten på den norska marknaden, medan Pieces är den stora aktören på den danska marknaden. Accessorize är en engelsk butikskedja som säljer bijouterier och de är en av nischens största aktörer i världen, med över 1000 butiker globalt och en etablerad e-handel (Accessorize, 2014). Pieces är ett dotterbolag till den danska modekoncernen Bestseller, och säljer accessoarer och bijouterier i cirka 170 butiker runt om i Europa och även de har en etablerad e-handel (Bestseller, 2014). Glitters nischkonkurrenter Pieces och Accessorize agerar relativt likt Glitter i deras strategiska arbete, butikerna är standardiserade och utformningen styrs på ledningsnivå och följs i butikerna via standardiserade guidelines (Hurup Christensen, 2014). Dock spenderar exempelvis Pieces betydligt mindre på externa marknadsföringskampanjer jämfört med Glitter, Pieces menar att de aldrig spenderar mer än 5% av sin omsättning på marknadsföring (Hurup Christensen, 2014). Sammantaget anser sig Glitter som marknadsledande inom denna nisch på den totala nordiska marknaden, då de är väletablerade i samtliga nordiska länder och att deras breda sortiment är en tydlig konkurrensfördel jämfört med deras närmsta konkurrenter (Blomster, 2014). Denna marknadsposition förväntas stärkas ytterligare i och med uppköpet av ZZ och deras arbete med förändrade butiksmiljöer (Glitter, 2014). 16

17 5. ANALYS Nedan presenteras studiens analysdel som syftar till att applicera den beskrivna teoretiska referensramen till den empiriska referensram som insamlats för att analysera det formulerade problemet. Till hjälp för att analysera Glitter har en egenkomponerad analysmodell utformats (se figur 3). Analysmodellen ska visualisera hur Glitter har valt vissa strategiska och operationella aspekter samt processer som de sedan kombinerat och integrerat i utformandet av deras affärsmodell. Genom att kartlägga dessa aspekter i första delen av analyskapitlet kan man sedermera analysera hur aspekterna tillsammans skapar de konkurrensfördelar och framgångsfaktorer som är utmärkande för Glitter. Därefter analyserar de speciella förutsättningarna som uppstått i samband med förvärvet av ZZ. Sammanfattningsvis presenteras förslag på möjliga strategiska och operationella förändringar för att stärka konkurrenskraften ytterligare. Figur 3: Analysmodell 5.1. Glitters operationella aspekter Att tillhandahålla konkurrensfördelar är väldigt mödosamt och kräver mycket av en organisation. Enligt Ahnstedt och R. Andersson (2014) fungerar samarbetet mellan de två kontoren bra med regelbundna möten och kontakt vilket underlättar arbetet. Glitter har lyckats genom att aktivt fokusera på de processer och moment i affärsmodellen som är kritiska för att kunna särskilja sig från sina konkurrenter. Genom att outsourca processer som är relativt enkla men inte inom företagets kompetens sparar organisationer både tid, kostnader och resurser (Abrahamsson, Andersson & Brege, 2003). Genom att använda sig av en extern transportör av varor ut till butikerna kan Glitter fokusera på de processer som är deras kärnkompetenser. Men att outsourca transporten leder också till att Glitter hamnar i en beroendeställning, då en av deras främsta komponenter i affärsmodellen är att ha ett brett sortiment och frekvent kunna leverera nya produkter. Som vi nämnt i rapportens empiristycke så nyttjade Glitter 17

18 Posten som transportör men på grund av förseningar och felaktiga leveranser uppstod problem, vilket tvingade Glitter att byta transportör till Bring istället (R. Andersson; Ahnstedt, 2014). Transportproblem påverkade således inte bara själva transporten utan Glitters affärsmodell i stort, då den kritiska komponenten att ha ett brett sortiment skadades när logistiken hade brister. För att ha ett brett sortiment och ständigt uppdatera utbudet krävs ett kontinuerligt och strukturerat arbete med inköp och leverantörsrelationer. Glitter lägger ned mycket resurser på att ligga i framkant med kunskap kring kommande trender, vilket inköpsfunktionen ansvarar för genom att exempelvis besöka mässor för att finna potentiella leverantörer. Inköpsavdelningens arbete kräver såväl relationella- som transaktionsutbyten med etablerade långsiktiga leverantörer, men även med nya tillfälliga leverantörer (Dwyer, Shurr & Oh, 1998). Relationsbyggande mellan leverantör och köpare har fått en större strategisk betydelse för att företaget ska kunna få konkurrensfördelar och en god relation kan innebära minimerad osäkerhet, ökad produktivitet samt sociala fördelar (Liker & Choi, 2004). I Glitters fall är inte de goda relationerna med leverantörerna i sig en konkurrensfördel men med hjälp av de goda relationerna kan de fokusera på sina konkurrensfördelar, som är att kontinuerligt leverera många produkter till ett lågt pris Glitters strategiska aspekter Att Glitter har valt att standardisera butikernas visuella utformning är i enlighet med den trend som Parment och Ottosson (2013) sett gällande ökad frekvens av standardiserade återförsäljarmiljöer. Genom att centralisera beslut kring butiksutformning likväl som sortiment kan kundernas upplevda trygghet öka (Parment & Ottosson 2013) vilket Glitter då kan uppnå. Att butikens läge är av stor väsentlighet menar Schmidt Thurow och Sköld Nilsson (2004) och det har Glitter fångat upp då de anser att butiksläget för Glitterbutikerna är oerhört viktigt, inte minst då en stor del av kunderna är spontanshoppare. Vidare har Glitter uppmärksammat att omgivande butiker är av stor betydelse, precis som Schmidt Thurow och Sköld Nilsson (2004) menar på, då Glitter medvetet gärna placerar sina butiker nära H&M och Gina tricot. I den empiriska insamlingen framkommer det att det är först på senare år som Glitter har investerat i extern marknadsföring, vilket är ett tecken på att marknadskommunikationen har kommit att bli en allt viktigare del av Glitters affärsmodell. Glitters marknadsföring är som tidigare nämnt centraliserad och butikerna får färdiga guidelines för hur butikskampanjer och exponering ska utformas. Att marknadskommunikationen är just enhetlig är enligt Keller (2008) avgörande i skapandet av starka och tydliga varumärken. Genom att samtliga butiker drivs i egen regi, har en likartad design och att marknadsföringen är centraliserad kan Glitter behålla kontrollen för hur Glitter som varumärke förmedlas till kunderna, något som Parment och Ottosson (2013) menar är viktigt för att bygga ett starkt varumärke. Glitter följer därmed den utvecklingen som Parment och Ottosson (2013) sett gällande ökad standardisering av marknadskommunikation. Glitter använder sig utav ett flertal kanaler för sin marknadskommunikation vilka integreras och samspelar vilket Belch och Belch (2012) menar är viktigt för en framgångsrik marknadskommunikation. Detta sker genom att Glitter bland annat förmedlar enhetliga kampanjer på hemsidan, sociala medier och i tv-reklam, bland annat med tidigare nämnda Kenza Zouiten. 18

19 5.3. Zanzlöza Zmycken Precis som tidigare nämnts köpte Glitter upp företaget Zanzlöza Zmycken år Detta uppköp hade, enligt ledningen, för avsikt att skapa ett bredare utbud och ett etablissemang i ett helt nytt marknadssegment som i detta fall handlar om mellanprissegmentet. Genom ZZ vill Glitter erbjuda sina kunder en mer exklusiv produkt som ska bredda deras kundsegment och nå ut till fler kunder. Förvärvet av ZZ kan ses som en strategisk handling i linje med det som Parment & Ottosson (2013) benämner som brand extension och i detta fall en upward stretch som syftar till en introduktion av produkter som upplevs mer exklusiva än deras tidigare produkter. I och med uppköpet av ZZ skapas en upward stretch av Glitters varumärke som bidrar till ett produktutbud med ett högre prispremium. Dessutom finns det möjligheter för Glitter att bygga upp en exklusivare varumärkesimage än tidigare genom en försäljning av ZZ i deras egna butiker. Lyckas Glitter med detta och på så sätt uppnår en upward stretch av sitt varumärke kommer det även leda till att konkurrenternas varumärke ses som mindre exklusiva än tidigare och försvagas gentemot Glitters varumärke. Det finns givetvis inte enbart positiva följder av uppköpet av ZZ och en upward stretch vilket Glitter är fullt medvetna om. R. Andersson (2014) berör detta genom att nämna att det finns en risk att det ena varumärket kannibaliserar på det andra varumärket. Detta är en risk som Parment & Ottosson (2013) menar finns vid brand extensions då en lansering av andra mer exklusiva produkter kan kannibalisera på övriga produkter och tvärtom. Huruvida detta förekommer i Glitters fall finns det ingen kunskap om då det saknas uppföljning kring vad det är för kunder som köper ZZ, vilket gör att Glitter saknar underlag för att kunna avgöra huruvida något varumärke kannibaliserar på det andra. Förvärvet av ZZ påverkar inte det operationella arbetet i någon större utsträckning då deras sortiment är förhållandevis litet och går att integrera med den nuvarande logistiken utan någon större förändring. För de personer inom företaget som ansvarar för Glitters SCM har det dock skett en del förändringar då hanteringen av ZZ har inneburit ytterligare administration. ZZ-butiken har nyligen flyttats till PK-huset i centrala Stockholm. Butikens läge är av stor vikt då både det geografiska läget och omgivning har en betydande roll eftersom det bidrar till vilka kunder som företaget vill locka till sig (Parment & Ottosson, 2013; Schmidt & Nilsson, 2004). Då ZZ riktar in sig på ett exklusivare mellanprissegment än Glitter, är följaktligen ett attraktivt läge i en av nordens största städer en önskvärt (U. Andersson, 2014). Detta faktum var således en anledning till flytten av den existerande ZZ-butiken, och det bör tas i beaktning vid beslut gällande lokalisering av nya ZZbutiker. I dagsläget säljs även ZZ genom shop-in-shop i ett flertal Glitter-butiker. ZZ:s shop-inshop är utformad på så sätt att det finns en hylla där enbart ZZ-produkter är uppställda, denna hylla är standardiserad genom att den ser likadan ut i de olika butikerna där den finns representerad. Tanken med det standardiserad utformningen är att det ska vara enkelt att förflytta hyllan till en annan butik om det skulle vara så att produkterna inte säljer bra i den Glitter-butik där den finns i dagsläget. Genom att ha en standardisering av dessa hyllor skapas en enhetlig marknadskommunikation vilket enligt Keller (2008) är viktigt för att vara tydlig i sin marknadskommunikation och för att stärka associationerna till varumärket. En standardiserad återförsäljarmiljö hjälper även Glitter att kontrollera hur varumärket exponeras till kunderna och genom det ha möjlighet att stärka varumärket (Parment & Ottosson, 2013). 19

20 5.4. Glitters integration mellan de operationella och strategiska aspekterna Enligt Abrahamsson och Brege (2004) symboliserar det operationella arbetet de delar i företaget som fokuserar på bland annat effektivitet och processer medan det strategiska arbetet fokuserar på områden så som försäljning och marknadsföring. Genom att integrera både det strategiska och operationella arbetet kan företag snabbare anpassa sig till omvärldens förändringar och på så sätt uppnå vad Abrahamsson och Brege (2004) kallar för dynamisk effektivitet. Glitters strategiska arbete bygger som tidigare nämnts på ett brett sortiment med låga priser, en god service i butikerna och att ständigt leverera nyheter till butikerna. För att det ska fungera är en kritisk faktor att det operativa arbetet med logistik, supply chain och butiksarbetet fungerar. För att kunna utföra sin strategi och det strategiska arbetet som krävs i form av försäljning och marknadsföring fokuserar Glitter på att det operationella arbetet integrerar med det strategiska i form av att kostnadsfokus är en viktig del både i logistiska arbetet och i arbete i valet av leverantörer. Abrahamsson och Brege (2004) menar att standardisering är nyckeln till flexibilitet och genom att vara flexibel i sitt strategiska och operationella arbete kan verksamheten uppnå dynamisk effektivitet. Glitter är ett företag vars grundläggande processer är standardiserade. Genom standardiseringen kan de snabbt anpassa både sitt strategiska och operationella arbete snabbt eftersom de kan göra samma förändringar i till exempel alla butiker då de är utformade likadant. Detta ligger i linje med Abrahamssons och Breges (2004) teori kring att tidsaspekten är en kritisk faktor i hur väl dynamisk effektivitet uppnås Glitters framgångsfaktorer Sammanfattningsvis så är Glitter verksamma på en hårt konkurrensutsatt marknad, vilket innebär att de måste utforma sin affärsmodell så att de på något sätt är unika och har möjlighet att erbjuda ett överlägset värde till kund. Utifrån studiens kan det konstateras att Glitter har lyckats att skapa sig flera framgångsfaktorer. Dels är det deras fokus på lågprissegmentet som gör att de attraherar kundgrupper som inte vill eller kan spendera stora summor på smycken och accessoarer. Dessutom har flera av intervjupersonerna poängterat att Glitter har en konkurrensfördel i deras breda sortiment, som oftare uppdateras jämfört med konkurrenternas. Således finns det ständigt nya produkter som möter kunden när de besöker butikerna. Även deras intensiva distributionsstrategi med många strategiskt placerade butiker som finns nära kunderna är en viktig framgångsfaktor i Glitters affärsmodell (R. Andersson; Blomster, 2014) Hur kan Glitters konkurrenskraft stärkas? Vilka strategiska och operationella förändringar krävs? Utifrån de finansiella talen som presenterades i empirin och som visade negativ lönsamheten i Glitter International AB och Svenska Glitter AB under de senaste åren, kan det konstateras att vissa förändringar bör genomföras för att stärka konkurrenskraften och vända på de negativa resultaten. I ett första skede bör Glitter fokusera på att utvärdera uppköpet av ZZ, för att få en tydligare insikt i hur de varumärkena Glitter och ZZ påverkar varandra. Det framgick tydligt vid intervjun med den butiksanställde att det saknades kunskaper om vilken kundgrupp det var som köpte de nytillkomna ZZ-produkterna (Sara, 2014). En undersökning för att ta reda på vilka kunder, och hur många de är, som handlar ZZprodukter i Glitter existerande shop-in-shop butiker krävs för en ökad förståelse för hur Glitters totala lönsamhet påverkas. En sådan undersökning skulle således ge mycket 20