Produktionshuset hjärtat i arbetsmarknadspolitiken Som chef värvades

Transkript

1 hembesök hos invandrarfamiljer för att uppmana dem att placera barnen i någon av kommunens förskolor och informera om fördelarna med tidig språkundervisning. Produktionshuset hjärtat i arbetsmarknadspolitiken Historien om produktionshuset har rötter som går tillbaka till början av 1970-talet. Då förändrades den politiska debatten, man slutade tala om att fördela välstånd och diskuterade i stället hur man skulle bekämpa arbetslösheten. Fram till dess togs i Farum samma grepp som i flertalet danska kommuner. Unga människor och långtidsarbetslösa sattes i projekt under nio månader, varefter de flesta vände tillbaka till ny arbetslöshet. På 1980-talet insåg man att arbetslösa som fick anställning i det privata näringslivet hade mycket större möjligheter att få fasta jobb än de som omfattades av traditionella arbetsmarknadsåtgärder. För att hjälpa dem som stod utanför arbetsmarknadsförsäkringar unga arbetslösa med låg utbildning (ibland också missbruksproblem), invandrare, ensamstående mödrar m fl etablerade man 1985 en produktionsskola. Denna utgjorde grunden för det nu så framgångsrika Produktionshuset. Som chef värvades Lars Bjerregaard, som tidigare framgångsrikt hade utvecklat en plattform för jobbaktiviteter i en annan kommun med ungefär samma problem som Farum. Produktionshuset i ett av Farums industriområden invigdes den 12 maj Samtidigt flyttade de sju handläggande tjänstemännen dit från rådhuset, vilket var en viktig del av planen. Ursprungligen fanns två avdelningar, en sysal där främst kvinnor tillverkade arbetskläder m m, och en produktionshall för legotillverkning till industrin. För att invandrarna lättare skulle integre- 26

2 ras i samhället satsade man också på intensiv undervisning i danska. Målet förblev oförändrat. Arbetssökande skulle få arbeta i en miljö som så mycket som möjligt liknade den som utgjorde projektets mål: anställning i det privata näringslivet. Karaktäristiskt för venstres politik i Farum är att man angriper orsaken till ett problem, och gör det med kraft. Man satsade ordentligt på de mest utsatta grupperna, de som stod utanför arbetsmarknaden. Pengarna skall arbeta. Socialbidragstagare var potentiella skattebetalare. Produktionshuset måste skapa sina egna intäkter, eftersom ingen annan gjorde det. Under ett tidigt skede i projektfasen tydliggjordes två strategier: 1. Man skulle skapa goda relationer med det privata näringslivet. Det var därifrån intäkterna måste komma, och det var där man ville placera husets klienter i varaktiga jobb. 2. För att skapa trovärdighet mot marknaden och motivation hos sina klienter skulle man betala marknadsmässiga löner. Det gällde inte bara att bygga upp en realistisk industriell miljö, utan också att skapa förståelse för vilka krav och prestationer som hängde ihop med de löner som betalades. Produktionshusets ledningsgrupp fick till uppgift att marknadsföra husets resurs och att sälja husets tjänster till marknadsmässiga priser. En framgångsfaktor visade sig vara det representationskonto som Lars Bjerregaard fick till sitt förfogande. Lars Bjerregaard, med studier i juridik och socialpedagogik och erfarenhet från näringslivet bakom sig, var väl medveten om de enkla spelreglerna: marknaden måste bearbetas och detta måste göras genom uppsökande verksamhet. Man måste kunna erbjuda en produkt som attraherade marknaden. 27

3 Därför ställdes krav på de arbetssökande: de måste ha ett vårdat yttre, komma i tid till jobbet, ha låg sjukfrånvaro och de måste kunna danska språket. Bjerregaard introducerade också en metod att påvisa arbetskraftsbehov på företagen. Han började med att gå runt i produktionen och föra noteringar, särskilt om behovet av att få enkla uppgifter utförda, som att hålla ordning, städa etc. Sedan gick han upp till direktören och berättade vad Produktionshuset skulle kunna hjälpa till med. Härvidlag var lönebidrag under den första anställningstiden verkningsfulla. Produktionshuset har varit igång sedan maj I samband med att kommunen 1989 decentraliserade förvaltningen, fick Produktionshuset en tydligare administrativ och ekonomisk roll. I själva verket rörde det sig om en informell bolagisering. Lars Bjerregaard fick långtgående frihet att disponera verksamhetens ekonomiska resurser och även tillsätta och avskeda tjänstemän. Men underskott i budgeten måste också mötas med åtgärder blev Produktionshuset kommunal förvaltning i en ny organisation, och fick ansvaret för kommunens arbetsmarknadspolitik, och därmed blev Lars Bjerregaard förvaltningsdirektör. Visionen om noll bidragsklienter förblev styrande. Denna förverkligades fyra år senare. Bjerregaards övertygelse att det privata näringslivet var enda vägen ut ur bidragsberoende, var redan vid hans tillträde förankrat i byrådet. Detta var en både mänskligare och kostnadseffektivare lösning. De bidragsberoende fick möjligheter till fasta jobb, viket inte de olika traditionella arbetsmarknadsprojekten hade lett fram till. 28

4 Att låta pengarna arbeta, utveckla en resurs på näringslivets villkor, ha goda personliga kontakter och marknadsföra genom hårt arbete på fältet, det blev Produktionshusets framgångsfaktorer. Redan efter mycket kort tid kunde man redovisa anmärkningsvärda resultat. Utan arbete inga pengar Produktionshusets mål var att slussa ut bidragsklienterna till riktiga jobb. Om bidragsklienterna inte omedelbart kunde anvisas arbete, med eller utan lönebidrag, fick de arbete i Produktionshuset, och invandrare fick undervisning i danska språket. Produktionshuset utvecklade nära samarbete med socialkontoret, och tydliga politiska signaler sändes från rådhuset till socialkontoret: följde bidragstagarna inte Produktionshusets spelregler var det liktydigt med arbetsvägran. Inga socialbidrag i form av kontanta pengar skulle utgå. Tak över huvudet och mat, OK, men inga pengar. Socialkontoret hänvisade alla bidragssökande till Produktionshuset, och 1990 utmynnade samarbetet i ett tiopunktsprogram som reglerade bidragstagarnas skyldigheter och rättigheter. Produktionshusets spelregler var mycket tydliga: Tvång att ta de jobb och arbetsuppgifter som erbjöds annars betraktades det som arbetsvägran. Tvång till undervisning i danska för dem som inte hade tillräckliga språkkunskaper. Tvång till arbetsinställelse dagligen Strikt närvarodisciplin. Sen ankomst bestraffades med löneavdrag, mycket sen ankomst med stora löneavdrag och i sista hand bedömdes uppträdandet som arbetsvägran. 29

5 Tvång att vara effektiv, d v s samma krav som ställdes på en vanlig arbetsplats. Krav på det yttre. Som du ser ut kommer du aldrig att få ett jobb. Gå hem och bada, klipp håret och tag på rena kläder, sedan kan du komma tillbaka, var bland de mildaste uppmaningarna till unga långtidsarbetslösa särskilt dem med missbruksproblem. Var detta liberalt? Danmarks socialpedagoger förfasade sig över Farums tilltag kunde man behandla arbetslösa och invandrare på detta sätt? I Farum menade man att det inte var några orimliga krav som ställdes, utan desamma som gällde på den fria arbetsmarknaden. Men bidragsklienterna fick marknadsmässig lön och chans att försörja sig. Produktionshusets strategi var att så långt som möjligt efterlikna en vanlig dansk industriarbetsplats. 48 timmars jobbgaranti Önskar du ett arbete, garanterar vi att du har ett inom 48 timmar! Detta var ett löfte som Produktionshuset formulerade 1990, i en kommun som fortfarande hade många arbetslösa ungdomar och invandrare. Man fick arbeta hårt för detta löfte under många år. I början av 1996 hade målet uppnåtts. Stäng Arbetsförmedlingen! Detta var rubriken på en insändare i Berlingske Tidende den 17 oktober 1989, signerad av ordföranden för Erhvervs- og beskaeftigelsesudvalget i Farums kommun, Flemming Oppfeldt (venstre). Insändaren var en svidande kritik av Arbetsförmedlingens byråkrati, ineffektivitet och kostnader. Kontorschef Anders Kjaer på arbetsdirektoratet besvarade omgående insändaren med formuleringar som att AF är i mot- 30

6 sats till Farums Kommun tvungen att administrera i överensstämmelse med gällande lagar. I den efterföljande debatten dokumenterade bland andra det lokala näringslivet arbetsförmedlingens ineffektiva rutiner och långa handläggningstider. Flemming Oppfeldt nådde sitt mål och fick till stånd ett möte med Danmarks arbejdsminister Henning Dyremose, vilket resulterade i en ny lag som gav kommunerna rätt att förmedla arbete till socialbidragstagare och att anvisa unga arbetslösa arbete med lönebidrag. I september 1991 undertecknades ett avtal mellan Farums kommun och arbetsförmedlingen i Fredriksborg amt, som fastlade arbetsfördelningen mellan kommunen och arbetsförmedlingen. 31

7 I dag finns i Farum tankegångar om att man också bör kunna ta hand om arbetssökande som har arbetslöshetsförsäkring på ett kostnadseffektivare sätt än Arbetsförmedlingen gör. Kärnfrågan är: Behöver ett modernt, avreglerat samhälle tunga ineffektiva instanser för att administrera arbetslöshet? Farum och Lars Bjerregaard har bevisat att kommuner har intresse av att få pengar att arbeta och kompetens att angripa orsaken utan att låta sig hindras av initiala svårigheter. Kritik och konflikter Farums sysselsättningspolitik under senare delen av 1980-talet har av naturliga skäl blivit uppmärksammat. Många upprördes, och alldeles särskilt de danska socialarbetarna. Farummodellen stred mot allt de hade lärt sig på Socialhögskolan Steineckes socialreform av 1933 och Biståndslagen av Offentlig hjälp var något man hade rätt till utan motprestation om man befann sig i en tvångssituation. Även danska politiker, fackföreningar och allmänhet var kritiska mot Farums sätt att behandla socialbidragstagare, och särskilt invandrare. Hur kunde man sätta människor på vilka arbetsuppgifter som helst? Jobb utan mening dessutom. Det talades om vit slavhandel och rasism i samband med att man tvingade invandrare att lära sig danska. Kritiken riktades mot Lars Bjerregaard och Farums politiker. Bjerregaard tog det hela lugnt enligt hans uppfattning var diskussionen om meningsfulla arbeten idiotisk. Ett jobb är ett jobb, var hans enkla uppfattning. 32

8 Danska fackföreningar drev över 100 processer mot Farum, men de blev resultatlösa. Efter hand som Produktionshuset visade resultat, som saknade motstycke i Danmark, tystnade kritiken. I stället kom Farummodellen att förändra hela det danska samhällets syn på bidragspolitik. Farum har visat att lokalpolitik kan påverka rikspolitiken och till och med ändra ett samhälles regelverk. Många kommuner i Danmark har följt Farums exempel och börjat ställa krav på sina bidragstagare. Lagändringar har öppnat för kommunala arbetsförmedlingar. Farum har utan tvivel uppnått häpnadsväckande resultat under ett decennium. Redan under Produktionshusets planeringsfas hös- 33

9 ten 1986 minskade det totala antalet socialbidragstagare med 40 procent och antalet unga arbetslösa med 35 procent. Medan arbetslösheten ökade mycket kraftigt i Danmark , gick den mot noll i Farum. Detta har väckt stort intresse i både Danmark och omvärlden inte enbart i Europa, utan också bl a i Japan och Kanada. Tre nyckelfaktorer bakom Farums framgång är 1. Man hade bred förankring i byrådet om den mänskliga och ekonomiska nyttan av att få ner arbetslösheten. 2. Man rekryterade en toppkraft som chef. 3. Man decentraliserade de operativa besluten. Tekniska kontoret Det mesta av teknisk natur utförs i dag av privata entreprenörer, och den tidigare stora kommunala organisationen har brutits upp. Chefen för tekniska kontoret är bankman utan någon teknisk bakgrund. Beslutsgången i frågan om det kommunala reningsverket är en bra beskrivning av hur kommunen löser sina problem med visionär kompetens och utan ideologiska bindningar. Farum ligger vid Foresöen, Danmarks djupaste sjö. Reningsverket processade avloppsvatten från tätort och landsbygd och släppte ut det i sjön, som därmed fick ökad vattengenomströmning. Detta verkade fungera ekologiskt väl kom en ny generalplan för vattenmiljön. Nu var meningarna delade om huruvida genomströmningen uppfyllde de nya miljökraven, och kommunen vände sig till miljöstyrelsen för utlåtande om reningskraven som var mycket tuffa. En represen- 34