LEDARSKAP CITAT, STILAR OCH FRAMGÅNGSFAKTORER MDH KPP306 MIKAEL JÄRVIN

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "LEDARSKAP CITAT, STILAR OCH FRAMGÅNGSFAKTORER 2009-04-19 MDH KPP306 MIKAEL JÄRVIN"

Transkript

1 LEDARSKAP CITAT, STILAR OCH FRAMGÅNGSFAKTORER MDH KPP306 MIKAEL JÄRVIN

2 Ledarskap Det finns få ämnen det finns så många olika synsätt och åsikter om som just ledarskap, vilket såklart har bidragit till att det finns väldig många citat som fångar essensen i ämnet och som frammanar den egna tankeverksamheten. I den här essän har jag tänkt fånga många av de bra saker som har sagts genom åren och knyta an det till relevant litteratur inom ämnet. Jag kommer även dra egna slutsatser kring detta och försöka kärna ut innehållet för att få en djupare insikt i ämnet. Jag kommer också försöka finna vilka olika typer av ledarskap som existerar och om det går att kategorisera dessa. Kanske är ledarskap så personligt så det inte går att göra några generella uppdelningar. Om det går att göra detta, vilka typer av ledare är de vanligaste, och finns det egentligen ett idealt sätt att leda på eller krävs det olika ledarsätt i olika situationer? Kan en ledare ändra angreppssätt när det krävs, eller är ledarens personlighet det som styr? Jag kommer även undersöka om det finns sätt att utveckla sitt ledarskap och samtidigt sig själv som människa. Till att börja med så är det ofta diskussioner om vad en chef är och vad en ledare är, samt skillnader mellan dessa begrepp. Dessa punkter hittade jag i en pdf från Umeå Universitet 1 där de även skriver att chef och ledare är två olika positioner men inte alltid två olika personer. CHEFEN har en formell position är arbetsgivareföreträdare har en administrativ kontrollfunktion leder och fördelar arbetet innehar oftast, men inte alltid, en ledarroll tampas ibland med negativa bilder om positionen LEDAREN kan inneha en formell såväl som en informell position får sin roll genom följarnas acceptans påverkar andra genom sitt sätt att vara naturlig ledare har en mer strategiskt och relationellt inriktad roll är ofta mer positivt betraktad av sin omgivning Att vara chef är en position, att vara ledare är en relation. Källa: Helge Brattgård En chef är alltså en person som blivit tillsatt att vara just en chef, där det ingår ansvarsområden på ett administrativt plan som att bland annat tilldela uppgifter bland medarbetarna. Denna person behöver då inte nödvändigtvis vara en ledare även om det oftast kräver att chefen ska leda medarbetarna på något sätt. En ledare är oftast just en ledare för att den har de egenskaper som gör att folk lyssnar på, respekterar och följer personen. Detta kan då såklart vara en chef, men det kan även vara en person som tack vare sitt 1 (Pedagogiska Instutitionen Umeå universitet)

3 engagemang och sin förmåga att skapa relationer till sina medarbetare får ett stort inflytande på sina kollegor och därför helt naturligt kommer ha ett stort inflytande. Om sådana egenskaper är medfödda eller om de skapas låter jag vara osagt då det råder delade meningar i den frågan. Men förmodligen så kan man inte utesluta varken det ena eller det andra. "Ledaren är den våg som driver skeppet framåt". - Leo Tolstoj "En sann ledare har självförtroendet att stå ensam, modet att ta svåra beslut, och medkänsla att lyssna på behoven hos andra. Han har inte som mål att bli en ledare, utan blir en ledare genom hans utmärkta insatser och integritet i sitt uppsåt. " Anonym

4 Det finns väl knappast någonstans i världen där det finns fler djupa filosofiska tankar och visdomsord än i det gamla Kina och Japan. Ena av Kinas religioner/filosofier är Taoismen. Denna bygger till mångt och mycket på en skrift som kallas Tao te ching, där Tao betyder vägen, te betyder dygd och ching står för klassiker. Denna skrift tecknades ned på 200 eller 300 talet före kristus och består av 81 verser om hur världen och mänskligheten fungerar. Denna text har översatts av John Heider 2 och han har tagit fram essensen i skriften och anpassat den till att vara användbart i vår tid. Dessa avsnitt är direkt citerade från Heiders bok och leder till mycket eftertanke. P rocessen i gruppen går av sig själv. Den är självreglerande. Ingrip inte. Den finner sina egna lösningar. Om man försöker styra processen misslyckas det nästan alltid. Antingen hindrar det processen eller gör den kaotisk. Lär dig att lita på det som sker. Om det är tyst i gruppen, låt då tystnaden växa; någonting kommer ur det. Om det stormar, låt då stormen rasa; den stillnar. Är gruppen missbelåten? Du kan inte göra den nöjd. Även om du kunde det, skulle dina ansträngningar antagligen ta ifrån gruppen en mycket fruktbar kamp. Visa ledare vet hur de ska underlätta den pågående processen i gruppen, för ledaren är också en process. Gruppens och ledarens process utvecklas på samma sätt, enligt samma princip. Ledaren kan konsten att utöva starkt inflytande utan att tvinga fram något. Till exempel finns det mer kraft i att underlätta det som sker än i att försöka tvinga fram det man önskar skulle ske. Att visa upp ett beteende, att uppträda som förebild, har större verkan än att tvinga på människor moralregler. Objektiva ståndpunkter är starkare än fördomar. Briljans uppmuntrar människor, men om du överglänser alla andra hämmar det dem. 2 (Heider, 1985)

5 Kraftfullt ledarskap är att vara medveten om det som sker i gruppen och handla därefter. Enskilda handlingar är mindre viktiga än ledarens klarhet eller medvetande. Det är därför det inte finns några övningar eller formler som garanterar framgång. Kraftfullhet kan inte kalkyleras eller manipuleras; inte heller är det fråga om att göra intryck. Här är tre exempel som belyser olika grad av kraftfullhet i ledarskap: 1. Kraftfullt: Ett medvetet men ändå spontant gensvar på det som händer här och nu; ingen beräkning, inga manipulationer. 2. Mindre kraftfullt: Att försöka göra rätt. Det är beräknat beteende som grundar sig på en föreställning om rätt och fel, och manipulerande beteende som grundar sig på en föreställning om vad som bör ske. 3. Minst kraftfullt: Påtvingad moral. Påtvingad moral stöder sig enbart på föreskrifter och förbud. Den är både beräknad och manipulerande och bemöter motstånd med bestraffningar. Den får ofta motsatt effekt. Ledaren som tappar kontakten med det som sker kan inte handla spontant, så de försöker göra det de tror är det rätta. Om det slår fel försöker de ofta med tvång. Men en vis ledare som förlorat känslan av omedelbarhet blir tyst, upphör med sina ansträngningar och väntar tills känslan av klarhet och medvetande kommer tillbaka. Som man kan förvänta sig av texter från det gamla Kina så handlar det mycket om vishet. Lugn och eftertanke är viktiga ingredienser enligt denna filosofi. En stark ledare uträttar mycket utan att för den delens skulle slita för det. En bra ledare ska alltså verka som en förebild och inte försöka styra sina medarbetare. Istället ska den skapa förutsättningar för framgång och låta det finnas utrymme för kreativitet och meningsskiljaktigheter.

6 Ledarskapsstilar I tidningen Affärsvärlden kan man läsa en artikel där de listar de 4 olika ledarstilar som den amerikanske forskaren Rensis Likerts delat upp ledarskap i. 3 Den utnyttjande auktoritära: Exemplifieras av Göran Persson & Jan Stenbäck (Kinnevik). En kontrollerande ledare som ofta är kunnig, men också bär på en osäkerhet. Den auktoritäre ledarens undersåtar är ofta rädda för ledaren och kreativiteten och det självständiga tänkandet avtar i en sådan organisation. Den välvilligt auktoritära: Exemplifieras av Jack Welch (GE) & Pehr Gyllenhammar (Volvo). Alla beslut fattas i toppen, där inställningen är att det är bäst för de underlydande att de gör som ledaren säger. Ofta används belöningar och ledaren vill självklart att den underordnade ska ha det bra men uppskattar inte motstridiga uppfattningar. Den konsultative: Exemplifieras av Lars Thunell. Denna ledartyp eftersträvar ett visst engagemang hos de underordnade, men inte heller här tar ledaren till sig speciellt mycket av det som strider mot ledarens personliga åsikter. Ledaren talar om att personalen är den viktigaste tillgången men tycker ofta att han/hon själv är lite mer brilliant än alla andra och därför har bristande tålamod gentemot andras åsikter. Detta är dock ett hyfsat framgångsrikt ledarskap då dessa ledare ofta omger sig med personer som är starka nog att säga nej ibland. Den engagerade: Exempelvis Alan Greenspan (USA:s centralbank). Den engagerade ledaren involverar hela gruppen i alla tänkbara frågor och beslut tas ute i organisationen. Detta kräver en platt organisation vilket gör att det är trots allt finns en del sådana chefer i Sverige. Ett exempel på ett land med en stark hierarkisk företagskultur är Frankrike. Den engagerade ledaren har bra självförtroende och vill vinna medarbetarnas respekt. De lyssnar gärna på cheferna under sig och låter medarbetarna få glänsa. Detta bidrar till att medarbetarna är starka och egensinniga, och tillåts också jobba runt om i världen utan att känna sig granskade. Detta gör att mycket kommunikation sker elektroniskt och där chefen får resa mycket. De skriver även om en femte ledarroll, Icke ledaren som inte leder allas och abdikerar från chefsrollen. Detta är dock inget som passar in på den engagerade ledaren, även om vissa kan tro det. En engagerad ledare har så att säga hårda nypor innanför silkesvantarna och har således en stor drivkraft och räds inte heller att trampa någon på tårna. Ofta har företag haft svårt att satsa på sådana ledartyper eftersom det går utanför den traditionella ledarstilen, och ofta har sådana ledare fått chansen i kristider när inget annat fungerat. Ett exempel på detta är att Tony Blair blev partiledare i Labourpartiet på 1990 talet. 3 (Affärsvärlden, 1999)

7 I boken Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv 4 har författaren utfört ett så kallat RONS test. Där står RONS för Resultatjägare, Organisatör, Nytänkare och Samordnare. Författaren har under åren gjort detta test på 572 chefer varav 461 är män och 111 kvinnor. Testet går ut på att cheferna får presentera sig själva i termer av olika egenskaper. Efter att testet utförts så kunde cheferna kategoriseras enligt någon av de fyra kategorierna, eller kombinationer av 2 olika kategorier. Resultatjägare Organisatör Nytänkare Samordnare Rons RoNs rons rons ROns rons rons RonS rons rons rons ROns Den operative genomföraren (n=109, 19%) Betonar tydlighet och klarhet gällande mål & planering. Följer upp beslut och behandlar medarbetare med respekt. Kan uppfattas som slavdrivare eftersom de är otåliga och därför kan uppfattas som auktoritära. rons Den sociale visionären (n=89, 16%) Har en förmåga att skapa engagemang för framtida projekt och visa på de framtida visionerna i ett helhetsperspektiv. Kan i stora drag staka ut strategier. Lägger tid och engagemang på att diskutera framtidsplaner med medarbetarna. Ofta en eldsjäl som har lite sämre koll på detaljer och pekar hellre ut riktningar för medarbetarna än styr de helt. Kan uppfattas som obeslutsam och vag när nya idéer kolliderar med befintliga planer. RonS Den lagspelande coachen (n=80, 14%) Vill vara vän med medarbetarna och ser sig som en i gänget. Ser till gruppens bästa och bidrar till en god stämning i gruppen. Ställer upp för andra men har koll på vad medarbetarna behöver för att fungera bra och kunna utvecklas i sitt arbete. Kan ha svårt att säga nej och själv ta på sig för mycket arbete. RoNs Den drivande entreprenören (n=71, 12%) Har experimentlusta och förändringsambitioner och vet vad som ligger i tiden. Är orädd och går egna vägar. Uppfattas som snabba, drivande och ambitiösa och är bra på att starta upp nya projekt. Det finns risk att även uppfattas som arrogant, nedlåtande och okänslig. Den stora ivern att få igenom egna idéer kan göra det svårt att hantera ledarrollen och ledaren kan behöva hjälp med teamtänkandet. 4 (Ahltorp, 2003)

8 rons Jämn stil (n=57, 10%) Den som har lika höga poäng i alla fyra kategorier kan man tolka på två sätt. Antingen så är personen väldigt allround och kan ta sig an olika roller, eller så kan det bero på en bristande självkänsla och dålig självinsikt. rons Den mänsklige förvaltaren (n=50, 9%) Principfast men mänsklig, lyhörd för andras åsikter och kompetent i sitt sätt agera. Ställer upp delmål både för sig själv och medarbetarna. Är krävande vad det gäller kvalitet och har oftast lika höga krav på sig själv som medarbetarna. Riskerar att bli för fast i det den byggt upp och blir därför mindre benägen att förändra när det krävs. rons Den extreme samordnaren (n=31, 5%) Välmenande och mänsklig vilket gör att medarbetarna känner sig omhändertagna. Bryr sig om andra, är mycket tolerant för olikt tänkande och gillar att få förtroende. Samordnaren är lyhörd och kan anpassa sig till vad andra tycker och tänker. Kan få svårt att fatta beslut som leder till att medarbetare kommer i kläm och är ofta konfliktundvikande i sin karaktär. De kan uppfattas vaga och otydliga i sina direktiv. rons Den extreme nytänkaren (n=28, 5%) Spontan, impulsiv och ständigt på språng. Vill knyta nya kontakter och förverkliga infall. Kan uppfattas aldrig vara på plats och pratar sällan förtroligt med sina medarbetare. Medarbetarna får stor frihet så länge deras engagemang inte krävs för det som engagerar nytänkaren för stunden. Förändring är viktigt men kan snabbt bytas mot ointresse. Kan uppfattas som nyckfulla, otydliga och inkonsekventa. Kan också lätt bli okänsliga för andras tankar och känslor. Rons Den extreme resultatjägaren (n=24, 4%) Aktiv och ständigt uträttande. Anser att tid är pengar och varje minut ska fyllas på ett effektivt sätt. Eftersom personen är ständigt sysselsatt är det svårt att delegera uppgifter och har därför en tendens att bli en ensamvarg. Det höga tempot gör att det kan vara svårt att prioritera och reflektera över vad som uppnåtts. Detta kan vara en svaghet då en situation kräver nya angreppssätt. rons Den analytiske strategen (n=20, 4%) Rationell och disciplinerad i sin inställning till arbetet och skapar underlag för beslut samt strukturerar förändringar. Personen är utredande och faktaorienterad med ett uttalat ordningssinne. Kan se runt hörnet och är ofta skickliga förhandlare. Ofta målinriktade och uppgiftsorienterade. Kan uppfattas som okänslig och specialistorienterad. rons Den extreme organisatören (n=13, 2%) Formell, välplanerad, konsekvent och principfast. Kan ofta vara traditionell i sitt sätt att betrakta omvärlden. Analytisk och uppgiftsorienterad i sin syn på arbetet. Organisatören är tydlig i sitt kommunikationssätt men kan vara distanserad i sättet att relatera till andra. Den formella uppgiftsinriktningen och sammanhängande faktaorienteringen riskerar att göra ledarskapet opersonligt och instrumentellt.

9 Som vi ser så är Den sociale visionären den ledartyp som verkar vara vanligast i Sverige följt av Den operative genomföraren, Den lagspelande coachen och Den drivande entreprenören. I Sverige verkar alltså cheferna ha ganska stora drag av resultatjägare i sig, men även blandat med de andra egenskaperna. Ledarna i Sverige verkar inte vara extrema i sina ledarstilar och de flesta behandlar sina medarbetare med respekt, är engagerade och bidrar med god stämning. Vissa ledare riskerar att ta på sig för mycket arbete och kan ibland vara lite otydliga i sin ledarstil. På fjärdeplatsen kommer den i Sverige kanske inte så förvånande jämna stilen, som kan tolkas är en allsidig ledare som kan anpassa sig efter olika situationer, vilket i sådana fall skulle betyda att det finns personer som kan fungera i olika situationer. Enligt författaren så skulle det också kunna innebära att ledaren karaktäriseras av lite sämre självkänsla. Är detta fallet så verkar inte en blandning av stilar vara att föredra, utan att en ledare ska ha en tyngdpunkt mot resultatjägare, nytänkare, organisatör eller samordnare. The message is that there are known knowns there are things that we know that we know. There are known unknowns - that is to say, there are things we know we don t know. But there are also unknown unknowns there are things we do not know we don t know. And each year we discover a few more of those unknown unknowns. Donald Rumsfeld, 2002 Som vi kan tyda av citat ovan så kommer det alltid finnas saker vi inte vet att vi inte vet. Ur ett ledarskapsperspektiv så kan man dra slutsatsen att om en ledare är för kontrollerande och alltid hävdar att det är ledaren själv som har alla svar så kommer den avfärda de åsikter som medarbetarna kommer med om dessa inte instämmer med vad ledaren anser är rätt. Då det hela tiden kommer nya saker att ha i åtanke måste man också vara medveten om detta och ha ett öppet sinne.

10 Framgångsfaktorer En del av uppgiften som tillfaller en ledare är att ta reda på och utveckla dolda talanger hos medlemmar, som av olika anledningar aldrig fått en verklig chans att visa upp sin ledarförmåga. - Clem Renouf, RI-president Kanske krävs det inte bara att cheferna är bra ledare. Kanske krävs det även att alla medarbetare innehar goda ledaregenskaper. Det personliga ledarskapet är därför så viktigt som något, och bör därför vara något som utforskas i en välmående organisation. Både för att leda och bli ledd krävs det att individen ska kunna leda sig själv. Har man t.ex. inte koll på sina egna styrkor och svagheter ska man inte försöka leda andra människor, och om de personer du ska leda i sin tur inte har full självinsikt kommer det förmodligen resultera i misstolkningar och att projektet tar in på fel spår. Det finns inom ett företag ofta människor som är antingen omedvetet kompetenta eller omedvetet inkompetenta 6. Det gäller då att få de människorna att granska sig själv och inse detta. En person som är omedvetet kompetent och inser detta kan komma att utvecklas starkt och även komma att fungera som en ledare bland sina kollegor. För en person som däremot är omedvetet inkompetent kan det däremot kännas tungt att inse detta, men med rätt stöd och engagemang så kan denna människa se till att ordna detta och komma ut stärkt ur det hela. Det är då viktigt att ha en ledare som inser vidden av att ha kompetent personal och därför kan vidta de åtgärder som behövs. Som grundaren till webbyrån Icon Medialabs säger Om du tror att kompetens kostar pengar vad tror du då inkompetens kostar? 7 Det gäller att skapa en hävstångseffekt inom företaget där de mest kompetenta människorna kan hjälpa till att höja mindre kompetenta medarbetare och i sin tur växa med den uppgiften. "Den människa, som inte med framgång tagit itu med sig själv, ska aldrig med framgång ta itu med någon annan." - Harry Emerson Fosdick Som författarna till boken Personligt entreprenörskap säger för att motivera till en personlig utveckling Det liv du lever idag är resultatet av beslut du tagit tidigare. Din framtid skapas av beslut du tar från och med idag. 8 Alla människor har en så kallad trygghetszon där allt som man känner sig trygg med och inte behöver så stor ansträngning för att klara av finns. Det kan gälla arbetsuppgifter, umgänge eller vad som helst. För att kunna utvecklas som människa måste man alltid försöka utvidga gränserna för denna zonen. Om man tar en chef som har problem med att vara förtrolig med sina medarbetare och inte riktigt klarar av att skapa en teamkänsla så behöver denna person jobba på sitt ledarskap. Personen måste våga gå utanför sin trygghetszon med små steg för att till slut nå sitt mål. Det kan vara saker som att ge någon beröm eller kanske bara visa sig bland personalen och visa intresse. 5 (Division) 6 ( Rolf Lövgren 2009) 7 (Ridderstråle & Nordström, 1999) 8 (Olsson & Frödin, 2007)

11 I dagens samhälle är det hjärnkraft och inte muskelkraft som dominerar i de moderna företagen. Ericsson består till 50% av service och kunskapsbaserat arbete, medans i företag som Hewlett Packard och IBM består 80-90% av renodlat kunskapsarbete. ABB:s tidigare VD sade att, vi har 300 ton hjärnkraft. Hur ska vi motivera våra anställda för att få dessa 300 ton att röra sig i en viss riktning? 9 I dagens företag så gäller det att inse att människan är den viktigaste resursen. Dagens människor är rastlösa och krävande, vilket gör att man som ledare måste se till att medarbetarna får utvecklas och att deras åsikter betyder något. En bra ledare i dagens företag måste kunna röra runt i grytan och se till alla kvaliteter och kunskaper som finns inom företag tas till vara på. Företaget måste vara öppet och se till att information kan spridas fritt inom företaget. "En person som inte får information kan inte ta ansvar. En person som får information kan inte låta bli att ta ansvar." Jan Carlzon Som citat säger så är en människa som inte får någon information utan känner att allt går över dennes huvud och att dennes åsikter inte spelar någon roll, inte särskilt benägen att ta ansvar och visa framfötterna. Denna människa kommer istället dra sig tillbaka och göra sin sak utan större motivation. Får denna person istället tillgång till information, och det finns en ledning som tar sig tid att diskutera frågor med denna och ger den utmanande uppgifter så kommer personen känna sig delaktig och därmed växa med ansvaret. Det är lätt att fatta beslut när det inte finns dåliga alternativ. Källa: Robert Hall Genom att ha kompetenta medarbetare som genomsyrats av företagets visioner är det lätt att vara ledare. Med en bra kommunikation inom företaget kommer sämre alternativ gallras ut tidigare och med en ledare som kan ge sina medarbetare stöd och uppmuntran kommer lägstanivån på arbetet bli så hög att det blir svårt att fatta ett dåligt beslut. Ingenting är för människan så svårt att uthärda som ett liv utan uppgifter och mål. Källa: Blaise Pascal Det viktigaste av allt för att skapa en organisation som fungerar är att ha ett företagsklimat med meningsfulla uppgifter och mål för alla anställda, där var och en känner att det är meningsfullt att gå till jobbet. Det är också viktigt att en ledare kan förmedla företagets vision så medarbetarna får en känsla för vad de jobbar mot. 9 (Ridderstråle & Nordström, 1999)

12 "Om jag vill föra en människa mot ett bestämt mål måste jag först finna honom där han är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv när hon tror att hon kan hjälpa andra. För att hjälpa någon måste jag visserligen förstå mer än vad han gör, men först och främst förstå det han förstår. Om jag inte kan det, så hjälper det inte att jag kan och vet mycket mer. Vill jag ändå visa hur mycket jag kan, så beror det på att jag är fåfäng och högmodig och egentligen vill bli beundrad av den andre istället för att hjälpa honom." - Sören Kirkegaard, Dansk Filosof Ett ganska gott exempel på hur man inte ska leda.

13 Slutsatser Kan man nu dra några slutsatser angående ledarskap? Man kan definitivt säga att det är viktigt att alla inom ett företag är ledare. Alla ska såklart inte leda andra människor, men de ska absolut kunna leda sig själva. Det gäller för varje människa att våga utmana sin gränser och se varje dag som en chans att utvecklas. Man ska alltid ha ett mål att sträva mot. Lyckan är inte att nå målet. Lyckan är att vara på väg Ingvar Kamprad Ett företag ska ha en sådan kultur att den uppmuntrar och inspirerar de personer som jobbar inom företaget. Ingenting dödar en persons motivation som ett arbete utan inspiration, och en omotiverad person kommer aldrig göra exceptionellt ifrån sig vilket i dagens samhälle är en stor framgångsfaktor. Alla människor vill kunna utvecklas utan att kanske för den delen belönas med en chefstitel. Det gäller att ta till vara kärnkompetenserna i ett företag vart de än befinner sig inom organisationen. En person som fungerar som spindeln i nätet på en lägre position i företaget kanske är just en kärnkompetent på den platsen och ska kanske inte ska befordras utan belönas med en högre lön på samma tjänst. Det är just förmågan att hitta var person till var plats och kunna engagera de till att göra sitt absolut bästa som är en ledares kanske främsta uppgift. En ledare ska kunna förmedla företagets vision och fungera som drivkraft som för företaget framåt. Oavsett vilken ledartyp man än är så finns det saker som alla bör tänka på. En ledare måste kunna vara tydlig i sitt budskap, och det ska inte råda delade meningar om vad ledaren menar. En ledare måste kunna hantera konflikter och kunna diskutera med sina medarbetare. En ledare måste vara så stark i sig själv att den kan fördela arbetsmödan så den inte tar på sig för mycket själv. Det finns många sätt man kan jobba på för att utveckla sitt ledarskap, och om man aldrig är nöjd och vill fortsätta utvecklas så kommer man inte bara utveckla sig själv utan även sin omgivning.

14 Litteraturförteckning Affärsvärlden. (den 21 April 1999). Ledarskap En utnyttjande auktoritär. Hämtat från Affärsvärlden: den 6 April 2009 Ahltorp, B. (2003). Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv. Malmö: Wallin & Dalholm. Citat om ledarskap. (u.d.). Hämtat från Ledarskap.biz: den 15 April 2009 Division, L. E. (u.d.). Ledarutveckling. Hämtat från Rotary International: den 17 April 2009 Heider, J. (1985). Ledarskapets Tao: Lao Tzus Tao Te Ching Anpassad Till En NY Tid = The Tao of Leadership. HUMANICS PUBLISHING GROUP. Olsson, S., & Frödin, M. (2007). Personligt entreprenörskap att få saker att hända. Grafix, Gdansk, Polen: Universe Imagine Publishing. Pedagogiska Instutitionen Umeå universitet. (u.d.). Hämtat från Umeå universitet: den 14 April 2009 Ridderstråle, J., & Nordström, K. A. (1999). Funky Business. Stockholm: BookHouse Publishing. Bilderna i Essän är hämtade från och är så kallade Demotivators. Tanken är alltså att se ironin i budskapen och det egentliga budskapet är oftast det motsatta.

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Extended DISC Coachande ledarskap

Extended DISC Coachande ledarskap Utbildningen sträcker sig totalt över 8 utbildningsdagar och riktar sig till chefer som vill utveckla sitt ledarskap och lära sig och stärka sitt coachande förhållningssätt. Grunderna i utbildningen är

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65575 Totalt har 14 av 18 slutfört analysen (78 %) Analysdatum: 2013-02-11 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Projektledarrollen. Tieto PPS AH083, 3.2.0, Sida 1

Projektledarrollen. Tieto PPS AH083, 3.2.0, Sida 1 Sida 1 Om projektledarrollen Att vara projektledare innebär att man tar ansvar för att leverera ett resultat till en överenskommen kostnad och tidpunkt. Att leda en grupp människor betyder att man tar

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

Moralisk oenighet bara på ytan?

Moralisk oenighet bara på ytan? Ragnar Francén, doktorand i praktisk filosofi Vissa anser att det är rätt av föräldrar att omskära sina döttrar, kanske till och med att detta är något de har en plikt att göra. Andra skulle säga att detta

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Kommunikation Exempel på agenda för första coaching mötet ID: 72955 Ensize International AB Analysdatum: 2012-06-14 Tid: 14 minuter Utskriftsdatum: 2013-09-23 Ensize International

Läs mer

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap?

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap? Ledarskap 2013-04-28 1 LEDARSKAP Vad är viktigt i ditt ledarskap? 1 LEDARSKAPETS ABC Ledarskapets A ditt förhållningssätt Ledarskapets B din etik och moral Ledarskapets C din träningsplanering LEDARSKAPETS

Läs mer

Spelarutveckling ett helhetsperspektiv kapitel 5. tränare Johan Fallby, Riksinstruktör, beteendevetenskap

Spelarutveckling ett helhetsperspektiv kapitel 5. tränare Johan Fallby, Riksinstruktör, beteendevetenskap Spelarutveckling ett helhetsperspektiv kapitel 5 tränare fokus Hur samverkar gruppens och ledarens egenskaper? Vad är motivationsklimat? Vilka skillnader finns mellan prestations- och resultatorienterat

Läs mer

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap UF 7 Ledarskap och samarbete Alla i UF tränar si8 ledarskap Ledarskap och samarbete Hur får vi alla a8 arbeta åt samma håll? Vad gör vi om någon avviker från den väg som vi har stakat ut? Hur är du själv

Läs mer

Scouternas gemensamma program

Scouternas gemensamma program Scouternas mål Ledarskap Aktiv i gruppen Relationer Förståelse för omvärlden Känsla för naturen Aktiv i samhället Existens Självinsikt och självkänsla Egna värderingar Fysiska utmaningar Ta hand om sin

Läs mer

Boksammanfattning. Våga leda modigare! Om författaren. Egen erfarenhet och andras. Det är ingen konst att vara modig om man inte är rädd.

Boksammanfattning. Våga leda modigare! Om författaren. Egen erfarenhet och andras. Det är ingen konst att vara modig om man inte är rädd. Boksammanfattning Våga leda modigare! Om författaren Malin Trossing har en gedigen bakgrund som ledare inom olika branscher och började sin chefsbana redan vid 26 års ålder. Hennes första bok Våga leda

Läs mer

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR!

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! I varje givet ögonblick gör varje människa så gott hon kan, efter sin bästa förmåga, just då. Inte nödvändigtvis det bästa hon vet, utan det bästa hon kan, efter sin bästa förmåga,

Läs mer

Norlandiavärderingar i vardagen

Norlandiavärderingar i vardagen Norlandiavärderingar i vardagen Tack! BÄSTA MEDARBETARE! Kvalitet uppstår i möten mellan människor. Den skapas av oss, samtliga medarbetare på Norlandia, genom våra arbetsinsatser för våra barn, hotellgäster

Läs mer

Dale Carnegie Training Whitepaper

Dale Carnegie Training Whitepaper Dale Carnegie Training Whitepaper Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA ÖKAT MEDARBETARENGAGEMANG: DEN NÄRMASTE CHEFENS ROLL Medarbetarens

Läs mer

Chefsprofilen Sammanställning av resultat

Chefsprofilen Sammanställning av resultat Chefsprofilen Sammanställning av resultat Namn: Allan Allansson Läsanvisning Om Chefsprofilen Chefsprofilen används som ett stöd för utveckling av det egna ledarskapet. Profilen mäter beteenden som i ledarskapsforskning

Läs mer

Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare. Tips från boken

Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare. Tips från boken Mänskligt ledarskap: 10 budord för den (o)fullständige ledare Tips som hjälper dig att vara ödmjuk 1. Skaffa en mentor som du vågar blotta dig för. 2. Tänk på mångfalden. Olika bakgrund, kultur, kön och

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

Min Ledarskapsresa. Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult

Min Ledarskapsresa. Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult Min Ledarskapsresa Mats Strömbäck UGL handledare och ledarskaps konsult Dina första förebilder De första ledare du mötte i ditt liv var dina föräldrar. De ledde dig genom din barndom tills det var dags

Läs mer

1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4.

1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4. Färdighet 1: Att lyssna 1. TITTAR Jag tittar på personen som talar. 2. TÄNKER Jag tänker på vad som sägs. 3. VÄNTAR Jag väntar på min tur att tala. 4. SÄGER Jag säger det jag vill säga. Färdighet 2: Att

Läs mer

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul Vi har en gammal föreställning om att vi föräldrar alltid måste vara överens med varandra. Men man måste inte säga samma sak, man måste inte alltid tycka samma sak. Barn kräver väldigt mycket, men de behöver

Läs mer

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap Tre föreläsningar med Rune Ledarskapsstilar Några tankar om att utveckla en personlig stil. TGTU04. 14 nov 2011 Rune Olsson PIE, IEI, LiU. 26 okt Ledarskapets historia > Gör studie över hur du använder

Läs mer

Leda förändring stavas psykologi

Leda förändring stavas psykologi Leda förändring stavas psykologi Kjell Ekstam Leda förändring Liber, 2005 John E. Kotter Leda förändring Richters, 1996 Patrick Lencioni Ledarskapets fem frestelser Prisma, 1999 Att leda förändring handlar

Läs mer

Bengts seminariemeny 2016

Bengts seminariemeny 2016 Bengts seminariemeny 2016 Bengt Kallenberg Bengt Kallenberg, civilingenjör som sedan 2006 arbetar med ledarutveckling, coaching, grupputveckling, seminarier och föredrag. Han har många års erfarenhet från

Läs mer

Retorik & framförandeteknik

Retorik & framförandeteknik Introduktion Vi har läst Lärarhandledning: Våga tala - vilja lyssna, som är skriven av Karin Beronius, adjunkt i språk och retorikutbildare, tillsammans med Monica Ekenvall, universitetsadjunkt, på uppdrag

Läs mer

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE?

ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Dale Carnegie Trainings ledarskapsguide: ÄR DINA MEDARBETARE MOTIVERADE? Lär dig motivera olika typer av medarbetare och bygg relationer som skapar entusiasm, motivation och engagemang på arbetsplatsen.

Läs mer

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7)

KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP. 63 personer deltog i undersökningen. De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) KUNDUNDERSÖKNING 2014 RAPPORT MT-GRUPPEN PERSONLIGT LEDARSKAP 63 personer deltog i undersökningen De ger 6,4 i genomsnittligt betyg (skala 1-7) 98,3 % rekommenderar MT-gruppen 93,3 % presterar bättre 95

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Xxxx Motivation och drivkrafter

Xxxx Motivation och drivkrafter Motivation och drivkrafter Sida 1 Om motivation och drivkrafter Definition på motivation enligt Bonniers lilla uppslagsbok: Motivation är en sammanfattning av de drivkrafter som ligger bakom en handling.

Läs mer

Djurgårdens Idrottsförening får människor att växa genom idrottens gemenskap, för samhällets bästa

Djurgårdens Idrottsförening får människor att växa genom idrottens gemenskap, för samhällets bästa Bakgrund År 1891 bildades Djurgårdens Idrottsförening. 1990 formades Djurgårdsalliansen för att säkra föreningens existens. Nu 2016, efter att tusentals engagerade djurgårdare - ledare, idrottare, styrelser,

Läs mer

Den konservativa organisationen

Den konservativa organisationen Den konservativa organisationen Marcus Ekström Inpre 4 VARNING! Användning sker på egen risk Tillämpning av materialet i detta dokument kan påverka företaget eller organisationens framgång och framtid

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

MLC360Feedback Propellerutvärdering

MLC360Feedback Propellerutvärdering MLC360Feedback Propellerutvärdering Anders A Andersson 360 Propellerutvärdering 360-utvärdering En 360-utvärdering är ett skattningsverktyg där du blir skattad av andra samtidigt som du skattar dig själv.

Läs mer

ETT EXTRAORDINÄRT LEDARSKAP - utveckling för framtidens ledare -

ETT EXTRAORDINÄRT LEDARSKAP - utveckling för framtidens ledare - ETT EXTRAORDINÄRT LEDARSKAP - utveckling för framtidens ledare - HUR MÅNGA VERKLIGT BRA CHEFER HAR DU HAFT? HUR MÅNGA HAR/HAR HAFT VISITKORT? Marielle Palm Organisationskonsult/Strategisk Utvecklingspartner

Läs mer

VÄRDEGRUND DJURGÅRDENS IDROTTSFÖRENING KORTVERSION

VÄRDEGRUND DJURGÅRDENS IDROTTSFÖRENING KORTVERSION BAKGRUND VÄRDEGRUND DJURGÅRDENS IDROTTSFÖRENING År 1891 bildades Djurgårdens Idrottsförening. 1990 formades Djurgårdsalliansen för att säkra föreningens existens. Nu 2016, efter att tusentals engagerade

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Intervjuguide - förberedelser

Intervjuguide - förberedelser Intervjuguide - förberedelser Din grundläggande förberedelse Dags för intervju? Stort grattis. Glädje och nyfikenhet är positiva egenskaper att fokusera på nu. För att lyckas på intervjun är förberedelse

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Kommunikation Din beteendestil och drivkrafter på jobbet - En sammanfattning ID: 90139 Ensize International AB Analysdatum: 2013-01-21 Tid: 18 minuter Utskriftsdatum: 2013-11-18

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Daniel Brodecki Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA

Läs mer

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild

Det här står vi för. Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar 1 (7) Ur Elevers tankar i ord och bild Det här står vi för Kultur- och fritidsförvaltningens värderingar Ur Elevers tankar i ord och bild 1 (7) Den mätta dagen, den är aldrig störst. Den bästa dagen är en dag av törst. Nog finns det mål och

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Rollkonflikter. Roller medför alltid rollkonflikter. En konflikt kan uppstå när det uppstår oförenliga förväntningar på en roll. Läraren kan t.ex.

Rollkonflikter. Roller medför alltid rollkonflikter. En konflikt kan uppstå när det uppstår oförenliga förväntningar på en roll. Läraren kan t.ex. Rollkonflikter. Roller medför alltid rollkonflikter. En konflikt kan uppstå när det uppstår oförenliga förväntningar på en roll. Läraren kan t.ex. uppleva motstridiga förväntningar från elever, föräldrar,

Läs mer

Boost by FC Rosengård Lantmannagatan 32 214 48 Malmö info@boostbyfcr.se www.boostbyfcr.se BOOST BY FC ROSENGÅRD VI TROR PÅ FRAMTIDEN!

Boost by FC Rosengård Lantmannagatan 32 214 48 Malmö info@boostbyfcr.se www.boostbyfcr.se BOOST BY FC ROSENGÅRD VI TROR PÅ FRAMTIDEN! Boost by FC Rosengård Lantmannagatan 32 214 48 Malmö info@boostbyfcr.se www.boostbyfcr.se BOOST BY FC ROSENGÅRD VI TROR PÅ FRAMTIDEN! OM ATT TRO PÅ FRAMTIDEN Fotbollen har en fantastisk förmåga att sammanföra

Läs mer

Ledarskapsutbildning Instruktörer 2012-2013

Ledarskapsutbildning Instruktörer 2012-2013 Ledarskapsutbildning Instruktörer 2012-2013 Målet med utbildningen Få en inblick i vad ledarskap handlar om Förstå situationer där du behöver använda ditt ledarskap Förstå vad som krävs för att utöva ledarskap

Läs mer

Boksammanfattning. Konsten att få andra att prestera

Boksammanfattning. Konsten att få andra att prestera Boksammanfattning Konsten att få andra att prestera Konsten att få andra att prestera är framför allt ett användbart verktyg för dig som vill utveckla dig själv och dem du leder. Med hjälp av både skisser

Läs mer

Chef med känsla och förnuft. Tekniska Högskolan i Jönköping

Chef med känsla och förnuft. Tekniska Högskolan i Jönköping Chef med känsla och förnuft Tekniska Högskolan i Jönköping 24 maj 2012 Vad förväntar vi oss av en chef? (Sandahl et al., 2004) LEDARE OMTANKE FÖREBILD INSPIRATÖR CHEF SOCIAL KOMPETENS OMDÖME MORALISK KOMPETENS

Läs mer

Ledarskapets 5 utmaningar

Ledarskapets 5 utmaningar Ledarskapets 5 utmaningar Den ledarskapsmodell som fram till dags dato varit underlag för flest vetenskapliga studier och som erhållit starkast och mest konsekvent vetenskapligt stöd är den så kallade

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

TNS SIFO & The Core Company, 2011

TNS SIFO & The Core Company, 2011 1 2 Bekymmerslös Äventyrlig Vänlig Självsäker Försiktig Kompetent 3 Om denna person var VD, hur skulle företagskulturen vara? Vilka värderingar, ledarskap och struktur skulle företaget ha? 4 Företagskultur

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka

Läs mer

SAMPLE. Innan du börjar utforska MBTI-preferenserna. Ditt syfte med att använda MBTI -instrumentet

SAMPLE. Innan du börjar utforska MBTI-preferenserna. Ditt syfte med att använda MBTI -instrumentet Ditt syfte med att använda MBTI -instrumentet Innan du börjar utforska MBTI-preferenserna kan det vara värdefullt att fundera över områden i ditt liv som du skulle vilja utveckla med hjälp av MBTI-modellen.

Läs mer

K A R R I Ä R H O G A N U T V E C K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium för Karriärutveckling. Rapport för: Jane Doe ID: HB290763

K A R R I Ä R H O G A N U T V E C K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium för Karriärutveckling. Rapport för: Jane Doe ID: HB290763 U R V A L U T V E C K L I N G L E D A R S K A P H O G A N U T V E C K L I N G K A R R I Ä R Hogans Personlighetsinventorium för Karriärutveckling Rapport för: Jane Doe ID: HB290763 Testdatum: Mars 07,

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Kommunikation Exempel på agenda för tredje coaching mötet ID: 86849 Ensize International AB Analysdatum: 2012-11-30 Tid: 18 minuter Utskriftsdatum: 2013-09-23 Ensize International

Läs mer

Lösningsfokus i skolan. martin & micke

Lösningsfokus i skolan. martin & micke Lösningsfokus i skolan martin & micke Länk till rapporten https://www.facebook.com/groups/losningsfokusiskolan/files/ 16 H HUR? Effekter på olika nivåer Resultat i klassrummet och avseende elever Resultat

Läs mer

Utveckla ditt ledarskap som chef. Branschanpassat ledarskapsprogram i samarbete med IHM Business School

Utveckla ditt ledarskap som chef. Branschanpassat ledarskapsprogram i samarbete med IHM Business School Utveckla ditt ledarskap som chef Branschanpassat ledarskapsprogram i samarbete med IHM Business School Dags att anmäla sig till EIO Ledarskapsprogram I januari drar en ny omgång av EIOs ledarskapsprogram

Läs mer

Utveckla ditt ledarskap som chef. Branschanpassat ledarskapsprogram i samarbete med IHM Business School

Utveckla ditt ledarskap som chef. Branschanpassat ledarskapsprogram i samarbete med IHM Business School Utveckla ditt ledarskap som chef Branschanpassat ledarskapsprogram i samarbete med IHM Business School Lär dig leda ditt företag till tillväxt Du som är eller ska bli ledare i ett företag som är medlem

Läs mer

Det är också viktigt att under utbildningen lägga in tid för reflektion. Det behöver den inåtvända.

Det är också viktigt att under utbildningen lägga in tid för reflektion. Det behöver den inåtvända. Vem är du? För att bättre kunna vara den som ska leda andra mot ett visst mål behöver du ha god självkännedom. Det tyckte redan de gamla grekerna, som faktiskt hade just detta som sitt motto känn dig själv.

Läs mer

Projektgruppens utveckling

Projektgruppens utveckling Projektgruppens utveckling Sida 1 Om projektgruppens utveckling En grupp med ett gemensamt mål genomgår huvudfaserna osäkerhet, rollsökning och mognad. Mellan huvudfaserna finns de konfliktlösa övergångsfaserna

Läs mer

Vår personalpolicy Statens geotekniska institut

Vår personalpolicy Statens geotekniska institut Vår personalpolicy Statens geotekniska institut Inledande ord Statens geotekniska institut (SGI) är en kunskaps intensiv myndighet som tillsammans med kompetenta medarbetare är under ständig utveckling.

Läs mer

Lpfö-98 Reviderad 2010 Gubbabackens Förskola

Lpfö-98 Reviderad 2010 Gubbabackens Förskola Lpfö-98 Reviderad 2010 Gubbabackens Förskola Teknik Utveckla o uppmuntra barns intresse för teknik Samarbete samspel Elektronik Konstruktion och bygglek Utveckla sin kreativitet, tänkande, nyfikenhet och

Läs mer

Föreläsningsanteckningar Olof Röhlander 17 mars 2015

Föreläsningsanteckningar Olof Röhlander 17 mars 2015 Föreläsningsanteckningar Olof Röhlander 17 mars 2015 Konsten att ta en chans och få saker att hända! Vad krävs för att vi ska nå våra mål och förverkliga våra drömmar? Hur blir man bra på något? Standardtipset

Läs mer

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget.

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget. Boksammanfattning Ditt professionella rykte - Upptäck DIN främsta tillgång. av Per Frykman & Karin Sandin Företag över hela världen lägger ner enorma summor på att vårda och stärka sitt varumärke, rykte

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

VÄRDEGRUND FÖR CIVILFÖRSVARSFÖRBUNDET

VÄRDEGRUND FÖR CIVILFÖRSVARSFÖRBUNDET Sida 1 VÄRDEGRUND FÖR CIVILFÖRSVARSFÖRBUNDET Förbundsstämman 2011 antog värdegrunden för Civilförsvarsförbundets verksamhet på lokal, regional och nationell nivå med där ingående värden rangordnade i den

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Ledarskapskriterier. Sida 1/5

Ledarskapskriterier. Sida 1/5 Sida 1/5 Ledarskapskriterier Den policy för ledarskap och medarbetarskap som antogs av kommunfullmäktige den 12 maj 2005 utgör, i de delar som rör ledarskapet, grunden för vad som förväntas av en ledare

Läs mer

Leda i förändring. Bengt Kallenberg. Penna Human Capital Management

Leda i förändring. Bengt Kallenberg. Penna Human Capital Management Leda i förändring Bengt Kallenberg Penna Human Capital Management 1 Det här handlar om... Det var enklare förr? VUCA - det nya landskapet Välj synsätt Ledarstilar Kommunikation Reaktioner du kan möta Hålla

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Leadership Wisdom Program

Leadership Wisdom Program Leadership Wisdom Program Målet med Leadership Wisdom Program är att göra dig till en stark ledare. För dig själv och andra. Instruktioner Läs varje påstående noga. Är det 100 % sant fyll i cirkeln. Om

Läs mer

Personalidé Arvika kommun

Personalidé Arvika kommun Personalidé Arvika kommun Personalidé Kommunens vision Arvika en attraktivare kommun med strategiska mål och strategier beskriver kommunens långsiktiga inriktning och politiska vilja. För att nå vår vision

Läs mer

TRACOM Sneak Peek Excerpts from. Självskattnings-Guide

TRACOM Sneak Peek Excerpts from. Självskattnings-Guide TRACOM Sneak Peek Excerpts from Självskattnings-Guide självskattnings- GUIDE Innehållsförteckning Introduktion...1 SOCIAL STYLE MODELLEN TM...1 Vad bestämmer din stil?...1 SOCIAL STYLE och arbetet med

Läs mer

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL

KOMMUNIKATION ATT SKAPA ETT BRA SAMTAL KOMMUNIKATION Detta dokument tar upp kommunikation, feeback och SMART:a mål, som ska verka som ett stöd under utvecklingssamtalet. Kommunikation är konsten att förmedla tankegångar, information och känslor

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Antal svarande Fråga 1.1 I vilken grad har kursen som helhet gett dig: Ökad kunskap om ditt barns funktionshinder och hur det påverkar familjen n=203

Antal svarande Fråga 1.1 I vilken grad har kursen som helhet gett dig: Ökad kunskap om ditt barns funktionshinder och hur det påverkar familjen n=203 Antal svarande Fråga. I vilken grad har kursen som helhet gett dig: Ökad kunskap om ditt barns funktionshinder och hur det påverkar familjen n=23 9 9 8 79 Antal svarande 7 6 5 4 I mycket hög grad I hög

Läs mer

De tre första månaderna på ett nytt jobb

De tre första månaderna på ett nytt jobb De tre första månaderna på ett nytt jobb När du börjar på ett nytt jobb är den första tiden viktig. Vad du gör och vem du är under dina första tre månader lägger grunden till om fortsättningen ska bli

Läs mer

Konflikthantering. Tänk efter efter. Vill jag vara en en del av lösningen eller en del av konflikten? Konflikthantering: 3 okt 2011 GDK2 Rune Olsson

Konflikthantering. Tänk efter efter. Vill jag vara en en del av lösningen eller en del av konflikten? Konflikthantering: 3 okt 2011 GDK2 Rune Olsson Inställning till konflikter som förenklar hanteringen Konflikthantering 3 okt 2011 GDK2 Rune Olsson Konflikter är ofrånkomliga. Konflikter är viktiga mänskliga processer - de är grunden till utveckling.

Läs mer

PUSSEL DISC. Coaching ID: 15. En beteendestilsanalys som beskriver ditt sätt att kommunicera med och relatera till din omgivning

PUSSEL DISC. Coaching ID: 15. En beteendestilsanalys som beskriver ditt sätt att kommunicera med och relatera till din omgivning PUSSEL DISC Coaching En beteendestilsanalys som beskriver ditt sätt att kommunicera med och relatera till din omgivning Analysdatum: 2013-03-22 Tid: 0 minuter Utskriftsdatum: 2013-04-09 Solleftegatan 15

Läs mer

Stegen in i arbetslivet Processtöd - SIA-modellens metod

Stegen in i arbetslivet Processtöd - SIA-modellens metod Stegen in i arbetslivet M Processtöd - SIA-modellens metod Ann-Christine Gullacksen Docent i socialt arbete Hälsa och Samhälle Malmö högskola december 2012 Förloppets faser i SIA-modellen Fas 1 Fas 2 Fas

Läs mer

Pussel DISC/Morot Kombination

Pussel DISC/Morot Kombination Pussel DISC/Morot Kombination Grupprapport Demo Utskriftsdatum: 2013-03-25 ENSIZE Soleftegatan 15 16253 Vällingby Spelplan Positionen i diagrammet visar den sammanvägda effekten av alla fyra beteendefaktorerna.

Läs mer

En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor

En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor Oavsett bransch och verksamhet så är alla organisationer i behov av utveckling och förändring. Vi vill att våra kunder inom offentlig sektor

Läs mer

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare.

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare. Susan Wheelan, lärare, nutida forskare och professor i psykologi. Beskriver gruppdynamik kopplad till produktivitet - hur arbetsgrupper blir högpresterande team. Gruppdynamiken är förutsägbar, oavsett

Läs mer

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter Oavsett bransch och verksamhet så är alla organisationer i behov av utveckling och förändring. Vi

Läs mer

Risk, säkerhet och rättslig analys för migrering till molnet ÖVERSIKT: VERBAL KOMMUNIKATION

Risk, säkerhet och rättslig analys för migrering till molnet ÖVERSIKT: VERBAL KOMMUNIKATION Risk, säkerhet och rättslig analys för migrering till molnet ÖVERSIKT: VERBAL KOMMUNIKATION ÖVERSIKT 1. Verbal kommunikation 2. Effektiv kommunikation Definition Muntlig kommunikationinnebärkommunikationvia

Läs mer

Min syn på ledarskap i PUprocessen

Min syn på ledarskap i PUprocessen Min syn på ledarskap i PUprocessen KPP306 Produkt och processutveckling 2012-04-10 Innehåll Inledning... 2 Definitioner av ledarskap... 3 Ledarens roll i ett projekt... 3 Olika typer av ledarskap... 4

Läs mer

NOLLPUNKTSMÄTNING AVESTA BILDNINGSFÖRVALTNING KOMMENTARER I FRITEXT- FÖRSKOLAN

NOLLPUNKTSMÄTNING AVESTA BILDNINGSFÖRVALTNING KOMMENTARER I FRITEXT- FÖRSKOLAN Vad innebär begreppet entreprenörskap och entreprenöriellt lärande som ett pedagogiskt förhållningssätt för dig som pedagog? Bergsnäs Förskola Aktivt lärande Ett aktivt lärande av medvetna pedagoger.att

Läs mer

Vad är viktiga coachbeteenden

Vad är viktiga coachbeteenden Svenska Ishockeyförbundet Elittränarutbildning Vad är viktiga coachbeteenden Fredrik Olausson Handledare: Göran Pegenius 2011 06 13 Innehållsförteckning 1. Inledning sid. 1 2. Bakgrund sid. 2 2.1 Ledarteorier

Läs mer

Tillsammans är vi starka

Tillsammans är vi starka Tillsammans är vi starka Välkommen! Sättet vi lever vår vision och vår affärsidé på är vad som bland annat skiljer oss från våra konkurrenter. Det handlar om HUR vår omgivning upplever samarbetet med oss

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora företag

Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora företag Hur du skapar medarbetarengagemang i små och mellanstora Dale Carnegie Training Whitepaper www.dalecarnegie.se Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_101414_wp_sw

Läs mer

Värdegrund, vision, arbetsmetod. För var och en. inom Strands förskolor. Att få växa och utvecklas med förundran

Värdegrund, vision, arbetsmetod. För var och en. inom Strands förskolor. Att få växa och utvecklas med förundran Värdegrund, vision, arbetsmetod För var och en inom Strands förskolor Att få växa och utvecklas med förundran Alla ska med! Allt går! Alla gör skillnad! Alltid framåt! Välkomna till Strands förskolor För

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin Ledarskap och hälsa Resultat från forskning inom regionen Lotta Dellve, docent Arbets-och Miljömedicin Sahlgrenska Universitetssjukhuset Ledare och medarbetare skapar tillsammans en hälsofrämjande arbetsplats!

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

Thomas360-rapport. den 8 juli 2012. Thomas Ledare. Thomas360 för ledare. Privat och Konfidentiellt

Thomas360-rapport. den 8 juli 2012. Thomas Ledare. Thomas360 för ledare. Privat och Konfidentiellt Thomas360-rapport den 8 juli 2012 Thomas Ledare Thomas360 för ledare Privat och Konfidentiellt Innehåll Introduktion Förstå din Thomas360-rapport Genomsnitt för kompetenser Ett diagram med de 5 högsta

Läs mer