ENSKEDE-ÅRSTA-VANTÖRS STADSDELSFÖRVALTNING

Transkript

1 ENSKEDE-ÅRSTA-VANTÖRS STADSDELSFÖRVALTNING AVDELNINGEN FÖR EGEN REGI/ ÄLDREOMSORG SID 1 (41) Verksamhetsbeskrivning till stadens Stockholms stads kvalitetsutmärkelse 2012 Anders Broberg Verksamhetschef

2 SID 2 (41) Innehåll 1 Inledning Hur vi skapar och förstärker en kultur där brukarna är i centrum Hur vår värdegrund görs känd hos våra brukare Hur vi tar reda på kundernas/brukarnas förväntningar på verksamheten Hur vi fångar upp och hanterar synpunkter, klagomål och förbättringsförslag Resultat från Brukarundersökningar Hur brukarnas synpunkter, klagomål och förbättringsförslag påverkat utvecklingen av vår verksamhet Min ledarskapsidé och hur jag gör den känd och förankrad i organisationen Hur jag som chef kommunicerar och försäkrar mig om att medarbetarna är införstådda med verksamhetens mål och åtaganden Hur jag som chef/ledare skapar möjligheter för lärande i organisationen Hur jag som ledare utvecklar och utvärderar mitt ledarskap Hur vi säkerställer att medarbetarna kompetensutvecklas utifrån brukarnas behov och verksamhetens resultat Hur jag som chef skapar förutsättningar för att ta tillvara engagemanget hos medarbetarna för utveckling av verksamheten Hur vi ger erkännande och stöd till enskilda- eller grupper av medarbetare Resultat från Medarbetarenkäten Vår värdegrund Våra åtaganden: en processbeskrivning Vår planering av årets uppföljningar Våra åtaganden, förväntat resultat, arbetssätt, uppföljning Resursanvändning Resultat i föregående års uppföljningar Resultat och analys Hur vi utvecklar verksamheten utifrån våra uppföljningar, resultat, analyser Våra styrkor, svagheter, hot, möjligheter Hur vi sprider egna goda exempel och hur vi lär av andras goda exempel

3 SID 3 (41) 1 INLEDNING Post- och besöksadress: Tussmötevägen 175, Enskede Verksamhetschef: Anders Broberg Direktnummer verksamhetschef: E-post address verksamhetschef: anders.-.broberg@stockholm.se Anställda 20 maj 2012: 220 årsanställda 1.1 Vår organisations- och ledningsstruktur Stureby vård och omsorgsboende Vaktmästeri Kvalitetsstödjare: Aktivitetsledare Koordinator sjuksköterska Dokumentationsstödjare/granskare Anders Broberg Verksamhetschef Ansvar ekonomi/kvalitet/personal Har utv.samtal med 20 personal: Adm/ekonomi, rehab.gruppen, vaktmästeri, Kvalitetsstödjare. Adm./ekonomi Rehabgrupp: Sjukgymnast/Arbetsterapeut Ledningsgrupp (ledningsgruppen består av verksamhetschef och bitr. verksamhetschefer) Anette Glennstål Bitr. verksamhetschef Hus Ansvarar för: ca 50 personal Sjuksköterskor Omvårdnadspersonal ca 52 brukare Pirjo Romppanen Bitr. verksamhetschef Hus 175, pl.2+3 Ansvarar för: ca 50 personal Sjuksköterskor Omvårdnadspersonal ca 52 brukare Birgitta Gustafsson Bitr. verksamhetschef Hus 23 Ansvarar för: ca 50 personal Sjuksköterskor Omvårdnadspersonal ca 52 brukare Mårten Åström Bitr. verksamhetschef Hus 175, pl.4+5, hus 181 Ansvarar för: ca 50 personal Sjuksköterskor Omvårdnadspersonal ca 52 brukare Gemensamt för alla i ledningen är ett stort engagemang och intresse för en bra äldreomsorg! Verksamhetschefen har ett strategiskt, övergripande ansvar för kvalitets- och verksamhetsutveckling, ekonomi, personal, arbetsmiljö. Verksamhetschefen ansvarar också för styrning och uppföljning av enheten och har rollen som extern representant för verksamheten. Fyra bitr.verksamhetschefer är operativt ansvariga för sina boendeenheter. De har ett delegerat personal- och arbetsmiljöansvar samt ekonomiskt uppföljningsansvar för de sex grupper de ansvarar för. Den grundläggande strukturen för styrning, planering och uppföljning återfinns i verksamhetsplanen, intraprenadavtalet samt i de balanslistor som ledningen använder för att planera, styra och följa upp det som inte ryms inom ramen för t.ex. verksamhetsplanen. Vi använder bland annat en balanslista för verksamhetsplanen för att ha koll på att vi genomfört de satsningar som vi åtagit oss och att vi uppnått förväntat resultat. Vi använder liknande checklistor för flera områden, t.ex. arbetsmiljö.

4 SID 4 (41) 1.2 Vår verksamhet På Stureby vård och omsorgsboende (VoB) finns 209 lägenheter. Varje våning är indelade i mindre grupper om cirka 9-12 brukare. Vår målgrupp är äldre över 65 år med demenssjukdom och/eller med fysiska funktionsnedsättningar. Alla som bor här har ansökt om att få en plats via förvaltningens biståndsbedömare och fått ett beslut om att få en plats på Stureby VoB. Vår vision är att bedriva en vård- och omsorg i världsklass! Med detta menar vi att varje brukares individuella behov och önskemål är högsta prioritet för oss personal, alla medarbetare vet sitt uppdrag och utför arbetsuppgifterna med intresse, engagemang och empati för den äldre. Stureby VoB drivs som en kommunal intraprenad sedan första november 2009 vilket innebär att enheten vann driftsupphandlingen av Sturebys som staden slutförde i juni Vi bedriver heldygnsomsorg, dvs. vård- och omsorgspersonal finns på plats dygnet runt eftersom de äldre som bor på enheten har vård och omsorgsbehov dygnet runt. Hos oss arbetar vårdbiträden, undersköterskor, sjuksköterskor, sjukgymnaster, arbetsterapeuter, chefer, vaktmästare, ekonomiassistenter, och projektledare. Vi har läkare knutna till verksamheten via företaget Team Äldredoktorn och de genomför ronder en gång per vecka på varje avdelning samt genomför en årlig läkemedelsgenomgång. Utöver ronderna finns läkare tillgängliga dygnet runt genom så kallad jourläkare. Under 2012 kommer enheten att fortsätta med arbetet att skapa "det akademiska sjukhemmet" enligt den projektplan som Stureby VoB tillsammas Karolinska Institutet tagit fram inom ramen för KISAM-projektet. KISAM-projektets (som startades 2009) syfte är att arbeta fram en bestående struktur på enheten för att arbeta med studentmottagning, utveckling och forskning i vid mening för att på så vis skapa en verksamhet som bygger på en akademisk grund. Den långsiktiga planen är att alla arbetssätt och metoder på enheten ska bygga på evidens. 1.3 Grundläggande utgångspunkter Två begrepp är centrala i vårt omsorgsarbete, Salutogenes och Validation. Grundtanken i teorin om *salutogenes (*hälsans ursprung) är att fokusera på vilka faktorer som orsakar och vidmakthåller det friska mer än vad som orsakar sjukdom. Detta är en av våra utgångspunkter i arbetet med den personcentrerade vården och omsorgen vi bedriver. Det som intresserar oss är vad det är som gynnar brukarens hälsa och välbefinnande, dvs. vad kan brukaren faktiskt klara på egen hand, vilka aktiviteter kan brukaren faktiskt delta i och ha glädje av trots sjukdomen. Alla medarbetare använder sig av verktyget validation. Det innebär att medarbetaren erkänner och bekräftar brukarnas känslor, möter brukaren som människa, visar inlevelse och respekt för

5 SID 5 (41) dennes känsloupplevelse. Validation stärker brukarnas självkänsla, upplevelse av värdighet och tillfredsställelse. Exempel på hur validation används finns med senare i bidraget. 1.4 Lagar, förordningar och styrdokument Vårt uppdrag är att den enskilde genom biståndet ska tillförsäkras en skälig levnadsnivå och att stärka hans eller hennes möjligheter att leva ett så självständigt liv som möjligt. Detta sker på olika sätt och med hjälp av de tjänster vi erbjuder. Socialtjänstlagen (SoL) och Hälso- och sjukvårdslagen (HSL) styr omvårdnaden och sjukvården av äldre. Vår verksamhet styrs också av en rad andra regler och föreskrifter, t.ex. journallagen, personuppgiftslagen, arbetsmiljölagen, arbetstidslagen, LAS m.m. Vår årligt framtagna verksamhetsplan är ett av våra absolut viktigaste styrdokument. Intraprenadavtalet är på många områden länkat till verksamhetsplanen, Dessa dokument används parallellt. 1.5 Vår brukargrupp Stureby vård- och omsorgsboende riktar sin verksamhet till äldre personer över 65 år och omfattar 173 platser för personer med demenssjukdom och 36 platser för personer med fysiska funktionsnedsättningar. På Stureby vård- och omsorgsboende finns totalt 209 lägenheter. De allra flesta brukare som erbjuds plats på Stureby vård- och omsorgsboende har flera olika sjukdomar, såsom hjärtsikt, diabetes, benskörhet, depressioner m.m. Detta medför att kraven är stora på verksamhetens medarbetare att svara mot de vård- och omsorgsinsatser som krävs för att kunna driva verksamheten med en kvalitet där målet är världsklass. Vi erbjuder både enkelrum, samt rum för parboende. Flertalet rum har eget trinettkök och kylskåp. 1.6 Verksamhetens medarbetare Stureby VoB har under åren begåvats med kunniga, lojala, engagerade, ambitiösa medarbetare med stort hjärta och ett genuint intresse för äldre. Inom enheten arbetar cirka 220 årsanställda medarbetare. Dessa fördelas enligt nedan: - Ca 180 undersköterskor/vårdbiträden med grundutbildning inom vår och omsorg. (95%) - Ca 25 HSL-medarbetare: sjuksköterskor, arbetsterapeuter, sjukgymnaster. Sjusköterskorna har delegerat arbetsledningsansvar helger och kvällar. Alla har högskoleutbildning. - Ca 15 medarbetare i administrationen: chefer, projektledare, bemannings- och ekonomiassistenter, vaktmästeri och personal i vår interna sociala dagverksamhet. 2 HUR VI SKAPAR OCH FÖRSTÄRKER EN KULTUR DÄR BRUKARNA ÄR I CENTRUM På Stureby VoB har vi under flera år utgått från att brukaren är vår uppdragsgivare. Vi finns på arbetet därför att det finns brukare som har behov av vårt stöd och hjälp. För att lyckas med

6 SID 6 (41) detta uppdrag tar vi reda på vad brukaren har för önskemål och behov. Dessa behov och önskemål beskriver vi i den genomförandeplan som upprättas inom 14 dagar efter att den äldre flyttat in på Stureby. Vi har ett antal väl inarbetade arbetssätt som är stommen i arbetet med att skapa en kultur med brukaren i centrum. Nedanstående punkter bidrar till att skapa en personcentrerad kultur: Alla äldre har en utsedd, namngiven kontaktman (kontaktmannan är alltid en undersköterska eller vårdbiträde) redan vid inflyttningsdagen på Stureby. Kontaktmannens uppdrag är att ta extra ansvarar för att verkligen ta reda på och dokumentera hur brukaren vill ha sin vård och omsorg. Kontaktmannens är den som i första hand stödjer brukaren i vardagen med hygien, mat och vardagslivet. Målet är en personcentrerad omsorg. Varje kontaktman ser till att skapa utrymme för egen tid med brukaren, t.ex. i samband med utevistelse, städning av rummet, duschning eller i andra situationer där brukaren får odelad uppmärksamhet. På samma sätt som med kontaktmannen har varje brukare också en namngiven omvårdnadsansvarig sjuksköterska (OAS), en personlig sjukgymnast och arbetsterapeut. De ser till att brukaren vet vem de ska kontakta i första hand och medarbetarna samt närståendevem som ansvarar för dessa områden kring brukaren. Levnadsberättelsen, ett dokument där kontaktmannen intervjuar brukare och närstående och brukarens tidigare vardags- och yrkesliv för att bättre kunna förstå brukarens person och utifrån den kunskapen kunna erbjuda en personligare vård och omsorg. Vi strävar efter bra och täta kontakter med anhöriga som kan stödja oss i att förstå vad brukaren är för person. Vi vill också förmedla till närstående att de ska känna och förstå att vi vill ha dem med i teamet runt brukaren. Närstående kanske har skött brukaren hemma under åratal innan inflyttning till Stureby och har oftast en väldigt viktig roll i brukarens liv. Personcentrerad vård är ett inarbetat begrepp på enheten, inte minst tack vare att vi arbetat så länge och så systematiskt med de nationella demensriktlinjerna som alla har utbildats i, och också arbetat med och bedrivit utvecklingsarbete utifrån. Ledningen använder personcentrerad vård som en del i att utvärdera alla medarbetares insatser i samband med utvecklings- och lönesamtalen. Bland annat utvärderas dokumentationen för att säkerställa att brukarens behov och önskemål finns dokumenterade och att detta följs. Samarbetet med Karolinska Institutet kring de nationella demensriktlinjerna ligger till grund för arbetet med att skapa en äldreomsorg som är buren av en brukarcentrerad kultur. Validation: personer med demenssjukdom har ofta staka minnen av när de var små, ungdomen och yrkeslivet. I visa fall vill den äldre gå till mamma och är oroliga för var mamma är. I dessa lägen bekräftar vi den äldres känslor genom att på ett naturligt sätt samtala om uppväxten, hur deras mamma var, saker de gjort tillsammans etc. Detta i motsats till att skapa ännu mer oro genom att bara säga att mamma är död. Validation används av alla. Vår värdegrund bidrar till att alla medarbetare utgår från samma gemensamma värderingar och förstår värdet i att utgå från varje unik individs behov och önskemål. Alla på enheten visar respekt för brukaren genom att bland annat knacka på dörren innan vi går in, även om vi vet att brukaren är väldigt sjuk och inte kan registrera detta. Tanken är att vi som personal på detta sätta också påminns om att vi faktiskt arbetar i annan persons hem. Det salutogena synsättet: vi fokuserar på det friska hos brukaren och vad brukaren kan klara själv och vad vi kan göra för att stödja dem att klara sig själva, (rehabiliterande arbetssätt).

7 SID 7 (41) Vi gör en grundlig analys av brukarundersökningarna för att kunna utveckla det som kan förbättras och att kunna fortsätta med det som brukarna uppfattar som välfungerande. Ovanstående insatser gör att vi naturligt sätter brukaren i centrum. Våra mätningar visar att medarbetarna vet vad som förväntas av dem och vad deras uppdrag är, dvs. att ge brukarna individuell vår och omsorg i världsklass. 3 HUR VÅR VÄRDEGRUND GÖRS KÄND HOS VÅRA BRUKARE En värdegrund tycker vi att man som personal måste leva genom sitt sätt att vara i mötet med den äldre, närstående och sina kollegor. Det vill säga att det syns och kanske till och med känns att vi som arbetar med brukarna utgår från starka värderingar som sätter ett värdigt liv i fokus. Tillsammans med Karolinska institutets lärare har vi genomfört hel utbildningsdag för Sturebys medarbetare om värdegrund och värdegrundsarbete som var mycket uppskattad. Detta genomfördes innan enhetens värdegrundsarbete satte igång. En särskild arbetsgrupp har efter detta arbetat med SOFS 2012:3, socialstyrelsens allmänna råd om värdegrunden i socialtjänstens omsorg om äldre, och med detta som grund tagit fram en lokal värdegrund som gäller för Stureby VoB. Arbetsgruppens arbete gick ut på remiss till bland annat kvalitetsrådet och efter en revision har en lokal värdegrund fastslagits och förankrats i verksamheten. Syftet med värdegrunden är att tydliggöra den människosyn, de värderingar och det förhållningssätt som gäller allt arbete för personer som får vård, omsorg och service inom omsorgsnämndens ansvarsområde. Värdegrunden sätter sin prägel vid exempelvis planering, genomförande och uppföljning av den enskildes beviljade insatser enligt socialtjänstlagen. All anställd personal (även nyanställd) som arbetar inom vård och omsorg för personer med fysiska funktionsnedsättningar och/eller demenssjukdom är väl förtrogen med värdegrunden och medverkar till att den genomsyrar verksamhetens arbetssätt. Vår värdegrund baseras på följande begrepp: Värdigt Liv Vi värnar om en vård och omsorg av god kvalité, den äldres integritet och självbestämmande: T.ex. genom att stödja den äldre personen att leva sitt liv utifrån sina personliga önskemål. Välbefinnande Vi värnar om att ge de äldre ett gott bemötande och att skapa en tillvaro där de känner sig trygga. T.ex. genom att arbeta på ett sätt som skapar förtroende och trygghet. Gemenskap Vi värnar om en meningsfull tillvaro för de äldre och att de ska vara delaktiga i vården och omsorgen. T.ex. genom att ordna sociala aktiviteter som främjar samtal och samvaro mellan de äldre.

8 SID 8 (41) Varje värdebegrepp finns förklarat och exemplifierat i vår brorshyr om värdegrunden på enheten. Värdegrunden har tagits fram i en särskild arbetsgrupp och vi har utgått från socialstyrelsen värdegrundsdokument för äldreomsorgen (SOSFS 2012:3). Alla brukare och närstående får muntlig och skriftlig information om vår värdegrund i samband med inflyttning och den finns också tillgänglig på alla avdelningar för den som vill läsa mer. För att vara säkra på att värdegrunden verkligen ska vara vår grund för hur vi bl.a. bemöter den äldre har vi den som en återkommande del på arbetsplatsträffar, i samband med nyanställning, på planeringsdagar och vid utvecklingssamtal. I samband med personalmöten diskuterar vi också återkommande vad man har för egna värderingar och vad skillnaden är på enhetens och mina egna värderingar. Då är det också lättare att förhålla sig till, och förstå hur vi förmedlar vår värdegrund till brukarna, dvs. hur vi framförallt gör och lever vår värdegrund. 4 HUR VI TAR REDA PÅ KUNDERNAS/BRUKARNAS FÖRVÄNTNINGAR PÅ VERKSAMHETEN Vi är mycket intresserade av brukarnas förväntningar på verksamheten och dessa försöker vi fånga upp på olika sätt. I samband med inflyttning informerar vi om verksamheten och brukarens förväntningar avspeglas oftast i de frågor som kommer upp vid detta informationstillfälle. Vi genomför två brukarenkäter (en via staden centralt och en egen lokal enkät om mat, aktivteter och trivsel) varje år som vi noga analyserar i ledningsgruppen, kvalitetsrådet och på arbetsplatsträffarna. Åtgärder planeras och kommuniceras genom nyss beskrivna forum. Vi har även anhörigråd 4 gr/år, anhörigmöten 2ggr/år och brukarforum 2g/år där vi noga lyssnar in de synpunkter som anhöriga framför å brukarnas vägnar. På daglig basis fångar kontaktmännen (undersköterska eller vårdbiträde med ansvar för 1-2 brukare där deras uppgift är att ta ett extra ansvar för att brukaren verkligen får individuell vård och omsorg) och den sjuksköterska, sjukgymnast eller arbetsterapeut som är ansvarig för brukarens hälso- och sjukvård samt rehabilitering, upp de förväntningar och önskemål brukarna framför där. Detta dokumenteras och kommer brukaren till godo i de insatser som sedan planeras. Alla chefer genomför veckovisa besök på varje avdelning där samtal med brukarna är en naturlig del och där synpunkter och förväntningar fångas upp, dokumenteras och förs vidare till ledningsgruppen. Varje halvår genomför vi ett så kallat brukarforum där brukarna får möjlighet att själva tycka till om maten, aktiviteterna m.m. Resultatet av detta diskuteras och analyseras sedan i ledningsgruppen, kvalitetsrådet samt i kostrådet. Sedan förs nya direktiv ut i verksamheten, om det är så att resultaten av råden föranleder detta. 4.1 Hur våra åtaganden och våra förväntade resultat nås Genom en regelbunden och öppen dialog med brukarna för att på detta sätt stämma av om vi levererar och uppnått det resultat som vi förväntat oss.

9 SID 9 (41) Vi har en väl förankrad verksamhetsplan och intraprenadavtal (se tidigare beskrivning av hur dessa förankras). Vi använder oss av ett strukturerat arbetssätt vad gäller spridning av information men också vid inhämtande av information om bland annat måluppfyllelse av våra åtaganden. T.ex. går alla chefer själva runt på alla minst en gång per vecka och stämmer av att alla avdelningar följer våra gemensamma åtaganden och kontrollera samtidigt i dialog med medarbetarna att vi på detta sätt når det förväntade resultat vi beskrivit i verksamhetsplanen. Vi har en tydlig organisation med närvarande chefer samt en ansvarig kontaktperson och en ansvarig sjuksköterska per brukare. Dessa personer känner brukaren extra bra och stämmer i dialog med brukaren av att de fått det vi beskrivit i våra åtaganden. Med hjälp av våra balanslistor kontrollerar vi på olika nivåer i organisationen att alla har kännedom om våra åtaganden och förväntade resultat och att de arbetssätt som finns beskrivna används och ger önskat resultat. 4.2 Hur vi arbetar med brukardialog För oss är dialogen med brukaren viktigast. Vi använder oss av flera metoder för dialog, bland annat genom att: Vi har regelbunden och öppen dialog med brukarna som framförallt förs av kontaktmännen, den omvårdnadsansvarige sjuksköterskan samt rehab. personalen som träffar brukarna dagligen. Förändras behov och önskemål revideras detta i dokumentationen omgående. Vi har ett systematiskt tillvägagångssätt för brukardialog som sker genom de tidsintervall som reglerar hur ofta dokumentationen ska revideras samt vad som ska skrivas av vem. Dvs. en plan för hur/när dokumentationen ska ske. Vi gör en brukarintervju i grupp som sker på vår interna dagvård två gånger per år där viktig information och synpunkter fångas upp och analyseras. T.ex. hur maten smakar. Vi genomför två brukarundersökningar årligen, en via USK som är stadens enhet för produktion av statistik, men också vår egen mindre brukarundersökning med fokus på aktiviteter, mat och socialt innehåll. Anhörigmöten 2 gånger per år på varje avdelning där vi lyssnar till deras synpunkter på verksamheten och vad de som anhöriga uppfattar som utvecklingsområden. Anhörigråd 4 gånger per år där verksamhetschefen samlar anhöriga från olika avdelningar för att få en samlad bild av verksamheten och för att kunna diskutera konkreta utvecklingsfrågor, såsom kosten, aktiviteterna, utflykterna etc. De flesta medarbetare fikar och äter dagligen tillsammans med brukarna och skapar på så vis en god kommunikation med brukarna där tankar och idéer utbyts.

10 SID 10 (41) 5 HUR VI FÅNGAR UPP OCH HANTERAR SYNPUNKTER, KLAGOMÅL OCH FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG Vi tar alla klagomål på största allvar och försöker få till ett möte med den som lämnat synpunkter/klagomål så fort som möjligt. För oss är detta är mått på hur seriös en verksamhet är. En välfungerande hantering av klagomål och synpunkter är viktig för att säkerställa att en rättelse görs i det enskilda fallet om det behövs. Klagomålen/synpunkterna ska också används som ett underlag för verksamhetsutvecklingen. Vår rutin omfattar såväl klagomål som synpunkter och förbättringsförslag. Brukarna och närstående kan lämna klagomål både muntligt och skriftligt. Brukarna uppmuntras att lämna både muntliga och skriftliga synpunkter/klagomål direkt till den avdelning det gäller. Medarbetare som tar emot ett muntligt eller skriftligt klagomål ser till att närmaste chef informeras om klagomålet och eventuella åtgärder som har vidtagits direkt. Chefen säkerställer sedan att orsakerna till klagomålet ses över och att åtgärder vidtas så snart som möjligt samt att den som har lämnat klagomålet får återkoppling senast inom två veckor. En rutin finns för att beskriva detta flöde. Chefen tar ställning till om klagomålet ska föras in i brukarens personakt. Om chefen bedömer att klagomålet avser hela verksamheten (t.ex. personalens kompetens eller tillgängligheten till verksamheten) förs det upp på särskild blankett då det kan betraktas som ett generellt problem, inte knutet till en individ. Klagomål som gäller hela verksamheten och inte enbart förhållanden för en brukare vid ett tillfälle ska oavsett om de har lämnats muntligt eller skriftligt skrivas på blanketten Uppföljning av klagomål. Det innebär att till exempel klagomål som gäller låg tillgänglighet per telefon ska skrivas på den blanketten. Men det innebär också att återkommande klagomål som gäller en brukare/en anställd hanteras på Uppföljning av klagomål. Av uppföljningsblanketten ska följande framgå. Datum för när klagomålet lämnades. Vem som har lämnat klagomålet (ikryssning av om det är brukare, närstående eller invånare). Om klagomålslämnaren önskar återkoppling och i så fall namn på brukaren. Vad klagomålet avser. Vilka åtgärder som bedöms nödvändiga, vem som ska genomföra dessa och när i tid de ska ske. I rutan uppföljning ska chefen efter vidtagna åtgärder anteckna vad som blev resultatet av åtgärderna.

11 SID 11 (41) Det ska också framgå om återkoppling har lämnats till klagomålsställaren och hur den lämnades samt om klagomålet har behandlats på arbetsplatsträff. Om den som har lämnat klagomålet inte är nöjd med hur det har hanterats informeras den som har lämnat klagomålet om att han/hon kan vända sig till respektive avdelningschef och ytterst till stadsdelsdirektören. Vår absoluta målsättning är dock att alla blir nöjda med våra åtgärder. Klagomål som har lämnats in till verksamheten diskuteras på ledningsgruppen, arbetsplatsträffarna/träffen (beroende på om det är enskilt riktat klagomål eller generellt riktat), kvalitetsrådet och i vissa fall andra forum med relevans för klagomålets art, t.ex. anhörigrådet. Uppföljningsblanketterna sammanställs tre gånger per år inför tertialrapport 1 och 2 samt verksamhetsberättelsen och rapporteras till vår avdelningschef. Av blanketten framgå totala antalet klagomål och antalet klagomål per kategori samt övergripande vilka typer av åtgärder klagomålen har lett till. Utifrån sammanställningen analysera det på arbetsplatsträffarna behovet av mer genomgripande förändringar för att säkerställa att brukarnas synpunkter tas till vara. Vi ser över om samma typer av klagomål återkommer och undersöker vilka som är skälen till dessa klagomål: vilket är det samlade resultatet av de åtgärder som har vidtagits; behövs ytterligare åtgärder såsom förändrade rutiner, utbildning, information, etc. Utfall av analysen är mycket viktiga ingångsvärden när vi tar fram vår verksamhetsplan. Som chef för Stureby VoB är jag ansvarig för att kontrollera att rutinen följs inom enheten. Vi reviderar löpande våra lokala rutiner i enlighet med förvaltningens övergripande rutin. Vi är mycket intresserade av brukarnas synpunkter på verksamheten och dessa försöker vi som sagt fånga upp på olika sätt. T.ex, i samband med inflyttning informerar vi om verksamheten och brukarens förväntningar avspeglas i de frågor som kommer upp vid detta informationstillfälle. Vi genomför två brukarenkäter (en via staden centralt och en egen lokal enkät om mat, aktivteter och trivsel) varje år som vi noga analyserar i ledningsgruppen, kvalitetsrådet och på arbetsplatsträffarna. Åtgärder planeras och kommuniceras genom tidigare beskrivna forum (se 2.2). Vi har även anhörigråd 4 gr/år, anhörigmöten 2ggr/år och brukarforum 2g/år där vi noga lyssnar in de synpunkter som anhöriga framför å brukarnas vägnar. På daglig basis fångar kontaktmännen (undersköterska eller vårdbiträde med ansvar för 1-2 brukare där deras uppgift är att vara den som känner brukarens behov bäst i verksamheten) och den sjuksköterska, sjukgymnast eller arbetsterapeut som är ansvarig för brukarens hälso- och sjukvård samt rehabilitering, upp de synpunkter, klagomål och önskemål brukarna framför där. 6 RESULTAT FRÅN BRUKARUNDERSÖKNINGAR Vi genomför varje år en brukarundersökning via den brukarundersökning USK genomför och vi kommer under året att genomföra en egen brukarundersökning som ett komplement till stadens enkät.

12 SID 12 (41) Årligen de senaste åren har vi kunnat se en klar förbättring inom de flesta områden och det är glädjande att kunna se att vidtagna åtgärder har haft effekt även om vi har fler steg att ta innan vi kan vara riktigt nöjda. I tabellen nedan redovisas alla påståenden som brukaren tar ställning till. Skalan är 5-gradig och löper från stämmer inte alls (1) till stämmer helt (5). I Tabellen har vi räknat samman svaren som inte är negativa, utan det vi uppfattar som en godkänd nivå, dvs. betyg 3,4,5- ungefär som en tänkt äldre betygsskala. Påstående/ Resultat 2010 % 2011 % Förändring % Personalen bemöter mig på ett bra sätt Personalen är lyhörd och frågar hur jag vill att hjälpen ska utföras Jag har möjlighet att påverka min vardag Jag kommer ut i friska luften när jag vill Jag är nöjd med de aktiviteter som erbjuds på mitt boende Maten smakar bra Måltiderna är en trevlig stund på dagen Jag är nöjd med mitt boende Boendet uppfyller mina förväntningar Jag känner mig trygg på mitt boende Några få områden finns där resultatet visar att en för stor andel brukare inte är nöjda med vad vi presterat. Dessa områden är: aktiviteter, komma ut i friska luften och att kunna påverka sin vardag. Detta ska dock ställas i relation till 2009 års brukarundersökning där samma frågor fick ett sämre resultat. Förklaringen till förbättringarna är insatser i form av fler utflykter, fler möjligheter till promenader, bättre dokumentation där det framgår vad brukarna vill ha, fler insatser för att öka och förbättra de vardagsaktiviteter vi erbjuder. Resultatet av dessa undersökningar ligger till direkt grund för de åtaganden och de arbetssätt vi skriver in i verksamhetsplanen. Resultaten får också en direkt inverkan på innevarande års arbete i form av omprioriteringar av de insatser vi gör. Resultatet diskuteras på ledningsgruppsmöten, arbetsplatsträffar, kvalitetsråd, anhörigmöten och anhörigråd. Utöver dessa enkäter planerar och genomför vi lokalt också anhörigmöten, anhörigråd samt dagliga samtal med närstående och brukare. Dessa mötesformer för dialog är också en viktig

13 SID 13 (41) del i kommunikationen med brukarna och återförs på samma sätt till ledningen, kvalitetsrådet och arbetsplatsträffarna. I nedanstående tabeller redovisas resultatet av 2010 och 2011 års brukarundersökning. Skalan löper från 1-10 där 1= Mycket nära, och 10= Mycket långs ifrån. I tabellen nedan har vi sammanställt resultatet på skalan där brukaren värderat oss som nära eller mycket nära, dvs poäng 1-3. De som svarat med poäng 1-3 är de som i undersökningen har en grön markering som vi tolkar som antalet väldigt nöjda brukare. Om vi även räknar in dem som är bara nöjda eller tycker att verksamhetens kvalité är godkänd blir det givetvis en klart högre siffra. Vi tycker dock att det intressant är att visa att andelen mycket nöjda brukare har ökar signifikant sedan 2009 då vi startade arbetet med att implementera intraprenadavtalet, startade KISAMprojektet och vi på allvar fördjupade vårt kvalitetsarbete på bred front. Kvalitetskriterier Resultat Resultat Förändring i % Brukarundersökning 2010, % 2011, % Om du gör en sammantagen bedömning av kvaliteten i ditt vård- och omsorgsboende, hur nöjd är du då? Hur väl uppfyller ditt äldreboende dina förväntningar? Tänk dig ett i alla avseenden perfekt vård och omsorgsboende. Hur nära eller långt ifrån ett sådant vård och omsorgsboende är ditt boende? Av tabellen kan man tydligt avläsa att vi lyckats att öka andelen brukare som är väldigt nöjda med den kvalité vi har på insatserna på Stureby vård och omsorgsboende. Detta är givetvis väldigt sporrande och har medfört att alla medarbetare motiverats att göra fortsatta ansträngningar för att öka kvalitén ytterligare. Samtidigt är det ett kvitto på att vi är på rätt väg och arbetar med ett bra system för kvalitetsutveckling. Det är vår analys av resultatet. 7 HUR BRUKARNAS SYNPUNKTER, KLAGOMÅL OCH FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG PÅVERKAT UTVECKLINGEN AV VÅR VERKSAMHET Grunden för utvecklingsplaneringen är 1).de uppföljningar vi gör på olika sätt, 2). dialogen vi har med brukare, närstående och personal, 3). det som beskrivs under avsnitt 5 och 6 som beskriver grunderna för hur vi säkerställer att rätt delar utvecklas. Utvecklingsarbete är en komplex process där olika delar (brukarundersökningar, klagomål, synpunkter, medarbetarenkäter, internkontroller, inspektioner, m.m.) vägs samman och detta är

14 SID 14 (41) endast möjligt genom en kombination av ett tydligt ledarskap, kunniga och engagerade medarbetare, systematiskt arbetssätt och metoder, systematiska uppföljningar, analys av de resultat vi får fram och revidering av arbetssätt och metoder utifrån resultatet. Grunden är att hela tiden vara lyhörd för vad varje individuell brukare har för önskemål och behov. Brukarnas synpunkter styr hur vi ska utveckla verksamheten. T.ex. uttryckte brukarna i början av året att de ville ha mer lokal underhållning ute på varje avdelning. Då ordnade vi så att vår interna sociala dagverksamhets duktiga gitarrist och sångare kunde få loss tid för att kunna erbjuda detta, vilket resulterade i fler nöjda brukare. Likaså har vi fått in önskemål om fler utflykter, nu ordnar vi det genom att varje avdelning lokalt ordnar utflykter. Istället för färre stora utflykter gör nu fler mindre utflykter under året. Vår ledningsstruktur bidrar till att säkerställa att vi utvecklar rätt del av verksamheten utifrån mål, åtaganden, brukarnas behov. Med hjälp av vårt strukturerade arbetssätt, den nära dialogen med medarbetare, brukare och närstående, de rapporter vi har tillgång till avseende ekonomi och brukar/medarbetarundersökningar, inspektions- och uppföljningsresultat samt de analyser och revisioner av arbetssätt som vi använder oss av kan vi säkerställa att vi nål våra mål och att rätt delar av verksamheten utvecklas. En viktig grundförutsättning är att ha en positiv inställning till utveckling och till förändring och att hela tiden försöka se möjligheterna med t.ex. ett inspektionsresultat istället för att se det som kritik. Det är faktiskt en av vägarna till utveckling och förbättringar! Om vi gör förändringar av arbetssätt så justeras också balanslistor för att harmonieras med övriga internkontroller som görs. På detta sätt kan vi följa upp att vi hela tiden gör rätt saker. På det individuella planet följer vi upp att alla medarbetare känner till verksamhetens mål vid utvecklingssamtal samt vid behov om vi märker att det brister i t.ex. arbetsätt. 8 MIN LEDARSKAPSIDÉ OCH HUR JAG GÖR DEN KÄND OCH FÖRANKRAD I ORGANISATIONEN Min ledarskapsidé grundar sig på ett stort och genuint intresse för äldre och för att de äldre ska få en riktigt bra vård och omsorg som vi personal kan vara stolta över. Min bestämda uppfattning och rättesnöre är att alla medarbetare kan och vill lyckas i sitt uppdrag om de får rätt förutsättningar. Mitt uppdrag som chef och ledare är att se till att förutsättningar är optimala utifrån det jag som chef kan påverka och att tydliggöra vad varje enskild medarbetare kan göra för att själv bidra till att de blir optimala. Framgång uppstår inte spontant utan den måste vi aktivt skapas tillsammans via:

15 SID 15 (41) - tydlig information från mig som verksamhetschef om verksamhetens mål och vad varje enskild individ har för uppdrag och ansvar och hur detta bidrar till att vi når våra verksamhetsmål. Alla chefer bidra till att bryta ner målen så de blir relevanta för alla. - information och poängtera att alla medarbetare är hörnstenar i arbetet att enskilt bidra till att vi lyckas med vårt uppdrag, t.ex. genom att ha ett bra bemötande gentemot brukare, sina arbetskamrater och närstående. Det är varje enskild medarbetare som skapar ett bra klimat för gruppen, och gruppen som ger kraft i arbetet med att skapa optimala förutsättningar. - möjlighet till delaktighet i verksamhetens och det egna arbetets utformning via APT, planeringsdagar, våra olika ombudsuppdrag (aktivitetsombud, kostombud,tvättombud, m.m. - en tydlig del i de uppföljningar som görs på avdelningsnivå genom att fylla i signeringslistor, aktivitetslistor och genom att ta del av de verksamhetsuppföljningar som görs eller de klagomål/synpunkter och beröm som kommer in och de åtgärder som vi tillsammans planerar och följer upp samt reviderar på bl.a. arbetsplatsträffar, kvalitetsråd och ledningsgrupp m.m. - möjlighet till kontinuerlig kompetensutveckling under året genom våra 10 olika årlig utbildningar, vårt utbildningsprojekt ihop med Karolinska Institutet (KISAM), de individuella kompetensutvecklingsinsatser som årligen planeras samt intern handledning som ges. Min ledarskapsidé förankras och görs känd genom hur jag är som person på arbetet med en strävan att försöka att skapa en stämning med högt i tak genom att prata med alla, vara öppen för idéer och att tillåta misstag. Då vågar alla prova nya idéer. Vår innovationsdag i mars där alla bjöds in att komma med vilka idéer som helt till kvalitetsutveckling var ett led i detta. Jag formulerar min ledarskapsidé i viktiga forum där deltagarna tar idén vidare. T.ex. via ledningsgruppen, kvalitetsrådet där kvalitetsombuden finns med, på arbetsplatsträffar m.m. Jag sprider den också via mina veckobrev till alla medarbetare, via de stormöten jag håller i för alla som är i tjänst varje fredag förmiddag, via de arbetsplatsträffar jag håller i etc. Repetition leder till förankring, förståelse och förhoppningsvis skapar det ringar på vattnet. 9 HUR JAG SOM CHEF KOMMUNICERAR OCH FÖRSÄKRAR MIG OM ATT MEDARBETARNA ÄR INFÖRSTÅDDA MED VERKSAMHETENS MÅL OCH ÅTAGANDEN Verksamhetens verksamhetsplan 2012 (VP 2012) med mål och åtaganden sprids och förankras på olika sätt. Innan verksamhetsplanen blev klar har framförallt målen och arbetssätten för 2012 diskuterats och reviderats. Under hösten 2011 har detta diskuterats med alla medarbetare på särskilda planeringsdagar. VP 2012 diskuterades också på arbetsplatsträffar, i ledningsgruppen (LG) och i lokal samverkansgrupp (LSG), där de fackliga företrädarna finns med. Målen förklaras, diskuteras och förankras i denna process.

16 SID 16 (41) För att ledningen ska försäkra sig om att alla vet vilka mål vi har och hur vi ska nå dit skrivs också en förenklad version där VP är sammanfattat och det är lättare för alla medarbetare att snabbt kunna skapa sig en bild av vilka mål vi ska arbeta med, vilken roll de har i detta. Under föregående och nuvarande år har hela VP tagits upp på arbetsplatsträffarna (APT) med fokus på att förklara och förankra vad vi ska uppnå och hur vi ska nå dit. Samtidigt är denna punkt på dagordningen till för att processa fram VP för Redan i januari började det framåtsyftande arbetet med att stämma av året VP och att fundera på förbättringar och ändringar av nästa års VP. VP diskuteras också i anhörigrådet under hösten där de inbjuds att komma med synpunkter. På utvecklingssamtalen tas VP upp som en del av den avstämning som görs med varje medarbetare individuellt. 10 HUR JAG SOM CHEF/LEDARE SKAPAR MÖJLIGHETER FÖR LÄRANDE I ORGANISATIONEN Lärande och kompetensutveckling i organisationen tar sin utgångspunkt i verksamhetens behov. Kompetensutvecklingen sker på flera plan, dels yrkesvis, dels tvärprofessionellt, dvs. i teamet mellan yrkesgruppernas och kopplat till arbetslaget. För mig som ledare är dessa tre begrepp tätt sammankopplade eftersom alla tre delar betyder att man som individ tillägnar sig nya, fördjupade eller breddade kunskaper inom ett eller flera områden: antingen med yrkeskollegor, med andra yrkesgrupper i teamet eller i sitt arbetslag. Kärnverksamheten på Stureby VoB är att stödja och hjälpa äldre, sjuka människor till ett så bra, innehållsrikt, normalt liv som möjligt utifrån varje individs egna förutsättningar och önskemål. Stödets innehåll regleras framförallt av socialtjänstlagen och hälso- och sjukvårdslagen. Inom ramen för samarbetet med Karolinska Institutet (KISAM-projektet) har vi skapat en bestående struktur för ett systematiskt, integrerat lärande där fokus ligger på att medarbetarna lär och utvecklas tillsammans. Basen för detta lärande är vad vi kallar för lärande seminarier där alla medarbetare från en boendegrupp (ca 6-8 personal) träffas och diskuterar arbetssätt och metoder utifrån de nationella demensriktlinjerna. Det kan handla om hur man i sin grupp arbetar med måltidsmiljön, aktiviteter eller annat relevant för brukaren. Samtalets leds av en gruppledare och personalen dokumenterar själv det som sägs för att kunna gå tillbaka och läsa vad det var de bestämde på förra mötet. Varje termin har vi sedan en hel- eller halvdag då alla gruppmedlemmar träffas över gruppgränserna för att utbyta kunskap. Dessa seminarier är en integrerad del av verksamheten nu och är ett grundläggande forum där medarbetarna ostört kan diskutera metoder och arbetssätt för att utveckla verksamheten. Goda exempel kommuniceras till ledningen löpande från varje arbetsgrupp och lyfts upp till ledningsgruppen och kvalitetsrådet där idéerna sedan kan spridas och uppmärksammas i hela verksamheten. En tydlig effekt av detta arbetssätt är att medarbetarna tar större och mer ansvar

17 SID 17 (41) för innehållet i sitt arbete och dessutom är drivande i förändringsprocessen. Resultatet av detta är medarbetare med mer arbetsglädje, mer inflytande och nöjdare brukare- eftersom det ofta är omvårdnadspersonalen som har god kunskap om deras behov som initierar och driver förbättringsarbetet. KISAM innehåller förutom ovanstående även: - en modell för att bygga bedriva en tätare samverkan mellan akademi och verksamhet, dvs. vi tar emot fler studenter än innan projektet och studenter från andra typer av utbildningsprogram. Att vara handledare innebär ett ömsesidigt lärande mellan student och handledare. - en modell för att bedriva forskning där forskare från KI bedriver forskning om, hur den kompetensutveckling och den förändring av arbetssätt utifrån demensriktlinjerna, påverkar personal, brukare och närstående. För att vi som personal ska kunna möta alla krav räcker det inte med våra traditionella utbildningsinsatser som vi erbjuder i form av externa undersköterskeutbildningar, interna- eller externa föreläsare- även om de också är viktiga. Ännu viktigare är att vi systematiskt varje år inventerar (utifrån brukarundersökningarna och medarbetarundersökningarna och enskilda önskemål) vilket behov verksamheten har av kompetensutveckling och vilken kompetensutveckling som krävs för att vi ska nå våra mål. Denna årliga inventering och planering resulterar i vår övergripande kompetensutvecklingsplan som hänger samman med de individuella kompetensutvecklingsplaner som varje medarbetare har. På våra arbetsplatsmöten finns frågan Övrigt på dagordningen där idéer om bland annat kompetensutveckling tas upp och diskuteras. Varje rapporteringstillfälle mellan t.ex. dag och nattpersonal ger en möjlighet till att diskutera och förvärva ny kunskap. Utöver detta har sjuksköterskegruppen månads möten där de har olika verksamhetsrelaterade teman som tas upp varje gång. Goda idéer fångas snabbt upp och de medarbetare som kommer med egna idéer uppmärksammas i veckobrev, på APT och i andra forum där goda exempel kan lyftas som ett sätt att uppmuntra medarbetarnas nya eller förbättrade gamla idéer. Varje år avsätter verksamheten medel för kompetensutveckling och planeringsdagar. Vi har även ett mål att 4% av alla omvårdnadsmedarbetare (ca 7-8 personer) ska gå grundläggande vårdutbildning (undersköterske- eller vårdbiträdesutbildning) vilket vi uppnått de senaste 2 åren och som vi bedömer att vi kommer att lyckas med även På enheten finns ett antal ombud, t.ex. aktivitetsombud och kostombud. Dessa ombud har ett delat ansvar för att fortbilda sig inom sitt område för att kunna svara mot det ansvar som ligger i rollen. Det kan t.ex. vara att lära sig hur man beställer förrådsmaterial via dator.

18 SID 18 (41) Vi uppmuntrar alla idéer, att man provar och man får göra fel! Då lär man sig också något och kan utvecklas. Att delta i kvalitetsutmärkelsen är ett utmärkt sätt att se över sin verksamhet och att kvalitetsutveckla olika delar av verksamheten med stöd av de mallar som erbjuds inom ramen för tävlingen. Som ledare gör vi på följande sätt, i nära samarbete med ledningen och alla andra medarbetare, för att uppnå goda resultat- vilket är nära kopplat till lärande i organisationen: Enkätundersökningar vi genomför analyseras i ledningsgruppen, i den lokala samverkansgruppen med de fackliga representanterna, i kvalitetsrådet och i anhörigrådet och utvecklingsområden identifieras som sedan operationaliseras. Efter dessa analyser förändras vid behov arbetssätt, rutiner, informationsmaterial etc. Därefter kommuniceras positiva synpunkter från enkäterna ut i organisationen till alla medarbetare via veckobrev, mail och på arbetsplatsträffar. Utvecklingsområdena kommuniceras också ut tillsammans med förslag på åtgärder och med möjlighet för alla att på APT, kvalitetsråd eller i andra forum kunna komma med förslag till nya/andra arbetssätt och metoder. Nya balanslistor och rutiner tas sedan fram. Kontinuerlig uppföljning görs där vi använder oss av olika typer av uppföljningsmallar och checklistor för att se till att kontroller görs och där vi beskriver hur vi analyserar och utvecklar verksamheten utifrån de resultat vi uppnått. Balanslistor: Vi använder oss av balans/chef/planeringslistor inom olika områden, såsom verksamhetsplan, intraprenadavtal, arbetsmiljö, kompetensutveckling, och en lista för övrigt där frågor som inte riktigt passar i de andra listorna hamnar. T.ex. vem som ordnar el-försörjningen till midsommarfirandet. Balanslistorna är ett viktigt stöd i planeringen, styrningen och uppföljningen av verksamheten. Alla medarbetare är helt avgörande för att vi ska uppnå resultat i verksamheten och detta kommuniceras ut ofta! På planeringsdagar, i KISAM-projektet och i veckobrev betonas regelbundet medarbetarnas betydelse för att lyckas (och för vad vi redan har lyckats med) i verksamheten. Det skapar arbetsglädje och behövs för att alla vi medarbetare ska känna uppskattning, motivation och förändringsvilja. Alla klagomål, synpunkter och beröm tar upp i ledningsgruppen, i den lokala samverkansgruppen, i kvalitetsrådet och på APT för att få ut eventuella förändringar av arbetssätt och metoder till alla avdelningar. Varje medarbetares prestation och resultat kopplas till löneutvecklingen och tas upp som en naturlig del av utvecklings- och lönesamtalet. Detta är en del i att styra verksamheten. Vi använder oss av olika typer av lokala rutiner för att säkerställa att alla kan ta del av våra arbetssätt och metoder.

19 SID 19 (41) 11 HUR JAG SOM LEDARE UTVECKLAR OCH UTVÄRDERAR MITT LEDARSKAP Det är viktigt för mig som chef att utvecklas precis som alla andra i verksamheten. En ledare måste vara flexibel och kunna anpassa arbetssätt, metoder, kommunikationssätt, organisation och uppföljningar till hur den situation verksamheten befinner sig i ser ut. För att klara detta är min ambition att arbeta med ett öppet sinne och diskutera med och lyssna till synpunkter och idéer från kollegor, medarbetare och andra för att på detta sätt utveckla och utvärdera mitt ledarskap. Följande aktiviteter genomförs där jag kan utveckla och utvärdera mitt ledarskap: Psykosocial skyddsrondsenkät med feedback från medarbetarna 1 gång per år. Medarbetarenkät en gång per år som resulterar i handlingsplaner även för mig som chef. Årlig chefsutbildning med självskattningar, utvecklingsinsatser som stöd i utvecklingen. Medarbetarsamtal med min chef och med mina medarbetare om vad de anser behöver utvecklas i mitt arbete. Det ger värdefulla synpunkter från flera olika perspektiv. Ledningsplanering varje vecka där cheferna kommer med synpunkter på mina insatser: Arbetar strategiskt med att delta i olika sammanhang som utmanar mig som chef: tar emot utländska besök på enheten, deltar i olika typer av föreläsningssammanhang om kvalitetsutveckling, sjukskrivningssänkande insatser etc. Jag har en mentor i Staden inom annat område som bidrar med tips och idéer. Kontakterna med de fackliga företrädarna har hög grav av uppriktighet i sig: en typ av feedback. 12 HUR VI SÄKERSTÄLLER ATT MEDARBETARNA KOMPETENSUTVECKLAS UTIFRÅN BRUKARNAS BEHOV OCH VERKSAMHETENS RESULTAT Medarbetarnas kompetens inventerades under med hjälp av en specifik modell som kallades kravmärkt yrkesroll, KYR. Modellen finns kvar men kallas numera KEY. Inom ramen för KEY inventeras alla medarbetares kompetens och dokumenteras, varje år. Detta är en metod som vi nu har använt under flera år och som är ett dynamiskt sätt att alltid veta vilken kompetens vi har i arbetsgruppen och den efterfrågan som finns i verksamheten efter kompetensutveckling. Allt eftersom verksamhetens behov har förändrats har våra utbildningssatsningar förändrats för att anpassas till de behov som vi genom våra uppföljningar kan se finns i verksamheten. Till exempel kunde vi se att vi behövde bli bättre på bemötande av utåtagerande brukare som kunde bli våldsamma av och till, då såg vi till att medarbetare fick utbildning inom detta fält för att kunna bemöta brukarna på ett bättre sätt på just denna avdelning. På samma sätt som vi utvecklar verksamheten utifrån våra åtaganden: med hjälp av vårt strukturerade arbetssätt, den nära dialogen med medarbetare, brukare och närstående, de

20 SID 20 (41) rapporter vi har tillgång till avseende ekonomi, brukar/medarbetarundersökningar, inspektions och uppföljningsresultat samt de analyser och revisioner av arbetssätt som vi använder oss av kan vi säkerställa att vi satsar på rätt typ av kompetensutveckling. Brukarna- och verksamheten har under senaste åren haft behov av personligare/rättssäkrare vård och omsorg. Då har vi gjort stora satsningar på att få alla att dokumentera bättre i våra journalsystem. Det har stora förbättringar inom dessa områden. Verksamhetens (brukarnas) behov och resultat styr valet av de utbildningssatsningar som görs under året. Utbildningsplanen är flexibel och styrs om vid behov om verksamheten så kräver. I början av året lägger vi en utbildningsplan för det vi åtagit oss i VP och intraprenadöverenskommelsen. Därefter justeras den utifrån de förändrade behov som kan uppstå. Till exempel införde förvaltningen leverans av färdiglagad, kyld mat som levererades till enhetens lunch och middag istället för färdiglagad värmd mat som tidigare. Numera värmer vi upp den kylda maten och kokar potatis, ris etc. själva i varje grupps kök. Detta innebar att vi snabbt ställde om våra utbildningsplaner så att alla fick utbildning i livsmedelshygien, enklare matlagning samt information om vår internkontrollplan för livsmedelshantering. Ledningen och utbildningsansvarig bevakar de kommande utbildningsbehoven för att kunna ha en långsiktig planering för detta. 13 HUR JAG SOM CHEF SKAPAR FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR ATT TA TILLVARA ENGAGEMANGET HOS MEDARBETARNA FÖR UTVECKLING AV VERKSAMHETEN Engagemang som skapar förändring och utveckling finns, enligt mitt förmenande, där arbetsklimatet uppmuntrar till det. På Stureby har vi en ledning som uppmuntrar och stimulerar till engagemang, det finns möjlighet att ta ansvar, att få mandat, att få uppmärksamhet då man lyckas med sitt uppdrag, därför har ett starkt engagemang utvecklats. Givetvis krävs det också att alla medarbetare genuint tycker om sitt arbete och det gör alla på Stureby VoB. Det visar inte minst den låga personalomsättningen och nöjdheten i medarbetarundersökningen. Ansvar: Den medarbetare som får förtroendet att ansvara för att axla rollen som kontaktman, förrådsbeställare, miljöansvarig eller på annat sätt bära en del av ansvaret för att föra verksamheten framåt, känner sig behövd och viktig. Detta är en grundförutsättning för att skapa engagemang och motivation hos alla medarbetare. Detta är min och hela ledningens övertygelse. Vårt sätt att göra detta är att ha en rad olika roller, (förutom yrkesrollen), för att skapa delaktighet och medinflytande genom att som enskild medarbetare få ta extra ansvar. Några exempel på roller som vi använder oss av är bland annat via våra aktivitetsombud och kostombud. Delaktighet:Under lång tid har just denna faktor lyfts fram i olika sammanhang (media, facklitteratur) som kanske den viktigaste för att skapa en bra arbetsmiljö, motverka

21 SID 21 (41) sjukskrivningar, öka motivationen och utveckla verksamheten. Vi i ledningen tror att alla medarbetare har något att bidra med och att det egentligen finns obegränsat med områden i verksamheten där medarbetarna kan bjudas in och vara delaktiga. Oavsett om det handlar om att lägga ett schemaförslag, skriva verksamhetsplan, göra förslag på avdelningsaktiviteter, investeringsplanering så finns det en vinst med att inbjuda medarbetare att komma med synpunkter. Ett viktigt forum för detta är arbetsplatsträffarna där medarbetare möts över yrkesgränserna och kan komma med idéer och synpunkter på ovan nämnda exempel. Det kan också vara så att specifika arbetsgrupper tillsätts för att arbeta med t.ex. ett nytt schemaförslag och att det får frikopplad till för att arbeta med detta. Delaktighet är en nyckelfaktor för att skapa en bra utvecklande verksamhet. Vi är noga med att vara lyhörda för synpunkter och förslag från brukare, närstående och medarbetare. Delaktighet är också vårt sätt att fortsätta vara attraktiv som arbetsgivare och på det sättet vara proaktiva i den framtida kompetensförsörjningen. Delaktighet är också en grundförutsättning för vår lärande organisation. Får man vara delaktig och får inflytande så lär man sig nya saker och förvärvar ny kunskap. Kommunikation: Vägen till att skapa delaktighet är dialog, att få alla medarbetare att ta ansvar, att få den information som behövs till våra uppföljningar, att få alla att ta ansvar och på det sättet nå våra uppsatta mål. Dialog skapar vi kring mål och åtaganden på ett tidigt stadium och kontinuerligt för att skapa ägarskap och engagemang kring dessa. Ledningen uppmuntrar till delaktighet och dialog och att alla är välkomna att lämna förslag till ämnen som ska tas upp på t.ex. arbetsplatsträffar. Genom arbete i team, genom handledning och tillfälle till reflektion skapar jag möjlighet för lärande i organisationen och kompetensutveckling av medarbetarna. Olika forum för möte mellan olika yrkeskategorier finns på enheten där kunskap och erfarenheter kan utbytas och frön till verksamhetens utveckling ske. Bland annat på våra omvårdnadsmöten (team möten) som sjuksköterskor, omvårdnadspersonal, sjukgymnaster och arbetsterapeuter tillsammans genomför var 6:e vecka utbyts många goda tankar och idéer kring vården och omsorgen. På arbetsplatsträffarnas dialogmöten finns också möjligheten att diskutera och samtala kring för verksamheten viktiga frågor. Lärandet i organisationen är tätt knuten till dialog. I vårt kvalitetsråd har vi ett antal fasta medlemmar som träffas månadsvis där vi tillsammans diskuterar och analyserar resultat av bl.a. brukarundersökningar, psykosociala skyddsrondsenkäter, tertialrapporter, verksamhetsuppföljningar. Vi uppmuntrar förslag som kommer från medarbetarna och så långt det är möjligt provas de ute i verksamheten för att se om och hur fungerar. Om det faller väl ut tar jag upp de som goda exempel i mitt veckobrev, på våra gemensamma stora informationsmöten, på anhörigmöten etc. Det skapar intresse, engagemang, motivation och gör att medarbetarna motiveras att komma med förslag till idéer. De medarbetare som kommit med nya idéer som aktivt bidrar till att driva verksamheten framåt och att höja kvalitén får också beröm på våra stora personalmöten för ett betona vikten av att alla är viktiga och betydelsefulla i kvalitetsarbetet och att alla har en viktig uppgift att bidra till verksamhetsutvecklingen. Exempel på detta är att medarbetare föreslagit ett nytt konceptför att ta emot sommarungdomar och bättre ta tillvara deras tid på enheten genom att ge dem ett

22 SID 22 (41) tydligare uppdrag, att ge dem bättre information och handledning vilket resulterat i ett ökat värde för brukarna. Ett nära och tillgängliga ledarskap Alla fyra biträdande verksamhetschefer har sin kontor ute i något av våra fem fastigheter för att garantera en god tillgänglighet för medarbetare, brukare och närstående. Det är viktigt att våra chefer kan kommunicera, leda, motivera och utveckla medarbetaren i verksamheten. Det gagnar både arbetsmiljön, motivationsnivån för medarbetaren och kvalitén för brukaren. Biträdande verksamhetscheferna arbetar måndag-söndag (de turas om att ha telefonberedskap i hemmet var 4:e helg) för att uppnå en god kontinuitet och tillgänglighet. Vi vet av erfarenhet att en lämplig utbildning på högskolenivå krävs för att klara av att hantera verksamhets- och medarbetarefrågorna på ett professionellt sätt. Jag som verksamhetschef har som regel min dörr helt öppen till kontoret för att medarbetare, närstående, brukare och andra som passerar ska känna sig inbjuda till dialog. Jag tror att detta tydliggör min ambition att vara en lyhörd och lyssnande chef som gärna tar in andras synpunkter och gärna tar en diskussion om hur vi kan driva och utveckla verksamheten framåt. Min erfarenhet är att saker och ting kan lösas snabbare med en hög grad av tillgänglighet. 14 HUR VI GER ERKÄNNANDE OCH STÖD TILL ENSKILDA- ELLER GRUPPER AV MEDARBETARE På Stureby tycker vi att de är väldigt viktigt att göra olika insatser för att ge uppskattning för bra idéer eller bra insatser i största allmänhet. Det gör vi bland annat på följande sätt: Vi lyfter fram goda exempel i vårt interna veckobrev som når alla medarbetare på enheten och läses av både fast och visstidsanställd personal. Bra idéer presenteras på temadagar inom ramen för KISAM-projektet där alla arbetsgrupper från avdelningarna får redovisa hur de arbetet med utvecklingsarbetet på just sin avdelning och vilka resultat de fått. Framgångar firas gemensamt. I Mars hade vi ett semmel-kalas där dokumentationsframgångarna i ParaSol firades tillsammans. Alla gemensamma framgångar firas! Enskilda medarbetare fått möjlighet på vår innovationsdag att presentera innovationer i vården under en eftermiddag med fokus på utveckling och nytänkande. Idéer från enskilda medarbetare plockas upp och omsätts i praktik: Skype (bildtelefoni via internet), friskvårdsinsatser såsom vårruset, målning i entrén, utflykter, etc. Stöd kan ges till enskilda eller grupper av medarbetare på olika sätt. Vid sjukskrivningsärenden så hjälper vi medarbetare att få kontakt med t.ex. en läkare, psykolog eller ergonom. Är arbetsrelaterade svårigheter såsom problem med att få hjälpa brukaren i vissa situationer. Då använder vi oss av demensteamen som är experter på hur man kan bemöta utåtagerande personer med demenssjukdom. Om det är arbetsgruppen som behöver stöd i sina relationer med varandra i arbetsgruppen så samarbetar vi med Previa som ger bl.a. individuell- eller individuell handledning. På enheten finns många goda resurser och i många fall kan vi genom att erbjuda handledning internt lösa stödet till grupper eller enskilda medarbetare på ett bra sätt.

23 SID 23 (41) För att stödja sjuksköterskorna på enheten har vi tillsatt en sjuksköterska med koordinationsansvar med uppgift att ta ett samlat grepp om vissa rutiner, att driva vissa processer för att skapa enhetlighet och förutsägbarhet i gruppen. Det handlar t.ex. om att vara den som stöttar medinfektionsregistreringar som vi gör, att följa upp hur dokumentationen utvecklas och kunna ge personalig återkopppling kring detta. För att ge rätt stöd med dokumentationsinsatserna har vi både experter och lokala stödjare som stöttar kollegorna med att dokumentera i journalerna. På alla avdelningar finns så kallade ombud för miljö, kost, hygien m.m. Deras uppdrag är att vara extra insatta inom sina områden och att sprida/ta in information om deras specialområden. Detta är ett sätt att t.ex. se till att alla vet hur de ska sopsortera. Kring IT-frågor kan alla få stöd via support, dygnet runt. På utvecklingssamtalen och via de dagliga kontakterna fångar ledningen upp om det är delar som vi kan bidra med någon form av stöd för att ge medarbetarna rätt förutsättningar att kunna göra ett bra arbete. Det kan t.ex. vara att köpa in ett visst typ av hjälpmedel såsom en mobillyft eller att boka in ett extra personalmöte för att reflektera. 15 RESULTAT FRÅN MEDARBETARENKÄTEN De senaste årens medarbetarundersökningar har genomförts av Stockholms stads utrednings och statistik kontor, USK, och genomfördes hösten Enkäter skickades hem till alla enhetens anställda och de har sedan skickat in sina svar till USK. Resultatet av dessa undersökningar har under de senaste åren förbättrats avseende nöjd medarbetarindex, NMI. Medarbetarna ger högre betyg för flertalet frågeområden. Se figur nedan med alla frågeområden specificerade, gula, runda prickar är resultatet för Stureby 2011, de grå romberna är resultatet för Stureby 2009.

24 SID 24 (41) Av de 8 frågeområden som enkäten behandlar har vi förbättrat våra resultat på 7 områden och fått en marginell försämring på ett område. Här följer en redogörelse för vår analys för resultatet i varje område: Organisation: man kan utläsa att medarbetarna anser att vår organisation har förbättrats. Framförallt anser de att det har blivit tydligare med vad som förväntas av dem och att vi har en förbättrad arbetsfördelning. Ledarskap och chefer: visar en klar förbättring där man anser att det blvit lättare att få tag i närmaste chef och att han/hon är tydligare med vad som förväntas av dem. Målen och resultatkraven beskrivs så att medarbetarna förstår dem och förstår hur de kan bidra till att nå dem. Delaktighet: visar att medarbetarna vet var de ska söka information som de behöver i sitt arbete och att man uppmuntrar till dialog på möten. Medarbetarskap: att aktivt medverka för utveckling samt att göra arbetsplatsen bättre, tillsammans med intresse av att på eget initiativ förbättra sin kompetens har ökat. Utveckling och kompetens: medarbetarna anser sig både ha rätt utbildning och att få använda sin kompetens i sitt arbetet. Trivsel: Att känna att arbetet är viktigt och meningsfullt samt att man trivs med sina arbetsuppgifter får höga värden.

25 SID 25 (41) Arbetsklimat: Man känner sig respekterad både på sin arbetsplats och av sin chef. Arbetsinsatserna värderas lika oavsett kön. Arbetsbelastning: att ta pauser eller att anpassa arbetet för återhämtinng samt att man har tillräckligt med tid för att hinna med sina arbetsuppgifter har sjunkit. Trender vi kan utläsa av resultatet är att chefer/ledningen blir tydligare med mål och arbetsuppgifter. Detta gör att personalen känner att det blivit en ökad arbetsbelastning. Rutiner och planering av arbetet kommer mer i fokus. Personalen blir mer delaktiga i planering och måluppfyllelse. Resultatet av medarbetarenkäten diskuteras och analyseras av ledningen i ledningsgruppen, på arbetsplatsträffarna, på det lokala samverksansmötet med olika facklliga företrädare samt i andra relevanta forum. På så sätt skapas möjlighet att komma vidare och kunna utveckla medarbetarnöjdheten ännu mer till nästkommande år. Det viktiga för oss på Stureby VoB är att nöjd medarbetarindex har ökat signifikant från 57 (2009) till 63 (2011) och att sjukskrivningarna minskat stadigt över tid de senaste åren. Trenden är ökat medarbetarnöjdhet. 16 VÅR VÄRDEGRUND Tillsammans med Karolinska institutets lärare har vi genomfört hel utbildningsdag för alla medarbetare om värdegrund och värdegrundsarbete som var mycket uppskattad. Den genomfördes innan enhetens värdegrundsarbete satte igång. En särskild arbetsgrupp har efter detta arbetat med SOFS 2012:3, socialstyrelsens allmänna råd om värdegrunden i socialtjänstens omsorg om äldre, och med detta som grund tagit fram en lokal värdegrund som gäller för Stureby VoB. Arbetsgruppens arbete gick ut på en remiss till bland annat kvalitetsrådet och efter en revision har en lokal värdegrund fastslagits och förankrats i verksamheten. Varje värdebegrepp finns förklarat och exemplifierat i vår brorshyr om värdegrunden på enheten. Värdegrunden har tagits fram i en särskild arbetsgrupp och vi har utgått från socialstyrelsen värdegrundsdokument för äldreomsorgen (SOSFS 2012:3). Syftet med värdegrunden är att tydliggöra den människosyn, de värderingar och det förhållningssätt som gäller allt arbete för personer som får vård, omsorg och service inom omsorgsnämndens ansvarsområde. Värdegrunden sätter sin prägel vid exempelvis planering, genomförande och uppföljning av den enskildes beviljade insatser enligt socialtjänstlagen. All anställd personal som arbetar inom vård och omsorg för personer med fysiska funktionsnedsättningar och/eller demenssjukdom ska vara väl förtrogen med värdegrunden och medverkar till att den genomsyrar verksamhetens arbetssätt. Vår värdegrund baseras på följande begrepp:

26 SID 26 (41) Värdigt Liv Vi värnar om en vård och omsorg av god kvalité, den äldres integritet och självbestämmande: T.ex. genom att stödja den äldre personen att leva sitt liv utifrån sina personliga önskemål. Välbefinnande Vi värnar om att ge de äldre ett gott bemötande och att skapa en tillvaro där de känner sig trygga. T.ex. genom att arbeta på ett sätt som skapar förtroende och trygghet. Gemenskap Vi värnar om en meningsfull tillvaro för de äldre och att de ska vara delaktiga i vården och omsorgen. T.ex. genom att ordna sociala aktiviteter som främjar samtal och samvaro mellan de äldre. Alla brukare och närstående får muntlig och skriftlig information om vår värdegrund i samband med inflyttning och den finns också tillgänglig på alla avdelningar för den som vill läsa mer. För att vara säkra på att värdegrunden verkligen ska vara vår grund för hur vi bl.a. bemöter den äldre har vi den som en återkommande del på arbetsplatsträffar, i samband med nyanställning, på planeringsdagar och vid utvecklingssamtal. En värdegrund tycker vi att man som personal måste leva genom sitt sätt att vara i mötet med den äldre, närstående och sina kollegor. Det vill säga att det syns och kanske till och med känns att vi som arbetar med brukarna utgår från starka värderingar som sätter ett värdigt liv i fokus. I samband med personalmöten diskuterar vi också återkommande vad man har för egna värderingar och vad skillnaden är på enhetens och mina egna värderingar. Då är det också lättare att fårhålla sig till och förstå hur vi förmedlar till vår värdegrund till brukarna, dvs. hur vi framförallt gör vår värdegrund.

27 SID 27 (41) 17 VÅRA ÅTAGANDEN: EN PROCESSBESKRIVNING Framtagande av VP 2012: en beskrivning av processen. Fas 1: Analys av 2011 års VP, inspektioner, brukar- och medarbetarenkäter, brukardialog Fas 4 Fas 3 Fas 1 Fas 2 Fas 2: Planering av årsmål, förväntat resultat, arbetssätt, uppföljningsmetoder, långsiktiga utvecklingsområden. Fas 3: Uppföljning av vad, hur, när och vem som skall kontrollera/mäta resultatet av våra planerade insatser. Fas 4: Utveckling genom förändring av abetssätt och metoder utifrån resultatet av våra uppföljningar. Stureby vård- och omsorgsboende drivs på intraprenad sedan Där finns stora delar av hur verksamheten ska bedrivas reglerade, men det räcker inte för ett att ta fram ett vederhäftigt VP utan då krävs det en genomgång av våra fyra faser som redovisas i figuren ovan. Då gör vi följande: genom att primärt och huvudsakligen analysera och diskutera enhetens resultat av tidigare års brukarenkät, medarbetarundersökning, inkomna klagomål, synpunkter och beröm. Detta är en hörnsten i arbetet med att ta fram åtaganden. i de dagliga samtalen med de äldre/brukarna om vad de har för behov, önskemål och synpunkter. Dessa synpunkter lyfts sedan in i verksamhetsplanen under remissrundan på varje avdelning. brukarrådet: vi lyssnar på vad brukarna i rådet för fram för synpunkter, idéer och vilka behov de uttrycker som kan lyftas in i verksamhetsplanen till gagn för alla brukare på Stureby. i intraprenadavtalet: vad har vi lovar att erbjuda, följa upp m.m. i de krav som ställs från politiskt håll i stadens mål. genom att studera äldreplanen för stadens äldreomsorg. genom att studera minnesanteckningar från det gångna årets anhörigråd och anhörigmöten för att se om det finns viktiga delar där att plocka upp. Genom planeringsdagar där varje arbetsgrupp, utifrån ovanstående, diskuterar och föreslår nya åtaganden, arbetssätt, uppföljningsmetoder etc.