Utvärdering av Scenkonst Västernorrland AB

Transkript

1 1 RAPPORT Utvärdering av Scenkonst Västernorrland AB STOCKHOLM SWECO STRATEGY AB

2 1 Sammanfattning 3 2 Bakgrund och uppdrag Swecos konsultuppdrag Huvudsakliga metoder 6 3 Beskrivning av scenkonstbolagets verksamheter Scenkonstbolaget totalt Teater Dans Film Musik Stödfunktioner 10 4 Bedömning av målstrukturen Mål på olika nivåer Politisk målstyrning Bolagets målstyrning på operativ nivå Swecos bedömning av målstrukturen 15 5 Jämförande analys av bolagets produktion och effektivitet Några förutsättningar för analysen Output antal aktiviteter, publik etc Input, kostnader etc Swecos bedömning av effektivitetsutveckling och samordningsvinster 22 6 Prioriteringen av barn och unga Bolagets arbete med barn och unga Swecos bedömning av arbetet med barn och unga 27 7 Det regionala uppdraget och Sundsvalls ställning Det regionala uppdraget Sundsvall som regionalt centrum för scenkonst Samarbete med arrangörer Swecos bedömning av det regionala uppdraget, Sundsvalls ställning mm 36 8 Utvärderingens huvudsakliga resultat 37 9 Övriga synpunkter inför framtiden 40 Bilaga 1 Intervjupersoner 43 Bilaga 2 Tabeller 44 2 (45)

3 1 Sammanfattning Sweco Strategy har utvärderat Scenkonst Västernorrland AB och främstt beskrivit utbud, organisation och lokalisering bedömt hur verksamhetsmålenn har uppfyllts däriblandd prioriteringen på barn och unga samt det regionala uppdraget med tillgång på kultur/scenkonst i hela länet belyst ekonomiska och andra samordningsvinster som har uppnåttss genom bolags- bildningen, bl a utrymmet för produktion och pedagogisk verksamhet liksom samar- bete och kontakterr med publik och arrangörer klarlagt hur bolaget utvecklar Sundsvall till ett regionalt centrum för scenkonst. Bolagets målstruktur kännetecknass av dels allmänt hållna inriktningsmål från ägarna, dels bolagets kvantitativa mål för antalet deltagande/publik, andelen barn och unga samt andelen aktiviteter som anordnas utanför ordinarie hemmascener i Sundsvall och Härnö- sand. Liksom lekmannarevisorerna anser Sweco att det finns skäl för bolaget att utveckla även resultat- och delmål för verksamheterna. Målet rörande andel produktion utanför hemmascenerna kan behöva preciseras. Bolagets produktion och effektivitett har belyst på olika sätt. Mellan åren och 2013 har antalett föreställningar och andra aktiviteter klart ökat, men samtidigt har publik och andra deltagare blivit färre. En förskjutning har alltså skett mot mindre omfattande aktivi- och teter, inom pedagogik mm. Det har delvis haft rena kostnadsskäl. På områdena dans film har dock deltagarna blivit fler. Utvecklingen av aktiviteter och publik ska ses mot bakgrundd av resursinsatserna under de gångna sex verksamhetsåren. Verksamhetens kostnader har ökat något mer än inflation- köps en, samtidigt som antalet årsarbetskrafter inom bolaget har minskat, d.v.s. tjänsterr utifrån. En rimligt hög effektivitet har kunnat upprätthållas, exempelvis har den andel av resurserna som går till administration och centrala funktioner hållits i princip konstant under den studerade perioden, trots det uppenbara kravet på centrala ledningsfunktioner när bolaget hade bildats. Målet när det gäller prioriteringen av barn och unga 2 har uppnåtts i allt väsentligt. Men målet för det regionala uppdraget har inte alls uppnåtts. Beroende på hur man räknar har endast ca 20 eller 27 procent avv antalet aktiviteter under år bedrivits utanför Sundsvallss och Härnösands kommuner. Målet är 40 procent produktionn utanför hemma- utanför Härnösand och Sundsvall, och en lika stor andel fanns utanför länet. scenerna 3. Av deltagarantalet fanns samma år knappt 20 procent i länets kommuner 1 Inför bolag gsbildningen 2 Målet är 50 procent av verksamhetenv 3 Det är någ ot oklart om detta utanför inkluderar även områden utanför Västernorrlands län. 3

4 Sammantaget har scenkonstbolaget i stort kunnat leva uppp till sina ochh ägarnas målsätt- ningar när det gäller att genomföra olika aktiviteter och nå prioriterade p målgrupper med tydligt undantag av den regionalaa spridningen. Bolaget har h fortsatt att genomföra sitt uppdrag rörande tillgång på kultur i Västernorrland genomm att upprätthålla ett brett och kvalitativt utbud av scenkonst i länet. I någonn mån har man m nått ekonomiska samord- ökad ningsvinster genom bolagsbildningen, bl a genom effektivare administration samtt samordning av arrangemang/aktiviteter. Rationaliseringen bedöms b dockk kunna förbättras. I viss mån har bolaget även lyckats inspirera, stödja och samarbeta med föreningsliv, arrangörer och amatörverksamhet i länet för attt nå ut med bolagets b verksamheter. I rimlig omfattning har utrymme kunnat ges för ökad produktion och pedagogisk verksamhet. Sundsvallss ställning som ett regionalt centrum för scenkonst har utvecklats vidare. I rapporten redovisas också någraa andra observationer och o förslag, som ligger något utanför uppdraget. Dett gäller exempelvis ägarsituationen, styrelsens ägarkontakter och arbete i övrigt samt kvalitativ uppföljning. 4

5 2 Bakgrund och uppdrag Sedan 2009 äger Landstinget Västernorrland, tillsammans med Sundsvalls kommun, det offentligt finansierade bolaget Scenkonst Västernorrland AB med ett samlat uppdrag för musik, teater, dans och film. Bolaget är en gemensam organisation för länets regionala scenkonst, de tidigare institutionerna Nordiska kammarorkestern, Musikk i Västernorrland, Film i Västernorrland, Teater Västernorrland och Norrdans. Bland syftena med samord- att ningen märks främst att effektivisera dessa kulturinstitutioners administration liksom erbjuda fler gemensamma evenemang. Verksamheten regleras i aktieägaravtal och bo- lagsordning. Bolagets verksamhet är lokaliserad till Sundsvall, förutom dansverksamhet- en som baserad i Härnösand. Bolagets vision är att beröra, inspirera och berika människor genom att skapa och o erbjuda konstupplevelser i världsklass. För att ge näring till människors själar. För en bättre värld.. scenkonstbolagets omsättning harr under senare år legat på drygt 100 milj. kronor/år. Verksamhetsåret 2013 visade totala intäkter på drygt 108 milj. kronor och ett underskott (efter finansiella poster) på 1,6 milj. kronor. 2.1 Swecos konsultuppdrag Sweco Strategys konsultuppdrag har gällt att utvärdera Scenkonst S Västernorrland AB. Det har för det första inneburit enn beskrivning av de olika verksamheternas produkt- idag. ion/utbud, organisationn och lokalisering före bolagsbildnin ngen jämförtt med läget Vidare omfattade uppdraget en bedömning av hur verksamhetsmålen har uppfyllts, utiskulle från vad som anges i aktieägaravtal, bolagsordning och ägardirektiv. Dessutom utvärderingen belysa de ekonomiska samordningsvinster som har uppnåtts genom bo- lagsbildningen. Enligt uppdragsbes skrivningen kunde detta röra r såväl effektivare administ- ration som ökad samordning av arrangemang och aktiviteter. En särskild uppgift har varit att utvärdera om bolagsbildningen har gett det önskade ökade utrymmet för produktion ochh pedagogisk verksamhet liksom samarbete och kon- reg- takter med publik och arrangörer. Ytterligare en viktig uppgift var att belysa det s.k. ionala uppdraget och hur tillgångenn på kultur/scenkonst i hela länet har förändrats. I detta har legat att studera hur kommunerna och det övriga samhället har uppfattat bolagets närvaro och förmåga till samarbete. Slutligen skulle konsulterna utvärdera måluppfyllel- för sen när det gäller bolagets uppdrag att utveckla Sundsvall till ett regionalt centrum scenkonst. Som nämnts har en av uppgifterna varit att värdera och bedöma verksamhetens målupp- fyllelse utifrån verksamhetsmålenn som de är formuleradee i aktieägaravtal och bolags- ordning samt i de ägardirektiv som har upprättats. Utöver detta d har Sweco gjort en över- av siktlig genomgång av den mål-medel-hierarki (målstruktur) som används vid styrning bolagets verksamhet, dels av ägarna, dels inom själva bolaget. 5

6 Uppdraget har genomförts av seniorkonsulterna Lars Häggmark (uppdragsansvarig) och Annelie Helmersdotter Eriksson samt Peter Sandén, som har h varit metod- och kvalitets- ansvarig. 2.2 Huvudsakliga metoder I sin faktainsamling och analys har Sweco arbetat med huvudsak följande olika steg Beskrivning av scenkonstbolagets verksamheter - Uppstartsmöte med uppdragsgivaren samt övrig uppdragsplaneringg - Analys av väsentliga dokument såsom länets kulturplan, aktieägarnas avtal, bola- ut- gets ägardirektiv för olika år, årsredovisningar mm - Kvantifiering och jämförande analys av organisatione ens och verksamheternas veckling mellan 2007 och (med vissa jämförande uppgifter även för 2004) ) - Utvärdering av grundläggandee måluppfyllelse - Utvärdering av ekonomiska samordningsvinster - Bedömning av dett regionala uppdraget samt samarbetet med arrangörer i kommu- nerna - Värdering av Sundsvalls ställning som regionalt centrumm för scenkonst - Sammanvägd analys, slutsatser och rekommendationer För att ta del av fakta och synpunkter kring scenkonstbolagets verksamhet och utveckl- verksamhetschefer, och därutöverr länets alla kommuner (se( Bilaga 1). I uppdraget har ing har Sweco bl a intervjuat bolagets ordförande, verkställande ledning och samtliga inte ingått att intervjua fackliga företrädare, men Sweco har tagit del av vissa dokument som belyser särskilt teaterpersonalens situation. Denna skriftliga rapport är Swecoss huvudsakliga redovisning av utvärderingsuppdraget. Kontaktperson vid landstinget har varit Märta Molin. Här ges en kortfattad beskrivningg av scenkonstbolagetss huvudsakliga verksamheter, lokalisering och organisatoriska uppbyggnad. Scenkonstbolaget totalt t I Västernorrland samlas de institutionella resurserna för professionell p dans, film, musik och teater i Scenkonst Västernorrland AB. För ägandet liksom den offentliga finansie- ringen svarar Landstinget Västernorrland (60 %) och Sundsvalls kommun (40 %). Film-, musik- och teaterverksamheterna är stationerade i Sundsvall och dansverksamheten i Härnösand, där lokalerna finansieras av Härnösands kommun. Grunduppdraget är att skapa produktioner och pedagogisk verksamhet inom respektive konstområde. Verk- samheten för barn och unga ska särskilt prioriteras. Andra viktiga områden är utveckl- ingen av arrangörsledet i länet samt att skapaa möjligheter till gränsöverskridande konst- 6

7 närliga samarbeten mellan enheterna. Organisationen harr i viss mån formen av en matris. Direkt under VD lyder controllern samt de ansvariga för Dans, Film, Musik, Teater, Admi- nistration, Marknad och Barn/unga.. Även om det finns särskilda avdelningar för administ- uppgifter när det gällerr att upprättaa och attestera löneunderlag, fakturor och tidrapporter mm. Huvuduppdraget för f dessa avdelningar är dock att erbjuda kulturverksamhet i hela ration mm centralt under VD, har också de fyra konstnärligaa avdelningarna administrativa länet; turnéer utanför länet förekommer också. Cheferna för de olikaa verksamheterna ingår i ledningsgruppenn som idag består av åtta personer. Den gruppen har haft relativt r stor omsättning till följd av ett flertall chefsbyten under bolagets sex verksamhetsår. VD har under styrelsen det fulla ansvaret för den operativaa verksamheten. Enligt uppgift har var och en av de fyra f chefernaa för olika kärnverksamheter en långtgående frihet att lägga fast sin verksamhet inom ramen för sin budget. Det innebär ett ansvar för personal, ekonomi, arbetsmiljö och den konstnärliga inriktningen. Scenkonstbolaget driver ett vänkommunarbetee som innebär att varje e avdelning lägger l extra fokus på en av länets kommuner under varje verksamhetsår. Det innebär bl a en tätare dialog och ökar möjlighetern a till fördjupade samarbeten mellan professionella och amatörer, med skolor och kulturskolor och med arrangerande föreningsliv. Varje kommun får under en sjuårsperiod ett extraa intensivt samarbete med m alla fyraa konstarterna. Ett syfte är att ge en struktur åt bolagets regionala uppdrag. Totalt har scenkonstbolaget knapptt 100 medarbetare (motsvarande caa 92 årsarbetskraf- ter efter beslutad omorganisation vid teatern). Det kan nämnas att en stor del av dem har 7

8 3.2 arbetat på bolaget längre än 15 år. De fyra kulturella kärnverksamheterna leds av var sin avdelningschef. Omsättningen ligger på knappt 110 milj. kronor, varav den absolutaa mer- parten kommer från ägarna i form av verksamhetsanslag, inkl. de medel från staten som kanaliserass via landstinget. Inom hela kultursamverkansmodellen (scenkonst mm) gäller enligt Kulturrådets statistik att staten, regionen och kommuner i Västernorrland svarar för i storleksordningen 85 procent, enn lägre andel än i rikett som helhet. Resten är bl a publikintäkter. Scenkonstbolagets lokalisering är idag splittrad, med uppdelning på i huvudsak fyra ställen. VD, Marknadsavdelning och huvuddelen av administrationen finns på Norra Järn- Musiken har sina lokaler ett par kilometer därifrån, i anslutning till den s.k. Tonhallen där vägsgatan i Sundsvall i anslutning till Scenkonstbolaget Teaters scen och administration. flera konserter hålls. Filmen håller till på ytterligare ett ställee i Sundsvalll men ska nu flytta till de förstnämnda lokalerna, efter dessas renovering. Dansen har säte och lokaler i Härnösand. Denna lokalsplittring har historiska skäl och speglar de uppdelning som fanns innan bolaget bildades. En ambitionn om att samla verksamheten till mer enhetliga lokaler har ännu inte kunnat förverkligas. Teater Teater Västernorrland har funnits i länet sedan 1972 och ingår sedann år 2009 i scen- en konstbolaget som en ensemble för professionell teaterproduktion. Teatern ska erbjuda allsidig repertoar för alla åldrar ochh med turnéer över hela länet. Länetss skolor får del av skolföreställningar och annan verksamhet. I eaterns uppdrag ingår också att samverka med andraa verksamheter som amatörteatrar, kulturskolor, fria f teatergrupper och folkhög- har skolor. Det kan också nämnas att länet har två professionella fria teatergrupper som Sundsvall som sin bas och som samverkar med scenkonstbolaget. En av de stora utmaningarna för framtiden är att öka tillgängligheten till den profession- ella teaterns uppsättningar och samtidigt behålla och utveckla verksamhetens konstnär- på pedagogiska insatser från länets skolor, främst för attt teatern saknat pedagogiska resurser. Samarbetet med kulturskolorna och dess lärare ska dock vidareutvecklas via ett liga kvalitet. Scenkonstbolaget Teater har haft svårigheter att möta enn ökad efterfrågan interregionalt utvecklingsprojekt samt fördjupa dialogen medd arrangörer och civilsamhälle, bland annat med länets amatörteaterföreningar och arrangörsföreningar. Avdelningen har drygt 20 medarbetare. En viss nedskärning av de fasta personalresur- serna har nyligen beslutats och genomförts, bl a för att få enn jämnare balans mellan anta- Av let skådespelare och scenmästare e/tekniker. Därefter har teatern 18 fast anställda. dessa är 4 skådespelare, 5 tekniker mm. Resten arbetar med m bl a produktion och turné- Lokalerna är slitna och har tidvis varit stängda av arbetsmiljöskäl. Beslut har nyligen fat- läggning, ledning och ekonomi, sömnad mm. Bolaget har teaterlokaler på flera ställen i Sundsvall, och hyror betalas till kommunen. tats om en omfattande renovering/nybyggnad i Sundsvall, men m de tidigare planerna på ett nybyggt större kulturhus ser ut att inte infrias. 8

9 3.3 Dans Danskompaniet Norrdans har sedan 1995 presenterat internationellt etablerade koreo- grafers verk för publik i alla åldrar. Med bas i Härnösand ska Norrdans sprida modern dans av hög kvalitet i Sveriges fyra nordligaste län, med fokus på barn och ungdom. Verksamheten når ut internationelltt och har ettt gott renommé utanför Sverige. Norrdans är en del av scenkonstbolaget medd ingår också i Norrlands Nätverk för Musikteater och Dans (NMD). En samverkan finns med olika utbildningslinjer, t ex vissaa kommuners kul- turskolor med dansundervisning och estetiska program med dans, Härnösands folkhögs- kola med sin ettåriga danslinje, studieförbund mm. Dansen som konstform tillgängliggörs med hjälp av olika uppsökande, u pedagogiska och informativaa aktiviteter, med stöd avv bl a en genomarbetad värdegrund. v Bolaget har dans- öka konsulentverksamhet för f att stärkaa och utveckla dansområdet i länet, exempelvis kunskapen om och intresset för dans samt verka för att främst barn och unga ska få utunder öva dans, skapa koreografi och uppleva dansföreställningar både på skoltid och fritiden. Norrdans är då inspiratör, informatör, utbildare och opinionsbildare för dansens ställning i länet, ett system med praktikanter finns för att utveckla dansen. Dansen disponerar drygt 17 årsarbetskrafter, varav en är repetitör och åtta dansare. Öv- riga arbetar med ledning, teknik, turnéläggning, konsulentverksamhet mm. Liksom övriga kärnverksamheter i bolaget har Norrdans s.k. s fokuskommuner (vänkom Av budgetskäl har Norrdans fått minska antal turnéveckor t under de två sen- muner). Efter Kramfors har man nuu planerat tillsammans med m Ånge kommun för spelåret aste åren. Norrdans producerar intee heller något nytt verk hösten 2014 utan spelar vårens och sommarens repertoar som repriser under höstsäsongen. 3.4 Film Film i Västernorrland startade 1996 och är ett av landets regionalaa filmresurscentra. Verksamheten ingår i scenkonstbolaget sedan 2009 och har tre huvudinriktningar. För det första ska man initiera, samordna och utveckla filmpedagogisk verksamhet i skola och på fritid och ge unga möjligheter till eget skapande. Det gäller inte minst att främja insat- samt ser inom skola och att öka kunskaper inom filmområdet liksom skolbioverksamhett att stimulera barns och ungas egett skapande. Under 2014 bedrivs ett stort antal aktivite- ter inom detta område. Den andra uppgiften ärr att främja spridning och visning av kvalitetsfilm och regionalt pro- kortfilm och dokumentärfilm. Underr 2014 drivs flera projekt och verksamheter med syftet ducerad film. En tredjee delverksamhet är att ge stöd till och samproducera framförallt att utveckla talanger inom filmområdet. Vissa biografer i länet har digitaliserats delvis med stöd av scenkonstbolaget. Speciella filmstudior finns i Härnösand, Sollefteå, Sundsvall och Örnsköldsvik. Förutom detta utgör ett 40-tal småföretag inom olika delar av media- och filmområdet den huvudsakliga grun- den för filmutveckling i länet. Bolaget samverkar också med olika medieutbildningar och 9

10 3.5 de särskilda filmverksamheter som finns i främst Sundsvall och Örnsköldsvik. Den pedagogiska verksamheten har skapat nya arbetstillfällen för verksamma filmare i länet. Scenkonstbolagets filmverksamhet har 4,5 årsarbetskrafter, bland dem 2 filmkonsulenter.. Musik Scenkonstbolaget Musik bedriver verksamhet med professionella musiker inom ensemb- lerna Nordiska Kammarorkestern, Nordiska Blåsarkvintett en och Nordiska Kammaren- semblen samt med frilansande professionella musiker ochh grupper. Delar av verksam- heten handlar om att främja ungdomars och vuxnas eget skapande. s Inom scenkonstbo- samt laget Musik finns den före detta länsmusikorganisationen Musik i Västernorrland ensemblenn Nordiska Kammarorkestern, som vid bildandet av a scenkonstbolaget 2009 gick samman i en gemensam avdelning. 3.6 I Västernorrlands län finns kulturskolor med musikundervisning i länets samtliga sju kommuner. Ett antal ideella föreningar i form av jazzklubbar, musiksällskap, rockklubbar med flera står som egna arrangörer av musik i länets sju kommuner. Även frilansande professionella musiker inom olika genrer finns i länet. Scenkonstbolaget samarbetar med alla dessa aktörer i olika former. Liksom andra avdelningar är scenkonstbolagett Musik under innevarande år starkt invol- verat i Umeå som Europas Kulturhuvudstad Under året drivs också ett samarbets- med projekt mellan de fyra länen Jämtland, Norrbotten, Västerbotten och Västernorrland, särskilt utvecklingsbidrag från Statens Kulturråd. Musikavdelningen har idag i drygt 377 årsarbetskrafter. Av dessa är ca 266 musiker (varav 5 vakanta tjänster). Övriga arbetar med ledning och ekonomi, konsulentverksamhet, pro- duktionssamordning mm. Stödfunktioner De särskilda funktionerna administration, Marknad samt Barn och ungaa har till uppgift att stödja kärnverksamheterna med expertis inom resp. område samt arbeta strategiskt och övergripande med dessa frågor inom bolaget. Av bolagetss hela kostnad på ca 110 milj. kronor svarar dessa stödavdelningars personal- och andra kostnaderr för i storleksord- ningen 12 procent. I den centrala administrationsavdelningen ingår bl a övergripande personal- och IT-frågor, upphandling, fakturering, gemensamm lönehantering mm. Marknadsavdelningen har 1 chef och 6 medarbetare (inkl. en vakantt tjänst) och samlar marknadsförare med expertis inom de skilda konstområdena, grafisk formgivning, strategifrågor mm. Avdelningen arbetar under 2014 med förutom verksamheternas projekt och produktioner bl a ny hemsida och varumärkesfrågor. Den övergripande ledningen och controllerfunktionen utgör totalt 2 tjänster. 10

11 4 4.1 Bedömning av målstrukturen Inte minst i offentligt finansierade verksamhete är det viktigt att arbetaa med funktionella målsättningar liksom uppföljningssystem så att verksamheten kan mätas mot de bakom- I ett senaree kapitel i denna utvärderingsrapport behandlas frågor om verksamhetens re- liggande syftena och vid behov kann korrigeras. Detta kapitel tar upp själva målstrukturen. sultat och måluppfyllelse samt i viss mån även arbetet på olika nivåerr när det gäller att följa upp verksamheten. Mål på olika nivåer Någon form av målstruktur används vid styrning av de flesta verksamheter. Överst i en hierarki finns normalt ett huvudmål för det resultat som på ett e övergripande plan uttrycker vad projektet eller en organisation ska uppnå. Det knyter an till de behov och den pro- har blembild som har initierat verksamheten. Ett övergripande behov b och syfte i detta fall vi uppfattatt vara att förse Västernorrlands län med kvalificerad scenkonst i olika former, inte minst för att på olika sätt öka invånarnas välbefinnande. Huvudmålet bryts vanligtvis ner i flera underliggande resultatmål som är mer konkreta till karaktären. Dessa resultatmål kann sägas varaa medlen förr att uppnå huvudmålet.. I det aktuella fallet kan det exempelvis vara att öka antalet föreställningar runt om i länet när det gäller eater, dans etc., liksom att med pedagogisk verksamhet utveckla ett antal barn och unga inom scenkonstområdet. På nästa nivå finns mål för de konkreta aktiviteter eller insatser som ska genomföras i projektet (se figur) På detta sätt bildas en mål-medel-hierarki fall gäller det att genomföra föreställningar, works- hops, utbildningar mm och på det sättet nå ett visst antal människor.. Är målstrukturen konsistent kommer uppfyllelse av aktivitetsmålen att varaa analogt med uppfyllelse av med ett antal styrnivåer för verksamheten. I scenkonstbolagetsts resultatmåll och huvudmål, eftersomm de förra är ett medel för att uppnå de senare. En förutsättning för att arbeta med en god målstruktur är att det också skerr en uppföljning på olika nivåer. Figur 1 Målstruktur en principskiss 11

12 4.2 Politisk målstyrning På politisk nivå har målen för scenkonstbolaget slagits fast i kulturplanen 4 samt något mer preciserat i de årliga ägardirektiven till bolaget samt förstås de nationella målen. Kulturplanen anger bl a vissa utgångspunkter exempelvis den statliga kulturpolitiken och vissa utvecklingsområden. Utgångspunkterna och landstingets kulturpolicy handlar om tillgänglighet, kvalitet, fokus påå barn och unga, ökad folkhälsa f samt regional tillväxt t och marknadsföring av länet. Visionen innebär att Västernorrland är ettt län där kunskap, kreativitet och kultursamarbete är drivkrafter för regional utveckling och för medborgarnas välbefinnande. Kulturen anges varaa en betydelsefull del i samhällsbyggs gandet, vilken bin- i der samman och skapar helhetssynn i länet. Vissa mer detaljerade utgångspunkter anges den komplettering av kulturplanen för 2014 som skrevs framm under hösten Inriktningsmålen i kulturplanen omfattar ett bättre kultursamarbete lokalt, regionalt och internationellt för att skapa en bärkraftig utveckling av länet. Andra sådana övergripande målsättningar är att det ska erbjudas en dynamisk miljö för entreprenörskap och tillväxt t inom kulturområdet samt att länetss kvaliteter som natur- och kulturregion ska förstärkas och lyftas fram. Ytterligare inriktningsmål handlar om att genom g kulturverksamheter ge bättre förutsättningar för de ungas initiativ och idékraft liksom att genom kulturverksam- inom kulturområdet ska medverka till internationalisering och ett mångkulturellt samhälle. Flera s.k. övergripande utvecklingsområden återges i kulturplanen. De tar delvis upp heter erbjuda medborgarna en stimulerande livsmiljö. Slutligen finns målet att insatserna samma områden som i de övergripande inriktningsmålen, t ex prioritering av tillgänglighet och av barn och unga. Vidare handlar det om att förtydliga och förbättraa länsinstitutioner- nas och kulturkonsulenternas roll som motorer för samverkan liksom deras närvaro med verksamhet i hela länet. Det handlar också om stöd i olika former till friaa konstutövare och frilansande artister liksom till arrangörer och för arrangörsutveckling. För dansverksam- heten anges vissa särskilda mål i kulturplanen, bl a att interregional samverkan via kom- De årliga ägardirektiven till scenkonstbolaget innehåller allmänna inriktningsmål mmm som munalförbundet Norrlands Nätverk för Musikteater och Danss (NMD) skaa vara prioriterad. i stor utsträckning stämmer överens med det som anges i kulturplanen. Ägardirektiven behandlas formellt på ordinarie bolagsstämmor, och bolagsstyrelsen fattar beslut om att följa dem. Enligt direktiven för år 2014 ska bolaget: Skapaa ett brett utbud av scenkonst i Västernorrland av hög kvalitet genom att erteater, t bjuda mångfald och variation av produktioner och verksamheter inom musik, dans och film. Förvalta och utveckla scenkonstens olika inriktningar. Val av repertoar och utbud skall spegla både tradition ochh kontinuitet likaväl som nyskrivna och experimentella verk. Vidare ska gränsöverskridande arbete stimulerass där olika konstformer förenas för kulturellt utvecklingsarbete och förnyelse. 4 Kompletter ring för 2014, Västernorrlands kulturplan ; motsvarande m skrivningar finns i allt väsentligt i Remissutgåva Västernorrlands kulturplan

13 Verka för att ett offensivt arbete med produktioner, projekt och pedagogisk verksam- het för och med barn och ungaa ska ges hög prioritet i alla bolagetss verksamhetsgre- i länet för att nå utt med bolagets verksamheter samt att fungera som ett kompetens- och resurscentrum för scenkonst i länet. nar. Inspirera, stödja och samarbeta med föreningsliv, arrangörer och amatörverksamhet Aktivt söka samarbeten med andra regioner, organisationer och kulturinstitutioner, såväl nationellt som internationellt. Arbeta för att etablera Sundsvall som ettt regionalt centrum för scenkonst med en verksamhet som kommer hela länet tillgodo. Verka för samverkan inom ramen för de satsningar som görs i samband med Umeå som Europas Kulturhuvudstad Bidra till länets tillväxt genom att medverka till en mångsidig livsmiljö, delta i mark- för regional utveckling och för integration och förståelsee mellan människor. nadsföring av länet, inspirera till kulturföretagande, tillvarata kultur som en drivkraft Dessa uppdrag har inte ändrats i någon väsentlig utsträckning från till Dessutom förutsätts i bolagsordnin ngen att bolagets verksamhet ska vara lokaliserad på visst sätt. Avdelningarna för teater,, musik, film, marknadsföring, barn och unga samt ad- Men ministrationn ska vara lokaliserade i Sundsvall och avdelningen för dans i Härnösand. samtliga avdelningar har i uppdrag att erbjuda verksamhet i hela länet, och minst 40 % av produktionen ska ligga utanför ordinarie scener i Sundsvall och Härnösand. Turnéerr utan- för länet kan också förekomma. Norrdans har, som part i Norrlands N Musik- och Danste- Sweco konstaterar att de inriktningsmål mm som ägarna ställer upp i alltt väsentligt saknar preciseringar och att de inte är formulerade så precist att måluppfyllelsem en lätt kan mätas i ater (NMD), uppdrag att turnera även i Norrbottens, Västerbottens och Jämtlands län. alla delar. Kulturplanen anger följande. Principenn om armslängds avstånd ska tillämpas, vilket innebär i att den politiska nivån beslutar om mål, riktlinjer och ekonomiska ramar, medan de konstnärliga och kvalitativa bedömningarna överlåts åt konstnärliga ledaree och sakkunniga inom kulturområdet. Att ställa upp mer precisa resultat- och aktivitetsmål överlåts i huvudsak åt aktörerna i systemet, i detta fall scenkonstbolaget. Bolagets styrelse består b av politiker som ägarna har utsett, men kan i praktiken sägas tillhöra den operativa nivån. n 4.3 Bolagets målstyrning på operativ nivå Formellt är det bolagets (politiskt tillsatta) styrelse som ansvarar för att bolaget i praktiken bidrar till att uppnå inriktningsmålen. Ett led i denna tolkning/precisering är att de mål som anges på ägarnivå fastställs av styrelsen varje år i ett särskilt bolagsdokument. I doku- mentet Mål 2014 anges ett antal kvantitativa mål enligt följande. 13

14 Publik i de fyra verksamheterna dans, film, musik resp. teater eller i den pedago- från giska verksamheten ska uppgå till totalt Andel av publiken som är barn och unga, minst 50 %.% Detta gäller totalt sett ägarnas håll, men bolagets ambition är att uppnå denna andel inom alla verksam- minst 40 %. Såväl ägarna somm bolaget har målsättningen att var och en av de fyra heter, d.v.s. teater, dans, film och musik. Andel av antalet föreställningar som ges utanför ordinarie hemmascen (motsv.), verksamhetsgrenarna ska uppnå denna andel. Vidare anger det nämnda måldokumentet att bolaget ska ge föreställningar i länets samt- liga kommuner och även erbjuda pedagogiskt stöd till dessa kommuner i samband med föreställningar för barn och unga samt delta i pedagogiska skolprojekt. s I några fall är det uppenbart hur dessa preciserade mål svarar mot ägarnas allmänna inriktningsmål, men vi har inte funnit något bolagsdokument som utvecklar hur det är tänkt att kopplingen ser ut mellan å ena sidan de politiska, allmänt hållna målen och å andra sidan vart och ett av de kvantitativa årsmål som finns i bolagets dokument Mål De sistnämnda kan ses somm mer operativa och kvantifierade mål, som uttolkningar av vissa av inriktningsmålen. Målet rörande 40 procent utanför hemmascener gäller alla fyra f verksamhetsgrenar var för sig, medan målet om minst 50 procent av verksamheten för barn och unga gäller för f bomars laget som helhet. Målen beslutas formellt även av styrelsen, det skedde senast i 2014 efter diskussion om preciseringar mm. I framtiden kommer denna punkt att doku- och menteras på ett mer ingående sätt. När det gäller de kvantitativa målenn är styrelsen VD överens om att behålla tidigaree års nivå trots ett begränsat ekonomiskt handlingsut- i regel rymme. När det gäller mål för enstaka föreställningar och andra enskilda aktiviteter saknas tydliga kriterier. Aktivitetsmål och mätningar är hållna på enn mer övergripande nivå. Även om det finns mål för hur många människor som ska nås avv bolagets aktiviteter under ett år, som publik och på annat sätt, saknas mål för hur många sådana aktiviteter av olika slag som ska genomföras. Detta mäts dock noggrant och redovisas till staten och ägarna. Kvalitetsmål är svåra att ställa upp och mäta mot, inte minstt i en konstnärlig verksamhet. I enstaka fall genomför bolaget enkäter direkt efter föreställningar och annan verksamhet för att undersöka hur publiken har upplevt aktiviteten. Det sker dock intee regelmässigt och knappast så att det sedan går att sammanställa resultatenn för bolaget som helhet. I en- hur nöjd man varit etc. I kontakt med barn efter en dansföreställning kan de ansvariga få skilda fall kan man dock få en bild av t ex hur djupt en föreställning har berört publiken, en bild av vilken verkan föreställningen kan ha haft, men sådana vittnesbörd är mer anekdotiska och kan på intet sätt mätas på totalnivå. 14

15 4.4 Swecos bedömning av målstrukturen De övergripande inriktningsmål eller huvudmål som angess i kulturplanen är relativt tyd- liga, men ligger på mycket allmän nivå. De är resultatet av förutom kulturpolitiska ambit- ioner bl a budgetmässiga restriktioner samt av politiska kompromisser mellan de två ägarna. Ambitionerna i kulturplanerna för olika perioder återkommer i princip även i ägar- av direktiven. På politisk ägarnivå saknas i hög grad preciseringar och konkretiseringar resultatmåll för de olika åren, verksamheterna och aktiviteterna. Detta ligger i linje med principen om armlängds avstånd, d.v.s. att institutionerna själva ska haa den konstnärliga friheten. (Preciseringarr av resultatmål skulle dock inte behöva inkräktaa på denna frihet.) f Det är idag styrelsen och VD som fattar beslut om t ex prioriteringar mellan verksamhet- erna. Och inom dessa verksamhete er är det i huvudsak resp. chef som bestämmer. 5 Jämförande effektivitet analys av bolagets produktion och 5.1 I de politiska dokumenten sägs inget om hur målen ska följas upp och måluppfyllelsen mätas. Detta har i allt väsentligt lagts på den operativa nivån, t ex scenkonstbolaget. Lekmannarevisorerna konstaterar i sin granskningsrapportt för 2013 att ägarnas mål är allmänt hållna och att det finns skäl för bolaget att konkretisera olika delmål och omsätta dem i mer operationella termer. Även om de övergripande inriktningsmålen och de kon- kreta aktivitetsmål/-mått som har beslutats är tydliga är dett Swecos bedömning att scen- ut- konstbolagets ledning skulle vinnaa på att utveckla en merr stringent målstruktur och forma resultat- och delmål som är konsistenta med mål på övriga ö nivåer. Uppföljning av verksamheten sker på olika nivåer. Utöver styrelsens och bolagsledning- under ens löpande uppföljning av all verksamhet förekommer också flera s.k. ägarsamråd året. Utöver landstinget och Sundsvalls kommun deltar normalt bolagets styrelseordfö- rande och VD vid sådana möten. Där diskuteras i regel kommande k ägardirektiv, verk- utanför ordinarie hemmascen etc. Vissa nyckeltal som används vid v den löpande uppföljningen har föreskrivits av Statens Kulturråd, som villkor för statsbidrag. samhetsanslag för kommande år, lokalfrågor, bolagets ekonomiska utveckling mm. I årsredovisningen varje år redovisas kvantitativa publikmål, antal föreställningar Några förutsättningar för analysen En allmän bakgrund till analysen av bolagets utveckling är följande. Scenkonstbolagets intäkter kommer till storr del från offentliga källor, främst frånn ägarna. Det statliga Kulturrå- bi- det ger utöver medel via samverkansmodellen vissa projektbidrag, p, och särskilda drag kan också erhållas från exempelvis EU:s strukturfonder. De icke offentliga in- komskällorna (s.k. produktionsintäkter) består främst av biljettintäkter vid offentliga eve- nemang. De uppgick till totalt ca 7, 0 milj. kronor för år 2013, samtidigt som verksamhets- 15

16 anslagen uppgick till ca 97,8 milj. kronor, alltså sammanlagt ca 108,66 milj. kronor. Den tidigare ambitionen att dessutom erhålla bidrag från sponsorer har inte infriats. De två ägarna landstinget och Sundsvalls kommun ger årliga å verksamhetsanslag, och dessa medel konkurrerar självklart med en rad andra utgifter u för dessa ägare, både kommunalaa kärnverksamheter och annat. I en allmänt trängd ekonomi har ägarna därför inte helt kunnat öka anslagen reelltt under senare år. Den årliga å uppräkningen på knappt 2 procent, har snarare legat under bolagets kostnadsökn ingar för personal mm. Enligt uppgift hör också bolagets löner ått musiker till de lägsta i landet, vilket har lett till svårig- heter vid rekrytering. Företrädaree för scenkonstbolaget har framhållit att det inte är helt enkelt och inte alltid meningsfullt att räkna samman och redovisa antalet aktiviteter. Ett skäl är att de kan ha helt olika karaktär. Tre föreställningar med full orkester, solist och gästdirigent kan kosta inemot 1 milj. kronor, medan andraa aktiviteter är betydligt enklare och billigare. Som en intervjuperson påpekade: Man får vad man mäter. Det är kortsiktigt enklare att bjuda på vissa typer av populärkonserter mm än att leverera kvalitetsprodukter. I stället för f att framföra det publiken vill höra kan en (ibland kostnadskrävande) ambition kan vara att framföra det publiken inte visste att den ville höra för attt berika medd nya impulser och intryck. Bland ytterligare aktörer med betydelse för scenkonstbolagets verksamhet och ekonomi kan nämnas kommunalförbundet Norrlands Nätverk för Musikteater M och Dans (NMD), med de fyra landstingen som medlemmar. En huvuduppgift t är att medverka till att musik- teater och dans blir tillgänglig för alla i norra Sverige liksom att svaraa för övergripande koordinering av de ensembler somm ingår 5. Förbundet fördelar ett statligt verksamhetsbi- också drag för attt skapa förutsättningar för ensemblernas turnéer i norra Sverige. Man vill hjälpa ensemblerna i kontakter medd internationella samarbetsprojekt/nätverk. I tjänsterna ingår produktions- och verksamhetsplanering resp. försäljning-, turnéläggnings- och ar- på rangörsstöd. Dessutom bör erinras om att verkligheten inte är statisk. Omvärlden har förändrats olika sätt under scenkonstbolagets ca sex verksamhetsår. Externa förändringar påverkar utvecklingen av kulturverksamhetenn i länet och därmed bolagets möjligheter att effektivi- sera och genomföra verksamheterna. Det är alltså inte möjligt att se bolagets outpu som ett direkt resultat av de resurser som ägarna och andra finansiärer har satt in och/eller de val av bolagsledning och verksamhetschefer som har gjorts. Med stöd av scenkonstbolagets ledning har Sweco upprättat en systematisk förteckning över kulturverksamheternas output (produktion) under det senaste s verksamhetsårett 2013 liksom ett antal tidigare år. Förteckningen innehåller även till viss del den input (insatser) i form av årsanställda och andra ekonomiska resurser som har använts för att åstad- komma alla dessa föreställningar,, konserter och andra aktiviteter. a En genomgång av dessa faktauppgifter visar i huvudsak följande. 5 Norrlandso operan i Umeå, Norrdans i Härnösand, Barn-och ungdomsoperan inom Estrad Norr i Östersund samt Piteå Kammaropera 16

17 5.2 Om inte annat sägs ärr sifferuppgifterna hämtade från scenkonstbolaget, och ibland har de bearbetats av Sweco. Observera att bakgrundstabeller till t de diagram som visass åter- finns i Bilaga 2. Output antal aktiviteter, publik etc. Att ställa upp siffermått över kulturell verksamhet leder med nödvändighet till en något trubbig bild. De olika verksamhete erna skiljer sig åt till sin karaktär k och förändras succes- sivt över tid, med olika samarbetsparter mm. Det är alltså svårt s att jämföra kulturprodukt- ionen under olika år och med skiftande inriktning. Med den reservationen och med stöd av statistik mm från scenkonstbolaget kan ändå följande konstaterass när det gäller utvecklingen av bolagets olika verksamhetsgrenar och totalt under åren 2007 till Det förstnämnda året ska visa ett mått på verksamheten närmast före sammanslagningen och skapandet av scenkonstbolaget, även om vissa samordningsåtgärder enligt uppgift hade hunnit inledas redan då, Därför har bolaget hjälpt till att rekonstruera vissa faktauppgifter också för ett tidigaree år, Antalet föreställningar liksom publikantalet som redovisas i detta avsnitt inkluderar viss verksamhet också utanför länet och landet. Ökat antal aktiviteter inom dans och film Följande kan konstateras när det gäller antalet föreställningar, arrangemang mm, med reservation för att flera siffror med nödvändighet är ungefärliga. Arten av föreställningar kan ha ändrats, och därmed antalet besökare per föreställning. Siffrorna för 2004 är särutanför Sundsvall, en brist som i viss mån gäller även för 2007 års uppgifter. En annan svårighet vid jämförelser över tid är att man, när bolaget hade bildats, började räkna samman flera skilt osäkra. Bl a saknas för dett året flera uppgifter för föreställningar mm olika slags aktiviteter. I Tabell 1 (see Bilaga 2) och diagrammet nedan inräknas även vissa workshops, pedagogisk verksamhet mm. Det är alltså ett slags bruttoredovisning av flera olika typer av aktiviteter. Totalt sett har antalet aktiviteter vuxit. Av statistiken framgår att det i första hand är dan- de år sen och filmen som har kunnat ökaa antalet föreställningar, arrangemangg mm underr som bolaget har verkat, åren Ökningen väger klart k tyngre än de ganskaa mar- ginella minskningarna för teatern och musiken. De stora svängningarna mellan de olika åren gör resultatet osäkert, och denna analys har omfattat endast några enstaka år, alla med tre års mellanrum,, för att se långsiktiga tendenser. Utvecklingen när det gäller antal föreställningar och andraa aktiviteter kan åskådliggöras med följande diagram. 17

18 Diagram 1 Antalet föreställningar mm, inkl. workshops, pedagogiskk verksamhet etc År 2007 År 2010 År Teater Dans Film Musik TotaltT Diagrammet illustrerar främst f att det totala antalet aktiviteterr har ökat under denna period, men också, som nämnts, att dansen och filmen står för den huvudsakliga ökningen. Vid sidan av dansen är dett musiken som dominerar när det gäller antalet föreställningar mm. Med reservation för attt detta mått är något trubbigt kan konstateras teatern och musiken har kunnat återhämta den nedgång i antalet aktiviteter som s skedde under mellanåret 2010 trots en ansträngd ekonomi.. Om man rensar bort workshops, pedagogisk verksamhet mm och noterar endastt rena föreställningar både offentliga och interna 6 så framkommer följande siffror förr åren 2010 resp (de år där Sweco haft tillgång till sådana mått). m Tabell 2 Antalet rena föreställningar åren 2010 och 2013 Verksamheter Teater Dans Film Musik Totalt Med intern na föreställningar avses slutna evenemang som inte vänder sig till allmänheten eller annonseras offentligt, t.ex. när en skolaa eller annan aktör har köpt en hel föreställning 18

19 Med undantag för teatern visas här klart lägre siffror än i föregående f tabell, vilket är ett tecken på att antalet rena föreställningar utgör endast en del d av de många kulturaktivite- rena ter som scenkonstbolaget genomför varje år. Tabellen visar en ökning av antalett föreställningar under den senaste treårsperioden, totalt sett och för samtliga verksam- hetsgrenarr utom dansen. Även antalet besökare/deltagare ökar inom dans och filmm Det råder samma osäkerhet när dett gäller jämförbarheten över ö tiden för r antalet deltagare, publik mm. Detta beror t ex på skiftande typer av aktiviteter över åren. Uppgifterna för 2004 är särskilt osäkra; dessa uppgifter har rekonstruerats med material från de tidigare enskilda verksamheterna, före bolagets tillkomst. År har därför inte tagits med i sifferredovisningen. Även när det gäller antalet besökare/deltagare framgår av diagrammet d nedan (och Tabell 3, se Bilaga 2) att det främst f är dansen och filmen som har kunnat ökaa antalet deltagare under de sex år som bolaget har verkat. Ökningen motsvara i grova drag de minskningar som teatern och främstt musiken har redovisat under dessaa år. Undersökningen harr skett för enstakaa år i syfte att studera den långsiktiga utvecklingen, och det finns av olika skäl stora svängningarna mellan de studerade åren. Även publik- och deltagarutvecklingen kan belysas med ett diagram som bl a visar upp- gången av publik/deltagare inom dansområdet och minskningen av publik för musiken. Diagram 2 Ungefärligt antal besökare/ e/deltagare på föreställningar, workshops, pedagogiskk verk- samhet etc År 2007 År 2010 År Teater Dans Filmm Musik* TotaltT *inkl. länsmusiken t.o.m. år OBS! Pedagogiskt arbete är inte konsekvent medräknat för år

20 Antalet besökare/deltagare år på alla föreställningar och andra aktiviteter uppgick till drygt , en viss minskning från år 2007 och 2010 (med reservation för att pedago- giskt arbetee inte är konsekvent medräknat i scenkonstbolagets underlag för år 2007). Av dessa aktiviteter är en del direkta föreställningar för publik. Inte oväntat kan man förr båda åren 2010 och 2013 notera att publikantalet för sådana rena föreställningar är klart mindre än för det totala antalet aktiviteter. Publikantalet för denna typ av föreställningar framgår av nästa tabell. Dansen visar en tydlig nedgång, sannolikt eftersom deltagare vid det stora antalet pedagogiska aktiviteter mm inte ingår i detta mått och att Norrdans till följd av begränsade resurser i minskad grad har kunnat varaa ute och ge e föreställningar för en stor publik. Filmen har haft ett ökat antal besökare sedan år 2010, och teatern har minskat. Det bör observeras att denna jämförelse mellan ett antal enstaka år inte speglar hela den successiva utvecklingen och därmed inte visar hela sanningen. Tabell 4 Ungefärligt publikantal för renaa föreställningar år 2010 och 2013 Verksamheter Teater Dans Film Musik Totalt Enligt uppgift vid intervjuer med vissa avdelningar har verksamheterna haft problem med att arrangera och genomföra föreställningar till följd av knappa resurser. Dansen är ett exempel på detta. 5.3 Input, kostnader etc. All den verksamhet som redovisas ovan har åstadkommitss med hjälp av en rad olika in- satser i form av personal och andraa resurser. Av diagrammet nedan (och( av tabell 5 i Bilaga 2) framgår i grova g drag hur stora resurser i milj. kronorr som har lagts ned på resp. verksamhet underr de tre studerade åren 2007, 2010 och Observera att jämförelsen haltar något. För år var den centrala administrationen i det underlag vii har erhållit från scenkonstbolaget inräknad i de fyra verksamheternas kostnader, såväl pengamässigt som när det gäller antalet årsarbetare. Men för övriga år var den särredovisad. För attt likställa beräkningen förr de olika åren har Sweco för år 2007 räknat bort ca 166 milj. kronorr det är vadd administrationen har uppgått till för de senare åren enligt statistiken. Justeringen har fördelats ut på å de fyra konstnär- liga verksamheterna genom en grov schablon med hänsyn till resp. verksamhets omfatt- ning och vikt i organisationen. 20