Det strukturella perspektivet Lucia Crevani

Transkript

1 Det strukturella perspektivet Lucia Crevani

2 Perspektiv Förståelse Verktyg för att påverka/styra

3 Kunskapsutveckling Problem i ny dimension Problem i ny dimension Nya lösningar perspektiv 4 problem lösningar Nya lösningar perspektiv 2 perspektiv 3 perspektiv 1 tid

4 Organisationsteori Intresseskillnader och makt måste förstås Fortfarande trögt att förändra Förbättra relationen människa-företag Människor ineffektiva Strukturdesign Kvarvarande konflikter Politiskt perspektiv Kulturellt perspektiv Ineffektivitet Human Resource-perspektiv Strukturellt perspektiv tid

5 Struktur Struktur:en stabil ordning av komponenter inom en helhet Skapar stabilitet, fokus och koordinering

6 Två centrala frågor Differentiering : hur man delar upp arbetsuppgifter Integrering: hur man samordnar de olika roller och enheter varje organiserad form av mänsklig aktivitet [ ] utlöser två fundamentala och motstridande krav: arbetsdelning i form av olika uppgifter som ska utföras och koordinering av dessa uppgifter för att genomföra aktiviteten. En organisationsstruktur kan definieras ganska enkelt som summan av de sätt varpå den delar upp arbetet i klara uppgifter och sedan uppnår koordinering mellan dem. (Mintzberg, 1979)

7 Antagande Tro på rationaliteten och den formella ordningen Organisationer finns för att uppnå uppställda mål Mål Formell struktur Aktiviteter Resultat

8 I praktiken Vilka arbetsuppgifter ska lösas för att uppnå målet? Hur ska uppgifterna fördelas? Hur ska uppgifterna samordnas? Hur ska befogenheter fördelas?

9 Arbetsdelning och specialisering Individ nivå gruppnivå

10 Funktionsbaserad gruppering Huvudsyfte eller kunskap/teknik expertkunnande homogenitet Men isolering konflikter Ganz-Skoda Traction Electric Ltd.

11 Marknadsbaserad gruppering Kund/användare eller geografiskt område Fokus på marknaden Resultatansvar klarare klara mål Men Dubbelarbete konkurrens problem med samarbete

12 Matrisstruktur Två olika grupperingar samtidigt

13 Ett exempel Funktionella grupper Produkter Processer Kunder Plats Personalstöd Försäljning och Distribution Forskning och utveckling STÖDRESURSER Marknadskommunikation VERKSAMHET Lätta fordon och industrier Tunga transporter Mjuka- och härdbara stål Norden Bygg Prelaq Distribution, Leveransstyrning och Fakturering

14 Koordinationsmekanismer Enligt Mintzberg: Självstyrning ömsesidigt anpassning Direktstyrning Standardisering av arbetsprocesser Standardisering av arbetsresultat Standardisering av kompetens (standardisering av normer)

15 Koordinationsmekanismer

16 Samordning Vertikal: Lämplig vid stabil miljö, förutsägbara uppgifter Formell makt Regler, standard och standardförfarande Planerings- och kontrollsystem Lateral Lämplig för komplex och föränderlig miljö Möten Arbetsgrupper och projektgrupper Samordningsroller Matrisstruktur Nätverk

17 Centralisering och decentralisering Hur många ärende flyttas upp? Hur högt upp? Stab funktioner, var?

18 Strukturella modeller Ett sätt att kategorisera organisationer enkla huvudkonfigurationer som visar vilka alternativ kan finnas Mintzberg Helgesen

19 Mintzberg Mintzberg, 1983

20 Enkel struktur Direkt styrning Flexibel och anpassningsbar Risk för att hindra förändring För lite tid åt långsiktiga frågor

21 Maskinbyråkrati Vardagliga verksamheten kontrolleras av chefer och procedurer Enhetlighet och konsekvens Teknostruktur och stödenheter Formalisering och arbetsspecialisering Rutinartade uppgifter Problem med motivation Rigiditet

22 Professionell byråkrati Stor operativ kärna frihet Medarbetarna besitter kompetensen Få chefsnivåer Samordning genom standardisering av kompetens och socialisering Samordningssvarigheter Kvalitetssäkringsproblem Innovation

23 Divisionaliserad organisation Merparten av arbetet i självständiga enheter Mellanchefer viktiga Standardisering av resultat Risk för konflikt mellan ledningen och divisionerna Ledningen förlorar kontakt med den operativa verksamheten

24 Adhocratisk organisation Lös och flexibel Lateral samordning och självstyrning - ömsesidig anpassning Temporära projekt och organisationer av ad hoc- karaktär Stödfunktionerna är viktiga Lämplig för turbulent miljö Lärande och kreativ - innovativ Otydlighet och konflikter Politik

25 Helgesen Inkluderande nät Organisationens mitt snarare än topp Blanda in personer i beslutsfattande helst personer som tänker olika Konsensus Beroende relationer Organiskt nät Dynamic connectness

26 Organigrafer Mintzberg & van der Heyden (1999)

27 Organigrafer Mintzberg & van der Heyden (1999)

28

29

30 Ord till er Om ni skulle analysera KTH med hjälp av dessa begrepp, var söker ni info och vilken typ av info? Tänk på vilken info som krävs för de olika abstraktionsnivåer.

31 Varifrån kommer det? Hantverkare ersätts av stora industriföretag Behov av ordning, disciplin och auktoritet

32 Varifrån kommer det? Taylor - Maximering av effektiviteten Scientific Management Bästa sättet att utföra en arbetsuppgift Ingenjörsvetenskapen Tiden blir central Specialisering Kontroll Formell makt

33 Taylor The very first requirement for a man who is fit to handle pig iron as a regular occupation is that he shall be so stupid and so phlegmatic that he more nearly resembles in his mental make-up the ox than any other type. The man who is mentally alert and intelligent is for this very reason entirely unsuited for what would, for him, be a grinding monotony of work of this character. Therefore the workman who is best suited for handling pig-iron is unable to understand the real science of doing this class of work. He is so stupid that the word percentage has no meaning to him, and he must consequently be trained by a man more intelligent than himself into the habit of working in accordance with the laws of this science before he can be successful. (Taylor, 1911)

34 Varifrån kommer det? Weber byråkrati Rationell-legal auktoritet Hierarki Regler Arbetsfördelning Professionalisering karriärsystem

35 Weber det avgörande skälet till att den byråkratiska organisationen vunnit terräng har alltid varit dess rent tekniska överlägsenhet över alla andra organisationsformer. En full utvecklad byråkratisk apparat förhåller sig till dessa andra former som en maskin till de icke mekaniska slagen av varuproduktion. Precision, snabbhet, entydighet, kännedom om akterna, kontinuerlighet, diskretion, konsekvens, strikt subordination, minskade friktioner och minskade materiella och personella kostnader dessa fördel är stegrade till en optimum vid en strikt byråkratisk förvaltning genom skolade ämbetsmän (Weber)

36 Weber Weber byråkrati om en yrkesbyråkrat: I flertalet fall är han endast en kugge i en ständigt fungerande mekanism, som föreskriver honom en i huvudsak fixerad marschroute. Han är anförtrott specialiserade uppgifter och vanligtvis kan inte mekanismen startas eller stannas av honom, utan endast från högsta toppen. Han delar alla funktionärers gemensamma intresse, som är integrerade i denna mekanism, av att mekanismen fungerar vidare och att den rationellt organiserade auktoritet som utövas fortbestår. (Weber)

37 Vilken struktur? Taylor & C. ett bästa sätt Kontingensteori det beror på, organisationer är öppna system Kontingenser = de viktigaste influenser från omgivningen som man måste ta itu med

38 Omgivningen Mekanisk stabil miljö: stark specialisering, regelstyrning, centralisering och klara hierarkiska relationer. Medarbetarna ser inte tydligt syftet med sina insatser. This command hierachy is maintained by the implicit assumption that all knowledge about the situation of the firm and its tasks is, or should be, available only to the head of the firm. Organisk föränderlig miljö: mindre specialisering, flexibel organisation, medarbetarna fattar beslut med hänsyn till det övergripande målet, öppen kommunikation både lateralt och vertikalt Burns och Stalker (1961)

39 Organisk kontra mekanisk

40 Teknologi Teknologi är det som omvandlar input till ouput Woodward

41 Teknologi - beroende delat ömsesidigt sekventiell (Thompson, 1967)

42

43 Strategi

44 Storlek Astonsskolan Desto större organisation desto större specialisering, standardisering och formalisering. Men vad är orsaken till vad?

45 Anpassning - Mintzberg Varje konfiguration representerar en struktur som passar bäst i en viss omgivning

46 Galbraith om osäkerhet och information Desto mer osäkerhet desto mer informationsbehov Strategier för att hantera osäkerheten Bakka et al., 2006

47 IT Flera nätverk Enklare samordning större mängd info Mer administrativ kontroll Undergrävning av hierarki Implicit koordinering (info som är tillgänglig för alla) Automatisering av arbetsuppgifter Enklare koordinering även på avstand

48 Omstrukturering Mintzberg, 1983

49 Ord till er Ni sitter i ledningen och är experter på verksamhetsutveckling (inte affärsutveckling) och ska ge råd om olika struktur frågor Vad tror ni är de största utmaningar som ledningen ställs inför och som ni jobbar med? Vilken roll spelar strukturen? Hur tänker ni kring det?

50 Bortom byråkratin New economy (?) Globalisering IT utveckling IT system och kommunikation Ökad konkurrens Kortare livscykler och utvecklingscykler för nya produkter högre innovationstakt Kunskapsintensivt arbete Högre kundanpassning, mindre standardisering Aktieägarna höga krav på bra resultat Teknologiutveckling: flexibla produktionsssystem och processer Osäkerhet och föränderlighet (ibland radikalt) i omgivningen

51 Bortom byråkratin Flexibilitet Byråkratin: inre effektivitet är inte lika med yttre effektivitet Handlande baseras på tidigare handlande Post-byråkratiska organisationer Att lära sig att leva med kaos Adhocrati blir normen Decentralization, deintegration, delayering, disorganization Flexibilitet i termer av funktion, beläggning, antal (vad gäller personalen) Koordinering

52 (Heckscher, in Hodgson 2004)

53 Bortom byråkratin Vad innebär det i termer av differentiering? Från väl avgränsade uppgifter till att en person ska kunna utföra flera och varierande uppgifter som inte nödvändigtvis är i förväg definierade Uppdelningen intellektuellt/verkställande arbete (delvis) upphör Mer information och autonomi till de anställda Teamwork ( arbetsenhet inte längre individen) Outsourcing (delvis)

54 Bortom byråkratin Vad innebär det i termer av integrering? Flera interaktioner tack vare ITC Fokus på processer Små, autonoma enheter istället för stor centralstyrd organisation Plattare organisationer - decentralisering Grupper internt kunder till varandra Teamwork Större vikt på den laterala samordningen (inom och mellan organisationer) Större kommunikation mellan funktioner/discipliner Nätverk organisationer eller virtuella organisationer

55 Bortom byråkratin

56 Fokus på uppgifter eller processer

57 Nätverk

58 Nätverk Flera autonoma enheter som ger sig i ett relativt långsiktigt samarbete T ex internal market network, vertical market network, opportunity network En organisation alltid en del av ett nätverk genom relationerna med andra organisationer beroende, möjligheter och begränsningar Nätverk för dynamik, flexibilitet, små aktörer, specialisering och ökad effektivitet, mm. Men också krav på tydlighet, kommunikation, konkreta gemensamma uppgifter, alla ska tjäna för att det ska vara stabilt, tappar närheten till produktionen

59 Exempel på frågor Förändringsretorik Adaptativa organisationer Att balansera mellan exploatering och utforskning

60 Exempel på frågor Innovation i globala eller internationella organisationer globala/internationella grupper är ett krav För att kunna använda på bästa sättet organisationens resurser För att kunna integrera kundernas krav från de olika marknaderna Är det så?

61 Exempel på frågor Koordinering av kunskaps utveckling i multinationella företag T ex företag med FoU i olika länder

62

63 Exempel på frågor Hur kan man organisera för innovation i ett tjänsteföretag? Ingen budget, ingen avdelning, ingen produkt Innovation ofta del av de vardagliga aktiviteterna Det som är speciellt med tjänsteorganisationer, relativt industriföretag är avsaknaden av forskningsbudgetar, av tydliga forsknings- och utvecklingsorganisationer med en central och framträdande roll i företaget. Detta finns inte i tjänsteföretag, utan all utveckling sker kontinuerligt. På organisationsschemat finns det ingenstans, på samma gång som det sker inom varje uppdrag som vårt företag är sysselsatta med. Och många reflekterar inte ens över att det överhuvudtaget görs. (Konsultverksamhet inom samhällsutveckling)

64 Exempel på frågor För 10 år sen levererade vi konsultprofiler som Kalle eller Pelle, vi sålde CVs. Idag levererar vi mest projekt eller åtagande. Entreprenörsandan och kreativiteten som finns är otroligt viktigt, samtidigt får man inte vara för kreativ, alla måste jobba på lika sätt och dokumentera och följa de rutiner vi har. Men samtidigt så vill vi försöka få medarbetare att jobba så kreativt som möjligt. Det är viktigt att vi gör det, även om våra rutiner kan motverka det, men det går nog att göra båda, annars skulle vi nog inte vara attraktiva hos våra kunder. (Affärsutvecklingsoch IT-konsultföretag)

65 Exempel på frågor Det har blivit tuffare att nå fram med sina idéer nu när vi arbetar mer standardiserat, även om företaget får en helt annan utväxling på de idéer som är bra eftersom de sprids genom standarden. Det är mycket mer tungrott och, även om företagets entreprenörella bakgrund märks, är det idag inte lika lätt nu att entusiasmera med nya idéer. (Affärsutvecklings- och IT-konsultföretag)

66 Exempel på frågor POTENTIAL ROOM FOR INDIVIDUAL CREATIVITY FORMALISATION? INNOVATION? CHAOS BUREAUCRACY (rules and routines, standardisation, specialists, predictability, centralisation, detached rationality)

67 Exempel på frågor Globalisering: effekter? Hur förändrar organiseringen? Ofta krafter som verkar i motsatt riktning T ex kompetenskrav: Man vill ha knowledge workers Men ökad standardisering och kodifiering av kunskap för att kunna flytta den T ex befogenheter: Man predikar den autonoma arbetare Men för att styra komplexa processer ökar man övervakningen.

68 Ett case - Anna Alltså jag har inga fasta arbetsrutiner, jag har inga fasta, alltså vi har inga arbetsbeskrivningar, det finns inga fasta roller på det sättet, utan vi har en väldigt bredd med arbetsuppgifterna, fri organisation och lyfter in personal, resurser, kompetens när det behövs, det tycker jag är unikt om man jämför med andra arbetsplatser.

69 och sedan så har det ju gått mer och mer mot att bli separata avdelningar med avdelningschefer, så nu pratar vi, det gjorde vi inte för ett halvt år sedan om avdelningar, nu pratar vi om avdelningar, nu pratar vi produktionschef och säljchef och så där.

70 Bortom byråkrati? Så att till hösten så har vi eh planer på att göra befattningsbeskrivningar, för oss som sitter i ledningsgrupp eller de här avdelningsasvariga då, för att då blir det tydligare vem man ska, man kan gå till, vem som bestämmer och också det här kommer säkert fortfarande att bli att många gärna vill ta beslut på sin kant i alla fall, men då, då kan man mer också rätta till och peka på rätt väg, va.

71 Bortom byråkrati? Projektledning organisering för flexibilitet, unika uppgifter men extremt formaliserat och baserat på antagande att det går att rationalisera bort det oförutsägbara traditionella företag inte så byråkratiska

72 Litteratur Hur moderna organisationer fungerar Jacobsen och Thorsvik Integrerad organisationslära Bruzelius och Skärvad (något mer praktiskt) Artikel: Organigraphs: Drawing how companies really work Ledning och organisation Clegg et al

73 Frågeställningar Kartägga företaget med hjälp av de introducerade begrepp Hitta spänningar, intressanta utmaningar, mm Hur är strukturen i förhållande till olika element, t ex omgivning, storlek, strategi, personal, mm T ex en organisation med professionella kräver en viss struktur På en djupare teoretisk nivå: vad är det för organisation och vilka grundläggande principer använder man sig av? T ex byråkrati, nätverk, mm Förslag på förändring eller problematisering av olika aspekter

74 Exempel på frågor Allmän info om företaget (officiell presentation, internet, ) vad det är för bransch, arbete, kompetenser, platser, mm Beskriv företagets sätt att jobba, struktur Beskriv hur din avdelning jobbar Beskriv ditt jobb. Varifrån får du arbetsuppgifter? Hur sker koordineringen? Möte, samtal, riktlinjer, varför på det sättet? bra och dåligt? Hur delar man ut arbetsuppgifterna? Vem? Hur kontrollerar man? Beskriv en dag på jobbet Hur upplever du det sättet företaget är strukturerat på? Vilka utmaningar finns det? Jobbar ni i grupp? Jobbar du tillsammans med någon annan? Är du beroende av någon annans jobb? På vilket sätt?