Vägledning för prissättning och incitamentslösningar för samverkans- eller partneringprojekt

Transkript

1 Vägledning för prissättning och incitamentslösningar för samverkans- eller partneringprojekt Arbetsgrupp: John Fredlund, SL Lars Redtzer, Banverket Lars Stråhle, Akademiska Hus AB Ulf Olsson, Konsult Gösta Fernström, Fernia Consulting AB Tommy Lundh, PEAB Sverige AB Thomas Bergfeldt, NCC Construction Sverige Samverkansutskottet Byggherrarna

2 Bakgrund I ett EU projekt har man konstaterat att många EU länder har likartade problem med att för byggprojekt hålla tider och kostnader till rätt kvalitet plus att många projekt hamnar i tvister mellan parterna. Lösningen är man överrens om är ökad samverkan med gemensamma mål där man har ett projekt team som samverkar för projektets bästa. De senaste åren har denna samverkansform ofta benämnd partnering eller utökad samverkan vunnit inträde på den svenska marknaden. Denna samverkan bygger på förtroende, öppenhet och tillit, vilket kräver en extra insats att skapa sammanhållning i projekten. På sikt eftersträvas långsiktiga relationer och samverkan över tiden i byggprojekt i form av strategisk partnering eller ramavtal. Från att tidigare lämna anbud, ofta med fast pris och som då ofta upphandlas till lägsta pris och enligt AB regler, innebär samverkansprojekt att man inom LoU handlar upp på ekonomiskt mest fördelaktiga lösning för byggherren gärna i tidiga skeden, där man inte har färdiga underlag och därmed inte kan sätta ett fast pris. Priset arbetas istället fram tillsammans under projektets gång, vilket kan ske tidigt (fast pris eller budgetpris) eller när en stor del av detaljprojekteringen är klar. Svårigheten att fastlägga priser har därmed förskjutits från ett anbudsförfarande till en samverkansprocess där alla i teamet medverkar. Denna vägledning skall ge råd och anvisningar till hur detta förfarande kan användas på ett varierande sätt. Motiv och syfte Syftet med arbetet är därför att ta fram en vägledning för byggherrar hur man i ett samverkansprojekt kan välja ersättningsform, d v s ta fram priser/kostnader och incitament/bonus på ett antal olika sätt. Vägledningen kommer att delas upp i ett antal avdelningar för att täcka upp olika alternativa ersättningsmodeller enligt: Riktkostnad med incitament Fast pris för vinst och administration i kombination med riktkostnad med incitament Vad skall vara riktkostnadsändrande Budgetmodellen Bonusalternativ Fast pris och samverkan Varje avsnitt kommer att vara kortfattat med idéer och konsekvenser för olika upphandlingsalternativ. Observera att samverkansprojekt kan genomföras oberoende av entreprenadform, ersättningsform samt upphandlingsmodell. Så utöver vad som skrivs i denna vägledning finns många alternativa samverkansformer och inte minst olika ersättningsmodeller. När används då de olika ersättningsformerna i samverkansprojekt. De kan självklart varieras beroende av projektet och byggherrens önskemål och krav. Generellt kan man i samverkansprojekt använda alla entreprenad-, ersättnings- och upphandlingsformer. I Sidan 2 av 10

3 och med ökade långsiktiga relationer kommer dock funktionsentreprenader och strategisk partnering/ramavtal att öka. Generellt kan man säga följande: Vid projektpartnering och utökad samverkan, nivå 2 där man startar projektet med samverkan i tidiga skeden kommer - byggherrar som bygger sällan och är ovana vid samverkansprojekt ofta att använda riktpris med incitament eller budgetmodellen - erfarna byggherrar som bygger ofta att övergå till budgetmodellen Strategisk partnering och ramavtal bör använda budgetmodellen Vid sen partnering och utökad samverkan nivå 1, när projektet är projekterat eller färdigritat eller när byggherren har en fast budget eller vill ha konkurrens genom att kräva lägsta pris får man en fastprismodell där man fortfarande kan arbeta med begränsad samverkan. Ersättningsmodeller 1. Riktkostnad med incitament Detta är en ofta förekommande ersättningsmodell för samverkansprojekt och är vanligen uppbyggt enligt följande princip: B 50 E 50 B 50 E 50 Verklig kostnad Riktkostnad Verklig kostnad Om de verkliga kostnaderna understiger riktkostnaden delar beställaren, entreprenören, projektören med flera i samverkans teamet på mellanskillnaden enligt den i förväg överenskomna procentsatsen. På samma sätt delar parterna på kostnader som överstiger riktkostnaden. Om samverkans teamet fått en skälig vinst i fasprisdelen kan delningsförhållande bestämmas till E/B 30/70 eller 20/80 istället för besparingar respektive kostnadsöverdrag. Grundtanken med ersättningsformen riktkostnad med incitament är att skapa ett gemensamt ekonomiskt incitament för parterna att finna kostnadseffektiva lösningar (vinna-vinna konceptet). Sidan 3 av 10

4 Utvecklingen i Sverige går mot en kombination av riktkostnad för produktionen och fast pris för management och vinst inkluderande samtliga s.k. overhead delar, se nedan. Riktkostnaden kan därmed baseras på rena produktionskostnader, vilket är enklare att följa upp. Det som talar för denna variant är att full öppenhet avseende produktionskostnader är relativt lätt att åstadkomma. Dessutom kan beställaren via sina projektledare relativt enkelt stämma av verklig resursinsats i form av personal, material och maskiner. Samverkans teamets andel av besparingar eller överdrag, d v s incitament fördelas mellan parterna enligt ekonomisk insats/risk. Vilket även bör gälla för underentreprenörer som köps upp i samverkan. Offentliga byggherrar med en fastlagd budget tvingas ofta till att ha detta som ett fast takpris, som då förhoppningsvis ligger 5-10% över riktpris(= riktkostnad + fastprisdel). I vissa fall begränsas även incitamentet nedåt vid 10% underskridande med motivationen att samverkans teamet redan fått sin vinst i fastprisdelen. När kan man då lägga fast ett riktpris med incitament? Byggherren vill givetvis ha det så tidigt som möjligt, medan samverkansteamet vill vänta till man har detaljprojekterat tillräckligt. Ett bra läge brukar vara när man genomfört ca 80% av detaljprojekteringen. Då har alla parter en god kunskap om projektet. För fakturering kan olika varianter förekomma. - Betalning sker med stöd av enhetspriser för nyckelresurser. Enhetspriser begärs in i anbudsskedet för att underlätta fakturering, d v s tas i konkurrens. - Självkostnadsprincipen enligt AB04, Kap. 6 & 9(löpande räkning) 2. Fastpris för vinst och administration Modellen kombineras oftast ihop med riktkostnad och incitament som då kan begränsas till rena produktionskostnader, vilket är enklare att följa upp. Det är viktigt att definiera vad som skall ingå i fastprisdelen. Som exempel på innehåll i fastprisdelen, se bifogad lista. I anbudet kan fastprisdelen i tidig skeden uttryckas som en procentandel av riktkostnaden, som när detta sedan läggs fast blir ett fast krontal. I fastprisdelen ingår vinst samt administrativa kostnader, som bör specificeras noggrant och bland annat innehålla/diskuteras/anges. - Från huvudkontorskostnader ned till kostnad för arbetschef. - Interna utvecklingskostnader inkl kostnader för administration, typ mobiltelefoner, tjänstebilar mm. Se bifogat exempel på checklista för mer detaljer. Minimikrav bör ställas för administrativa kostnader. - Övriga arbetsplatskostnader bör diskuteras och förhandlas baserat på projektet, d v s platschef, entreprenadingenjör, lokalt inköp, bodar, arbetsplatsetablering med mera - När centrala resurser utanför projektet, som inte ingår i fastprisdelen, tas i anspråk från entreprenör eller leverantör för projektet bör de listas i förväg som timkostnader, t. ex för inköp. - I anbud bör man redovisa vilka unika delar och kompetenser man erbjuder som en del av det fasta priset. Sidan 4 av 10

5 Fastpris skall ligga fast och bör inte förändras förrän riktpriset ökat med minst 5-10%. Allt som inte ingår under fast pris är rörligt och skall då ingå i riktkostnad. Riktprisförändring Ett svårt område och som bör definieras samtidigt som man sätter riktpriset. Dock bör stor restriktivitet eftersträvas och bör endast kunna ske vid uppenbara och av byggherren beslutade förändringar av projektets omfattning. Om man arbetat fram en riskbuffert och lagt in den i riktkostnaden skall detta inte vara riskkostnadsändrande. Generellt skall riktkostnadsändringar komma från byggherrekrav eller från slutkund eller vara av den art som man själv inte kan påverka. Lämpligen bör en lista, som skall vara så kort som möjligt, på vad som skall vara riktkostnadsändrande presenteras och godkännas gemensamt. En lista med några exempel presenteras nedan där man kan välja ut det som är specifikt för det aktuella projektet(de flesta kan innebära både ökningar och minskningar). - Myndighetsbeslut - Miljöprövning - Ändrade funktioner - Ökad/minskad bruttoarea - Standardförändringar - Förändrade mängder - Förändrade tider - Marknadspress som leder till brist eller överskott - Valutaförändringar 3. Budgetmodellen Ersättningsmodellen används alltmer av erfarna byggherrar som bygger regelbundet och blir den vanliga modellen för strategisk samverkan/partnering, se bilaga bild. Modellen innebär att partneringteamet tillsammans tar fram en gemensam total projektbudget i relativt tidigt skede, som fastlägger ersättningar för alla i projektet. I projektbudgeten finns: - alla kostnader för projektet. - fast arvode för vinst och administration för alla parter. - ersättning för nedlagda kostnader. - en gemensam riskavsättning som tas fram vid en gemensam riskanalys med partneringteamet. Budgetmodellen innebär att alla parter arbetar mot gemensamma mål, en gemensam prognos samt att man har etablerat en förtroendefull samverkan. Budget kan enbart förändras vid programförändringar och det fasta arvodet förändras inte. Alla kan föreslå programförändring, projektledningen fattar beslut samt har byggherren vetorätt. Sidan 5 av 10

6 En av fördelarna med budgetmodellen är att underentreprenörs- och materialpåslag försvinner. Projektbudgeten kan aldrig överskridas, istället får man ta till krogmetoden, d v s vad kan tas bort istället för att hålla budgeten. Den största fördelen med modellen är att man skapar förutsättningar för samtliga nyckelaktörer i processen att jobba tillsammans för Projektet AB:s bästa. Man kan fokusera på smarta förändringar och nyttja samtligas kompetenser utan att riskera sin andel av arvodet samt så kommer man ifrån diskussionen kring vad som är riktkostnadsjusterande. En annan fördel är att risktagandet minskar och ingen leverantör behöver lägga in buffertar eller luft i kalkylerna. Som incitament kan bonus användas, dock endast vid underskridande av budget, plus ev. bonus för tid, kostnad och NKI. Bonus brukar vara någon procent av projektbudget, vilket är tillräckligt som extra drivkraft. I upphandlingsskedet konkurrerar respektive aktör utifrån de kriterier som är viktigt för byggherren och projektet, d v s vad är det som skall byggas? Vad krävs för en bra slutprodukt? Utvärderingskriterier kan vara; leveranssäkerhet, arbetsmodell för samverkan/partnering, projektorganisation, kompetens, förhållningssätt, projektreferenser, system för ekonomistyrning/avstämning, inköp, konflikthanteringsmodell, materialkostnader, kvalitetssystem, miljö, m.m., m.m. De ekonomiska kriterierna är oftast enhets-/timpriser tillsammans med ett arvode i procent. Leverantörerna kan även redovisa t ex årsomsättningsrabatter och hur de kommer att komma projektet tillgodo. Några byggherrar lägger in prisdumpningsklausuler, med rekommenderad vinstmarginal på kanske 6-12% och därunder får man inga extrapoäng i utvärderingen. När respektive aktör vunnit anbudsprocessen har man de rätta kompetenserna för att skapa ett partneringteam för projektets bästa. Tillsammans tar man fram en gemensam totalbudget. Då omvandlas det procentuella arvodet till ett fast arvode i kronor. Därefter kan partneringteamet fokusera på gemensamma smarta lösningar samt fokusera på att komma under budget. Ingen kommer behöva bevaka eller försöka utöka sin andel av arvodet. Fokus hamnar på att samarbeta för att klara budget. 4. Bonusalternativ Bonus kommer att användas främst i samband med fast pris och budgetlösningar, men kan även användas som komplement eller ett alternativ vid riktpris och incitament. Vissa byggherrar kan tycka att entreprenören eller samverkansteamet redan fått sin vinst i fastprisdelen och att det då borde vara tillräckligt med att ge bonus för speciella insatser och krav som byggherren vill prioritera eller kan ha. Det bör alltid vara byggherren som bestämmer och avgör om bonus skall betalas ut och hur det skall föredelas. Dock bör man ställa upp och fastlägga tydliga mål, som om de uppnås eller överträffas skall ge bonusutfall. Några exempel på bonusupplägg, normalt kanske baserat på ca 1% av projektbudgeten: * Bonus som beräknas på 20% vardera, d v s 5 viktiga dela i ett samverkansprojekt, för: - kvalitet och ekonomi - bemötande och samarbetsförmåga Sidan 6 av 10

7 - kundnytta NKI - projekt och ekonomisk styrning - arbetsmiljö och minskade olyckor Förutom de som angetts ovan som kan användas individuellt kunde andra bonusgrundande punkter vara - Tid - Kostnad - Energibesparing - Låga drift- och underhållskostnader(oberoende av förvaltning) - Förbättrade HM värden, d v s minskade antal olyckor 5. Fastpris Fast pris kommer fortfarande att förekomma från ett antal byggherrar. Man får då en sen samverkan och partnering, där man fortfarande kan arbeta med begränsad samverkan som ett projekt team med konfliktlösningstrappa, gemensamma mål, riskhantering samt arbeta med kontinuerliga uppföljningsmöten för ständiga förbättringar. Som incitament för goda insatser och resultat får man använda bonuslösningar, se nedan. Om man har kostnadsminskningar som en bonusform kan man mycket väl dela på ev. besparingar enligt en fastlagd överenskommelse (50/50 20/80). En risk med fast pris är att man i änden riskerar att fortfarande få extrafakturor och ÄTA listor med åtföljande tvister. Dock kan man tydligt i förväg reglera vad som skall kunna påverka fastpriset, t ex ändrade mängder. Några exempel på situationer där man använder fast pris: Anläggningssidan med utökad samverkan, nivå 1 där byggherren handlar upp på fast pris för mängder med mera. En byggherre, ofta offentlig som har en fastlagd budget och då väljer att gå ut med en förfrågan baserad på vilken entreprenör eller samverkans team som erbjuder mesta/bästa lösning för det fasta beloppet, som ju då blir ett takpris. Ett alternativ för Byggherrar som: - har ett mer eller mindre färdigprojekterat projekt och ändå vill genomföra projektet i samverkan. - vill konkurrensutsätta entreprenörer och andra leverantörer genom att handla på lägsta pris. - inte vill ta egen risk utan hellre betalar för att någon annan tar risken. Även vid samverkan i tidiga skeden där byggherren får hjälp med erfarenheter och kompetens från ett samverkans team kan man komma överrens om ett fastpris, som ju då blir ett takpris gärna i kombination med bonus för viktiga områden som byggherren vill prioritera Sidan 7 av 10

8 Bilagor Bilaga 1 exempel på administrativa kostnader Bilaga 2 budgetmodellen Sidan 8 av 10

9 Bilaga 1 exempel på administrativa kostnader Alla administrativa kostnader från Koncern- Företag Division - Region- Arbetschef. Exempel på alla kostnader ovanför arbetsplats. Exklusive vinst kan de vara: Hyror Kontorsservice Löner IT/Data Helpdesk Telefon Bil Resor Lönehantering Personalkostnader Utbildning Inköp Logistik Juridik Projekteringssystem Projektplatser Ekonomisystem och Hantering Bokföring Information Kvalitet och Miljösystem Säkerhet ( ID 06) Hälsa och Miljö ÅOR Sidan 9 av 10

10 Bilaga 2 budgetmodellen Partneringavtal Ersättning enligt budgetmodellen * Gemensam total projektbudget Inkl alla kostnader Fast arvode i kronor Ersättning för nedlagda kostnader * Gemensam riskavsättning Tas fram vid riskanalys * Samma prognos för alla parter * Budgetförändring endast vid programförändring * Eventuellt bonus (vid underskridande av budget) Tid Kostnad NKI Projektbudget PARTNERING 1 Ersättning för nedlagd kostnad Ev bonusmöjlighet Gem riskavsättning Byggherrekostnad Projektering Produktion Sidan 10 av 10