Age Management. Åldersanpassad arbetsorganisation - några praktikexempel

Transkript

1 Age Management Åldersanpassad arbetsorganisation - några praktikexempel

2 Praktikexempel Norge: Sandnes kommune Sverige: Vattenfall Tyskland: ABK Kiel

3 Evaluering av seniorpolitikken i Sandnes kommune Audun Gleinsvik, Proba samfundsanalyse

4 Seniorpolitiken i Sandnes kommune Började 2002, förstärktes 2008 Mål: Behålla kompetenta medarbetare och senarelägga pensioneringstidpunkten

5 Seniorpolitiken i Sandnes kommune Började 2002, förstärktes 2008 Mål: Behålla kompetenta medarbetare och senarelägga pensioneringstidpunkten

6 Vad gjorde man? Årliga seniorsamtal för alla 55+ Bonus: NOK18 000/år för dem som är 62+ Åtgärdsbudget: NOK /år Arbetsplatsåtgärder, vikarie/ökad fritid/ utbildning, studieresa etc. Reducerad arbetstid med full lön 10% för anställda år 15% för anställda 63 år 20% för anställda 64+

7 Vad gjorde man? Årliga seniorsamtal för alla 55+ Bonus: NOK18 000/år för dem som är 62+ Åtgärdsbudget: NOK /år Arbetsplatsåtgärder, vikarie/ökad fritid/ utbildning, studieresa etc. Reducerad arbetstid med full lön 10% för anställda år 15% för anställda 63 år 20% för anställda 64+

8 Vad hade betydelse för dem som fortsatte jobba?

9 Är seniorpolitiken lönsam för Sandnes kommune? Kommunen bär kostnaden för pensioneringen. Om en anställd jobbar ett år till sparar kommunen NOK Årlig kostnad totalt: NOK 9 M Om alla anställda arbetar ett år längre är besparingen NOK 40 M/år Under projekttiden har pensioneringstidpunkten ökat från 64.0 till 64.8 år, men det räcker med en höjning med 0.2 år för att nå lönsamhet Audun Gleinsvik

10 Exemplet Vattenfall No. of employees Sweden No. of employees Finland Age Age No. of employees Germany No. of employees Poland Age Age Vattenfall AB

11 Background: Top management on generation relay We have to take care of our competence, says CEO of Vattenfall The age pyramid of Vattenfall shows that many our competent employees are nearing retirement age. There is a risk that their competence will not be transmitted to the younger employees before they leave company. We must to a greater extent make it possible for younger employees to work together with more experienced employees. If there was a more widely spread awareness of the issue, we would have a greater capability to maintain needed competence. Besides that, there is a group of employees who are of the opinion that they do not have enough to do, that they are not efficiently used or that they are placed wrongly in the organisation. Even this is a situation that we need to take care of. Actually it is a kind of redundancy, but it can be solved if we relieve the pressure on those who have too much to do. This would mean that our total resources will be utilized more efficiently. It is important that the managers identify such problems and that the employee himself speak up with his point of view. - Lars G. Josefsson, CEO of Vattenfall 24 th of April 2001 Vattenfall AB

12 Samarbete med facket Age Management bygger på samarbete Framgångsfaktorer: Fackligt stöd Attitydpåverkan Stöd från ledningen Vattenfall AB

13 Age Management: översikt Intern och extern arbetsmarknad Seniorpool Arbetstorget Kompetensöverföring Mentorskap Dialogseminarier Motivera anställda att fortsätta upp i åren Kurs Åldersmedvetet ledarskap +57 seminarier erbjuds alla anställda Anpassade arbetstider för /90/100 Intern marknadsföring Vattenfall AB

14 80 / 90 / 100 Nytt arbetsupplägg 80 % arbetstid 90 % lön 100 % pension Varför? Behålla den seniora kompetensen Vilka Alla 58+ får erbjudandet Hur Ansökan krävs Arbetsledaren beslutar baserat på Arbetsenhetens uppgift och situation Tillgång på kompetens Individuell prövning efter varje 6 månader Ny ansökan kan göras Vattenfall AB

15 Evaluation The Ageing Workforces Management Programme has been successful as measured by a sharp increase of average retirement ages. Sick-leave rates for those involved in the schedule were at the same level as the organisational average. The quality of the work environment as perceived by the older workers was as good or better than the younger workers and stable or improving over time. The processes have been economically profitable for the company due to reduced costs of early retirement, productive participation also from older workers and low sick leave rates, and no observed drop in productivity in the working units. The value of the competence retention should be added to this, as should the positive image effects through media and external networking. Mykletun & Furunes 2011

16 Är en nedtrappningsmodell lönsam? The employer has a choice between a defensive model and an offensive model when it comes to phasing out older employees. A defensive model means that schemes are applied which imply that certain older employees, who may intend to retire early, are given the opportunity to work reduced hours. The idea behind this is that the employee would then be encouraged to continue working part time until normal pension age. There are different variants to the defensive model, for instance that the older employee is given longer vacation or flexible hours. The model is a well-framed example of a defensive model. Malmqvist, C. (2007)

17 Defensive model, cost-benefit analysis Example: an organisation with 350 employees, of whom 50 persons are 55+ It is difficult under the provisions given, to make a defensive model profitable: in fact, the employer pays for not having work done. For the model, in the case of a monthly salary of SEK (fairly modest) this cost was estimated to SEK annually. In order to compensate for this loss, an increase in productivity of about 16% is needed. Malmqvist, C. (2007)

18 Offensive model, cost-benefit analysis - applying age management principles in full Competence development of the older people. Three days annually, salary and production loss, SEK per person Seminars and follow up with managers, 35 participants, SEK Competence development of top managers in age management, 10 participants, SEK Inspiration day for the entire organisation, 350 participants, SEK Consultant, 15 days, SEK Total cost 1.0 million, to be depreciated over 5 years. Introduction of age management principles in the organisation has most likely, beneficial influence also on those not being best agers. Breakeven is reached already at a productivity increase of 0.5% per employee. Malmqvist, C. (2007)

19 The goals of Age Management training programme Increasing knowledge in work and age issues Improving age related attitudes Enhancing the abilities to create solutions Tomi Hussi/ Finnish Institute of Occupational Health /

20 Workability: the house metaphor

21 Två exempel

22 DEMOGRAFISK UTVECKLING I KIEL Stabil befolkningsprognos Andelen äldre i befolkningen ökar Svårt att rekrytera unga med rätt kompetens

23 Analys av åldersstrukturen

24 Två exempel

25 Abfallswirtschaftbetrieb Kiel (2012)

26 Cost-benefit analys ABK Kiel Ökad motivation - bättre arbetsresultat Bättre hälsa - höjd arbetsförmåga Minskade sjuktal Minskat behov av nyrekryteringar

27 Några slutsatser Analysfas Ta reda på organisationens ålderssammanfattning Vilka kompetenser riskerar vi att förlora inom 5 år pga pensioneringar? Börjar vi ha problem att rekrytera nya medarbetare? Hur skulle ett åtgärdsprogram hos oss kunna se ut? Är det lönsamt? Förankringsfas Är ledningen beredd att prioritera kompetensförsörjningen långsiktigt? Att införa Age Management är inte bara ett projekt bland alla andra! Skapa ett problemmedvetande i hela organisationen, särskilt hos facket och hos mellancheferna. Påverka attityderna till äldre Genomförandefas Skapa en trovärdig organisation för genomförandet Utveckla insatsprogrammet Budget, tidplan, indikatorer Återkopplingsfas Vidareutveckla den åldersanpassade organisationen Kommunicera resultat internt och externt