Delat ledarskap i svenskt arbetsliv

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Delat ledarskap i svenskt arbetsliv"

Transkript

1 Marianne Döös, Marika Hanson, Tomas Backström, Lena Wilhelmson och Åsa Hemborg Delat ledarskap i svenskt arbetsliv kartläggning av förekomst och chefers inställning arbetsliv i omvandling 2005:15 isbn issn a

2 Arbetslivsinstitutet är ett nationellt kunskapscentrum för arbetslivsfrågor. På uppdrag av regeringen bedriver institutet forskning, utveckling och kunskapsförmedling. I dialog med arbetslivets aktörer verkar vi för ett arbetsliv med goda villkor, utvecklingsmöjligheter och en hälsosam arbetsmiljö för både kvinnor och män. Institutet har omkring 400 anställda och finns på flera orter i landet. Besök gärna för mer information. Arbetsliv i omvandling är en av Arbetslivsinstitutets vetenskapliga skriftserier. I serien publiceras avhandlingar, antologier och originalartiklar. Främst välkomnas bidrag avseende vad som i vid mening kan betraktas som arbetsorganisation och arbetsmarknad. De kan utgå från forskning om utvecklingen av arbetslivets organisationer och institutioner, men även behandla olika gruppers eller individers situation i arbetslivet. En mängd ämnesområden och olika perspektiv är således tänkbara. Författarna till bidragen finns i första hand bland forskare från de samhälls- och beteendevetenskapliga samt humanistiska ämnesområdena, men även bland andra forskare som är engagerade i utvecklingsstödjande forskning. Skrifterna vänder sig både till forskare och till andra som är intresserade av att fördjupa sin förståelse av arbetslivsfrågor. Manuskripten lämnas till redaktören som ombesörjer att ett traditionellt refereeförfarande genomförs. I huvudsak publiceras bidrag från forskare med anknytning till Arbetslivsinstitutet. arbetsliv i omvandling Redaktör: Eskil Ekstedt Redaktion: Marianne Döös, Jonas Malmberg, Anita Nyberg, Lena Pettersson och Ann-Mari Sätre Åhlander Arbetslivsinstitutet & författare, 2005 Arbetslivsinstitutet, Stockholm ISBN ISSN Tryckt hos Elanders Gotab, Stockholm

3 Förord Vad är det att vara chef i dagens arbetsliv, och vad är egentligen en chef? En diskussion om delat ledarskap kan bana väg för nytänkande angående de regler, fasta strukturer och styrande föreställningar människor har om olika sätt att vara chef på. Föreliggande studie belyser hur vanligt och utbrett delat ledarskap är i svenskt arbetsliv och vad chefer har för inställning. Att ta reda på detta är att ge sig ut i okänd terräng. Delat ledarskap är en obekant och därmed otydlig företeelse i flertalet människors medvetande. Vad de räknar dit varierar kraftigt. Det löper från olika varianter av informella samarbeten till formellt beslutade anställningsavtal. Det kan handla om att dela upp ansvar och arbetsuppgifter eller om att ha arbetsuppgifterna ihop och ta ansvar gemensamt. I denna studie ringar vi in dessa skillnader och ger därmed mer kvalificerade svar. Studien har genomförts i samarbete med Arne Modig och Thomas Wickström på Temo. Vi vill särskilt tacka Carina Andersson, Annika Borgström, Frida Forsberg, Anna-Karin Hellman, Andreas Reinholdson och Julia Rothardt i intervjuarteamet i Karlskrona för deras insatser i samband med datainsamlingen, liksom produktionsassistenterna Gordona Njezic och Elsa Olsson. Tack också till alla er chefer som tog en stund av er tid till att svara på våra frågor, samt till docent Tommy Nilsson och opinionsansvarig Arne Modig för er kritiska läsning av slutmanus. Vinnova har bidragit med medel som gjort studien möjlig. Detta är den andra rapporten från projektet Delat ledarskap om utveckling av chefs- och medarbetarskap. Den första är också utgiven vid Arbetslivsinstitutet och handlar om juridiska hinder och möjligheter för delat ledarskap. Stockholm i november 2005 författarna

4

5 Sammanfattning Det förekommer i svenskt arbetsliv att chefer delar sitt ledarskap med någon annan. Mot bakgrund av arbetslivets förändrade krav kan diskuteras om detta är en växande trend, ett sätt att leda som frammanats av nya organisationsformer och villkor. Organisationer prövar nya ledningsformer. Chefer söker samarbeten för att få bättre överblick och grunder för beslut. Det handlar om att utforma arbetsorganisation och vardag så att verksamheter håller kvalitet och effektivitet, samtidigt som uppgiften att vara chef inte ska leda till omöjliga arbetssituationer, och i förlängningen ohälsa. Föreliggande studie belyser hur vanligt delat ledarskap är, vilka former som förekommer och i vilken utsträckning. Den belyser också vad chefer har för inställning till delat ledarskap. Med delat ledarskap avses att chefsposition eller chefsuppgifter delas på två eller flera personer. Resultaten baseras på data från telefonintervjuer med 404 chefer på ett representativt urval av arbetsställen med minst tio anställda. Urvalet har genom vägningsförfarande skalats upp till att motsvara populationen chefer i svenskt arbetsliv. Resultaten visar att 41 procent av cheferna i svenskt arbetsliv på något sätt delar sitt ledarskap. De delar formellt eller i praktiken sin chefsposition med någon eller några andra, och tar därmed tillsammans ett övergripande ansvar för verksamheten. Det är ett jämbördigt ansvarstagande som efterfrågats i studien, ett mandat att enskilt och tillsammans fatta beslut rörande hela ansvarsområdet. Fem procent arbetar i den mest långtgående formen, samledarskap. De delar likställt både formellt och i praktiken samt har såväl arbetsuppgifter som ansvar gemensamt. Delat ledarskap förekommer över hela arbetslivet, i olika sektorer och branscher, på alla chefsnivåer och på arbetsställen av olika storlek. I huvudsak är de som delar ledarskap erfarna chefer i varierande åldrar, och i lika stor utsträckning män som kvinnor. Delat ledarskap är särskilt vanligt på mellanstora och små arbetsplatser samt inom branschen personalintensiv service. Det formella och det likställda delandet påträffas oftast i offentlig sektor. Kvinnor arbetar oftare än män i delade ledarskap som är formellt beslutade, män delar oftare enbart i praktiken. Vanligast är att dela med en person, men närmare en tredjedel av dem som delar gör det med flera. Chefer i svenskt arbetsliv är i allmänhet positiva till delat ledarskap. Bland dem som själva delar är inställningen betydligt mer positiv än bland dem som inte delar. Delat ledarskap är inte ett fenomen som enkelt går att avgränsa. Studien visar att dagens chefer har nära samarbeten i många olika konstellationer och runt varierande frågor. Förutom att detta inneburit svårigheter att särskilja de chefer som gemensamt delar hela ansvaret från dem som i övrigt samarbetar så är det intressant att konstatera omfattningen av informella och formella samarbeten. I den mån delat ledarskap är en ny trend, förefaller en rimlig tolkning vara att den

6 handlar om olika krav på samarbeten chefer emellan, chefssamarbeten som nu blir synliga och även söker formalisering. Nyckelord: arbetsställestorlek, bransch, chef, delat ledarskap, formellt, funktionellt, förekomst, informellt, inställning, kartläggning, kön, ledare, medledarskap, offentlig och privat sektor, samarbete, samledarskap.

7 Innehåll Förord Sammanfattning Inledning 1 Syfte och rapportstruktur 2 Tidigare forskning 4 Delat ledarskap ett sammanhang 4 Förekomst av delat ledarskap 5 Varför delat ledarskap och varför nu? 6 Brist på vedertagna begrepp 7 Fenomenets mognadsgrad 8 Metod 10 Målgrupp, urval och vägning 10 Screening Steg 1 10 Chefsintervjuer Steg 2 11 Vägning 11 Bakgrundsvariabler i populationen chefer i svenskt arbetsliv 12 Datainsamling och databearbetning 15 Screening 15 Chefsintervjuer 16 Databearbetning 16 Bortfall 16 Definitioner 17 Definitioner och former av delat ledarskap 18 Reliabilitet och validitet 21 Resultat en grundpresentation 23 Fenomen utan (vedertaget) namn 23 Delat ledarskap på något sätt förekomst och utbredning i svenskt arbetsliv 23 Förekomst fördelat på sektor och arbetsställestorlek 25 Förekomst fördelat på bransch 26 Förekomst av delat ledarskap med formellt beslut eller utan 27 Formellt respektive enbart i praktiken fördelning på sektor och arbetsställestorlek 28 Formellt respektive enbart i praktiken fördelning på bransch 30 Förekomst av likställt delat ledarskap om jämbördigt och formaliserat delande i svenskt arbetsliv 30 Likställt delat ledarskap fördelning på sektor och arbetsställestorlek 31

8 Chefer som delar andel per sektor, arbetsställestorlek och bransch 32 Sektor 32 Arbetsställestorlek 34 Bransch 35 Vilka är det som delar ledarskap? 37 Kön 37 Ålder 39 Chefsnivå 40 Position som chef och erfarenhet 41 Delandets konstellationer 42 Inställning till och uppfattningar om delat ledarskap 44 Positiv eller negativ inställning till delat ledarskap 44 Bra och dåligt med delat ledarskap 46 Resultat en sammanfattande översikt 54 Förekomst och utbredning av olika former av delat ledarskap 54 Bakgrundsfaktorer och konstellationer 56 Chefers syn på delat ledarskap 57 Diskussion och slutsatser 58 Allmänt om resultaten 58 och vad de säger 58 och vad de egentligen säger 60 Begränsningar och svårigheter 61 Ett nytt fenomen, en trend? 62 Kvarvarande frågor och fortsatt forskning 63 Referenser 65 Bilaga 1. Tre urval en översikt 68 Bilaga 2. Jämförelse mellan urval och chefsintervjuer 69 Bilaga 3. Specifikation rörande kategorisering av branschtillhörighet 70 Bilaga 4. Förteckning över vad som publicerats vid Arbetslivsinstitutet inom området delat ledarskap 71

9 Inledning Arbetslivet förändras och uppgifterna för dess aktörer med det. Som karaktäristiskt för svenskt arbetsliv lyfts ofta organisationsformer med team och självstyrande medarbetare fram (Sisson, 2000), dvs. former där ansvar och arbetsuppgifter delegerats. Några aktuella sätt att experimentera med förändrad arbetsorganisation är processtyrning (Ekelöf & Silfverberg, 2004), utvidgade kontrollspann med fler medarbetare per chef i organisationer med färre beslutsnivåer (Ellström & Kock, 2004) och delat ledarskap (Döös & Wilhelmson, 2003). Björkman (1997) betonar att merparten av de ledningsfilosofier och trender som fått genomslag i Sverige sedan 1990-talet inte varit sprungna ur svenska erfarenheter utan hämtats från främst USA. Han tar exempel som Lean production och Total Quality Management. Föreställningen om vad en chef är och hur ledarskap utövas genomgår förändringar, inom både praktik och forskning. Det gäller såväl synen på de administrativa uppgifter, ledar- och regissörsuppgifter som 2000-talets chef har att utföra, som hur chefs- och ledarskap konstrueras, förhandlas och fördelas. Studier visar också att många chefer i dagens arbetsliv i Sverige upplever att de inte har tillräckligt stöd och dessutom alldeles för mycket att göra (Hildingsson & Krafft, 2003; Svensson, 2003). Ledarskap i organisationer kan utövas på många sätt. En extrem variant är den enväldige chefen som huvudsakligen fattar alla beslut ensam. En annan variant är chefen som samarbetar med medarbetare och andra chefer i att ta beslut som är uttryck för mer kollektiva insatser. I båda fallen är den arbetsorganisatoriska lösningen traditionellt att chefen är en person och att denne har ett särskilt juridiskt ansvar för såväl personal som verksamhet och ägare. Tanken att chefen är två är främmande för många, men likväl något som förekommer. Med Lars-Tommy 1 fick delat ledarskap ett i flera år omdiskuterat ansikte, i såväl massmedia som på chefskurser, kompetensmässor och annat. Lyckade exempel på delat ledarskap finns både i Sverige (se t.ex. Döös m.fl., 2003a; Lambert-Olsson, 2004) och utomlands (se t.ex. Heenan & Bennis, 1999; O Toole m.fl., 2002). Men alla försök att dela blir inte framgångsrika och ett antal misslyckade exempel finns också att tillgå (se t.ex. Lambert-Olsson, 2004; O Toole m.fl., 2002; Troiano, 1999). Kunskapen om delat ledarskap är bristfällig och företeelsen har endast i ringa omfattning uppmärksammats inom organisations- och ledarskapsforskningen (Döös & Wilhelmson, 2003; Yukl, 2002). Viktiga skäl till att vi undersöker delat ledarskap är att det i kraft av sina arbetsprocesser (Döös m.fl., 2003a) har potential att bidra till effektivitet, kvalitet och konkurrenskraft, och att det 1 Lars Lagerbäck och Tommy Söderberg, förbundskaptener för Svenska fotbollslandslaget, vilka i samledarskap likställt delade sin position åren (se Döös m.fl., 2003a). 1

10 lanseras som ett sätt för chefer att vara tillgängliga för sina medarbetare, orka med arbetsbördan och själva undgå ohälsa. Andra viktiga skäl är de risker som finns för exempelvis otydlighet angående beslut och ansvar (Öman, 2005) samt för medarbetare. Delat ledarskap förekommer i olika former som går mer eller mindre långt vad gäller jämbördig ansvars- och uppgiftsfördelning. Till de långtgående varianterna hör enligt en tentativ indelning s.k. samledarskap och funktionellt delat ledarskap (Döös & Wilhelmson, 2003). Fram till nu har man inte vetat hur vanligt eller ovanligt delat ledarskap är, och inte heller omfattningen av dess olika former. I denna rapport redogörs för hur vanligt det är att dela ledarskap bland chefer i svenskt arbetsliv. Här belyses delat ledarskap i hela dess vidd; från dem som uppgivit att de i praktiken delar på ansvaret för sina chefsuppgifter med någon eller några andra till dem som också formellt delar på samma chefsposition med någon annan på likställd nivå genom att både ha varsin tjänst och alla underansvar och typer av arbetsuppgifter helt eller i huvudsak gemensamma. Med delat ledarskap avses här således antingen att en chefsposition formellt är delad på två (ibland på flera) eller att man är flera om att i praktiken dela på någons chefsuppgifter. Det är ett jämbördigt ansvarstagande som det ställts frågor om i studien, alternativt att de delande cheferna har mandat att både enskilt och tillsammans fatta beslut som rör hela deras ansvarsområde. Syfte och rapportstruktur Syftet med studien är att belysa hur vanligt delat ledarskap är i svenskt arbetsliv, var det finns och i vilken utsträckning olika former förekommer. Syftet är även att kartlägga chefers inställning till och uppfattning om delat ledarskap. Formfrågan avser huruvida det delade ledarskapet är formellt beslutat eller enbart sker i praktiken, och om det är ett likställt delande mellan chefer på samma position. Det handlar därmed både om att kartlägga förekomsten av delat ledarskap i vid mening, och att få kunskap om hur vanligt det är i sina mest långtgående varianter. Delfrågeställningar gäller variationer i förekomst och form relaterat till faktorer som sektor, bransch, arbetsställestorlek, chefsnivå och kön. Studien är i huvudsak beskrivande, men delvis även av explorativ karaktär pga. den problematik som förorsakas av bristen på enhetlighet, begrepp och termer vad gäller delat ledarskap. Kombinationen av studiens delvis explorativa karaktär, och att söka fånga delat ledarskap i såväl snäv som vid mening, har under analysen av data bidragit till att kunna kasta ljus över det delade ledarskapets möjliga avgränsningar, dvs. till att belysa dess sammanhang i form av varierande ledningsstrukturer och chefssamarbeten. Detta ledde i sin tur vidare till frågor om vad av fenomenet delat ledarskap som är nytt. 2

11 Studien ingår i ett större forskningsprojekt som delfinansieras av Vinnova och som syftar till att generera kunskaper om delat ledarskap genom att dels studera dess förekomst och utbredning, dels undersöka hinder och möjligheter samt olika former och konsekvenser för chefer själva, medarbetare och andra aktörer. Rapporten är uppbyggd enlig följande. Detta inledande avsnitt avslutas med en kort genomgång av tidigare forskning. Därefter redogörs för målgrupp, urval, tillvägagångssätt och definitioner i avsnittet Metod, som även innehåller en kortare diskussion angående studiens validitet och reliabilitet. Den efterföljande resultatredovisningen är uppdelad i en grundpresentation och en sammanfattande översikt. Grundpresentationen inleds med de avsnitt som svarar mot frågan var i svensk arbetsliv delat ledarskap finns. Därefter följer avsnitt om hur stor andel av de chefer som delar som återfinns i bl.a. olika sektorer och branscher samt om vilka det är som delar. Sist i grundpresentationen redogörs för inställningen till delat ledarskap bland chefer i svenskt arbetsliv. Rapporten avslutas med diskussion och slutsatser. Ett lästips: För den som vill gå direkt till vad studien kommit fram till ges en sammanfattning på fyra sidor under rubriken Resultat en sammanfattande översikt, placerad alldeles före (slut)diskussionen. Grundpresentationen av resultaten är med avsikt detaljerad och tyngre att läsa. Tanken med detta är bl.a. att rapporten ska kunna fungera som ett slags uppslagsbok eller källa, särskilt viktigt inom ett område där inte någon tidigare kunskap funnits att tillgå. 3

12 Tidigare forskning Inledningsvis kan konstateras att ledarskapsforskningen såväl internationellt som i Sverige genomgått ett antal skiften. I grova drag har forskningen gått från en fokusering av ledarens person, egenskaper och beteende till process och ledarskap som ömsesidig relation med ledda/underställda (se t.ex. Dachler & Hosking, 1995; Horner, 1997; Larsson, 2003; Yukl, 2002). Delat ledarskap ett sammanhang Delat ledarskap har haft ett mycket begränsat utrymme i forskningen (Döös & Wilhelmson, 2003). Till undantagen hör Heenan och Bennis (1999) bok om medledarskap eller partnerskap, som beskriver ett hierarkiskt olikställt men i övrigt jämbördigt delande på höga chefspositioner (Vd-nivå). House och Aditya (1997) uppmärksammar att delat ledarskapsansvar, på två eller flera individer, kan vara att föredra i vissa sammanhang. Frågor har rests angående om delat ledarskap för närvarande ökar. Troiano (1999) antyder att ett nytt ledarskapsparadigm håller på att träda fram och andra tänker sig att delat ledarskap kan vara framtidens ledarskapsmodell (Greenberg- Walt & Robertson, 2001). O Toole, Galbraith, och Lawler (2002) tar upp det motstånd som finns mot delat ledarskap och menar att motståndet stammar från tusentals år av kulturellt villkorande. De framhåller dock att det egentligen är en universell myt att ledarskap är singular; för med alla fakta på bordet så har även de mest omskrivna solitära ledare supportats av ett team av andra effektiva ledare. Daft (2001) pekar på att man under senare år experimenterat med team på företagsledningsnivå för att bättre och snabbare kunna anpassa sig till en skiftande omgivning. Team som dock leds av en enda ledare. Till den senare tidens uppmärksammade ledarskapstrender hör en variant av delat ledarskap, s.k. fördelat eller distribuerat ledarskap 2 där ledarskap ses som en aktivitet som är delad eller utspridd mellan medlemmarna i en grupp eller organisation (Pearce & Conger, 2003b). Denna form knyts ofta till självstyrande team och decentraliserade organisationer där människor tillsammans förväntas dela på ansvaret för arbetsuppgifternas utförande, dvs. till former karaktäristiska för svenskt arbetsliv (Sisson, 2000). Distribuerat ledarskap kan å ena sidan ses som en långtgående demokratisk form där medlemmar i ett team beroende på situation och uppgift turas om att ta ledningen. I förhållande till medledarskap, 3 samledarskap och funktionellt delat ledarskap (Döös & Wilhelmson, 2003) kan det å andra sidan också förstås som ett mjukare perspektiv på delat ledarskap, som ett uttryck för en mer informell variant av samarbete mellan chefer och andra. Pearce och Conger (2003a) spårar de historiska rötterna till distribuerat 2 I engelskspråkig litteratur kallas detta för shared eller distributed leadership. 3 Co-leadership (Heenan & Bennis, 1999). 4

13 ledarskap tillbaka till 1930-talets Human relations-skola, till participation, självstyrande grupper och empowerment. Medledarskap på Vd-nivå à la Heenan och Bennis, dvs. mellan Vd:n och dennes högra hand, beskriver Pearce och Conger som ett specialfall av distribuerat ledarskap, två-personsfallet. Ett särskiljt men klart relaterat begrepp. McCauley (2004) menar att huvudskillnaden mellan distribuerat ledarskap och traditionella ledarskapsmodeller är att det distribuerade tillerkänner betydelsen av laterala och uppåtriktade inflytandeprocesser medan traditionella modeller fokuserat det inflytande chefen/ledaren har på underställda eller efterföljare (followers). Det distribuerade är också oftast förenat med att fler typer av beslut fattas av medarbetare utan chefens inblandning. I detta perspektiv kan även samledarskapet ses genom dess möjligheter för cheferna att vara maktdelande förebilder (Döös m.fl., 2003b). I Sverige har Döös och Wilhelmson studerat delat ledarskap i bemärkelsen två chefer som delar position samt gjort en litteraturgenomgång (Döös & Wilhelmson, 2003). Där framkommer att förutom att det delade ledarskapets omfattning är obekant, så är dess former och förutsättningar i huvudsak oklara, kunskap om effekter på verksamhetsresultat och konsekvenser för medarbetare liten, förståelsen för dess arbetsprocesser otillräcklig osv. Då föreliggande studie främst syftar till att belysa förekomsten av delat ledarskapet gäller genomgången nedan i huvudsak förekomst, orsaker i arbetslivet till att delat ledarskap uppträder nu och bristen på vedertagna begrepp gällande fenomenet delat ledarskap. Förekomst av delat ledarskap Det har hittills varit svårt att få en bild av det delade ledarskapets utbredning och dess former. Såväl internationellt som i Sverige saknas forskningsbaserade siffror. De kvantifieringar som gjorts i Sverige kommer från chefsorganisationen Ledarna, som i samarbete med Temo två år i följd genomfört en rikstäckande intervjustudie med 400 chefer i Sverige inkluderande någon enstaka fråga om delat ledarskap (Ledarna/Temo, 2002; 2003). Första året (2002) efterfrågades endast chefers inställning och inte huruvida man delade eller inte. Närmare två tredjedelar var positiva till vad som i studien kallades delat chefskap. Med delat chefskap avsågs att två chefer hade ett delat ansvarsområde. Chefer på lägre nivåer var mer positivt inställda än de på högre. I chefsbarometern året därpå (2003) uppgav 78 procent att de kunde tänka sig att dela sitt ledarskapsuppdrag. Av dessa angav 56 procent att de arbetade i någon form av delat ledarskap. Vad som dolde sig bakom denna höga andel var dock oklart. Ett antagande var att det sannolikt, till inte oväsentlig del, handlade mer allmänt om samarbeten i olika former (Döös & Wilhelmson, 2003). Ingen könsskillnad förelåg. Någon skillnad fanns inte heller mellan olika chefsnivåer beträffande huruvida man kunde tänka sig att dela sitt chefsuppdrag. Det fanns en 5

14 tendens till att det var vanligare med delat ledarskap i privata sektorn och i små företag (färre än 50 anställda). År 2004 gjorde Ledarna istället en webbenkät som besvarades av chefer. Den genomfördes parallellt med datainsamlingen i föreliggande studie 4 och två av tio chefer angav att de arbetade i delat ledarskap på så sätt att de formellt delade sin chefsposition med någon annan chef (Ledarna/Temo, 2004). Varför delat ledarskap och varför nu? Delat ledarskap kan både beskrivas som en nyhet på frammarsch och som en företeelse med gamla anor. Till det senare hör att redan de gamla romarna delade ledarskap. Under fyra århundraden före vår tideräkning utvecklades i det republikanska Rom principer för ett delat ledarskap mellan statens två högsta tjänstemän, konsulerna. I syfte att undvika maktmissbruk var de tillsatta för endast ett år och kunde upphäva varandras beslut (Wistrand, 1978). De tillsattes och avgick ihop och skulle, enligt Sally (2002), ha en uppgiftsfördelning som innebar jämlikhet vad gäller makt och ära samt praktisera en viss grad av självförnekelse och ödmjukhet. Grundprinciperna gällde inte bara för konsulerna utan för alla normala statsämbeten och innebar att varje ämbetsman ska ha en kollega med lika myndighet (Wistrand, 1978:206). Konsulerna delade således i toppen av ett även i övrigt maktdelande system (Sally, 2002). När delat ledarskap framhålls som en företeelse som ökar i arbetslivet så ses orsakerna till detta i samtida företeelser och de krav de ställer på chefer. Det gäller yttre omständigheter som globalisering och att marknader blir mer komplexa och sammanhängande, mängden fusioner och uppköp, samt ett växande antal partnerskap och allianser (se t.ex. Greenberg-Walt & Robertson, 2001; O Toole m.fl., 2002; Troiano, 1999). Delat ledarskap ses även som samhörigt med team och självstyrande grupper och medarbetare. I forskning och litteratur om ledarskap framhålls att moderna, målstyrda organisationer där medarbetarna har ett stort eget ansvar och medinflytande fordrar en annan form av styrning och ledarskap (Marion & Uhl-Bien, 2002; Streatfield, 2001). Ett behov av att dela ledarskap kan också kopplas till organisationer där antalet medarbetare per chef ökat genom t.ex. plattare hierarki eller sammanslagning av avdelningar. Därmed skapas också en annan chefsroll som bl.a. innefattar ökande komplexitet, större ansvarsområde etc. Förvaltare, ledare och regissör tre uppgifter inom ramen för uppdraget att vara chef. Dagens chefer har nyckelpositioner där det gäller att hantera såväl nyskapande och utveckling som värnandet av det bestående och kontinuiteten. Chefsuppgiften har förändrats i riktning mot att kräva utövande av ledarskap, dvs. stå för framåtriktning och förändring, att vägleda och stimulera människor 4 Webbenkätens fråga om delat ledarskap var hämtad från intervjuformuläret i föreliggande studie. 6

15 (se t.ex. Tyrstrup, 2002). I en organisation där man önskar hög delaktighet bland de anställda uppstår för chefen dessutom en tredje uppgift, den att vara regissör för medarbetarskapets processer. I regissörsuppgiften ingår att underlätta processer som leder till framväxt av gemensam förståelse, ökad samhörighet och till innovationer, dvs. framväxt av nytt begripande och nya arbetssätt (Marion & Uhl-Bien, 2002). Att vara chef 5 idag kräver alltså andra insikter och förmåga att skapa annorlunda arbetsprocesser och förutsättningar, än vad som behövdes när man huvudsakligen var chef i kraft av regler och instruktioner (Döös, 2004; Moqvist, 2005). Mot denna bakgrund är det inte konstigt att studier visar att många chefer upplever chefsarbetet som pressande (Hildingsson & Krafft, 2003). Chefsarbete karaktäriseras dessutom ofta av reaktivitet och brist på reflektion. Det finns små möjligheter till att tänka efter, brandkårsutryckningar hör till vardagen och beslut måste tas på stående fot (Tyrstrup, 1993; 2002). Chefer som delar sitt ledarskap i samledarskap pekar på skäl som handlar om bättre lönsamhet och kvalitet i verksamhetsresultat, att kunna vara mer tillgänglig för medarbetarna samt en mer hållbar situation för chefen själv eftersom arbetet blir roligare och något man känner sig mer nöjd med (Döös m.fl., 2003a; Heenan & Bennis, 1999; Holmberg & Söderlind, 2004; Karlsson & Rubensson, 2001; Sjöberg, 2000). Delat ledarskap i en eller annan form skulle kunna förstås som ett sätt att hantera den arbetssituation som många chefer idag befinner sig i och uppfattar som pressande. Detta bidrar till att det är angeläget att få mer ingående kunskap om vilka former delat ledarskap tar, var det förekommer och i vilken omfattning det sker i olika sektorer och branscher, liksom hur chefer ser på vad som är bra eller dåligt med delat ledarskap. Brist på vedertagna begrepp En svårighet med att undersöka förekomsten av delat ledarskap ligger i den begreppsförvirring som råder. Trots det delat ledarskapets gamla anor (Sally, 2002) så föreligger inte konsensus om vad det egentligen är. I denna studie har det därmed handlat om att studera något (delat ledarskap) 6 som folk i gemen ännu inte begreppsliggjort. En tentativ indelning av delat ledarskap i fyra olika former (Döös & Wilhelmson, 2003) låg till grund för utarbetandet av intervjufrågorna i föreliggande studie. Indelningen utgick från om delandet är hierarkiskt likställt eller inte samt huruvida ansvar/befogenheter respektive arbetsuppgifter är uppdelade eller 5 I rapporten har vi ställt frågor angående delat ledarskap till chefer. Så som delat ledarskap operationaliserats i studien skulle det även vara adekvat att kalla det studerade fenomenet för delat chefskap. Se Metod för de definitioner som använts. 6 Se Metodavsnittet för de definitioner som använts i denna studie. 7

16 gemensamma. Till det hierarkiskt likställda delandet räknades samledarskap (gemensamt ansvar och gemensamma arbetsuppgifter) och funktionellt delat ledarskap (gemensamt ansvar och uppdelade arbetsuppgifter). En långtgående jämbördighet mellan en chef och en biträdande (uppdelat ansvar och gemensamma arbetsuppgifter) karaktäriserades som skuggledarskap (jmf. medledarskap i Heenan & Bennis, 1999), medan s.k. matrisledarskap innebar att såväl ansvar som uppgifter var uppdelade men att personalen var gemensam. Holmberg och Söderlind (2004) uppmärksammar förvirringen: [Delat ledarskap] är ett uttryck som väcker många känslor, förhoppningar och farhågor. Vi kan notera att det ofta används med helt olika betydelser i olika sammanhang. Det är samtidigt ett ord med många synonymer som till exempel samledarskap, dubbelt ledarskap, parledarskap och tandemledarskap. Det finns således stora möjligheter till missförstånd och ett stort behov av en definition som rensar i floran av olika uttryck (Holmberg & Söderlind, 2004:9). Själva definierar de delat ledarskap som att två personer delar på en chefstjänst. De avser då att båda arbetar heltid som chef. Att två personer delar på en chefstjänst innebär att samtliga befogenheter innehas av båda personerna, att ansvaret delas solidariskt i både med- och motgång samt att arbetsuppgifterna delas så att verksamheten löper smidigt. Denna definition är närmast jämförbar med samledarskap enligt Döös och Wilhelmson ovan. Lambert-Olsson (2004) använder istället uttrycken äkta och oäkta dubbelkommandon. Till skillnad från Holmberg och Söderlind tänker han sig i huvudsak chefer och ledare som innehar olika tjänster och utför olika uppgifter. I ett äkta dubbelkommando ingår att man måste vara överens sinsemellan innan beslut kan fattas, att ingen kan köra över den andra på formell grund och att bägge rapporterar direkt till nivån ovanför. Detta sätt att definiera är närmast jämförbart med funktionellt delat ledarskap enligt Döös och Wilhelmson ovan. Fenomenets mognadsgrad Via massmedias uppmärksammande av exempelvis miljöpartiets språkrör eller av Lars-Tommy och andra delande ledare inom idrotten förefaller fenomenet delat ledarskap i någon mån ha nått det allmänna medvetandet. Men det inrymmer fortfarande förhållandevis oreflekterade uppfattningar både om vad det är och hur det ska värderas. Med hjälp av teori från opinionsundersökande sammanhang kan detta tolkas som ett första steg mot att en företeelse får fäste och så småningom mognar. I ett kapitel om The Bumpy Road from Mass Opinion to Public Judgement beskriver Yankelovich (1991) tre stadier 7 på vägen mot att den s.k. allmänna opinionen ska ha nått en reflekterad och grundad 7 Consciousness raising, Working through och Resolution. 8

17 uppfattning om något. Under det första stadiet kommer allmänheten till medvetenhet om själva existensen av en viss företeelse. Fas två handlar enligt Yankelovich om att man som individ arbetar sig igenom de konflikter, ambivalenser och försvar som väcks till liv inför detta okända. Därefter finner man lösningar av både kognitiv, känslomässig och moralisk art. Han beskriver det som en strävan som går ut på att få konflikterande värderingar att gå ihop och bli förenliga. Under de år vi forskat om delat ledarskap har de definitiva avfärdanden vi mött av typen det går inte, kan aldrig fungera många gånger inte haft någon grund i egna erfarenheter av delat ledarskap, medan starka positiva uppfattningar om delat ledarskap tvärtom ofta bottnat i igenkännande och goda egna erfarenheter. Att ställa frågor till en s.k. omogen opinion om en företeelse som både har en flora av betydelser och starka känslomässiga kopplingar har krävt ett noggrant förarbete för att kunna belysa en vid första påseendet så enkel fråga som hur vanligt det är med delat ledarskap i svenskt arbetsliv. Det betyder att man ger sig in i ett område där (enhetliga) definitioner av termer och begrepp saknas i stort sett helt. 9

18 Metod Föreliggande studie är genomförd med hjälp av telefonintervjuer till ett representativt urval chefer i svenskt arbetsliv, såväl inom privat som offentlig sektor. Genomförandet skedde i ett tvåstegsförfarande; 1) en inledande screeningdel syftande till en kartläggning av svenska arbetsställen med minst tio anställda med avseende på förekomst av chefer på olika nivåer, och därefter 2) chefsintervjuer rörande förekomsten av delat ledarskap. Urval och datainsamling genomfördes våren 2004 av Temo. Målgrupp, urval och vägning I screeningdelen ombads personalchef (eller motsvarande) på ett representativt urval av arbetsställen ange hur många chefer på olika nivåer det fanns vid arbetsstället och ge kontaktdata till ett urval av dem. I chefsintervjuerna fick sedan ett urval chefer på olika nivåer vid dessa arbetsställen frågor angående huruvida de delade sitt ledarskap. Screening Steg 1 Inför screeningens urvalsdragning gjordes en indelning av arbetsställen efter sektor och antal anställda. Målgrupp för undersökningen var chefer på arbetsställen med minst tio anställda inom privat och offentlig sektor. Sektorsindelningen gjordes med hjälp av SCB:s standard för Svensk Näringsgrensindelning (SNI). Arbetsställena indelades i tre kategorier (små, mellanstora och stora): anställda, anställda respektive 200 eller fler anställda. Det sammanlagda antalet arbetsställen var vid undersökningens genomförande närmare inom privat sektor och drygt inom offentlig, se tabell 1. Tabell 1. Antal arbetsställen i Sverige våren 2004 per sektor fördelat på antal anställda (april, 2004, källa: SCB:s företagsregister). Antal anställda på arbetsstället Privat sektor Offentlig sektor eller fler Totalt För screeningen drogs inom varje kategori ett slumpmässigt basurval av arbetsställen från SCB:s Företagsregister via adressföretaget Prudentia Information. Urvalet omfattande 690 arbetsställen per sektor, se tabell 2. 10

19 Tabell 2. Antal arbetsställen i screeningens basurval per sektor och fördelat på antal anställda. Antal anställda på arbetsstället Privat sektor Offentlig sektor eller fler Totalt Inför intervjuarbetet drogs sedan ett stegvis, slumpmässigt urval inom respektive kategori. Totalt omfattade urvalet 675 arbetsställen. Under sökprocessen framkom att 38 av dessa inte tillhörde målgruppen. Anledningen till att arbetsställen på detta sätt utgått ur undersökningen var att verksamheten helt upphört eller att antalet anställda var färre än tio. Nettourvalet för screeningen var därmed 637 arbetsställen vid vilka personalchef/ansvarig intervjuades för att få fram en population chefer att intervjua i studiens nästa steg (se nedan). Screeningens intervjuer genererade en databas omfattande chefer som användes som urvalsram för undersökningens andra steg, chefsintervjuer om delat ledarskap. Chefsintervjuer Steg 2 Chefsintervjuerna genomfördes i två omgångar. Dels den huvudsakliga (våren 2004), dels en kompletteringsomgång hösten 2004 som fick genomföras när det stod klart att Temo av misstag avslutat intervjuandet innan det överenskomna antalet chefer nåtts. För de två intervjuomgångarna drogs slumpmässigt ett sammanlagt urval om 685 chefer från den förteckning screeningen genererade. Under sökprocessen framkom att 52 av dessa inte tillhörde målgruppen. Den vanligaste orsaken till detta var att man inte var chef. Nettourvalet för chefsundersökningen var därmed 633 chefer. I chefsintervjudelen av studien intervjuades 442 chefer. Av dessa ingår 404 i det reresentativa urval på vilket föreliggande rapport baseras. 8 Se Bilaga 1 för en tabell över de olika urvalen i studiens chefsintervjuer. Vägning Vid databearbetningarna har det insamlade intervjumaterialet vägts. Vägningen syftade till att det slutliga datamaterialet skulle vara sammansatt så att fördelningen mellan de sex undersökningskategorierna (efter sektor och antal anställda vid arbetsstället) skulle vara representativt för de verkliga förhållandena i Sverige idag. Det innebär att det i vägningen gjordes en beräkning av det 8 Resterande 38 utgjorde ett tilläggsurval som syftade till att garantera tillgång till chefer som delade ledarskap. Tilläggsurvalet har inte använts i föreliggande rapport. 11

20 sammanlagda antalet chefer i svenskt arbetsliv i var och en av de sex kategorierna. Beräkningen gjordes i tre steg. 1. I ett första steg beräknades det sammanlagda antalet chefer (enligt intervjuerna med personalcheferna/ansvariga) på respektive nivå inom vart och ett av de undersökta arbetsställena. 2. I nästa steg summerades antalet chefer på olika nivå inom var och en av de sex kategorierna (efter sektor och antal anställda). Dessa chefer kan då sägas utgöra basen för undersökningen. 3. De undersökta arbetsställena utgör bara en liten andel av det sammanlagda antalet arbetsställen inom respektive kategori. Mot denna bakgrund räknades antalet chefer inom respektive kategori upp i motsvarande grad. Beräkningarna visar att det inom svenska arbetsställen med tio eller fler anställda våren 2004 fanns sammanlagt cirka chefer i svenskt arbetsliv och det är till denna population som resultaten generaliseras. Grundat i studiens svarsfrekvens innebär den gjorda vägningen att antalet chefer som svaren beräknats motsvara är Genom analys av bortfallet (med avseende på registeruppgifter angående arbetsstället samt personalansvarigs uppfattning om förekomsten av delat ledarskap) har dessa antagits vara representativa för de chefer som finns i svenskt arbetsliv. Med tanke på det vägningsförfarande 9 som använts bör angivna procentandelar i resultatredovisningen principiellt ses som approximationer. Urvalets storlek satte också gränser för hur finfördelade uppdelningar som kunnat göras med bibehållen tillförlitlighet. Antalet intervjuade som det vägda materialet grundar sig på är 404. Bakgrundsvariabler i populationen chefer i svenskt arbetsliv Efter detta vägningsförfarande kan fördelningen (se tabell 3 och 4) anges för ett antal bakgrundsvariabler i populationen chefer i svenskt arbetsliv. Drygt hälften, 54 procent, finns inom den privata sektorn och 46 procent inom den offentliga. I urvalet eftersträvades att få en representativ fördelning vad gäller arbetsställestorlek; således återfinns nära hälften av cheferna (46 %) på små arbetsställen, 25 procent på mellanstora arbetsställen och 29 procent på stora arbetsställen. 9 Det är bastal från detta förfarande som använts för beräkning av procent i studien. 12

21 Tabell 3. Procentandel chefer som undersökningens chefer generaliseras till fördelat på sektor, bransch och arbetsställestorlek. N = Procentandel chefer i svenskt arbetsliv Sektor Privat 54 Offentlig 46 Totalt 100 Bransch Råvarufångst 1 Personalintensiv tillverkning 15 Personalintensiv service 28 Kunskapsintensiva tjänster 15 Välfärdstjänsteproduktion 39 Kapitalintensiv tillverkning 2 Totalt 100 Arbetsställestorlek Små arbetsställen 46 Mellanstora 25 Stora arbetsställen 29 Totalt

22 Tabell 4. Procentandel chefer som undersökningens chefer generaliseras till fördelat på kön, ålder, chefsnivå, antal år som chef, underställda chefer, ingår i högsta ledningsgruppen. N = Procentandel chefer i svenskt arbetsliv Kön Kvinnor 37 Män 63 Totalt 100 Ålder år år år år år 4 Totalt 100 Chefsnivå Högsta nivå 38 Mellersta 16 Lägsta nivå 46 Totalt 100 Antal år som chef Mindre än 2 år år år år 11 Mer än 12 år 42 Totalt 100 Har underställda chefer Ja 41 Nej 59 Totalt 100 Ingår i organisationens högsta ledningsgrupp Ja 51 Nej 49 Totalt

23 Datainsamling och databearbetning Såväl screening som chefsintervjuer genomfördes i maj-juni av intervjuare vid Temos telefoncentral i Karlskrona. De intervjuade upplystes om att undersökningen genomfördes på uppdrag av Arbetslivsinstitutet. Intervjuerna gjordes utifrån fastställda intervjuformulär som forskarlaget arbetat fram i samarbete med Temo samt testat i provintervjuer. Till sin hjälp hade intervjuarna instruktioner att följa och även förtydliganden att läsa upp vid eventuella oklarheter under intervjuandet. I syfte att nå hög kvalitet i intervjuandet deltog en av forskarna i starten av båda intervjuomgångarna. Intervjuarna fick därmed träffa uppdragsgivaren, fick kännedom om delat ledarskap, syftet med undersökningen samt svårigheterna med att ställa frågor om delat ledarskap. De använde också möjligheten att till forskaren löpande under första dagen ställa frågor utifrån de problem som uppkom vid intervjuandet. Forskaren kunde via medlyssning lyssna till intervjuer som gjordes under startdagarna och utifrån det ta upp problem och göra några korrigeringar i intervjuformulär och intervjuarinstruktioner. Förutom forskarens inledande genomgång med intervjuarna gjordes två gemensamma återsamlingar per startdag. Under intervjuarbetet hade intervjuarna tillgång till varandra och kunde stämma av erfarenheter och lösa problem gemensamt. De frågor som inte löstes på plats samt de beslut intervjuarna tog mailades dagligen till forskaren som svarade med vändande post. En av de fem intervjuarna bytte bostadsort mellan de två intervjuomgångarna och fick ersättas. I övrigt gjordes arbetet av samma intervjuare båda gångerna. Screening Screeningen vände sig således till ett representativt urval av arbetsställen där personalansvariga/personalchefer i en telefonintervju gav namn på ett antal chefer vid det aktuella arbetsstället. Syftet var att få fram en förteckning med namn och telefonnummer till chefer på arbetsställen med minst tio anställda. De intervjuade personalcheferna/ansvariga ombads ange hur många chefer på respektive nivå (högsta, mellan, lägsta se definition nedan) som fanns på arbetsstället. För de chefsnivåer som fanns inom arbetsstället ombads man att ge namn på chefer på respektive nivå. På arbetsställen med anställda skulle om möjligt ett namn anges per nivå. Om arbetsstället hade 50 eller fler anställda skulle om möjligt två namn anges per nivå. De intervjuade fick avslutningsvis uppge om det fanns några chefer som delade ledarskap på arbetsstället och i så fall även ange namn på dessa. 10 Förutom den nämnda kompletteringen som omfattade 21 intervjuer och gjordes under perioden oktober

24 Chefsintervjuer Intervjuarbetet lades upp så att antalet chefer att intervjua fördelades jämnt mellan privat och offentlig sektor, mellan arbetsställen av olika storlek respektive mellan chefer på olika nivåer. Cheferna fick svara på frågor om sin befattning och huruvida de själva arbetade i någon form av delat ledarskap (formellt eller enbart i praktiken, ansvars- och uppgiftsfördelning), hur de benämnde sitt delande samt hur, vad och med vem de i så fall delade. Mest specifika frågor ställdes till dem som delade formellt och likställt. De intervjuade tillfrågades också om sin inställning till delat ledarskap. I frågor med tre öppna svarsfält fick den intervjuade även ange på vilka sätt han/hon ansåg att delat ledarskap var bra respektive dåligt, detta i avsikt att ge en indikation på hur chefer ser på för- och nackdelar med delat ledarskap. Databearbetning Kvantitativa data rörande förekomst av delat ledarskap och chefers inställning har bearbetats i SPSS. Öppna svar avseende vad chefer ser som bra respektive dåligt med delat ledarskap har kategoriserats i teman. Temana ät inte uteslutande kategorier utan delvis varandra överlappande. Bortfall Under screeningen genomfördes intervjuer vid 460 av nettourvalets 637 arbetsställen. Detta motsvarar en svarsfrekvens på 72 procent. Bortfallet orsakades av att elva procent inte ville medverka i undersökningen, en procent var bortresta och att 16 procent inte gick att nå under intervjuperioden. Under chefsintervjuernas fältarbetsfas intervjuades 442 av nettourvalets 586 chefer, vilket motsvarar en svarsfrekvens på 70 procent. Bortfallet orsakades av att åtta procent inte ville medverka i undersökningen, fem procent var bortresta och att 17 procent inte gick att nå under intervjuperioden. Temo har i en bortfallsanalys jämfört urvalet för chefsintervjuerna med de faktiskt genomförda chefsintervjuerna. Jämförelsen omfattar registeruppgifter för antal anställda på arbetsstället, sektor respektive näringsgren för arbetsstället enligt SCB:s SNI-kodning. Jämförelsen omfattade även personalansvarigs svar angående förekomst av delat ledarskap på arbetsstället. Resultatet från jämförelsen har sammanställts i en tabell (se Bilaga 2). Jämförelsen visar på en god överensstämmelse mellan det totala urvalet och de genomförda intervjuerna och tyder därmed inte på att bortfallet skulle haft en systematisk snedvridande effekt på undersökningens resultat. Det kan dock inte uteslutas att bortfallet (t.ex. de som inte velat delta) ändå kan bestå av chefer som avviker vad gäller exempelvis inställning till delat ledarskap. 16

25 Definitioner Sektor. Offentlig sektor definierades i Temos urvalsförfarande som SNI-kod 70 = offentlig förvaltning, 80 = utbildning och 85 = hälso- och sjukvård. Privat sektor definierades som jordbruk, jakt, skogsbruk (SNI 01-02), fiske (SNI 05), mineralutvinning (SNI 10-14), tillverkningsindustri (SNI 15-37), byggverksamhet (SNI 45), handel (SNI 50-52), hotell och restaurang (SNI 55), transport, magasinering, kommunikation (SNI 60-64), finansverksamhet (SNI 65-67) samt fastighets-, uthyrnings- och uppdragsverksamhet (SNI 70-74). Bransch. Arbetslivet genomgick under 1900-talet stora förändringar vilket medfört att människor idag i allt högre grad är sysselsatta i verksamheter som producerar någon form av tjänster och i allt mindre utsträckning i t.ex. tillverkningsindustri och jordbruk. Idag arbetar nästan fyra av fem yrkesverksamma i Sverige på arbetsställen som producerar någon form av tjänster. Den traditionella indelningen av näringslivet har i första hand varit relaterad till den ur sysselsättningssynpunkt krympande tillverkningsindustrin. I bearbetningarna av datamaterialet har en nyare kategorisering av Härenstam (2005) använts för att redovisa branschtillhörighet. Den bygger på Giertz (1999) omfattande omklassificering av offentlig statistik, som utifrån en ny SNI-baserad indelningsgrund grupperar olika verksamheter efter organisatoriska, ledningsmässiga, kompetensmässiga och marknadsmässiga likheter. Data har således bearbetats i följande sex kategorier vad gäller bransch: Råvarufångst, Personalintensiv tillverkning, Personalintensiv service, Kunskapsintensiva tjänster, Välfärdsproduktion respektive Kapitalintensiv tillverkning (Härenstam, 2005). Råvarufångst inrymmer t.ex. åkerbruk, boskapsskötsel, skogsbruk, fiske, gruvdrift, stenbrott och sandtag. Personalintensiv tillverkning inrymmer legotillverkning, personalintensiv processtillverkning och montering. Personalintensiv service utgörs av detaljhandel, varudistribution, godstransport, omlastning, lokal tjänsteproduktion, platsbunden konsumentservice, persontransporter, distanssupport samt mäkleri. Kunskapsintensiva tjänster består av s.k. kollektiva bastjänster i form av myndighetsutövning och förvaltning, förläggande och kedjeorganiserande. Inom Välfärdsproduktion inryms utbildningsverksamhet, omsorg, hälso- och sjukvård och s.k. platsbunden konsumentservice av offentligt slag. Kapitalintensiv tillverkning består av processtillverkande verksamheter som t.ex. massa- och pappersfabriker, tidningstryckerier, stål, järnverk och andra högautomatiserade bearbetningsprocesser. För en mer detaljerad beskrivning se Bilaga 3 samt Härenstam (2005) och Giertz (1999). År 1997 var drygt en tredjedel (35%) av den svenska arbetskraften sysselsatt inom välfärdsproduktion och ytterligare en tredjedel inom personalintensiv service (30%). Femton procent var verksamma inom kunskapsintensiv service, tolv procent inom personalintensiv tillverkning och fyra procent vardera inom 17

26 kapitalintensiv tillverkning respektive råvarufångst (Härenstam, 2005). I urvalet till föreliggande undersökning har så få personer kommit med från de två små branscherna kapitalintensiv tillverkning och råvarufångst att det inte blir meningsfullt att redovisa förekomst av delat ledarskap uppdelat i olika former inom dessa. Chefer definieras i undersökningen som personer som i sin befattning har underställd personal. I screeningen användes en klassificering av chefer i olika kategorier enligt följande: a) högsta nivån på arbetsstället (företagsledare, verksamhetschef, regionchef, platschef, butikschef, kontorschef eller liknande), b) mellersta nivån: har andra chefer som underställda (avdelningschef, affärsområdeschef, enhetschef, sektionschef, områdeschef och liknande), och c) lägsta nivån: övriga chefer med underställda, chefer så att säga närmast golvet eller första linjens chefer (gruppchef, arbetsledare, projektledare, koordinator, samordnare eller liknande). I chefsintervjuerna avgjordes sedan chefsnivå genom de svar som respektive chef själv gav. Definitioner och former av delat ledarskap Att intervjua om delat ledarskap är, som redan framgått, förknippat med genuina svårigheter på grund av att det råder brist på vedertagna begrepp. Delat ledarskap har långt ifrån en enhetlig betydelse. Den innebörd som läggs i orden varierar kraftigt mellan olika personer. Företeelsens art och rådande föreställningar om vad en chef är innebär vidare att det finns starka och varierande uppfattningar om värdet av delat ledarskap. Vid konstruktionen av intervjufrågor var det därför nödvändigt att arbeta med grundliga förtydliganden angående vad som avsågs. Flera frågor inleddes därför med en längre förklaring. Med några undantag hade alla frågor fasta svarsalternativ. I screeningen preciserades delat ledarskap på följande vis: Känner du till om några av cheferna hos er gemensamt axlar ansvaret för sina chefsuppgifter, dvs. om det finns några som tar ansvar och beslut i chefsuppdraget tillsammans och som därmed har chefsuppgiften gemensam? Det handlar alltså om något som går utöver ett traditionellt uppdelat samarbete mellan t.ex. biträdande chef och överordnad chef, något som är mer gemensamt. Ett sådan delat ledarskap kan vara både formellt beslutat och informellt framväxt. I chefsintervjuerna preciserades frågorna mer genom en uppdelning i formellt beslutade delade ledarskap respektive i om man delade ledarskap i praktiken, dvs. om man i praktiken delade ledarskap även om det inte fanns formellt beslut om att dela. För att nå klarhet i denna uppdelning var intervjuformuläret uppbyggt på följande två huvudfrågor vilka samtidigt utgör undersökningens grunddefinitioner av delat ledarskap: 18

Nästan hälften vill dela på ledarskapet

Nästan hälften vill dela på ledarskapet Fyra av tio chefer delar i någon mån på ledarskapet, eller har någon gång gjort det. Och de som har delat på chefskapet är positiva! Det visar den enkät som LOOP gjort bland några av våra läsande chefer.

Läs mer

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Ny roll för chefer och för medarbetare Vår omvärld förändras i snabb takt och vår verksamhet berörs på många sätt. Det handlar om allt från digitalisering

Läs mer

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen En rapport från SKTF Maj 3 Inledning SKTF har genomfört en medlemsundersökning med telefonintervjuer bland ett slumpmässigt

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

Delat ledarskap en trend i vardande?

Delat ledarskap en trend i vardande? Marianne Döös och Lena Wilhelmson Delat ledarskap en trend i vardande? När ledarskapet delas på två finns tid och ork att leda genom att bygga relationer till medarbetarna sådan interaktion och kommunikation

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Utlandsföddas företagande i Sverige

Utlandsföddas företagande i Sverige Utlandsföddas företagande i Sverige Fakta & statistik 2010 Fler exemplar av broschyren kan beställas på www.tillvaxtverket.se/publikationer Beställningar och förfrågningar kan också göras till Tillväxtverkets

Läs mer

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap.

CHEFEN SÄGER SITT. Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap. CHEFEN SÄGER SITT Sveriges Ingenjörers Chefsbarometer en undersökning om ingenjörschefernas arbetsmiljö, karriär och ledarskap Februari 2014 Innehåll Sammanfattning Sveriges Ingenjörers chefsmedlemmar

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2011. Chefen och mångfald

Ledarnas Chefsbarometer 2011. Chefen och mångfald Ledarnas Chefsbarometer 2011 Chefen och mångfald Innehåll Innehåll... 1 Inledning... 2 Sammanfattning... 3 Så jobbar chefen med mångfald... 4 Chefen och de sju diskrimineringsgrunderna... 8 Mångfald och

Läs mer

INNEHÅLLSFÖRTECKNING ÅRSSTATISTIK NÄRA

INNEHÅLLSFÖRTECKNING ÅRSSTATISTIK NÄRA INNEHÅLLSFÖRTECKNING ÅRSSTATISTIK NÄRA www.naringslivetregionalt.scb.se Sida Tabell 1. Antal arbetsställen och antal anställda 28 fördelat på branschnivå 2 Diagram 1. Antal arbetsställen och antal anställda

Läs mer

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap

Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Vem sjutton vill bli chef? Unga i Norden om chef- och ledarskap Ledarnas Chefsbarometer 2012 VEM SJUTTON VILL BLI CHEF? UNGA I NORDEN OM CHEF- OCH LEDARSKAP Vem vill bli chef? 2 Undersökningens resultat

Läs mer

Sammanfattning. Slutsatser

Sammanfattning. Slutsatser Sammanfattning Chefer är viktiga för att skapa attraktiva och välfungerande jobb inom välfärden. Samtidigt är många chefer hårt pressade av hög arbetsbelastning, stort personalansvar och knappa resurser.

Läs mer

DN/Ipsos temamätning om Nato och Sveriges försvar

DN/Ipsos temamätning om Nato och Sveriges försvar DN/Ipsos temamätning om Nato och Sveriges försvar Stockholm, 4 januari 2017 Ipsos: David Ahlin, Björn Benzler 1 2015 Ipsos. Minskat Natomotstånd under de senaste tre åren majoritet vill öka resurserna

Läs mer

Stadsrevisionen. Projektplan. Förutsättningar för Göteborgs Stads chefer. goteborg.se/stadsrevisionen

Stadsrevisionen. Projektplan. Förutsättningar för Göteborgs Stads chefer. goteborg.se/stadsrevisionen Stadsrevisionen Projektplan Förutsättningar för Göteborgs Stads chefer goteborg.se/stadsrevisionen 2 PROJEKTPLAN Förutsättningar för Göteborgs Stads chefer Aktuell forskning visar att många kommunala chefer

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

INNEHÅLLSFÖRTECKNING ÅRSSTATISTIK NÄRA

INNEHÅLLSFÖRTECKNING ÅRSSTATISTIK NÄRA INNEHÅLLSFÖRTECKNING ÅRSSTATISTIK NÄRA www.naringslivetregionalt.scb.se Sida Tabell 1. Antal arbetsställen och antal anställda 21 fördelat på branschnivå 2 Diagram 1. Antal arbetsställen och antal anställda

Läs mer

INNEHÅLLSFÖRTECKNING ÅRSSTATISTIK NÄRA

INNEHÅLLSFÖRTECKNING ÅRSSTATISTIK NÄRA INNEHÅLLSFÖRTECKNING ÅRSSTATISTIK NÄRA www.naringslivetregionalt.scb.se Sida Tabell 1. Antal arbetsställen och antal anställda 214 fördelat på branschnivå 2 Diagram 1. Antal arbetsställen och antal anställda

Läs mer

Ledarskap mot bättre vetande. Marianne Döös & Mats Tyrstrup

Ledarskap mot bättre vetande. Marianne Döös & Mats Tyrstrup Ledarskap mot bättre vetande Marianne Döös & Mats Tyrstrup Att organisera ledningsfunktionen från superrektor till delat ledarskap Marianne Döös, prof. 7 september 2016 Stockholms stad Professor i pedagogik

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Rapport till Upphandlingsmyndigheten 29 april 2016

Rapport till Upphandlingsmyndigheten 29 april 2016 -research Rapport till Upphandlingsmyndigheten SKOP gör regelbundna undersökningar bland företag med minst en anställd (företags-skop). Mellan den 25 och den intervjuades 600 företagare/företagsledare

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1. Kalla chefen chef!

Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1. Kalla chefen chef! Chefsbarometer 2007 - delrapport 1 Kärt barn har många namn heter det. I så fall är Sveriges chefer sannerligen populära! En chefs främsta uppgift är att skapa resultat i den verksamhet han eller hon

Läs mer

Regler som tillväxthinder och företagens kontakter med offentliga aktörer. Företagens villkor och verklighet 2014

Regler som tillväxthinder och företagens kontakter med offentliga aktörer. Företagens villkor och verklighet 2014 Regler som tillväxthinder och företagens kontakter med offentliga aktörer Företagens villkor och verklighet 2014 Regler som tillväxthinder och företagens kontakter med offentliga aktörer Företagens villkor

Läs mer

Rapport om hot om återinförd förmögenhetsskatt mars 2010

Rapport om hot om återinförd förmögenhetsskatt mars 2010 -research om hot om återinförd förmögenhetsskatt SKOP gör regelbundna undersökningar bland företag med minst en anställd (företags-skop). I intervjuades drygt 600 företagare/företagsledare på uppdrag av

Läs mer

Landstingets chefsmodell

Landstingets chefsmodell Landstingets chefsmodell www.lio.se Anteckningar Lust att vara chef Varför ska en ung och ambitiös människa välja att jobba som chef? Hur får vi duktiga chefer att stanna kvar i sina viktiga roller? Dessa

Läs mer

Arbetskraftflöden 2012

Arbetskraftflöden 2012 FS 2014:2 2014-04-04 FOKUS: STATISTIK Arbetskraftflöden 2012 Antalet förvärvsarbetande Norrköpingsbor ökade under 2012 med 750 personer. 4 130 personer som tidigare ej arbetat fick arbete under året mot

Läs mer

I det offentligas tjänst: Tuffa chefsvillkor värdefulla uppdrag. Chefsbarometer 2007 delrapport 2. I det offentligas tjänst

I det offentligas tjänst: Tuffa chefsvillkor värdefulla uppdrag. Chefsbarometer 2007 delrapport 2. I det offentligas tjänst : Tuffa chefsvillkor värdefulla uppdrag Chefsbarometer 2007 delrapport 2 Våga välja offentlig sektor! Under min karriär har jag träffat på några av de mest hängivna och kompetenta medarbetarna under mina

Läs mer

Arbetsliv. Rapport: Lyckliga arbetsplatser. Maj 2007, Markör Marknad och Kommunikation AB. Rapport Lyckliga arbetsplatser 2007

Arbetsliv. Rapport: Lyckliga arbetsplatser. Maj 2007, Markör Marknad och Kommunikation AB. Rapport Lyckliga arbetsplatser 2007 Arbetsliv Rapport: Lyckliga arbetsplatser Maj 27, Markör Marknad och Kommunikation AB Rapport Lyckliga arbetsplatser 27 Markör Marknad och Kommunikation AB, Box 396, 71 47 Örebro Telefon: 19-16 16 16.

Läs mer

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå En rapport i psykologi är det enklaste formatet för att rapportera en vetenskaplig undersökning inom psykologins forskningsfält. Något som kännetecknar

Läs mer

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ 2017-05-23 1 (7) SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ Här hittar du en checklista som fokuserar särskilt på chefens arbetsmiljö. Den bygger på Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social

Läs mer

Visa vägen i vården. ledarskap för stärkt utvecklingskraft

Visa vägen i vården. ledarskap för stärkt utvecklingskraft Visa vägen i vården ledarskap för stärkt utvecklingskraft Innehåll UPPDRAGET OCH VÅRA ARBETSMETODER SLUTSATSER FRÅN FORSKNING OCH INTERVJUER LÄRDOMAR FRÅN ANDRA LÄNDER OCH SEKTORER SLUTSATSER FRÅN NULÄGESANALYSEN

Läs mer

Kvinnor och män i Östergötland. Könsuppdelad statistik om politisk makt, arbetsmarknad och företagande.

Kvinnor och män i Östergötland. Könsuppdelad statistik om politisk makt, arbetsmarknad och företagande. Kvinnor och män i Östergötland Könsuppdelad statistik om politisk makt, arbetsmarknad och företagande. Vikten av fakta och statistik En könssegregerad arbetsmarknad vad får det för konsekvenser för den

Läs mer

AffärsCoaching i privata och offentliga organisationer. En praktisk handledning.

AffärsCoaching i privata och offentliga organisationer. En praktisk handledning. Gunnela Westlander, bokanmälan Gunnar Kihlblom: AffärsCoaching i privata och offentliga organisationer. En praktisk handledning. Värmdö: Solid Affärs Coaching. ISBN 978-91-633-8657-2 Coaching är en metod

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2011. Chefen och konjunkturen Gasa eller bromsa?

Ledarnas Chefsbarometer 2011. Chefen och konjunkturen Gasa eller bromsa? Ledarnas Chefsbarometer 2011 Chefen och konjunkturen Gasa eller bromsa? Innehållsförteckning Förord... 2 Rapporten i korthet... 4 Hur mår konjunkturen?... 5 Rekrytering... 6 Stannar chefen kvar?... 10

Läs mer

Resultaten redovisas i denna rapport. Ansvarig för undersökningen åt Den Nya Välfärden är Örjan Hultåker.

Resultaten redovisas i denna rapport. Ansvarig för undersökningen åt Den Nya Välfärden är Örjan Hultåker. Rapport till om arbetsgivaravgifter SKOP gör regelbundna undersökningar bland företag med minst en anställd (företags-skop). I intervjuades 600 företagare/företagsledare i företags-skop om hur de skulle

Läs mer

Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa. Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet

Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa. Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet Chefers arbetsmiljö och betydelse för medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa Anna Nyberg Med Dr, leg psykolog Stressforskningsinstitutet Chefers arbete Högt arbetstempo med ständiga avbrott Varierat och fragmenterat

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Perspektiv på delat ledarskap i några kommunala verksamheter

Perspektiv på delat ledarskap i några kommunala verksamheter Perspektiv på delat ledarskap i några kommunala verksamheter Uppfattningar från 14 delande enhetschefer, deras medarbetare och överordnade, i Stockholms stad Lena Wilhelmson, Marianne Döös, Tomas Backström,

Läs mer

TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas chefsbarometer 2013

TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas chefsbarometer 2013 TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas Chefsbarometer 2013 Tid för ledarskap om chefers förutsättningar Sveriges chefer ägnar nästan en dag per vecka åt uppgifter som inte känns meningsfulla eller till och med onödiga.

Läs mer

Att ha kontoret i mobiltelefonen En undersökning om gränslöshet och mobiltelefonanvändning i arbetslivet

Att ha kontoret i mobiltelefonen En undersökning om gränslöshet och mobiltelefonanvändning i arbetslivet Att ha kontoret i mobiltelefonen En undersökning om gränslöshet och mobiltelefonanvändning i arbetslivet 1 Inledning Unionen har i tidigare studier sett att arbetslivet har förändrats för tjänstemännen.

Läs mer

Fastighetsbranschens efterfrågan påarbetskraft

Fastighetsbranschens efterfrågan påarbetskraft Fastighetsbranschens efterfrågan påarbetskraft -en behovsanalys 2009-2021 En undersökning genomförd av Fastighetsbranschens Utbildningsnämnd. Stockholm i September 2009 www.utbildningsnamnden.se Innehållsförteckning

Läs mer

ÖRJAN EDSTRÖM 2007-08 NR 4

ÖRJAN EDSTRÖM 2007-08 NR 4 ÖRJAN EDSTRÖM Andreas Inghammar, Funktionshindrad med rätt till arbete? En komparativ studie av arbetsrättsliga regleringar kring arbete och funktionshinder i Sverige, England och Tyskland, Juristförlaget

Läs mer

Yttrande angående förslag till föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna råd om tillämpningen av föreskrifterna

Yttrande angående förslag till föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna råd om tillämpningen av föreskrifterna YTTRANDE Yttrande angående förslag till föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna råd om tillämpningen av föreskrifterna Ledarna Sveriges chefsorganisation är en facklig organisation

Läs mer

Kartläggning av svenska skolors internationella kontakter. Temoundersökning genomförd 2001

Kartläggning av svenska skolors internationella kontakter. Temoundersökning genomförd 2001 4 Kartläggning av svenska skolors internationella kontakter Temoundersökning genomförd 2001 Internationella programkontoret Kartläggning av svenska skolors internationella kontakter Genomförd april 2001

Läs mer

Delat ledarskap i medarbetarperspektiv

Delat ledarskap i medarbetarperspektiv Delat ledarskap i medarbetarperspektiv Medarbetar- och chefserfarenheter vid två företag Soma Biglari arbetslivsrapport nr 2006:39 issn 1401-2928 Enheten för arbetshälsa Enhetschef: Ewa Wigaeus Tornqvist

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet

Ledarnas Chefsbarometer 2012. Chefen och jämställdhet Ledarnas Chefsbarometer 2012 Chefen och jämställdhet Innehåll Inledning... 2 Rapporten i korthet... 3 Jämställda arbetsplatser?... 4 Chefens chef är en man såväl i privat som offentlig sektor... 5 En chef,

Läs mer

Arbetsmiljöarbete och motivation

Arbetsmiljöarbete och motivation Arbetsmiljöarbete och motivation Teoretisk översikt och konstruktion av ett frågeformulär Mattias Åteg, Ing-Marie Andersson, Greg Neely, Gunnar Rosén, Jonas Laring och Olle Nygren arbetslivsrapport nr

Läs mer

Hållbart chefskap. 8 råd från Saco chefsråd om hur du som chef hanterar gränslöshet och stress Red. Karin Karlström och Anna Kopparberg

Hållbart chefskap. 8 råd från Saco chefsråd om hur du som chef hanterar gränslöshet och stress Red. Karin Karlström och Anna Kopparberg Hållbart chefskap 8 råd från Saco chefsråd om hur du som chef hanterar gränslöshet och stress 2014 Red. Karin Karlström och Anna Kopparberg Teknik, ekonomi och organisationsformer gör arbetslivet alltmer

Läs mer

Unionen Gösta Karlsson 2013-08-22 Riskkapitalföretagens ägande hur ser det ut?

Unionen Gösta Karlsson 2013-08-22 Riskkapitalföretagens ägande hur ser det ut? Riskkapitalföretagens ägande hur ser det ut? Under senvåren 2013 genomförde Svenska Riskkapitalföreningen (SVCA) och Unionen ett gemensamt arbete med att kartlägga riskkapitalbolagens ägande. Resultatet

Läs mer

Kursplan ENGELSKA. Ämnets syfte. Mål. Innehåll. Insikt med utsikt

Kursplan ENGELSKA. Ämnets syfte. Mål. Innehåll. Insikt med utsikt Kursplan ENGELSKA Ämnets syfte Undervisningen i ämnet engelska ska syfta till att deltagarna utvecklar språk- och omvärldskunskaper så att de kan, vill och vågar använda engelska i olika situationer och

Läs mer

Lyckat eller misslyckat it-projekt, det är frågan.

Lyckat eller misslyckat it-projekt, det är frågan. Lyckat eller misslyckat it-projekt, det är frågan. En kartläggning av svenska it-projekt April 2007 Projectplace International AB www.projektplatsen.se Innehållsförteckning FÖRORD...3 SAMMANFATTNING...

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Mångfald i näringslivet. Företagens villkor och verklighet 2014

Mångfald i näringslivet. Företagens villkor och verklighet 2014 Mångfald i näringslivet Företagens villkor och verklighet 2014 Mångfald i näringslivet Företagens villkor och verklighet 2014 Tillväxtverket Produktion: Ordförrådet Stockholm, februari 2015 ISBN 978-91-87903-15-1

Läs mer

Utvecklingen av löneskillnader mellan statsanställda kvinnor och män åren 2000 2014

Utvecklingen av löneskillnader mellan statsanställda kvinnor och män åren 2000 2014 Utvecklingen av löneskillnader mellan statsanställda kvinnor och män åren 2000 2014 Rapportserie 2015:3 Arbetsgivarverket Utvecklingen av löneskillnader mellan statsanställda kvinnor och män åren 2000

Läs mer

Rapport till Näringslivets Regelnämnd, NNR om regelförenklingar december 2015

Rapport till Näringslivets Regelnämnd, NNR om regelförenklingar december 2015 -research Rapport till Näringslivets Regelnämnd, NNR SKOP gör regelbundna undersökningar bland företag med minst en anställd (företags-skop). Mellan den 3 och 9 intervjuades 600 företagare/ företagsledare

Läs mer

Några ögonblicksbilder över den regionala utvecklingen

Några ögonblicksbilder över den regionala utvecklingen BILAGA Några ögonblicksbilder över den regionala utvecklingen Av NUTEK:s analysenhet 1 STRUKTURINDIKATORER 1.1 REGIONERNAS RESURSSTRUKTUR Råvarufångst används som begrepp för att kategorisera alla de som

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

ATTITYDER TILL ENTREPRENÖRSKAP PÅ HÄLSOUNIVERSITETET

ATTITYDER TILL ENTREPRENÖRSKAP PÅ HÄLSOUNIVERSITETET ATTITYDER TILL ENTREPRENÖRSKAP PÅ HÄLSOUNIVERSITETET InnovationskontorEtt Författare Gustav Pettersson Projektledare Robert Wenemark & Johan Callenfors 21 mars 2012 2012 Skill Om Skill Skill grundades

Läs mer

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets författningssamling Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna

Läs mer

ALKOHOL- OCH DROGFÖREBYGGANDE ARBETE PÅ MINDRE ARBETSPLATSER

ALKOHOL- OCH DROGFÖREBYGGANDE ARBETE PÅ MINDRE ARBETSPLATSER SoRAD Centrum för socialvetenskaplig alkohol- och drogforskning Stockholms universitet Sveaplan, 106 91 Stockholm Hemsida: www.sorad.su.se Telefon: 08-16 20 00 ALKOHOL- OCH DROGFÖREBYGGANDE ARBETE PÅ MINDRE

Läs mer

Förslag till yttrande över motion om att inrätta en barnombudsman i Katrineholms kommun

Förslag till yttrande över motion om att inrätta en barnombudsman i Katrineholms kommun Vård- och omsorgsnämndens handling nr 17/2013 TJÄNSTESKRIVELSE 1 (5) Vår handläggare Lars Olsson, utredare Ert datum Er beteckning Vård- och omsorgsnämnden Förslag till yttrande över motion om att inrätta

Läs mer

Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF. Samtal pågår. men dialogen kan förbättras!

Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF. Samtal pågår. men dialogen kan förbättras! Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF Samtal pågår men dialogen kan förbättras! En undersökning kring hur ekonomer uppfattar sin situation angående

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Jurister Civilekonomer Systemvetare Personalvetare Samhällsvetare ARBETSMARKNADEN FÖR SAMHÄLLSVETARE

Jurister Civilekonomer Systemvetare Personalvetare Samhällsvetare ARBETSMARKNADEN FÖR SAMHÄLLSVETARE Jurister Civilekonomer Systemvetare Personalvetare Samhällsvetare ARBETSMARKNADEN FÖR SAMHÄLLSVETARE Innehållsförteckning Om arbetsmarknaden för samhällsvetare... 2 Statlig förvaltning... 4 Kommunal förvaltning...

Läs mer

Arbetskraftflöden 2013

Arbetskraftflöden 2013 FS 2015:4 2015-07-22 FOKUS: STATISTIK Arbetskraftflöden 2013 Under 2013 skedde 9 860 avgångar från arbetskraften i Norrköping. Samtidigt nyrekryterades 10 580 personer vilket innebar att arbetskraften

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Allmänheten om Arbetskraftsinvandring och integration. Ingvar Svensson Maj 2003

Allmänheten om Arbetskraftsinvandring och integration. Ingvar Svensson Maj 2003 Allmänheten om Arbetskraftsinvandring och integration Ingvar Svensson Maj 2003 Förord På några tiotal år har andelen människor med utländsk bakgrund i Sverige stigit snabbt. De stora majoriteten av de

Läs mer

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan Arbetsmiljö för chefer Ett utbildnings- och faktamaterial Prevent 3:e upplagan Prevent är en ideell förening inom arbetsmiljöområdet med Svenskt Näringsliv, LO och PTK som huvudmän. Vår uppgift är att

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

Samverkan kring ämnen på ett högskoleförberedande program ett exempel

Samverkan kring ämnen på ett högskoleförberedande program ett exempel Utvecklingspaket 2012-06-14 Samverkan kring ämnen på ett högskoleförberedande program ett exempel Läroplanen för gymnasieskolan lyfter fram vikten av att eleverna ska kunna välja studie- och yrkesinriktning

Läs mer

Från idéer till framgångsrika företag. Aktiviteter för att påverka lönar sig Styrelsekartläggning 2017

Från idéer till framgångsrika företag. Aktiviteter för att påverka lönar sig Styrelsekartläggning 2017 Aktiviteter för att påverka lönar sig Styrelsekartläggning 2017 Bakgrund Motsvarande statistik togs fram 2013 och föreliggande undersökning är en jämförelse mellan åren. Denna sammanfattande rapport inleds

Läs mer

Ojämställt ledarskap

Ojämställt ledarskap SKTFs undersökning om det ojämställda ledarskapet en jämförande studie om chefers förutsättningar inom mansdominerad respektive kvinnodominerad verksamhet. Ojämställt ledarskap Oktober 2008 1 Inledning

Läs mer

Hälsa och balans i arbetslivet

Hälsa och balans i arbetslivet Hälsa och balans i arbetslivet 34 % tror Lorem sig inte kunna ipsumarbeta som de gör idag utan att hälsan på sikt påverkas negativt. En undersökning bland Civilekonomernas medlemmar Hälsa och balans i

Läs mer

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Granskning av förutsättningarna för ledarskap i KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning 3 2.1 Bakgrund 3 2.2 Projektets syfte 3 2.3 Metod och genomförande 3 2.4 Bemanning

Läs mer

Uppdrag att göra en analys av forskning om biologisk mångfald och ekosystemtjänster

Uppdrag att göra en analys av forskning om biologisk mångfald och ekosystemtjänster Regeringsbeslut I:5 2015-02-12 M2015/772/Nm Miljö- och energidepartementet Forskningsrådet för miljö, areella näringar och samhällsbyggande Box 1206 111 82 STOCKHOLM Uppdrag att göra en analys av forskning

Läs mer

Mindre styrdans mer rock n roll

Mindre styrdans mer rock n roll november 2013 Mindre styrdans mer rock n roll Personalchefsbarometern 2013 Personalchefsbarometern 2013 Mindre styrdans mer rock n roll I årets version av Visions Personalchefsbarometer fokuserar vi på

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö

AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets författningssamling Organisatorisk och social arbetsmiljö Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö samt allmänna

Läs mer

Befria kvinnorna från den offentkikvinnors företagande. den offentliga sektorn

Befria kvinnorna från den offentkikvinnors företagande. den offentliga sektorn Befria kvinnorna från den offentkikvinnors företagande den offentliga sektorn Per Juth mars,2002 En första analys av enkäten om sjuksköterskors inställning till privat respektive offentlig sektor Inledning

Läs mer

2014:1. Jobbhälsobarometern. Delrapport 2014:1 Sveriges Företagshälsor 2014-09-09

2014:1. Jobbhälsobarometern. Delrapport 2014:1 Sveriges Företagshälsor 2014-09-09 2014:1 Jobbhälsobarometern Delrapport 2014:1 Sveriges Företagshälsor 2014-09-09 Innehåll Innehåll... 2 Sammanfattning... 3 Om Jobbhälsobarometern... 4 Om Sveriges Företagshälsor... 5 Arbetslinjen till

Läs mer

Metoduppgift 4 - PM. Barnfattigdom i Linköpings kommun. 2013-03-01 Pernilla Asp, 910119-3184 Statsvetenskapliga metoder: 733G02 Linköpings universitet

Metoduppgift 4 - PM. Barnfattigdom i Linköpings kommun. 2013-03-01 Pernilla Asp, 910119-3184 Statsvetenskapliga metoder: 733G02 Linköpings universitet Metoduppgift 4 - PM Barnfattigdom i Linköpings kommun 2013-03-01 Pernilla Asp, 910119-3184 Statsvetenskapliga metoder: 733G02 Linköpings universitet Problem Barnfattigdom är ett allvarligt socialt problem

Läs mer

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION Sverige har stora möjligheter. Där arbetslöshet och hopplöshet biter sig fast, kan vi istället skapa framtidstro. Där skolbarn hålls tillbaka

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Enkätsammanställning projektet Bättre psykosvård

Enkätsammanställning projektet Bättre psykosvård Enkätsammanställning projektet Bättre psykosvård 2014 En rapport om de nationella riktlinjerna för psykossociala insatser vid schizofreni och schiziofreniliknande tillstånd Innehåll FÖRORD 2 FÖRKORTNINGAR

Läs mer

Chefernas ojämlika arbetsmarknad

Chefernas ojämlika arbetsmarknad Tema jämställdhet/mångfald: Bilder för presentation Chefernas ojämlika arbetsmarknad Ledarna: Temo AB: Olle Hernborg David Ahlin, Anna-Karin Bärjed Datum: 2006-03 - 17 Sida 2 Ledarnas Chefsbarometer 2006

Läs mer

Organisatoriska förutsättningar för funktionellt chefskap, goda jobb och välfungerande verksamhet i offentlig sektor

Organisatoriska förutsättningar för funktionellt chefskap, goda jobb och välfungerande verksamhet i offentlig sektor Organisatoriska förutsättningar för funktionellt chefskap, goda jobb och välfungerande verksamhet i offentlig sektor Annika Härenstam, projektledare Anders Östebo, projektkoordinator Forskningsmedel: Vinnova

Läs mer

Personal inom vård och omsorg minst nöjda. maria tullberg

Personal inom vård och omsorg minst nöjda. maria tullberg Personal inom vård och omsorg minst nöjda Privatanställda mer nöjda än offentliganställda Ledarskapet största anledningen =ll missnöje/bidrar minst =ll nöjdhet Regionförbundet i Örebro okt 09 Tyvärr så

Läs mer

Rapport till Svenskt Näringsliv om nya 3:12-regler augusti 2013

Rapport till Svenskt Näringsliv om nya 3:12-regler augusti 2013 -research SKOP har på uppdag av intervjuat ett urval av företagsledare i svenska privata företag med 20 till 99 anställda om regeringens förslag till nya 3:12-regler. Resultaten redovisas i denna rapport.

Läs mer

Bortfallsanalys Yrkesregistret 2001

Bortfallsanalys Yrkesregistret 2001 Utkast 1 1(13) Bortfallsanalys Yrkesregistret 2001 Innehållsförteckning Bortfallsanalys, Yrkesregistret 2001... 2 Bortfallsanalys, förvärvsarbetande, anställda i åldern 16-64 år 2001... 4 Bortfallet efter

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

ENGELSKA. Ämnets syfte. Kurser i ämnet

ENGELSKA. Ämnets syfte. Kurser i ämnet ENGELSKA Det engelska språket omger oss i vardagen och används inom skilda områden som kultur, politik, utbildning och ekonomi. Kunskaper i engelska ökar individens möjligheter att ingå i olika sociala

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Slutrapport genomförande Sammanfattning Fiskeby Board AB har under tiden 2011-03-01 2012-08-31 genomfört ett genomförandeprojekt Öka andelen långtidsfriska. Det

Läs mer