Lean och Agile En studie av arbetssätt inom ledningsgrupper på Volvo IT

Transkript

1 Magisteruppsats Lean och Agile En studie av arbetssätt inom ledningsgrupper på Volvo IT Författare: Lukas Pasic och Joakim Östergaard Handledare: Pia Nylinder Examinator: Petter Boye Termin: HT14 Ämne: Ekonomistyrning Nivå: Avancerad Kurskod: 4FE90E, 4FE91E:2

2 Abstrakt Författare: Lukas Pasic och Joakim Östergaard Handledare: Pia Nylinder Kurs: Examensarbete, ekonomistyrning (avancerad nivå) (4FE90E, 4FE91E:2) VT 2014 Bakgrund: Företagens villkor utifrån ett konkurrensperspektiv ändras idag fortare än någonsin och möjligheterna att nå framgång bygger i högre grad på en förmåga att förutse, anpassa sig till och agera på omvärldens snabbt föränderliga krav. Flertalet forskare redogör för att företags lednings- och styrkoncept måste förändras för att tillgodose de behov som den moderna globala marknadens dynamik ställer. De senaste decennierna har Lean och Agile trätt fram som två lednings- och styrkoncept som vunnit i popularitet och anammats av många företag som önskar effektivisera sin verksamhet. Både Lean och Agile använts främst inom produktion och det finns relativt lite forskning kring hur dessa två lednings- och styrmodeller appliceras inom andra verksamhetsområden samt hur de kan kombineras. Syfte: Syftet med denna studie är att undersöka hur ledningsgrupper inom en global IT- organisation använder sig av och kombinerar Lean och Agile, samt hur ledningsgrupperna upplever att detta påverkar deras arbetssätt och leveransförmåga. Metod: Studien är genomförd i form av en kvalitativ fallstudie av företaget Volvo IT. Insamling av data har skett via intervjuer med representanter för olika ledningsgrupper inom Volvo IT samt genom att sitta med vid möten och föra anteckningar och via insamlad dokumentation från websidor och intern företagsinformation. Slutsats: Resultaten visar på att Lean och agila arbetssätt tycks fungera bra ihop och kompletterar varandra väl. Ledningsgrupperna uppfattar Lean främst som ett övergripande ledningskoncept och styrmodell för att effektivisera interna processer och skapa ordning och reda genom att eliminera slöseri i verksamheten. Det agila arbetssättet används av ledningsgrupperna för att ge möjlighet till att agera flexibelt och anpassa sig vad gäller kundernas och omvärldens snabbt skiftande krav och behov. i

3 Abstract Author: Lukas Pasic and Joakim Östergaard Tutor: Pia Nylinder Course: Thesis in Economics advanced level (4FE90E, 4FE91E:2) Background: Today the business environment, from a competition perspective, is changing faster than ever before and the possibilities of achieving success is to a higher degree based on the ability to anticipate, adapt to and act on the rapidly changing requirements in world around us. Several researchers describe that corporate management and control concept must change to meet the changing needs of the modern dynamic global market. In recent decades, Lean and Agile emerged as two management and control concept which gained in popularity and has been embraced by many companies wishing to streamline their operations. Both Lean and Agile has been used primarily in the production and there is relatively little research on how these two management and control concepts have been applied in other areas, and how they can be combined. Purpose: The purpose of this study is to examine how management teams within a global IT organization use and combine Lean and Agile practices, and the impact this has for management teams ability to deliver. Method: The study was conducted as a qualitative case study of the company Volvo IT. Data collection was achieved through interviews with representatives of various management teams at Volvo IT, and by attending meetings and taking notes and also by using the collected documentation from websites and internal company information Conclusion: The results show that Lean and Agile practices seem to work well together and complement each other well. The management teams perceive Lean primarily as an overall management concept and management model to streamline internal processes and create order by eliminating waste in operations. The agile way of working is perceived by the management teams as allowing great flexibility and adaptability to the rapidly changing needs and requirements of customers and business environment. Nyckelord/Keywords Lean, Agile, agila arbetssätt, agilitet, ledningsgrupper ii

4 Förord Denna studie har genomförts som det avslutande examensarbetet inom ramen för kursen ekonomistyrning på avancerad nivå på Linnéuniversitetet, vårterminen Vi vill härmed rikta ett stort tack till alla de personer som på ett betydelsefullt sätt bidragit till att möjliggöra denna studie. Ett speciellt tack vill vi rikta till vår handledare Pia Nylinder på Linnéuniversitetet som gett oss goda råd och uppmuntran samt ställt upp vid sena kvällspass med bra handledning och konstruktiv kritik. Ett särskilt varmt tack vill vi rikta till alla våra respondenter på Volvo IT. Vi vill tacka för visat intresse för vår studie och ett varmt bemötande. Utan respondenternas tillmötesgående, medverkan och stöd hade denna studie inte varit möjlig att genomföra. Vi vill också tacka våra nära och kära som visat stort tålamod då vi ägnat mycket tid åt studien. Linnéuniversitetet, maj 2014 Lukas Pasic Joakim Östergaard iii

5 Innehåll 1 Inledning Bakgrund Problemdiskussion Syfte och frågeställningar Avgränsning Disposition 6 2 Metod Forskningsansats Metodval Val av fallföretag Val av respondenter Empirisk datainsamling Teoretisk datainsamling Forskningskvalitet Forskningsetik 14 3 Teori Lean Målet med Lean Lean i IT branschen Agile Målet med Agile Agila arbetssätt Kombinationen av Lean och Agile Sammanhang mellan begreppen Ledningsgrupper Vad är anledningen till att ha ledningsgrupper? Brister eller problem i en ledningsgrupp Att effektivisera ledningsgrupper Styrning av högteknologiska organisationer - Operational Excellence 36 4 Empiri Företagsbeskrivning Volvo IT Volvo IT Infrastructure & Operations Volvo Production System for Information Technology Effektiva ledningsgrupper inom Volvo IT bakgrund och behov Lean och agila arbetssätt inom ledningsgrupperna Ledningsgruppernas agila arbetssätt Effekter av att arbeta med Lean och agila arbetssätt inom ledningsgrupper _ Sammanhang och konflikter mellan Lean och agila arbetssätt 48 5 Analys 50 iv

6 5.1 Kombinationen av Lean och Agile Effektiva ledningsgrupper Effekter av Lean och Agile Effekter av Lean Interna effekter av agila arbetssätt Externa effekter av agila arbetssätt Ledningsgruppernas användning av Lean och Agile 57 6 Slutsats Kombinationen av Lean och Agile Ledningsgruppers användning av Lean och Agile Reflektioner 63 Referenser 65 Bilagor Bilaga A Intervjuguide I I Figurförteckning Figur 1. Lean konceptet Figur 2 Kostnad för bearbetning av material Figur 3 relationen mellan Lean konceptets kärnbegrepp slöseri och Agile Figur 4. Modell för utveckling av ledningseffektivitet Figur 5. Volvo IT:s leverans Figur 6. Volvo IT organisation Figur 7. Tanken om agila leveransteam föds Figur 8. Mätning av medarbetarnöjdhet för och efter införandet av agila team Figur 9. Värdetrend på genomförda aktiviteter v

7 1 Inledning I inledningen ges en bakgrundsbeskrivning till denna studie som syftar till att beskriva behovet av nya former av verksamhetsstyrning och framväxten av styrkoncept som Lean och agila arbetssätt som bland annat används av ett av Sveriges största IT-företag, Volvo IT. Därefter följer en problemdiskussion kring spänningsfältet mellan Lean och agila arbetssätt och varför ämnet är intressant att studera. Detta leder fram till studiens övergripande syfte och frågeformuleringar och kapitlet avslutas med studiens avgränsning och rapportens disposition. 1.1 Bakgrund I takt med informationssamhällets framväxt och en allt mer tilltagande globalisering har företagens villkor utifrån ett konkurrensperspektiv förändrats. Idag, mer än någonsin tidigare, beror företagens möjligheter att nå framgång och lönsamhet på en vilja och förmåga att förutse, anpassa sig till och agera på omvärldens föränderliga krav (Pal & Pantaleo, 2005). IBM genomförde våren 2004 en stor undersökning där 450 Vd:ar från olika typer av verksamheter och storlekar på bolag, besvarade frågan vad som skulle ha störst inverkan på deras företag de närmaste tre åren (ibid). Majoriteten av dem förklarade att kontinuerliga förändringar i marknadskrafterna skulle ha störst inverkan. Som de främsta marknadsdrivande krafterna såg de intensiv och ökande konkurrens, kontinuerlig förändring av marknadsdynamiken och snabbt föränderliga behov och krav från kunderna. Enligt Pal och Pantaleo (2005) kan traditionella styrmodeller inte längre tillgodose marknadsdynamikens föränderliga behov, och därför är omvärlden idag vittne till stora förändringar i organisatoriska styrmodeller. Under och 90-talet blev västvärlden allt mer uppmärksam på japanska produktionskoncept med ursprung i Toyotas produktionsfilosofi och metoder, Toyota Production System (TPS) och som i väst kom att benämnas Lean (Lindvall, 2001). Lean har i många fall visat sig vara ett effektivt koncept och verktyg som organisationer kan använda sig av för att effektivisera sin verksamhet och sina produktionsflöden och därigenom uppnå bättre resursanvändning och bättre lönsamhet genom att minska slöseri i verksamhetens flöden (Chiarini, 2011; Petersson et al 2008). Under senare år har så kallade agila arbetssätt vuxit fram som intressanta metoder för organisationer och arbetsgrupper för att öka flexibilitet och snabb anpassning till föränderliga marknadskrav (Lankhorst, 2012). Enligt Gustavsson (2007) lyckas många leveransteam och projekt idag inte hålla kvalitet, tid och budget för sina leveranser. Gustavsson (ibid) 1

8 pekar på att agila team vid många tillfällen ökar leveransförmågan genom att vara flexibla och anpassningsbara efter kundens behov och kontinuerligt fokusera på vad kunden prioriterar och löpande leverera värde till kunden enligt dessa prioriteringar. Agila arbetssätt ses främst som en möjlig väg att uppnå ökad förmåga att hantera osäkra förhållanden i form av snabbt föränderliga krav och behovet av kontinuerliga anpassningar. Konceptet Agile och agila arbetssätt har framförallt anammats av IT- industrin som en reaktion på tidigare tungrodda styrmodeller som inte levt upp till de förväntningar och högt ställda leveranskrav som kunderna haft. Ett av Sveriges största IT-företag, Volvo IT har implementerat ett Lean koncept anpassat för IT-verksamhet, VPS4IT (Volvo Production System For Information Technology) och använder även agila arbetssätt för såväl leveransteam som ledningsgruppers arbete. Volvo IT med omkring anställda världen över (Avanza, 2014) är en global organisation som levererar IT-system och IT-tjänster till de olika bolagen och enheterna inom Volvokoncernen samt även till externa kunder utanför Volvo. Volvo IT är en högteknologisk kunskapsintensiv organisation som är verksam på en global marknad där man konkurrerar med andra stora företag som levererar IT- tjänster och system till multinationella kundorganisationer. Dagligen hanterar och levererar Volvo IT systemlösningar och tjänster i stora volymer. Komplexiteten hos dessa system och tjänster varierar från relativt enkla lokala leveranser med ett fåtal komponenter till mycket omfattande systemlösningar med leverans från flera olika enheter över flera olika kontinenter och med omfattande tjänsteleveranser kopplat till systemlösningarna. 1.2 Problemdiskussion Enligt Pal och Pantaleo (2005) har det blivit svårare att förutspå och agera på allt snabbare förändringar i den globala digitaliserade affärsvärlden. De menar att den ständigt ökande osäkerheten och högre graden av komplexitet kräver nya organisationsstrukturer och nya styrmodeller för verksamheter. De traditionella organisations- och verksamhetsformerna har svårt att svara upp till de föränderliga förutsättningarna och den nya marknadsdynamiken. Inflexibla affärsmodeller, strukturer och tjänster kan inte längre leva upp till snabbt föränderliga behov och krav (ibid). I många organisationer finns det en outtalad frustration över gapet mellan de önskade resultaten och det som faktiskt sker och uppnås. Mål sätts upp men blir inte uppnådda, 2

9 det sker inte någon förändring (Rother, 2013). De flesta företag består av eftertänksamma människor, samt leds och styrs av ledare och ledningsgrupper som vill sin organisations bästa och vill att företaget och det egna teamet ska lyckas (ibid). Det är inte människorna det är fel på, enligt Rother (2013), istället är det de rådande ledningssystemen som organisationerna arbetar med som ofta är problemet. Eftersom man i organisationer inte vet vad som händer framöver är det svårt att beskriva vilka ledningssystem som kommer att vara användbara i framtiden (Ibid). Merchant och Van der Stede (2007) påpekar att det krävs en kombination av olika styrparametrar för att man ska lyckas få till ett välbalanserat styrsystem. Just på grund av att man inte kan se vad som ligger framför en kan det argumenteras för att ett effektivt ledningssystem är ett ledningssystem som får organisationer att hela tiden anpassa sig till oförutsägbara, dynamiska förhållanden och göra kunderna nöjda, påpekar Rother (2013). Rother (2013) beskriver vidare att alla organisationer i viss mån är anpassningsbara men att deras förbättringar och anpassningar oftast bara sker i perioder och då genomförs av specialister. Dessa organisationer är inte anpassningsbara till sin natur och de lämnar betydande delar av de mänskliga resursernas potential outnyttjade (ibid). Idag behöver företagsledare och ledningsgrupper tänka om och omdefiniera många av de traditionella och vedertagna ledningsfilosofierna och styrmodellerna avseende styrningen av organisationer och med de tekniska landvinningar som görs blir alternativa modeller möjliga och genomförbara (Pal & Pantaleo, 2005). I diskussionen kring ledningsfilosofier, styrmodeller och arbetssätt för att skapa effektiva och flexibla organisationer bygger principerna för Lean och Agile på två intressanta utgångspunkter. Eftersom idéerna och principerna bakom Lean kommer från bilindustrin där massproduktion och stora logistiska arbeten ska koordineras, är mycket centrerat omkring att reducera slöseri i interna processer och att enbart utföra det arbete som skapar värde för kunden (Petersson et al. 2008). Agile å andra sidan har sin utgångspunkt i IT-industrin där det handlar om att bygga in en proaktiv flexibilitet så att organisationen kontinuerligt kan anpassa sig, agera efter och dra nytta av externa, föränderliga krav i marknaden och utnyttja dess marknadsförändringar som konkurrensfördelar (Denning, 2013). Det finns relativt mycket forskning kring Lean och även forskningen kring Agile ökar. En del forskning (se t.ex. Putnik & Putnik, 2012) pekar på att Lean och Agile är varandras motsatser och att de utvecklats utifrån två helt 3

10 olika affärskoncept, Lean utifrån massproduktion inom stora koncerner och Agile utifrån behovet om anpassning till en osäker omvärld med snabba förändringar och krav på stor flexibilitet. Det finns också forskning som pekar på att Lean och Agile har en gemensam grund i strävan efter att tillföra kunderna ökat värde och att utvecklingen av Agile har följt på utvecklingen av Lean (Broweys och Fisser, 2012). Det finns dock relativt lite forskning kring hur och i vilka kontexter dessa lednings- och styrkoncept kan kombineras. Den mesta forskningen som författarna till denna rapport stött på kring Lean och Agile har fokus på att reda ut begreppen och vilka produktionsresultat koncepten kan bidra till i en organisation. Volvo IT utgör en del av Volvo koncernen som länge har arbetat enligt Lean principerna genom sin egen Lean implementation VPS (Volvo Production System). På senare tid har Volvo IT också implementerar sin egen variant av Lean konceptet, VPS4IT, anpassat för en IT-verksamhet, är många av de grundläggande strukturerna i företaget är uppbyggda kring att vara en smal organisation där man reducerar slöseri i interna produktionsprocesser (VPS4IT Change Story, 2013). Samtidigt är Volvo IT på många områden långt framme i arbetet med agila arbetssätt och att kunna dra nytta av tvärfunktionella team där företaget kan erbjuda kunder skräddarsydda lösningar och flexibel leverans efter behov (Presentation Unix Service Bureau, 2012). Volvo IT har också valt att implementera agila arbetssätt inom några ledningsgrupper inom sin verksamhet. Dessa ledningsgrupper har haft en önskan att effektivisera arbetet inom respektive ledningsgrupp och har med utgångspunkt i en övergripande ledningsfilosofi i form av Lean valt att anpassa sitt arbetssätt efter det agila konceptet för att kunna dra nytta av de agila arbetssätten. I denna rapport ska vi med utgångspunkt i tidigare gjorda studier kring Lean och Agile belysa om och hur Lean och Agile kan kombineras och vilka eventuella motsättningar eller fördelar som kan uppkomma då dessa styrmodeller kombineras. Den empiriska kontexten för denna undersökning utgörs av ledningsgrupper på Volvo IT och ambitionen är att ge ett empiriskt bidrag genom att redogöra för vilka utmaningar och möjligheter som finns för ledningsgrupper att använda och kombinera Lean och Agile. 4

11 1.3 Syfte och frågeställningar Syftet med denna studie är att undersöka hur ledningsgrupper inom en global IT- organisation använder sig av och kombinerar Lean och Agile, samt hur ledningsgrupperna upplever att detta påverkar deras arbetssätt och leveransförmåga. De frågeställningar som vi önskar besvara är: Hur kan Lean och agila arbetssätt kombineras och vilka eventuella motsättningar samt positiva resultat kan detta medföra? Hur kan ledningsgrupper inom Volvo IT leveransorganisation dra fördelar av Lean och agila arbetssätt i sitt arbete? 1.4 Avgränsning Då Volvo IT är en stor organisation med många olika enheter har vi med tanke på den begränsade omfattningen av denna studie valt att avgränsa studien till att omfatta ett antal leveransenheter inom den del av Volvo IT, Infrastructure & Operations som levererar tjänster och lösningar inom IT-infrastruktur Lean och Agile inom ledningsgrupper är ett relativt outforskat men intressant ämnesområde har vi begränsat vår studie till att endast omfatta ledningsgrupper inom ovan nämnda verksamhetsenheter. Agile, agila arbetssätt och agilitet är de begrepp vi valt att använda i uppsatsen. I princip betyder dessa begrepp samma sak men används lite olika. Agile och agilitet använder vi för att benämna konceptet medan agila arbetssätt syftar på de verktyg och metoder som används i det praktiska arbetet. 5

12 1.5 Disposition 6

13 2 Metod I detta kapitel beskrivs studiens forskningsansats och metodval samt val av ämne. Vidare beskrivs tillvägagångssätt för val av fallföretag och respondenter samt metod för datainsamling som använts för att besvara frågeställningarna och uppfylla studiens syfte. Avslutningsvis redogörs för studiens forskningskvalitet och forskningsetik. 2.1 Forskningsansats Rendtorff (2009) beskriver att den kvalitativa studien är tillämpbar då det finns en önskan att skapa förståelse för hur människor som befinner sig i en viss kontext upplever sin situation och hur de tolkar ett visst fenomen. Då vi önskade få en djupare förståelse för Lean och Agile och hur dessa ledningskoncept och styrmodeller tillämpas i praktiken och upplevs av dem som arbetar med modellerna valde vi att genomföra studien som en kvalitativ studie med en abduktiv ansats. Den abduktiva ansatsen kan ses som en blandning av den induktiva och den deduktiva ansatsen, där en ökad förståelse uppstår genom att forskningen rör sig mellan teori och empiri (Patel & Davidson, 2011). Då vår kunskap om Lean och Agile initialt var begränsad byggde vi inledningsvis vår teoretiska referensram utifrån tidigare genomförda studier och vetenskaplig litteratur och lade på så vis även grunden till vår intervjuguide. Allt eftersom vi genom vår empiriska datainsamling fick en ökad förståelse för hur dessa ledningskoncept och styrmodeller applicerades och upplevdes i praktiken sökte vi teoretiskt stöd och förankring för våra nyvunna insikter. Den abduktiva ansatsen i vår studie är därför präglad av växelverkan mellan vår teoretiska referensram omkring Lean och agila arbetssätt och empirisk data kring hur ledningsgrupper använder detta i vårt fallföretag. Yin (2009) beskriver att en fallstudie är idealisk då forskaren önskar undersöka varför eller hur vissa fenomen uppstår och hur dessa fenomen appliceras i praktiken. Vi har valt att ingående studera hur ett företag praktiskt tillämpar Lean och Agile och önskat få en djupare insikt kring dessa fenomen och har därför valt att genomföra studien i form av en fallstudie. Fallstudier ska inte enbart ses som ett sätt att generera data eller designa sin empiriska studie på, utan som en sammanhängande forskningsstrategi som söker avtäcka ämnesområdet på bästa möjliga sätt (Antoft & Salomonsen, 2007 och Rendtorff, 2009). 7

14 2.2 Metodval Intresset för verksamhetsstyrning och styrmodeller ledde oss in på ämnesområdet för denna studie där vi önskade fördjupa oss i och undersöka hur olika interna ledningskoncept och styrmodeller kan effektivisera en verksamhet. Lean är numera ett välkänt och omskrivet koncept som vi önskade fördjupa oss i och studera närmare. Vi hade också fått upp ögonen för Agile som styrmodell och ville undersöka vilka eventuella likheter och olikheter som fanns mellan Lean och Agile och hur dessa koncept eventuellt kan kombineras. Vi upptäckte snart, vid vår initiala teoretiska datainsamling, att relativt få vetenskapliga artiklar beskrev Lean och Agile utifrån en gemensam kontext eller jämförde dessa koncept och styrmodeller med varandra. Vi fann dessutom att de flesta artiklar skrivna om Lean och Agile beskrev dessa koncept utifrån ett perspektiv på produktionsteam, utvecklingsteam eller projektteam och att få artiklar behandlade dessa koncept utifrån ett annat perspektiv. En av författarna har under studien varit verksam som konsult inom Volvo IT. Volvo IT har under denna period implementerat ett IT-anpassat Lean koncept i form av VPS4IT (Volvo Production System For Information Technology) och har samtidigt inom flertalet verksamhetsområden påbörjat implementeringen av agila arbetssätt inom ledningsgrupper för dessa verksamhetsområden. Vi fann här en intressant problemställning kring Lean och Agile och hur dessa koncept tillämpas inom ledningsgrupper som behöver förhålla sig till överordnade strategier samtidigt som de ska styra operativa verksamheter. Med utgångspunkt i detta ville vi undersöka hur Lean och Agile eventuellt kan kombineras samt tillämpningen av dessa koncept inom ledningsgrupper Val av fallföretag Vid val av objekt för en fallstudie är det viktigt att välja detta utifrån specifika attribut, beskriver Denscombe (2010). För att uppnå syftet med vår studie ansåg vi några attribut vara viktiga vid val av fallföretag. Vi önskade hitta en organisation som insett och uppmärksammat behovet av förändring och dessutom hade kunskap om och erfarenhet av att arbeta med både Lean och Agile. Då tiden var begränsad för denna studie och båda författarna förvärvsarbetar vilket begränsade möjligheten till tid för intervjuer var det också viktigt att företaget var lättillgängligt. Denscombe (2010) menar att bekvämlighet aldrig ska vara det enskilda kriteriet vid val av objekt för en fallstudie men att det av praktiska skäl, så som långt avstånd, tidsbrist eller resursbrist, kan finns 8

15 anledning att göra ett bekvämlighetsurval om övriga attribut och kriterier är uppfyllda. Då en av författarna redan var verksam inom Volvo IT och företaget driver ett omfattande förändringsarbete samtidigt som de valt att arbeta med ledningskoncepten och styrmodellerna Lean och Agile, föll det sig naturligt att tillfråga representanter på Volvo IT om möjligheterna att genomföra studien där. Då vi fick bra respons från Volvo IT och de fann ämnesområdet och upplägget för vår studie intressant valde vi att arbeta vidare med Volvo IT som fallföretag. Fallföretaget är således inte slumpmässigt valt. Fördelen med att studera endast ett fallföretag är att detta möjliggör en fördjupad studie av fallföretaget och de komplexa situationer som uppstår i en social kontext och möjliggör därigenom en mer holistisk analys istället för en analys grundad på enstaka isolerade faktor (Denscombe, 2010; Yin, 2009) Val av respondenter Volvo IT är indelat i olika verksamhetsområden och olika enheter. Då vi haft begränsad tid för denna studie och därför önskat begränsa omfattningen valde vi att fokusera på det verksamhetsområde som vi hade mest kontakt med via den av författarna som arbetade som konsult inom Volvo IT. Det var också inom verksamhetsområdet Infrastructure & Operations som Volvo IT valt att implementera agila arbetssätt inom några olika enheters ledningsgrupper. Inledningsvis tog vi kontakt med enheten Business Support för att initiera diskussionen kring studien som vi önskade genomföra. Business support är en enhet inom Infrastructure Management & Operations som i sin tur är en del av Infrastructure & Operations och som har till uppgift att stödja verksamheten med avseende på affärs-, verksamhets- och organisationsutveckling. Business Support fann att vårt valda ämnesområde väl stämde överens med pågående effektiviseringsarbete inom verksamheten samt att studien förhoppningsvis kunde bidra i det praktiska förändringsarbetet inom Infrastructure Management & Operations. I en dialog med Business Support och utifrån de kriterier vi satt upp kring val av enheter och respondenter identifierades ett antal lämpliga enheter för studien. Business Support tog kontakt med respektive enhetschef för de valda enheterna för att höra sig för om intresset för studien samt informerade ledningsgruppen för Infrastructure Management & Operations, där enhetscheferna sitter med, om studien och 9

16 bad om deras godkännande att genomföra den. Studien blev godkänd av enhetscheferna och av ledningsgruppen. Därefter tog vi kontakt med enhetscheferna för att mer i detalj beskriva syftet och upplägget av studien samt att utifrån studiens syfte och frågeställningar välja ut de respondenter som med hänsyn tagen till deras arbetsuppgifter och erfarenhet var bäst lämpade att bidra till att besvara våra frågeställningar. Val av respondenter har således inte skett slumpmässigt utan grundar sig på deras expertkunskap inom ämnesområdet samt deras erfarenhet av att implementera och arbeta med för studien relevanta koncept i form av Lean och Agile Empirisk datainsamling Vid kvalitativa studier i form av fallstudier ges möjlighet att använda flera olika metoder för datainsamling som exempelvis intervjuer, observationer, fokusgrupper med mera (Yin, 2009; Bryman & Bell, 2011). Fem intervjuer har genomförts med representanter från valda enheter. Intervjuerna har haft en semistrukturerad karaktär eftersom de byggt på förbestämda men flexibla teman (Kristensen, 2009). Den semistrukturerade ansatsen har gett intervjuerna en flexibel ram och möjliggjort att samtalet kunnat ta olika vändningar utifrån den information som kommit fram i samtalet men med bibehållet syfte och sammanhang efter utarbetad intervjuguide (ibid). Samtidigt har ansatsen gett utrymme för djupare och mer öppna svar eftersom vi kunnat använda öppna frågor tillsammans med uppföljningsfrågor istället för direktfrågor (Bryman och Bell, 2011). Respondenter har innan intervjuerna blivit kontaktade och tillfrågade om de kan tänka sig att bli intervjuade och har i samband med detta också blivit informerade om syftet med intervjuerna samt vilket ämnesområde som kommer att behandlas under intervjun. Intervjuguiden har skickats till respondenterna innan intervjuerna. Tre av intervjuerna har genomförts via fysiska möten, spelats in och längden på dessa intervjuer har varierat mellan ca 40 min 1,5 timma. Två av intervjuerna har skett via telefon. Dessa telefonintervjuer varade ca 45 min per intervju och har inte spelats in. Intervjuguide utformades med utgångspunkt i teman från den teoretiska referensramen och dessutom lade vi till ett tema kring respondenternas erfarenheter av effekterna att 10

17 arbeta med Lean och Agile. Fullständig intervjuguide finns i bilaga 1. Övergripande behandlar intervjuguiden följande teman: Effektiva ledningsgrupper: Vad är ledningsgruppens uppdrag, visioner och mål och vilka utmaningar samt eventuella problemområden och hinder ser de i sitt arbete. Syftet med temat var att få förståelse för respondenternas syn på deras och ledningsgruppernas dagliga arbete vilka mål de önskar uppnå Lean och Agile: Hur ser respondenterna på dessa koncept och styrmodeller och skiljer de på dessa begrepp i sitt arbete? Varför har de valt att arbeta med dessa styrmodeller och vad innebär det att använda styrmodellerna i det praktiska arbetet? Vilka fördelar och nackdelar ser de med att praktiskt använda dessa koncept och styrmodeller i sitt arbete? Syftet med detta tema var att få respondenternas reflektioner kring det praktiskt arbete med utgångspunkt i det övergripande ämnesområdet för studien Effekter av Lean och Agile: Vad förväntar sig ledningsgrupperna kunna uppnå genom tillämpning av styrmodellerna Lean och Agile och vilka resultat kan de se att de uppnått? Hur mäter och följer de upp effekter och resultaten av detta arbete? Tema syftade till att få förståelse för respondenternas reflektioner över nutida och framtida resultat. Samtidigt knöt temat tillbaka till vårt syfte med rapporten. Intervjuer har genomförts med följande fem respondenter: Stefan Olsson som är chef för enheten Service Operation Volvo Group (vilket vi förkortar SOVG). Ledningsgruppen för SOVG som är en geografiskt samlokaliserad ledningsgrupp började jobba med Agila arbetssätt i december Stefan Olsson agerar som Product owner (beställare och kundens representant) i ledningsgruppens Agila arbete är Product owner och vi refererar vidare till honom som Product owner Susan Oscarsson arbetar som en av flera linjechefer inom SVOG och sitter i samma ledningsgrupp som Stefan Olsson och leder ledningsgruppens dagliga verksamhet i rollen som Scrum master vilket innebär att hon agerar som koordinator för det Agila arbetet och alla ingående aktiviteter. Susan Oscarsson refererar vi till i empirikapitlet som Scrum master för SOVG. 11

18 Susanna Almgren arbetar som linjechef och sitter med i ledningsgruppen för Unix & SAP som är en geografiskt utspridd ledningsgrupp. Hon ansvarar även för Service byrån för Unix & SAP. Susanna Almgren har rollen som Scrum master i ledningsgruppen och koordinerar det dagliga agila arbetet. Susanna har också startat upp och driver de tvärfunktionella agila leverensateamen inom Unix och SAP Servicebyrå. I empirkapitlet refererar vi till Susanna Almgren som Scrum master för Unix & SAP. Inom ledningsgruppen för Storage har vi intervjuat Per-Ola Wislander som arbetar som Storage Product Category Manager och Mazrul Ali som är ansvarig för Storage Services & Infrastructure Services. Båda har deltagit vid implementeringen av agila arbetssätt inom Storage. Utöver insamlad primärdata via intervjuer har även insamling av data skett genom att en av författarna suttit med vid ledningsgruppsmöten som avhandlat varför och hur grupperna ska arbeta med Lean och Agile samt även deltagit vid möten där specifika teman rörande dessa styrmodeller, exempelvis effektmätning, diskuterats. Vid dessa möten har författaren lyssnat av diskussionen och fört anteckningar. Sekundära data i form av webbaserad information från Volvo IT har samlats in med syfte att skapa en bild av företagets och koncernens vision och överordnade strategi. Då en av författarna arbetet som konsult inom Volvo IT har vi haft tillgång till sekundärdata via företagets intranät Teoretisk datainsamling Den teoretiska datainsamlingen har skett genom att leta upp och läsa litteratur i form av böcker och vetenskapliga artiklar som är relevant för studien. Sökning efter litteratur har skett via Linnéuniversitetets bibliotekskatalog samt via bibliotekets tillgängliga databaser. De sökord och söktermer vi använt oss av är främst Lean och Agile samt mer specifika sökord såsom Lean management, Agile management, Lean inom ledningsgrupper, Agila ledningsgrupper och effektiva ledningsgrupper. Dessa söktermer har använts var för sig eller i olika kombinationer. Vi har även sökt efter intressant litteratur utifrån referenser i lästa böcker och artiklars referenslistor. Då vi önskat att få insikt i nutida forskning kring dessa begrepp har vi främst, sökt böcker och vetenskapliga artiklar som är skrivna på slutet av 1990-talet eller under 2000-talet. 12

19 2.3 Forskningskvalitet Genom fallstudien kan det generella belysas genom att studera det specifika, menar Denscombe (2010). Han påpekar dock att kritik ofta riktas mot fallstudier med avseende på att fallstudier oftast bedrivs kring endast ett objekt och det därför kan uppstå tvivel kring om resultaten kan anses vara generaliserbara. Yin (2009) beskriver att problematiken gällande extern validitet i fallstudier handlar om ifall resultatet kan generaliseras, d v s om de slutsatser som dras kan vara tillämpbara på andra fall. Är företaget representativt och kan det vara så att resultaten man finner i studien är unika för just detta företag, är frågor som ofta ställs. Även om Volvo IT på många sätt är unikt så finns likheter med många andra företag. Det är ett globalt kunskapsföretag som, liksom många andra likande företag, levererar produkter och tjänster på en global marknad och är indelat i olika verksamhetsområden och enheter som styrs av ledningsgrupper på olika nivåer. Många företag arbetar, liksom Volvo IT, idag med någon form av Lean koncept och även Agile används av allt fler företag. Vi anser därför att Volvo IT är ett representativt globalt kunskapsföretag och att vissa resultat i denna fallstudie kan vara nyttiga för liknande företag. Det är dock viktigt att ha en kritisk syn på resultaten och slutsatserna då den konkreta kontexten och individernas upplevelser är unika för just denna fallstudie och därför inte nödvändigtvis kan generaliseras till andra fall. Validitet i en studie handlar om studiens giltighet, det vill säga att studien faktiskt undersöker det som avses. Förutom extern validitet, som vi beskrivit i avsnittet ovan, redogör Yin (2009) också för intern validitet och begreppsvaliditet. Intern validitet handlar om att det ska finnas tydliga och kausala samband i studien och att data hänger ihop och kan styrkas. Den interna validiteten i vår kvalitativa studie kan ses i användandet av såväl djupgående intervjuer, observationer som material från fallföretagets hemsida. I analysen underbygger vi detta material med kopplingar och resonemang kring samband med teorin. Begreppsvaliditet handlar om att tydligt beskriva begreppen som används i studien och att finna lämpliga sätt att studera dessa begrepp (ibid). För att öka begreppsvaliditeten har vi använt oss av flera olika infallsvinklar till Lean och Agile samt hur dessa begrepp kan ses i samband med varandra. Detta har vi också kopplat till hur respondenterna från intervjuerna förstår och använder begreppen. Vi har varit uppmärksamma på att det vid djupgående fallstudier kan medföra en risk att forskaren blir subjektiv till fallföretaget som studeras särskilt som i vårt fall där en av 13

20 författarna arbetat som konsult vid företaget under delar av studien (se Empirisk datainsamling). Vi har också varit uppmärksamma på att den mjuka data som samlats in via intervjuer är respondenternas subjektiva uttryck för deras upplevelser av förändringar och arbetssätt i verksamheten. Denscombe (2010) menar dock att det i praktiken inte finns något sådant som en objektiv fallstudie då i princip alla fallstudier bygger på subjektiv data. Intervjupersonerna kan p. g. a. lojalitet mot sitt företag och med hänsyn tagen till att informationen kan bli tillgänglig för utomstående kan ha svårt att uttala sig fullständigt överensstämmande med sina individuella upplevelser (ibid). Då vi intervjuat respondenterna har vi varit noga med att ställa frågor av sådan karaktär att respondenterna ska känna sig trygga i att besvara frågorna utan att deras lojalitet med Volvo IT hamnar i konflikt. Yin (2009) beskriver att studiens reliabilitet handlar om ifall resultatet skulle bli desamma om studien upprepades eller om resultatet kan anses vara unikt och tillfälligt för den genomförda studien. För att uppnå hög reliabilitet har vi strävat efter att följa och tydligt beskriva en systematisk forskningsprocess, hur vi har gått tillväga och vilka val vi gjort. Vi har också strävat efter att ha en tydlig intervjuguide samt att vara tydliga med att beskriva våra respondenter för att därigenom uppnå transparens i vår forskningsprocess. 2.4 Forskningsetik Etik i forskningssammanhang handlar i grunden om hur forskaren behandlar deltagarna i studien och hur interaktion mellan forskare och deltagare sker (Bryman & Bell, 2011). Etiska frågor i forskningssammanhang berör exempelvis hur urval sker, anonymitet och frivillighet, hur och vilken information som samlas in samt konfidentialitet och integritet (Gustavsson et al, 2005; Bryman & Bell, 2011). Således är forskaren skyldig att beakta informationskravet genom att informera deltagarna i studien om studiens syfte och att beakta samtyckes- och konfidentialitetskravet genom att ta hänsyn till att deltagarna frivilligt ska delta i studien och att deras medverkan ska behandlas konfidentiellt. Vidare ska forskaren tillgodose nyttjandekravet genom att säkerställa att insamlad information endast används för den aktuella studien (Bryman & Bell, 2011). Forskaren ska också visa integritet och hederlighet genom att visa respekt för erhållna resultat och inte förvränga eller försköna resultaten (Gustavsson et al, 2005) 14

21 I denna studie har vi strävat efter att följa god forskningsetik. Respondenterna har blivit informerade om studiens syfte och omfattning och att deltagande i studien är frivilligt. Inför varje intervju har respondenterna blivit informerade om syftet med intervjun, hur intervjun ska genomföras och dokumenteras samt också varit med om att besluta längden på intervjun. Intervjuguide har skickats till alla respondenter innan intervju. Respondenterna har beretts möjlighet att läsa igenom materialet från respektive intervju och alla information som framkommit i intervjuerna har behandlats konfidentiellt. Vi har genomgående haft ett kritiskt förhållningssätt vid analys, tolkning och presentation av resultaten. 15

22 3 Teori I detta kapitel redovisas relevant tidigare forskning inom verksamhetsstyrning med betoning på Lean och Agile och med koppling till effektivisering av ledningsgruppers arbete. Kapitlet inleds med en beskrivning av koncepten kring Lean och Agile och följs därefter av ett resonemang kring hur dessa kan kombineras eller om de står i konflikt med varandra. Därefter följer ett resonemang kring varför ledningsgrupper finns samt vilka problem som kan uppstå i ledningsgrupper och hur deras arbete kan effektiviseras. 3.1 Lean Grunden till Lean uppstod först inom Toyota där Taiichi Ohno utvecklade det som kom att kallas Toyota Production System (TPS). Lean som begrepp och konceptet dök dock först upp i en bok av Womack et al, 1990 som heter The Machine That Changed the World (Chiarini, 2011) och konceptet Lean produktion lanserades där som en alternativ produktionsmetod till mer traditionella massproduktionssystem (Lindvall, 2011). Uttrycket Lean kommer av att Toyotas sätt att arbeta ansågs åstadkomma mer output med mindre resursinsats, det vill säga vara smärt och smidigt (Petersson et al, 2008). Figur 1 visar idén om att Lean är ett koncept med en övergripande filosofi, styrande principer och metoder och verktyg för att analysera och driva arbetet framåt. Figur 1. Lean konceptet (bearbetning från Stentoft & Freytag, 2013) För att lyckas med Lean ska ett kontinuerligt arbete bedrivas i verksamheten för att identifiera och eliminera slöseri. Slöseri är allt sådant som förkommer i verksamheten men som inte adderar värde till produkten eller tjänsterna och som kunderna inte är 16

23 beredda att betala för. Enligt Petersson et al (2008) är det vanligt att sju plus en (8) olika former av slöseri beskrivs inom Lean: 1. Överproduktion: Producera för mycket eller för tidigt 2. Väntan: Väntan på information, material eller personal 3. Transport: Flytta produkter 4. Överarbete: Göra mer än vad som behövs, t ex högre kvalitet än vad som är specificerat 5. Lager: Material och produkter som väntar på att komma till användning 6. Rörelse: Leta efter föremål 7. Produktion av defekta produkter: Producera produkter som behöver omarbetas eller i värsta fall kasseras 8. Outnyttjad kompetens: Att inte använda hela människan, d v s att inte ta vara på medarbetarnas kunskap och kreativitet Dessa former av slöseri förekommer i alla typer av verksamheter men kan ta sig olika utryck beroende på typ av verksamhet (Petersson et al 2008). Petersson et al (2008) beskriver att Lean konceptet i korthet innebär att man arbetar med ständiga förbättringar (Kaizen) samt arbetar kontinuerligt med att identifiera och eliminera slöseri (muda). Även om Lean konceptet innehåller och drar nytta av olika metoder, verktyg och aktiviteter ska Lean först och främst ses som ett förhållningssätt eller en strategi för hur en verksamhet ska bedrivas. Det är ett överordnat begrepp och omfattar bland annat företagskultur, grundläggande principer, metoder, ledarskap med mera (ibid). Enligt Karlsson och Åhlström (1996) kan Lean ibland anses vara ett diffust koncept eftersom det är svårt att fastställa om ett företag har implementerat konceptet eller ej. Petersson et al (2008) beskriver att Lean inte går att implementera utan att det snarare handlar om att succesivt närma sig en vision om att eliminera allt slöseri, men de menar också att det i praktiken är omöjligt att eliminera allt slöseri inom en verksamhet Målet med Lean Forskning visar att det finns olika uppfattningar om vad målet med Lean egentligen är. Enligt Monden (1998) är fundamentet bakom Toyotas produktionssystem och sedermera Lean att skapa så hög profit som möjligt. För att nå högst möjliga profit 17

24 måste organisationer konstant fokusera på att reducera kostnader genom att förbättra produktiviteten och detta görs genom att eliminera slöseri. När ovanstående punkter för slöseri (1-8) existerar mer än nödvändigt (oavsett om det är för mycket arbetskraft för stor lagerhållning eller annat) ökar kostnaderna för en organisation utan att värde tillförs. Därmed tar Monden (1998) utgångspunkt i att den största utmaningen för en organisation är att identifiera interna processer i en organisation för att eliminera slöseri. Detta perspektiv håller Dennis (2007) på flera punkter med om. Han beskriver att priset på varor i dagens ökade konkurrenssituationer ofta bestäms av marknaden och därför kan ett företag inte längre betrakta en prismodell utifrån att produktionskostnader plus önskad profit bestämmer priset. Istället är det priset (som är bestämt av marknaden) minus produktionskostnader som bestämmer profiten. För varje organisation handlar det alltså om att få ner produktionskostnader för a t t därigenom kunna öka vinsten. Men eftersom konkurrensen ökar räcker det inte skära i produktionskostnader om det inte samtidigt ökar värdet på produkten för kunden och därför menar Dennis (2007) att huvudfokus för Lean produktion alltid måste vara kunden. Lean produktion handlar därför om att leverera högsta möjliga värde för kunden, till lägsta möjliga kostnad, med kortast möjliga ledtid. Enligt Dennis (2007) kan ingen av dessa tre faktorer tas bort från Lean produktion. Identifiering och eliminering av slöseri blir utifrån Dennis (2007) perspektiv ett verktyg för att nå ovanstående mål med Lean. Ovanstående faktorer är samtliga något kunden är villiga att betala för och därför placerar Dennis kunden i fokus för sin modell. Alves et al (2012) har också kunden i fokus när de redogör för de fem grundläggande principerna för vad de kallar Lean Thinking: Skapa värde för kunden Kartlägga värdeflödet Skapa flöde Främja dragande produktion (pull production) där kunden är den som drar, efterfrågar produktion Eftersträva perfektion 18

25 3.1.2 Lean i IT branschen Shah och Ward (2003) visar i sin studie att större företag har lättare och är mer villiga att använda sig utav Lean, och att det är svårt för mindre företag som inte har lika stora resurser. De pekar vidare på att företag som inte använder sig av Lean har sämre resultat och kommer få problem att konkurrera på marknaden jämfört med ett företag i samma bransch som använder Lean. Waterhouse (2008) lyfter fram några fördelar vid Lean implementering avseende ledning av IT funktioner: Den värsta formen av slöseri den som leder till dålig kundservice och förlust av affärer kan lättare identifieras och elimineras Grupper och medarbetare inom drift och förvaltning fokuserar mindre på att släcka bränder och på krishantering och ökar därmed sin produktivitet Organisationer kan i högre grad använda dynamisk kontroll och automatisering för att öka utnyttjandet av virtualiseringsteknologi och pressa ner ökande arbetskostnader. 3.2 Agile Affärsbegreppet Agile myntades under tidigt 1990-tal av en grupp forskare vid Iacocca institutet vid Lehigh universitetet (Denning, 2013; Flumerfelt et al, 2012). I detta arbete involverades många seniora chefer från amerikanska företag och studien avslutades med en rapport som förmedlade en vision om ett paradigmskifte avseende tillverkning och företagsstrategi (Denning, 2013; Lankhorst, 2012). I rapporten argumenterades det för att datorbaserad produktion, information och kommunikationsteknologi var tillräckligt utvecklad för att möjliggöra tillämpning och integration av dessa verktyg för att skapa nya konkurrensmöjligheter för organisationer (Hopper et al, 2001). Det ansågs att dessa teknologier och verktyg var möjliggörare för integrering av olika typer av resurser inom organisationer i nya dynamiska former som ska driva och upprätthålla en struktur präglad av nya utmaningar och samarbete (ibid). Den största sektorövergripande implementeringen och användningen av Agile har skett inom IT och mjukvarubranschen, enligt Denning (2013). Våren 2001 samlades ett antal representanter för olika men nya och snarlika, mjukvaruutvecklingsmetoder såsom DSDM (Dynamic Systems Development Method), XP (extreme Programming) och Scrum för att diskutera framtiden för dessa nya arbetsmetoder och enas om gemensamma principer för hur effektiv mjukvaruutveckling skulle bedrivas (Gustavsson, 2007). Resultatet av dessa diskussioner blev det Agila Manifestet (se avsnitt Målet med Agile) som undertecknades av samtliga deltagare. 19

26 Denning (2013) redogör för att agila arbetssätt med olika benämningar testats praktiskt och utvecklats inom många organisationer världen över under det senaste decenniet, med övervägande goda resultat i form av snabbare och kostnadseffektivare utveckling som lett till ökat värde för kunderna och ökad lönsamhet för verksamheten. Agila arbetssätt har lyfts fram som nästa generations tillverkningsfilosofi för företag inom alla sektorer (Hooper et al, 2001). Märkligt nog, menar Denning (2013), har agila arbetssätt under lång tid ändå inte fått något större genomslag hos företagsledningar eller inom affärsutbildningar och den akademiska världen. Denning (ibid) beskriver att en anledning till att agila arbetssätt inte oftare nämns som ett lovande styrmedel med potentiellt bred applicering är att metoden primärt inte utvecklats utifrån akademisk forskning eller vuxit fram och tillämpats inom företagsledningar, utan istället utvecklats och applicerats på organisationsnivåer längre ner i företagets hierarkiska struktur som traditionellt inte sammankopplas med strategisk företagsledning Målet med Agile Det Agila Manifestet (nedan något omarbetat för att vara mer applicerbart utanför mjuvaruutvecklingsbranschen) som deltagarna vid mötet i Snowbird gemensamt kom fram till innehöll en prioriterad ordning för att fungera som stöd kring vad som är viktigt att fokusera på när man arbetar enligt Agile konceptet (Gustavsson, 2007): Individer och samarbete framför processer och verktyg Detta refererar till att deltagarna inte bara har rätt till, men är skyldiga att ta ansvar för det gemensamma samarbetet genom att göra nödvändiga ändringar, avsteg och modifieringar under arbetets gång. Användbara produkter och resultat framför omfattande dokumentation Detta refererar till att användbara resultat ska kunna levereras löpande till kunden. Kunden ska under projektets gång kunna använda och dra nytta av den delmängd av arbetet som är färdigt och de resultat som så långt är uppnådda. 20

27 Kundsamarbete framför kontraktsförhandlingar Detta handlar inte bara om att kundsamarbete är viktigt, utan hur det ska uppnås. Kontinuerlig kunddialog och involvering av kunden i arbetet är viktigt. Genom att leverera resultat i etapper ger man inom Agile kunden möjlighet att känna på och diskutera resultatet löpnade. Anpassning till förändringar framför att följa en given plan Eftersom framtiden inte kan förutses utgår man inom Agile att en plan behövs ändras löpande, exempelvis beroende på att kunden successivt får större insikt i hur en produkt eller tjänst kan bli bättre under projektets gång. Därför handlar det mindre om att ha en så väl genomarbetad plan som möjligt, och mer om att ha en process som möjliggör och välkomnar förändringar. I ovanstående punkter finns det alltså värde i det som står till höger men inom Agile värdesätts sakerna till vänster mer och det är det som utgör prioriteringen när man arbetar (Gustavsson, 2013). Det Agila manifestet kompletterades också med ett antal principer som stöd vid användning av agila arbetssätt. Nedan följer dessa principer något omarbetade för att formuleringen ska passa andra branscher än mjukvarubranschen (Gustavsson, 2007): Viktigast är att göra kunden nöjd genom tidiga och regelbundna leveranser och värdeskapande resultat. Anpassning till förändrade krav och förutsättningar är naturligt, även i ett sent skede. Förändring ska utnyttjas till kundens fördel. Leverera ett för kunden användbart resultat ofta. Självgående och ansvarstagande individer är den främsta framgångsfaktorn. Med nödvändigt stöd och förtroende löser de uppgifterna. Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa sättet att förmedla information. Agila arbetssätt verkar för uthållighet. Teamet ska kunna upprätthålla en jämn arbetsbelastning så länge som möjligt. Enkelhet konsten att göra rätt saker, varken mer eller mindre. Team som organiserar sig själva och sitt arbete. Gruppen utvärderar och anpassar regelbundet sitt arbetssätt för att förbättra sin effektivitet. 21