Kravspecifikation - Boknings- och bidragssystem. för kultur och fritidsverksamheten. Projektdirektiv

Transkript

1 Projektdirektiv dnr 15/2089 Boknings- och bidragssystem Utgåva P1.0-1 Daniel Antonsson Sida: 1 (5) Kravspecifikation - Boknings- och bidragssystem för kultur och fritidsverksamheten Projektdirektiv

2 Projektdirektiv dnr 15/2089 Boknings- och bidragssystem Utgåva P1.0-1 Daniel Antonsson Sida: 2 (5) Godkännande av projektdirektiv och bilagor Beställare/Projektägare: Ordförande styrgrupp: Åsa Zetterberg Daniel Antonsson 1 Projektnamn/identitet Boknings- och bidragssystem för kultur och fritidsverksamheten, SKL projektnummer Effektmål och bakgrund Sveriges kommuner använder olika IT-stöd för att hantera bokning av lokaler och anläggningar samt bidrag inom kultur och fritidsområdet. De system som finns på marknaden har funnits länge och utvecklades ursprungligen som verksamhetsstöd till kommunernas handläggare. Utvecklingen av e- tjänster för föreningar, privatpersoner och företag ställer nya krav på systemen som de nuvarande systemen har svårt att leva upp till. Göteborgs stad, Malmö stad och Umeå kommun har tillsammans tagit initiativ till att skapa ett boknings- och bidragssystem som svarar upp mot dagens krav. SKL har undersökt intresset hos Sveriges övriga kommuner och funnit att detta är stort. Inom ramen för SKL s uppdrag gemensamma lösningar och kravspecifikationer har därför en plattform skapats för arbetet med att forma en gemensam kravspecifikation för lokalboknings- och bidragsprocesserna. På detta sätt blir de tre kommunernas innovativa arbete ett lok för landets övriga kommuner. Projektets uppdrag är att ta fram en kravspecifikation för ett IT-stöd för lokalbokning och bidrag inom kultur och fritidsområdet. Detta ska uppfylla dagens krav och de krav som bedöms komma inom en 10-årsperiod. Projektet ska också ta ställning till om kravspecifikationen ska användas som underlag för upphandling eller för utveckling av ett system som är möjligt att använda för alla svenska kommuner. Projektets effektmål: - Det är enklare för föreningar, privatpersoner och företag att använda kommunala lokaler och söka bidrag. - Öppnare tillgång till information ger ett effektivare utnyttjande av kommunala lokaler och en ökad möjlighet att få insyn i beslutsprocessen kring lokalbokning och bidrag - Boknings- och bidragsprocesserna är effektivare både för privatpersoner, föreningar, företag och för den kommunala förvaltningen.

3 Projektdirektiv dnr 15/2089 Boknings- och bidragssystem Utgåva P1.0-1 Daniel Antonsson Sida: 3 (5) Underlag Namn, beteckning etc Strategi för esamhället, Sveriges Kommuner och Landsting, 2011 Slutrapport IT-stöd för boknings- och bidragsfunktioner, Göteborgs stad, Malmö stad och Umeå kommun, dec 2013 Slutrapport FAS 2 IT-stöd för boknings- och bidragsfunktioner, Göteborgs stad, Malmö stad och Umeå kommun, feb 2014 Gemensamma kravspecifikationer, Sveriges Kommuner och Landsting, maj 2014 Analys av kravspecifikation bokning- och bidragsfunktioner, IRM, jan 2015 Genomförandeplan bokning- och bidragsfunktioner, IRM feb 2015 Enkät Digitala bokningssystem, Sveriges Kommuner och Landsting, april 2015 Vägledning för digital samverkan 4.0, edelegationen, dec 2014 Nationell tjänstekatalog, edelegationen, 4 Tidsplan och kalkyl för förberedelserna - Förberedelsefasen genomfördes före projektstarten. 5 Projektmål, krav och önskemål 5.1 Projektmål Projektet ska: - leverar en kravspecifikation för boknings- och bidragssystem för kommunernas kultur och fritidsverksamheter. - ta ställning till om det finns leverantörer på marknaden som kan leverera eller utveckla produkter som svarar upp mot kravspecifikationen eller om specifikationen ska användas för att utveckla systemet i egen regi. - om upphandlingsalternativet blir aktuellt, ska projektet ta fram förslag på upphandlingsstrategi Bidragstyper: Kravspecifikationen ska kunna hantera följande bidragstyper inom kultur och fritidssektorn: - Generella bidrag: De har färdiga kriterier för utbetalning. Uppfylls kriterierna betalas bidraget ut. Dessa bidrag ska vara helautomatiserade med inlagda kontrollpunkter för handläggarna. - Selektiva bidrag: Bidrag som fordrar bedömning och prioritering. De som söker dessa bidrag garanteras inte bidrag. Här krävs det en annan, mer komplex handläggningsprocess. Dessa bidrag ska automatiseras så långt det är möjligt. Om bidrag identifieras som inte ryms inom dessa två typer som projektgruppen anser ska hanteras av systemet ska dessa lyftas till styrgruppen för beslut.

4 Projektdirektiv dnr 15/2089 Boknings- och bidragssystem Utgåva P1.0-1 Daniel Antonsson Sida: 4 (5) Vilka typer av bokningssteg Kravspecifikationen ska i huvudsak kunna hantera följande steg i bokningsprocessen: 1. Alla ansökningar inför säsong 2. Fördelningar av alla ansökningar inför säsong 3. Oneline bokning under säsong 4. Fakturering och kreditering I bokningsprocessen skall integrationer med bl.a lås, ekonomi och passersystem kunna göras Övrigt Kravspecifikationen ska även hantera nedanstående punkter: - Processer för en välutvecklad och spårbar kunddialog. - Hela projektet skall genomsyras av användarvänlighet - Hantering av behörigheter/roller för kunder och handläggare - All data skall kunna delas med såväl interna som externa intressenter - Process för att boka fest och konferanslokaler - Process för bokning av arrangemang och gästnätter - Statistikmodul - Hantering av en bred flora av betalningssätt - Förbundsbokningar - Anläggningsregister som kan visas som öppen data - Föreningsregister som kan visas som öppen data 5.2 Krav Kravspecifikationen ska formas utifrån användarnas behov. Boknings- och bidragssystemets primära användare är föreningar, privatpersoner och företag. Kravspecifikationen utgår från att erbjuda självservice för dessa så långt det är möjligt. För att uppnå detta förutsätts att boknings- och bidragsprocesserna är automatiserade. De som använder systemet når detta via webbsidor eller appar. För att skapa självservice förutsätts att gränssnitt skapas som kan hantera ekonomiska transaktioner och system kopplade till anläggningarna ex låssystem, styr o reglersystem och ljus. Kravspecifikationen ska använda de nationella tjänster som finns tillgängliga och definieras i den nationella tjänstekatalogen som förvaltas av edelegationen. Kravspecifikationen ska tydligt definiera vilka de grundläggande informationsmängderna är som har lång livslängd, ex förenings- och anläggningsregister, och vilka informationsmängder som har kort livsläng, ex en bokning. Kravspecikfikationen ska vara förankrad i kommuner utanför projektgruppen genom att skapa delaktighet i arbetet. 5.3 Önskemål För att visualisera hur det system som kravspecifikationen definierar kan komma att se ut föreslås att en prototyp skapas på en referensplattformen baserad på den öppna e-tjänsteplattformen, Open eplatform.

5 Projektdirektiv dnr 15/2089 Boknings- och bidragssystem Utgåva P1.0-1 Daniel Antonsson Sida: 5 (5) Tidpunkt Kostnad 400 kkr 5.6 Projektmålets prioritering Prioritering: 0,5 Resultat 0,3 Tidpunkt 0,2 Kostnad 6 Finansiering och övrigt Projektet finanseras genom att Göteborgs stad, Malmö stad, Umeå kommun och Sveriges Kommuner och Landsting delar på kostnaderna för projektledning, projektsamordning och konsultstöd. Kostnader för resor, ev logi och arbetstid för personal som deltar i projektaktiviteter hanteras av den egna organisationen. De medverkande parterna bidrar med maximalt 100 kkr var.

6 Avdelningen för tillväxt och samhällsbyggnad Strategi för esamhället

7

8 Strategi för esamhället

9 SKL:s nationella styrgrupp för esamhället har lett arbetet med denna strategi. Styrgruppen har bestått av kommundirektörer; Lennart Jonasson, Nacka (ordf.), Annika Wennerblom, Trollhättan, Christer Engström, Ovanåker, Göran Persson, Kristianstad, Joachim Danielsson, Täby, Palle Lundberg, Helsingborg, Peder Koldeus, Dals Ed samt Anders Malmquist, stadsdelsdirektör Malmö, Mona Boström, f.d. landstingsdirektör i Stockholms läns landsting och f.d. ordförande i Center för ehälsa i samverkan, Ulrica Landström, projektledare NPÖ, Örebro läns landsting och IT-direktörerna Anette Holm, Stockholm och Magnus Petzäll, Göteborg. SKL:s interna estyrgrupp har varit beredande organ; Gunilla Glasare, Göran Stiernstedt, Åke Rosandher, Catharina Mann, Göran Roos, Ulrica Pileståhl och Per-Arne Andersson. Under arbetets gång har samråd skett med representanter från kommuner, landsting, regioner, regionala samverkansforum, Näringsdepartementet, E-delegationen, Center för ehälsa i samverkan, Inera, Sambruk m.fl. Projektgrupp på SKL: Bengt Svenson, Kerstin Wiss Holmdahl, Björn Björk, Jörgen Sandström och Åsa Zetterberg (projektledare). Upplysningar om innehållet: Åsa Zetterberg, asa.zetterberg@skl.se, tel Sveriges Kommuner och Landsting, 2011 ISBN/Bestnr: Text: Åsa Zetterberg Foto: Casper Hedberg, Johan Alp/Johnér, Johan Willner/Johnér, Istock, Matton, Pia Nordlander, Thomas Henrikson Produktion: ETC Kommunikation Tryck: Modintryckoffset, 2011

10 Förord Vi lever i en tid då e-samhället utvecklas och etableras. Internet och informationstekniken påverkar alla samhällsområden med väldig kraft. E-samhället omfattar utnyttjande av informationsteknik (IT) i ett socialt, samhällsekonomiskt och legalt perspektiv. E-samhället utvecklas i offentlig förvaltning genom strategisk verksamhetsutveckling med stöd av IT, det vill säga e-förvaltning. E-förvaltning är så mycket mer än en fråga om IT. Tekniken är en resurs som rätt utnyttjad förenklar för privatpersoner och företag, stödjer effektivitet, kvalitet och samverkan samt bidrar till att utveckla demokrati, organisationer och arbetssätt. Med utgångspunkt i olika individers behov behöver denna resurs utnyttjas på bästa sätt i den pågående moderniseringen av offentlig sektor. Sverige är bland de främsta länderna i världen när det gäller e-förvaltning och IT-mognad. Men utvecklingspotentialen är mycket stor och gränserna för vad som är möjligt förflyttas hela tiden. Allt fler tar för givet att ärenden ska kunna utföras enkelt och säkert via nätet. Det finns kommuner, landsting och regioner som är förebilder i utvecklingen av e-förvaltning. Men för de allra flesta innebär detta stora utmaningar och det är få som själva har kompetens eller resurser att driva denna angelägna verksamhetsutveckling. Gemensam kraftsamling och ökad kommunal samverkan är därför nödvändig. SKL:s styrelse har uppdragit åt SKL:s kansli att ta fram en strategi för att stödja utvecklingen av e-förvaltning inom kommunal sektor. SKL:s styrelses beslut om denna strategi innebär: >>att det är nödvändigt att kommunal sektor i högre grad samverkar kring utveckling av e-förvaltning i linje med strategins mål och insatsområden. >>att SKL har ett övergripande uppdrag för att stödja kommuners, landstings och regioners utveckling av e-förvaltning. >>att SKL återkommer till sina medlemmar rörande behov av gemensamma överenskommelser och finansiering kring utveckling av e-förvaltning. Förverkligandet av strategin och den fortsatta utvecklingen av e-samhället förutsätter stort engagemang och ansvarstagande av samtliga kommuner, landsting och regioner. Det är angeläget att strategin blir föremål för lokala och regionala diskussioner. SKL:s styrelse rekommenderar kommuner, landsting och regioner att för sin del anta strategin för esamhället. Sveriges Kommuner och Landsting 29 april 2011 Anders Knape Ordförande

11

12 Innehåll 7 Sammanfattning 9 Inledning 10 Ökad kommunal samverkan nödvändig 11 Syfte och framgångsfaktorer 13 Vad är nyttan och potentialen? 15 Övergripande mål 15 Enklare vardag för privatpersoner och företag 16 Smartare och öppnare förvaltning stödjer innovation och delaktighet 17 Högre kvalitet och effektivitet i verksamheten 19 Strategiska utmaningar som insatsområden 21 Insatsområde 1: Ledning och styrning 21 Kraftsamling och samordning på nationell nivå 22 Samarbete och ansvarstagande lokalt och regionalt 23 Insatsområde 2: Lagar och regelverk 23 Samverkansmöjligheter 23 Digital ärendehantering och informationsförsörjning 24 Offentlighet och sekretess 25 Insatsområde 3: Informationsstruktur och begrepp 27 Insatsområde 4: Infrastruktur och informationssäkerhet 27 Öppenhet istället för stuprör och inlåsning 28 Informationssäkerhet 31 Genomförande 31 Organisation och samverkan 32 Planer och uppföljning 32 Finansiering och överenskommelser

13 Kapitel X. Kapitelnamn 6 SKL:s strategi för esamhället

14 1 KAPITEL Sammanfattning Människor förväntar sig i allt högre grad att snabbt, enkelt och säkert kunna sköta sina ärenden, få tillgång till information och ha möjlighet till inflytande genom digitala kontaktvägar. Utvecklingen av e-samhället erbjuder stora möjligheter för att bemöta dessa förväntningar och även klara samhällsutmaningar såsom åldrande befolkning, välfärdens finansiering, globalisering och minska klimatpåverkan. Genom att utnyttja IT och information på ett smart sätt kan servicen förbättras, kvaliteten och effektiviteten höjas, innovationskraften och delaktigheten stödjas. 1 E-samhället utvecklas i offentlig förvaltning genom strategisk verksamhetsutveckling med stöd av IT, det vill säga e-förvaltning. Det är hög tid att kommunal sektor kraftsamlar och i större grad samverkar kring utveckling av e-förvaltning. Med en nationell uppslutning kring vissa gemensamma spelregler för e-förvaltning kan kostnader begränsas, beställarrollen stärkas och trösklarna för utveckling av e-förvaltning och e-tjänster sänkas, vilket i sig medför bättre service till privatpersoner och företag. Denna strategi är ett svar på krav ställda mot SKL att med hänsyn till hela den kommunala bredden av verksamheter ta rollen att driva på, samordna och skapa förutsättningar för kommunal sektors utveckling av e-förvaltning. Strategin visar inriktningen på det arbete som behöver göras gemensamt inom sektorn oavsett verksamhetsområde. Strategin pekar ut tre övergripande mål för kommunal sektors utveckling av e-förvaltning som bidrag till e-samhället: >>Enklare vardag för privatpersoner och företag >>Smartare och öppnare förvaltning stödjer innovation och delaktighet >>Högre kvalitet och effektivitet i verksamheten Det är ett viktigt arbete som ligger framför oss, där vi i offentlig sektor måste samverka och driva utvecklingen framåt för att tillmötesgå företagens och medborgarnas förväntningar. Anders Knape, Ordf. (m) Sveriges Kommuner och Landsting Not. 1. EU Kommissionen, En digital agenda för Europa, KOM (2010) 245 SKL:s strategi för esamhället 7

15 Kapitel 1. Sammanfattning Strategin fokuserar på fyra strategiska utmaningar. Varje strategisk utmaning hanteras inom ett insatsområde med utpekade mål och insatser. Med utgångspunkt i dessa mål identifieras fyra strategiska utmaningar som strategin fokuserar: >>att prioritera och samordna utveckling av e-förvaltning, >>att skapa juridiska möjligheter för utvecklingen, >>att definiera, strukturera och använda gemensamma begrepp och termer, >>att skapa tekniska förutsättningar för säker och effektiv hantering och utbyte av information. Varje strategisk utmaning hanteras inom ett insatsområde med utpekade mål och insatser. De fyra insatsområdena är Ledning och styrning, Lagar och regler, Informationsstruktur och begrepp samt Infrastruktur och informationssäkerhet. Insatserna syftar till att skapa ett strategiskt ramverk med gemensamma spelregler och förutsättningar för utveckling av e-förvaltning. Realiseringen av denna strategi och det fortsatta arbetet med att utveckla e-samhället kommer att kräva omfattande arbete och resurser på alla nivåer. Det är nödvändigt att SKL blir mer aktivt, pådrivande och samordnande för denna angelägna utveckling. Men det kommer framförallt att krävas insatser i varje kommun, landsting och region och samverkan mellan dessa. Dessutom kräver genomförandet en nära samverkan med staten. Eftersom det brådskar med insatserna måste genomförandet påbörjas omgående. 8 SKL:s strategi för esamhället

16 2 KAPITEL Inledning Privatpersoner och företag förväntar sig god service genom enkla kontaktvägar till offentlig sektor. Det handlar om att snabbt, enkelt och med hög säkerhet kunna sköta sina ärenden, få tillgång till information och ha möjlighet till inflytande när man vill, var man vill och hur man vill på sina egna villkor. Till följd av att 84 procent av svenskarna över 16 år använder Internet och att 81 procent av dessa gör det dagligen 2 är digitala kontaktvägar förstahandsvalet för många idag. 3 Samtidigt finns det människor som inte är digitalt delaktiga och som därmed ställs helt eller delvis utanför när samhällsnyttiga funktioner flyttar ut på Internet. Offentlig sektor möter även andra utmaningar som kräver nytänkande och strategiskt utnyttjande av informationsteknik (IT). Inom ett drygt decennium kommer effekterna av att antalet äldre blir fler, samtidigt som den arbetsföra delen av befolkningen endast ökar marginellt. Kraven på välfärd och minskad klimatpåverkan ökar. Dessutom ökar kraven på konkurrenskraft och innovation till följd av globaliseringen. Utvecklingen av e-samhället erbjuder stora möjligheter för att klara dessa samhällsutmaningar. Genom att utnyttja IT och information på ett smart sätt kan servicen förbättras, kvaliteten och effektiviteten höjas, innovationskraften och delaktigheten stödjas. 4 Eftersom kommuner, landsting och regioner tillsammans står för cirka 70 procent av medborgarkontakterna i offentlig sektor och åtta av tio företagare har kontakter med kommunen är utvecklingen av e-samhället något som i allra högsta grad påverkar och påverkas av kommunal sektor. Du ska kunna uträtta ärenden när det passar dig bäst, alla dagar i veckan och dygnet runt. Lena Micko kommunalråd (S) Linköpings kommun, styrelseledamot Sveriges Kommuner och Landsting Not. 2. Svenskarna och Internet,.se 2010 Not. 3. Finansdepartementet, Offentlig förvaltning för demokrati, delaktighet och tillväxt, 2010 Not. 4. EU Kommissionen, En digital agenda för Europa, KOM (2010) 245 SKL:s strategi för esamhället 9

17 Kapitel 2. Inledning Det är i högsta grad en fråga om verksamhetsutveckling, där vi hela tiden måste fråga oss om vi erbjuder välfärdstjänster på bästa möjliga sätt. Carola Gunnarsson oppositionsledare kommunstyrelsen (C) Sala kommun, 3:e vice ordförande Sveriges Kommuner och Landsting Not. 5. Finansdepartementet, Handlingsplan för e- förvaltning, 2008 Genom e-förvaltning bidrar kommunal sektor till e-samhället. E-förvaltning definieras som verksamhetsutveckling i offentlig förvaltning som drar nytta av informations- och kommunikationsteknik kombinerad med organisatoriska förändringar och nya kompetenser. 5 Initialt användes informationstekniken främst i rationaliseringssyfte för att förbättra den interna administrationen och minska dess kostnader. Med Internets intåg skapades möjligheter att underlätta kontakten med privatpersoner och företag. E-tjänster används idag för att erbjuda god service, öka kvalitet och effektivitet i verksamheter. Ökad kommunal samverkan nödvändig Utifrån de utmaningar som offentlig sektor står inför är det hög tid att kraftsamla kring e-förvaltning och ta till vara dess potential. De grundläggande förutsättningarna för e-förvaltning skapas genom lagar och regler, processer och arbetssätt, informationsstruktur och begrepp samt genom IT-infrastruktur. Det behövs gemensamma spelregler som möjliggör ett enkelt, säkert och integritetsbevarande informationsutbyte över verksamhets- och organisationsgränser i offentlig sektor. Stora insatser behövs dessutom för att skapa IT-infrastrukturella förutsättningar. Det är få kommuner, landsting och regioner som själva har kompetens eller resurser att driva den angelägna verksamhetsutveckling som e-förvaltning innebär och skapa lösningar för e-tjänster. Skillnaderna i olika förutsättningar kan överbryggas med gemensam kraftsamling och ökad kommunal samverkan. Det är avgörande att det blir en nationell uppslutning kring gemensamma spelregler och viss IT-infrastruktur så att inte enskilda kommuner, landsting och regioner behöver hantera olika förutsättningar för olika verksamhetsområden. Med överenskommelser kring grundläggande spelregler och förutsättningar kan kostnadsutvecklingen bromsas, beställarrollen stärkas och trösklarna för utveckling av e-förvaltning och e-tjänster sänkas. Sammantaget medför det bättre service till privatpersoner och företag. Det räcker inte med en ökad kommunal samverkan. Hela den offentliga sektorn måste samverka kring utbyte av information över organisationsgränser och ett mer samordnat bemötande gentemot privatpersoner och företag. Viss samordning behövs även på europeisk nivå. Inom vård, omsorg och socialtjänst finns sedan några år tillbaka ett nationellt samordnat utvecklingsarbete rörande ehälsa. Likaså pågår nationellt samordnade arbeten för exempelvis geografisk information (geodata), intelligenta transportsystem och tjänster (ITS) samt e-handel. Därtill sker ett omfattande utvecklingsarbete av e-förvaltning inom enskilda kommuner, landsting och regioner, i olika samverkansinitiativ samt i den av regeringen tillsatta E-delegationen, där SKL deltar. Det som nu efterlyses och som denna strategi är ett svar på är att SKL med hänsyn till hela den kommunala bredden av verksamheter tar rollen att driva på, samordna och skapa förutsättningar för kommunal sektors utveckling av e-förvaltning. 10 SKL:s strategi för esamhället

18 Syfte och framgångsfaktorer Syftet med strategin är att förbättra kommunal sektors förutsättningar för utveckling av e-förvaltning genom att peka ut gemensamma mål och insatsområden. Strategin visar inriktningen på det arbete som behöver göras gemensamt inom sektorn oavsett verksamhetsområde. Viktiga framgångsfaktorer för realiseringen av strategin och utveckling av e-förvaltning: >>Att frågor rörande e-förvaltning prioriteras och att det sker ett brett samarbete inom hela den offentliga sektorn. >>Att kommuner, landsting och regioner tar ansvar för att utveckla verksamheten med stöd av IT. >>Att SKL tar uppdraget att utifrån sina medlemmars behov driva på, samordna och skapa förutsättningar för kommunal sektors utveckling av e- förvaltning. >>Att SKL återkommer till sina medlemmar rörande behov av gemensamma överenskommelser och finansiering. Syftet är att är att förbättra kommunal sektors förutsättningar för utveckling av e-förvaltning genom att peka ut gemensamma mål och insatsområden. Strategin har kopplingar till regeringens Handlingsplan för eförvaltning, E- delegationens Strategi för myndigheternas arbete med e-förvaltning, regeringens förvaltningspolitiska proposition Offentlig förvaltning för demokrati, delaktighet och tillväxt, EU:s Digitala Agenda och Handlingsplan för e-förvaltning. Den kompletteras av strategier såsom Nationell ehälsa, Nationella geodatastrategin och Strategi och handlingsplan för användning av ITS (intelligenta transportsystem och tjänster). Strategin är även ett inspel till regeringens E-delegation och den kommande Digitala Agendan för Sverige. Strategin riktar sig till förtroendevalda, till ledande tjänstemän och medarbetare i kommuner, landsting och regioner samt till andra intressenter som deltar i utvecklingen av e-samhället. SKL:s strategi för esamhället 11

19 Kapitel X. Kapitelnamn 12 SKL:s strategi för esamhället

20 3 KAPITEL Vad är nyttan och potentialen? Exempel på den nytta och potential som finns i förbättrat utnyttjande av IT i offentliga verksamheter och med utvecklad e-förvaltning. Bättre undervisning i skolan Lärare som ligger i framkant använder modern teknik för att väcka elevernas intresse, möta deras skiftande behov och bli bättre pedagoger. Användande av IT öppnar skolan för världen utanför skolväggarna, underlättar dokumentation och bedömning, liksom kommunikationen med hemmen. Att endast dela ut datorer till elever räcker inte, utan det är lärarnas kompetens och hur teknik används som har betydelse för undervisning, lärande och resultat. 6 Ökar patientsäkerheten Omkring patienter skadas och dör årligen till följd av felbehandlingar i vården. En viktig orsak till detta är brister i informationshanteringen. Med satsningar på ehälsa kan viktig medicinsk information följa patienten och minska risken för felbehandlingar och felmedicinering. 7 Minskar energiförbrukning, olyckor och trängsel IT kan bidra till att minska koldioxidutsläppen med upp till 15 procent, framförallt inom områdena byggande, boende, energi och transporter. 8 Användandet av olika ITS-lösningar inom vägtransportsektorn i Europa har minskat CO2-emissionerna med procent, olyckor och incidenter med 5 15 procent och trängseln med 5 15 procent. 9 Med IT som möjliggörare kan vi utveckla skolan, vården och samhällsbyggandet. Kalle Sandström, Landstingsråd (s) Blekinge, Vice ordf. SKL:s beredning för esamhället Not. 6. OECD, The New Millenium Learners. 2009, University of Strathclyde, The impact of ITC in schools A landscape review, Not. 7. Socialstyrelsen, 2008 Not. 8. EU Kommissionen, Utnyttja informations- och kommunikationsteknik för att underlätta övergången till en energieffektiv ekonomi med låga koldioxidutsläpp, KOM (2009) 111 Not. 9. Trafikverket, Strategi och handlingsplan för användning av ITS, 2010 SKL:s strategi för esamhället 13

21 Kapitel X. Kapitelnamn Minskar byråkrati och risk för fel Nya och effektiva e-tjänster har bidragit till att minska företagens totala administrativa kostnader med 7 miljarder, från ursprungliga 96,5 miljarder, mellan åren Genom införande av elektroniskt informationsutbyte mellan kommuner och myndigheter kan felaktiga utbetalningar i trygghetssystemet förhindras. Det skulle medföra en årlig nettobesparing på i storleksordningen 150 miljoner kronor per år. 11 Utvecklar demokratin Erfarenheter visar att man med ny teknik kan nå andra grupper än de som vanligtvis kommer på fysiska möten för samråd. Det blir också en större spridning i åldrar och kön och ger möjlighet för medborgarna att delta när de själva vill och kan. Dessutom kommer synpunkter och återkoppling på förslag snabbare. 12 Not. 10. Tillväxtverket, 2010 Not. 11. Riksrevisionen, Informationsutbyte mellan myndigheter med ansvar för trygghetssystem, 2010 Not. 12. SKL, IT i demokratins tjänst, 2010 Not. 13. EU Kommissionen, Rapport om digital konkurrenskraft, 2010 Drivkraft för tillväxt och sysselsättning Under de senaste 15 åren har IT stått för hälften av produktionstillväxten i Europa och är ett av de viktigaste områdena i den europeiska ekonomin ur tillväxtsynpunkt. 13 Genom att möjliggöra för olika aktörer att vidareutnyttja elektroniskt lagrad offentlig information till att skapa e-tjänster och appar öppnas en marknad för information. Denna marknad har redan åstadkommit en snabb ökning av antalet arbetstillfällen, särskilt i små nystartade företag. 14 SKL:s strategi för esamhället

22 4 KAPITEL Övergripande mål Strategin lyfter fram tre övergripande mål för kommunal sektors utveckling av e-förvaltning som bidrag till e-samhället: >>Enklare vardag för privatpersoner och företag >>Smartare och öppnare förvaltning stödjer innovation och delaktighet >>Högre kvalitet och effektivitet i verksamheten De tre målen kan brytas ned och konkretiseras inom olika verksamhetsområden och organisatoriska enheter i offentlig sektor. Målen kan härledas till regeringens mål för e-förvaltning som är att det ska vara så enkelt som möjligt för så många som möjligt att utöva sina rättigheter och fullgöra sina skyldigheter samt ta del av förvaltningens service. Dessutom bör e-förvaltning stärka öppenheten och medborgares, företags och organisationers utvecklingsförmåga i syfte att skapa största möjliga samlad nytta i samhället. 14 Enklare vardag för privatpersoner och företag Privatpersoner och företag kan på ett enkelt och säkert sätt få kontakt med, ta del av information och sköta sina ärenden med offentlig sektor. Det är enkelt för alla att utöva sina rättigheter och fullgöra sina skyldigheter. Företagens administrativa kostnader minskar. I takt med att allt fler använder Internet föredras digitala kontaktvägar till offentlig sektor.15 Exempelvis söker två av tre internetanvändare efter hälsoinformation på nätet. Samtidigt är en del av befolkningen inte delaktig i informationssamhället. Utformningen av esamhället ska ske med beaktande av Samhället förändras starkt i och med digitaliseringen. Därför behövs politiska visioner och mål som pekar ut riktningen, skapar trygghet och ett innovativt klimat. Jerker Swanstein, Ledamot Regionfullmäktige (m) Skåne, ordf. SKL:s beredning för esamhället Not. 14. Finansdepartementet, Offentlig förvaltning för demokrati, delaktighet och tillväxt, 2010 Not. 15. Finansdepartementet, Offentlig förvaltning för demokrati, delaktighet och tillväxt, 2010 SKL:s strategi för esamhället 15

23 Kapitel 4. Övergripande mål Utmaningar i samhället där det krävs satsningar på e-förvaltning för att göra det enklare för privatpersoner och företag är t.ex att: >>förenkla anmälan vid vård av sjukt barn, >>minska uppgiftslämnandet för företagare, >>förbättra tillgång till geodata, >>förbättra tillgång till information om utbud av kultur och fritid, >>förenkla för den enskilde att hitta rätt i offentlig sektors serviceutbud och myndighetsutövning, >>förbättra tillgång till information om elevers utveckling i skolan, >>möjliggöra patienters tillgång till sin vårdjournal, >>erbjuda ett samlat och samordnat tjänsteutbud för ekonomiskt bistånd, arbetsmarknad och integration, >>förbättra trafikinformation och betalsystem i kollektivtrafiken. Utmaningar i samhället där det krävs satsningar på e-förvaltning för att stödja innovation, insyn, dialog och delaktighet är t.ex: >>förenkla tillgång till offentlig information för att stödja konkurrens, valfrihet och innovation, >>förbättra den enskildes möjlighet att realisera egna behov, bidra till att lösa problem och göra medvetna val, >>förbättra möjligheterna till medborgardialog som underlag för politiska beslut. Not. 16. An Open Declaration on European Public Services, 2009 Not. 17. EU:s PSI-direktiv 2003/98/EG Not. 18. Lag (2010:566) om vidareutnyttjande av handlingar från den offentliga förvaltningen människors olika förutsättningar att använda informationsteknik och skapa möjligheter därefter. Därför behöver olika kontaktvägar erbjudas baserat på privatpersoners och företags förmåga och val; personligt besök, kontaktcenter, telefon, e-post, fax, sms, sociala medier, e-tjänster via datorns webbläsare eller så kallade appar i smarta mobiltelefoner. För att förenkla kontaktytan till offentlig sektor behöver e-tjänster vara lätta att hitta, användarvänliga, någorlunda likartade och i många fall samordnade. Ibland uppstår behov av kontakter med flera olika kommuner, landsting, regioner och myndigheter. Exempelvis när en privatperson har arbete eller fritidshus i annan kommun än sin hemkommun eller erhåller vård i annat landsting. För en företagare kan det handla om att vara utförare till olika landsting eller att bedriva verksamhet i olika kommuner. Privatpersoner och företag ska inte behöva veta hur ansvaret mellan olika huvudmän ser ut eller bemötas på ett alltför olikartat sätt. Med rätt utformade e-tjänster kan och vill privatpersoner och företag göra en del av jobbet som idag belastar offentlig verksamhet. Smartare och öppnare förvaltning stödjer innovation och delaktighet Offentlig information finns tillgänglig elektroniskt, vilket skapar möjligheter för privatpersoner, företag och organisationer att skapa innovativa tjänster. Den personliga integriteten garanteras och skapar tillit till en öppen förvaltning som erbjuder insyn, dialog och delaktighet. Fler deltar i värdeskapandet och samhällets samlade utvecklingsförmåga tas tillvara. Det här målet har stark koppling till EU:s tre ledord för Europas offentliga tjänster; transparency, participation och empowerment. 16 Ledorden signalerar att alla offentliga organisationer bör vara transparenta, öppna och ge tydlig, uppdaterad information rörande verksamhet och beslutsprocesser. Privatpersoner och företag bör dessutom själva ha kontroll över sin personliga information och kunna kontrollera när och hur den används. Information är en av offentlig sektors viktigaste resurser. Stora delar av den information som är offentlig är dock inte alltid tillgänglig på ett enkelt sätt. Genom att göra det möjligt för olika aktörer att återanvända och vidareutnyttja elektroniskt lagrad offentlig information kan nya kommersiella eller ideella e-tjänster skapas. 17 Den svenska lagstiftningen 18 som bygger på EU:s PSI-direktiv syftar till att främja utveckling av informationsmarknaden genom att underlätta för privatpersoner och företag att komma åt information som tillhandahålls av offentlig sektor. Med ökad öppenhet och transparens i offentlig verksamhet kan privatpersoner och företag jämföra service som underlag för egna beslut och eget agerande. Ett exempel är valfrihetssystemen, där man på ett enkelt sätt kan välja mellan offentliga och privata organisationer, företag och ideella föreningar. Lätt tillgänglig elektronisk information är en viktig förutsättning för att enskilda ska kunna göra medvetna val vid byte utförare av offentligt finansierade tjänster. Offentlig sektor är inte endast leverantörer av fakta eller information utan utgör också en viktig plattform för dialog. Människor kommunicerar idag via 16 SKL:s strategi för esamhället

24 nya kanaler och väljer nya arenor för att göra sin röst hörd. 19 Offentlig sektor behöver aktivt söka synpunkter från omgivningen och samverka med privatpersoner, företag och organisationer. Genom att använda olika digitala kanaler och särskilda IT-verktyg för medborgardialog utvecklas demokratin och möjligheterna till påverkan och delaktighet. Samtidigt som tillgången till information och öppenheten ska vara så stor som möjlig måste hänsyn tas till den personliga integriteten. Informationen behöver därför behandlas och skyddas på ett tillfredsställande sätt. Informationssäkerhet är nödvändig för att se till att informationen kan användas efter behov, i förväntad utsträckning och inom önskad tid, samtidigt som den inte kommer obehöriga till del. Informationen måste även vara riktig och fullständig annars kan den medföra felaktiga beslut eller ineffektivitet. Krav på informations-säkerhet är mer påtagliga inom vissa verksamhetsområden än andra, men måste säkras i all e-förvaltning. Utmaningar i samhället där det krävs satsningar på e-förvaltning för att uppnå högre kvalitet och effektivitet i verksamheten är t.ex: >>effektiviseramyndighetsutövning och administration, >>minska risken för felbehandlingar i vården, >>förbättra resultaten i skolan, >>minska miljöbelastningen, >>möjliggöra samutnyttjande av personal. >>minska felutbetalningar och öka servicen i trygghetssystemen. Högre kvalitet och effektivitet i verksamheten Verksamhetsutveckling stöds av IT. IT används som ett strategiskt verktyg och bidrar till att verksamheter utvecklas, kvalitetssäkras och att de samlade resurserna utnyttjas mer effektivt. Information kan nås och användas enkelt av den som behöver och har rätt till informationen i verksamheten. Detta bidrar till att offentlig sektor ses som en modern och attraktiv arbetsgivare. IT ska användas som möjliggörare för att uppnå verksamheters mål, men inte sällan är det tekniken som blir styrande. Frågor rörande e-förvaltning måste därför vara väl förankrade i respektive verksamhet för att kunna besvara hur IT ska användas för att nå uppsatta mål, hur organisation och arbetssätt kan förbättras och avgöra hur stor nyttan och kostnaderna är. Genom att utnyttja IT strategiskt kan verksamheter ägna sig mindre åt rutinärenden och mer åt personliga möten och annat kvalificerat arbete. Risken för fel minskar, kvalitet och effektivitet ökar i verksamheter när rätt person enkelt kan få tillgång rätt information i rätt tid. E-förvaltning kan inte hanteras som avgränsade (IT-) projekt som avslutas inom någon kortsiktig framtid. E-förvaltning är en pågående process för att möta samhällsutvecklingen. Istället för att marginalisera e-förvaltning till en IT-fråga måste den bli en integrerad del av den strategiska verksamhetsplaneringen. Eftersom e-förvaltning just rör strategiska ställningstaganden och är det en given ledningsfråga. Verksamheters och ledningars kompetens kring IT som strategisk utvecklingsresurs behöver i många fall stärkas. Med tanke på att kommunernas, landstingens och regionernas respektive samhällsuppdrag i grunden är lika och stark sammankopplade finns behov av att samverka i verksamhetsutvecklingen och kring utförandet. Samverkan behöver även ske med stat, utförare, leverantörer och andra organisationer. Genom att samverka kring e-förvaltning kan offentlig sektor på ett kostnadseffektivt sätt tillmötesgå privatpersoners, företags och medarbetares samlade behov. Behovet av att samverka kring e-förvaltning behöver diskuteras inom varje verksamhetsområde inom offentlig sektor. Not. 19. IT-verktyg i demokratins tjänst. SKL 2010 SKL:s strategi för esamhället 17

25 Kapitel X. Kapitelnamn 18 SKL:s strategi för esamhället

26 5 KAPITEL Strategiska utmaningar som insatsområden Med utgångspunkt i strategins övergripande mål har fyra strategiska utmaningar identifierats. Dessa utmaningar är av den karaktären att de behöver tas om hand gemensamt inom kommunal sektor och är därför i fokus för denna strategi. Varje strategisk utmaning hanteras inom ett insatsområde med utpekade mål och insatser. Insatserna syftar till att skapa ett strategiskt ramverk med gemensamma spelregler och förutsättningar för utveckling av e-förvaltning. Fyra strategiska områden: >>Att prioritera och samordna utveckling av e-förvaltning. Insatsområde 1: Ledning och styrning >>Att skapa juridiska möjligheter för utvecklingen. Insatsområde 2: Lagar och regler >>Att definiera, strukturera och använda gemensamma begrepp och termer. Insatsområde 3: Informationsstruktur och begrepp >>Att skapa tekniska förutsättningar för säker och effektiv hantering och utbyte av information. Insatsområde 4: Infrastruktur och informationssäkerhet Nu gäller det att vi hjälper varandra i kommuner och landsting att möta invånarnas förväntan genom att arbeta över gränserna. Catarina Dahlöf Regiondirektör Halland, ordf. Center för ehälsa i samverkan SKL:s strategi för esamhället 19

27 Kapitel 5. Strategiska utmaningar som insatsområden De fyra insatsområdena har kopplingar till figur 1 som beskriver vad som krävs för att utbyte av elektronisk information ska vara möjligt. Interoperabilitet är förmågan hos olika IT-system och komponenter att fungera tillsammans och kommunicera med varandra. figur 1. Informationsutbyte ställer krav på olika typer av interoperabilitet Aktör A Lagar och regler Juridisk interoperabilitet Aktör B Lagar och regler Processer Organisatorisk interoperabilitet Processer Informationsstruktur Semantisk interoperabilitet Informationsstruktur Infrastruktur Teknisk interoperabilitet Infrastruktur För att informationssamverkan och informationsutbytet ska komma till stånd krävs: >>att alla berörda parter har ett rättsligt stöd för den samverkan som man behöver och avser att medverka i ( juridisk interoperabilitet). >>att mål, roller, resurser och ansvar är anpassade så att de verksamhetsprocesser som är beroende av samband över organisationsgränser hänger ihop (organisatorisk interoperabilitet). >>att information som utbyts kan förstås. Det förutsätter att sammanhang, struktur och beskrivningar av använda begrepp och termer är gemensamma (semantisk interoperabilitet). >>att tekniska plattformar och IT-system är anslutna till varandra så att information kan transporteras säkert och standardiserat (teknisk interoperabilitet). 20 SKL:s strategi för esamhället

28 6 KAPITEL Insatsområde 1: Ledning och styrning I den pågående utvecklingen av e-samhället står varje kommun, landsting och region inför stora utmaningar. Det enskilda ansvaret för att hantera utvecklingen är stort. För att stödja detta arbete krävs nationell vägledning, utvecklade former för lokal och regional samverkan, förändringsledning samt att frågor rörande e-förvaltning prioriteras i den strategiska verksamhetsutvecklingen på alla nivåer. Kraftsamling och samordning på nationell nivå För att möjliggöra utbyte av elektronisk information inom och mellan olika verksamheter och organisationer krävs breda överenskommelser kring standarder, grundläggande spelregler och tekniska förutsättningar. Det är nödvändigt att SKL tar en tydligare och mer samordnande roll för detta. SKL behöver också främja erfarenhetsutbyte, återanvändning, kompetensutveckling, förändringsledning och en samverkande IT-infrastruktur. SKL ska aktivt stödja utvecklingsarbetet genom att etablera en struktur som möjliggör politisk förankring och ledning av strategiska frågor rörande kommuners, landstings och regioners utveckling av e-förvaltning. Med utgångspunkt i MÅL Utveckling av e-förvaltning ses som ett viktigt led i att nå högt uppsatta samhällsmål och är därför prioriterat och integrerat i strategisk verksamhetsutveckling lokalt, regionalt och nationellt. Samverkansstrukturer som driver på en kostnadseffektiv och god utveckling är etablerade på alla nivåer och inom olika verksamheter. SKL:s strategi för esamhället 21

29 Kapitel 6. Insatsområde 1: Ledning och styrning INSATSER Kraftsamling och samordning på nationell nivå >>SKL ska på ett övergripande och strategiskt plan driva på, samordna och skapa förutsättningar för kommuners, landstings och regioners utveckling av e- förvaltning. >>SKL ska i samråd med medlemmarna, staten och andra intressenter konkretisera och komplettera denna strategi med underlag som vägleder medlemmarnas arbete, planer för enskilda insatser och planer för satsningar inom specifika verksamhetsområden. >>SKL ska stödja det lokala och regionala arbetet genom vägledning, kompetensutveckling, uppföljning, forum för erfarenhetsutbyte samt genom att främja framväxten av samverkansformer regionalt. >>SKL ska vara en tydlig och stark part mot staten och bevaka kommuners, landstings och regioners intressen i de initiativ rörande e-samhället som sker inom stat och EU. Samverkan och ansvarstagande lokalt och regionalt >>Kommuner, landsting och regioner ska söka nationella, regionala och andra möjligheter till samverkan och erfarenhetsutbyte kring e-förvaltning. >>Kommuner, landsting och regioner ska delta i framtagande och tillämpning av gemensamma spelregler, vägledningar, rekommendationer och standarder. >>Kommuner, landsting och regioner ska i den strategiska verksamhetsplanering integrera e-förvaltning, t.ex. genom att utforma e-strategier som kopplas till övergripande styrdokument och som förankras politiskt. denna strategi ska SKL efter samråd med medlemmarna ta fram underlag som vägleder lokalt och regionalt arbete mot de uppsatta målen. Vidare ska SKL stödja och samordna utvecklingen inom fler områden än exempelvis ehälsa, geodata, och e-handel. Bland annat ska SKL stödja kommunernas arbete med IT-strategier för skolan. SKL måste också vara en stark part mot staten och ha en god dialog med statliga aktörer. Staten har ett övergripande ansvar för att skapa förutsättningar för en säker och effektiv informationssamverkan för hela den offentliga sektorn. De statliga myndigheternas respektive ansvar och roll för att samordna och driva på denna utveckling behöver förtydligas. Dessutom måste de statliga myndigheterna på ett mer enhetligt sätt än hittills möta kommunala behov och krav. Det kräver att staten redan inledningsvis i utvecklingsarbeten inkluderar de lokala och regionala perspektiven. E-delegation har här en viktig uppgift. Utvecklingen behöver även samordnas med initiativ på EUnivå. Dessutom behöver offentlig sektor ha en nära dialog med utförare, leverantörer och andra organisationer. Samarbete och ansvarstagande lokalt och regionalt Varje kommun, landsting och region har ett stort ansvar för att genomföra och stödja utvecklingen på hemmaplan samt bidra till regionalt och nationellt arbete. Det är stora skillnader mellan hur långt olika kommuner, landsting och regioner har kommit i utvecklingen. De som går före har en mycket viktig roll i att driva på och dela med sig av sina erfarenheter. Den regionala nivåns stärkta roll i utvecklingsfrågor påverkar hur framtidens frågor rörande e-förvaltning och IT kommer att hanteras. Många samhälleliga tjänster spänner över flera kommuner, landsting och regioner t.ex. sjukvård, val av skola eller tillsyn och uppföljning av företag som har verksamhet på flera olika håll. Det regionala perspektivet är därför viktigt för att samordna processer och arbetssätt samt vid utveckling av e-tjänster. E-förvaltning och IT-infrastruktur bör kunna få en regional profil som med nationell förankring också möjliggör samverkan över regiongränserna. Olika samverkansformer regionalt kan fungera som en motor och resursoch kompetenscentrum för det lokala arbetet, såsom har skett inom ehälsa. Eftersom den regionala nivån ofta är språngbrädan mot EU finns här också en naturlig plattform för att t.ex. gå samman och söka utvecklingsmedel till gemensamma e-förvaltningsprojekt. Det är emellertid inte bara det geografiska läget som utgör grund för samverkan. Det finns behov av samverkan i nätverk som oavsett geografiskt läge bygger på gemensamma behov och utmaningar. Kommuner, landsting och regioner behöver integrera frågor rörande e-förvaltning i den strategiska verksamhetsplaneringen som samlat diskuteras på högsta politiska nivå. Prioriteringar behöver ständigt göras och det kräver ett starkt ledarskap med fokus på privatpersoners och företags behov samt god förankring i medarbetares och verksamheters krav. Välutvecklade ledningsoch styrningsmodeller, liksom nyttoberäkningar, är viktiga stöd i arbetet. 22 SKL:s strategi för esamhället

30 7 KAPITEL Insatsområde 2: Lagar och regelverk Det behövs rättsligt stöd för att kunna hantera och utbyta information på ett enkelt och säkert sett. Idag finns det oklarheter kring vad som är juridiskt möjligt och vissa hinder måste undanröjas. MÅL Det finns juridiska möjligheter att utveckla e-förvaltning på det vis som kommuner, landsting och regioner anser lämpligt. Regelverk möjliggör utökad samverkan och effektiv hantering och utbyte av information samtidigt som integritet och säkerhet garanteras. INSATSER Samverkansmöjligheter Samverkansmöjligheter När kommuner, landsting och regioner vill samverka kring e-förvaltning väcks juridiska frågeställningar kring exempelvis hur samverkan får ske vid utveckling och spridning av e-tjänster samt rörande drift. Regelverk som berörs är bl.a. kommunallagen, registerlagstiftningen, upphandlings- och konkurrenslagstiftningen. Behovet av juridisk vägledning är stor. Digital ärendehantering och informationsförsörjning Inom offentlig sektor finns behov av att klargöra frågor kring bevarande och gallring av handlingar i elektroniska format samt kring konvertering mellan olika format. Vidare finns osäkerhet kring hur kommunala handlingar lagras säkert och tillförlitligt när IT-driften i egen regi minskar inom offentlig sektor. Vid införande av e-tjänster uppstår frågor kring hur legitimering och underskrifter ska hanteras. Säkerheten måste beaktas, samtidigt som en- >>SKL ska genom juridiska klargöranden stödja en ökad samverkan vid utveckling av e-förvaltning och drift av e-tjänster. Digital ärendehantering och informationsförsörjning >>SKL ska bidra till ökad kompetens kring bevarande och gallring av handlingar i elektroniska format, konvertering mellan olika format och frågor rörande lagring hos extern part. >>SKL ska bidra till ökad kompetens kring när det krävs elektroniska underskrifter vid kommunala e-tjänster. SKL:s strategi för esamhället 23

31 Kapitel 7. Insatsområde 2: Lagar och regelverk INSATSER Offentlighet och sekretess >>SKL ska driva att regeringen genomför en översyn av registerlagstiftningen för att främja ett ökat elektroniskt informationsutbyte >>SKL ska driva att Socialdepartementet återupptar arbetet med den översyn av Socialtjänstlagen som under 2009 som resulterade i betänkandet Socialtjänsten Integritet Effektivitet. >>SKL ska driva att en översyn av patientdatalagen görs baserat på de erfarenheter som finns rörande avvägningen mellan behovet av information för god vård respektive rätten till personlig integritet. >>SKL ska driva att Datainspektionens tillsynsansvar för personlig integritet samordnas med Socialstyrelsens tillsynsansvar för god vård. >>SKL ska driva att receptregisterlagstiftningen förändras så att hälso- och sjukvårdspersonal kan få tillgång till receptuppgifter för patienter och därigenom kunna ta ett helhetsansvar för patientens hela läkemedelssituation >>SKL ska driva att receptregisterlagen, lagen om läkemedelsförteckning samt patientdatalagen förändras för att öka hälso- och sjukvårdens möjligheter att stärka patientsäkerheten när det gäller läkemedelsordinationer och skapa en gemensam ordinationslista. >>SKL ska bidra till ökad kunskap kring juridiska frågeställningar kopplade till användning av IT och e-tjänster inom skolområdet. kelheten för användarna ska bevaras. Det behöver klargöras när det utifrån säkerhetsskäl, sekretesskrav eller andra krav i lagar och författningar behövs elektroniska underskrifter vid kommunala e-tjänster. Offentlighet och sekretess De regelverk som möjliggör elektroniskt informationsutbyte mellan olika transfereringssystem är omfattande. Regleringarna bygger på en avvägning mellan skyddet för den enskildes integritet och behovet av informationsutbyte mellan myndigheter. Registerförfattningarna saknar en enhetlig struktur och systematik, och vissa begrepp används inte likartat. Regeringen bör initiera en allmän översyn av registerlagstiftningen. Översynen bör göras framförallt utifrån integritetsskyddsaspekter, nytta för privatpersoner och offentlig sektor och med målet att åstadkomma en verklig elektronisk offentlighetsprincip. Det bör bli en gemensam referensram för alla registerförfattningar. Socialtjänst och hälso- och sjukvård är verksamheter som i många delar går in i och är beroende av varandra. Det finns därför ett stort behov av att kunna ta del av information om gemensamma patienter samt att kunna följa upp, utvärdera och kvalitetssäkra dessa verksamheter gemensamt. Socialdepartementet måste återuppta arbetet med den översyn av Socialtjänstlagen, kopplat till personuppgiftslagen och sekretesslagen, som genomfördes under Tillgång till information är en förutsättning för att ge god vård. Patientdatalagen måste tillämpas med hänsyn till säkerhet och integritet i relation till patientsäkerhet. Datainspektionens uppdrag att värna personlig integritet bör samordnas med Socialstyrelsens tillsynsansvar för god vård. För att öka patientsäkerheten bör en förskrivare av läkemedel ha möjlighet att se en samlad bild av patientens ordinerade läkemedel. Varje förskrivare bör ansluta sig till en sammanhållen journalföring över samtliga förskrivna läkemedelsordinationer oavsett om de skett inom sluten eller öppenvård, via e-recept eller på annat sätt. En vårdgivare är idag inte tvungen att vara ansluten till system med sammanhållen journalföring. 20 Att inhämta samtycke från patienter är en förutsättning för att kunna dela viss information inom hälso- och sjukvården. Patienter som är beslutsinkompetenta, kan inte ge samtycke. Patientdatalagen är inte anpassad för denna grupp. Användningen av IT i skolan, både i den pedagogiska verksamheten och inom administrationen, växer stort. Frågor rörande säkerhet och sekretess är i detta sammanhang många. Förhoppningen är att den pågående statliga utredningen kring sekretess i skolan och den utökade dokumentationsskyldigheten (individuella utvecklingsplaner, åtgärdsprogram mm) bringar viss klarhet. För att underlätta informationsutbytet och hantering av offentlighet och sekretess är det på sikt viktigt och rimligt att information görs mer individoch brukarrelaterad och inte som idag organisationsrelaterad. Not. 20. SKL, Skrivelse: Justering av receptregisterlagen, lagen om läkemedelsförteckning om patientdatalagen för att öka patientsäkerheten vid läkemedelsordinationer, SKL:s strategi för esamhället

32 8 KAPITEL Insatsområde 3: Informationsstruktur och begrepp En grundläggande förutsättning för en effektiv förvaltning är att termer och begrepp har samma betydelse, kan förstås och tolkas lika i ett sammanhang för olika personer. Vid kommunikation mellan olika IT-system är detta särskilt viktigt. Annars kan användarna inte lita på informationen och IT-system kan inte tillförlitligt lagra den. Arbetet med att skapa ordning och reda i begrepp och termer är helt nödvändigt för att möjliggöra utveckling av e-förvaltning. Det är mycket angeläget att offentliga verksamheter, som har behov av att utbyta och hantera gemensam information, kommer överens om betydelse och strukturer för begrepp. Ett gemensamt fackspråk stödjer inte bara ett effektivt och säkert utbyte av information utan skapar förutsättningar för jämförelse och utvärdering. Arbete med gemensamt fackspråk pågår inom t.ex. ehälsa, geodata och e-handel. Men generellt är denna typ av nationellt samordnat standardiseringsarbete eftersatt och betydande insatser är nödvändiga. Grundläggande samhällsinformation kring t.ex. privatperson, företag och geodata ska kunna utnyttjas och förstås inom flera olika verksamheter. Det kräver att terminologin för sådan information är gemensam för många sektorer. Statliga myndigheter har ett utpekat ansvar för att förvalta och tillhandahålla delar av denna samhällsinformation. E-delegationen pekar på behovet av att denna information är tillgänglig som bastjänster för informationsförsörjning. MÅL Gemensamma begrepp och termer är definierade, strukturerade och används inom de kommunala verksamheter som behöver detta för att kunna utbyta och tolka information. INSATSER Informationsstruktur och begrepp >>SKL ska stödja utveckling och främja användning av gemensamma begrepp och fackspråk inom kommunal sektors olika verksamhetsområden. >>SKL ska främja användningen av gemensamma informationsstrukturer för lagring och informationsutbyte av basuppgifter rörande privatpersoner, företag, fastigheter/lägenheter, geodata, elever, patienter och medarbetare. >>SKL ska bidra till ökad kompetens kring modeller och metoder för utveckling av informationsstrukturer och begrepp. SKL:s strategi för esamhället 25

33 Kapitel X. Kapitelnamn 26 SKL:s strategi för esamhället

34 9 KAPITEL Insatsområde 4: Infrastruktur och informationssäkerhet E-förvaltning kräver att tekniska plattformar och olika IT-stöd kan kommunicera med varandra. När information ska delas över verksamhets- och organisationsgränser uppstår utmaningar kring hur information transporteras, skyddas och mottas samt kring vem som har behörighet till informationen. Dessa utmaningar måste hanteras gemensamt inom offentlig sektor genom breda överenskommelser om principer för informationssamverkan. Här pågår viktigt arbete inom t.ex. E-delegationen, Center för ehälsa i samverkan, Geodatasamverkan samt inom regionala och andra samverkansorgan. Öppenhet istället för stuprör och inlåsning Dagens IT-stöd i kommuner, landsting och regioner kan generellt beskrivas som ett antal verksamhetssystem, stödsystem och register. De grundläggande delarna och principerna i IT-strukturen utvecklades före Internets intåg. 90 procent av systemen i kommunerna är av kostnadsskäl inköpta som färdiga produkter, vilket skapar ett stort beroende till leverantörerna. Det är endast För en väl fungerande marknad som erbjuder bra tjänster till våra medborgare så måste kommunal sektor ställa tydliga krav och skapa långsiktiga förutsättningar för leverantörerna. Lennart Jonasson Stadsdirektör Nacka, ordf. SKL:s nationella styrgrupp för esamhället SKL:s strategi för esamhället 27

35 Kapitel 9. Insatsområde 4: Infrastruktur och informationssäkerhet MÅL Grundläggande tekniska förutsättningar och principer för samverkan är överenskomna och etablerade inom offentlig sektor, vilket stärker beställarrollen och möjliggör säker och effektiv tillgång, hantering, utbyte och vidareförädling av elektronisk information. INSATSER Öppenhet istället för stuprör och inlåsning >>SKL ska främja en effektiv och säker elektronisk kommunikation över Internet med gemensamma principer för samverkan, standarder för maskin till maskin gränssnitt och transportoch meddelandestrukturer. >>SKL ska främja förenklad tillgång till offentlig information i elektronisk form. >>SKL ska stödja medlemmarnas arbete med arkitektur och ITinfrastruktur. >>SKL ska stödja och uppmuntra återanvändning av information och IT-lösningar. Informationssäkerhet >>SKL ska påverka E-legitimationsnämnden till att säkerställa att alla grupper av privatpersoner, företag och medarbetare i offentlig sektor kan ges en säker identitet genom e-legitimation. >>SKL ska genom E-legitimationsnämnden stödja tillämpning av federativa lösningar för elektronisk identitet, e-legitimation och behörighet. >>SKL ska stödja medlemmarnas arbete med identitets- och behörighetshantering. >>SKL ska stödja medlemmarnas arbete med säkerhetsklassning av information och hantering av andra säkerhetskrav. en handfull kommuner som har en IT-plattform med system som möjliggör utvecklande, införande och hantering av e-tjänster integrerade i verksamhetssystem eller med förmågan att utbyta information med externa aktörer. Grundproblemet är att verksamheter inom kommunal sektor av olika skäl inte har utgått från privatpersoners, företags, medarbetares eller organisationers samlade behov när man har skapat IT-stöd. Generellt är systemen inte är byggda för ett öppet informationsutbyte utan bildar stuprör med stor risk för inlåsning av information. Konsekvensen är att fel kan begås och att det utförs stort dubbelarbete när information inte finns tillgänglig och måste registreras flera gånger. Dessutom är konsekvensen att informationen inte kan återanvändas för utveckling, uppföljning och styrning. För att lösa problemet behöver kommunal sektor gemensamt ställa krav på öppna standarder och tillgång till data genom öppet publicerade och standardiserade maskin till maskin gränssnitt. Det skapar förutsättningar för att löst koppla samman systemen. För vissa verksamhetsprocesser kan det även vara angeläget att komma överens om gemensamma och öppna standarder som kan användas i kravställning i upphandlingssituationer. Dessutom behöver paketering och transport av elektroniska meddelanden standardiseras. För vissa utbyten av meddelanden är det motiverat att, med hjälp av gemensam IT-infrastruktur för integration, skapa ett nav mellan olika IT-system. En gemensam referensarkitektur, som är en form av ritning över denna IT-infrastruktur, vägleder arbetet med att utveckla tekniska förutsättningar för informationsutbyte. Man kan i det här sammanhanget göra en liknelse hämtad från byggverksamheten. För att bygga rätt IT-stöd för verksamhetsutveckling behövs byggnormer (riktlinjer och standarder), byggsätt (ramverk och metoder), byggritningar (referensarkitekturer) och byggblock (IT-komponenter och IT-tjänster). Med detta som underlag stärks beställarrollen och leverantörer kan tydligare se vilka givna förutsättningar de har att förhålla sig till. När information och tjänster enkelt kan återanvändas i offentlig verksamhet, av privatpersoner och företag, kan fler delta i utvecklingen av e-tjänster. För att leva upp till PSI-direktivets intentioner och främja elektronisk åtkomst till offentliga handlingar, behöver offentlig sektor enas om ett gemensamt synsätt på hur information uttrycks. Det behöver tas fram gemensamma principer för att samla, strukturera och beskriva var och hur viss information finns tillgänglig samt vem som är ansvarig. Myndigheter utvecklar nu tjänster som bygger på användning av eller ger tillgång till basinformation och registerdata. Regeringens E-delegationen arbetar med att ta fram en tjänstekatalog där dessa tjänster ska publiceras för att förenkla tillgången till registerinformation. Informationssäkerhet De parter som deltar i informationssamverkan har ansvar för att information som tillhandahålls är korrekt och tillförlitlig och att den är klassificerad utifrån verksamhetens säkerhets- och sekretessbestämmelser. Det måste även säkerställas vem användaren är och vilken behörighet denne har i en given situation. Tillförlitligheten på informationen ska säkras genom att händelser i efterhand kan spåras. Dessa krav på informationssäkerhet innebär stora utmaningar. Dock är det så att all lagring och utbyte av information inte har samma krav på 28 SKL:s strategi för esamhället

36 säkerhet. Hur informationens säkerhetsnivå ska klassificeras och hur man styr vem som har tillgång till viss information kräver breda överenskommelser. En viktig grundbult i arbetet med att utveckla e-förvaltning är att alla grupper av privatpersoner garanteras en elektronisk identitet. Medarbetare och utförare behöver också e-legitimationer i tjänsten samt behörighetssystem som är kopplade till dessa. Vidare krävs att IT-system har servercertifikat för säkert informationsutbyte maskin till maskin. E-legitimationsnämnden, i vilken SKL deltar, har i uppdrag att ta fram en Svensk e-legitimation. Denna ska bygga på en federativ modell som möjliggör att olika lösningar för autentisering och auktorisering kan samverka och ge åtkomst till andra aktörers register och tjänster. Detta skulle förenkla för privatpersoner, företag och medarbetare som bara behöver identifiera sig en gång vid varje givet tillfälle. De administrativa stödprocesserna för identitets- och behörighetshantering är förutsättningar för att autentisering och åtkomstkontroll ska fungera. Rätt kvalitet på informationen som beskriver identiteter och behörighet för privatpersoner och medarbetare är grundläggande. Landstingen har tillsammans tagit fram lösningar för identitets- och behörighetshantering inom ehälsa. Kommunerna har möjlighet att använda dessa lösningar. För de allra flesta kommunerna är det svårt att ensamma hantera och klara säkerhetskraven enligt rådande bestämmelser inom området för vård och omsorg. En viktig grundbult i arbetet med att utveckla e-förvaltning är att alla grupper av privatpersoner garanteras en elektronisk identitet. SKL:s strategi för esamhället 29

37 Kapitel X. Kapitelnamn 30 SKL:s strategi för esamhället

38 10 KAPITEL Genomförande Realiseringen av denna strategi och det fortsatta arbetet med att utveckla e-samhället kommer att kräva omfattande arbete och resurser på alla nivåer. Det är nödvändigt att SKL blir mer aktivt, pådrivande och samordnande för denna angelägna utveckling. Men det kommer framförallt att krävas insatser i varje kommun, landsting och region samt inom staten. Eftersom det brådskar med insatserna måste genomförandet påbörjas omgående. Det handlar om verksamhetsutveckling som kräver ett brett engagemang på ledningsnivå. Håkan Sörman,Vd Sveriges Kommuner och Landsting Organisation och samverkan Realiseringen av denna strategi kräver att SKL i linje med det som beskrivs i Insatsområde 1: Ledning och styrning, skapar en mer ändamålsenlig organisation inom SKL:s kansli. Även om SKL står som ansvarig för merparten av strategins insatser kommer det att krävas ett stort engagemang och ansvarstagande från SKL:s medlemmar för att genomföra dem. Kommuner, landsting och regioner måste vara högst delaktiga såväl i de gemensamma aktiviteterna som i genomförandet på hemmaplan. Dessutom kräver genomförandet av flera av insatserna en nära samverkan med staten. En nyckelfaktor är att finna lämpliga former för att ta tillvara genomfört och pågående arbete, skapa förankring och spridning av resultat. Från det mångåriga arbetet inom ehälsa, geodata och e-handel finns erfarenhet, kompetens, Kommuner, landsting och regioner måste vara högst delaktiga såväl i de gemensamma aktiviteterna som i genomförandet på hemmaplan. SKL:s strategi för esamhället 31

39 Kapitel 10. Genomförande Nyckeln till e-samhället bygger på samverkan mellan alla nivåer. Katarina Nyberg Finn Kommunalråd (s) Östersund, ledamot SKL:s beredning för esamhället Not. 21. För realisering av den nationella strategin för ehälsa bidrar landstingen och staten årligen med ca 250 miljoner kronor respektive 50 miljoner kronor. Not. 22. För att förbättra tillgången till geografisk miljöinformation, i enlighet med EU-direktivet Inspire, avsätter regeringen 50 miljoner kronor per år Genom samverkansavtal för geodata kan myndigheter, kommuner och andra organisationer för offentlig användning nyttja samlat utbud av geodata till en fast årsavgift. Not. 23. SKL har tillsammans med staten sedan 1998 ett gemensamt tekniskt kansli för att genom standardisering och vägledning främja e-handel. Kostnaden för kansliet har legat på 1,8 2,3 miljoner kronor per år och har fördelats mellan parterna årligen. Därutöver bär respektive organisation kostnader för de som arbetar med e-handelsfrågor. arbetsformer, vägledningar och lösningar som i vissa delar enkelt kan tas tillvara inom andra verksamhetsområden medan andra delar behöver anpassas. Vägledningar, lösningar och insatser i projekt som finns lokalt, regionalt och i nätverk ska kunna lyftas till en nationell nivå för att generaliseras, spridas och återanvändas. Samverkan ska baseras på lokala och regionala behov. Planer och uppföljning Nästa steg är att SKL i nära samråd med medlemmarna, staten och andra intressenter konkretiserar och kompletterar strategin med underlag som vägleder medlemmarnas arbete samt med projekt- och handlingsplaner. Handlingsplaner för satsningar inom specifika verksamhetsområden ska tas fram allteftersom medlemmarna ställer krav på detta. Existerande handlingsplaner finns för t.ex. Nationell ehälsa, Nationella geodatastrategin, Strategi och handlingsplan för Intelligenta transportsystem och tjänster och e-handel. Planerna ska hantera prioritering av insatser samt beskriva mål, organisation, tidplan, budget och finansiering. Behovet av samverkan och överenskommelser med andra aktörer och intressenter behöver då också klargöras. Flera av de i strategin utpekade insatserna ska påbörjas under 2011 och resultera i konkret stöd till medlemmarna. Strategin och dess kompletterande planer ska följas upp årligen. Finansiering och överenskommelser De överenskommelser rörande finansiering som krävs för att realisera denna strategi och för det fortsatta arbetet med att utveckla e-samhället behöver förtydligas i kommande projekt- och handlingsplaner. Aktörer som kan tänkas samarbeta kring projekt och dess finansiering är förutom kommuner, landsting och regioner t.ex. regionala samverkansorgan, Inera, SKL Kommentus, Sambruk, E-delegationen, statliga myndigheter, regeringen, EU, utförare, leverantörer och andra organisationer. Utgångspunkten är att finansiering av genomförandet av de insatser som SKL åtar sig sker inom ramen för SKL:s ordinarie verksamhet, men förutsätter att kommuner, landsting, regioner och andra intressenter står för resurserna att själva bemanna projekt med lämplig kompetens. Finansiering av genomförandet av de insatser som rör lokalt och regionalt ansvarstagande sker av respektive part. Inom området informationsstruktur, IT-infrastruktur och informationssäkerhet kan det komma att krävas särskilda överenskommelser och finansieringsmodeller som uppmuntrar delaktighet, bygger på givna incitament och tar hänsyn till att fördela utvecklings- och förvaltningskostnader. För mer specifika satsningar inom verksamhetsområden, där det finns stora behov att samverka - inom offentlig sektor, med utförare, leverantörer och andra aktörer - kommer det att i likhet med vad som skett inom t.ex. ehälsa 21, geodata 22 och e-handel 23 att krävas särskilda överenskommelser. 32 SKL:s strategi för esamhället

40

41 Strategi för esamhället Människor förväntar sig i allt högre grad att snabbt, enkelt och säkert kunna sköta sina ärenden, få tillgång till information och ha möjlighet till inflytande genom digitala kontaktvägar. Vi lever i en tid då e-samhället utvecklas och etableras. Det finns kommuner, landsting och regioner som är förebilder i denna utveckling. Men för de allra flesta innebär detta stora utmaningar och det är få som själva har kompetens eller resurser att driva denna angelägna verksamhetsutveckling. Gemensam kraftsamling och ökad kommunal samverkan är därför nödvändig. Syftet med strategin är att förbättra kommunal sektors förutsättningar för utveckling av e-förvaltning genom att peka ut gemensamma mål och insatsområden. Strategin visar inriktningen på det arbete som behöver göras gemensamt inom sektorn oavsett verksamhetsområde. Strategi för esamhället antogs av SKL:s styrelse i april Eftersom förverkligandet av strategin och den fortsatta utvecklingen av e-samhället förutsätter stort engagemang och ansvarstagande av samtliga kommuner, landsting och regioner rekommenderar SKL:s styrelse att kommuner, landsting och regioner för sin del antar strategin. Beställ eller ladda ner på isbn Post: Stockholm Besök: Hornsgatan 20 Telefon:

42 SLUTRAPPORT Version 1.0 IT stöd för boknings och bidragsfunktioner Förstudie avseende IT stöd för boknings och bidragsfunktioner för Umeå kommun, Idrott & förening vid Göteborgs stad och Malmö stad December av 19

43 Projektinformation Projekt Beställare IT stöd för bokningsoch bidragsfunktioner Umeå Fritid, Stefan Hildingsson Diarienr: eller Idnr: Version 1.0 Upprättad av Lars Sandström Umeå Datum Godkänd av Styrgrupp Datum 201x xx xx Versionshistorik Version Datum Förändringsorsak Signatur Första remissutgåvan Lars S Uppdaterad efter möte Lars S Uppdaterad efter möte Lars S Relaterade dokument Version Datum Benämning Beslutsinstans Projektplan Styrgruppen för projektet Innehållsförteckning 1 Sammanfattning 2 Ställningstaganden och vägval 3 Rekommendation 4 Inledning 5 Visioner, mål och effekter 6 Nulägesbeskrivningar 7 System och leverantörer på svenska marknaden 8 Aktörer 9 Scenarier 10 Framtiden 11 Övergripande krav 2 av 19

44 1 Sammanfattning Projektets slogan har varit Nöjdare kunder, medborgare, handläggare och användare och den visionen har genomsyrat kravarbetet. Projektgruppen har identifierat scenarier och övergripande krav för bokningar och bidrag som ska gälla som underlag för respektive kommuns/stads beslut om anskaffning av ett framtida IT stöd. Utgångspunkten för arbetet har varit de olika aktörernas problem och behov, men vi har även vägt in förmodade framtida förändringar i föreningslivet och samhället. Projektet har därutöver i viss mån tagit hänsyn till befintliga IT stöd på respektive ort samt lyssnat in förslag från referenskommunerna. Projektet följer SKLs strategi för e samhället. I projektdirektivet poängterades det bland annat att det framtida IT stödet ska vara en Flexibel lösning som klarar framtida krav systemet ska vara utbyggbart över tiden utifrån förändrade och utökade krav. Projektgruppen har beaktat detta och menar att det kan uppnås med ett moduluppbyggt system där externa parter kan utveckla tilläggsfunktioner i systemet genom att kommunen tillgängliggör delar av databasen i form av Öppen data och/eller API:er. Systemet får ytterligare flexibilitet ifall lämpliga funktioner görs tillgängliga på mobila enheter och att stora hänsyn tas till olika användargruppers (målgruppers) varierande behov av användargränssnitt. Projektet föreslår en lösning med två delar en intern för de som arbetar professionellt med handläggning av bidrag och bokningar, och en publik del för kunder. Båda ska vara webbaserade, med stöd för mobilappar. Till stor del ska de två delarna vara moduluppbyggda, vilket gör det möjligt för kommunerna att välja den funktionalitet som behövs hos dem. Projektgruppens uppfattning är att det inte finns något system på den svenska marknaden för den kravbeskrivning som tagits fram i projektet. 2 Ställningstaganden och vägval Ett möjligt vägval är att Umeå, Göteborg och Malmö samt andra intresserade kommuner samarbetar med anskaffningen av IT stödet. Genom att göra det tillsammans så förbättras de ekonomiska förutsättningarna, det kommer även att bli enklare att attrahera leverantörer och samarbetspartners. 3 Rekommendation Projektgruppen menar att Göteborgs system bör genomlysas för att se ifall det finns delar i det systemet som går att återanvända och bygga vidare på. Efter en översikt av marknaden i Sverige kan projektet konstatera att det troligen inte finns något system som fullt ut uppfyller de komplexa krav som ställs på ett boknings och bidragssystem anpassat för större kommuner. Av den anledningen rekommenderas inte att upphandla ett färdigt system. 3 av 19

45 Rekommendationen är istället att, efter att Göteborgs system genomlysts, utse ett antal företag som via en tävling får presentera olika scenarior där vi slutligen erbjuder en leverantör att bli huvudleverantör. En metod som skulle kunna användas är att man gör en så kallad innovationsupphandling. Med detta menas dels upphandling som sker på ett sådant att den inte utesluter nya lösningar, så kallad innovationsvänlig upphandling, dels upphandling av innovation, det vill säga upphandling av framtagande av nya lösningar som ännu inte finns på marknaden (ur Regeringens innovationsstrategi). En innovationsupphandling skulle kunna ske i följande steg: 1. Kartlägg möjliga leverantörer/samarbetspartners. 2. Genomför ett seminarium. Vi bör i detta seminarium beskriva de mål som ska uppnås istället för att exakt beskriva den produkt vad som ska upphandlas. 3. Välj ut det mest lovande förslaget. För att detta ska vara möjligt krävs två viktiga ingredienser: Kommunerna ska äga källkoden, databas och andra komponenter Offentlig privat samverkan (OPS). OPS är ett vinnande sätt att försäkra sig om kvalitet, uppdateringar, samt driftmiljö. Ett ständigt samarbete med andra ord. 4 Inledning 4.1 Projektorganisation I projektets styrgrupp har följande personer ingått: Stefan Hildingsson, Umeå (även beställare), Jan Långström, Umeå Cathrine Karlsson, Idrott & förening, Göteborgs stad Marika Sjöström, Malmö stad, Gert Ove Gren, Malmö stad Uppdragsledare, Lars Sandström Knowit Umeå I projektgruppen har följande personer ingått: Kerstin Segerström, Monica Åberg, Umeå kommun IT Roger Edenwill, Lars Klefbohm, Umeå Fritid Rebecka Olofsson, Hamid Rafiei, Malmö stad Pia Witting, Robert Fransson, John Liungman, Idrott & förening, Göteborgs stad 4 av 19

46 4.2 Referenskommuner och referenspersoner Personer Claes Olof Olsson och Lotta Ruderfors, Sambruk Kommuner Med nedanstående kommuner genomfördes ett möte 20 nov 2013: Kristianstad, Kalmar, Sundbyberg, Värmdö, Kungsbacka Mötesanteckningar skrevs för mötet. En gemensam faktor för samtliga fem referenskommuner är att de är missnöjda med leverantören av befintligt IT stöd och alla utom en är missnöjd med IT stödet. 4.3 Bakgrund Umeå Kommun och Göteborgs Stad (Idrott & förening) har inlett en diskussion avseende ett eventuellt framtida samarbete kring funktioner för boknings och bidragstjänster. Göteborg har erbjudit att deras befintliga system skulle kunna ingå i en framtida satsning. De båda beslutade att genomföra en förstudie; även Malmö erbjöds att medverka i förstudiearbetet. Några övergripande krav som lyfts fram inför förstudiearbetet är: Andra kommuner ska aktivt kunna delta via en referensgrupp Lösningen bör vara flexibel i syfte att kunna möta även framtida krav systemet ska vara utbyggbart över tiden till rimliga kostnader Systemet bör generera nytta både för brukare och internt inom kommunen Det som fungerar bra idag får inte glömmas bort Miljöer och system som ska integreras med bokningssystemet bör beskrivas Beskriv om viss data ska göras tillgängliga för extern användning (öppen data) Systemet ska underlätta snabb kommunikation kring lediga lokaler och planer 4.4 Mål med uppdraget Målet med uppdraget är att i ett gemensamt projekt mellan Umeå, Malmö och Göteborg kartlägga behoven avseende olika slags bokningar och hantering av bidragstjänster i respektive kommun/stad. Resultatet presenteras i form av en förstudierapport samt muntligt till den gemensamma styrgruppen. Resultatet kommer att kunna fungera som utgångspunkt för eventuellt kommande utvecklingsprojekt eller upphandling. 4.5 Metod i projektet Metoden i projektet har byggt på återkommande projektmöten främst i Stockholm, men även i Göteborg vid ett tillfälle. Mellan dessa träffar har möten skett via telefonkonferenser och vid vissa tillfällen även webb konferenser, dessutom har var och en arbetat med olika arbetsuppgifter mellan mötena. 5 av 19

47 All dokumentation har lagrats på gemensam projektplats i Google. Endast projektmedlemmarna och styrgruppen har haft tillgång till projektsajten. Projektmedlemmarna har kunna skriva samtidigt i dokumenten eftersom Google Apps tillåter detta. Viss omvärldsbevakning har skett, bland annat en träff med Troed Troedsson och ett studiebesök vid Gröndals multicenter i Köpenhamn där halva projektgruppen representerade projektet. Minnesanteckningar skrevs från båda dessa sammankomster. Bild. 2v2 fotboll Gröndals multicenter Köpenhamn ( multicenter) 4.6 Avgränsningar I uppdraget har inte ingått att analysera befintliga system (analys av Göteborgs system kan komma att göras då förstudien är klar). I uppdraget har det heller inte ingått att undersöka marknaden med system och leverantörer utanför Sverige. 4.7 Förstudiearbetet omfattar två huvudområden Förstudiearbetet omfattar två huvudområden och dessa är bokningar och bidrag. Gemensamt för dessa två är kundregistret. I kundregistret ingår dels föreningsregistret, dels privatpersoner, företag och andra kunder. 6 av 19

48 4.8 Begrepp I förstudiearbetet visade det sig att det förekommer många begrepp i arbetet med bokningar och bidrag. Det visade sig dessutom att begreppen inte alltid användes på samma sätt på de olika orterna. Projektgruppen har definierat begreppen såsom de använts i förstudien och detta finns i bilaga 2. 5 Visioner, mål och effekter 5.1 Allmänt En av de visioner som projektgruppen arbetat fram har lyfts fram som en slags slogan för projekt och det är visionen Nöjdare kunder, medborgare, handläggare och användare. Avsikten med den visionen har varit att den skulle genomsyra hela förstudiearbetet och förhoppningsvis även ett framtida IT stöd. Det har inte varit helt enkelt att bestämma sig för vad som är visioner, mål och effekter, men projektgruppen har enats om nedanstående indelningar. 5.2 Visioner Alla bidrag i ett enda IT stöd Rättvist/demokratiskt Kunna se närvaro i efterhand i bokningsschema Kort Time to market för nya funktioner Transparens avseende info/data Boka allt i ett enda IT stöd Möjlighet att bevaka ett objekt och få notifiering om det uppstår en ledig tid Alla typer av enheter (t ex smarta telefoner och läsplattor) ska kunna användas för att boka och söka bidrag Få info om var saker finns, via karta IT stödet ska kunna användas av alla kommuner För att göra systemet flexibelt och anpassningsbart för olika kommuner ska systemet vara moduluppbyggt Öppen data, medborgardriven verksamhetsutveckling Information läggs in en gång, ingen onödig dubbelpublicering E betalning (webbutik) Medborgare och andra försörjer sig själva med olika slags information Självinstruerande system som kräver minimum av support 5.3 Verksamhetsmål 24 tim myndighet, ökad tillgänglighet 7 av 19

49 Bättre nyttjandegrad för alla ytor Mer tid för konsultation, möta föreningslivet Miljöaspekter, spara papper Mindre administration för kommunen Transparent myndighetsutövning Säker och enkel ekonomihantering (betalningar) Ta ytterligare steg mot e samhället Kvalitetssäkra processer 5.4 Nyttoeffekter av det nya IT stödet De funktioner och åtgärder som föreslås i förstudien ska bidra till att uppnå följande nyttoeffekter: Beslutsunderlag till politiker/statistik Bättre planering Bättre underlag för bidragsbedömning Mindre irritation Minskad tid för all administration Rationellare arbetssätt Bättre kvalitet Snabbare och korrektare dialog med kunder Spara handläggaretid Ytterligare steg mot e samhället 6 Nulägesbeskrivningar 6.1 Allmänt De olika orterna hade lite olika utgångslägen inför projektet. I detta avsnitt summeras nuläget för de tre orterna. I bilagorna 7 och 8 finns de utförliga nulägesbeskrivningarna för de tre orterna. Det kan konstateras att för många av de scenarier som projektet identifierat i förstudien, så är inte funktionerna tillräckligt bra i befintliga IT stöd för alla tre parter. 6.2 Summering av nuläget Idrott & förening i Göteborg har ett egenutvecklat system med två PC programvaror kallade Bookmaker (bokning) och Bida (bidragshantering), samt en webbportal kallad e tjänsten. De flesta av deras processer stöds av systemet, även om det också finns processer som inte har något bra stöd i IT lösningarna. Systemet används av ytterligare två förvaltningar Kultur och Social resurs. Man är i helhet nöjd med systemet. Exempel på sådant som fungerar bra i dagens system är att kunden äger sin egen process och att det finns kopplingar till andra system från Bookmaker, tex 8 av 19

50 utbetalningar och passagesystem. Behörighetsstrukturen, med möjlighet för föreningar att själva fördela roller, är också uppskattad. Det allvarligaste problemet idag är att systemet är dyrt att vidareutveckla eftersom man är ensam om kostnaden; å andra sidan kan man utveckla systemet precis som man vill. Umeås bokningssystem FRI är från början av Aktivitetskort på nätet är utvecklat av Umeå och används av många andra kommuner. Umeå menar att FRI fungerar men kräver mycket handpåläggning (t ex manuella utskick till olika parter och inpasseringar). Andra brister som nämns är: att flödet inte fungerar rationellt att det systemen är svåra att vidareutveckla att systemet inte är anpassat till nya tekniker att övriga kommunen behöver servas med info som de borde kunna ta fram själva ur IT stödet att inpasseringar inte är integrerat med systemet att det finns en motvilja till förändringar från leverantören att utvecklarna styr användningen att systemet inte kan integreras med andra system eller tekniker att informationsflödet är en flaskhals. Även Malmö instämmer med ovanstående punkter och det gäller även för andra befintliga system. Det Umeå gärna ser att man ta med sig från dagens systemmiljö till ett framtida system är arbetssätt via karta. För bidragsansökan finns elektroniska blanketter för samtliga bidragstyper. För Malmös vidkommande gäller att avtalet med Explizit, (tidigare Argentum) går ut Några av de viktigare problem och flaskhalsar som Malmö upplever i dagens systemmiljö är att det finns en ovilja hos leverantören att vidareutveckla utifrån nya behov, flödet fungerar dåligt och det går inte att integrera med andra system. Malmö menar att kunskapen om dagens system är god bland både föreningar och handläggare och det bör på något vis finnas med i ett framtida IT stöd. Malmö använder många olika system för bidrag; Tex Booking, digitalt aktivitetsstöd, malmo.se. Det förekommer alltför mycket pappershantering för bidragsansökan. Varken handläggare eller föreningar är särskilt nöjda i dag. 6.3 Sådant som fungerar bra i befintliga IT stöd Det är viktigt att inte glömma sådant som fungerar bra i de redan befintliga IT stöden. Sådant som lyfts fram redovisas nedan. Göteborg Kunden äger sina processer, kan jobba var de vill, när de vill, mer demokratiska processer, transparens Enkelheten att utveckla själva, äger systemet, helt anpassat till oss och våra processer Infrastruktur kopplad till ekonomisystem, faktura, attester, utbetalningar Erbjuder beslutsunderlag & statistik Väl fungerande system med roller, möjlighet för person att representera olika organisationer 9 av 19

51 eller bara sig själv. Umeå Service och bokningsguiden avseende hur man kan jobba utifrån en karta. Aktivitetskort på nätet (ApN) Malmö Handläggare kan systemet Föreningar kan systemet 6.4 Skillnader mellan orterna Det finns vissa skillnader mellan Umeå, Göteborg och Malmö avseende utgångspunkterna för IT stöd för bokningar och bidrag. Göteborg är mest nöjda med sin nuvarande situation och ser ett möjligt scenario där deras nuvarande system används som utgångspunkt för ett framtida IT stöd. Är i behov av förbättrad närvarokortshantering. Både Malmö och Umeå anser att de inte har tillräckligt bra stöd för vare sig bokningar eller bidrag. Varken system eller leverantörer lever upp till deras krav. Umeå poängterar att de inte har någon sammanhållen digital process, detsamma gäller Malmö. Alla orterna menar att föreningar och politiker vill ha mer användbar statistik. Hur olika begrepp används skiljer sig lite mellan orterna, det har vi försök att reda ut i bilagan med begreppsdefinitioner. 7 System och leverantörer på svenska marknaden Projektgruppen har god kännedom om den svenska marknaden för bokningssystem och bidragssystem. Uppfattningen är att det idag inte finns ett system eller leverantör som i tillräckligt hög grad uppfyller projektets kravbeskrivning. Vanligt förekommande system: Fri4 bokningssystem och bidragsadministration (Idavall Data AB) Royal Boka bokningssystem (Björsta Data AB) Interbook bokningssystem och bidragsadministration (Argentum AB/Explizit AB) ApN, som främst används för rapportering av aktiviteteskort, har utvecklats av Umeå kommun och har många kommuner som användare. Göteborgs Stad, Idrott & förening har själv utvecklat Bida/Bookmaker för bidrag och bokning. 10 av 19

52 8 Aktörer 8.1 Målgrupper Aktörer, t ex handläggare, förening, politiker och chefer, med likartade problembilder och behov har vi sammanfört till målgrupper. Vilka aktörer som hör till respektive målgrupp finns dokumenterat i bilaga 5 och 6. Målgrupperna är: Bidrag, målgrupper Informationssökare: Letar info om bidrag Bidragssökande: Ansöker om bidrag, tar reda på info om bidrag Administratörer: Utför avancerade åtgärder tex konfigurera regler, ta fram viss statistik Handläggare: Handlägger bidragsärenden. Beslutsfattare: Använder sig av sökfunktioner, statistik och beslutsunderlag från systemet Informationslämnare: Förser IT stödet med information. T ex externa företag som avrapporterar närvaromarkeringar. Mottagare av rådata: Använder rådata som kommunen tillhandahåller, t ex ett företag som utvecklar appar Bokningar, målgrupper Se bokningar och information: Söker och avläser enkla saker i systemet, såsom vad händer idag?, " vad kan jag boka?" Nyttjare (av objekt): Tar reda på vart och när en aktivitet ska genomföras. Tar emot info om inpassering. Vill kunna rapportera fel på anläggning (läckande toa) Administratörer: Utför avancerade åtgärder tex lägga upp objekt, ta fram statistik, avancerade bokningar. Bokar objekt: målgruppen bokar/avbokar objekt. Målgruppen bokar objekt avser både den interna bokningspersonalen, såsom föreningar och andra externa som bokar. Beslutsfattare: Använder sig av sökfunktioner, statistik och beslutsunderlag från systemet Objektägare: Kunna ta del av info om sina egna objekt och uppdatera info i IT stödet Mottagare av rådata: Använder rådata som kommunen tillhandahåller Samarbetspartner: Samarbete kring lönebidragsanställda i föreningar 11 av 19

53 och i kommuns förvaltningar 8.2 Behov och problem per målgrupp I bilaga 5 och 6 redovisas även utförliga sammanställningar över de problem och behov som projektet anser föreligger för målgrupperna. Problem som förekommer i flera målgrupper är: Svårt att få fram relevanta beslutsunderlag i form av statistik Svårt att få en överblick i bokningssystemet Svårt att leta fram bokningsbara objekt Svårt att få fram relevant info om bokningsobjekten Alltför mycket pappershantering De vanligaste förekommande behoven är: Bra statistikmöjligheter Bra sök och filterfunktioner För målgruppen anpassat gränssnitt Flera roller ska kunna utföra komplexa bokningar Digital kommunikation med föreningarna/kunderna, digitala bidragsansökningar Snabbare och enklare att kunna få ny funktionalitet i IT stödet Integrationer med andra system 9 Scenarier 9.1 Allmänt I förstudien har vi sammanställt och översiktligt beskrivit scenarier, eftersom att de på ett bra sätt tydliggör behoven. Scenarierna finns grupperade i kategorier utifrån var de bäst passar in. Komplett förteckning över samtliga scenarier som projektet identifierat och beskrivit finns i bilaga 3 och av 19

54 Bild. Målgruppernas interaktion med det framtida IT stödet Bilden visar översiktligt det webbaserade IT stödet. I den publika delen kan de allra flesta försörja sig med information om bokningar och bidrag, medan handläggare, bokningspersonal och administratörer vanligtvis jobbar i de interna delarna av IT stödet. Tanken är att kunna byggas ut det (med nya pusselbitar ) successivt utifrån nya krav och behov. Externa mottagare av rådata ska kunna utveckla funktioner i IT stödet. 9.2 Processer och användningsfall Projektet har valt att inte göra detaljerade beskrivningar av processer eller användningsfall eftersom detta sätt att beskriva hur saker ska utföras, kan bli alltför styrande för själva konstruktionen av IT stödet. Däremot så finns det längre fram i detta dokument övergripande beskrivningar av vanligt bokningsförfarande och vanligt förfarande vid bidragsansökan. Processer och användningsfall medför ofta att beskrivningen premierar ett sekventiellt arbetssätt, vilket inte alltid är att föredra (jämför hur man ofta går tillväga då man komponerar ). Själva användningsfallen överlåter projektet till konstruktören av IT stödet att utföra. Ifall kommunerna väljer att upphandla ett redan befintligt IT stöd, så kommer processerna (rutinbeskrivningarna) att bygga på hur olika aktiviteter faktiskt utförs i det anskaffade IT stödet. Och i detta fall blir det inte aktuellt att tillämpa användningsfall. 13 av 19

55 9.3 Scenarier, bokningstjänster Kategorier Bokningsscenarierna, som finns beskrivna i bilaga 3, är indelade i följande kategorier: Administration Användbarhet Avboka Betalningar Boka (före/under/efter) Förbundsbokning Intresseförfrågan Kommunikation Mobil bokning Samordnad bokning Sökning Statistik Vanligt bokningsförfarande framtid Beskrivning av figuren ovan: Den som vill boka väljer objekt (externa och kommunens). Det kan vara en badmintonhall med tillbehör i form av rackettar samt den externa bastun. Om så erfordras så genererar bokningen även en post i diarieföringen. Då den som bokar är klar så skapas ett debiteringsunderlag. Betalning kan göras mot faktura eller i förskott. 14 av 19

56 Inpasseringsuppgifter och bekräftelse på bokningen skickas på lämpligt vis till den som bokat. Även till inpasseringssystemet som styr tillgång till det bokade objektet. Bokningar behöver även finnas tillgängliga för vaktmästare etc. Efter att aktiviteten är genomförd sker olika typer av rapporteringar tillbaka till kommunen. Allt hålls ihop med samma bokningsnummer Förbundsbokningar I förstudien ställer vi krav på att det nya IT stödet ska kunna hantera så kallade förbundsbokningar. Förbunden och kommunen förhandlar om fördelning av tider för träning och för matcher. Resultatet av förhandlingen blir ett veckoschema per objekt där block med tider delas ut till de olika förbunden för matcher och träning. Blocken registreras i IT stödet. Förbunden fördelar träningstiderna mellan föreningarna, som i sin tur fördelar tiderna mellan sina lag och grupper. Då detta är gjort så är bokningsförfarandet med förbundens tider klart. 9.4 Scenarier, bidragstjänster Kategorier Bidragsscenarierna, som finns beskrivna i bilaga 4, är indelade i följande kategorier: Administration Ansökan (före/under/efter) Handlägga Integration Kommunikation Kontrollera Närvaro Sökning Statistik Utbetalning Vanligt förfarande för bidragsansökan framtid Beskrivning av figuren nedan: Ansökan av bidrag är en komplett digital process, dvs det förekommer inga papper. Ifall det är en ny förening som behöver handledning för bidragsansökan så startas en wizard där föreningen får svara på några frågor och blir utifrån guidad vidare i processen. Den inskickade digitala ansökan kontrolleras automatiskt i IT stödet med avseende på regler och korrekta data och tas därefter emot i bidragssystemet. Diarieföring sker i samband med detta. Handläggaren kontrollerar ansökan och det fattas beslut om utbetalning ska ske. Efter utbetalning så sker redovisning och återrapportering. Olika typer av statistik tas ut för bidragsärendena. 15 av 19

57 10 Framtiden 10.1 Allmänt I det kommande arbetet med att antingen utveckla eller upphandla IT stödet behöver beställaren bestämma sig för i vilken utsträckning IT stödet ska anpassas för eventuella framtida förändringar som förmodas inträffa. I projektet har vi gjort en ansats med att identifiera möjliga framtida förändringar inom fritidssektorn Spaning Vid seminarium med Troed Troedsson resonerades det kring vilka förändringar som kan komma att påverka fritidsförvaltningarnas arbete med boknings och bidragstjänster. Bland annat så framkom detta: Medlemskap i föreningar tenderar att minska vilket innebär fler kontakter med privatpersoner i framtiden. Ett nytt IT stöd ska klara en bredare kundbas utöver föreningarna, tex Innebandykompisarna vill ha en tid. Nya målgrupper som vill boka lokaler kan dyka upp spontanidrott och drop in på anläggningarna Regeringsmakten/politiska beslut vill använda bidrag där de gör störst nytta inte säkert att det är i föreningarna i framtiden. Andra betalningssätt, t ex förskottsbetalning (direktbetalningar). Nya former av elektronisk 16 av 19

58 betalning. Ingen pappersansökan i framtiden, bäraren av information ändras från papper till digitalt Det traditionella föreningslivet kommer att finnas kvar, men med ändrade strukturer. Kunderna/användarna är mer mobila nu (och i framtiden) än tidigare Funktioner för sociala medier används allt mer och detta skulle eventuellt kunna vara något som ska finnas med i ett framtida IT stöd. Behov av fasta tider minskar Det kommer att bli allt vanligare med spontana bokningar med kort framförhållning Förväntningar att kunna utgå från kartan och att boka utifrån geografisk position 10.3 Åtgärder Tillsammans behöver vi fundera på om vi bara ska agera utifrån det vi känner till nu, eller om vi även ska ta höjd för förändringar som vi tror kommer att inträffa. Figuren nedan ska illustrera hur vi kan följa andra (Dom), men hur Vi även kan välja att gena så att säga, för att bemöta framtida krav (den streckade linjen). Och komma längre upp i framtidsspiralen. I projektet har det förts diskussioner kring att det ska finnas utrymme för innovation och för att till och med inte lyckas fullt ut ibland i det fortsatta arbetet med IT stödet det skapar goda förutsättningar för en kreativ arbetsmiljö. 11 Övergripande krav 11.1 Allmänt I förstudien har det fokuserats på vad verksamheten efterfrågar avseende olika slags stöd i arbetet. Frågor som svarar på hur saker och ting ska lösas är inte prioriterade i förstudien, utan det behöver göras i kommande modellerings och systemeringsarbeten. Det innebär att vi har identifierat många scenarier och övergripande krav för både bokning, bidrag och kundregistret och att dessa beskriver vad som ska kunna göras. 17 av 19

59 I SKL:s Strategi för esamhället formuleras tre målsättningar för kommunal sektors utveckling av e förvaltning som bidrag till e samhället och den strategin har beaktats i förstudiearbetet. De tre målsättningarna är: Enklare vardag för privatpersoner och företag Smartare och öppnare förvaltning som stödjer innovation och delaktighet Högre kvalitet och effektivitet i verksamheten 11.2 Krav Den kompletta sammanställningen över kraven finns i bilaga 1. Kraven har dokumenterats för bokningar, bidrag och kundregister var för sig. Kraven har kategoriserats utifrån var de bäst passar in. Exempel på kategorier är administration, användbarhet, icke funktionella krav, statistik och integrationer Komplexitet och modularitet Noterbart är att sammantaget så är de övergripande kraven omfattande och ifall alla behov och krav ska tillgodoses i ett enda system så kan det innebära alltför hög komplexitet. Av den anledningen vill projektgruppen föreslå att systemet byggs i moduler så att t ex det finns en grundfunktionalitet som passar de allra flesta kommunerna, medan mera specialiserade funktioner kan kopplas in i form av moduler. Exempel på skillnader mellan olika kommuner som kan komma att påverka IT stödets uppbyggnad och grundfunktioner är bland annat kommunens storlek, antal anläggningar, regelverk, strategier och ekonomi Användbarhet Något som blir avgörande för hur effektivt ett IT stöd blir är hur användbart det är, att användargränssnittet är rationellt och att det kan anpassas till olika roller i systemet. Detta är något som vi vill poängtera från projektgruppen Integrationer med andra system Vi har konstaterat att effektiviteten och möjligheterna att erhålla rationella arbetsprocesser som innebär att nyttoeffekterna uppnås, väsentligt förbättras ifall IT stödet integreras med andra systemmiljöer. De integrationer som behöver finnas är: Inpasseringssystem, där nyttjaren får all info för inpassering i samband med bokningen. Befolkningsregister, för automatisk hämtning av adress och kontroll av personer vid bidragshantering Inhämtning av närvaroinformation (Laget.se, IdrottOnline) Diariet, för registrering av en inkommen eller utgående handling Ekonomisystem för betalningar och fakturor 18 av 19

60 12 Bilagor Bilaga 1 Övergripande kravspecifikation för bokningstjänsten, bidragstjänsten och kundregister Bilaga 2 Begreppsdefinitioner Bilaga 3 Matris med scenarier och målgrupper för bokningar Bilaga 4 Matris med scenarier och målgrupper för bidrag Bilaga 5 Problem och behov för målgrupper i bokningstjänsten Bilaga 6 Problem och behov för målgrupper i bidragstjänsten Bilaga 7 Fördjupat nuläge per ort för bokningstjänsten och för bidragstjänsten 19 av 19

61 Styrgruppsrapport FAS 2 Version 1.0 IT-stöd för boknings- och bidragsfunktioner Förstudie avseende IT-stöd för boknings- och bidragsfunktioner för Umeå kommun, Idrott & förening vid Göteborgs stad och Malmö stad februari2014

62 Projektinformation Projekt Beställare IT-stöd för boknings- och bidragsfunktioner Umeå Fritid, Stefan Hildingsson Diarienr: eller Idnr: Version 1.0 Upprättad av Lars Sandström Umeå Datum Godkänd av Styrgrupp Datum Versionshistorik Version Datum Förändringsorsak Signatur Första remissutgåvan Lars S Korrigeringar efter projektmöte. Skrivit rekommendationen. Lars S Korrigeringar efter remissomgång Lars S Korrigeringar samt kompletterat med ekonomi-avsnittet Ändrat versionnummer efter godkännande i styrgruppen Lars S Lars S Relaterade dokument Version Datum Benämning Beslutsinstans Projektdirektiv Styrgruppen för projektet

63 Innehållsförteckning 1 Sammanfattning 2 Rekommendation 3 Inledning 3.1 Projektorganisation 3.2 Bakgrund 3.3 Mål med uppdraget 3.4 Metod i projektet 4 Resultat av arbetet i fas Krav från fas Nya scenarier vid arbetsmöte i Göteborg 4.3 Databas 4.4 Användargränssnitt och PC-klienten 4.5 Parametersättning av affärsregler och bidragstyper 4.6 Moduluppbyggt system 4.7 Funktioner i Göteborgs system 4.8 Göteborgs framtidsplaner för Bookmaker och Bida 4.9 Programmeringsspråk 4.10 Dokumentation 4.11 Intäkter och kostnader 1 Sammanfattning I genomlysningsarbetet har projektgruppen försökt få svar på frågan är Göteborgs system för bokning och bidrag bra system att bygga vidare utifrån?. De tester och kontroller som gjorts indikerar att systemen har tillräcklig kvalitet för att bli en bra grund att stå på för en framtida utveckling. Projektgruppens uppfattning är dock att användargränssnitten behöver anpassas så att de passar respektive kommuns verksamheter och de olika användargrupperna bättre. Uppfattningen är att e-tjänsterna och dess användargränssnitt ganska väl uppfyller projektgruppens krav, medan PC-klientens användargränssnitt inte anses vara tillräckligt användarvänligt för de allra flesta användargrupperna. I dagsläget anser projektgruppen inte att Göteborgs system uppfyller de visionära kraven i förstudien. Umeå och Malmö menar att det behöver övervägas ifall bokningssystemet ska lanseras utan att det finns mobilt stöd och möjlighet att direktbetala. Projektgruppens uppfattning är att det kommer att krävas ett omfattande arbete för att göra ITstöden mera generella och för att möjliggöra parametersättning av affärsregler och olika bidragstyper i större omfattning än idag.

64 Kontrollerna av databasen visar att den blir en bra grund att stå på för ett framtida bokningsoch bidragssystem. Projektgruppens uppfattning är att det sätt på vilket systemen är utvecklade inte kommer att försvåra en framtida modulär lösning avseende hur funktioner ska kunna paketeras för de kommuner som vill använda systemen. Projektet har gjort en ansats till en kostnadsberäkning för det nya IT-stödet där utvecklingskostnader, intäkter för licensavgifter och underhållsavgifter samt ökade uthyrningsintäkter tagits med. Dessutom så har förväntade besparingar för fakturahantering och utebliven avgift för befintligt system då det avvecklas räknats in i kalkylen. Projektgruppen har tagit fram ett ett räkneexempel som bygger de förhållanden som råder i Umeå, men som i mångt och mycket även kan vara tillämpliga för Göteborg och Malmö. Det visar att, utifrån de antaganden som projektet gjort, det finns förutsättningar för en sund ekonomi för utveckling av och framtida underhåll av ett IT-stöd som utgår från Göteborgs befintliga system. 2 Rekommendation Projektgruppen rekommenderar följande: utgå från Göteborgs system (Bookmaker, Bida och e-tjänster) för de framtida IT-stöden i Göteborg, Malmö och Umeå fokusera på att utveckla de system som gör Malmö, Göteborg och Umeå nöjda (komplettera med grundfunktioner och ett visionärt scenario), därefter kan systemen anpassas för andra intresserade kommuner tydliggör projektplanen i organisationerna välj väg avseende gränssnitten och utveckla i den riktning som väljs implementera i Malmö och Umeå (och Göteborg) utveckla, förfina och förädla IT-stöden successivt Utöver detta behöver det göras en riskanalys för det fortsatta projektet och ägandeformer. I projektgruppen har det diskuterats ifall det spelar någon roll att Göteborg är större än Malmö och Umeå och än alla andra kommuner som är presumtiva användare av IT-stöden. Det poängterades även att i mindre kommuner så kanske de som jobbar med bokningar av lokaler även har andra arbetsuppgifter jämfört med vad som är fallet för bokningshandläggarna i Göteborg. Detta är något som styrgruppen kan behöva beakta inför framtida planering och beslut.

65 3 Inledning 3.1 Projektorganisation I projektets styrgrupp har följande personer ingått: Ÿ Stefan Hildingsson, Umeå (även beställare), Jan Långström, Umeå Ÿ Cathrine Karlsson, Idrott & förening, Göteborgs stad Ÿ Gert-Ove Gren, Malmö stad Ÿ Uppdragsledare, Lars Sandström Umeå kommun IT I projektgruppen har följande personer ingått: Ÿ Mikael Boman, Monica Åberg, Umeå kommun IT Ÿ Roger Edenwill, Lars Klefbohm, Thomas Savilahti, Umeå Fritid Ÿ Rebecka Olofsson, Hamid Rafiei, Malmö stad Ÿ Robert Fransson, John Liungman, Idrott & förening, Göteborgs stad Anders Lysell, Fujitsu (utvecklare anlitad av Göteborgs stad) 3.2 Bakgrund Bakgrunden till att genomföra denna fas 2 av projektet var att styrgruppen beslutade om att göra en genomlysning av Göteborgs system Bida, Bookmaker och e-tjänsterna utifrån det förstudieresultat som togs fram under Mål med uppdraget Målet med uppdraget har varit att testa funktioner och att analysera databasen i Göteborgs system (Bookmaker, Bida och e-tjänster) i syfte att få bekräftat ifall systemen har tillräcklig kvalitet för att ha som utgångspunkt för en framtida och modern plattform för bidragsadministration och bokningar av lokaler mm. 3.4 Metod i projektet Göteborgs system har kontrollerats utifrån de scenarier och krav som framkom i projektfas 1. Dessa kompletterades med några scenarier inför möte i Göteborg. Databasen har genomlysts av projektets experter på området. Ett viktigt arbetsmöte genomfördes med hela projektgruppen i Göteborg Utöver detta har det genomförts ett antal distansmöten.

66 4 Resultat av arbetet i fas Krav från fas 1 De allra flesta kraven uppfylls av Göteborgs system och de flesta grundläggande funktionerna upplevs finnas i systemen. De som inte uppfylls fullt ut är: Föreningen ska kunna sätta betyg på anläggning Kunna bevaka en tid som bokats av någon annan, och få ett meddelande om den avbokas, t ex via SMS Parametersättning (affärslogik) ska kunna göras av respektive kommun, t ex egna taxor, avbokningsavgifter, damlag har prioritet framför herrlag Hitta anläggning och boka utifrån karta Systemet skall följa gängse tillgänglighetsnormer (läshjälpmedel etc), kommunernas egna tillämpningar, oklart om detta görs Systemet skall stödja flera språk för målgrupperna SE och BOKA Onlinebetalning Integrering av bokningar i andra system Datavisualisering mot "rådata" för extern användning, T ex rapporter och statisstik (ickefunktionellt krav) Det ska inte krävas klient på dator för att använda IT-stödet (icke-funktionellt krav) Systemet skall stödja delning av data publikt och ett öppet API för lämpliga funktioner All kommunikation med kund ska kunna ske digitalt Ska fungera oavsett device (användarplattform), gäller vissa brukarfunktioner Administratör skall kunna sätta upp egna statistikrapporter utan teknisk utveckling Vissa statistikbehov med flexibel parametersättning Koppling mellan bokningsystem och närvarorapportering 4.2 Nya scenarier vid arbetsmöte i Göteborg Inför mötet hade Malmö och Umeå specificerat några praktiska scenarier som testades tillsammans med kunniga personer från Göteborg (John och Robert). Nedan redovisas resultatet av denna aktivitet. Bokningsscenarier Umeå 1: En mässa ska ske i 5 dagar i en tennislokal med 5 banor. Avbokningar måste ske. Kan man avboka alla? Mässan flyttas fram en vecka i tiden. Hur hanterar vi det? OK, men omständligt. Mycket klickande. Onödiga administrativa handgrepp. Inga interna anteckningar. Skicka brev känns inte bra. Först behöva avboka känns inte logiskt. Umeå 2: Föreningsledare vill boka lokal med tillhörande ljudanläggning samt inpassering. Gärna betala i förskott. Föreningsledaren upptäcker att man inte kan vara i lokalen utan avbokning måste ske. Hur blir det med betalningen? Ska finnas obegränsade möjligheter att "knyta" ihop ett arrangemang med olika objekt.

67 OK förutom förskottsbetalning. Förskott finns inte. Direktbetalning på nätet för privatpersoner är på gång. Gbg har ett enda inpasseringssystem. Enstaka kund utan tagg, inpasseringskod skulle kunna användas. Problem idag i Umeå: man måste skicka info till 4-5 personer/funktioner. Funkar hyfsat i Gbg system, men skulle behöva utvecklas något. Umeå 3: En bokning av en anläggning sker och 5 externa intressenter måste absolut få veta detta. Exempelvis husmor, vaktmästare, vaktbolag, driftstekniker, fastighetskontoret mm. Krävs funktionsbrevlådor? Detta finns inte tillgängligt idag men ska vara en enkel sak att ordna med fler epostfält men bör utvecklas så att man själv kan välja epostmottagare. Umeå 4: Import, förbundsbokning. En matchläggare som kan simulera importer innan man skjuter ut det skarpt i applikationen. OK Umeå 5: Skicka epost till förening/ledare Skicka epost till speciell ledare finns inte. Ledaren ska använda Mina sidor menar Göteborg. Umeå 6: Vi ska ha träningsläger måndag och tisdag med två tider varje dag. Önskvärt att kunna göra detta i en bokning. OK. Robert menar att det krävs en upplärningsperiod i systemet för att kunna utföra detta.. Umeå 7: Privatperson/förening bokar extra träningstid på nätet OK Umeå 8: Planen är inte spelbar p g a snö meddela/avboka förening OK. Olika färger för status på planerna, manuella avbokningar krävs. Umeå 9: Avbokade tider aviseras intresserade föreningar så att de kan boka dessa tider Finns inte i Göteborgs system idag Malmö 1: En tid blir ledig i en populär lokal. Hur kommunicerar vi ut detta till föreningslivet? Genom SMS-abonnemang exempelvis. Hur hanteras SMS:et för att slippa administration? Finns inte i Göteborgs system idag.

68 Malmö 2: Statistik, nyttjandegrad, bokade timmar i förhållande till öppethållande. OK, men Batchas varje natt tung körning. Umeå vill kunna ha andra parametrar, t ex klockslag. OK att göra så säger Anders. Även möjligt att se enskilda föreningars bokningsstatisk. T ex så kan Crystal Report användas. Malmö 3: Boka via karta Finns inte i Göteborgs system idag Bidragsscenarier Umeå 1: Lokalbidrag OK Regler hårdkodade. Regler för alla bidrag skiljer sig åt mellan alla kommuner. Det krävs systemering. Tomas Savilahti: tycker att det ser bra ut. Malmö 1: Få information om sin förenings bidragsärende Det finns bra funktionalitet i Göteborgs system. Malmö 2: Utbetalning (då ärendet beviljats) OK 4.3 Databas De analyser som gjorts av databasen (MS SQL 2008) i projektet visar att den är väl uppbyggd avseende begrepp, struktur, normalisering och modellering. I projektet har kontroller gjorts m h a QlikView och olika databasanalysverktyg. Nedan görs en del förtydligande av det som nämnts tidigare i detta avsnitt: begrepp: en anläggning består av uthyrningsbara objekt. Helplaner och halvplaner kan hanteras. struktur: tabellers namnsättning gör att strukturen blir bra. normalisering: databasens uppbyggnad med tabeller och dess relationer till varandra följer gängse standarder för en relationsdatabas. modellering: hur begrepp och termer är beskrivna och relaterade till varandra. Nedanstående diagram visar tabellerna i databasen för bokningar och kunder.

69 4.4 Användargränssnitt och PC-klienten I projektgruppen har det förts diskussioner om användargränssnitten och den klient som behöver vara installerade på PC:en för att utföra många av systemens funktioner. Som en avlastning och ett komplement till PC-klienten finns e-tjänster på webben som gränssnitt för kunderna. Malmö och Umeås uppfattning är att alla funktioner i ett framtida bokningssystem och bidragssystem ska vara tillgängliga via webb-gränssnitt. Göteborg instämmer i denna ambition med reservation för möjliga problem med prestanda. I projektgruppen lyftes även argument för att låta vissa funktioner ligga kvar i en PC-klient och som argument för detta framfördes att de är komplicerade och specialiserade. En allmän uppfattning är att PC-klientens gränssnitt känns omodernt och svårt att använda för de som inte dagligen jobbar med bokningar. Ett alternativ skulle kunna vara att modernisera

70 gränssnittet i själva klienten, men det finns en önskan att kunna utföra de flesta funktionerna i webbgränssnitt. Umeå och Malmö framförde att Bookmaker är svår att använda för de som inte dagligen är inne i systemet. Ett scenario som det framtida bokningssystemet behöver klara av är Boka och betala en tennistid med min mobil och få tillgång till anläggningen samt att få besked om tillgängligheten direkt. Det ställer krav på: direktbetalning mobilt gränssnitt koppling till den specifika kommunens inpasseringssystem direkt återkoppling till den som bokar i e-tjänsten Av detta kan utläsas att bokningssystemet bland annat behöver ha stöd för mobila enheter och att det ska finnas möjlighet att direktbetala. En gemensam utveckling som bygger på Göteborgs system behöver lägga mycket resurser på att flytta funktioner till webben och att i vissa fall göra dem tillgängliga från mobila enheter såsom läsplatta och smartphones. 4.5 Parametersättning av affärsregler och bidragstyper Eftersom att Bookmaker och Bida är utvecklat för användning av Göteborg så har det inte prioriterats att kunna parametersätta affärsregler och olika bidragstyper. Projektgruppen menar att detta är något som behöver förfinas så att varje kommun kan lägga in sina unika värden i de framtida IT-stöden. Redan idag finns det dock vissa möjligheter att parametersätta systemen, bland annat i databasen. 4.6 Moduluppbyggt system Projektgruppen menar att det finns fördelar med att IT-stöden stödjer ett modulärt tänk. I projektgruppen har det förts diskussioner kring vad som menas med ett moduluppbyggt system och enades till slut om följande definition som ett sätt att se på modularitet : Systemet har en kärna av funktioner som måste finnas, tex hantering av användarbehörigheter, ramverk för moduler, osv. Därutöver finns ett antal huvudmoduler, tillhandahållna av oss, som ger basfunktioner inom olika områden: tex bokning, bidrag och kundhantering. Vi kan paketera en produkt som innehåller alla eller en delmängd av dessa. För varje modul finns det möjlighet att plugga in ytterligare funktioner, utvecklade av oss eller av en tredje part, tex en kommun som vill ha specialiserad funktionalitet. Nya bidrag kan vara ett exempel, liksom avancerade CRM-funktioner, eller onlinebetalning. En modul är inte beroende av andra moduler, bara av kärnan. En plugin är beroende av en viss modul och kärnan, men inte av övriga plugin er eller moduler. En underliggande komponent

71 kräver ingen anpassning från en förälder, dvs för att koppla in en ny plugin krävs ingen förändring av modulen. Det ska i princip gå att göra via ett admin-gränssnitt. Bilden nedan är ett försök att åskådliggöra ovanstående resonemang. Notera att den ovanstående figuren endast är en initial skiss och inte har ambitionen att vara ett komplett schema över det framtida systemet. Till exempel så ingår anläggningsregistret som en naturlig del av en bokningsmodul. Utöver detta så tillkommer t ex integrationer med ekonomisystem och andra system. Projektgruppen vill poängtera att ju fler sätt som används för modularitet, desto mer krävande kan framtida underhåll och vidareutvecklingen av systemet att bli. Inget tyder på att det finns begränsningar i Bookmaker och Bida för ett modulärt tänk. 4.7 Funktioner i Göteborgs system Sådant som projektgruppen har identifierat som bra funktioner i Bookmaker och Bida är: Veckoschemat, som är den mest besökta sidan i webbgränssnittet, enligt Göteborg

72 Mina sidor, där man bland annat kan följa sina bidragsärenden och se bokningar Grundfunktioner för bokning och bidrag i PC-klienten Bidragsansökan på webben (logiskt, pedagogiskt, från vänster till höger ) 4.8 Göteborgs framtidsplaner för Bookmaker och Bida Göteborg beskrev sina framtidsplaner för systemen enligt följande: 2014 Importfunktioner för XML-filer (ApN, IdrottOnline) - utvecklas under våren 2014 Funktioner för att kunden enklare ska kunna hantera stora bokningsmängder - utvecklas under våren Förbättra e-tjänsten för bokning- förenklad ströbokning - utvecklas 2014 eller 2015 Översyn av gränssnitt (dialoger, filterfunktioner, mm) i de feta klienterna. (Detta är dock avhängigt av detta projekts resultat.) På sikt På sikt gränssnitt i den feta klienten flyttas till webbgränssnittet, med start i vissa enklare admin-funktioner, så att tex vaktmästare kan boka och boka av kunder på plats på anläggning. Korrespondens med kunden digitalt - via SMS eller mejl. Online-betalning. 4.9 Programmeringsspråk PC-klientprogramvaran är utvecklad i Visual C (Visual Studio 2010). Projektgruppen ser inte att den miljön behöver migreras till en annan modernare miljö - åtminstone inte inledningsvis. Strategin kan istället vara att behålla den miljön men att successivt utveckla funktionerna som e-tjänster. När detta arbete är klart efter något år tas beslut ifall återstoden ska migreras eller om den ursprungliga miljön ska behållas Dokumentation Göteborg har levererat den dokumentation som finns om systemet och projektets uppfattning är att den är av tillfredsställande kvalitet Intäkter och kostnader Det är ännu för tidigt för att göra en kostnads- och intäktsanalys med hög precision. Projektet har dock fört en diskussion om detta och försökt sig på att skatta kostnaderna. Projektet uppskattar att det kommer att kosta mellan 6-10 Mkr att utveckla systemet, bedömningen är att det blir väsentligt billigare att utgå från Göteborgs system jämfört med att göra allt från början. Följande kostnadsposter har tagits med i antagandena:

73 Databasåtgärder Gränssnitt, klient Gränssnitt webb Modularitet Göra generellt Nya funktioner Mobila enheter Integrationer Projektkostnader Tester Användarhandledning Dokumentation Översyn befintliga funktioner Sådant som inte är medräknat är organisationen kring systemet med bland annat beställare och marknadsföring. Nuvarande utvecklare skattar att varje bidrag som utvecklas kostar 66 timmar. I den skattningen ingår programmering, tester och paketering/installation. En förutsättning är att allt förarbete är klart. Ett räknexempel: Avseende de ekonomiska förutsättningarna för att använda Göteborgs system som en grund för att utveckla framtidens IT-stöd, så är det svårt att med hög precision kunna beräkna dessa. Projektet har gjort en ansats och menar att investeringarna kan hamna i intervallet 6-10 Mkr. Det vi ser framför oss är att det dels kommer att krävas större initiala och därefter löpande investeringar samt intäkter framförallt i form av underhållsavgifter och engångslicensavgifter. För Umeås del så räknar man med att det dessutom finns en besparingspotential avseende fakturahanteringen med upp till kr/år och kr/år i ökade intäkter om man använder SMS för att avisera om lediga lokaler. Möjligen kan liknande förutsättningar föreligga hos Göteborg och Malmö. I räkneexemplet har vi valt att ta med hälften, dvs kr per år, för besparing avseende minskad fakturahantering. Antaganden i räkneexemplet: Exemplet är framtaget för Umeå. Exemplet med Umeås siffror kan vara en grund för fortsatt diskussion i styrgruppen, även för Göteborg och Malmö. Vi antar att det inte blir några intäker alls under det första året. Umeå, Göteborg och Malmö börjar betala underhållsavgift kr vardera från det andra året och betalar engångslicensavgift med kr samma år. Totala utvecklingskostnader under 3 år. Dessa skrivs av under 7 år från år 1: Utvecklingskostnader fr om fjärde året: 7,5 Mkr 0,5 Mkr per år

74 Intäkter i form av licensavgifter under 3 år: Intäkter i form av licensavgifter fr o m fjärde året: Intäkter i form av underhållsavgifter under 3 år: Intäkter i form av underhållsavgifter fr o m fjärde året: 0,6 Mkr 0,3 Mkr per år 1,2 Mkr 0,75 Mkr per år Minskade fakturakostnader, 1500 fakturor/år á 200 kr (Umeå): 0,3 Mkr per år Ökade intäkter för lokaler genom en bra SMS-tjänst som aviserar när en lokal blir ledig (Umeå): 0,2 Mkr per år Förklaring: Diagram. Kostnader, besparingar och intäkter för nytt IT-stöd för Umeå kommun.

75 Kostnaderna för utvecklingen av systemen ska uppvägas av de nyttor som modernare och ett mera rationellt system ska bidra till: Bättre beslutsunderlag till politiker/statistik Bättre planering Bättre underlag för bidragsbedömning Mindre irritation Minskad tid för all administration Rationellare arbetssätt Bättre kvalitet Snabbare och korrektare dialog med kunder Spara handläggaretid Ytterligare steg mot e-samhället Ökade intäkter då anläggningarna används i högre grad än idag Minskade fakturakostnader vid direktbetalning (besparing) Lättare att vara föreningsaktiv

76 Gemensamma kravspecifikationer Behov, förutsättningar och tänkbar handlingsstrategi

77 Innehållsförteckning 1. Inledning Syfte och frågeställningar Metod Resultat Det är svårt att göra bra upphandlingar av IT-stöd Behovet av gemensamma kravspecifikationer är stort Positivt att en neutral part håller i taktpinnarna Kommuner måste samverka bättre Olika perspektiv på hur det fortsatta arbetet med gemensamma kravspecifikationer ska bedrivas Prioritera områden där det är enkelt att ställa gemensamma krav Satsa på kommunernas största verksamhetsområden Glöm inte bort övergripande och tvärsektoriella aspekter Slutsatser Referenser

78 1. Inledning I Strategin för esamhället poängteras att en av Avdelningen för digitaliserings (DI) 1 huvudsakliga uppgifter består i att återkomma till sina medlemmar rörande behov av gemensamma överenskommelser och finansiering kring utveckling av e-förvaltning. E-förvaltningen i kommunsverige står i dagsläget nämligen inför en rad nya utmaningar enskilda och företagare förväntar sig allt snabbare och enklare kommunikationsvägar med förtroendevalda och den kommunala förvaltningen samt allt högre kvalitet och effektivitet när det gäller beslutsfattande och välfärdstjänster, samtidigt som mångfalden av intressenter som behöver kunna nyttja kommuners tjänster tilltar vilket medför att kravbilden på kommuners IT-stöd blir alltmer komplex. Dessutom, eftersom fler och fler av kommunernas processer digitaliseras blir upphandling av IT-stöd och digitala lösningar en allt viktigare och mer naturlig del av kommunens verksamhet. Det är däremot inte särskilt enkelt att ställa bra krav och att göra bra upphandlingar av IT-stöd. Upphandlingar fordrar, rent generellt, mycket tid och resurser, vilket gör att många kommuner tvekar inför att ge sig i kast med att upphandla nya och mer moderna IT-stöd och verksamhetssystem. Med detta som utgångspunkt har DI nu tagit ett initiativ som syftar till att utveckla arbetet med gemensamma överenskommelser och finansiering kring utveckling av e-samhället. Som ett led i detta arbete avser DI, bland annat, ta fram och tillhandahålla gemensamma kravspecifikationer, vilka ska kunna utnyttjas på bred front, av kommuner och/eller landsting som ämnar genomföra upphandlingar av IT-stöd 2. Grundidén med satsningen på gemensamma kravspecifikationerna är att de gemensamma kravspecifikationerna ska kunna stimulera framväxten av standardlösningar som på ett verkligt adekvat sätt motsvarar kommunernas och landstingens krav på sina IT-stöd. Det finns också förhoppningar om att de gemensamma kravspecifikationerna, därigenom, ska kunna främja för både kvalitetsförbättringar och effektiviseringar i kommun- och landstingssverige. Behoven av sådana gemensamma kravspecifikationer har emellertid behövt kartläggas och undersökas ytterligare, och likaså har förutsättningarna för att Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) ska kunna ta fram och tillhandahålla gemensamma kravspecifikationer behövt utredas vidare. Dessa undersökningar har nu genomförts; och resultaten presenteras nedan i denna rapport Syfte och frågeställningar Syftet med denna undersökning är att analysera och beskriva kommuners behov av gemensamma kravspecifikationer, samt att utreda och belysa förutsättningarna för att Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) ska kunna ta fram och erbjuda kommungemensamma kravspecifikationer. För att kunna uppnå detta syfte ämnar undersökningen besvara följande frågeställningar: 1 Avdelningen för digitalisering (DI) är en avdelning inom Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) 2 Med begreppet IT-stöd avses här alla former av verksamhetsstöd eller verksamhetssystem som understödjs av IT eller digital teknik samt vars flöden och processer är digitaliserade. 2

79 Vilka problem har kommuner med sina IT-stöd i dagsläget och vilka utmaningar står de inför när det gäller upphandling av nya och mer moderna IT-stöd? Vad har kommuner för behov av att använda sig av gemensamma kravspecifikationer vid upphandling av IT-stöd? Inom vilka verksamhetsområden, eller för vilka typer av IT-stöd, är behoven av gemensamma kravspecifikationer som störst? 1.2. Metod För att kunna besvara de ovan nämnda frågeställningarna samt uppfylla undersökningens syfte har kvalitativa semi-strukturerade djupintervjuer genomförts med en rad olika personer. Dessa personer har yrkesroller som innebär att de antingen arbetar med en kommuns IT-stöd eller att de samordnar e-förvaltningsarbetet inom en viss region, och som därför har viktiga insikter och åsikter angående exempelvis kommuners behov av gemensamma kravspecifikationer för upphandling av IT-stöd. Semi-strukturerade djupintervjuer ansågs för den här undersökningen vara en lämplig och effektiv metod, eftersom den möjliggör insamlandet av rik och detaljerad information om informanternas egna erfarenheter och uppfattningar. Sammantaget genomfördes 17 intervjuer, och intervjuerna pågick mellan 45 och 120 minuter. För att samla in kompletterande information initierades också diskussioner dels under det regionala nätverket för e-samhället på SKL och dels under e-utvecklingforum i Region Västmanland som fokuserade på behoven av gemensamma kravspecifikationer kopplat till olika verksamhetsområden. För att analysera det material som samlades in under de semi-strukturerade djupintervjuerna samt under diskussionerna i nätverk och forum, genomfördes en så kallad tematisk analys, vilken syftade till att identifiera och kategorisera återkommande mönster och teman i det empiriska materialets olika individuella berättelser. På så sätt kunde olika dimensioner såväl som gemensamma drag, när det gäller kommuners och dess olika verksamhetsområdens behov av gemensamma kravspecifikationer, utkristalliseras. 2. Resultat I detta kapitel presenteras undersökningens resultat. De aspekter som behandlas är: de svårigheter som kommuner står inför när det gäller, exempelvis, upphandling av ITstöd; de behov av gemensamma kravspecifikationer som kommuner upplever att de har; de olika synsätt som finns angående hur SKL bör gå tillväga i det fortsatta arbetet med gemensamma kravspecifikationer; vilka hinder som måte beaktas och pareras, samt vilka gynnsamma förutsättningar som måste tas tillvara för att ett sådant arbete ska kunna bli framgångsrikt. 3

80 2.1. Det är svårt att göra bra upphandlingar av IT-stöd Det finns i dagsläget flera påtagliga tecken på att den tekniska utvecklingens rasande tempo inte avtar, att tekniken blir alltmer komplex och att nya tekniska lösningar och innovationer gör större och mer betydande avtryck i den samtid och det samhälle som vi lever i. Teknik bli likaså en allt större och viktigare del av den kommunala verksamheten; och uppfyllandet av det kommunala uppdraget beror, i en allt högre grad, på den enskilda kommunens förmåga att tillvarata digitaliseringens och den tekniska utvecklingens möjligheter. Dessvärre har kommuner hamnat på efterkälke i jämförelse med den allmänna digitala och tekniska utvecklingen, och har därför haft väldigt svårt att fullt ut dra nytta av de möjligheter som står till buds i den digitala eran. Kommunernas IT-stöd och verksamhetssystem är, i många avseenden, därtill väldigt gamla, och har, under årens gång, successivt byggts på och växt sig större, på ett närmast organiskt vis. Kommunernas IT-stöd har alltså inte hängt med i utvecklingen, vilket gör att den grund som kommunerna står på, när de ska försöka utnyttja digitaliseringens och den tekniska utvecklingens möjligheter, är långt ifrån idealisk. En av anledningarna till detta är att kommuner stöter på så många hinder och behöver hantera så många och så svåra problem när det kommer till att upphandla ITstöd. I väldigt många fall och avseenden lyser därför upphandlingar helt med sin frånvaro eller saknar den kvalitet som fordras. Med andra ord, kommuner inte är tillräckligt bra på att upphandla IT-stöd och inte heller på att ställa bra krav på sina IT-stöd. Det finns, i sin tur, flera olika orsaker till varför det ser ut på det här viset är, men det bör exempelvis understrykas att det är relativt vanligt att kommuner, när de ska genomföra upphandlingar, skriver av och kopierar varandras upphandlingsunderlag och kravspecifikationer och låter detta ligga till grund för sina upphandlingar. Ett sådant tillvägagångssätt tenderar att leda till att viktiga aspekter förbises eller glöms bort och att leveranser därför inte blir som man hade tänkt sig och utgått från. Tendensen att kommuner kopierar andras upphandlingsunderlag, för att kunna genomföra upphandlingar, är i sig en indikation på att det i många fall antingen saknas tillräcklig upphandlings- och kravspecificeringskompetens och/eller att det finns en brist på tid och resurser för att kunna göra väl genomarbetade förberedelser inför upphandlingar. Det bör betonas att problemen som existerar när det gäller kompetens-, tids- och resursbrist för att förbereda och genomföra upphandlingar är som störst i de lite mindre kommunerna, men de är inte ovidkommande för de större kommunerna. Kommunernas upphandlingar av IT-stöd lever alltså inte särskilt ofta upp till de förväntningar som finns, och ett exempel på detta ges av Peter Tejne, IT-chef i Sala kommun, som påpekar att: När vi i Sala kommun skulle upphandla lönesystem och ärendehanteringssystem som genomfördes helt och hållet av verksamhetsnära personer så glömde man helt enkelt bort 4

81 att ta hänsyn till systemens anslutningar och kopplingar till den övriga infrastrukturen och till nätverken. Det var inte var så bra, det var inte så kul för oss som är en liten kommun, för nu tvingas vi till att sitta i utdragna diskussioner med leverantörerna. Detta beror enbart på att vi har varit så otydliga med kravspecificeringen onödigt! och detta gör ju tyvärr att vi får stora merkostnader. (intervju, 1/4-2014). Eftersom det finns en förhållandevis stor risk att upphandlingar inte går som planerat, så upplever många kommuner särskilt de små kommunerna, som anser att de har fullt upp med att se till att betala ut löner 3 en rädsla för att överhuvudtaget ge sig i kast med att genomföra upphandlingar av IT-stöd. Att mindre kommuner avstår från att upphandla bättre och mer moderna IT-stöd kan också handla om att det är svårt att förmå de lokala politikerna att avsätta t.ex. en halv miljon för att förbereda en upphandling av ett nytt IT-stöd. I politikernas ögon får andra aspekter i det kommunala uppdraget helt enkelt före i kön; och upphandlingar av IT-stöd blir ständigt till en fråga för framtiden. Dessutom, eftersom det ofta saknas tillräckliga resurser för att kunna genomföra upphandlingar i enlighet med de rådande bestämmelserna i lagen om offentlig upphandling (LOU) har det visat sig att det i många kommuner också finns ett relativt stort och uppdämt motstånd mot just LOU. Lagen betraktas nämligen som en begränsande faktor för kommunernas möjligheter att utveckla sin organisation, sin verksamhet och sin service till medborgarna. Jens Clemedtsson, IT-chef i Karlshamns kommun, nämner till exempel att: Vi saknar pengar, såklart, och upphandlingar tar för lång tid det är för jobbigt, helt enkelt! Vi måste lägga enorma resurser på upphandlingar, och trots det så gör vi dåliga upphandlingar, vilket har gjort att det har växt fram en ganska så stor irritation på LOU både här i Karlshamns kommun och i resten av Blekinge (intervju, 27/3-2014). Berndt Hällgren, informationssäkerhetssamordnare i Luleå kommun, beskriver kommunernas situation på ett liknande sätt, men konstaterar också att svårigheten att upphandla IT-stöd innebär att kommuner dessvärre ser stora fördelar med att bara låta avtalen med befintliga leverantörer löpa vidare (trots att dessa leverantörers IT-stöd kanske inte alls motsvarar kommunernas egentliga behov och krav): Problemet är att upphandlingar kostar; det är stora kostnader och mycket jobb som krävs för att få till verkligt bra kravspecifikationer, som i sin tur tar med alla aspekter i beräkningarna (inklusive informationssäkerhet och integrationer). Det blir därför oftast enklare och billigare att bara förlänga avtalen med sina befintliga partners. (intervju, 25/3-2014). Det ska dock poängteras att det inte enbart är så att kommuner väljer sina befintliga leverantörer med syftet att undvika nya och jobbiga upphandlingar; de befintliga leverantörerna använder sig samtidigt av många olika strategier för att behålla och låsa in sina beställare, dvs. kommunerna. Exempelvis har leverantörer skaffat sig väldigt goda relationer med starka systemförvaltare ute i kommunerna, och de system som 3 Intervju med Pierre Sandström, IT-chef i Lycksele kommun, 28/

82 kommunerna använder sig av har ofta konstruerats med en så lång rad lokala anpassningar att det är väldigt komplicerat att byta leverantör och system. Lars Sandström, IT-strateg i Umeå kommun, påstår också att: Leverantörerna är väldigt kundorienterade, men enbart fram tills dess att alla avtal är påskrivna därefter sker en abrupt förändring som innebär att leverantörerna blir avsevärt mycket svårare att ha att göra med och att påverka (intervju, 27/3-2014) Håkan Sjögren, IT-arkitekt i Tingsryds kommun, konstaterar samtidigt att: En liten kommun är väldigt ointressant för leverantörer, så det är väldigt svårt, eller snarare nästintill omöjligt för små kommuner att trycka ner prislappen och att förmå leverantörerna att förbättra sina tjänster (intervju, 27/3-2014) Sammantaget påvisar detta att kommunerna särskild de lite mindre kommunerna ofta sitter helt i händerna på leverantörerna och att de har otroligt små möjligheter att påverka. Detta är en central orsak till varför kommunerna sitter fast i väldigt gamla strukturer och tvingas förlika sig med att deras IT-stöd är relativt omoderna och oförmögna att leva upp till de verkliga behoven. Man skulle också kunna säga att kommunernas systemflora och tekniska infrastruktur, tack vare de kvarliggande gamla strukturerna, bär på ett arv som inte är särskilt gynnsamt i dagsläget. Det har nämligen, historiskt sett, funnits en benägenhet och detta gäller hela kommunsverige att relativt entydigt fokusera på enskilda förvaltningars och verksamhetsområdens behov, vilket har skapat icke-tillfredställande och icke-sammanhållna strukturer samt bristfälliga integrationer mellan olika system. Kommunerna har emellertid också haft en tendens att vara alltför specifika och att väva in sina egna verksamhetsprocesser alltför mycket i sina kravspecifikationer, och därigenom har man gjort sig själva en stor björntjänst; lokala anpassningar i IT-stöd är kostnadsdrivande, fordrar mer resurser och underhåll än vad som egentligen är nödvändigt. Detta pekar på att kommunerna, traditionellt sett, har haft en alltför fördefinierad och icke-pragmatisk utgångspunkt när de har upphandlat IT-stöd, vilken har gjort det svårt för kommunernas verksamheter att anpassa sig efter IT-stödens och leverantörernas standardprocesser. Kommunerna har istället sett till att IT-stöden har anpassa sig efter verksamhetens (ofta odefinierade) processer. På ett kortfattat sätt kan man säga att principen om att låta verksamheten styra utformningen av IT-stöd ofta är kontraproduktiv, men framförallt väldigt kostnadsdrivande. Den kommunala IT-marknaden är därutöver otroligt fattig på konkurrens inom många områden råder det i princip monopol, och i bästa fall kan marknaderna beskrivas som oligopol (eller duopol) vilket betyder att utbudet på leverantörer är väldigt begränsat. Därför är det nästan alltid samma leverantörer som vinner upphandlingar av IT-stöd och verksamhetssystem. Denna marknadssituation är naturligtvis någonting väldigt negativt; man kan nämligen inte förvänta sig att så få marknadsaktörer kommer att driva på ett vidareutvecklingsarbete, av sina IT-stöd och 6

83 verksamhetssystem, i en sådan takt som skulle krävas för att kunna möta och leva upp till kommunernas växande behov och allt höge krav. Totalt sett kan man konstatera att det är väldigt stora summor av skattebetalarnas pengar som årligen försvinner för att det, i kommunsverige, inte finns ett mer sammanshållet perspektiv på hur kraven på IT-stöd och verksamhetssystem ska se ut. Det är, helt enkelt, enorma upphandlingskostnader som uppstår när alla 290 kommuner ska göra sina egna upphandlingar. Karl Fors, länssamordnare på Västkom, påpekar att: Det kan konstateras att vi i kommun-och landstingssverige har varit otroligt passiva och sega och inte lyckats genomföra några gemensamma upphandlingar på ett bra sätt det finns kanske vissa undantagsfall -, men på det stora hela så har vår samverkan inte fungerat så bra, och mycket av den här problematiken bottnar i kommunernas revirtänkande. (intervju, 19/3-2014) Att samverka, kommuner emellan, är inte särskilt enkelt. Ett exempel som påvisar att det finns en inneboende komplexitet i samverkansinitiativ mellan olika kommuner, är det initiativ som de 15 kommunerna i Region Västerbotten tog, för att tillsammans ställa krav och upphandla nästa generations verksamhetssystem för socialtjänsten. Förutsättningen i denna samverkanskonstellation är att: två kommuner (Umeå och Skellefteå) är stora utvecklingskommuner, medan resten är väldigt små (tre fjärdedelar av befolkningen i Västerbotten bor i Umeå eller Skellefteå medan resterande fjärdedel bor utspridda i 13 små kommuner, på ett geografiskt område som är lika stora som åtta Gotland). Magnus Rudehäll, IT-strateg på Region Västerbotten, menar att: det stora problemet är hur man ska få de små kommunerna att hänga med i utvecklingen och därmed ta del av möjligheterna som digitaliseringen erbjuder när de saknar tid, resurser och ibland även kompetens. (intervju, 17/3-2014) När det gäller upphandling av nästa generations verksamhetssystem för socialtjänsten i Region Västerbotten, så försökte Umeå och Skellefteå arbeta för att kunna göra en bra upphandling, som skulle innebära att samtliga kommuner i regionen skulle kunna dra nytta av resultatet. Av olika anledningar valde dock Umeå att dra sig ur samverkansinitiativet, och detta drabbade de små kommunerna hårt. Skellefteå arbetade därefter vidare på egen hand och tog fram en egen kravspecifikation, men det skulle visa sig att det bara fanns en leverantör som kunde motsvarade kraven. Svårigheterna att samverka, i kombination med marknadens bristfälliga konkurrens undergrävde möjligheterna för detta ambitiösa samverkaninitiativ att nå framgång samt för de inblandade kommunerna att nå gemensam utveckling Behovet av gemensamma kravspecifikationer är stort Med ovanstående problembild som bakgrund kan man fastslå att behovet av gemensamma avspecifikationer är stort. Det bör också betonas att behovet är stort, oberoende av kommunernas storlek och geografiska placering. De små kommunerna 7

84 kan naturligtvis förvantas dra allra mest nytta av de gemensamma kravspecifikationerna, men det har framkommit att även stora och ledande utvecklingskommuner betraktar gemensamma kravspecifikationer som en stor potentiell hjälp och nyttobringare. När upphandlingar ska genomföras gemensamt i en region eller gemensamt i andra typer av kluster, med hjälp av nationella gemensamma kravspecifikationer, så kan man nämligen inte komma ifrån att både små och stora kommuner hamnar i en vinn-vinn-situation. För att förtydliga, gemensamma kravspecifikationer skulle ge små kommuner som sällan har tid och resurser nog att göra bra förberedelser inför upphandlingar en möjlighet att vid upphandling av ITstöd ta ett stort kliv över det betungande kravspecificeringsarbetet och samtidigt känna sig trygga med att de krav som ställs är bra, medan de lite större kommunerna, genom att de inte behöver göra sina egna kravspecifikationer, kan göra stora kostnadsbesparingar. En förutsättning för att de gemensamma kravspecifikationerna ska kunna åstadkomma detta, menar Niclas Bendroth Clausenborg, strateg på Kommunförbundet Skåne, är dock att: Man tar fram någon slags gemensam stomme, eller den minsta gemensamma nämnaren. Denna gemensamma stomme ska sedan kunna broderas ut och byggas vidare på för lokala behov och krav. Det som behövs, för att kommuner faktiskt ska kunna samverka, komma överens och genomföra gemensamma upphandlingar, är nästintill färdiga kravspecifikationer som innehåller tydliga öppningar för lokala variationer. (intervju, 26/3-2014) Ett liknande resonemang förs av Jens Clemedtsson, IT-chef i Karlshamns kommun, som påpekar att: Man behöver man vara väldigt lyhörda för att det kommer finnas viljor att anpassa efter lokala krav - även om det egentligen inte borde behövas då detta skulle främja och underlätta för samarbetet mellan kommuner. (intervju, 27/3-2014) Alltså, även om de IT-stöd och verksamhetssystem som kommunerna använder inte kan se ut på särskilt många sätt alla kommuner behöver göra samma sak så kommer det sannolikt ändå att finnas starka viljor, från många håll, att anpassa systemen efter lokala krav och variationer. För att bemöta dessa viljor vore det således rimligt att skapa likriktade kravspecifikationerna för hela kommunsverige, men att lämna vissa öppningar för lokala krav. När kommunerna ska samverka, genomföra gemensamma upphandlingar och utnyttja de nationellt framtagna gemensamma kravspecifikationerna så måste rimligtvis de större kommunerna dra det stora lasset och ta på sig stora kostnader, medan de lite mindre kommunerna i princip inte ska behöva lägga ner alltför mycket tid och resurser. Detta är en situation som samtliga inblandande kommuner behöver acceptera. Det kommer, i slutändan, ändå bli en vinnvinn-situation av samma anledning som ovan, dvs. att de större kommunerna får bättre system till ett lägre, medan de mindre kommunerna får hjälp att komma över den första (och ofta väldigt stora) tröskeln. Principen bakom detta antagande är att ju fler kommuner som ingår i ett samverkansinitiativ och en gemensam upphandling, 8

85 desto större blir upphandlingen och desto starkare blir det enskilda klustret i förhållande till leverantören. Sammantaget beskrivs gemensamma kravspecifikationer som någonting som skulle kunna skapa förutsättningar för kommunsverige att: Samverka och framförallt för de enskilda kommunerna att tro på att samverkan och klusterbildning kan ge resultat, eftersom det bli lättare att samverka när det finns en nationell gemensam kravspecifikation att utgå från och luta sig tillbaka mot, Återta maktandelar från leverantörerna, vilket skulle kunna möjliggörs av klusterbildningar och samverkansinitiativ, Sätta en mycket större press på leverantörer, vilket, i sin tur, skulle kunna främja för standardiseringar och en större och mer gynnsam konkurrens på den kommunala ITmarknaden, som på sikt skulle kunna leda till att oligopolställningen på marknaden bryts, Åstadkomma tids- och kostnadsbesparingar, när det gäller tid och kostnader för upphandlingar i allmänhet och tid och kostnader för förberedelsearbeten inför upphandlingar i synnerhet, vilket i sin tur kan hjälpa många små kommuner att komma över den första tröskeln och mobilisera tillräckligt mycket mod för att ge sig in i en upphandling, Införskaffa bättre och modernare IT-stöd och verksamhetssystem som fungerar bättre i sina sammanhang och i sin miljö, som möjliggör för bättre systemintegration, som möjliggör för löst kopplad integration, Förstärka tvärsektoriell samverkan, och därigenom kunna påbörja nedmonteringen av murarna mellan olika verksamhetsområden och förvaltningar Effektivisera sina verksamheter, sina verksamhetsprocesser och därmed också sin service till invånarna, Främja för kompetensförstärkning, Nå en gemensam utveckling, Sammantaget kan man alltså påstå att både behoven av och de potentiella vinsterna med att ta fram gemensamma kravspecifikationer är väldigt stora Positivt att en neutral part håller i taktpinnarna Det har emellertid inte enbart visat sig att behoven av gemensamma kravspecifikationer betraktas som väldigt stora, utan att det också anses finnas goda förutsättningar för att SKL och DI ska kunna lyckas med ett initiativ med gemensamma kravspecifikationer. Det har exempelvis påpekats att det är positivt att det är just SKL och DI som nu, på allvar, tar till sig kommunernas problem, beaktar de potentiella vinsterna med gemensamma kravspecifikationer och tar på sig en ledande roll i arbetet med gemensamma kravspecifikationer. Det har exempelvis betonats att SKL, i vissa avseenden, redan har kommit en bit på väg när det gäller gemensamma kravspecifikationer det pågår exempelvis ett initiativ inom området e-arkiv, där det bland annat har tagits fram förvaltningsgemensamma specifikationer och att SKL 9

86 därför är den naturliga neutrala part som bör vara drivande i frågan om gemensamma kravspecifikationer vidare. Under arbetet med just de förvaltningsgemensamma specifikationerna för e-arkiv, så gick SKL Kommentus Inköpscentral dessutom ut och frågade vilka som var intresserade av gemensamt ramavtal och med ordentligt genomarbetade kravspecifikationer, och det var förvånansvärt många kommuner, landsting, myndigheter och kommunala bolag som hörde av sig och visade intresse. Detta antyder att det finns goda förutsättningar för att gemensamma kravspecifikationer faktiskt är eftertraktat och att det finns goda förutsättningar för att de ska kunna komma till både användning och till nytta. Att det råder stor samstämmighet kring att det är positivt att just SKL håller i taktpinnarna i det fortsatta arbetet med gemensamma kravspecifikationer beror också på att SKL har ett positivt anseende, vilket i sin tur bör kunna medföra att de gemensamma kravspecifikationerna får extra mycket tyngd. Därmed skulle det kunna bli ännu mer attraktivt att samverka och göra gemensamma upphandlingar. Sammantaget kan man säga att det finns ett väldigt stort förtroende för att SKL och DI ska kunna arbeta fram adekvata gemensamma kravspecifikationer. För att kunna åstadkomma detta och leva upp till sådana höga förväntningar är det viktigt att bestämma sig på vilken höjd man ska lägga ribban och att då varken lägga den för högt eller för lågt. Detta är särskilt viktigt med tanke på att Sambruk, vars initiativ med öppen teknisk plattforn som var ett ambitiöst initiativ och som tog fram en relativt avancerad kravlista inte riktigt fick det genomslag som man hade hoppats på. Niclas Bendroth Clausenborg, strateg på Kommunförbundet Skåne, nämner exempelvis att: Sambruk tog i sitt arbete fram väldigt bra krav, men det var på tok för svårt för kommunerna att sätta sig in i och använda dessa krav. SKL får nu inte höja ribban alltför högt, för det misstaget har Sambruk redan gjort. Istället bör man komma ihåg att det idag finns ett jättestort intresse av att göra gemensamma upphandlingar, men att många anser att upphandlingar inte ska behöva innebära en alltför stor arbetsinsats. Man kanske måste nöja sig med att kravspecifikationerna är nästan färdiga. (intervju, 26/3-2014) Det har också förts fram argument om att ett initiativ med gemensamma kravspecifikationer ligger mer rätt i tiden, i dagsläget, än vad det gjorde när Sambruk drog igång sitt arbete. Förutsättningarna skulle alltså kunna beskrivas som relativt gynnsamma, men för att kunna ta vara på dessa gynnsamma förutsättningar har det hävdats att de gemensamma kravspecifikationerna måste vara enkla att använda. Kravspecifikationerna måste också ha en bra inneboende balans, så att de, å ena sidan, inte blir alltför djuplodande och komplicerade och att de, å andra sidan, inte blir alltför breda och urvattnade. Med andra ord, det gäller att göra noggranna övervägningar angående vart man ska dra gränser i kravspecifikationerna. En rimlig uppfattning är dock att kravspecifikationerna ska lägga fokus på att peka ut vilka basala funktioner som kommuner bör ställa krav på, men att kravspecifikationerna ändå hamnar sig så nära färdiga kravspecifikationer som möjligt. På så sätt skapas förutsättningar för att 10

87 de gemensamma kravspecifikationerna faktiskt blir användbara. Det har också påpekats att det vore en god idé att skapa en slags guide som beskriver hur man kan gå tillväga för att använda sig av de gemensamma kravspecifikationerna vid upphandling, eftersom detta skulle kunna stärka kravspecifikationernas användbarhet ytterligare. Det har i övrigt förts fram en lång rad andra tänkvärda råd som SKL bör tänka på i det fortsatta arbetet med gemensamma kravspecifikationer, däribland att SKL behöver beakta och ha i åtanke att: IT-stöd inte är helt neutrala; verksamheter måste, oundvikligen, anpassa sig efter IT-stöden. Om sådana anpassningar skulle göras i förväg skulle detta ge viktig input till själva kravspecifikationerna. Därför kan man säga att arbetet med gemensamma kravspecifikationer i viss mån också handlar om att standardisera verksamhetsprocesser, eller om att åtminstone skaffa sig en tydlig och fullständig bild över hur verksamhetsprocesserna ser ut. Det gäller, helt enkelt, att inte glömma bort att ta hänsyn till verksamhetsprocesserna, till hur dessa kan ge kunskap till kravspecificeringsarbetet samt hur de måste anpassas efter nya och mer moderna IT-stöd, Det ibland finns en tendens att vi i kommunsverige stirrar vi oss blinda på hur det ser ut just nu, i dagsläget. Det som vi behöver göra är att tänka mer på vart vi är på väg och ha ett stort fönster, Det vore positivt om kravspecifikationerna har flera nivåer, med både funktionella och tekniska krav, och att kravspecifikationerna är modulära, med en viss frihetsgrad (samt att det vore positivt om målet över tid är att minska frihetsgraderna), Det gäller att inte fastna i utdragna diskussioner om detaljer och att inte krångla till det för mycket, Och att de gemensamma kravspecifikationerna fokuserar på vad-frågorna, dvs. vad systemet ska åstadkomma (t.ex. har systemet funktion för att hantera elevers omdömen?) och inte på hur-frågor, dvs. hur systemet åstadkommer vissa saker (t.ex. kan man från förstasidan klicka i en ruta så att man därefter kan osv.). Integration är en avgörande aspekt; att lösa integrationsdilemmat är den stora nyckeln! om man inte ser till helheten så finns det stor risk för kontraproduktivitet, Det är enormt viktigt att kommunerna inte bara ställer bra krav, utan att de också har förmåga att kontrollera att kraven faktiskt efterlevs, Det sannolikt kommer att behövas en relativt stor marknadsföringsaktion gällande intentionerna med de gemensamma kravspecifikationerna, Det kan vara väldigt svårt att, i realiteten, stimulera framväxten av nya leverantörer på den kommunala IT-marknaden, men att detta skulle kunna befrämjas om man ställer krav på öppna system, Det bör förtydligas att kommunsverige inte ska minska antalet satsade kronor på att tillvarata digitaliseringens möjligheter, utan att pengarna ska användas på rätt sätt. Större kommuner har längre beslutsvägar och tar fler aspekter i beaktande innan ett beslut faller, medan mindre kommuner har snabbare beslutsvägar, vilket kan påverka kommuners upplevelse av samverkansinitiativ och gemensamma upphandlingar, Det är fördelaktigt om man inför en gemensam upphandling har relativt lika system, eftersom det då sannolikt blir enklare att komma överens, 11

88 Utöver det som redan har nämnts bör SKL också komma ihåg och ta hänsyn till att initiativet med gemensamma kravspecifikationer kan komma att försvåras av att: Det behövs något slags mindre kulturskifte i kommunsverige, som innebär att det kommunala självstyret och de lokala politikerna inte längre utgör så stora bromsklossar när initiativ tas för att främja för standardiseringar och effektiviseringar i den kommunala verksamheten, Kommunerna ser med skepsis på initiativet med gemensamma kravspecifikationer och ställer sig frågan om det nu kommer att tvingas till en massa saker. Med andra ord, det skulle kunna bli så att kommunerna betraktar gemensamma upphandlingar som någonting som skulle kunna riva upp det som hittills har byggts upp i varje enskild kommun, Förändringar och effektiviseringar är inte alltid särskilt populära, för när en effektiviseringspotential förvekligas så innebär det att någons tjänst blir överflödig, Medarbetarna sällan ställer sig därför sällan bakom förändringar av IT-stöd och arbetssätt, Om det fordras alltför mycket lokal modifiering av de gemensamma kravspecifikationerna, så kommer kommunerna kunna förutse detta, vilket skulle försämra de gemensamma kravspecifikationernas attraktionskraft påtagligt, För övrigt bör SKL också ställa sig frågan om hur man ska: Hantera en alltmer föränderlig marknad och alltmer föränderliga krav, Hantera frågan om gemensam förvaltning, support och utbildning, Genom att hitta sätt att lösa sådana aspekter, så skulle man kunna sätta ännu större tryck på leverantörerna, Utnyttja befintliga standarder och ramverk, Hitta en förmåga att parera det som inte faller särskilt väl ut, Om man betraktar denna lista över aspekter som måste ta i beaktande så kan man konstatera att det inte är särskilt enkelt att tillfredsställa de behov av gemensamma kravspecifikationer som kommunerna har och att nå de potentiella vinster som finns. Det fordras, rimligtvis, ett engagerat och långsiktigt arbete för att nå till det önskade läget Kommuner måste samverka bättre En viktig aspekt för att arbetet med gemensamma kravspecifikationer ska kunna bli så fruktbart som möjligt är att samverkan mellan kommuner fungerar på ett bra sätt. Annorlunda uttryckt, för att kunna genomföra bra gemensamma upphandlingar så fordras bra samverkansinitiativ samt att de stora kommunerna hjälper de små kommunerna. Det är nämligen väsentligt att de små kommunerna hänger med i utvecklingen och att gapet mellan större och mindre kommuner, när det gäller att ta tillvara på digitaliseringens möjligheter, inte växer sig alltför stort. I det här sammanhanget bör det dock betonas att det existerar en viss misstänksamhet från de mindre kommunernas perspektiv mot de lite större utvecklingskommunerna. Denna misstänksamhet grundar sig i en slags lillebror-storebror-problematik som innebär att de mindre kommunerna tenderar att utgå från att de ska bli lurade och/eller 12

89 överkörda av de större kommunerna. Jens Clemedtsson, IT-chef i Karlshamns kommun, konstaterar exempelvis att: Det finns i Blekinge en uppfattning om att det är Karlskrona mot resten, men den här uppfattningen börjar faktiskt succesivt försvinna alltmer. (intervju, 27/3-2014) Att det inte ska behöva finnas någon sådan lillebror-storebror-problematik är uppenbart och det är kanske därför det finns en viss tendens att sådana uppfattningar nu börjar luckras upp för alla kommuner lyder under samma lagstiftning, vilket till exempel betyder att den stora kommunens upphandling ska kunna appliceras även i en mindre kommun. Samverkan kommuner emellan är naturligtvis inte enkelt det går inte att påstå någonting annat, för det finns, trots allt, 290 stycken kommuner men kommunerna måste se till att de kan hantera de svårigheter som finns när det gäller samverkan, för annars kommer det att bli väldigt det svårt att, på en övergripande nivå, lyckas med arbetet med gemensamma kravspecifikationer. Berndt Hällgren, informationssäkerhetssamordnare i Luleå kommun, hävdar, till exempel, att: Vi måste samverka, för vi blir starkare om vi samverkar. Dessutom är ju verksamheterna till 90-95% lika, så det finns egentligen ingen anledning till att vi i kommunsverige inte ska hjälpas åt och lära oss av varandra. (intervju, 25/3-2014) Traditionellt sett har dessutom samverkan mellan kommuner varit relativt begränsad av länsgränser, vilket har gjort kommuners samverkansinitiativ geografiskt innestängda, men det finns idag tendenser som pekar på att det dyker upp alltfler samverkansinitiativ som har för avsikt att kringgå denna geografiska bundenhet. Dessa tendenser är naturligtvis positiva, särskilt med tanke på att det finns förhoppningar om att de gemensamma kravspecifikationerna ska främja för standardiseringar. Historiskt sett har det emellertid varit mer framgångsrikt med samverkansinitiativ i just regioner, eftersom det i sådana samverkansinitiativ inte finns samma risk för kollisioner. Sammantaget bör det också konstateras att det i kommunsverige blir allt vanligare med samverkan, vilket kan betrakta som en gynnsam förutsättning för det fortsatta arbetet med gemensamma kravspecifikationer. De befintliga nätverk och kluster av kommuner som idag samverkar skulle emellertid kunna beskrivas som relativt ostrukturerade och väldigt personberoende, och med detta i åtanke så kan man påstå att det behövs mer strukturerade samverkansformer, som dessutom har tydligare och mer fördefinierade målsättningar. Trots att samverkan blir allt vanligare i kommunsverige och att kommuner mer och mer betraktar sina problem och utmaningar som gemensamma problem och utmaningar, så kommer sannolikt en vanlig respons från de lite större kommunerna att vara: varför tar ni fram gemensamma kravspecifikationer vi klarar oss så bra själva. För att dessa kommuner verkligen ska kunna upptäcka vinsterna med de gemensamma 13

90 kravspecifikationerna och för att de inte ska aktivera det spontana revirbevakandet, så kommer initiativet med gemensamma kravspecifikationer även behöva omfatta genomgripande marknadsförings- och förankringsinsatser. Därutöver är det nödvändigt att kommunerna tar reda på och beskriver sina verksamhetsprocesser på ett tydligt sätt hur ska kommunerna annars kunna veta att de krav som ställs på systemen verkligen stödjer verksamheten? Avlutningsvis är det väldigt viktigt att kommunerna kan hålla samman kravbilden, för annars blir det väldigt svårt att samverka och genomföra gemensamma upphandlingar Olika perspektiv på hur det fortsatta arbetet med gemensamma kravspecifikationer ska bedrivas När det gäller frågan om hur SKL ska gå tillväga i det fortsatta arbetet med gemensamma kravspecifikationer, så finns några olika och särskiljande perspektiv. Rent generellt skiljer sig perspektiven främst åt beroende på om man anser att SKL, i ett inledande skede, bör ta ett stort och genomgripande kliv eller ett lite mindre och inte fullt så riskfyllt steg. Den ena ytterligheten i den här debatten påpekar att SKL bör ta fram gemensamma kravspecifikationer för de största verksamhetsområdena och för de IT-stöd och verksamhetssystem som är i allra störst behov av sådana gemensamma kravspecifikationer, medan den andra ytterligheten menar att det är rimligast att ta steg för steg, sak för sak och att därför börja med gemensamma kravspecifikationer där det är som enklast att enas om gemensamma krav, där det är som enklast att samverka och att genomföra gemensamma upphandlingar Prioritera områden där det är enkelt att ställa gemensamma krav Först och främst, en vanlig uppfattning är att SKL, i ett inledande skede, bör arbeta vidare med och prioritera framtagandet av gemensamma kravspecifikationer inom de verksamhetsområden där det finns tydliga och uppstyrda processer, där kommunernas arbetssätt skiljer sig väldigt lite åt och där det finns väldigt likriktade administrativa rutiner samt lagmässiga krav på hur arbetet ska bedrivas. En av de huvudsakliga anledningarna, som har lyfts fram, till varför SKL bör gå vidare med att ta fram gemensamma kravspecifikationer inom just dessa områden är att de likriktade processerna och rutinerna möjliggör för de olika kommunerna att på ett enkelt och smidigt sätt kunna likrikta sina krav, enas om en sammanhållen kravbild och därmed också om gemensamma kravspecifikationer. Med andra ord, om kommunernas behov och processer är (eller åtminstone bör vara) relativt lika, så bör det också vara relativt enkelt att enas om och därefter använda sig av gemensamma kravspecifikationer för upphandling IT-stöd. Det är naturligtvis inte rimligt och inte heller särskilt kostnadseffektivt för kommunsverige om de 290 olika kommunerna tar fram egna kravspecifikationer och själva upphandlar dessa typer av IT-stöd, när samtliga kommuner har relativt likriktade behov och krav. Inom dessa områden skulle det 14

91 därför, på ett förhållandevis enkelt och snabbt sätt, vara möjligt att åstadkomma stora effektiviserings- och kostnadsbesparingsvinster. Det framhålls också att prioriteringen av gemensamma kravspecifikationer för just de områden där det ser väldigt lika ut i hela (eller stora delar av) kommunsverige är en metod som bör medföra att man kan plocka de snabbaste vinsterna. Det påstås nämligen att det skulle vara rimligt att anta att det inom dessa områden skulle komma att bli störst uppslutning bakom de gemensamma kravspecifikationerna. Det har också påpekats att gemensamma kravspecifikationer är väldigt eftertraktade inom just de områden som är lagstyrda och som därför inte skiljer sig särskilt mycket åt från kommun till kommun. Om SKL, i ett inledande skede, tar fram gemensamma kravspecifikationer inom dessa områden, så skulle det sannolikt inte innebära ett alltför stort första steg, utan snarare ett lagom stort och rimligt steg. En sammanvägd bedömning av de IT-stöd och verksamhetssystem som har omnämnts och beskrivits som lämpliga när det gäller just de områden där det anses vara som enklast att ta fram och enas om gemensamma kravspecifikationer pekar på att SKL bör prioritera framtagandet av gemensamma kravspecifikationer enligt följande: 1. För följande IT-stöd och verksamhetssystem är framtagandet av gemensamma kravspecifikationer som minst komplext och samtidigt kan effektiviserings- och kostnadsbesparingspotentialen bedömmas vara väldigt stor: System för att ansöka om att starta företag, verksamt.se kan ta emot färdiga ansökningar, så detta område skulle kunna betraktas som en lågt hängande frukt alternativet är att ta fram e-tjänster, vilket gör att kostnadsbesparingspotentialen är väldigt stor, System för att ansöka om serveringstillstånd, Det finns här en väldigt tydlig och uppstyrd process som möjliggör för kommuner att enas om en gemensam kravspecifikation och att därefter genomföra gemensamma upphandlingar, Personal och lönesystem (dvs. HR-system) samt ekonomisystem, I dessa system behandlas väldigt mycket administrativ information och det finns väldigt tydliga administrativa rutiner, vilket gör att det är relativt enkelt att ställa gemensamma krav för dessa system. Samtidigt bör kommunsverige, på ett snabbt sätt, kunna åstadkomma stora effektiviserings- och kostnadsbesparingsvinster, med hjälp av gemensamma kravspecifikationer för dessa system. 2. För följande system inom kultur-, idrotts- och fritidsområdet skulle det vara relativt enkelt att ta fram gemensamma kravspecifikationer (eftersom alla kommuner i princip gör och behöver göra samma sak), men däremot är kunskapen om just detta område inte särskilt stor åtminstone inte om man jämför med ovanstående områden vilket gör att det blir svårare att förutse de potentiella effektiviserings- och kostnadsbesparingsvinsterna: 15

92 System för lokalbokningar inom kultur-, idrotts- och fritidsområdet, System för aktivitets- och föreningsstöd, System inom biblioteksområdet, Detta är områden där det inte skulle behöva vara särskilt svårt att arbeta vidare med gemensamma kravspecifikationer. Här finns också snabbt plockade vinster, och det finns goda förutsättningar för att det skulle uppstå en stor uppslutning bakom eventuella gemensamma kravspecifikationer. 3. För följande system är processerna förhållandevis komplexa (vilket gör det något svårare att skapa en gemensam kravspecifikation), men systemen ska, rent teoretiskt, inte behöva skilja sig åt nämnvärt. Detta med tanke på att systemen syftar till att understödja kommunerna att utföra ren myndighetsutövning: System inom miljöområdet, System för bygglov, 4. När det gäller ärendehantering som också har nämnts frekvent som ett område som lämpar sig väl för gemensamma kravspecifikationer, med tanke på att processerna, i princip, ser likadant ut i hela kommunsverige (vilket, i sin tur, beror på att området är lagstyrt) så kan man konstatera att det finns väldigt många olika typer av ärendehanteringar och ärendehanteringsprocesser, vilket gör att man först och främst måste avgränsa och tydligare definiera begreppet ärendehantering. Därefter skulle man kunna ta fram gemensamma kravspecifikationer för vissa typer av ärendehanteringsystem, men när det gäller ärendehanteringssystem i allmänhet så ingår de i en komplex och komplicerad flora av andra typer av system, vilket naturligtvis försvårar framtagandet av samt användandet av gemensamma kravspecifikationer. Detta ska dock inte tolkas som att behovet av gemensamma kravspecifikationer för ärendehanteringssystem är litet; behovet är snarare väldigt stort frågan är bara hur gemensamma kravspecifikationer för ärendehanteringssystem ska kunna göras användbara Satsa på kommunernas största verksamhetsområden En annan vanlig uppfattning som kontrasterar den uppfattning som beskrivs ovan när det gäller hur SKL, i ett inledande skede, bör gå tillväga och prioritera sitt arbete med att ta fram gemensamma kravspecifikationer, är att fokus bör ligga på kommunernas volymmässigt största områden, dvs. vård, skola och omsorg. Det bör här betonas att SKL redan gjort klart med satsningar på gemensamma kravspecifikationer i avseendena skoladministrativt system (när det gäller elev-och läraradministrativ information, betyg och kommunikation med Skolverket etc.) och digitala lärresurser. Det finns också en uttalad vilja om att upphandla socialtjänstens administrativa system och journalsystem gemensamt, men detta är stor och tung 16

93 upphandling som fordrar ett långsiktigt arbete med omfattande och genomgripande förarbeten. Trots att SKL redan har tagit vissa steg mot gemensamma kravspecifikationer inom områdena för vård, skola och omsorg, så finns naturligtvis väldigt mycket kvar att göra. Anledningarna som förs fram, till varför detta vore lämplig att satsa på gemensamma kravspecifikationer inom kommunernas största verksamhetsområden, är att det här finns det allra största missnöjet, att dessa verksamhetsområden i dagsläget är IT-tyngst och att de IT-stöd och verksamhetssystem som används inom dessa områden är de svåraste att ställa bra krav på (det behövs exempelvis, generellt sett, ställas bättre krav på bland annat mobilitet och integrationer mot sjukvården). Det betonas emellertid att det är väldigt svårt att ta fram gemensamma kravspecifikationer inom vård, skola och omsorg, vilket är något som man behöver ta i beaktande om man nu skulle besluta sig för en satsning på gemensamma kravspecifikationer för IT-stöd och verksamhetssystem inom dessa verksamhetsområden. När det gäller frågan om hurivida behoven av gemensamma kravspecifikationer är som störst inom skola eller inom socialtjänst, så råder det olika uppfattningar om detta. Vissa menar att socialtjänsten är det område där gemensamma kravspecifikationer behövs som mest, medan andra anser att det är betydligt mycket mer angeläget att prioritera skolan. Däremot, det framhålls att det enskilda system som är i allra störst behov av gemensamma kravspecifikationer är skoladministrativt system för elevregister. Det anses också vara väldigt enormt viktigt att förenkla kommunikationen med elevers föräldrar. Christian Isacsson, IMTM-strateg i Region Skåne, påstår exempelvis att: Skolan är väldigt viktig att sätta i första rummet när det gäller ett framtida arbete med gemensamma kravspecifikationer. Över lag är det nämligen bedrövligt hur det ser ut i skolan - systemen är, i princip, helt värdelösa. Även inom vård och omsorg finns det såklart stora behov av gemensamma kravspecifikationer. (intervju, 20/3-2014). Det har också framhävts att socialtjänsten är det område inom vilket det är som allra svårast att ta fram gemensamma kravspecifikationer, eftersom verksamhetsprocesserna är så pass komplexa. I jämförselse med socialtjänsten framstår därför skola som ett betydligt enklare alternativ. Därför, om man vill sänka ribban en aning (åtminstone om man jämför med socialtjänsten), så vore det rimligt att lägga fokus på skolan. Det ska dock understrykas att det förstås inte är den enklaste av uppgifter att arbeta fram gemensamma kravspecifikationer inom skolans områden Glöm inte bort övergripande och tvärsektoriella aspekter Därutöver har det också påpekats att SKL bör prioritera gemensamma kravspecifikationer för de system som går tvärs över alla sektoriella gränser och som används och utnyttjas oberoende av vart i organisationen man befinner sig. När det gäller uppfattningen att SKL bör ta fram gemensamma kravspecifikationer för 17

94 övergripande och tvärsektoriella system, så är det i princip enbart system för ärendehantering som omnämns. Däremot har det hävdats att det när det gäller just det tvärsektoriella och övergripande inte nödvändigtvis behövs gemensamma kravspecifikationer för specifika system, utan snarare att SKL bör framhäva vikten av att ta hänsyn till övergripande aspekter i kravspecifikationer. Det anses, bland annat, att de gemensamma kravspecifikationerna bör ställa högre krav på bättre, billigare och enklare tillgång på information från olika typer av register, såsom befolkningsregister och fastighetsregister. Det har också nämnts att det skulle vara både rimligt och nödvändigt att ställa högre och bättre krav på access, tillgänglighet, behörighet och inloggning, eftersom det i dagsläget saknas en adekvat och sammanhållen struktur för dessa aspekter. Dessutom, säkerhet och systemintegration är naturligtvis aspekter som alltid bör ges stort utrymme i gemensamma kravspecifikationer. 3. Slutsatser De problem som kommunerna stöter på och behöver hantera när det gäller att ta tillvara på digitaliseringens möjligheter och att göra bra upphandlingar av IT-stöd kan staplas på en lång lista, och de enskilda problemen är dessutom ofta strukturella och/eller historiskt betingade, vilket medför att satsningem på gemensamma kravspecifikationer är en väldigt svår, komplicerad och mångfacetterad utmaning, men också att en sådan satsning både är högst angelägen och väldigt eftertraktad. Med andra ord, det finns både försvårande omståndigheter och gynnsamma förutsättningar för att ett initiativ med gemensamma kravspecifikationer ska bli framgångsrikt. Det bör understrykas att en av de gynnsamma förutsättningarna är att kommuner anser det som någonting väldigt positivt om det är just SKL som tar på sig en ledande roll i arbetet med gemensamma kravspecifikationer; SKL anses nämligen ha ett anseende som kan ge de gemensamma kravspecifikationerna en särskild tyngd och kraft. Tack vare detta skulle de gemensamma kravspecifikationerna enklare kunna komma till användning, vid gemensamma upphandlingar, och därigenom befrämja kvalitetsförbättringar, effektiviseringar och kostnadsbesparingar inom den kommunala sektorn. Däremot, eftersom initiativet med gemensamma kravspecifikationer har väldigt sega strukturer samt en ogynnsam och svåromvänd kultur som sina största och mest seglivade motståndare, så behöver man i fortsättningen sannolikt bedriva ett både ihållande och långsiktigt arbete. En särskilt lång tidsram behövs om man bestämmer sig för att satsa vidare på att ta fram gemensamma kravspecifikationer inom kommunernas största verksamhetsområden, dvs. inom vård, skola och omsorg, eftersom det inom dessa områden finns den allra största komplexiteten, samtidigt som det här finns de allra största behoven av gemensamma kravspecifikationer. Om man däremot föredrar att initiativet med gemensamma kravspecifikationer ska ge så snabb utdelning som möjligt, så bör man satsa på sådana områden där det finns tydliga och uppstyrda processer och lagmässiga krav på hur arbetet ska bedrivas såsom 18

95 personal- och ekonomisystem och system för ansökan om att starta företag och serveringstillstånd eftersom det inom dessa områden finns stora möjligheter för kommunerna att enas om en sammanhållen kravbild såväl som att genomföra gemensamma upphandlingar (vilka skulle kunna leda till enorma kostnadsbesparingar inom just dessa områden). Ett adekvat och hållbart initiativ med gemensamma kravspecifikationer bör emellertid inbegripa satsningar på gemensamma kravspecifikationer inom båda dessa delar, med anledning av att positiva och snabba resultat inom den ena delen, i sig, kan utgöra en bra marknadsföringsmetod för den delen av initiativet, vilken behöver vara mer långsiktig. Avslutningsvis bör det påpekas ett samtliga gemensamma kravspecifikationer oavsett verksamhetsområde och verksamhetssystem behöver ta hänsyn till övergripande och tvärsektoriella aspekter såsom säkerhet, systemintegration, behörighet och access; annars finns det risk att kravspecifikationerna blir kontraproduktiva. 19

96 Referenser Intervjuer Datum Peter Mannerhagen, IT-arkitekt, Västerås Stad, 6/ Curt Blomquist, Regional samordnare ehälsa, Region Gävleborg, 7/ Lennart Jonasson, Konsult, Center för esamhället, SKL, 10/ Magnus Rudehäll, IT-strateg, Region Västerbotten, 17/ Lars Eriksson, Projektledare, Region Västerbotten, 17/ Karl Fors, Länssamordnare, Västkom, 19/ Christian Isacsson, ITMT Strateg, Medicinsk service, Region Skåne, 20/ Berndt Hällgren, Informationssäkerhetssamordnare, Luleå kommun, 25/ Niclas Bendroth Clausenborg, Strateg, Kommunförbundet Skåne, 26/ Jens Clemedtsson, IT-chef, Karlshamns kommun, 27/ Håkan Sjögren, IT-arkitekt/IT-chef, Tingsryds kommun, 27/ Lars Sandström, IT-strateg, Umeå kommun, 27/ Pierre Sandström, IT-chef, Lycksele kommun, 28/ Peter Tejne, IT-chef, Sala kommun, 1/ Therese Kristensson, E-förvaltningsledare, Västerås Stad, 30/ Regionala nätverket för e-samhället (4/4-2014) Jan Lyttkens, IT-strateg, Region Gotland, Karin Bengtsson, estrateg, Kommunförbundet Stockholms Län, Jan Pihl, Projektledare, Regionförbundet Jönköpings Län, Cissi Dahl, Projektledare, Region Blekinge, Niclas Bendroth Clausenborg, Strateg, Kommunförbundet Skåne, Jens Lind, estrateg, Kommunförbundet Stockholms Län, Per Wadlin, Projektledare ehälsa,västmanlands Kommuner och Landsting, Curt Blomquist, Regional samordnare ehälsa, Region Gävleborg, Magnus Rudehäll, IT-strateg, Region Västerbotten. 20

97 ANALYS AV KRAVSPECIFIKATION Bokning- och bidragsfunktioner IRM AB Garvargatan 9C, SE Stockholm Tel Fax info@irm.se

98 Författare Ulla Åkerman Publicerad Januari 2015 Version 0.2 Versionshistorik Ver Datum Utfärdare Kommentar UÅ UÅ Komplettering Rapportnr 3010

99 Innehåll 1 Bakgrund (från uppdragsbeskrivning) Uppdrag (från uppdragsbeskrivning Sammanfattning från förstudie Arbetsgång Kravspecifikationens uppfyllnadsgrad Analys kravspecifikation Begrepp Information Processer Användningsfall/scenario Personas/användare Problem, behov och önskemål Processernas/användningsfallens informationsbehov Statistik Integrationer Funktionella/icke-funktionella krav... 6

100 1 Bakgrund (från uppdragsbeskrivning) Sveriges kommuner använder olika IT-stöd för att hantera bokning av lokaler och anläggningar inom fritidsområdet, vilka alla har olika funktionalitet och som har begränsningar som försvårar möjligheterna till ett effektivt lokalutnyttjande och användarvänlighet. Exempel på detta är att idag förväntar sig föreningar och privatpersoner att bokningen ska fungera effektivt i en mobiltelefon eller via webben. För att ytterligare effektivisera fastighetsutnyttjandet behöver bl.a. låssystem och betalningslösningar integreras i väl fungerande system. Det är också viktigt att enkelt kunna boka av tider som inte ska användas och boka resttider. Ur ett kommunalt perspektiv är ett effektivt lokalutnyttjande centralt. De system som finns på marknaden idag har funnits länge och byggdes ursprungligen som verksamhetsstöd för kommunens handläggare. Dessa har hittills inte utvecklats på det sätt som användarna förväntar sig. Göteborgs stad, Malmö stad och Umeå kommun har därför tillsammans tagit initiativ till skapandet av ett bokningssystem som svarar upp mot dagens krav. SKL överväger att inom ramen för uppdraget gemensamma lösningar och kravspecifikationer bli en plattform för det fortsatta gemensamma arbetet. På detta sätt kan de tre kommunernas innovativa arbete utgöra lok för landets övriga kommuner. Det finns en stark koppling mellan lokalbokning och bidragsfunktionerna varför det är naturligt att i denna kravspecifikation även hantera detta. Arbetet sker i två steg. 1. Ta fram en kravspecifikation för ett system som uppfyller dagens krav och de krav som kan bedömas komma inom en 10-årsperiod. 2. Ta ställning till om denna kravspecifikation ska upphandlas alternativt utgöra kravspecifikation för utveckling av en gemensam lösning. 2 Uppdrag (från uppdragsbeskrivning) Göteborgs stad, Malmö stad och Umeå kommun har tillsammans tagit fram kravspecifikationer för ett modernt system för bokning och bidragshantering. Det arbete som gjorts hittills är beskrivet i tre rapporter som omfattar ungefär 70 sidor inklusive bilagor. Som underlag för rapporterna finns ytterligare ca 100 sidor arbetsmaterial i form kalkyler, texter och presentationer. Inför det fortsatta arbetet vill vi få följande frågor besvarade: 1. Är det arbete som hittills gjorts, och beskrivs i rapporterna, tillräckligt för att utgöra kravspecifikation enligt steg 1 och underlag för beslut enligt steg 2 ovan? 2. Om inte, vad behöver kompletteras? Beskriv kortfattat på ett sådant sätt att det kan utgöra uppdragsbeskrivning för leverans av kompletteringar. Skatta grovt de resurser som behövs för de kompletteringar som föreslås. Information Resource Management 1

101 3 Sammanfattning från förstudie Den förstudie avseende IT-stöd december 2013 samt styrgruppsrapporten FAS 2 utgör ett bra underlag för en första inblick i de behov som finns av ett boknings-/bidragsstöd. För det fortsatta arbetet rekommenderas att fortsätta utveckla funktioner i Göteborgs val av IT-stöd. Projektet föreslår en moduluppbyggd lösning. Detta gör säkerligen IT-stödet mer flexibelt och mindre låst vid någon speciell utformning. Det viktigaste är att databasen är väl strukturerad och utformad så att den stöttar och möjliggör detta. 4 Arbetsgång Arbetet har genomförts genom Inläsning av samtliga upplagda dokument på webbplatsen projektnyttbokningssystem Intervjuer med följande personer i projektgruppen o John Ljungman Göteborg o Pia Witting Göteborg o Lars Klefbohm Umeå o Hamid Rafiei Malmö 5 Kravspecifikationens uppfyllnadsgrad Följande frågor ska besvaras enligt uppdragsbeskrivningen 1. Är det arbete som hittills gjorts, och beskrivs i rapporterna, tillräckligt för att utgöra kravspecifikation enligt steg 1 och underlag för beslut enligt steg 2? 2. Om inte, vad behöver kompletteras? Beskriv kortfattat på ett sådant sätt att det kan utgöra uppdragsbeskrivning för leverans av kompletteringar. Skatta grovt de resurser som behövs för de kompletteringar som föreslås. Steg 1: Ta fram en kravspecifikation för ett system som uppfyller dagens krav och de krav som kan bedömas komma inom en 10-årsperiod. Steg 2: Ta ställning till om denna kravspecifikation ska upphandlas alternativt utgöra kravspecifikation för utveckling av en gemensam lösning. Svar fråga 1: Efter genomgång av kravspecifikationen kan konstateras att denna säkerligen fungerar bra som underlag för ett fortsatt arbete för Göteborg, Umeå och Malmö. Det finns en långvarig relation med utvecklaren/leverantören av IT-stödet, utvecklaren är väl bekant med systemet och ges även stor frihet i att utveckla nya funktioner. För ett scenario där många olika kommuner ska kunna använda kravspecifikationen som underlag vid upphandling är det viktigt att kravspecifikation blir så tydlig och överskådlig som möjlig och inte ger upphov till antaganden eller missförstånd. I detta fall blir svaret nej, kravspecifikationen är inte tillräcklig. I nuläget klarar inte befintligt material att uppfylla dagens krav eller de krav som kan bedömas framöver. Under rubriken Analys kravspecifikation redovisas Information Resource Management 2

102 olika aspekter på kravspecifikationen. Vad finns framtaget, vad saknas, vad behöver kompletteras? Det är inte möjligt att nu ta ställning till om ett IT-stöd kan upphandlas eller ska utvecklas. Först måste kravspecifikationen kompletteras, möjliga leverantörer identifieras, leverantörslösningar presenteras och utvärderas. Därefter kan frågan ställas igen. Svar fråga 2: Redovisning av de kompletteringar som krävs redovisas under rubrik Analys kravspecifikation. 6 Analys kravspecifikation 6.1 Begrepp Väldigt få begrepp är definierade. De som finns med i listan är på en övergripande nivå. Centrala begrepp som t.ex. kund finns inte med. Det är viktigt att begreppen definieras på ett sådant sätt att det inte kan misstolkas. Det finns inte någon koppling till objekt i någon informationsmodell/objektmodell i underlaget. Exempel på begreppsdefinition: Nyttjare en Person (Lena 14 år, Patrik 7 år,...) som nyttjar/använder ett inbokat Bokningstillfälle för ett simpass, en ridlektion, ett sammanträde, lån av cykel, 6.2 Information I ett av protokollen hänvisas till att en översyn av objektmodellen ska ske. Enligt Pia Witting ska det finnas en modell från den tiden Göteborgs IT-stöd utvecklades. 6.3 Processer I förstudien beskrivs övergripande hur en vanlig bokning respektive bidragsansökan går till utifrån handläggarens vy. Det finns troligen ett antal andra processer som i alla fall på någon nivå borde beskrivas, t.ex. att fördela föreningstid (de s.k. förbundsbokningarna), boka spontantider/strötider, boka för evenemang, ändra bokning, avboka en bokning, genomföra en aktivitet etc. Samt inte minst kundens process och de touch points som finns till verksamhetens processer. Information Resource Management 3

103 6.4 Användningsfall/scenario Scenarierna (med use case beskrivningar) är listade i ett excelark. Dessa borde även kopplas till den process de hör. Då processerna finns beskrivna är det också enklare att hitta de scenarier som behöver beskrivas, det är annars lätt att glömma någon. 6.5 Personas/användare Användningsfallen/scenarierna kan se olika ut beroende på vem som är användare. Scenariot för en handläggares bokning ser ut på ett sätt, men om en förening, eller en tennisspelande person vill genomföra en bokning på sin mobil ser den säkerligen helt annorlunda ut. Att skapa personas utifrån olika typer av användare kan ge en bättre träffsäkerhet på scenarierna. Sofia vill boka ridlektion Sofia är 13 år och älskar ridning mest av allt. Hon bor sin mesta del av fritiden i stallet tillsammans med sina hästtokiga tjejkompisar. 6.6 Problem, behov och önskemål De framkomna problemen, behoven, önskemålen bör stämmas av mot den/de processer de berör. Problemen omformuleras till idéer och dessa tillsammans med behov och önskemål används för att möjliggöra ett mer framtida tänk på hur processer/användningsfall ska vara utformade. Behov och önskemål beskrivs i form av krav. 6.7 Processernas/användningsfallens informationsbehov I processerna/användningsfallen/scenarierna sker olika saker. En handläggare behöver vid en bokningsförfrågan ha information om vilka lediga tider som finns, i vilken anläggning de finns, om det är en inomhusplan som kan delas och vilken del som ska utnyttjas osv. All denna information ska systemet kunna leverera (om den redan finns), uppdatera eller så ska den kunna skapas. Kopplingen mellan information och processer/scenarier måste dokumenteras så den upphandlande enheten kan försäkra sig om att systemet kan klara detta. Information Resource Management 4

104 6.8 Statistik Föreningar och politiker vill ha tillgång till mer användbar statistik. Statistik på vad? Antal bokningar? Antal bokade tider som inte utnyttjades under en viss period på en viss anläggning? Till vilka grupper fördelas de mest eftertraktade tiderna? Flickor eller pojkar? Osv. För att få fram bra statistik och göra bra uppföljningar krävs att kvaliteten på data är god. Det finns många verktyg som kan hantera data för att visa statistik, t.ex. Qlik View som nämnts. För att få ut vettig data bör man först fundera på vad man vill ha ut. Ofta används dimensionsmodeller för att, tillsammans med användare, ställa krav på hur utdata ska presenteras. Dimensionsmodellen visar en informationsstruktur (likt en informationsmodell/objektmodell) men har inte samma krav på normalisering. Dimensionsmodellen består av en faktatabell där intressanta mätvärden och beräkningar placeras (t.ex. fakta runt ett bokningstillfälle) och ett antal olika dimensioner som visar olika perspektiv som man vill betrakta fakta utifrån. Många av objekten i en informationsmodell (objektmodell) återfinns här. Information Resource Management 5

105 6.9 Integrationer Beskriv informationsflödet mellan de olika modulerna och koppla till informationsmodell och system. Ett krav är att kunna göra en bokning med utgångspunkt från karta. Detta ställer krav på att ett objekt som ska bokas uppträder under samma identitet och betyder samma sak i de olika systemen som bokningsmodulen ska integreras med (kartsystem, fakturering etc.). Hur säkra att Anläggning med ID 123 i anläggningsregistret eller i bokningen är samma som på kartan? Mappning av identitet Funktionella/icke-funktionella krav Alla krav ska beskrivas enligt regeln att ett krav endast innehåller ETT krav. Kraven kan med fördel delas upp i områden, delområden, för bättre tydlighet och läsbarhet. Ett krav prioriteras som Skall-krav eller bör-krav. Information Resource Management 6

106 GENOMFÖRANDEPLAN Bokning- och bidragsfunktioner IRM AB Garvargatan 9C, SE Stockholm Tel Fax info@irm.se

107 Författare Ulla Åkerman Publicerad Februari 2015 Version 0.3 Versionshistorik Ver Datum Utfärdare Kommentar UÅ Första utkast UÅ Fortsatt arbete UÅ Uppdatering efter avstämning med DA Rapportnr 3010_2

108 Innehåll 1 Inledning Mötets beslut Översikt av fortsatt arbete Genomförandeplan Innehåll Genomförandeplanens omfattning i tid Utforma kravspecifikation Utformningens omfattning i tid... 3

109 1 Inledning Vid styrgruppsmöte presenterades rapporten Analys av kravspecifikation, Bokning och bidragsfunktioner för ledamöter från Göteborg, Malmö, Umeå samt SKL. Frågan gällde huruvida tidigare framtaget material för kravspecifikation kan anses tillräckligt för att fortsätta utveckla Göteborgs bokningssystem även för en vidare krets av kommuner. Resultatet av rapporten innebär att det finns ett vägval. Antingen fortsätter de tre initiativtagande kommunerna arbetet själva utifrån den gemensamma kravspecifikation som är framtagen eller också involveras fler kommuner och arbetet breddas till en nationell nivå. Om valet blir en breddning på nationell nivå kan SKL utgöra plattform för det fortsatta arbetet med kravspecifikationen. För att SKL ska ta på sig den koordinerande rollen är det nödvändigt att säkerställa att intresset bland kommunerna är stort och att de som vill vara med är beredda att bidra med en viss egen insats. När den vidareutvecklade kravspecifikationen är klar är det möjligt att ta ställning till om denna kravspecifikation ska användas för att upphandla ett IT-stöd eller vara en beställning för utveckling av en gemensam lösning. 1.1 Mötets beslut Styrgruppen ansåg att kravspecifikation bör utvecklas och att fler kommuner (2-3 st) involveras i arbetet. Beslut togs (med kompletterande svar från Göteborg ) att låta SKL ta fram en genomförandeplan som omfattar tiden från start av kravspecifikationsarbete till infört verksamhetsstöd. Denna ska presenteras styrgruppen Översikt av fortsatt arbete Effekt Kundvärde Leverera Rätt info Säkerhet Användar -vänlighet Funktionalitet Support Scenarios Affärsmodell Rutiner Informations -modell Nya processer Intressentkarta Arkitekturprinciper Målgruppsanalys Problemlösare Lagkrav Måluppfyllnad Målmodell Prototyp User-stories KRAV LÖSNING Förändrade processer Förändrat system Införa arkitektur Nya kundkanaler Införa processorientering Nytt system Ny utrustning Information Resource Management 1

110 2 Genomförandeplan 2.1 Innehåll Planen delas upp i tre delar: Initiera projekt Utforma kravspec. Upphandla Paketlösning/ Systemutv.. Införa IT-stöd I Initiera projekt ingår att förankra idén i andra kommuner, genom en utskickad enkel enkät samt vid Anläggningsrådets möte 10 mars att Utforma en kravspecifikation innebär att planera hur en verksamhetsprocess ska förses med lämpligt IT-stöd. Det betyder att vi, med utgångspunkt från verksamhetsprocessens aktuella krav, försöker avgöra vad som behöver nyanskaffas i form av paket eller nyutveckling alternativt återanvända befintliga system att Upphandla omfattar processen från att anbudsunderlag inklusive kravspecifikation för en framtida lösning av IT-stöd skickas ut till vald lösning. Här upphandlas en färdigpaketerad lösning (med eller utan anpassningar) alternativt en systemutveckling. Leverantörernas svar utvärderas och tilldelningsbeslut levereras. att Införa innebär att säkerställa att systemet (paketlösning/nyutvecklat system) uppfyller kraven i kravspecifikationen, utarbeta manualer och utbilda användare Genomförandeplanens omfattning i tid I kalendertid innebär detta: Initiera-fasen är klar i månadsskiftet mars-april, styrgrupp för projektet finns inrättad, beslut för fortsatt arbete har fattats Kravspecifikation är klar och godkänd i slutet av september 2015 Upphandling klar inför jul Första införande startar i januari 2016 här förespråkas ett agilt, iterativt införande. Införandet kan ske på olika sätt: o en pilotkommun utses där systemet införs och testas varefter andra följer efter o införande sker parallellt i två eller flera kommuner Initiera projekt Utforma kravspecifikation Upphandla Införa 18 feb 2015 Månadsskifte mars-april 2015 Slutet av sep 2015 Slutet av dec 2015 Information Resource Management 2

111 2.2 Utforma kravspecifikation Kravspecifikationsprocessen består av tre delprocesser: Kartlägga Utveckla processer Utforma krav Kartlägga här avses att samla in vad olika kommuner tidigare gjort inom avgränsningen förutom material från tidigare arbete utfört av projektgruppen från Malmö, Göteborg och Umeå I Utveckla processer förändras dagens processer till ett önskat läge. Vi tar oss från idag till ett önskat imorgon. Processernas informationsbehov beskrivs i en informationsmodell. Informationsmodellen ligger även till grund för att utforma och säkerställa beslutsstöd och ledningsinformation i form av statistik, rapporter, analyser etc. Användningsfall tas fram Funktionella och icke-funktionella krav utformas, valideras och struktureras i Utforma krav Utformningens omfattning i tid Den kravspecifikation som utformas ska utgöra ett förfrågningsunderlag vid upphandling eller som underlag för en systemspecifikation inför utveckling. Omfattningen i tid för verksamhetsrepresentanter beräknas uppgå till 10 dagar/person, uppdelat på 4 workshoptillfällen à 2 dagar samt tid för eget arbete på hemmaplan hemläxa samt cirka 300 timmar för konsultinsats (beräknat på 2 konsulter). Exempel på aktiviteter: Nr Aktivitet Arbetssätt 1 Startmöte inkl. utformning av processkarta/idagprocesser 2 dgr workshop Problem- och idéinventering utifrån dagens situation 2 Imorgonprocesser - aktivitetsbeskrivning 2 dgr workshop 3 Beskriv informationsförsörjning (informationsmodell, begreppsdefinitioner, tabellexempel) Beskriva dimensioner och fakta för beslutsstöd/ledningsinformation som krävs för statistik, rapporter, annan utdata 4 Utforma användningsfall/scenarios (beskriva personas) 2 dgr workshop 2 dgr workshop 5 Samverkan med andra system, Systemintegrationer Leverantörskontakter Telefon-/webbmöte med systemansvariga/- förvaltare/lev. 6 Kravfångst (funktionella och icke-funktionella krav) Telefonavstämningar 7 Presentation och avstämning Vid möte Information Resource Management 3

112 Information Resource Management 4

113 HTML Report Sida 1 av Digitala bokningssystem Enkätnamn: Digitala bokningssystem Antal respondenter: 101 Urval: Alla Frågor: 2 Har ett eller flera digitala bokningssystem för idrottslokaler/anläggningar? 3 Har kommunen utvecklat det digitala bokningssystemet/bokningssystemen själv eller är det delvis elle... 4 När upphandlade ni senast ett bokningssytem? 5 Överväger er kommun att inom närmaste två åren upphandla eller börja använda ett nytt, eller i störr... 6 Anser ni att kommersiella aktörer i nuläget kan tillhandahålla väl fungerande bokningssystem som mot... 7 Motsvarar ert eller era nuvarande digitala bokningssystemsystem de behov ni har avseende 8 Finns möjligheter med ert eller era nuvarande digitala bokningssystemsystem att utveckla det i förhå... 9 Ser er förvaltning ett behov av att 10 Vill er kommun vara delaktig i en process kring kravspecifikationer och gemensamma lösningar inom om Ange namn och kontaktuppgifter på den person som vill/kan delta 12 Nedan har ni möjlighet att ge inspel till SKL i det fortsatta arbetet Fråga 2 Har ett eller flera digitala bokningssystem för idrottslokaler/anläggningar? Antal Procent Ja, ett system 65 86% Ja, flera system 7 9% Nej, inget system 4 5% Total % Fråga 3 Har kommunen utvecklat det digitala bokningssystemet/bokningssystemen själv eller är det delvis eller helt upphandlat från extern aktör? Antal Procent Utvecklat själva 2 3% Helt eller delvis upphandlat från extern aktör 69 97% Total % Fråga 4 När upphandlade ni senast ett bokningssytem? Antal Procent Senaste 5 åren 11 16% För 6-10 år sedan 22 33% För är sedan 15 22% 16 år sedan eller mer 19 28% Total % Fråga 5 Överväger er kommun att inom närmaste två åren upphandla eller börja använda ett nytt, eller i större omfattning, omarbetat bokningssystem? Antal Procent

114 HTML Report Sida 2 av Fråga 6 Anser ni att kommersiella aktörer i nuläget kan tillhandahålla väl fungerande bokningssystem som motsvarar dagens behov? Antal Procent Ja 39 51% Nej 15 20% Vet ej 22 29% Total % Fråga 7.1 Motsvarar ert eller era nuvarande digitala bokningssystemsystem de behov ni har avseende effektivt lokalutnyttjande Antal Procent Ja 55 79% Nej 13 19% Vet ej 2 3% Total % Fråga 7.2 Motsvarar ert eller era nuvarande digitala bokningssystemsystem de behov ni har avseende användarvänlighet för kommunens tjänstemän Antal Procent Ja 46 66% Nej 22 31% Vet ej 2 3% Total % Fråga 7.3 Motsvarar ert eller era nuvarande digitala bokningssystemsystem de behov ni har avseende användartillvänlighet för den bokande, dvs t.ex. förening eller privatperson Antal Procent Ja 30 43% Nej 30 43% Vet ej 10 14% Total % Fråga 7.4 Motsvarar ert eller era nuvarande digitala bokningssystemsystem de behov ni har avseende uppföljning och analys av lokalutnyttjandet Antal Procent Ja 41 59% Nej 23 33% Vet ej 6 9% Total % Fråga 8 Finns möjligheter med ert eller era nuvarande digitala bokningssystemsystem att utveckla det i förhållande till era behov?

115 HTML Report Sida 3 av Antal Procent Ja 36 52% Nej 16 23% Vet ej 17 25% Total % Fråga 9.1 Ser er förvaltning ett behov av att SKL tillhandahåller gemensamma kravspecifikationer som stöd vid upphandling av digitala bokningssystem? Antal Procent Ja 47 65% Nej 10 14% Vet ej 15 21% Total % Fråga 9.2 Ser er förvaltning ett behov av att SKL medverkar till att utveckla tekniska lösningar rörande digitala bokningssystem? Antal Procent Ja 39 55% Nej 11 15% Vet ej 21 30% Total % Fråga 10 Vill er kommun vara delaktig i en process kring kravspecifikationer och gemensamma lösningar inom området med referenspersoner? Antal Procent Ja 37 52% Nej 34 48% Total % Fråga 11.1 Ange namn och kontaktuppgifter på den person som vill/kan delta Namn Svarsvärden (37) Fråga 11.2 Ange namn och kontaktuppgifter på den person som vill/kan delta Epost Svarsvärden (37) Fråga 11.3 Ange namn och kontaktuppgifter på den person som vill/kan delta Telefonnummer Svarsvärden (37) Fråga 12 Nedan har ni möjlighet att ge inspel till SKL i det fortsatta arbetet Svarsvärden (16) Programmet som vi använder känns gammalt och föga användarvänligt. Detta är en viktig sak. Danderyd har ett enklare system som fungerar bra i vissa bitar. Vi har inför kommade säsong gjort uppdateringar.

116 HTML Report Sida 4 av Vi har haft problem med FRI (Idavall) de senaste veckorna. Svajigt i största allmänhet. Ofta som tjänsten via nätet där kunderna själva kan se lediga tider ligger nere. Orsakar mycket merjobb för bokningen. Föreningarna har haft problem med att registrera sin dokument. Hej Svårt att svara ja eller nej på några av frågorna. Delvis skulle blivit ett svar som jag använt mig av vid bågot tillfälle. Vi i Borlänge använder Interbok. Förutom detta finns ju även Fri som ni känner till. Det som vi saknar när det gäller Interbook är en integrering mot monitorer med en modell där det inte behövs en dator vid varje monitor. Vi använder även Interbook för bidragshantering, utbetalning och fakturering så ett nytt system behöver vara väldigt brett. svarar gärna på mer frågor om ni önskar /mvh Janne Persson foreningskontoret@borlange.se Vår leverantör har presenterat en ny teknisk plattform som är väl anpassat efter våra nuvarande och framtida behov. Tyvärr är den nya tekniska plattformen dyr och vi är tveksamma kring hur vi ska finansiera detta. Om vi som stor kommun tvekar, hur ska då det små och medelstora fundera. Vår leverantör kommer inom kort att lansera en webbaserad plattform, vilket gör att vi har fokus på den för att se hur utvecklingen kommer att bli. Är väldigt nöjd med vårt digitala bokningssystem idag. Håller på med att utforma förenklingar ihop med leverantören. I dagarna kommer vi att köra igång med webbokning för våra föreningar. Simhallen har satt igång med webbokning för sina aktiviteter ihop med direktbetalning via webben. Funkar alldeles stålande och allt detta är ihop en kravspec från oss och bra samarbete med vår leverantör. Björsta Data i Stockholm. Vi tycker det är viktigt att SKL tar en aktiv roll i detta eftersom det är få aktörer på marknaden. Då vi har två system är det lite svårt att ge svar då systemen fungerar lite olika och det ena har ett nytt upplägg som känns attraktivt utifrån kundperspektiv men som vi bara fått en presentation av. Vi följer även utvecklingen i Umeå och Göteborg som arbetar för ett eget system och lösning. Under 2014 genomfördes en ganska omfattande utredning i kommunen om hur nuvarande system fungerar och vilka brister systemen har. Därför har vi en ganska bra grund att stå på inför kommande upphandling. Att vi vill vara med är en fråga som vi ser som en möjlighet att stämma av med andra men det beror också på i vilken omfattning arbetet kommer att vara. Detta arbete måste även omfatta bidragshanteringen. Vi är hyfsat nöjda med dagens system, men vill gärna att kommunsverige driver ett utvecklingsarbete inom området. Det handlar inte "bara" om bokningssystemet, utan nästan lika mycket om låssystem kopplat till bokningen. Användarvänligheten måste snäppas upp och bedrivas i modern anda. kopplingen bokning och bidrag är viktig för att det ska vara lätt för föreningarna att redovisa sin verksamhet. Integrering med RF och LOK-stödsrapportrering går idag men är dyrt. Förutom lokaler kan andra områden inom kommunal verksamhet bokas i ett gemensamt bokningssystem tex, bilar, båtplatser, lotterier. Vår driftsentreprenör som är kommunens egenproduktion använder Idavall - ett system vi tydligen har använt sedan hedenhös. Vi är osäkra på hur vi ska förhålla oss till bokningssystem - antingen är det något leverantören ska tillhandahålla eller så är det kommunen. På marknaden finns det ju bokningssystem som används av föreningar och frågan är om det redan finns system som motsvarar kraven. Vi behöver ha moduler i systemet som gör att vi kan använda det för att göra uppföljningar och utvärderingar utifrån de politiska målsättningar som kommunstyrelsen anger. F n är dessa: -Åldersgrupper -Kön -Elit Breddidrott -mm Varierar beroende på vem och hur som använder systemet Ett bokning- och bidragsystem måste vara så komplett som möjligt. Bokningsdelen kompatibel med passersystem, bidragsdelen med andra aktörer (ApN, RF, laget.se, svenskalag mm). Koppling till lotteritillstånd. Möjlighet att följa upp med statistik, lokalsubvention, bokningsgrad, validering av närvaro (ApN). Föreningar ska inte behöva söka och rapportera i olika system. Det ska vara enkelt för både föreningar och kommunala handläggare att arbeta i systemen. Kopplingen mot RF och IOL är viktig att få till.

117 Vägledning för digital samverkan Vägledning från E-delegationen Version 4.0,

118 Arbetet med att ta fram vägledningen har genomförts av en arbetsgrupp med följande deltagare: Anders Rydén, Lantmäteriet Magnus Lingström, Transportstyrelsen Lars-Åke Johansson, Arbetsförmedlingen Mikael Skyman, Skatteverket (tidigare Försäkringskassan) Lars Wahlund, Pensionsmyndigheten Gunnel Gustafsson, E-delegationen Kurt Helenelund, E-delegationen Niklas Häggström, E-delegationen Karin García Ambrosiani, E-delegationen Jan Sjösten, E-delegationen Odd Sivertzen, E-delegationen Per-Ola Niblaeus, E-delegationen

119 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v4.0 3 (72) Sammanfattning Vägledningen för digital samverkan utgör ett stöd till organisationer som behöver samverka vid utveckling och förvaltning av gemensamma digitala lösningar. Vägledningen har utformats av E-delegationen och har successivt utvecklats från en mer teknikorienterad vägledning i första version (2011) till denna mer omfattande version där även styrning och ledning, juridik, informationssäkerhet och semantisk förståelse beskrivs. Digital samverkan innebär att myndigheter, kommuner, landsting och privata aktörer utbyter information digitalt och samverkar för att hantera det digitala informationsutbytet på ett rättssäkert och effektivt sätt. Grundförutsättningar för digital samverkan är en gemensam förståelse för behov och mål samt insikt i relevanta juridiska förutsättningar och krav på informationssäkerhet. Utvecklingen har under de senaste åren visat att det krävs flera viktiga kompetenser för att etablera och driva digital samverkan. Det räcker inte med teknisk expertis, utan måste också finnas kunskap om hur man når en gemensam begreppsförståelse, kompetens att leda och styra en komplex samverkansgrupp samt djup kunskap om de juridiska och säkerhetsmässiga förutsättningar som föreligger. Konceptet för digital samverkan innebär att aktörer som kommit överens om att samverka effektiviserar sin verksamhet och skapar nytta genom att utbyta information och interagera med hjälp av digitala tjänster. Konceptet utgår från behov. Behovet kan komma från en medborgare (ofta baserat på livshändelser), en privat aktör eller en annan organisation vars verksamhet kan effektiviseras eller utvecklas genom digital samverkan.

120 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v4.0 4 (72) Konceptet är uppbyggt kring fem centrala perspektiv process, information, tjänst, juridik och informationssäkerhet. Processperspektivet omfattar den samverkansprocess och de aktörer som ingår i en digital samverkan, hur de agerar och, framförallt, interagerar på verksamhetsnivå. Det primära inom informationsområdet är den gemensamma förståelsen av den information som ska utbytas samt möjligheten att återanvända och om rättsläget så tillåter vidareutnyttja information. Tjänsterna fungerar som bärare av den efterfrågade informationen och utgör därför kittet som knyter samman de olika aktörerna i digital samverkan, samtidigt som de döljer den bakomliggande komplexiteten. Juridiska aspekter på digital samverkan omfattar viktiga områden som bör beaktas när digital samverkan planeras ske mellan parter i offentlig sektor. Informationssäkerhet innebär att säkerställa att kraven på informationens riktighet, konfidentialitet, tillgänglighet och spårbarhet tillgodoses. För att samtliga aktörer ska kunna medverka i digital samverkan behöver också information och tjänster gå att hitta. Sökbara kataloger för användning och återanvändning blir avgörande för tillgänglighet och användbarhet, vid både utveckling och drift. Samverkansgruppen består av de aktörer som driver samverkan. Den kan i detta sammanhang betraktas som en egen organisation där gemensamma mål och styrningsformer, roller, mandat och ansvarsfördelning behöver identifieras. Förvaltning i samverkan innebär att samverkansgruppen har fastställda rutiner och forum för att följa upp hur samverkan fungerar samt för att hantera förändringar och risker. Vägledningen beskriver de olika delarna av digital samverkan och innehåller också fördjupningsavsnitt samt exempel.

121 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v4.0 5 (72) INNEHÅLL 1 INLEDNING Syfte med dokumentet Läsanvisning VAD ÄR DIGITAL SAMVERKAN? Vilka är målen för digital samverkan? Hur ser vår omvärld ut? Interoperabilitetsperspektiv Vilka principer ska samverkan byggas på? Vilka är utmaningarna? ETT KONCEPT FÖR DIGITAL SAMVERKAN Vilka är förutsättningarna? Vad är konceptet för digital samverkan? DRIVA SAMVERKAN Generella överväganden Styrande förutsättningar Att driva en samverkansgrupp Att styra utveckling av digital samverkan Att styra drift och förvaltning ARKITEKTUR Arkitekturbeskrivningar Metamodell Ingående delar för digital samverkan Var beskrivs kopplingen mellan Process, Information och Tjänst? Standardisering vid digital samverkan Stadsplan(er) för digital samverkan Tvärgående perspektiv för digital samverkan UTVECKLA DIGITAL SAMVERKAN Utvecklingssteg och resultat Fånga behov Analysera styrande förutsättningar Analysera och utforma verksamheten Specificera informationsutbyte Realisera tjänst/förändring Planera för förvaltning Införande i samverkan... 54

122 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v4.0 6 (72) 7 FÖRVALTA DIGITAL SAMVERKAN Hantering av förändringar och risker Uppföljning av samverkansprocessen Uppföljning av informationssäkerheten Tillhandahållande av tjänster Nyttorealisering och nöjda kunder FRÅGOR OCH SVAR VIKTIGA BEGREPP OCH TERMER REFERENSER... 71

123 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v4.0 7 (72) 1 Inledning Det digitala mötet får en allt mer ökande betydelse för kontakten mellan medborgare och den offentliga förvaltningen. Även mellan myndigheter samt mellan myndigheter och företag ökar den digitala kommunikationen. I enlighet med regeringens strategi Med medborgaren i centrum (Ref 3) ska det digitala mötet utgå från medborgarens behov. Medborgarna ska avgöra när och hur digitala möten med den offentliga förvaltningen ska äga rum i det framtida Sverige. De ska kunna välja kanal för det digitala mötet; smarta telefoner, pekplattor, sociala medier, privata och offentliga webbportaler, på myndighetsspecifika webbplatser eller via framtida, ännu okända klientplattformar. Detta innebär en förskjutning från att myndigheterna väljer kanal och styr mötet med medborgarna till det omvända. Myndigheterna kan därför inte längre enbart fokusera inom sina egna verksamhetsområden utan behöver samverka över myndighetsgränserna. Digital samverkan gör det möjligt för myndigheter, kommuner, landsting och privata aktörer att utbyta information digitalt och samverka kring frågor som bidrar till ett rättssäkert och effektivt informationsutbyte. Med en gemensam struktur för utbytet av information kan information som en aktör samlat in och kvalitetssäkrat lättare användas av andra. Medborgare och företag behöver i allt mindre utsträckning agera koordinator i sina egna ärenden och förmedla uppgifter som andra myndigheter redan har. Medborgare och näringsliv ska uppfatta kontakten med offentlig sektor som smidig och transparent. I många fall finns behov av att kunna urskilja enskilda myndigheters ansvarsområden, medan det i vissa fall förenklar för kunden om den offentliga sektorn upplevs som en helhet. 1.1 Syfte med dokumentet Syftet med denna vägledning är att ge både en övergripande allmän introduktion till digital samverkan och mer konkret stöd för den som aktivt ska agera för att etablera, utforma och förvalta digitalt samverkande lösningar.

124 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v4.0 8 (72) 1.2 Läsanvisning Vägledningen är uppdelad i ett antal avsnitt som vart och ett har ett huvudsakligt fokus. För den som söker djupare kunskap hänvisar vi till fördjupningsavsnitten. Vad är digital samverkan? ger överblick över mål, syfte och motivationsbild för digital samverkan i stort. Ett koncept för digital samverkan beskriver kortfattat e-delegationens koncept för att lösa utmaningarna. Driva samverkan ger vägledning avseende styrningsfrågor och viktiga förutsättningar. Fördjupningsdelen Roller och överenskommelser är i första hand kopplad till detta kapitel. Arkitektur vänder sig till den som önskar en mer detaljerad beskrivning av konceptet. Här tas också frågor om standardisering och underlag för ansvarsfördelning avseende konceptets delar upp. För mer detaljerad vägledning finns Instruktioner för process-, informations- och tjänstebeskrivning i fördjupningsdelen. Det finns också en fördjupning som hanterar Juridiska aspekter. Kopplat till arkitekturkapitlet finns en Metamodell som beskriver hur de olika element som hanteras inom området digital samverkan förhåller sig till varandra. Utveckla digital samverkan lyfter fram aspekter som behöver hanteras under utvecklingsskedet. Viktiga resultat från respektive steg kopplat till konceptet hanteras också. Ytterligare stöd finns i Fördjupning Utveckla digital samverkan.

125 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v4.0 9 (72) Förvalta digital samverkan lyfter fram några viktiga punkter att tänka på vid samverkan under drift- och förvaltningsskedet. Här finns också ett generellt typfall som beskriver hur konceptet skulle kunna fungera under drift och förvaltning. Frågor och svar tar upp några vanliga frågor kring digital samverkan. Vägledningen avslutas med Tips till de samverkande aktörerna respektive den egna organisationen, redovisade på baksidan av dokumentet. Viktiga begrepp och termer definierar de begrepp som används i Vägledningen. Exempel på digital samverkan presenterar tre exempel på digital samverkan för att illustrera hur digital samverkan kan gå till i praktiken. Lästips För den som vill ha en snabb inblick i innehållet finns en kort Sammanfattning i början av dokumentet. För en introduktion till digital samverkan med koppling till politiska mål och samhället i övrigt, rekommenderas läsning av Vad är digital samverkan? samt Ett koncept för digital samverkan. Avsluta gärna med att läsa igenom de mer övergripande frågorna i Frågor och svar. För de aktörer som står inför en kommande samverkan, rekommenderar vi även Driva samverkan, som kompletterar bilden av hur samverkan styrs från utvecklingsinitiativ till drift och förvaltning. Ta också del av erfarenheter från befintlig samverkan i Exempel på digital samverkan. Komplettera med de frågor i Frågor och svar som belyser konkreta aspekter på samverkanssituationen och överväganden för den egna organisationen. Arkitektur, Utveckla digital samverkan samt Förvalta digital samverkan ger djupare insikt i konceptets olika delar och, kompletterat med fördjupningsdelarna, vägledning för dem som konkret genomför utveckling av de olika komponenterna i digital samverkan.

126 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 2 Vad är digital samverkan? Att samverka innebär att två eller flera aktörer arbetar tillsammans för att lösa en gemensam uppgift. För att lyckas måste förutsättningar för samverkan tydliggöras och säkerställas över ansvars- och organisationsgränser. Digital samverkan innebär att aktörer med gemensamma mål samverkar med digitala medel. Det innebär i praktiken att aktörernas verksamheter knyts samman med hjälp av digitala lösningar, där fokus ligger på informationsförsörjning. För att lyckas med detta måste även ledningsfrågor, utveckling, förvaltning och drift, samt de digitala tjänsterna med flera aspekter hanteras för att reell verksamhetsnytta ska uppstå. Digital samverkan kan se olika ut beroende på behovsbild och önskade nyttor: När myndigheter med flera aktörer delar och utbyter information med varandra, dvs ett digitaliserat informationsutbyte med hjälp av tjänster. När aktörernas processer samverkar med hjälp av digitala tjänster för att tillgodose medborgares eller företags behov. När myndigheter och andra aktörer med hjälp av digitala tjänster samlar in och gemensamt publicerar relevant information för att möta medborgarens behov vid olika livshändelser. När samverkan resulterar i digitala tjänster som flera aktörer beslutar sig för att använda istället för att utveckla separata lösningar. 2.1 Vilka är målen för digital samverkan? Regeringens strategi Med medborgaren i centrum (Ref 3) anger målen för en digitalt samverkande statsförvaltning. Kommuner och landsting har motsvarande målbild. En enklare vardag för medborgare Öppnare förvaltning som stödjer innovation och delaktighet Högre kvalitet och effektivitet i verksamheten Regeringens strategi ställer krav på att medborgare ska få en enklare vardag genom att digitala tjänster utformas med utgångspunkt i användarnas behov. Tjänsterna behöver därför vara lätta att hitta och använda. Strategin betonar att förvaltningen ska bli mer transparent och bland annat tillhandahålla öppna data, för att bättre kunna stödja innovation och delaktighet i samhällsutvecklingen. Slutligen innebär kravet på högre kvalitet och effektivitet ett ökat fokus på informationsutbyte med god informationssäkerhet samt att en ökad digitalisering ska eftersträvas.

127 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Figur 1. Regeringens tre mål för en digitalt samverkande statsförvaltning med underliggande delmål. Tillsammans leder målen till ett offentligt Sverige som gör det så enkelt som möjligt för så många som möjligt. Målen har starkt fokus på medborgarens behov i olika livssituationer. Genom att förstå och beskriva livshändelser ska offentlig förvaltning samverka för att på bästa sätt tillgodose medborgarens behov. Denne kan se effekterna i mötet med myndigheterna och upplevelsen av en effektiv och transparent förvaltning. 2.2 Hur ser vår omvärld ut? I stora delar av världen pågår intensiv utveckling av digitala tjänster inom offentlig förvaltning. Globala mätningar genomförs regelbundet av såväl FN som EU för att följa utvecklingen i respektive land. De viktigaste trenderna sammanfattas nedan: Individen i fokus I dagens samhälle finns ett ökande intresse för individen och individens behov. Samhället blir alltmer individualiserat och allt fler nationer fokuserar på att förenkla för individen, inte minst i kontakten med myndigheterna. Individen ställer också större krav på service och kvalitet, personliga anpassningar och samlad kommunikation. Krav på effektivisering Utökade uppdrag och ökade rapporteringskrav på myndigheterna från regering och riksdag innebär sällan att kostnadsbudgeten räknas upp med motsvarande belopp, istället ökar kraven på effektivisering inom den offentliga förvaltningen. Intern effektivisering hos respektive aktör har länge varit det huvudsakliga medlet att

128 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) hantera detta, men i förlängningen kommer det inte att räcka för att leva upp till de totala effektiviseringskraven. Aktiv medverkan Medborgare och näringsliv uppmuntras i allt större utsträckning till aktiv medverkan, t ex i kontakten med myndigheter och genom dialog och digital delaktighet. I många länder möjliggör myndigheterna inflytande i centrala beslutsprocesser och uppmanar individen till ökat eget engagemang. Detta ger också utrymme för ökad insyn och transparens i statsförvaltningen. Öppna data Tillgång till och hantering av samhällsviktig information är en förutsättning för att möta ökande krav på digitalt informationsflöde mellan olika aktörer, t ex mellan myndigheter samt mellan myndigheter och näringsliv. Tillgängliggörande av offentlig information, underbyggt av bl a PSI-direktivet, utgör vidare en viktig källa till nytänkande och innovation. Läs mer om PSI-direktivet i Vägledning för vidareutnyttjande av offentlig information (Ref 9). Ökad innovationstakt/ förändringstakt En allt snabbare teknisk utveckling resulterar i förändrade konsumtionsmönster, både vad gäller produkter, information och service i form av tjänster. Såväl näringslivet som offentlig sektor kommer därför i ökad omfattning behöva sträva efter större flexibilitet och precision för de tjänster som erbjuds, vilket i sig öppnar för utveckling och innovation. Globalisering Globaliseringen är idag ett faktum. Behovet av service från både näringsliv och offentlig sektor inom och utanför landets gränser ökar, men också kraven på service under icke kontorstid. Likaså ökar kraven på flerspråkighet. Samverkan mellan myndigheter och andra organisationer över landsgränser fungerar till viss del redan idag, t ex inom delar av EU och en utökning av samverkan med ett ökande antal länder är en trolig utveckling. Globaliseringen påverkar synen på information och informationens tillgänglighet. 2.3 Interoperabilitetsperspektiv En grundläggande förutsättning för digital samverkan är förmågan att just samverka, s k interoperabilitet. För att kunna täcka in olika aspekter delas denna förmåga upp i fyra olika perspektiv som i sin tur ingår i ett omgivande politiskt sammanhang. De fyra perspektiven på interoperabilitet är Juridisk interoperabilitet, som handlar om de rättsliga möjligheterna och begränsningarna att samarbeta, utgående från lagstiftning, förordningar, föreskrifter och civilrättsliga avtal. Organisatorisk interoperabilitet, som består av två olika delar: dels förmågan att definiera och beskriva den verksamhet som samverkan ska stödja, dels förmågan att etablera och upprätthålla en gemensam ledning och styrning av det man samverkar kring. Semantisk interoperabilitet, som är förmågan att förstå varandra. Betydelsen av den information som utbyts måste vara helt klar för att säkerställa att informationsutbytet får avsedd effekt.

129 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Teknisk interoperabilitet, som är förmågan att tekniskt utbyta information med hjälp av tjänster på ett säkert sätt och med den kvalitet som överenskommits. EU definierade 2010 ett ramverk för interoperabilitet för europeiska offentliga tjänster, som ett stöd för medlemsländernas arbete med interoperabilitet i offentlig förvaltning, se Figur 2 samt vidare European Interoperability Framework for European Public Services (Ref 11). Figur 2. European Interoperability Framework (EIF) for European public services (Ref 11). I denna vägledning återkommer dessa fyra perspektiv i både Driva samverkan, Utveckla digital samverkan och Förvalta digital samverkan. De är också en viktig utgångspunkt för utformningen av konceptet och arkitekturen för digital samverkan. De viktigaste avsnitten där respektive perspektiv beskrivs framgår av nedanstående tabell. Interoperabilitetsperspektiv Juridisk interoperabilitet Organisatorisk interoperabilitet Semantisk interoperabilitet Teknisk interoperabilitet Avsnitt där det beskrivs Fördjupning Juridiska aspekter på digital samverkan Driva samverkan, Arkitektur Fördjupningsdelarna Instruktioner (Process) samt Roller och Överenskommelser Arkitektur, Utveckla digital samverkan samt fördjupning Instruktioner (Information) Fördjupning Instruktioner (Tjänst) Den tekniska interoperabiliteten är en del av profilen på den tjänst som levererar information mellan de i samverkan ingående aktörerna. Tjänstebeskrivningen definierar tekniska gränssnitt som tjänsten ska stödja. I den svenska förvaltningen tillämpas SHS (Ref 15) mellan statliga myndigheter, medan landsting och kommuner i första hand använder RIV (Ref 14).

130 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 2.4 Vilka principer ska samverkan byggas på? Regeringens strategi att sätta medborgaren i centrum kan bäst uppfyllas om utveckling av olika samarbeten sker på ett enhetligt sätt och med klara regler och förutsättningar. Samtidigt får inte regelverket hindra innovativt nytänkande vid sådan utveckling. Därför har Principer för digital samverkan (Ref 5) tagits fram. Principerna ska ge stöd vid utveckling och förvaltning av olika typer av tjänster, men ska även underlätta utveckling och förvaltning av samverkansprocesser som berör flera aktörer. Vägledning ges framförallt till hur samverkan ska ske mellan olika myndigheter och andra aktörer, men principerna kan också användas internt hos respektive aktör. På den översta nivån beskrivs fem grundläggande principer: G1 Utgå från livssituationer och livshändelser Digital samverkan ska stödja de olika livshändelser som en medborgare ställs inför. G2 - Låt digitala möten ske på användarnas villkor Medborgarna ska avgöra när och hur digitala möten äger rum, detta ska ske på deras villkor, med beaktande av krav på kostnadseffektivitet, informationssäkerhet och personlig integritet. G3 Sätt rätt nivå på informationssäkerhet och integritet En ökad samverkan samt koncentrationen av e-tjänster på nationell nivå skapar nya möjligheter, men också nya risker, som måste hanteras gemensamt för att våra samhällsfunktioner ska kunna upprätthållas. G4 Delegera mandat och ansvar Vid digital samverkan ska samarbetsformer, informationsutbyte, arkitektur, teknik etc delegeras till lägsta möjliga nivåer och samverkan ske direkt mellan berörda parter. Fokus ska vara på gränssnitt och funktioner för informationsutbyte, hur en enskild myndighet utformar sin interna arkitektur, sina egna processer, samt sin egen informationshantering är en egen angelägenhet. G5 Låt behov och nytta vara styrande Det verkliga behovet och kundnyttan avgör om en samverkansidé ska genomföras. Hänsyn behöver också tas till hur kostnader och nyttor fördelar sig mellan deltagande aktörer och andra berörda intressenter, vilka juridiska förutsättningar som finns mm, fokus måste dock alltid ligga på nyttan för medborgaren. Utöver de fem grundläggande principerna har fjorton arkitekturprinciper definierats, se Figur 3.

131 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Figur 3. Principer för digital samverkan (Ref 5). 2.5 Vilka är utmaningarna? Det finns flera exempel på fungerande samverkan mellan myndigheter och andra aktörer. Ändå kvarstår ett antal utmaningar när två eller flera aktörer avser att samverka digitalt. De verkligt stora utmaningarna är sällan av teknisk karaktär, även om tekniska hinder är lätta att identifiera och tyvärr också lätta att uppehålla sig vid. De största utmaningarna ligger istället i förmågan att se utanför den egna organisationen och i att behålla kundfokus över tid. Samverkan utanför den egna myndighetsgränsen kan innebära förändring för hela eller delar av verksamheten och kräver uthållighet hos alla involverade. Det gäller att se möjligheter framför svårigheter. Nedan summeras några viktiga utmaningar: Många aktörer är ovana att betrakta processer och informationsstrukturer ur ett bredare perspektiv än den egna organisationens. Detta kan leda till att lösningen blir för begränsad och inte löser hela kundbehovet. Det rättsliga läget är svårhanterligt på flera sätt. Dels lyder olika aktörer under olika lagar, dels görs olika tolkningar av lagstiftningen vilket ibland leder till olika syn på kraven vid utbyte av information. Finansieringsmodellerna i offentlig sektor är inte anpassade för omfördelning av medel från möjliga besparingar hos en part till den part där kostnaden för investeringen uppstår. Det kan innebära en minskad vilja att delta i utveckling om nyttan inte realiseras i den egna organisationen utan hos någon annan. Det är en utmaning att standardisera i nödvändig och tillräcklig omfattning samt också att tillämpa standarder på ett gemensamt sätt. Risken är att nya beskrivningssätt och nya lösningar tas fram för varje uppkommet behov, även där standardiserade lösningar skulle vara möjliga att återanvända.

132 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Få begreppsdefinitioner är publika och enhetliga, vilket gör att återanvändning försvåras. Många aktörer har inte internt en ensad syn på vad olika begrepp står för eller hur informationen ska struktureras, vilket blir en utmaning för samverkan över organisatoriska gränser. Detta kan leda till missförstånd och svårigheter att samverka på ett effektivt sätt. Det finns en uppfattning om att samverkan med andra negativt kan påverka den interna organisationens frihetsgrader och innovationsmöjligheter. Samverkan kan även upplevas som konkurrens om medel som annars skulle kunna ha använts för interna satsningar, vilket kan leda till ovilja att delta i samverkansinitiativ.

133 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 3 Ett koncept för digital samverkan För att digital samverkan ska fungera krävs en stabil grundstruktur, ett gemensamt koncept. 3.1 Vilka är förutsättningarna? De förutsättningar som har styrt utformningen av konceptet för digital samverkan i den svenska offentliga förvaltningen beskrivs nedan. Medborgaren ska sättas i centrum Kunden ska sättas i centrum där en medborgare ses som en aktiv aktör i samverkan och inte bara en passiv deltagare. Medborgaren i centrum omfattar alla privatpersoner, företag och organisationer, vilket innebär att digitala tjänster behöver utformas så att alla människor kan ta del av dem utifrån olika förutsättningar och behov. Det gäller språk men även funktionsnedsättningar av syn, hörsel och kognitiva förmågor mm. Den svenska förvaltningsmodellen gäller Den svenska förvaltningsmodellen innebär kortfattat att regeringen styr de statliga myndigheterna via uppdrag, i kombination med annan för myndigheterna styrande författning. Regeringen kan därmed formulera mål, strategier och regleringsbrev som får de statliga myndigheterna att samverka i högre utsträckning. Regeringen har dock ingen möjlighet att påverka hur en myndighet ska besluta i ett ärende som rör myndighetsutövning mot en enskild, mot en kommun eller som rör tillämpningen av lag. I det avseendet fattas förvaltningsbesluten av myndigheterna såsom självständiga och organisatoriskt fristående från regeringen. Samverkan ställer krav på anpassning och förmåga att se och agera utanför den egna verksamhetens ramar och intressen. I det perspektivet handlar det för myndigheterna om att inom ramen för sin beslutskapacitet anpassa sig till politiska signaler om samverkan. Samtidigt måste myndigheterna vara trogna formuleringarna i det egna uppdraget och sin egen myndighetsutövning. Återanvändning och vidareanvändning av samhällsgemensam information ska främjas Idag samlar många myndigheter in och håller samma information, vilket är resursoch kostnadskrävande för både medborgare och offentlig förvaltning. Återanvändning och vidareanvändning av samhällsgemensam information ger bättre ekonomi och samtidigt minskar risken för att osäkerheter kring informationens korrekthet uppstår, t ex i hantering av olika versioner. För att åter- och vidareanvändning ska kunna fungera på ett effektivt sätt krävs ett uttalat informationsansvar och att det inte föreligger hindrande författningsregler, t ex absolut sekretess. Information ska kunna hämtas digitalt från källan, vilket kan medföra behov av förändringar i lagar och förordningar, t ex avseende hur och till vilka en myndighet får lämna ut information digitalt. Små organisationer myndigheter eller andra samverkande aktörer har inte alltid förutsättningar att sätta upp de it-stöd som behövs för att hämta och lämna information. Samverkanslösningar för återanvändning och vidareanvändning av information och tjänster kan då bli en viktig förutsättning för dessa aktörers möjlighet att effektivt utföra sina uppdrag.

134 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Tekniska olikheter måste överbryggas Det står de samverkande aktörerna fritt att i sin egen takt ta till sig ny teknik som stöd för den egna verksamheten, dvs konceptet digital samverkan ska inte hindra att varje organisation fortsatt själv kan välja och utveckla sitt interna it-stöd. I en tid av snabb teknisk utveckling är det en fördel att olika organisationers respektive it-stöd kan utvecklas i olika takt, grundat på den egna verksamhetens behov. Digital samverkan ska kunna införas successivt Samverkansinitiativ ska kunna införas successivt, med hänsyn tagen till befintliga strukturer (verksamhet och teknik) samt till de kostnader som kan uppstå vid eventuella anpassningar. Detta gör det möjligt för alla aktörer att delta utifrån sina egna förutsättningar. Privata aktörer ska kunna delta Fokus på medborgaren och den enskilde medborgarens behov och förutsättningar ställer nya krav på samverkan mellan myndigheter och myndigheternas samarbetspartners. Privatisering av t ex kommunala tjänster gör att också näringslivsaktörer behöver kunna samverka på lika villkor för att myndighetsutövningen ska fungera. Integration med företagens affärssystem för att underlätta uppgiftslämnande är ett annat exempel. Detta innebär att antalet aktörer som samverkar inom olika frågor kommer att vara större än tidigare och kanske också variera över tiden. Modellen för framtida samverkan måste därför möjliggöra flexibilitet, samt vara öppen för samverkan mellan många olika aktörer och också aktörer av olika slag (myndigheter, föreningar, företag m fl). Ökad marknadskonkurrens ska möjliggöras Näringslivet ska kunna bidra med idéer och lösningar som höjer effektiviteten och innovationskraften inom offentlig förvaltning samtidigt som nya marknader skapas. Tillgängliggjord samhällsgemensam information, tillsammans med öppet publicerade digitala tjänster, ger förutsättningar för vidareutnyttjande och förädling för det privata näringslivet i dess utbud till sina kunder. Detta innebär inte bara möjligheter för nya erbjudanden till näringslivets kunder inom den privata sektorn, utan även ökade möjligheter för myndigheter att kombinera och avropa förädlade digitala tjänster från flera olika leverantörer. Möjligheter att konkurrera med pris, prestanda och användarvänlighet stimulerar marknaden, påskyndar utvecklingstakten och stimulerar svensk industris konkurrenskraft. Komplexiteten i samverkan över organisatoriska gränser måste hanteras Många olika aktörer av olika slag agerar inom ramen för den svenska offentliga förvaltningen. Parallellt har många aktörer till stor del samma uppdrag (t ex kommuner och landsting). Antalet frågor som behöver lösas tvärs över myndighetsrespektive departementsgränser samt tillsammans med privata aktörer ökar också. Frågor om samverkan över organisatoriska gränser kan bli komplexa, samtidigt som avvägningar mellan det egna och det gemensamma uppdraget måste göras. Dessutom är fortsatt hög flexibilitet och förändringsbarhet viktiga, både i den egna organisationen och inom ramen för samverkan.

135 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 3.2 Vad är konceptet för digital samverkan? Konceptet för digital samverkan innebär att aktörer samlas i en s k samverkansgrupp för att effektivisera verksamhet och skapa kundnytta genom att utbyta information och interagera med hjälp av digitala tjänster. En samverkan kan omfatta ett eller flera verksamhetsområden och ska enkelt kunna förändras över tiden för att inkludera nya aktörer och områden. Aktörerna ansvarar för sina egna bidrag till samverkan och samverkar t ex enligt kollegiemodellen. Ansvar och befogenheter i gruppen regleras genom överenskommelser för hur samverkan ska utvecklas och drivas. Aktörerna samverkar utan att behöva byta ut sina befintliga processer och it-system utan anpassar endast dessa så att de förmår att samverka med hjälp av standardiserade gränssnitt och informationsstrukturer. Tjänster återunyttjas och delas mellan aktörerna där det är juridiskt möjligt och ekonomiskt fördelaktigt. Konceptet för digital samverkan utgår från kundens behov av kontakt och informationsutbyte med myndigheter. Kunden är i detta sammanhang en medborgare (då behovet ofta baseras på livshändelser), en privat aktör eller annan statlig myndighet, kommun eller landsting, vars verksamhet kan effektiviseras eller utvecklas genom digital samverkan. Konceptet identifierar och beskriver den minsta gemensamma nämnaren för aktörerna att förhålla sig till vid digital samverkan. Utmaningarna kring juridik, säkerhet, styrning och ledning, överenskommelser och avtal, finansieringsmodeller etc adresseras också. Konceptet kan också utgöra en grund för att i framtiden hantera frågeställningar kring medborgarinflytande, marknadskonkurrens, incitamentsmodeller, kostnad i förhållande till nytta, förtroendefrågor etc. Figur 4. Konceptet för digital samverkan adresserar allt från kundens behov av interaktion med myndigheter och vad som behöver beaktas när en samverkansgrupp ska etableras och drivas framåt, till utveckling och tillhandahållande av de processer, den information och de tjänster som behövs för att uppnå önskad nytta.

136 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Konceptet för digital samverkan är uppbyggt kring några centrala perspektiv process, information och tjänst, samt juridik och säkerhet. Styrning och balans mellan perspektiven måste också hanteras. Processperspektivet omfattar den/de samverkansprocess/-er och de aktörer som ingår i en digital samverkan, hur de agerar och, framförallt, interagerar på verksamhetsnivå. Det primära inom informationsområdet är den gemensamma förståelsen av den information som ska utbytas samt möjligheten att återanvända och om rättsläget så tillåter vidareutnyttja information. Det som överenskoms i gemensamma modeller bör begränsas till ett nödvändigt minimum i syfte att inte skapa onödiga låsningar eller stänga ute framtida, anslutande aktörer. Bruket av gemensamma referensmodeller för standardiserade informationsutbyten, t ex hur en person beskrivs med personnummer, namn, adress etc, kan underlätta och begränsa behovet av att i varje samverkansgrupp behöva komma överens om alla detaljer och samband. Tjänsterna fungerar som bärare av den efterfrågade informationen och utgör därför kittet som knyter samman de olika aktörerna i digital samverkan samtidigt som de döljer den bakomliggande komplexiteten. Det är avgörande att tjänsterna håller överenskommen kvalitet, t ex vad gäller användbarhet och språkbruk, att de är tillgängliga då de behövs samt att de uppfyller säkerhets- och rättsliga krav på informationsutbytet så att den digitala samverkan kan fungera i praktiken. Här finns alltså naturliga kopplingar både till process- och informationsperspektiven, dvs de samverkansprocesser och informationsutbyten som tjänsten realiserar. Inom det juridiska området är det vid informationsutbyte via tjänster viktigt att beakta: Personlig integritet Juridiska aspekter på överenskommelser och avtal Gällande lagar och förordningar ska alltid följas. Detta gäller exempelvis hantering av personuppgifter och sekretessregler. Till detta kan också frågor kopplas till hur lagar och förordningar kan behöva förändras framöver om målen med digital samverkan ska kunna uppnås. Varje informationstillgång som berörs av digital samverkan har med sig sedan tidigare beslutade ingångsvärden vad gäller krav på informationens riktighet, konfidentialitet, tillgänglighet och spårbarhet. Dessa krav på informationssäkerhet måste även hanteras och säkerställas i samband med digital samverkan mellan flera parter. Detta kan ställa krav på åtgärder inom ramen för samverkan och /eller på de enskilda aktörerna. Arbetet ska utgå ifrån etablerade principer och standarder. För att samtliga aktörer ska kunna medverka i digital samverkan behöver också information och tjänster gå att hitta. Sökbara kataloger har en central roll i digital samverkan, de görs tillgängliga via katalogtjänster som gör det möjligt att publicera och söka efter beskrivningar av processer, informationsutbyten och tjänster. Katalogerna används under utvecklingsfasen för att hitta information och tjänster som redan är utvecklade eller är under utveckling och främjar därmed återanvändning. En tjänstekatalog kan även utformas för att användas i realtid för att publicera och hitta de tjänster som för tillfället finns tillgängliga. Detta skulle innebära att it-systemen inte behöver programmeras till att i förväg känna till varandra för att kunna interagera, vilket kan vara viktigt i miljöer som förändras mycket och har många aktörer. En samverkansgrupp kan i detta sammanhang betraktas som en egen organisation där gemensamma mål och styrningsformer, roller, mandat och ansvarsfördelning behöver identifieras. Ju fler aktörerna är, desto svårare är det ofta att komma

137 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) överens. Därför bör omfattning och detaljeringsgrad för det som överenskoms begränsas till ett nödvändigt minimum. Därtill måste former för beslutsfattande, delegering och uppföljning vara tydliga. Detta minimum bör kunna förenkla också för aktörer som deltar i flera samverkansgrupper samtidigt, eftersom samordningen mellan dessa måste ske internt, något som blir svårare ju fler relationer aktören har. Konceptet hjälper till: Att etablera och behålla medborgarfokus vid både utveckling och fortsatt förvaltning genom att, med hjälp av bl a livshändelser och tjänster, bredda fokus från den interna verksamhetsnyttan till extern nytta för kunden och samhället i stort. Att skapa struktur och tydlighet kring ledning och styrning av samverkansgrupper, av utveckling, samt av drift och förvaltning genom att ge insikt, öppna upp för olika samverkansformer samt lyfta fram vilka överväganden, roller och överenskommelser som bör beaktas. Att hantera komplexiteten när flera aktörer ska samverka utan att interna strukturer eller verksamheter påverkas genom tjänsteorientering och val av samverkansform. Att möjliggöra fortsatt flexibilitet och hög förändringsbarhet, både internt och inom ramen för samverkan genom att skapa en mer flexibel syn på informationshantering och lyfta fram den minsta gemensamma nämnaren att samverka kring. Konceptet skapar också insikt om att samverkan bl a byggs på gemensamt överenskomna strukturer, inte enbart respektive aktörs uppdrag, interna metoder eller organisationsform. Att bygga upp digital samverkan på ett teknikneutralt sätt genom att fokusera på verksamhetsprocesser, information och tjänster i stället för respektive aktörs interna tekniklösningar. Att stödja successivt införande av lösningarna, baserat på varje aktörs förutsättningar genom att kombinationen av alla de ovanstående punkterna tillsammans skapar grunden för den flexibilitet och öppenhet som krävs för att olika typer av aktörer ska kunna delta utifrån sina förutsättningar, i den omfattning respektive aktör mäktar med.

138 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 4 Driva samverkan Medborgaren och företagaren ska uppleva en effektiv och rättssäker hantering av sitt ärende, oavsett vilken eller vilka aktörer som bidrar till myndighetsutövningen. Den juridiska säkerheten vid vidareutnyttjande av information är här central. Den enskildes integritet måste värnas. Samtidigt ska samtliga inblandade aktörer kunna känna trygghet i samarbetet och i att lagar och regelverk följs av alla ingående aktörer. För att lyckas med detta måste samverkan drivas på ett konsekvent och genomtänkt sätt från början till slut. Samverkansfrågorna adresserar tre huvudområden. Det första handlar om hur en samverkansgrupp ska fungera och utvecklas som helhet. Här beslutas om syfte och mål med samverkan, vad som ska styras gemensamt och vad respektive aktör har som eget ansvar, hur beslutsfattande går till, vad göra om aktörerna inte kommer överens, hur aktörerna organiserar sig, hur samverkan ska utvecklas över tiden, villkor för deltagande i samverkan och hur den ska finansieras. Det handlar också om att besluta om organisation för utveckling respektive drift och förvaltning, med roller, ansvar och mandat. Det andra området fokuserar på styrning av specifika utvecklingsinitiativ. Dessa beslut omfattar att fastställa vilken nytta som ska realiseras och vad som utvecklas, i termer av lösningar, verksamhetsbeskrivningar och informationsbeskrivningar etc. Det är också viktigt att besluta vilken utvecklingsmetod som ska användas, vilka iterationer som ska finnas och när lösningarna ska levereras/implementeras. Det tredje och sista området adresserar beslut som rör drift och förvaltning av de utvecklade tjänsterna, av verksamhetsförändringar till följd av driftssättning samt av hur de avtalade servicenivåerna ska kunna upprätthållas. Detta inkluderar hur aktörerna ska samverka för att hantera förändringar, ge användarstöd, avhjälpa incidenter och återkommande problem etc. Tabellen visar översiktligt vilka beslut som behöver tas inom respektive område. Samverkansgrupp Utvecklingsinitiativ Drift och förvaltning Varför Syfte Nytta Servicenivå/ bl a tillgänglighet Vad Mål Finansiering Funktion och kvalitet Vem Organisation Aktörer Aktörer Hur Med vad Styrprocesser Strategi Utvecklingsprocesser Projekt- eller uppdragsstyrning Metoder Tjänster Verksamhetsförändringar Driftsprocesser Förvaltningsprocesser Finansiering Resurser Stödsystem När Utvecklingsfaser Milstolpar Servicenivå/ bl a öppettider

139 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Notera att behovet av förankring av de beslut som beskrivs i tabellen varierar. Behovet är störst för samverkansgruppen beroende på att ett större antal intressenter påverkas. 4.1 Generella överväganden För all samverkan finns ett antal generella överväganden som behöver göras, oavsett om det handlar om att driva en samverkansgrupp, genomföra ett utvecklingsinitiativ eller förvalta digital samverkan Mål och syfte Grunden för all samverkan är gemensamma mål. Rent praktiskt innebär detta att man i alla samverkansgrupper måste komma överens om och vara tydlig med vad som ska uppnås tillsammans. Beroende på vad samverkan handlar om, kan målen vara så skilda som att skapa en viss nytta för en specifik målgrupp, att ett utvecklingsinitiativ ska leverera resultat inom en viss tid eller att digitala tjänster ska tillhandahållas på en viss tillgänglighetsnivå Livscykelperspektiv Vid utveckling av digitala samverkanslösningar är det viktigt att beakta hela livscykelperspektivet från behov via utveckling och användning till förvaltning och avveckling (förväntad livstid) av framtagna förändringar/lösningar. För att skapa hållbara lösningar måste därför inte bara det direkta behovet (t ex medborgarens livshändelse) beaktas, även andra krav som t ex tillgänglighet, förvaltningsbarhet och säkerhetsmässiga aspekter behöver hanteras tidigt. Det är också viktigt att tidigt identifiera möjliga förvaltningsprodukter eftersom dessa kan komma att påverka/ förvaltas av olika aktörer inom samverkan. Det är också av vikt att komma överens om hur samverkansgruppen ska hanteras över tid. Hur länge ska gruppen leva, hur ska den utvecklas, finns det tydliga milstolpar när den ändrar skepnad? Hur påverkas överenskommelser, regelverk och finansiering vid sådana milstolpar? Vad händer om en aktör vill lämna samverkansgruppen, eller när nya aktörer kommer till? Finansiering Oavsett nivå på och grad av samverkan behöver deltagande aktörer komma överens om en modell för finansiering. Den enklaste formen är när varje medlem i en samverkan helt och hållet står för sina egna kostnader och det inte finns några gemensamma kostnader att fördela. Vid fördelning av gemensamma kostnader bör aspekter som t ex förväntad nyttorealisering, aktörernas ansvar, engagemang och finansiella möjligheter, samt typ av och syfte med samverkan beaktas. Olika juridiska former för samverkan ställer också krav på vilka finansieringsmodeller som är möjliga. Finansieringen kan även se olika ut i olika faser av samverkan. Likaså kan olika kostnadstyper, t ex löpande administration av samverkansgruppen, personal- respektive lokalkostnader, externa kostnader för utvecklingsprojekt eller gemensam drift, finansieras på olika sätt. Läs mer om olika finansieringsformer i Översikt över finansieringsformer för e- förvaltning (Ref 10).

140 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Roller och ansvar Tre kategorier av roller har identifierats kopplade till digital samverkan: ledningsaktörer, konsumenter och producenter. Ledningsaktörerna svarar för den övergripande styrningen och uppföljningen av samverkan, bevakning av den gemensamma nyttorealiseringen samt ansvarar för gemensamma definitioner som berör process, information och tjänst. Konsumenter är användare av de tjänster som produceras. De utnyttjar processer, information samt tjänster från producenter för att tillgodose sina behov. Här finns också ansvaret för att upprätthålla en tydlig behovsbild samt för att följa upp nyttan av de aktuella tjänsterna. Producenter ansvarar för utveckling, drift och förvaltning av den eller de tjänster som behövs för att leverera information eller processer enligt avtal/överenskommelser. Här ligger också kvalitets- och informationssäkerhetsansvaret för den information som levereras. Det innebär bland annat att beskriva den information som ska utbytas i samverkan med konsumenten. En producent är ansvarig för att informationsutbytesmodell och informationsbeskrivningar tas fram och hålls aktuella och att det sker i samverkan med begreppsägare och konsument/er. Beroende på vad samverkan avser att uppnå kommer ett antal roller att behöva engageras i arbetet. Läs rollbeskrivningar för respektive roll i fördjupningsdelen Roller och Överenskommelser Överenskommelser och avtal Överenskommelser eller avtal behöver som regel upprättas mellan de i samverkan ingående aktörerna. Överenskommelserna behövs för att tydliggöra och fastställa det som aktörerna kommer överens om för att samverkan ska fungera. Termen överenskommelse används i de fall parterna inte kan teckna juridiskt bindande avtal (t ex två myndigheter under regeringen), medan termen avtal används för avtal mellan olika juridiska personer. Om det kallas överenskommelse eller avtal beror alltså endast på vilka parter som tecknar dokumentet. I Vägledningen används företrädesvis begreppet överenskommelse för både avtal och överenskommelser. Ju fler aktörer som är engagerade i samverkan, desto viktigare är det med tydliga och väl avgränsade överenskommelser. För två aktörer handlar det framförallt om att komma överens om vad som ska levereras eller utbytas, vilken ansvarsfördelning som ska gälla samt hur kostnader och eventuella intäkter ska fördelas. Detta görs genom en specifik informationsutbytesöverenskommelse eller serviccenivåavtal, som preciserar innehåll och villkor för leveransen. Där många aktörer är involverade krävs en tydligare struktur på vilka överenskommelser som behövs och vad de bör innehålla. Fem huvudsakliga typer av överenskommelser har identifierats: Samverkansidé Samverkansöverenskommelse Utvecklingsöverenskommelse Drift- och förvaltningsöverenskommelse Informationsutbytesöverenskommelse De olika överenskommelsetyperna beskrivs närmare i fördjupningsdelen Roller och Överenskommelser.

141 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 4.2 Styrande förutsättningar Det finns en rad styrande förutsättningar att ta hänsyn till vid samverkan, t ex aktuell lagstiftning, förordningar och föreskrifter. Informationssäkerhetskrav är i vissa fall lagstyrda, i andra fall situationsberoende (vilka informationstyper ska hanteras och av vem?). Andra krav, t ex vad avser tillgänglighet, regleras antingen i de ingående aktörernas uppdrag eller genom gjorda utfästelser. Principerna för digital samverkan är alltid styrande i det avseendet att det finns en politisk vilja att utveckla e-förvaltningsområdet åt ett visst håll. Principerna knyter an till den politiskt strategiska målbilden. En annan viktig grundbult är den svenska förvaltningsmodellen med självständiga myndigheter. Den digitala samverkan ska fungera utan att äventyra ansvarsprincipen för offentlig förvaltning. De styrande förutsättningarna påverkar alla områden, såväl samverkansgruppen, utvecklingsinitiativen som driftsituationen, dock på olika sätt. Det är viktigt att analysera vilken påverkan som är relevant i varje aktuell situation. 4.3 Att driva en samverkansgrupp Grunden för all samverkan är som nämnts gemensamma mål. Innan en samverkan kan komma igång ska en första samverkansidé formuleras Formulera en samverkansidé Samverkansidén kan ses som en avsiktsförklaring. Den kan formuleras av en enda aktör eller flera aktörer i samverkan och utgör grunden för den mer omfattande samverkansöverenskommelsen. Samverkansidén ska svara på varför en samverkansgrupp överhuvudtaget ska etableras vilket är problemet eller möjligheten som ska hanteras, vad är det som ska uppnås, hur ser lösningsidén ut på övergripande nivå? Det är av största vikt att alla aktörer som ingår i samverkansgruppen eller planerar att gå med i den är överens om samverkansidén. Det är också viktigt att tidigt identifiera svåra frågor som måste hanteras innan samverkan startar. Samverkansidén är också ett utmärkt kommunikationsverktyg som kan användas för att informera om och förankra arbetet. Samverkansidén kan behöva utvecklas över tid, i samband med att nya aktörer ansluter sig till samverkan eller om nya behov gör att samverkansidén utvidgas eller på annat sätt förändras. Samverkansidéer beskrivs till viss del med hjälp av avgränsningar kring vad samverkan ska, respektive inte ska, hantera. Detta beror bl a på hur uppdraget har genererats, har det skett utifrån ett uttalat behov hos en eller flera intressenter, är det ett politiskt initiativ, är uppdraget initierat av ny möjliggörande teknologi etc? Mot bakgrund av detta kan också samverkansidéns fokus variera över tiden. Om idén har sin utgångspunkt i ett politiskt utvecklingsområde kommer fokus att ligga på målbild, tidsperspektiv, regelverk och huvudprocesser. Är ingången en livshändelse ligger fokus snarare på verksamhetsnivå, med interaktioner och informationstyper i centrum. Inom en verksamhetssektor kan behovet vara att definiera själva området, t ex vad som ingår, aktörer och regelverk.

142 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Några frågor att diskutera vid utformningen av en samverkansidé är: Vilket problem/vilken möjlighet är det som ska hanteras? Vilka blir konsekvenserna i kort respektive långt perspektiv om inget görs? Vilka påverkas om inget görs? Vilket är syftet, vilka effekter ska uppnås med samverkan? Hur ser den övergripande lösningsidén ut? Vad ska produceras inom ramen för samverkan? Finns det alternativa lösningsidéer? Vilka är fördelar respektive nackdelar med dessa? Var uppstår nyttan? Vilka intressenter får nytta och kan någon/några påverkas negativt? Vilka styrande förutsättningar gäller för samverkansidén? Är regelverken olika för de ingående aktörerna? Finns det specifika regelverk kring de huvudsakliga informationstyperna? Finns det specifika säkerhetsmässiga förutsättningar som måste hanteras? Läs mer om samverkansidén i fördjupningsdelen Roller och Överenskommelser Vilka och hur många aktörer är inblandade? Graden av komplexitet i samverkansgruppen beror dels på hur många aktörer som är inblandade, dels på vilka aktörerna är. Ju fler aktörer som ingår i en samverkan, desto fler beroenden skapas, komplexiteten ökar och flexibilitet och förändringsbarhet blir lidande. Det gör att det generellt sett är fördelaktigt för samverkan att reducera den gemensamma styrningen till så få områden som möjligt. Nya samverkansformer kan också behöva prövas om utveckling och innovation ska bli möjlig. Figur 5. Bl a beroende på vilka aktörer som samverkar och de rättsliga förutsättningarna, kan olika organisationsformer för samverkangruppen väljas. Valet medför olika frihetsgrader för de ingående aktörerna. Den enklaste formen är samverkan mellan två aktörer. Eftersom det endast är två aktörer som behöver komma överens kan samverkan i sig vara djupgående, men, om en aktör har många samverkansöverenskommelser av denna typ, sker samordningen mellan dessa internt i organisationen vilket blir svårare ju fler relationer aktören har. Om de samverkande aktörerna är fler än två, men fortfarande ett fåtal, kan en djupgående samverkan fortfarande hanteras, framförallt om aktörerna har liknande verksamhet. Är verksamheterna väsensskilda kommer aktörernas förändringsbarhet att påverkas negativt. När många aktörer ska samverka, eller om antalet deltagande aktörer antas variera över tid, behöver komplexiteten i överenskommelsen hållas nere. På det sättet kan

143 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) aktörernas interna verksamhet frikopplas från samverkansstrukturen så att innovation och utveckling medges. Konceptet för digital samverkan stödjer samverkan mellan många. Rekommendation: Det är lämpligt att följa rekommenderade principer för samverkan mellan många oavsett antal. Det ger förutsättningar för att enklare skala upp samverkan, dvs bygga ut denna i ett senare skede Behöver en ny legal organisation skapas? Många faktorer påverkar valet av organisationsform. Förutom aktörernas antal och typ handlar det t ex om verksamhetens art (frivillig verksamhet, obligatorisk, myndighetsutövning eller affärsverksamhet) och synen på transparens och medborgarinsyn. I många fall kan aktörerna samverka direkt, genom att teckna allt från enkla överenskommelser till mycket komplexa avtalspaket. I en kollegiemodell överenskoms t ex om regler för medlemsskap, finansiering, ansvarsförhållanden etc i form av gemensamt accepterade stadgar. Det finns också möjlighet att en av de i samverkan deltagande myndighetsaktörerna får ett utökat myndighetsuppdrag via instruktioner. I vissa fall kan det dock finnas behov av att bilda en ny organisation, dvs en ny aktör. De legala förutsättningarna för ett sådant beslut, bl a vad avser konsekvenser utifrån upphandlings- och konkurrenslagstiftning måste dock analyseras noga. Bildandet av nya aktörer inom den offentliga sfären är också i vissa fall underkastade speciella regler, statliga myndigheter har t ex inte befogenhet att inrätta ett nytt statligt aktiebolag utan för detta krävs riksdagsbeslut. Ett beslut om att bilda en ny legal organisation kan t ex grunda sig på att det för denna samverkan behövs en ny aktör: att teckna avtal med Ibland kan det uppstå situationer då en samverkansöverenskommelse eller annan överenskommelse måste vara i form av ett juridiskt avtal som reglerar parternas åtaganden. Om det då är många parter som ska samverka och därmed avtala med varandra kan det vara effektivt att bilda en ny legal organisaion som alla kan teckna avtal med. På detta sätt kan man undvika att alla tecknar avtal med alla. som kan leda och styra samverkan Om aktörerna i en samverkan är mycket heterogena och det finns risk att utvecklingen kan hämmas av att parterna inte kan komma överens om lednings- och styrningsförhållanden kan det vara aktuellt att skapa en separat legal organisaion för att hantera dessa frågor. Det inflytande som respektive aktör har i samverkan regleras då i stadgar och ägarförhållande för den nya aktören, vilket gör att de strategiska/politiska ledningsfrågorna kan separeras från de operativa. som utvecklar och tillhandahålla tjänster Det kan uppstå situationer då frågan om vem som ska utveckla och tillhandahålla nya tjänster är oklar och inte kan lösas inom de juridiska

144 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) ramarna för befintliga aktörer. I dessa fall kan det vara fördelaktigt att etablera en ny aktör, t ex ett samägt bolag, som kan utveckla och tillhandahålla tjänsterna. som kan hantera finansiella frågor I vissa samverkansgrupper har aktörerna mycket olika förutsättningar att finansiera utveckling av digital samverkan. Exempelvis har en frivilligorganisation oftast inte samma möjligheter som en statlig myndighet, men det kan ändå vara av stor vikt att frivilligorganisationen kan delta i utvecklingsarbetet. En fristående legal organisation för att hantera den gemensamma utvecklingsbudgeten kan då skapa möjligheter för fler aktörer att delta. Den finansiella modellen för en eller flera tjänster kan också vara mycket komplex vilket eventuellt kan underlättas genom att hantera fördelningen av intäkter och kostnader i en separat legal organisation. Olika juridiska former kan vara tillämpbara då en ny legal organisaion inrättas. Vilka former som är aktuella beror på vilka aktörstyper som ska kontrollera den nya aktören och hur den finansieras. Läs mer om organisationsformer i Vägledning för organisering av samverkan (Ref 8) Samverkansöverenskommelsen Samverkansöverenskommelsen är en överenskommelse mellan deltagande aktörer i en samverkan. Samverkansöverenskommelsen bygger på samverkansidén och tydliggör regelverk och villkor för deltagarna i samverkan. Läs mer om samverkansöverenskommelsen i fördjupningsdelen Roller och Överenskommelser. 4.4 Att styra utveckling av digital samverkan Utveckling av digital samverkan kan genomföras på olika nivåer och i olika omfattning. Till stöd för den översta nivån, den sk utvecklingsinsatsen, finns Metod för utveckling i samverkan (Ref 4) (jfr Figur 6) som redovisar milstolpar och checklistor för ett antal viktiga områden. Checklistorna kan med fördel också användas på projekt- respektive programnivå. Ett enstaka utvecklingsinitiativ kan dock drivas separat utan annan övergripande samordning eller styrning än den som samverkansgruppen hanterar.

145 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Figur 6. Metod för utveckling i samverkan fokuserar på stöd för den översta nivån, dvs utvecklingsinsatsen som samordnar flera underliggande initiativ Innovation och delaktighet Det är viktigt att lämna utrymme för innovation i utvecklingen. Nya innovativa lösningar med medborgaren i centrum ska kunna tas fram av samverkansgruppen, av utvecklingsinitiativet eller av marknaden. Nya behov och krav ska kunna fångas och tas om hand. Prioritering, beslut och finansiering avseende nya utvecklings-/ förvaltningsinsatser eller -initiativ måste ingå i styrningen. I stora 1 initiativ kan det vara nödvändigt att hantera både utveckling och förvaltning som ett program med en portfölj- eller programstyrgrupp för både utvecklings- och förvaltningsuppdrag Anpassad styrning Organisation och processer för styrning och ledning av utvecklingsinitiativ anpassas efter storleken på samverkan och vilken typ av lösningar som ska utvecklas. Initiativet kan omfatta allt från att ta fram och förvalta metoder och regelverk för digital samverkan eller utveckling av gemensamma kravspecifikationer, till utveckling av tjänster eller av ett gemensamt drifts- och servicecenter. För att få utvecklingen att fungera i praktiken kommer olika organisationsformer, roller och processer att krävas. Oavsett omfattningen av samverkan måste utvecklingen styras och beslutsformer (fora, beslutsprocesser, roller, mandat och ansvar) etableras. Det är initialt viktigt att komma överens om vad som ska styras och ledas: Ska insatser prioriteras och beslutas? Är det utveckling, förvaltning eller både och? Ska direktiv och planer godkännas? Ska leveranser godkännas? Ska medel fördelas till olika initiativ? Ska överenskommelser/avtal tecknas? Frågan om huruvida det handlar om informationssamverkan eller processamverkan bör också uppmärksammas. I en informationssamverkan ska producenter, konsumenter och förmedlare 2 av information identifieras. En processamverkan 1 Många parter med flera parallella utvecklingsinitiativ. 2 En förmedlare förmedlar information vidare utan att bearbeta eller lagra informationen.

146 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) innebär att två eller flera parter samverkar och tillsammans är inblandade i att hantera kundens ärende eller behov utifrån en livshändelse. Här är det viktigt att tänka på vilket kundvärde som samverkan ska åstadkomma och att identifiera servicenivåer mellan olika aktörers processer. Servicenivåer kan vara exempelvis genomsnittlig handläggningstid vid viss volym, ärende startas inom viss tid efter att handlingar inkommit eller inkommande handlingar läses inom viss tid. Hur styrning av utveckling respektive förvaltning ska ske bör också hanteras tidigt. Ska det vara det samma grupp eller är det olika grupper? Hur ges de mottagande 3 konsumenterna inflytande över utvecklingen? Värdera också om leverantörer på markanden ska ges insyn eller inflytande över utveckling och förvaltning. Det är viktigt att någon form av förvaltningsråd etableras som ger aktörerna inflytande över vidareutvecklingen av förvaltningsprodukterna. Alternativt kan representant(-er) för samverkansprocessernas aktörer ges plats i styrning av både utveckling och förvaltning. Omfattningen och typen av samverkan som ska bedrivas avgör vilka typer av överenskommelser som bör upprättas. Observera också att utveckling och förvaltning kan behöva olika typer av överenskommelser/avtal. Rekommendation: Skapa inte mer administration än nödvändigt! Utvecklingsöverenskommelsen I utvecklingsöverenskommelsen beskrivs vad som ska utvecklas, vilka effekter det ska leda till samt hur utvecklingsansvaret fördelas på ingående aktörer. Här tydliggörs också hur eventuell integration och gemensam kvalitetssäkring ska genomföras. Det ekonomiska ansvaret under utvecklingsfasen tydliggörs för respektive aktör. Denna överenskommelse tecknas normalt mellan samverkansansvarig och respektive aktör med någon form av utvecklingsansvar. Utvecklingsöverenskommelsen kan kompletteras med specifika direktiv för de utvecklingsinitiativ som ska drivas av respektive aktör samt med villkor för överlämning till förvaltning. Läs mer om utvecklingsöverenskommelsen i fördjupningsdelen Roller och Överenskommelser. 4.5 Att styra drift och förvaltning Då det finns både verksamhetnära och it-nära produkter inom en samverkansgrupp och där tjänsterna har beroenden till varandra rekommenderas att en organisation för styrning och ledning av drift och förvaltning etableras. En sådan ledningsorganisation bör innehålla representanter för alla tjänsteproducenter och även signifikanta användargrupper, om så är möjligt. 3 De aktörer som ska nyttja tjänsterna i sin dagliga verksamhet och handläggning

147 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) I ledningsorganisationen, som kan liknas vid en styrgrupp, diskuteras och beslutas om hur förvaltningsorganisation och processer ska se ut och vad som ska förändras. Ledningsorganisationen ska styra ur ett verksamhetsperspektiv, godkänna förvaltningsplaner inklusive finansiering samt prioritera och besluta mellan olika förslag till vidare- och nyutveckling inom sitt samverkansområde. Styrningen och det operativa arbetet inom förvaltning ska innehålla både verksamhetsnära och it-nära förvaltning. Förvaltningen får inte begränsas till enbart teknisk förvaltning. Gemensamma funktioner som t ex gemensamt användarstöd eller utpekat ansvar för koordinering av ändringshantering kan behöva skapas. Ansvaret för att säkerställa förvaltning och drift ligger dock hos respektive tjänsteproducent, processer och organisation för detta bör utgå från kundernas behov. Därför har varje tjänsteproducent ansvar att driva dessa frågor i samverkansguppen. Etablerade rutiner (ändringshantering) för att ta hand om nya behov och nya idéer måste också finnas på plats hos den mottagande förvaltningsorganisationen Förvaltning av arkitektur- och designprodukter Utöver tjänsterna ska också de dokument och modeller som tas fram vid utveckling av digital samverkan förvaltas. Dessa kan omfatta allt från verksamhetsmodeller, verksamhetsbeskrivningar, material för användarstöd, utbildningsmaterial, instruktioner för support och processbeskrivningar, till avtal och överenskommelser mm. Förvaltningen av produkterna består i att säkerställa att de uppdateras under vidareutveckling och förändring så att de motsvarar nuläget eller det önskade nyläget. Tjänstebeskrivningar lagras i tjänstekatalogen och informationsutbytesbeskrivningar i informationsutbyteskatalogen. I de fall gemensamma processbeskrivningar finns måste aktörerna komma överens om var dessa ska lagras Överenskommelser för drift och förvaltning När det gäller förvaltning av digital samverkan finns två olika överenskommelsetyper som bör beaktas: Drift- och förvaltningsöverenskommelse I drift- och förvaltningsöverenskommelsen tydliggörs ansvarsfördelning avseende drift och förvaltning av tjänsterna i samverkan. Här beskrivs också process och organisation för de delar av drift och förvaltning som måste hanteras gemensamt och inte kan hanteras enskilt av en enskild aktör. Bland annat definieras hur användarstöd, incidenthantering, problemhantering och ändringshantering ska fördelas mellan ingående aktörer. Överenskommelsen tas fram och anpassas till driftens behov av samverkan, dvs där beroenden finns mellan aktörernas tjänster. Informationsutbytesöverenskommelse Informationsutbytesöverenskommelsen beskriver vad och på vilka villkor som informationsutbytet ska ske i det specifika fallet. Det utgör en specifik typ av servicenivåavtal som används inom offentlig förvaltning och som avser just informationsutbyte via en tjänst från producent till konsument. Överenskommelsen reglerar inte bara legala frågor och informationssäkerhet utan bör även innehålla servicenivåer och hur parterna ska förhålla sig till förändringar i innehåll eller nyttjande av tjänsten.

148 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Enligt Myndighetens för Samhällsskydd och Beredskap (MSB) vägledning Ledningssystem för Informationssäkerhet (LIS) (Ref 12) bör informationsutbytet mellan organisationer upprättas genom en informationsutbytesöverenskommelse. Läs mer i fördjupningsdelen Roller och Överenskommelser.

149 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 5 Arkitektur Digital samverkan måste kunna beskrivas på ett sätt som alla samverkande aktörer förstår och som hjälper till att fokusera diskussionerna till de saker som är relevanta för just denna samverkan. En sådan beskrivning kallas en arkitektur för digital samverkan eller samverkansarkitektur. Arkitekturen för digital samverkan syftar till att beskriva hur aktörerna samverkar inte hur de arbetar internt, vilka system de använder eller hur deras interna information är strukturerad. Arkitekturen delas upp i olika perspektiv för att på så sätt underlätta en strukturerad dialog och fokus på nödvändiga perspektiv. Huvudperspektiven är Process, Information och Tjänst vilka kompletteras med de tvärgående perspektiven för Juridik och Säkerhet, de senare behöver adresseras för alla de andra perspektiven. Figur 7. Arkitekturens huvudsakliga perspektiv. Teknik och Applikation 4 förekommer ofta i arkitekturbeskrivningar, men för att möjliggöra utbyte av information mellan aktörer som har olika applikationer och teknikplattformar så bygger samverkansarkitekturen på tjänsteorientering. Detta gör att arkitekturen kan beskriva hur olika aktörer ska samverka med varandra, med bibehållna egna befintliga system. 5.1 Arkitekturbeskrivningar Digital samverkan beskrivs utifrån respektive perspektiv, process, information och tjänst: En processbeskrivning inom ramen för digital samverkan talar om hur samverkan fungerar ur ett kund- och verksamhetsperspektiv. Detta kan vara både i form av framtida läge och nuläge. Beskrivningen fokuserar på de delar som handlar om hur aktörer samverkar med varandra, dvs beskrivningarna avser vad som utbyts och hur dessa utbyten sker. En informationsbeskrivning innehåller beskrivningar och definitioner av de begrepp som används i samverkan och de informationsobjekt som utbyts mellan aktörerna. Informationsbeskrivningen kan också innehålla beskrivningar av 4 När en arkitektur ska beskrivas inom en organisation används ofta VITA-perspektiven (Verksamhet, Information, Teknik, Applikation) som de centrala perspektiven. För att beskriva arkitekturen för digital samverkan fokuseras på Process, Information och Tjänst.

150 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) begreppens och informationsutbytesobjektens attribut samt relationerna mellan olika begrepp och informationsutbytesobjekt. En tjänstebeskrivning talar om hur en tjänst fungerar och hur den är tänkt att användas. Den innehåller också information om var tjänsten kan hittas och vilken servicenivå som utlovas. Tjänstebeskrivningen är tänkt att publiceras i en tjänstekatalog där potentiella användare kan söka efter relavanta tjänster. Beskrivningarna kan göras till olika detaljeringsnivå eftersom samverkande aktörer har olika erfarenhet och möjlighet att arbeta med beskrivningarna. I vissa fall räcker det även med enkla beskrivningar, medan det i andra fall krävs omfattande beskrivningar för att fånga alla aspekter. Generellt sett har beskrivningarna tre nivåer: 1. Ett fåtal obligatoriska element som enkelt kan dokumenteras i tabellform 2. En frivillig utökad beskrivning där text och bilder kan användas fritt 3. En modellbaserad beskrivningsform som möjliggör konsistenta beskrivningar i stor skala Detaljerade instruktioner för beskrivningarna finns i fördjupningsdelen Instruktioner för process-, informations- och tjänstebeskrivningar. 5.2 Metamodell Metamodellen beskriver hur de olika element som hanteras inom området digital samverkan förhåller sig till varandra. Metamodellen stödjer det regelverk och den logik som bygger upp konceptet för digital samverkan, arkitekturen med dess ingående delar, samt övriga överväganden kring digital samverkan. Metamodellen i Figur 8 är färgkodad för att lyfta fram de områden som beskrivs. Det ljusblå området beskriver livshändelse och process, samt juridiska krav och säkerhetskrav. Det gula området beskriver information och det röda området tjänster. Överenskommelser är markerade med lila färg. Det gröna området täcker det som beskrivs i Vägledning för nyttorealisering (Ref 7) och hanteras därför inte närmare i denna vägledning. Metamodellen fungerar också som bas för ett gemensamt språk och därmed gemensam förståelse för området.

151 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Figur 8. Metamodell över centrala begrepp (en mer läsbar version finns i fördjupning Metamodell). Metamodellen är även beskriven i en detaljerad version i Universal Modelling Language (UML; en notation) där alla definitioner och relationer ingår. Med hjälp av denna UML-modell är det möjligt att skapa en modellbaserad arkitektur, rekommenderat i de fall då arkitekturen är omfattande. Kort innebär detta att arkitekturen beskrivs i en gemensam modell (databas) istället för i separata dokument, för att säkerställa att helheten hänger ihop. En läsbar version av metamodellen finns i fördjupning Metamodell. 5.3 Ingående delar för digital samverkan De huvudsakliga delar inom digital samverkan som behöver analyseras ur ett arkitekturellt perspektiv är: samverkande processer information tjänster Till detta kommer analys av livshändelser som ett verktyg för ökad kunskap om kundens behov sett ur ett samverkande helhetsperspektiv. Livshändelserna utgör input till utformningen av samverkande processer och kravställer informationsutbytet mellan olika aktörer och därmed också de digitala bas- respektive e- tjänsterna.

152 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Livssituation, livshändelse och agerande För att kunna sätta medborgaren i centrum måste dennes behov kunna beskrivas. För detta används begreppen livssituation, livshändelse och agerande. Medborgaren befinner sig i flera livssituationer 5 samtidigt, där en livssituation gäller över tid. I en livssituation uppstår livshändelser vid olika tidpunkter. En livshändelse kan ge upphov till att kunden agerar på något sätt. Figur 9. Livssituation, livshändelse och kundens agerande. Kundens agerande kan, men behöver inte, starta en interaktion med en privat eller offentlig aktör. Utifrån livshändelsen blir sjuk kan kunden t ex välja att besöka en vårdcentral och startar på så sätt en vårdprocess. Sjukdomen kan leda till att kunden behöver stöd gällande sitt arbete och i förlängningen även sin ekonomi. Detta innebär att både arbetsgivaren och Försäkringskassan är troliga aktörer som behöver samverka med vården för att stödja kunden i det vidare perspektivet. Kunden kan dock lika gärna välja att ta en värktablett och gå till jobbet. Kanaler, tjänster och processer måste utvecklas på ett sätt som gör det möjligt att möta kunden på kundens villkor, i olika kanaler och i den situation denne befinner sig. Genom att förstå kundens behov och önskemål kan de interaktioner och informationsutbyten som krävs standardiseras, samtidigt som kunden möts och får stöd i den unika händelsen. Kundens agerande behöver dock inte alltid vara ett resultat av att en livshändelse inträffat, utan kan vara resultatet av en rad faktorer. En fastställd tid och/eller ett datum, t ex att skattedeklarationen ska vara genomförd till ett datum i början av maj, kan få kunden att agera. Likaså kan agerandet vara resultatet av en propå från en myndighetsprocess, exempelvis i form av en blankett som behöver kompletteras. Figur 10. Kunden kan välja att agera baserat på ett flertal olika orsaker och på flera olika sätt. 5 Som exempelvis hälsa, ekonomi, arbete, utbildning och familj

153 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Synsättet enligt Figur 10, som innebär att kunden kan komma att agera baserat på annat än livshändelser, är viktigt då det gör att offentliga aktörer har möjlighet att agera proaktivt. Detta kan exempelvis innebära att kunden får information i förbyggande syfte snarare än att kunden behöver samla in informationen när något inträffat. Här skulle ett exempel kunna vara ett par som väntar barn. Istället för att paret ska behöva samla in information om föräldrapenning när barnet är fött, så kan Försäkringskassan ge denna information proaktivt i samband med vårdens informationsinsatser. I många fall kan ett sådant proaktivt agerande från offentlig sektor skapa stor nytta då kunden inte själv behöver ansvara för informationsinsamlingen. För ytterligare vägledning rörande livssituation, livshändelse och agerande, se Vägledning för Behovsdriven utveckling (Ref 6) Samverkansprocess och samverkande processer Genom att beskriva en samverkansprocess 6, med ingående samverkande processer, som tar sin utgångspunkt i kundens livshändelser, agerande och behov, säkerställs att berörda organisationer har samma utgångspunkt och därmed ett ensat fokus. Analysen av samverkande processer gör att: Aktörer som behövs för att möta kundernas behov är identifierade. Det är möjligt att analysera vad som skapar kundvärde i samverkan. Myndigheter och andra aktörer ser sin del av helheten utifrån kundens perspektiv. Alla inblandande har en gemensam helhetsbild, där samverkan mellan processer, informationsbehov och tjänster beskrivs. Det är möjligt att upptäcka problem och hinder som gör att samverkan inte fungerar optimalt ur kundens perspektiv Förhållandet mellan samverkande processer och myndighetsinterna processer Arbetet med samverkande processer är inte tänkt att ersätta det interna processarbete som pågår inom respektive aktörs organisation. Det handlar snarare om att beskriva processer som belyser samverkan och informationsutbyte mellan olika aktörer och mellan aktör och kund. Däremot finns det en klar fördel om den aktör som deltar i en samverkan har beskrivit sina interna processer. Detta medför att man är bättre rustad att bidra, men möjliggör också att intern effektiviseringspotential identifieras när processerna analyseras utifrån samverkansperspektivet. Samverkansprocessen ska endast tas fram till en nivå som är nödvändig och tillräcklig för att identifiera interaktionen mellan de ingående processerna och därmed för att identifiera samverkan och informationsutbyte. Detta innebär att samverkansprocessen inte ska beskrivas till samma detaljerade nivå som de myndighetsinterna processerna. Ur ett samverkansperspektiv räcker det att beskriva gränssnitten mellan de samverkande processerna och betrakta respektive aktörs (t ex myndighets) interna processer som en svart låda. 6 En samverkansprocess består av ett antal samverkande processer. Respektive process förestås av en aktör. En samverkansprocess ska ha en utpekad ägare som håller samman och ser till att förvaltning av samverkansprocessens ingående delar utförs. Rollbeskrivningar redovisas i fördjupningdel Roller och Överenskommelser.

154 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Beskrivning av samverkande processer Figur 11. Från livssituation, livshändelse och agerande till samverkande processer. Figur 11 visar hur kundens livssituation, livshändelser och ageranden kopplas till olika aktörers processer samt hur utbyten sker mellan processerna och kunden i form av verksamhetsobjekt (V-objekt i figuren). Utifrån händelsen och agerandet identifieras vilka aktörer som ska samverka och vilken information som ska utbytas. Processbeskrivningens fokus ligger på att identifiera processteg där informationsutbyte sker, antingen mellan två aktörer eller mellan kunden och övriga aktörer. När de olika processtegen är identifierade beskrivs den information som utbyts, först i form av verksamhetsobjekt som sedan kan detaljeras i form av informationsutbytesobjekt. Dessa kan i sin tur ingå i en (eller flera) informationsutbytesmodell (-er). När behovet av informationsutbyte är identifierat, kan de tjänster som behöver tas fram identifieras och beskrivas. Att beskriva kundvärden är ett sätt att skifta fokus inom processutvecklingen, från att enbart identifiera och beskriva de verksamhetsobjekt 7 som processen bearbetar. Kundvärdet handlar om att utöver detta identifiera kundens upplevelse av processen som ett komplement till de konkreta processresultaten. Detta handlar exempelvis om kundens behov att känna sig informerad, kundens behov av att förstå kommande processteg samt kundens behov av att förstå sitt beslut. Att förstå kunden och skapa förmåga att möta kundens behov är relevant såväl inom en enskild myndighets processer som när ett flertal aktörer samverkar. Flera deltagande aktörer leder till ökad komplexitet och troligen ett ökat behov hos kunden av att känna sig informerad och förstå vad som är nästa steg. Det är viktigt att definiera såväl vilken nytta som vilka kundvärden en samverkansprocess ska leverera. Respektive aktör levererar en delmängd av det 7 Det kan exempelvis vara en ansökan, ett beslutsunderlag, ett beslut eller en utbetalning.

155 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) resultat som den totala samverkansprocessen ska leverera och som i sin tur ska ge nytta åt kunden. Detta medför att de ingående aktörerna behöver enas om den gemensamma samverkansprocessen och dess leverans (-er) samt hur de vill att kunden ska uppleva mötet (genom beskrivna kundvärden). Det är också viktigt att här beskriva de kanaler som är tillgängliga för kunden samt kundens förmåga och vilja att använda sig av alternativa kanaler. Instruktioner för processbeskrivning finns i fördjupningsdelen Instruktioner för process-, informations- och tjänstebeskrivningar Informationsutbyte vid digital samverkan Information är grunden för myndigheternas ärendehandläggning, men också för att medborgare och företag ska kunna fullgöra sina skyldigheter (och utöva sina rättigheter) gentemot offentliga aktörer. Fokus på informationsutbyte sätter medborgare och företag i centrum och gör det möjligt att återanvända information från andra aktörer 8. Högre kvalitet och effektivitet uppnås om information beskrivs och utbyts på ett strukturerat sätt. För att skapa en effektiv informationshantering vid digital samverkan krävs att den information som ska utbytas kan förstås och hanteras på samma sätt av alla ingående aktörer. Därför beskrivs de begrepp som används gemensamt i en samverkan och den information som ska utbytas (informationsutbytesobjekt) i informationsbeskrivningar. På så sätt säkerställs att informationen leder till korrekta myndighetsbeslut, vilket också bidrar till ett minskat behov av kompletteringar och i förlängningen till ökad kundnytta. Inom informationssäkerhetsarbetet utpekas också roller och ansvar. Där används begreppet informationsägare i betydelsen av att den som har ansvar för en viss verksamhet också har ansvar för informationshanteringen. Se vidare rollbeskrivningarna i Roller och Överenskommelser. För att begreppsägare och informationsägare ska kunna utses bör informationen vara uppdelad utifrån en gemensamt överenskommen indelningsgrund. Detta kan exempelvis göras i form av en informationskarta /stadsplan /domänkarta där informationsområden delas in i kvarter och block (domäner/subdomäner). Se avsnitt 5.6 Stadsplan(er) för digital samverkan för mer information. Det finns situationer då flera aktörer tillhandahåller samma information (dvs det finns flera informationsägare till samma informationsmängd). Det är då relevant att klargöra vilken aktör som är att anse som primär källa. Om informationen behöver korrigeras, uppdateras eller tas bort ska detta göras hos den primära källan. Den primära källan ansvarar sedan för att tillhandahålla den uppdaterade informationen till övriga informationsägare. Utpekade ansvar hör till en myndighet/organisation snarare än en person. Det behöver dock finnas en utpekad person eller funktion hos dessa ansvariga organisationer, annars finns det risk för otydlighet om vem som har det delegerade ansvaret. Detta kan i värsta fall motverka viljan/möjligheten att nyttja gemensamma informationstillgångar. 8 Att återanvända information innebär här att en eller flera aktörer använder information som en annan aktör skapat eller samlat in. Syftet är att underlätta för medborgare och företag genom att dessa inte behöver lämna samma information upprepade gånger. Andra termer som brukar användas är att dela information eller tillgängliggöra information.

156 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Aktörer som ska inleda en digital samverkan måste undersöka om begrepps- och informationsutbytesbeskrivningar, inklusive modeller, finns och kan återanvändas. När en nationell katalogtjänst för att tillgängliggöra dessa informationsbeskrivningar tas i bruk, ska i denna första hand användas för att hitta beskrivningar och modeller av begrepp och information. Om verksamhetsobjekt som beskriver informationsbehovet på ett verksamhetsnära sätt finns beskrivna är dessa en viktig input till beskrivningar och modeller av de informationsutbytesobjekt och attribut 9 som ska ingå i informationsutbytet. I bästa fall finns redan informationsutbytesobjekten och deras attribut beskrivna och kan då återanvändas. För centrala informationsområden kan det vara nyttigt att ta fram referensmodeller. Detta kan exempelvis gälla områdena fastighet, fysisk person, juridisk person, företag och ärende. Referensmodeller ska endast innehålla kärnan av dessa begreppsområden och vara utgångspunkt för framtagande av begrepps- och informationsbeskrivningar. Arbetet med att beskriva informationsinnehållet i informationsutbyten behöver dock inte vänta in att allt detta finns på plats utan myndigheterna kan redan nu skapa begrepps- och informationsbeskrivningar för förutsedda informationsutbyten. Figur 12. Samverkande processer återanvänder information och är kopplade till kundens livshändelse. Instruktioner för informationsbeskrivning finns i fördjupningsdelen Instruktioner för process-, informations- och tjänstebeskrivningar. 9 Dessa informationsutbytesobjekt och attribut ska/bör baseras på gemensamt överenskomna begreppsbeskrivningar.

157 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Digitala tjänster Informationsutbyte inom digital samverkan ska baseras på tjänster. Tjänsterna blir därmed en central del av arkitekturen, en s k tjänsteorienterad arkitektur. Detta innebär i stort att fokus läggs på att beskriva det som sker mellan aktörer snarare än det som sker internt hos aktörerna. Det omfattar både vad aktörerna gör (processer), vilken information som utbyts och hur utbytet sker med hjälp av digitala tjänster. Digitala tjänster är ett samlingsnamn för både e-tjänster (mellan människa och system) och bastjänster (mellan tekniska system). Figur 13 nedan visar hur samverkande aktörer utifrån processer och deras informationsbehov kan identifiera behovet av olika tjänster av olika slag. Modellen visar en typisk e-tjänst (T1) som används av en kund för att samverka med en aktör. Denna använder i sin tur bastjänster (T2 och T3) för att samverka med ytterligare aktörer. Notera att samma tjänst, som i fallet T1 och T2, kan stödja flera interaktioner mellan olika aktörer. Figur 13. Tjänster (T1, T2 & T3) kopplade till process och information Tjänstebeskrivning Tjänster beskrivs och publiceras i en tjänstekatalog. En komplett tjänstebeskrivning beskriver tjänstens profil och gränssnitt, samt beskrivningar av samtliga instanser av tjänsten. En instans motsvaras av en specifik implementation av tjänsten, t ex en tjänst hos en specifik kommun.

158 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Figur 14. Tjänstebeskrivningens delar. Profil Profildelen av tjänstebeskrivningen innehåller en övergripande beskrivning av tjänsten och dess sammanhang. Detta omfattar saker som namn och textuell beskrivning av tjänsten men även vilka krav tjänsten uppfyller, vilka begrepp som används i tjänsten mm. Logiskt gränssnitt Det logiska gränssnittet innehåller en beskrivning av samtliga gränsytor som producenten och konsumenten av tjänsten ska implementera. Här finns i huvudsak beskrivningar av anrop, meddelanden och sekvenser som ska tas hänsyn till vid implementation av tjänsten. Notera att denna del av beskrivningen är logisk, dvs utan koppling till specifik teknik. Tekniskt gränssnitt Här beskrivs tjänstens samtliga tekniska gränssnitt. En tjänst kan ha flera olika tekniska gränssnitt vilka kan utformas för olika kanaler som exempelvis smartphone/app, webbläsare, xml-data etc. Det tekniska gränssnittet omfattar beskrivning av teknikval för de olika implementationerna, t ex protokoll och standarder. Instans Här beskrivs en specifik instans av tjänsten, dvs en verklig tjänst som kan hittas via en tjänstekatalog. I denna del av beskrivningen återfinns bl a information som relaterar till drift av tjänsten, t ex tillgänglighet, kontaktperson, etc. Tjänstebeskrivningen ska utformas oberoende av utvecklingsmetod, dvs det finns inget regelverk för hur beskrivningen ska skapas. Orsaken till detta är att många olika utvecklingsmetoder används hos de aktörer som kan skapa digitala tjänster. Det digitala informationsutbytet kan också främja ett effektivare digitalt möte mellan den offentliga sektorn och andra aktörer. Näringslivet kan ta del av information via tjänsterna vilket gör att t ex utvecklingsföretag får möjlighet att skapa sammansatta tjänster baserat på befintliga tjänster. Detta kan i sin tur underlätta för både medborgare, näringsliv och den offentliga sektorn genom ett breddat tjänsteutbud. Detaljerade instruktioner för tjänstebeskrivning finns i fördjupningsdelen Instruktioner för process-, informations- och tjänstebeskrivningar.

159 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 5.4 Var beskrivs kopplingen mellan Process, Information och Tjänst? Arkitekturens centrala delar (process, information och tjänst) refererar till varandra genom de olika beskrivningar som tas fram inom ett utvecklingsinitiativ. Genom dessa referenser kan man sedan via katalogtjänster skapa spårbarhet och möjlighet att hitta till de olika beskrivningarna oavsett vilken ingång som väljs. De olika beskrivningarna kopplas samman enligt nedan: Process Information: Verksamhetsobjekten som processerna förmedlar mellan sig är den verksamhetsmässiga beskrivningen av vilken information som ett processteg antingen producerar eller tar emot. Verksamhetsobjekten definieras sedan om till informationsutbytesobjekt och detaljeras med hjälp av attribut. Detta ger spårbarhet från processens resultat till beskrivningen av informationsutbytet. Tjänst Process: I tjänstebeskrivningens profildel beskrivs vilka utbyten (dvs vilka verksamhetsobjekt) som tjänsten realiserar. I processbeskrivningen kan man via denna referens därmed utläsa vilka tjänster som realiserar de utbyten som processen definierat. Tjänst Information: Tjänstens logiska gränssnitt kopplas i tjänstebeskrivningen till den information som ska ingå i ett specifikt utbyte. Detta innebär att man via informationsbeskrivningen får spårbarhet från ett informationsutbytesobjekt till den tjänst som kan tillhandahålla informationen. Om dessa beskrivningar tas fram och publiceras via katalogtjänster får konsumenten av tjänsterna möjlighet att söka i och tillgodogöra sig beskrivningarna vid utveckling av digital samverkan. 5.5 Standardisering vid digital samverkan Syftet med standardisering är att skapa gemensamma konventioner, normer och arbetssätt som accepteras av många parter, för att uppnå högre effektivitet och lägre kostnader. Standardisering sker både på verksamhetsnivå och inom olika teknikområden och branscher som t ex elektronik, energi, telekommunikation, säkerhet, miljö och konsumentskydd för att nämna några. Arbetet med att sätta en standard kan ske globalt, inom EU, på nationell nivå eller inom ett specifikt samverkansområde. Det som skiljer dessa åt är omfattningen av överenskommelsen om standarden samt antalet aktörer som står bakom den. Det är också viktigt att tänka på att möjligheten till återanvändning av det som standarden reglerar baseras på antalet organisationer som står bakom tillämpningen av den. Standardisering bör ske på den högsta möjliga nivå där det finns mognad att besluta och följa en standard. Om mognaden finns inom samverkansgruppen, men inte därutöver, då är det på den nivån standardiseringen bör ske. När mognaden har blivit tillräckligt stor kan standardiseringen lyftas till en sektors- eller nationell nivå osv. Det är också viktigt att definiera i vilken grad en överenskommen standard (oavsett nivå) är obligatorisk att följa Kraven på efterlevnad skulle kunna vara i form av obligatorisk, rekommenderad eller valfri.

160 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Standardisering kan som beskrivs ovan ske på olika nivåer, inom olika områden och ha olika krav på efterlevnad. Standardisering kan handla om ett överenskommet arbetssätt, en vald notation eller ett överenskommet utbytesformat. I ett samverkansperspektiv är det viktiga att identifiera och standardisera gränsytor, snarare än vilken exakt standard som väljs. 5.6 Stadsplan(er) för digital samverkan För att ge möjlighet att strukturera, gruppera och fördela ansvar för olika delar av arkitekturen kan en lösning vara att utforma en stadsplan för det område arkitekturen adresserar. Stadsplanemetaforen innebär en indelning i stadsdelar och kvarter med olika funktioner och innehåll. Inom digital samverkan kan stadsplaner tas fram för processer, information och tjänster. En stadsplan har en mängd olika tillämpningsområden. Nedan följer en beskrivning av några av dem. Analysverktyg för att identifiera svaga områden genom att analysera innehållet i kvarter/block kan detta ge en övergripande bild över svaga områden vad gäller innehåll och kvalitet. Analysverktyg för att identifiera och prioritera initiativ utifrån stadsplanen kan analyser göras för att skapa en prioriteringslista över var initiativ bör genomföras för att skapa största möjliga nytta. Möjliggör tillämpning av arkitekturprinciper på ett kvarter/block istället för på enskilt objekt detta skulle exempelvis kunna innebära att krav på hur inhämtning av information i en viss objektgrupp ska ske bestäms på gruppnivå snarare än för respektive objekt. Möjliggör att sätta egenskaper och ställa krav på ett block istället för på förekomst. Underlag för att utpeka ägarskap och ansvar. Skapar förståelse för beroenden och relationer mellan de olika skikten utifrån stadsplaner kan analyser för att beskriva relationen mellan exempelvis processer, information och tjänster genomföras. Möjliggör gruppering av återanvändbara mönster och modeller. Ger en fastslagen struktur för att exponera innehåll utåt, exempelvis i katalogtjänster. Ovanstående underlättar beslutsfattande och leder till effektivare utveckling och förvaltning i och med att ansvar lättare kan fördelas. Då en stadsplan, precis som alla andra beskrivningar, ska förvaltas, är det viktigt att sätta ett antal principer/kriterier/riktlinjer för vad som gäller för indelningen av kvarter och block. Detta gör det enklare att utveckla stadsplanen över tid, även efter det att de som ansvarat för den initiala versionen inte längre är tillgängliga. 5.7 Tvärgående perspektiv för digital samverkan Förutom centrala ingående delar som process, information och tjänst behöver samverkande parter fokusera på icke-funktionella krav, exempelvis juridiska krav eller säkerhetskrav. Nedan beskrivs i korthet vad som bör beaktas gällande informationssäkerhet och juridik vid uppstart av ett utvecklingsinitiativ för digital samverkan.

161 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Juridiska aspekter vid digital samverkan Vid all form av samverkan är det viktigt att det juridiska perspektivet beaktas tidigt och löpande under arbetet. De flesta fall av informationssamverkan påverkas av föreskrifter i lag eller förordning. I många fall föreskrivs dessutom mer detaljerat hur informationsutlämnande kan ske, till vem, i vilken form och vad som får lämnas ut elektroniskt. I vissa fall föreskrivs även om sökbegränsningar. Det är viktigt att juridiska förutsättningar klargörs i ett tidigt skede eftersom regleringarna i betydande omfattning kan begränsa tänkt genomförande och förändringar av befintliga registerförfattningar kan ta lång tid. Se även Juridisk vägledning för verksamhetsutveckling (Ref 2) och Checklista för jurister (Ref 1), samt avsnittet om rättsliga förutsättningar i Metod för utveckling i samverkan (Ref 4). I fördjupningsdelen Juridiska aspekter på digital samverkan, beskrivs områden som bör beaktas när informationsutbyte planeras ske mellan parter i offentlig sektor. I fördjupningen adresseras: Rättsliga begränsningar vid informationsutbyte Sekretessbrytande bestämmelser Informationsutbyte och personuppgiftslagen Registerförfattningar kan medge eller hindra ett informationsutbyte Utlämnandeformer Gallring Informationssäkerhet Informationssäkerhet i samband med elektroniskt informationsutbyte förutsätter att varje organisation tar ansvar för sin egen del i relationen men också att vederbörlig hänsyn tas till behov och krav som behöver tillgodoses hos den eller de man har relationen med, det kan vara andra myndigheter, företag eller medborgare. Det är också viktigt att informationssäkerheten inte försvagas genom samverkan eller informationsöverföring varför samverkansparterna gemensamt måste verifiera att överföringskedjan inte får svaga länkar. Även om denna vägledning specifikt talar om elektroniskt informationsutbyte eller automatiserad samverkan, skapas adekvat informationssäkerhet i dessa sammanhang i hög grad av de inblandade parternas interna informationssäkerhetsarbete. Som grund för det gäller Myndigheten för samhällsskydd och beredskaps föreskrifter om statliga myndigheters informationssäkerhet (Ref 13) med tillhörande allmänna råd. Se även metodstöd för införande av Ledningssystem för Informationssäkerhet (LIS) (Ref 12) samt avsnittet om informationssäkerhet i Metod för utveckling i samverkan (Ref 4). Tillämpning av digital samverkan förutsätter att berörda aktörers krav på säkerhet kan tillgodoses, dvs att information kan kommuniceras enligt önskade kriterier för riktighet, konfidentialitet, tillgänglighet och spårbarhet.

162 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 6 Utveckla digital samverkan Utveckling i samverkan innebär att ett antal aktörer enskilt eller tillsammans identifierat ett eller flera behov där kundvärde och nytta kan åstadkommas bättre tillsammans än var och en för sig. Nyttan som ska åstadkommas kan vara extern eller intern, exempelvis effektivisering av interna processer och höjd informationskvalitet som leder till höjd kvalitet i beslut (myndighetsutövning). Metoden för utveckling av digital samverkan syftar till att stödja de aktörer som deltar i utvecklingen genom att lyfta fram vilka olika leveranser som behövs för att säkerställa att samverkan kan genomföras på ett korrekt och effektivt sätt utifrån identifierade behov. Vilken utvecklingsmetod som används av respektive aktör i samverkan berörs dock ej eftersom detta är en intern fråga. 6.1 Utvecklingssteg och resultat Utveckling av digital samverkan syftar till att realisera de tjänster som behövs för att uppfylla kundernas och verksamheternas behov av att samverka och utbyta information. Utvecklingen av digital samverkan består av utveckling inom följande områden med olika fokus: Fånga behov - Kund i fokus Analysera styrande förutsättningar - Lagar och regler i fokus Analysera och utforma verksamheten - Verksamheten i fokus Specificera informationsutbyte - Informationsutbyte i fokus Realisera tjänst/förändring - Tjänst i fokus Observera att dessa områden kan behöva itereras flera gånger innan utvecklingen är klar. Generellt gäller att innehållet förfinas och fördjupas vartefter kunskapen ökar och beslut om vägval tas. Detta innebär att ett antal iterationer med gradvis fördjupning kan genomföras genom hela processen. Själva utvecklingsarbetet kan bedrivas i enlighet med valfri utvecklingsmetod och kompletteras med Metod för utveckling i samverkan (Ref 4) som en checklista för att kontrollera att viktiga aspekter inte glöms bort. Fånga behov Analysera förutsättningar Analysera och utforma verksamhet Specificera informationsutbyte Realisera tjänst/förändring Följ upp tjänst/förändring = dialog Realisera nytta Figur 15. Gradvis fördjupning med iterationer.

163 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 6.2 Fånga behov Utgångspunkten för utveckling i samverkan är kundens behov. Det är nödvändigt för att: utveckla rätt saker som motsvarar behov eller löser problem göra saker rätt nå önskad nytta och effekt Med behovsdriven utveckling menas att utgå från målgruppers behov, men även att aktivt involvera målgrupper i utvecklingsarbetet. För mer information kring detta, se Vägledning för Behovsdriven utveckling (Ref 6). Behovsbilden kan beskrivas i flera steg och utifrån flera utgångspunkter. Det första steget är att avgränsa utvecklingens fokus till ett beskrivet område för samverkan enligt samverkansidén. Inom ramen för detta kan sedan de verksamhetsscenarier som ska hanteras beskrivas. En viktig utgångspunkt är beskrivningar av livshändelser och ageranden som stöd för att fånga behov. Här ligger fokus på kunden. Denne kan befinna sig i olika situationer, där olika behov av offentliga tjänster uppstår. En medborgares behov baseras på specifika livshändelser och till dessa kopplat agerande. När nya situationer uppstår, beroende på händelser som inträffar, uppstår också nya behov och förändrade ageranden. Livshändelserna blir därmed centrala som kravställare på utbudet av tjänster avseende offentlig service och beskrivningar av dessa är således ett viktigt resultat av behovsidentifieringen. I nästa led, när samverkan mellan myndigheter ska utvecklas, sker naturligtvis också behovsidentifiering. Mer om behovsdriven utveckling inklusive stödjande metoder finns att läsa i Vägledning för Behovsdriven utveckling (Ref 6). Även andra typer av verksamhetsbeskrivningar, t ex beskrivningar av samverkande processer och identifiering av relevanta informationsgränssnitt mellan dessa kan komma i fråga, beroende på vad som ska utvecklas (även infrastrukturtjänster, katalogtjänster etc tas fram på samma sätt, dvs det kan finnas andra tjänstekonsumenter än medborgare och företag). Beskrivningar av behov fångade från livshändelser och andra behovsbeskrivningar tas ofta först fram på övergripande nivå till stöd för val av lösning, för att sedan förfinas inför detaljerad kravställning som underlag till realisering. Det är också viktigt att fånga icke-funktionella krav på t ex tillgänglighet, användbarhet, tillförlitlighet, prestanda och förvaltningsbarhet. Vissa av dessa krav kommer senare att ligga till grund för att teckna överenskommelser om informationsutbyte och servicenivåer i en driftsituation. Behoven (kompetens, förvaltningsbarhet mm) från en mottagande förvaltningsorganisation måste också fångas. För att komma fram till och besluta om den lösning som ska realiseras kommer dessutom nuläge, framtidsläge och nyläge behöva beskrivas, planer för utvecklingen kommer att behöva tas fram tillsammans med överenskommelser för själva samverkansarbetet under utvecklingen (om denna bedrivs i samverkan med andra). Läs mer om beskrivning av nuläge, framtidsläge och nyläge i Fördjupning Utveckla digital samverkan.

164 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Fånga behov - resultat: Nuläge ur flera perspektiv med fokus på kund Framtidsläge ur flera perspektiv Gapanalys mellan nuläge och framtidsläge Behov sett ur ett kundperspektiv baserat på livshändelser Behov och krav från mottagande förvaltningar och aktörer Behov och krav från interna användare (t ex handläggare) 6.3 Analysera styrande förutsättningar I varje utvecklingsinitiativ behöver en tidig analys genomföras avseende vilka lagar och förordningar som påverkar ingående verksamheter, deras processer, informationsutbyten och funktionalitet. Utgående från en sådan analys kan lämpliga lösningar värderas ut ett juridiskt perspektiv. Det är nödvändigt att ta hänsyn till det juridiska perspektivet genom hela utvecklingskedjan, från behov till slutlig utformning. De juridiska förutsättningarna bör också löpande stämmas av, eftersom mindre förändringar i lösningen kan medföra helt ändrade förutsättningar ur rättsligt perspektiv. Ibland är det dock inte möjligt att ta ställning till vad som är juridiskt möjligt förrän informationsutbytet är detaljerat och man beskrivit hur informationen ska utbytas. Utvecklingen ska täcka balanserade avvägningar mellan berörda intressen avseende funktionalitet och effektivitet å ena sidan och informationssäkerhet, rättssäkerhet samt integritetsskydd å den andra. Självklart ska funktioner och tjänster som tas fram vara förenliga med gällande rätt. Informationsklassning och skyddsklassning ska styra vilken åtkomst som tillåts till information i digitala tjänster. Det är informationsägaren som ansvarar för att rätt säkerhetsnivå tillämpas för att ge tillgång till informationen. Flera olika aspekter behöver beaktas av informationsägaren, inte minst när information ska publiceras som öppna data. För att sekretess- och integritetsaspekterna ska tillgodoses när en ny datamängd görs tillgänglig behöver även konsekvenser av att denna information kan kombineras med andra tillgängliga datakällor beaktas. Analysera styrande förutsättningar - resultat: Rättslig analys av möjligheter och begränsningar Skyldighet med avseende på personuppgifter Upphovsrätt och immateriella rättigheter Juridiska ställningstaganden Sekretesskydd

165 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 6.4 Analysera och utforma verksamheten Verksamheten i fokus för utvecklingen ska analyseras och relevanta verksamhetsbeskrivningar tas fram. Alternativa lösningar bör tas fram innan en definitiv lösning väljs. Den valda lösningen ska detaljeras till nödvändig nivå innan realisering och genomförande av utvecklingen kan startas. En verksamhetsanalys (för samverkansprocessen) bör alltså alltid ligga till grund för utvecklingen av tjänster för informationsförsörjning (bastjänster) och e-tjänster till kunder. Verksamhetsanalysen bör också innehålla en analys av behov av andra förändringar, t ex verksamhetsförändringar hos en enskild aktör eller förändringar av lagar och regelverk, samverkansformer, kommunikation eller kanalval. Det är fördelaktigt om verksamhetsanalysen kan genomföras iterativt och fokusera på att tidigt realisera nytta. Ett sätt att göra det är att rita upp en aktörs- eller processmodell som visar hur samtliga aktörer och processer samverkar för att möta kunden, se exempel till i figuren nedan. Läs mer om processbeskrivning i Instruktioner för process-, informations- och tjänstebeskrivning. I en verksamhetsanalys där hela spelplanen för samverkan är beskriven kan ett antal väsentliga frågor som driver samverkan vidare ställas: I vilka av dessa interaktioner skulle en digitalisering ge mest nytta för kunden och medverkande myndigheter? Vilka kanaler har vi för dessa interaktioner idag? Vilka möten med kunden ska vi inte digitalisera? Vilka bastjänster ska utvecklas och när? Finns så kallade normalflöden? Vilka flöden skulle ha störst nytta av digitalisering? Vilka e-tjänster ska utvecklas för att möta kunden? Ska var och en ha egna e-tjänster eller ska vi skapa en ingång för kunden? Figur 16. Schematisk modell över spelplan för samverkan. Spelplanen ger också underlag för att skapa en långsiktig färdplan för utvecklingen där fokus ska ligga på att skapa nytta. Omfånget av verksamheten i fokus avgör vilka analyser och modeller som ska tas fram.

166 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Efter genomförd analys bör ett eller flera alternativa nylägen 11 tas fram för att beskriva en eller flera alternativa framtida målbilder. Nylägen utformas baserat på beskrivningar av nuläge, framtidsläge och resultatet av verksamhetsanalysen. Ett nyläge kan innehålla verksamhetsbeskrivningar för exempelvis kunders ageranden, kundvärden, scenarier, aktörer, begrepp, samverkande processer, informationsutbyten och icke-funktionella krav. Med nuläge avses dagens situation som den verkligen ter sig hur fungerar det idag, vem gör vad, hur ser riktlinjer och styrande modeller ut? Framtidsläget ska avspegla en tänkt målbild långt fram i tiden hur borde det fungera i den bästa av världar? Kom ihåg att också omgivningen kommer att förändras och ta med trender och trolig omvärldsutveckling i analysen. Nyläget representerar de lösningsalternativ som ses som rimliga och möjliga att realisera inom den planerade utvecklingstiden. Nyläget kommer att påverkas av mer näraliggande (ibland redan kända) förändringar, ekonomiska förutsättningar, aktörernas (mer kortsiktiga) prioriteringar etc men ska alltid styra mot framtidsläget. I vilken ordning nuläge respektive framtidsläge tas fram är inte självklart. Ligger nyläget några år bort i tiden kan det vara fruktbart att först ta fram framtidsläget för att inte fastna i dagens lösningar, därefter nuläget och sist nyläget. Om nyläget ligger närmre i tiden är det ibland mer effektivt att först beskriva nuläget, därefter framtidsläget och sist nyläget. Läs mer om beskrivning av nuläge, framtidsläge och nyläge i Fördjupning Utveckla digital samverkan. Vidare bör man åter se över om de juridiska förutsättningarna förändrats i och med verksamhetsanalysen. Analysera och utforma verksamheten - resultat: nyläge baserat på tidigare nuläge, framtidsläge och genomförd verksamhetsanalys gapanalys mellan nuläge och nyläge spelplan för samverkan lösningsalternativ möjligheter, effekter, nyttor, värden, delmål, mål och mått livssituation och livshändelse problem, hinder och framgångsfaktorer ageranden, interaktioner, processer och scenarier statistisk analys över kundgrupper eller ärenden verksamhetsobjekt, begrepp och information icke-funktionella krav gemensamma begrepp färdplan för stegvis realisering uppdaterad kostnads-/nyttokalkyl beskrivning av tjänsters profiler 11 I arbetet med att ta fram möjliga lösningsalternativ som svarar mot ett beskrivet behov finns tre tidsaspekter att ta hänsyn till; nuläge, framtidsläge respektive nyläge.

167 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 6.5 Specificera informationsutbyte Information uppträder aldrig fristående från sitt sammanhang utan finns alltid i en kontext. När en ny samverkan ska starta behöver de ingående aktörerna identifiera de informationsutbytesobjekt som krävs för samverkan inom det definierade området. Det är då viktigt att göra en bedömning av huruvida redan tillgänglig information är relevant för en tänkt ny tillämpning eller inte. Om relevanta informationsutbytesobjekt inte redan finns beskrivna, t ex i form av referensmodeller för centrala gemensamma begrepp, måste dessa beskrivas så att de kan förstås av samtliga ingående aktörer. Börja med att beskriva den information som är tänkt att samutnyttjas eller återanvändas. Avgör sedan vilken information som ska ingå i informationssamverkan. Upprätta vid behov en sammanhängande informationsutbytesmodell som blir den gemensamma referensen vid allt informationsutbyte inom ramen för samverkan. Samla beskrivningar och modeller för begrepp och information i informationsutbyteskatalogen så att de görs tillgängliga för utvecklingen av tjänster, samt för tolkning av innehållet i tjänsterna. Se också över om de juridiska förutsättningarna förändrats när informationsutbytet specificerats i detalj. Begrepps- och informationsutbytesbeskrivningar behöver tas fram och publiceras för vissa generella informationsutbytesobjekt som används i många processer hos myndigheterna. Detta skapar goda förutsättningar för återanvändning och effektivitet vid utvecklingen av tjänster i nästa steg. Läs mer om beskrivning av begrepp och informationsutbyten i Instruktioner för process-, informations- och tjänstebeskrivning. Specificera informationsutbyte - resultat: önskad informationssäkerhet i lösningen informationsutbytesobjekt inklusive attribut 6.6 Realisera tjänst/förändring En realisering kan innebära att en eller flera tjänster utformas och utvecklas, eller att andra förändringar genomförs och införs. Andra förändringar kan exempelvis utgöras av verksamhetsförändringar hos en eller flera aktörer eller förändringar av samverkansformer, kommunikation, marknadsföring eller kanalval. Då samverkansbehovet är känt och relevanta informationsutbytesobjekt identifierade bör en bedömning göras av om det finns befintliga tjänster som kan återanvändas. Om det inte finns relevanta tjänster behöver nya tjänstebeskrivningar utvecklas. I arbetet ingår också att utveckla testtjänster samt att säkerställa att testdata finns tillgänglig. Syftet är att utforma det fysiska gränssnittet för den eller de tjänster som ska tillhandahållas och konsumeras samt att implementera dessa i tekniska system. Gränssnittsspecifikationen omfattar både tjänstebeskrivningen/-modellen och den tekniska miljön i vilken tjänsten ska implementeras.

168 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Ett av resultaten är en beskrivning av de gränssnitt som kan implementeras i de tekniska systemen. Detta innebär att gränssnittet kommer att specificeras i enlighet med den valda tekniska plattformen, inklusive nödvändiga tekniska bindningar. Ett annat resultat är den faktiska mjukvaran som agerar som producent eller konsument av de digitala tjänsterna. Vid realisering utformas detaljerna i tjänstefunktionerna och tjänstegränssnitten mellan konsumenter och producenter, dvs beteendet hos tjänsten och vilken information den ska hantera. Utformningen av tjänsten ska utgå från verksamhetens krav på tillgänglighet, användbarhet och informationsutbyte, varför det är viktigt att referera till process- och informationsbeskrivningar i så stor utsträckning som möjligt. Det är viktigt att påpeka att en interaktion i en processmodell inte nödvändigtvis betyder att det finns behov av en digital tjänst. I själva verket är det bra om en tjänst kan stödja många interaktioner i syfte att minska komplexiteten i den tekniska implementationen. Det är också viktigt att beakta möjligheter till återbruk av tjänster, dvs möjligheten att använda samma tjänster i flera verksamhetskontexter. Anrop och meddelanden bör därför utformas så att de är generella. Notera dock att det är en balansgång mellan att vara för specifik och för generell. Använd gärna exempel och tjänstekatalogen samt diskutera med övriga aktörer inom samverkan för att hitta rätt nivå. Utformningen av tjänsten sker först i form av en teknikoberoende modell, en beskrivning av ett s k logiskt tjänstegränssnitt. Ett sådant gränssnitt definierar hur tjänsten är tänkt att fungera och används som vägledning för arkitekter och utvecklare. Externa användare kan involveras i utvecklingen av utformning och funktion, liksom interna användare (handläggare) om detta är relevant. Här finns i huvudsak de beskrivningar som behöver tas hänsyn till vid implementationen av tjänsten såsom: anrop/operationer meddelanden samt interaktionsmönster Resultatet är en uppdatering av profil och logiska gränssnitt i tjänstebeskrivningen, nu med statiska och dynamiska egenskaper på den beskrivna tjänsten. Läs mer om beskrivning av tjänster i Instruktioner för process-, informations- och tjänstebeskrivning. Innan tjänsten kan publiceras måste den testas 12. Syftet med test och validering är att både testa tjänsteutvecklingen mot de tekniska krav och inriktningar som finns uppsatta (verifiering), samt att, när tjänsten uppvisat att de tekniska kraven är uppfyllda, validera tjänsten mot uppställda verksamhetskrav tillsammans med de tänkta användarna av tjänsten. 12 Test handlar om att säkerställa att det som utvecklas uppfyller kraven, både funktionella och icke-funktionella sådana.

169 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Att utveckla i samverkan ställer särskilda krav på testarbetet avseende 1. Förutsättningar för test 2. Testmiljö 3. Testobjektets definition 4. Testdata 5. Integration Efter test införs de framtagna lösningarna i aktuell verksamhet och tjänstebeskrivningarna publiceras i tjänstekatalogen. Syftet med publicering är att producenten tillgängliggör tjänsten i den gemensamma tjänstekatalogen. Övrig information, exempelvis dokumentation, publiceras så att den är tillgänglig för alla parter. I och med detta är det möjligt för konsumenter att hitta de tjänster som finns tillgängliga och därefter börja samverka. Vid publicering ska de villkor som gäller för tjänstens tillhandahållande inkluderas. Dessa kan t ex innehålla juridiskt bindande avtal mellan tjänsteproducent och tjänstekonsument. Realisera tjänst/förändring - resultat: beskrivningar av tjänsters logiska gränssnitt beskrivningar av tjänsters fysiska gränssnitt inklusive bindningar testad mjukvara för tjänster för både konsument och producent publicerade tjänster i tjänstekatalogen beskrivningar av andra verksamhetsförändringar och vem/vilka som berörs 6.7 Planera för förvaltning Förvaltningsprodukter ur ett samverkansperspektiv utgörs av sammanhållna verksamhetskomponenter och it-komponenter. Dessa kan omfatta allt från verksamhetsmodeller, verksamhetsbeskrivningar, kompetenser, material för användarstöd, utbildningar, instruktioner till support, resurser, processer, avtal, överenskommelser, licenser mm till de faktiska digitala tjänsterna. Endast produkter som är relevanta ur ett förvaltningsperspektiv ska överlämnas. Observera att vissa produkter från utvecklingen kan vara informativa och inte aktivt förvaltas, medan andra produkter ingår i en aktiv förvaltning. Tänk på att det är viktigt att etablera en verksamhetsdriven förvaltning så att förvaltningen inte begränsas till enbart teknisk förvaltning Förvaltningsbarhet God och hållbar förvaltningsbarhet innebär att förvaltningsprodukterna 13 är möjliga att underhålla och vidareutveckla, dvs det ska gå att hitta och rätta fel, ändra, lägga till och ta bort funktionalitet (detta gäller även verksamhetsförändringar). Det 13 Med produkt avses det som utvecklas, det kan vara allt från verksamhetsbeskrivningar till konkreta tjänster.

170 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) förutsätter komplett, begriplig och sökbar dokumentation som är spårbar och följer beslutad standard Kravställ förvaltning tidigt Det är viktigt att redan tidigt under utvecklingsarbetet ställa krav på både produkternas förvaltningsbarhet och förvaltningen i sig. Dessa krav, tillsammans med konsekvensbeskrivningar för respektive alternativ, utgör en del i underlaget för val mellan olika lösningar. När en lösning är vald kan en mottagande förvaltningsorganisation utses, som under det fortsatta utvecklingsarbetet kan ställa mer detaljerade krav på förvaltningsbarhet och överlämning. Utöver lösningen i sig måste även kompetensöverföring, rutiner mm hanteras. I en samverkanssituation är det inte alltid möjligt att tidigt utse en mottagande förvaltningsorganisation. Den detaljerade kravställningen blir då utvecklingsorganisationens ansvar, med utgångspunkt i kundkraven. Om det inte går att peka ut en befintlig förvaltningsorganisation med styrande och ledande funktioner, måste en sådan etableras. Den styrande funktionen är till för att styra och prioritera förvaltningen, medan den ledande funktionen ska leda det dagliga förvaltningsarbetet. Helst bör också, beroende på organisationsform, en styrgrupp eller motsvarande för förvaltningsprodukterna inrättas med representanter från de verksamheter som har nytta av utvecklade produkter Förvaltningsorganisation När en förvaltningsorganisation är utsedd måste affärsrelationer etableras och nödvändiga förvaltningsöverenskommelser tecknas. Det är också viktigt att ta fram en förvaltningsplan inför övertagandet av ansvaret för utvecklade produkter. Ansvarsövertagande innebär att förvaltningen övertar både produktansvaret och det finansiella ansvaret från utvecklingsinitiativet. 6.8 Införande i samverkan Införande innebär att de framtagna lösningarna implementeras i aktuell verksamhet och att man med hjälp av nya tjänster och förändrade lösningar kan börja arbeta på nytt sätt. Införande av utvecklade tjänster och andra lösningar kan påbörjas efter genomförda tester, verifieringar och acceptans. Införande är vanligtvis en del av ett utvecklingsprojekt och görs ofta före överlämning till förvaltning. Införande i samverkan kan dock ofta vara mer komplicerad än så. Utveckling, införande och förvaltning pågår ofta parallellt, hos flera olika aktörer. Varje nytt inkrement som produktionssätts (release) måste testas, verifieras och överlämnas till förvaltning. Releasehantering, versionshantering och kontroll över utvecklingsprodukter och modeller är ett måste. Om förvaltningen dessutom påbörjat ändringshantering måste relationen till parallellt pågående utvecklingsinsatser regleras och styras. Annars riskeras att källkod och framtagna lösningar divergerar. Det är lämpligt att använda sig av principer och regler för utveckling av öppen källkod. Införande i samverkan är ofta utsträckt över tiden i och med att nya aktörer vill ansluta sig till framtagna tjänster och lösningar. Införandet för nya anslutningar blir därför ett ansvar för förvaltningsorganisationen. Även avveckling av anslutningar bör hanteras av förvaltningsorganisationen. Hantering av införande och anslutningar omfattar också att teckna och underhålla relevanta avtal.

171 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Instruktioner och regler för anslutning och frånkoppling bör tas fram i samverkan. Inte minst viktigt är att reglera kostnader och finansiering för nya aktörer och vad som händer om någon aktör går ur samverkan. Vad gäller om någon vill ansluta sig? Hur ansluter man sig? Det finansiella värdet av det som utvecklas, förvaltas och driftas i samverkan bör också förvaltas och ses som ett gemensamt kapital. När en lösning är införd kan också nyttan följas upp. Uppföljning kan alltså påbörjas hos vissa aktörer, samtidigt som andra befinner sig i införandefasen.

172 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 7 Förvalta digital samverkan Under utvecklingsfasen identifierades behov och förutsättningar för design av tjänster, men även för de förändringar som behövs på det organisatoriska planet, exempelvis nya processer och ändrade rutiner. Förvaltning innebär att säkerställa värdet av de tjänster som tillhandahålls och att de förvaltas och förändras i takt med förändrade behov och krav. De realiserade tjänsterna används för att samverkansprocess och informationsutbyte ska fungera. Aktiv uppföljning blir väsentlig för att säkerställa att behovet tillgodoses och att målen uppfylls. Viktiga områden att följa upp är: Hantering av förändringar och risker med möjliga konsekvenser för både processer, informationsbehov och tjänster Samverkansprocessen och dess ingående processer Informationssäkerheten Tjänsternas leverans och de kvalitetskrav som definierats Nyttorealisering 7.1 Hantering av förändringar och risker Förändringsbehov kan komma från flera olika håll, det kan bl a handla om att behovet förändras, att nya författningar tillkommer som förändrar de juridiska förutsättningarna, att säkerhetsklassningen av informationen behöver förändras, att de berörda verksamhetsprocesserna ändras hos någon av aktörerna, att informationsbehovet förändras eller att kvalitetskraven på de tjänster som används förändras. Risker behöver regelbundet identifieras och hanteras. Ju tidigare en risk kan identifieras, desto större är möjligheten att agera för att möta risken. Risker utgör hot mot planerad måluppfyllelse och riskhanteringen bör därför identifiera möjliga hot utgående från målen. Det är viktigt att inom samverkan säkerställa förmåga att hantera möjliga förändringar och risker samt dessas konsekvenser. Den som är samverkansansvarig bör se till att rutiner och forum etableras för detta. 7.2 Uppföljning av samverkansprocessen Processägaren för samverkansprocessen bör etablera en uppföljning av samverkansprocessen så att grad av måluppfyllelse kan värderas och möjliga förbättringar identifieras. Respektive aktörs ansvar i samverkansprocessen bör tydliggöras och uppföljningen av samverkansprocessen bör begränsas till det som respektive aktörs process levererar. Övrig processuppföljning hanteras av respektive aktör. Målen för samverkansprocessen bör brytas ned så att de beskrivs per ingående process. 7.3 Uppföljning av informationssäkerheten Informationsutbytet måste ske enligt fastställda riktlinjer för att informationssäkerheten ska kunna säkerställas. Det är därför viktigt att följa upp att dessa krav uppfylls. Kvaliteten på den information som förmedlas i tjänsterna bör också regelbundet följas upp och säkerställas. Den producerande aktören måste hela tiden säkerställa att informationen uppfyller de kvalitetskrav som ställs. Konsumenterna av tjänsterna behöver också säkerställa att de hanterar den levererade informationen

173 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) på ett sätt som motsvarar regelverket, inte minst avseende juridik och informationssäkerhet. Hela kedjan från informationskälla till sista ledet av konsumerande aktör behöver således följas upp. 7.4 Tillhandahållande av tjänster Tjänsterna som tillhandahålls är det som realiserar samverkan. Förändringar kan få stora konsekvenser på tjänsterna och de lösningar som realiserats hos olika aktörer. I en samverkan kan beroendet mellan aktörerna och deras respektive lösningar vara komplext och ju mer komplexa beroenden, desto svårare blir det att hantera förändringar. Tjänsteorienteringen gör dock att beroendena mellan aktörerna minskar och därmed kan införande av nya tjänster och förändring av befintliga tjänster förenklas. Det första som gör att beroenden minskar är att en tjänst kan tillhandahållas i flera parallella versioner. Detta betyder att alla konsumenter till tjänsten inte behöver anpassa sig till en ny version samtidigt utan att anpassningstakten kan koordineras utifrån interna beroenden och förutsättningar. Den andra aspekten är att de verksamhetsmässiga och tekniska förändringar som måste göras hos en aktör för att kunna tillhandahålla eller använda en tjänst hanteras av aktören själv. Aktörerna kan därmed bestämma själva vilka metoder och verktyg de vill använda för att genomföra förändringar. Detsamma gäller för hur tjänsterna tillhandahålls när de väl är införda eller ändrade, det är tjänsteproducenten som bestämmer hur driften ska ske Samverkansprocesser för drift av tjänster Även om drift och förvaltning sker per tjänst och det är producenten som avgör hur detta ska gå till, så kan det finnas behov av samordning mellan aktörerna. Ledningsoch styrningsperspektivet av detta beskrivs i avsnitt 4.5 ovan, men det finns också operativa aspekter vad gäller drift som kan behöva samordnas. Mot bakgrund av behovsbild, krav och design utformas organisation och processer för: Delat användarstöd Koordinerad incidenthantering Gemensam problemhantering Samordnad ändringshantering Till hjälp för organisations- och processutformning finns det material som tagits fram under utvecklingen av tjänsten. Exempelvis kan en tjänst som tillhandahåller rapporter till ett fåtal användare och där tillgänglighetskraven är låga ha en mycket mer avskalad förvaltningsorganisation och enklare avtal än en bastjänst för nationell e-legitimation som har helt andra krav och många fler användare. Besluten om hur ovanstående ska utföras dokumenteras i en Driftöverenskommelse. Läs mer om denna i fördjupningsdelen Roller och Överenskommelser Användarstöd Syftet med användarstöd är att säkerställa att användarna av tjänsterna vet var och hur de kan komma i kontakt med någon som kan hjälpa till då problem uppstår. Normalt sett hanteras detta av respektive tjänsteproducent, men i vissa fall kan det

174 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) vara aktuellt att ha en central funktion för användarstöd eller ett koordinerat delat ansvar. Exempelvis kan en aktör i en samverkan ta hand om första linjens support för alla tjänster under kontorstid och en annan under kvällar och helger. Tänk följande när utformningen av det gemensamma användarstödet ska utformas: Supportärenden kan skapas på många olika sätt. Det är upp till producenten av tjänsterna att avgöra vilka som passar, baserat på de behov som användarna har. Supportärenden kan utgöra ett av underlagen för vidareutveckling av tjänsterna I de fall det handlar om en komplex samverkan där många aktörer tillhandahåller många tjänster kan det vara berättigat att ha ett gemensamt användarstöd som kan ta emot ärenden och fördela dessa till rätt instans. Aktörerna behöver då komma överens om vem som ska tillhandahålla denna funktion, hur den ska finansieras, samt hur ärenden ska loggas. Servicenivån för användarstödet anges i tjänstebeskrivningen och registreras i tjänstekatalogen Incidenthantering Syftet med incidenthantering är att så snabbt som möjligt återställa en tjänst när denna är otillgänglig. Detta kan omfatta både de fall där tjänsten inte går att använda alls och de fall där tjänsten fortfarande fungerar men de avtalade servicenivåerna inte möts, t ex om svarstiderna är för långa. Generellt sett är det tjänsteleverantören som har ansvar för att uppfylla servicenivåerna, men ofta är det flera parter som är inblandade och då behövs koordinering mellan dessa. En tjänst kan till exempel vara beroende av ett eller flera nätverk utanför tjänsteleverantörens kontroll alternativt kan driften av tjänsten vara kontrakterad till en tredje part. Incidenthantering i dessa fall behöver tydliggöras i fråga om: Behov och teknisk lösning för delning av drifthändelser (event) mellan aktörerna för att skapa proaktivitet och gemensam uppfattning om driftläget. Hur incidenter skapas/identifieras och vem som får/kan göra detta. Vilka incidenttyper som finns och hur de olika typerna hanteras och klassificeras. Behov och teknisk lösning för att skicka incidentrapporter mellan aktörer. Gemensam processbeskrivning för incidenthanteringsprocessen. Organisation och roller för incidenthantering, t ex team för att lösa incidenter som påverkar flera aktörer. Punkterna adresserar huvudsakligen koordinering och informationsdelning mellan aktörerna. Verktyg och metoder för att återställa driften till normalläge hos aktörerna hanteras normalt sett av respektive aktör och behöver inte beaktas i de gemensamma diskussionerna. Detta omfattar exempelvis rutiner och verktyg för backup/restore, failover, katastrofhantering, felsökning etc Problemhantering Syftet med problemhantering är att förebygga uppkomsten av incidenter och skapa permanenta lösningar för återkommande incidenter. I samverkansperspektivet är det problemidentifiering och analys som är viktiga att koordinera. Lösningen

175 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) implementeras av respektive tjänsteleverantör, även om det ibland kan behövas koordinering av ändringar. Storleken på insatsen för problemhantering bör avgöras beroende på hur verksamhetskritiska de tjänster som tillhandahålls är. Här kan informationsutbytesöverenskommelserna användas, dvs ju högre tillgänglighetskrav och eventuella viten. desto viktigare är det att arbeta förebyggande för att ha en hög tillgänglighet. Viktiga saker att beakta är: Finns behov av gemensam problemhantering eller kan denna drivas av respektive producent? Vilka tjänster ska ingå i problemhanteringen (inte nödvändigtvis alla inom en samverkansgrupp)? Vad är en relevant frekvens för att genomföra gemensam förebyggande problemanalys? Vem kan initiera en problemanalys och hur genomförs dessa analyser? Ändringshantering Syftet med ändringshantering är att ändringar och introduktion av nya tjänster, information och arbetssätt utförs med minsta möjliga negativ påverkan på verksamheten. För digital samverkan innebär det att: Information om planerade ändringar av tjänster och relaterade arbetssätt kommuniceras till konsumenterna. Tjänstekatalogen uppdateras med rätt versioner av tjänster och tjänstebeskrivningar. Tjänsteproducenten avgör hur många versioner av tjänsten som ska stödjas på samma gång baserat på konsumenternas behov. Flera versioner gör att det går att frikoppla producentens och konsumentens utvecklingscykler, men samtidigt ökar komplexiteten för producenten. I en omfattande samverkan där flera aktörer bidrar med tjänster som har beroende till varandra bör en gemensam ändringsplan inrättas och underhållas. Olika typer av förändringar kräver olika mycket koordinering, men alla förändringar som har påverkan på arbetssätt (processer) eller teknik (tjänster och information) behöver utvärderas för ändringshantering Tillhandahålla och använda i praktiken Detta avsnitt beskriver ett generellt typfall för hur byggblocken för digital samverkan kan fungera. Typfallet baseras på en enkel samverkan mellan fem aktörer. Dessa är beskrivna i Figur 17.

176 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Figur 17. Aktörer i beskrivna typfall för samverkan. De olika aktörerna i typfallet har följande roller: Katalogleverantören tillhandahåller en tjänstekatalog som gör det möjligt att publicera och söka efter tjänster. E-tjänsteleverantören är en myndighet som tillhandahåller en tjänst som kan användas av Medborgare för att uträtta vissa ärenden. Bastjänsteleverantören levererar en tjänst som ger tillgång till grund/källdata från ett register som används av E-tjänsteleverantören för att samverka med Medborgaren genom e-tjänsten. Säkerhetstjänstleverantören tillhandahåller tjänster som gör det möjligt att verifiera identiteten på en användare med hjälp av e-legitimation Publicera tjänster E-tjänsteleverantören har utvecklat en e-tjänst vars existens meddelas Medborgare via gängse kanaler för informationsspridning, alltså ej genom tjänstekatalogen som för närvarande endast innehåller tjänster som kan nyttjas för maskin-maskininteraktion. Under utvecklingen har E-tjänsteleverantören identifierat att det finns en befintlig bastjänst som tillhandahåller registerinformation som är viktig för e- tjänsten. Bastjänsteleverantören (en myndighet med registeransvar) tillhandahåller en bastjänst för åtkomst till registret. Denna tjänst är beskriven enligt Instruktion för tjänstebeskrivning (se fördjupningsdelen Instruktioner för process-, informationsoch tjänstebeskrivning) och nya versioner publiceras i tjänstekatalogen enligt de rutiner för ändringshantering som Bastjänsteleverantören har definierat. Tillgänglighetsnivåer och information om användarstöd till denna tjänst regleras enligt de servicenivåer som är publicerade i tjänstekatalogen tillsammans med information om var tjänsten kan anropas Använda tjänster När all utveckling är färdig och samtliga tjänster och system är testade och driftsatta kan följande scenario utspela sig (Figur 18):

177 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) En Medborgare vill använda e-tjänsten (T1) och kopplar sig till denna enligt instruktion som tillhandahållits av E-tjänsteleverantören. Medborgaren agerar alltså konsument av tjänsten som E-tjänsteleverantören producerar. E-tjänsten har ett inloggningsförfarande som innebär att Medborgaren måste identifiera sig innan tillgång ges till tjänsten. För att göra detta använder (konsumerar) e-tjänsten en tillgänglig säkerhetstjänst (T3) för att säkerställa Medborgarens identitet. E-tjänsteleverantörens system utför en aktivitet för att sammanställa det underlag som Medborgare behöver. I detta underlag ingår information från en bastjänst (T2). E-tjänsteleverantörens system kopplar sig till (konsumerar) bastjänsten (T2) och använder en säkerhetslösning med autentisering av servercertifikat för att verifiera identiteten på E-tjänsteleverantörens system. Bastjänsten (T2) levererar den information som efterfrågats, denna sammanställs och presenteras som en del av e-tjänsten (T1). Figur 18. Sekvensdiagram för typfallet att hitta och använda tjänster. Notera att typfallet skulle kunna automatiseras med hjälp av en tjänstekatalog i realtid. Beroende på juridiska förutsättningar kommer dock troligen vissa delar av aktiviteterna behöva hanteras manuellt När något går fel Agerandet när något i tjänsteleveransen går fel beror på omfattningen på felet och gjorda informationsutbytesöverenskommelser. Det kan handla om allt från att snabbt informera kunder och användarstöd/support till att växla över till reservrutiner för fortsatt produktion. I de fall ett fel uppstår i en tjänst finns det ett antal tänkbara scenarier för hur detta kan hanteras. Nedan beskrivs alternativa tekniska lösningar till ett fall där en Bastjänsteleverantörens registertjänst har fallerat och inte längre är tillgänglig. Skifta till alternativa tjänsteinstanser I vissa fall finns möjligheten för konsumenten att välja andra tjänsteinstanser om problem uppstår med den tjänst som normalt används. Detta gör att konsumenten

178 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) kan fortsätta sin verksamhet utan avbrott istället för att vänta på att den normala tjänsten åter blir tillgänglig. Alternativen kan i detta fall vara tjänster som tillhandahålls av samma aktör eller andra aktörer. Notera dock att det bör finnas en överenskommelse mellan producenterna om vem som tillhandahåller reservtjänster och för vem. Konsumenten (i detta fall e-tjänsteleverantören) kan programmeras att automatiskt använda alternativa tjänsteinstanser om den primära tjänsten inte är tillgänglig. Återställa originaltjänsten Naturligtvis kommer Bastjänsteleverantören också att arbeta för att återställa tillgängligheten till tjänsten. Leverantören agerar enligt tecknad informationsutbytesöverenskommelse och informerar kontinuerligt konsumenten om incidenten. Notera att det är E-tjänsteleverantören, dvs konsumenten, som väljer om kunden behöver informeras eller inte beroende på vilken påverkan incidenten har. En aktör har alltså endast ansvar att informera direkta konsumenter till tjänster, om inte annat är överenskommet. Förhindra avbrott och degradering Det finns också tekniker för att förhindra att tjänster blir otillgängliga genom olika typer av tekniska lösningar som till exempel klustring, lastbalansering, virtualisering, omdirigering etc. Det är producentens ansvar att välja om sådana lösningar ska realiseras eller ej, naturligtvis baserat på de icke-funktionella krav som finns. Beslut om detta ska baseras på konsumenternas krav och de villkor som förknippas med den tillgänglighet och prestanda som önskas. Dessa parametrar fungerar i sin tur som grundläggande information i en informationsutbytesöverenskommelse Lösning av återkommande problem E-tjänsteleverantören, Bastjänsteleverantören och Säkerhetstjänsteleverantören har kommit överens om att det finns ett behov av att gemensamt spåra och finna lösningar på återkommande problem. De har, i detta exempel, beslutat att E- tjänsteleverantören ska dokumentera problemen och leda problemhanteringsprocessen. De berörda aktörerna samlas regelbundet för att gå igenom de problem som identifierats och besluta om åtgärder. 7.5 Nyttorealisering och nöjda kunder De nyttor som har identifierats ska också realiseras, ofta ett långsiktigt arbete hos de ingående aktörerna. Somliga nyttor kanske också realiseras i samhället i stort snarare än hos en enskild aktör. Den övergripande nyttorealiseringsansvarige säkerställer att respektive aktör följer upp hur nyttorealiseringen fortskrider samt identifierar risker och hot mot nyttorealiseringen. Ansvar för realisering av gemensamma nyttor eller nyttor för samhället i stort ska följas upp av utpekad nyttorealiseringsansvarig. Läs mer om nyttorealisering i Vägledning för nyttorealisering (Ref 7). I detta skede är det också viktigt att följa upp kundernas upplevelse av framtagna tjänster/förändringar. I ett första steg bör de direkta tjänstekonsumenternas nöjdhet säkerställas i varje led. I nästa steg, efter en tids användning, kan även mätning av nytta genomföras. Denna uppföljning är också ett viktigt verktyg för att identifiera nya eller förändrade behov och därmed initiera förbättringsinitiativ.

179 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 8 Frågor och svar Vad blir samhällsnyttan med digital samverkan? Nyttan med digital samverkan kan grovt delas upp i två perspektiv, dels nyttan för samhället i stort: för medborgare, företagare och andra som utnyttjar offentliga tjänster (kunder till den offentliga förvaltningen), dels nyttan för de aktörer, i första hand myndigheter men även andra, som erbjuder efterfrågad service. I en samverkande förvaltning upplever kunderna den offentliga förvaltningen som en helhet som erbjuder ett samlat stöd i varje unik situation. E-tjänster, antingen producerade av myndigheterna själva eller av kommersiella aktörer, finns tillgängliga för alla när de behövs lätta att hitta, trygga och användarvänliga. Den offentliga förvaltningen upplevs som transparent och det finns möjlighet för alla att digitalt delta i de demokratiska processerna. Myndigheter och privata aktörer deltar på lika villkor i produktion och hantering av offentliga tjänster och samhällsviktig information, med bibehållen säkerhet och i enlighet med rättsliga förutsättningar. Digital information kommuniceras från system till system. Myndigheter och andra aktörer samverkar för medborgarens bästa med den gemensamma, inte den egna, nyttan i fokus. Det är lätt att hitta och återanvända den information och de tjänster som behövs, vid både utveckling och drift. Kommersiella aktörer bidrar med innovativa tjänster baserade på offentliggjord information. Införandet att digital samverkan kommer att ske stegvis och till en början kan det upplevas som att det kostar mer än det smakar. Dock, när allt fler samverkansinitiativ kommer igång och volymen av digitala tjänster och de andra förändringar som krävs ökar, kommer nyttan bli allt tydligare och utvecklingen accelerera. Resultatet blir en digitalt samverkande statsförvaltning, med medborgaren i centrum. Vilket är det grundläggande problemet som digital samverkan ska lösa? Digital samverkan ska göra det enklare för kunden. Det handlar om att en uppgift bara ska behöva lämnas en gång och att information som en aktör redan samlat in och som kvalitetssäkrats, ska kunna delas med andra. Kunden ska vidare slippa koordinera sina egna ärenden och agera mellanhand i kommunikationen myndigheter emellan. Digital samverkan ger förutsättningar för ökad effektivitet och kvalitet inom förvaltningen men även till ökad öppenhet, delaktighet och innovation. En fragmenterad förvaltning kan bli en samverkande förvaltning. Vad skiljer från att samverka idag? Samverkan sker idag på många olika sätt, med olika mål, komplexitet och i olika former, men är ofta situationsanpassad. En ökad förståelse för sättet att samverka gör det lättare för flera aktörer att delta och därmed kan graden av digital samverkan inom förvaltningen öka. Konceptet för digital samverkan bidrar till att beskrivningar och lösningar blir återanvändbara, vilket ger större möjligheter att använda förvaltningsgemensamma tjänster och nationella standarder. Konceptet fokuserar på att de lösningar som utvecklas ska ge direkt kundvärde, inte minst i de fall där kundens ärende går över myndighetsgränser. Till skillnad från den samverkan som ofta sker idag förflyttas fokus från enbart intern effektivisering till ökad kundnytta i enlighet med regeringens strategi Med medborgaren i centrum (Ref 3).

180 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Hur vet vi om vår organisation är mogen att ta sig an digital samverkan? Digital samverkan kan etableras på olika sätt och ställa olika krav på organisationens mognad. Digital samverkan kan innebära att din organisation: 1) väljer att ansluta sig till en redan befintlig samverkan. Då måste organisationen acceptera vad som redan är överenskommet, dvs skriva på de överenskommelser och standardavtal som redan finns. Här är organisationens "mognadsgrad" avgörande för om avtal/överenskommelser kan accepteras. 2) väljer att medverka i etablering av en ny samverkan. Då kan din organisation lättare "mogna" tillsammans med sina samverkanspartners där man gemensamt sätter mål och ramar för sin samverkan, utvecklar de regelverk, "spelregler" och överenskommelser som behövs. Alternativ 2 ovan ställer dock krav på en organisation som är villig att förändras och utvecklas, då etablering av en ny samverkan kan innebära ett förändrat arbetssätt i ett sammanhang där man behöver se utanför den egna organisationsgränsen. Om den egna organisationen kännetecknas av otydliga processer och gränssnitt eller av interna "stuprör", så kan samverkan med andra innebära en oväntat stor utmaning i både sättet att tänka och arbeta. Mognadsgraden kan uppskattas utifrån om organisationen redan påbörjat en resa från att fokusera på sitt eget uppdrag till att lyfta blicken till kundperspektivet (medborgare/företag/andra myndigheter); om organisationen ser "tillsammans är bättre och effektivare än ensam" som en möjlighet; om ni redan samverkar med andra och kan bygga vidare därifrån; om ni kan, vill eller redan använder er av nationella standarder, osv. Hur gör jag för att skapa insikt om samverkan och koncept för digital samverkan i min organisation? Ett enkelt sätt är att börja dialogen om kunden (medborgare, företag eller annan aktör) och lägga grunden för ett utifrån-och-in-perspektiv på den egna organisationen. Det handlar om att inte bara se kunden i de egna kanalerna och processerna, utan att se på kundens behov ur ett vidare perspektiv. För dig som beslutsfattare, projektledare eller verksamhetsutvecklare är det en framgångsfaktor att utgå från kunden som en grund för förändrade tankemönster. När organisationen har blivit medveten om behovsbilden, handlar det om att se möjligheter i samverkan och ge stöd för delaktighet och innovation när förändringar iscensätts. Var medveten om att samverkan många gånger innebär en stor förändring för de involverade och i vissa sammanhang utmanar den egna organisationens rutiner, processer och traditioner. Det gäller att vara uthållig! Var realiseras nyttan och vad får vi ut av det? Det finns inget entydigt svar på var nyttan realiseras, detta beror på vad samverkan avser och utformningen av denna. Nytta kan uppstå hos kunden med ökat kundvärde, men nytta kan även ses i form av inre effektivisering eller ökad kvalitet i överlämningen mellan aktörer. Nyttan kommer alltså att realiseras på olika ställen beroende på samverkans syfte. Det viktiga är att faktiskt realisera de nyttor som är möjliga och att fortlöpande följa upp och kommunicera resultatet. Nyttan kan bli olika stor för olika aktörer i samverkan och därför behöver dessa tillsammans ha ett större nyttoperspektiv. Nytta för medborgaren eller "samhället i stort" är minst lika

181 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) viktigt som nytta för den enskilda organisationen (jfr myndighetsförordningen). Läs mer om nyttorealisering i Vägledning för nyttorealisering (Ref 7). Dagens affärsmodeller där nytta och kostnad för ett utvecklingsinitiativ måste uppstå inom samma organisation för att vara acceptabel kan därför inte appliceras direkt på en samverkanssituation, då det som utifrån kundens perspektiv kan vara oerhört värdefullt kanske skapar stora kostnader hos en aktör medan nyttan realiseras hos en helt annan. Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att digital samverkan också kan leda till intern effektivisering som vida överträffar kostnaden för insatsen. Hur ska vi klara budgeten om vi ska göra detta också? Dagens affärsmodeller där nytta och kostnad för ett utvecklingsinitiativ måste uppstå inom samma organisation utgör ett hinder och här behöver samverkande aktörer lyfta blicken. Risken är annars att det som - utifrån kundens perspektiv eller för samhället i stort - är värdefullt, inte anses värt att samverka kring, när den egna organisationen inte ser någon direkt egen nytta. Det är också viktigt att komma ihåg att nyttan i form av intern effektivisering kan vara avsevärd. För att komma igång med digital samverkan behövs ofta någon form av central finansiering och samtidigt tydlighet i hur kostnader fördelas mellan aktörerna. I vissa fall kan en myndighet ges uppdraget via regleringsbrev eller instruktion och då är det ett av alla andra uppdrag myndigheten ska utföra inom allokerad budget. Ta också fram ett gemensamt business case för samverkan som ser till nyttor ur ett kund- och förvaltningsgemensamt perspektiv. Hos respektive samverkande aktör behöver samverkansarbetet prioriteras gentemot alla andra utvecklings- och förvaltningsuppdrag som organisationen (-erna) bedriver. Hur får vi långsiktighet i de investeringar vi gör i samverkande lösningar? Det gäller att redan i den initiala kravställningen ta höjd för framtida behov av vidareutveckling, t ex avseende nya användartyper, fler anslutna aktörer, ökade säkerhetskrav eller förändrade juridiska förutsättningar. Tekniskt gäller att utforma samverkan baserat på tjänster, där enstaka komponenter går att byta ut, skalas upp eller ner utan att påverka hela lösningen. Men långsiktigheten är också beroende av hur förvaltningen leds och styrs över tid, genom att etablera förvaltningsobjekt och en förvaltningsorganisation med styrning där användande aktörer (konsumenter, objektverksamheten) får ett starkt inflytande. En långsiktig finansiering och affärsmodell måste också etableras. Det är dessutom klokt att göra en juridisk utredning redan innan samverkansprojektet startar. Juridiken måste gå före och göra det möjligt att samverka digitalt, på så sätt skapas förutsättningar för mer effektiv och ändamålsenlig samverkan. Jag har fått i uppdrag att leda ett samverkansprojekt. Vad ska jag tänka på i uppstarten? I mångt och mycket ställs samma grundläggande krav på uppstart av samverkansprojekt som på alla andra projekt. Det handlar alltid om kommunicerade, begripliga och förankrade mål, kundfokus och tydlighet. I samverkansprojekt möts två eller flera organisationer med olika ryggsäckar fyllda med begrepp, processer och metoder som de respektive deltagarna är trygga med. Utmaningen i uppstarten av ett samverkansprojekt är att skapa samsyn om hur ni gemensamt ska ta er till målet. Tillits- och förtroendefrågorna måste hanteras, inte bara i uppstarten utan under hela projektet. Det kräver transparens och öppenhet ifråga om dialog, planer och dokument. Du måste aktivt motverka vi och de - tendenser och jobba för att samverkansprojektet blir ett.

182 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Ingen av de involverade vet exakt hur vare sig lösning eller process kommer att se ut. Det är klokt att ha ett öppet synsätt och ett agilt förhållningssätt, vilket i sin tur ställer krav på god ändringshantering och transparenta, delade arbetsytor. Säkerställ också vilka ramar och mandat som ryms inom ditt projekt, så att inte detaljfrågor behöver processas i respektive aktörs organisationer eller lyftas i styrgrupp. Involvera styrgruppen mer än vad du kanske brukar. Ta med dem vid projektuppstart eller projektets riskanalyser. Undvik en stor projektgrupp med deltagare med lite dedikerad tid i projektet. Jobba hellre med färre, där deltagarna kan avsätta hela sin tid och helhjärtat gå in för uppdraget. Hur ska vi skapa tillit? Tillit handlar dels om att kunden ska känna tillit till de processer och den ärendehandläggning i vilken olika aktörer samverkar, dels om de samverkande aktörernas tillit till varandras verksamheter, kompetenser och leveranskapacitet. Nyckeln är kommunikation internt och externt. Är samverkande aktörer trygga och införstådda med de samverkande processerna, kan de i sina kundmöten förmedla tillit och trygghet även externt gentemot kund. I myndighetsövergripande samverkan under utveckling, införande och fortvarighet är det viktigt att våga lyfta upp frågan om tillit och sätta den i strålkastarljuset. Tillit bygger på förståelse för varandras verksamheter och kräver ett lyhört och tolerant arbetsklimat med stora krav på ledarskap. Tillitsfrågorna kan hanteras genom: * tydliga överenskommelser som stämmer med myndigheternas uppdrag * öppenhet och transparens * att prioritering och beslut inom utveckling och förvaltning sker enligt fastställda rutiner och kriterier * gemensamma risk- och sårbarhetsanalyser * användning av nationella och internationella standarder * oberoende kvalitets- och säkerhetskontroller Hur förhåller sig våra interna metoder/modeller/processer till digital samverkan, måste vi anpassa våra? Att ingå i samverkan innebär inte att de interna kartorna behöver ritas om. Samverkan fokuserar på gränssnitt och tjänster både i de digitala lösningarna och i samverkan kring utvecklingsinitiativ, förvaltning och drift. När flera aktörer möts i ett utvecklingsinitiativ, ska inte några behöva ändra sina interna och inarbetade projektmodeller eller metoder. De ska istället fokusera på gränssnitten och hitta en minsta gemensam nämnare att samlas kring. Här ger Metod för utveckling i samverkan (Ref 4) en grund, med checklistor för samordningsområden av stor betydelse. Kapitel 6 Utveckla digital samverkan ger vägledning för det utvecklingsarbetet. Respektive aktörs interna modeller och processer behöver inte beskrivas, göras transparenta eller delas av alla i samverkan. Vilka säkerhetskrav ställs på ett informationsutbyte med andra aktörer? Informationssäkerhetskrav är i vissa fall lagstyrda och i andra fall situationsberoende. Kraven på informationssäkerhet beror på vilken information det gäller, vilka aktörer som ska ha tillgång till informationen, hur den ska användas och hur

183 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) den ska lämnas ut. Involvera jurister och informationssäkerhetsexperter tidigt och fokusera på möjligheterna framför hindren. Vad är svårt med digital samverkan (under utveckling, införande och fortvarighet)? Vid utveckling, införande och under fortvarighet lurar olika svårigheter som behöver uppmärksammas och hanteras. Håll ögonen på: Under utvecklingsfasen: * Det initialt viktiga kundperspektivet kan gå förlorat i utvecklingsarbetet bland alla konkreta problemställningar kring teknik, juridik och informationssäkerhet. Under införandefasen: * Digital samverkan betraktas ibland som enbart en teknikförändring när det i själva verket är hela organisationer och verksamheter som påverkas. Medarbetare och ledning måste ändra sina tankemönster och se sin verksamhet som en del av den större helhet som kunden ser. Under fortvarighet: * Väl etablerad och förvaltningslagd samverkan ställs inför samma risker som alla typer av lösningar gör under en hel livscykel. Det handlar om förmågan att fortlöpande fånga och omhänderta nya behov och krav både från kunder och samverkande aktörer, att följa upp nyttor samt att omvärdera mål och lösningar om det skulle behövas. Måste vi utgå från livshändelser när vi vill samverka och byta information med andra aktörer? Det är alltid en bra utgångspunkt att utgå från kundens behov när två eller flera aktörer identifierat fördelar med att samverka. Ibland är kunden en privatperson i en process där flera aktörer är involverade och då är kartläggningar av livssituation och livshändelse en bra metod att använda. Ibland är kunden ett företag eller en annan myndighet för vilken vi ska underlätta kommunikationen och effektivisera informationsutbytet. Då är inte livshändelser den naturliga utgångspunkten, utan istället en processkartläggning där kundens behov står i fokus och för vilken vi gemensamt ska förenkla och underlätta. Finns det goda exempel på fungerande samverkan? Det finns många goda exempel på fungerande samverkan, både med och utan digitala lösningar. I fördjupningen Exempel på digital samverkan beskrivs tre exempel på olika typer av samverkan. Samverkan ser alltid olika ut och det finns inget facit. Det som är bra i ett sammanhang är kanske mindre bra i ett annat. Det avgörande är tillit till varandra och samsyn kring samverkansidé och mål. Det skadar inte heller med en smula tålamod eftersom det initialt kan vara ovant att arbeta tillsammans med andra organisationer med begrepp, processer och kultur som är annorlunda än de egna välbekanta. Vilka källor kan jag använda för att vara säker på att få rätt grundinformation till mina tjänster? För att få tillgång till grundinformation i svensk offentlig förvaltning kan du nyttja tjänster i den nationella tjänstekatalogen ( Den mest utnyttjade grundinformationen berör personer, företag, fastigheter och

184 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) fordon. Ansvaret fördelas på olika myndigheter, för närvarande enligt nedanstående tabell: Grundinformation om: Personer Företag Fastigheter Fordon Hanteras av: Skatteverket Bolagsverket Lantmäteriet Transportstyrelsen Vilka arkitekturprinciper ska vi förhålla oss till? Vägledningen för Digital samverkan är en samverkansarkitektur, utformad utifrån de fjorton arkitekturprinciper som beskrivs i Principer för Digital samverkan (Ref 5). Där finns principer för det digitala mötet, för tjänste- och processamverkan samt för juridik och informationssäkerhet. Välj till exempel i första hand digitala kanaler, bygg tjänstebaserat på öppna standarder samt välj och tillämpa gemensamt överenskomna begrepp, modeller och mönster. Hur påverkar principerna lösning, beskrivningssätt, utvecklingsmetoder och samverkan? Grunden för digital samverkan är aktörernas förmåga att samverka. Principer för Digital samverkan (Ref 5) lägger en grund och inriktning för samverkan, men därutöver handlar det om att komma överens om vad och hur som passar bäst i det gemensamma samverkanssammanhanget. Principerna är övergripande och vägledande och beskriver inte i detalj vad som är rätt och riktigt. Här betonas till exempel betydelsen av att använda gemensamma begrepp, modeller och mönster, men inte vilka eller exakt hur dessa ska se ut. När det gäller utvecklingsmetoder rekommenderas inte någon särskild framför andra. Det viktiga är att alla involverade i utvecklingsinsatsen upplever metoden som lämplig och hanterbar. Om aktörer i samverkan är vana vid olika styr- och/eller utvecklingsmodeller i sina organisationer, är det viktiga att enas kring det gemensamma arbetssättet i samverkan. I Vägledningen förordar vi inte någon metod framför någon annan. Hur förhåller sig e-delegationens koncept för digital samverkan till EIF och EIRA? Konceptet för digital samverkan har en god samstämmighet med EIF och EIRA. Detta finns beskrivet i Vägledningen. I Principer för Digital samverkan (Ref 5) finns också en mappningstabell mot EIF:s motsvarande principer.

185 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 9 Viktiga begrepp och termer En av utmaningarna kring digitaliserad samverkan är att etablera en gemensam begreppsapparat. Gemensam förståelse av begrepp behövs givetvis i varje specifik samverkan men också i arbetet med att åstadkomma en effektiv gemensam samverkan. Begrepp Agerande Aktör Bastjänst Begreppsmodell Begreppsägare Digital tjänst Förvaltningsgemensam tjänst Informationsbeskrivning Informationsmodell Informationsutbyteskatalog Informationsutbytesmodell Informationsutbytesobjekt Informationsägare Interoperabilitet Konsument Kund Kundvärde Definition aktivitet utförd av kund, som initierar en interaktion med en privat eller offentlig aktör människa eller organisation som agerar i samverkan it-baserad tjänst som anropas maskin-till-maskin och som tillhandahåller information eller utför informationsbearbetning grafisk representation av relationerna mellan begreppen i ett sammanhängande begreppssystem den aktör som ansvarar för definitioner av begreppen i en sektor eller ett verksamhetsområde paketerad service eller lösning som erbjuds för att tillgodose ett behov och som förmedlas digitalt tjänst som konsumeras gemensamt av hela eller delar av den offentliga förvaltningen sammanhållen beskrivning av information som innehåller flera olika metadata, såsom definition, status, rekommenderad term grafisk beskrivning av de informationsobjekt en viss verksamhet behöver och hur de relaterar till varandra en logisk plats för att söka, hitta, ge åtkomst till, publicera, administrera och lagra beskrivningar av begrepp och information för utbyte modell som beskriver innehållet i informationsutbyte mellan två eller flera parter definition av ett informationsobjekt som är relevant i ett specifikt informationsutbyte aktör som har ansvaret för den information som skapas och hanteras inom den egna verksamheten förmåga och möjlighet hos system, organisationer eller verksamhetsprocesser att fungera tillsammans och kunna kommunicera med varandra genom att överenskomna regler följs aktör som mottar eller använder en tjänst eller information person eller organisation som har behov av tjänster från offentlig verksamhet Not: Med kund avses exempelvis medborgare, invånare, brukare, patient, ombud, god man, företagare, företag, förening och alla andra som har behov av tjänster eller service från offentlig verksamhet. kundens subjektiva upplevelse i mötet med en

186 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) Livshändelse Livssituation Logiskt gränssnitt Metadata Producent Process Referensmodell Samverkansprocess Tekniskt gränssnitt Tjänst Tjänstemeddelande Tjänstekatalog Verksamhetsobjekt samverkande förvaltning händelse som inträffar vid en specifik tidpunkt i en kunds liv, som leder till att något behöver hanteras ett tillstånd ur en viss aspekt för en kund som varar under en viss period i livet del av en tjänstebeskrivning som beskriver gränsytor som ska implementeras av producent och konsument i form av anrop, meddelanden och sekvenser data om data aktör som tillhandahåller tjänst eller information ett eller flera arbetssteg, som logiskt hänger samman och som medverkar till att ett resultat kan levereras en gemensam beskrivning av en företeelse som används inom många områden processer hos olika aktörer som samverkar mot ett fastställt effektmål och fastställda kundvärden del av en tjänstebeskrivning som beskriver teknikval för olika implementationer i form av exempelvis protokoll och standarder paketerad service eller lösning som erbjuds för att tillgodose ett behov den information som förmedlas mellan deltagare i en tjänsteinteraktion en logisk plats för att söka, hitta, ge åtkomst till, publicera, administrera och lagra beskrivningar av tjänster representation av en materiell eller immateriell företeelse som ingår i en verksamhet

187 E-delegationen Vägledning för digital samverkan v (72) 10 Referenser Följande referenser finns att hitta på 1) Checklista för jurister 2) Juridisk vägledning för verksamhetsutveckling inom e-förvaltning 3) Med medborgaren i centrum 4) Metod för utveckling i samverkan 5) Principer för digital samverkan 6) Vägledning för behovsdriven utveckling 7) Vägledning för nyttorealisering 8) Vägledning för organisering av samverkan 9) Vägledning för vidareutnyttjande av offentlig information 10) Översikt över finansieringsformer för e-förvaltning Följande referenser kan hittas externt: 11) European Interoperability Framework, 12) LIS, SS-ISO/IEC 27002:2014, samt metodstöd, 13) MSB föreskrifter om statliga myndigheters informationssäkerhet, MSBFS 2009:10, 14) Center för ehälsa i samverkan VIT(S)-bokens tekniska arkitektur (T-boken), 15) Informationsplats för Spridnings- och HämtningsSystem - SHS,

188