-SE OM DITT FÖRETAG-

Transkript

1 GISLAVEDS GYMNASIUM PROJEKTRAPPORT 4 Turegatan GISLAVED Företagargymnasiet Handledare: Christer Claesson HEAB/HESTRA AB -SE OM DITT FÖRETAG- Kristian Gustafsson Kristian Pettersson 0

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING Inledande sammanfattning Syfte Metod och material BAKGRUND Företagets bakgrund Vår bakgrund Företagets affärsidé FÖRETAGETS MARKNAD Produkter Analys Försäljning Analys Sammanfattande bedömning FÖRETAGETS ORGANISATION Produktion Analys Lokaler och utrustning Analys Inköp och lager Analys Företagsledning Analys Sammanfattande bedömning FÖRETAGETS EKONOMI Vinsten Avkastning på Totalt kapital Omsättningen Rörelsekostnaderna För mycket låsta pengar Kassalikviditeten För mycket lån Personalen Sammanfattande bedömning FÖRETAGETS FRAMTID På lång sikt Åtgärdslista och företagsprofil Ekonomiska mål Omsättningen Rörelsekostnaderna

3 6.3.3 Rörelsekapital i procent av omsättningen Kassalikviditet Soliditet Handlingsplan Förslag till åtgärder Förslag till fortsatt utveckling Reviderad Affärsidé SLUTSATSER REFERENSFÖRTECKNING Skriftliga källor och Internet Intervjuade personer BILAGOR Materialet för den ekonomiska analysen Petterssons loggböcker i kronologiskordning Gustafssons loggböcker i kronologiskordning

4 1 INLEDNING 1.1 Inledande sammanfattning Syftet med Projektrapport 4 är att analysera sitt fadderföretag i det här fallet Heab/Hestra AB. Med hjälp av checklistor ska vi gå igenom företaget och ta fram både starka och framförallt svaga sidor. Heabs produkter håller en mycket hög kvalité under starka varumärken och de använder sig av den bästa möjliga försäljningskanalen för att vara ett högprofilsmärke. De använder sig av rutinerade säljare som utför ett otroligt bra arbete. Produktionen sker på ett tillfredställande sätt utan större komplikationer vad vi kan sakna är efterkalkylerna på produkterna. Deras lokaler fyller kraven till god arbetsmiljö men de saknar möjligheter för utbyggnader och deras lagerverksamhet är mycket godkänd. Genom regelbundna inventeringar och ett praktiskt lagersystem ser de alltid till att det inte ligger en massa produkter kvar i slutet av säsongen. Var vi däremot kan finna vissa brister är i företagsledningen, här saknas en viss mötesmoral och lite engagemang. Vi saknar framförallt mer analyser av den egna verksamheten. Ekonomin är nära inpå felfri och de kan luta sig tillbaka med ett bra resultat. Med nykeltal över det genomsnittliga i branschen borde de vara ett av de ledande företagen på markanden. Vad gäller framtiden har vi försökt att inte sätta upp allt för höga ekonomiska mål. Vi vill istället att företaget ska växa i ett lugnt tempo med istället en stabil utveckling. Vi har även formulerat en åtgärdslista med förslag på vad Heab borde förbättra i framtiden och vi har även lyft fram saker de är bra på som vi vill att de fortsätter att utveckla. 1.2 Syfte Huvudsyftet med projektrapport 4 är att vi ska granska vårat fadderföretags position på marknaden både produktmässigt och ekonomiskt. Vi ska genom att studera checklistor och årsredovisningar finna företagets svagheter respektive styrkor på markanden och presentera hur vi tycker företaget ska göra sig av med/ta till vara på dessa i framtiden. 1.3 Metod och material Vi har valt ut ett antal checklistor med frågor ur olika kategorier, som vi hämtat från Företagargymnasiets gemensamma hemsida. På samma hemsida kunde vi ta del av mallar som vi använde för att registrera Heab/Hestras årsredovisningar och få ut dem på samlade dokument. Vi har även studerat Sveriges Statistiska Årsböcker samanställda av SCB för att få del av andra svenska företags nyckeltal i samma bransch. 3

5 Tillsammans med vår handledare på Heab/Hestra AB, Kjell Eberstål, ska vi diskutera med utgång från checklistorna hur företaget ser ut just nu. Därefter ska vi försöka bedöma vad vi tycker företaget ska förbättra eller ta vara på. När vi i slutet av varje kapitel sammanfattar checklistorna så använder vi oss av den redan färdiga betygsskalan; Bra, godtagbart, känsligt och farligt. För att lyckas upp då betyget bra så krävs en nästan komplett checklista utan några allvarliga brister. Ett enda svar farligt kan ibland motivera totalbedömningen farligt, beroende på dess importens. 4

6 2 BAKGRUND 2.1 Företagets bakgrund Heab/Hestra AB är ett familjeföretag i tredje generationen inom modekonfektionsbranschen beläget i Hestra. Företaget grundades 1919 av Algot Eberstål, nuvarande ägare Kjell Eberståls farfar. Produktionen har gått från hemsömmerskor till mer automatisk och teknisk tillverkning. De lokaler som användes vid starten är fortfarande de samma fast med diverse tillbyggnader. Företaget tillverkar skjortor och överdelar för män men även skor för kvinnor och män. Heab har fyra varumärken: Dahlin, D:1, Carat, Victory (Golf). De har en stor del av sin tillverkning utomlands och det är endast en bråkdel av tillverkningen som sker i Hestra, där sköter de istället det administrativa arbetet och all distribution. 2.2 Vår bakgrund Vi läser tredje och sista året på Samhällsprogrammet med företagarekonomiskinriktning på Gislaveds Gymnasium. Kristian Pettersson bor i Reftele och Kristian Gustafsson bor i Hestra. Innan vi började på gymnasiet hade vi endast träffats ett fåtal gånger på fotbollsläger i regionen. Men nu när gymnasietiden börjar närma sig sitt slut har vi skapat starka vänskapsband som förhoppningsvis håller även efter skolan. 2.3 Företagets affärsidé På följande vis har Heab/Hestra AB formulerat sin affärside: Inom modekonfektion erbjuder vi överdelar och skor till fackhandel i Sverige och Nordeuropa. Genom nytänkande i kollektion, materialval, design och marknadskommunikation skall vi erbjuda utvalda kunder säljande och lönsamma kollektioner. Dessa frågor ska en affärsidé ge svar på: 1. Vilka behov hos kunden vill vi tillgodose? 2. Vilka är kunderna? 3. Vad ska vi sälja dem? 4. Hur ska vi sälja och nå våra kunder? 5. Varför ska kunderna köpa från just vårt företag? Vi tycker inte att Heabs affärsidé ger svar på alla dessa frågor. Då tänker vi främst på fråga 1,3 och 5. De anger ej vilket behov hos kunden de vill tillgodose och framförallt, vem är kunden? De skriver att genom nytänkande i kollektion, materialval, design och marknadskommunikation, här anser vi att Heab inte lyfter fram alla sina styrkor som ska få kunden att välja just deras produkter framför konkurrenterna. 5

7 3 FÖRETAGETS MARKNAD Våran första modul att granska är Företagets Marknad. Här har vi använt checklistorna Produkter och Försäljning då vi ansåg att dessa var mest relevanta för just Heab/Hestra AB. 3.1 Produkter Genom att ha ett starkt varumärke i form av Dahlin med egna produkter på markanden har Heab skapat sig en egen profil bland konkurrenterna. Heab använder sig av olika varumärken till olika målgrupper som t.ex. Dahlin till den klassiska mannen och D:1 till den lite mer ungdomliga kategorin och då Heab säljer sina produkter kan vi bara konstatera att de fyller dagens behov. Då Heab tillverkar kläder är det nästan aldrig några patent inblandade vilket gör att produkterna är extremt lätta att kopiera. Eberstål berättade att när han var i Thailand såg han en Dahlin-kopia. Heab koncentrerar sig mycket på att skapa en kvalitetsprodukt, vilket vi verkligen tycker de har uppnått. Detta märks främst genom den lilla mängden av reklamationer av Heabs produkter, samt den positiva konsumentrespons de får. Många bryr sig inte om priset när de vet att de får en kvalitetsprodukt, betonar Eberstål. Heabs sortiment består av skjortor, skor och pyjamas med olika varumärken. Men tyvärr ger inte alla produktgrupper i sortimentet tillräcklig avkastning, detta varierar dock från säsong till säsong. Det är de lönsamma produktgrupperna som får bära upp de olönsamma. Men Heab arbetar fortlöpande med att förbättra sina produkter då de byter i kollektionen två gånger om året Analys Vad som verkligen är Heabs styrka är att de har ett välkänt varumärke i form av Dahlin med fotbollsspelaren Martin Dahlin som frontfigur. Märket är mycket inarbetat på markanden i hela Sverige. En annan styrka att belysa är den höga kvalitén. Hög kvalité ger nöjda kunder och god respons. Vad som däremot inte är så bra är att deras produkter är oerhört lätta att kopiera. Men detta problem är signifikativt för hela branschen så det är inte bara Heab som är utsatta för detta. Vad som hjälper Heab mot förfalskarna är att de aldrig kan kopiera Heabs logotyp, som är återkommande på alla produkter. Den största nackdelen som vi ser bland produkterna är att en del produktgrupper inte ger tillräcklig avkastning för att bära upp sina egna kostnader. Detta kan skapa ett större problem då man lutar sig tillbaka på de lönsamma och inte gör något åt de olönsamma. Vi anser att deras sortiment inte är optimalt sammansatt. Vi känner att skor och pyjamas inte passar riktigt bra ihop, det känns inte naturligt. Vi tycker att man ska ta bort fokus från pyjamas som är en av de olönsamma produktgrupperna. 6

8 3.2 Försäljning För att få ut sina produkter på marknaden använder Heab sig av säljare. De får information av Heab om vilka produkter som marknadsförs för tillfället för att kunna styra försäljningen. Säljarna besöker oftast den största kunden först och försöker sälja in produkterna hos honom men det behöver inte alltid vara så att den största kunden alltid är mest lönsam. Heab har ett utvalt kundnät över hela Sverige som är väl inarbetat under en lång tid och det är inte vem som helst som får sälja deras produkter. Alla kostnader som gäller reklaminsatser budgeteras noggrant och under året görs uppföljningar på försäljningen varje vecka, som sedan sammanställs varje månad. Heab säljer sina produkter via fackhandel och de funderar aldrig på att byta försäljningskanaler eftersom att sälja t.ex. genom postorder gör att de förlorar sin profil som ett exklusivt högkvalitetsmärke. Heabs säljare har varit med under många år så de känner till vad som gäller på marknaden. Samtidigt som de är mycket välinformerade använder de företagets speciella styrka som säljargument: kvalitén, servicen och varumärket. De har gått på flera säljutbildningar och har mycket rutin. Om det skulle uppstå några komplikationer under säljperioden kan de alltid kontakta Heab för att reda ut eventuella problem Analys Försäljningen anser vi vara i princip perfekt. Det är väldigt positivt att de gör uppföljningar veckovis som sedan sammanställs till större. Detta gör att de har full koll på försäljningen och kan ändra produktsortimentet vid eventuella brister. Eftersom Heab själva väljer ut de butiker som deras produkter ska säljas i så bildas en sorts exklusivitet runt märkena vilket höjer Heabs profil på marknaden. Hade de istället sålt sina produkter i varje Hennes & Mauritzbutik så hade produkterna inte nått den status de har, samt att man inte hade kunnat sätta det höga priset. Eftersom heab budgeterar sina reklamkostnader så finns det ingen risk att reklamkostnaderna skjuter i höjden och blir en chock för företaget. Det handlar väldigt mycket om marknadsföring så de har en bra uppfattning om vad saker och ting kostar. Heabs säljare är välutbildade och väldigt rutinerade vilket Eberstål gärna lyfter fram då vi besökte honom. Den enda svaghet som vi kan se bland allt annat positivt är att de inte bearbetar de mest lönsamma kunderna först. Istället för att bearbeta de största kunderna först borde man börja med de mest lönsamma istället. Men detta ser vi dock ej som något allvarligt. 3.3 Sammanfattande bedömning Checklistan Produkter får betyget Godtagbart. Motivering: Det som får betyget att sjunka från bra till godtagbart är att vissa produktgrupper inte är lönsamma. Annars anser vi att deras produkter håller en hög kvalité och fyller dagens behov hos konsumenten. 7

9 Checklistan Försäljning får betyget Bra. Motivering: På försäljningsarbetet ser vi inga brister. Heab presenterar bra service i kombination med ett starkt varumärke som förmedlas till fackhandeln via de välinformerade och rutinerade säljarna. 8

10 4 FÖRETAGETS ORGANISATION I detta avsnitt har vi valt ut de fyra checklistorna: Produktion, Lokaler, utrustning, Inköp, lager och Företagsledning. Vi har valt att inte använda så många checklistor om administrationen eftersom vi behandlade det ämnet i projektrapport 3, istället lägger vi mer fokus på organisationen i detta avsnitt. 4.1 Produktion Heab gör ordentliga förkalkyler så fort någon ny produkt ska in i sortimentet men de kontrollerar inte utfallet för att Eberstål vet vad priserna ligger och känsligheten är inte så stor. Men när vi frågar om produktiviteten är tillfredställande svarar han tvekande ja för att de har dragit ner på produktionen men har fortfarande samma effektivitet. Men han säger att det kan säkert bli mycket bättre. För att utnyttja tillverkningskapaciteten på bästa sätt gör Katarina Nilsson ett körschema för hur maskinerna ska gå. Först gör hon en grovplan som sedan blir till en veckoplan. Hon försöker hela tiden väga in vad som är viktigast att köra för att få kortast möjliga genomloppstid men ibland måste schemat ändras så att man kan smita in med en produkt som ska levereras nära inpå. Sömmerskorna gör regelbundna kvalitetskontroller på skjortorna de syr och om det skulle uppstå något fel använder de sig av ett mycket praktiskt system som leder skjortan tillbaka till den som gjort felet och det kan åtgärdas. De gör även kontroller på alla produkter som sys utomlands innan de skickas ut till handeln. Heab har för närvarande inga planer på att rationalisera sin utrustning för att de tycker tekniken räcker för den lilla produktion som sker i Hestra. Heab har även effektivitets kontroller på sina anställda som är kopplade till lönen Analys Heab har fått mycket bra konsumentrespons för deras genomgående höga kvalité. Detta tack vare ordentliga och noggranna kvalitetskontroller, både under tillverkning och efter. Eftersom det är viktigt att kunna utnyttja maskinernas kapacitet på det mest lönsamma och snabbaste sättet så ser vi det som mycket positivt att deras körscheman är så väl sammansatta. När en ny produkt kommer in i sortimentet gör heab noggranna förkalkyler men inga efterkalkyler. Eberstål anser sig ha bra koll på priserna och utfallet men detta tycker vi inte är tillräckligt utan vi ser gärna att de gör ordentliga efterkalkyler så att man får utfallet dokumenterat. 9

11 4.2 Lokaler och utrustning Heabs tillverkningslokaler är egentligen inte alls lämpliga för den sortens tillverkning men med hjälp av bra transportsystem mellan produktionsavdelningarna så har de lyckats göra omoderna lokaler moderna. Trots olämpligheten uppfyller lokalerna och utrustningen kraven för god arbetsmiljö och Heab har årligen ett regionalt skyddsombud i lokalerna som nästan aldrig har lämnat någon anmärkning. Heab använder sig inte av någon speciell teknisk utrustning som inget annat företag i branschen använder sig av. De anser att man inte ska lägga ner allt för mycket tid på teknisk utveckling, det är bättre att satsa resurserna på produktutveckling. Maskinerna ger tillfredställande produktivitet och de har bättre genomsnittlig kvalité än människan. Varje arbetare ansvarar själv för sin maskin, t.ex. genom rengöring varje vecka. De har även en annan person som rengör maskinerna mer noggrant, smörjer dem och byter olja för att se till att maskinen behåller en god kondition Analys Heab strävar efter att hålla en god arbetsmiljö och bra kondition på maskinerna vilket är viktigt, både för företaget och för personalen. Väl underhållna maskiner ger färre produktionsstopp och högre effektivitet. En god arbetsmiljö ger en positiv stämning på arbetsplatsen, vilket förhoppningsvis leder till högre produktivitet. Trots att lokalerna uppfyller kraven för god arbetsmiljö enligt de regionala skyddsombuden så är de egentligen inte lämpliga för den sortens tillverkning. Möjligheten för att bygga ut och expandera byggnaderna finns inte i dagens lokaler. Eftersom att Eberstål berättar för oss att den automatiska tillverkningen ger en högre genomsnittlig kvalité tycker vi att de borde satsa mer på att automatisera och skaffa mer teknisk utrustning. 4.3 Inköp och lager När det gäller tyger vill Heab ha dem på plats så snabbt som möjligt men när det gäller basvaror som t.ex. knappar, tråd m.m. har Heab beställningspunkter. Omprövning av leverantörer görs ibland. Då lägger de ut den aktuella produkten på offert för att få in billigaste alternativet. Detta går inte att göra med tygerna utan endast med basvaror och transporter. Heab är inte beroende av ett fåtal leverantörer utan kan lätt gå från en leverantör till en annan. Heab följer trenderna till en vis mån genom att årligen åka på mässor utomlands, främst i Paris, för att titta in de senaste tygerna, tvättarna, färgerna etc. Några högteknologiska material är Heab inte ut efter och de har heller aldrig funderat över begreppet köpa färdigt. På Heab gör de alltid allt själva. På Heab kontrollerar de inte fortlöpande om mycket pengar binds i lager utan är tacksamma över att få hem så mycket som möjligt när det gäller tyger. Men däremot färdiglagret kontrolleras ofta så att det tar slut så att de slipper att sitta på en massa produkter vid säsongens slut. De använder sig av en mycket pålitlig och praktisk fungerande 10

12 lagerredovisning vilket innebär att de säljer genom datorn. På datorn ska det alltid finnas det disponibla lagret men ibland måste de dubbelkolla på lagret för att se så att det verkligen stämmer Analys Heab är inte leverantörsberoende vilket är positivt om någon av deras leverantörer skulle gå i konkurs. De hänger med i trenderna genom att besöka mässor utomlands, speciellt Paris som är modestaden nummer ett. Där skaffar de sig nya kontakter med nya leverantörer, vilket visar intresse för expandering. Heab gör regelbundna inventeringar på färdiglagret så att det inte ligger en massa restprodukter vid säsongens slut. Det i sin tur skulle skapa en massa onödiga kostnader för företaget. Eftersom att de vill få hem tygerna så fort som möjligt binder de mycket kapital i lagret. Som ni kommer att märka när vi analyserar ekonomin är Heab väldigt kapitalstarka och att de binder kapital gör inte att de tappar beslutskraft. Ett annat sätt att höja vinsten på är att oftare skicka ut offerter på basvaror och transporter. För oftast väntar Heab för länge med att lägga ut sådana tjänster och då är leverantörerna framme och smyghöjer priserna vilket kan i det långa loppet kan bli riktigt stora höjningar. 4.4 Företagsledning Heab analyserar en gång om året sina starka och svaga sidor då de har sina strategimöten. Då sätter de även upp nya målsättningar och bestämmer vilka starka sidor de ska bygga vidare på. En målsättning var att ledningen skulle ha möte en gång i veckan för att diskutera problem men det blev allt för informellt. För att komplettera ledningen har Heab en extern styrelseordförande och rådgivare. Han heter Jan Salomonsson och fungerar som ett bollplank för Eberstål. Då det t.ex. har gått dåligt under en period kan han kontakta Salomonsson och diskutera eventuella lösningar på problemen och som utomstående part kan det ofta vara mycket enklare att finna lösningar på de små problem som ledningen kanske inte ser. På Heab kan de vara lite väl beroende av VD Kjell Eberstål när det gäller vissa arbetsuppgifter. Eftersom att Eberstål ofta är ute och reser kan detta medföra problem. Men det löpande arbetet klarar de dock av men det kan vara uppgifter som en speciell attestring eller momsdeklaration som han ensam har hand om. I ett sånt läge är det viktigt att personalen vågar ta egna initiativ men om de inte klarar av att lösa problemet är det bara att ringa Eberstål och diskutera problemet. De använder inga inarbetade kontakter på myndigheter eller liknande för att det inte behövs och de diskuterar inte heller företagets utveckling med revisor eller bank. Den enda gång de råfrågar myndigheter eller liknande är om de har någon bokföringsfråga. Annars använder de som sagt Salomonsson som rådgivare. 11

13 4.4.1 Analys Ledningen är det område vi finner mest brister på. Det är inte kompetensen vi kritiserar utan deras oförmåga att planera och genomföra möten. Styrkan de har i ledningen är att de använder sig av en extern styrelseordförande som alltid finns till hands med rådgivning, både i medgång och i motgång. Eftersom Eberstål bär ett stort ansvar på Heab så tycker vi att det är bra att han har ett bollplank som Salomonsson att luta sig tillbaka på. Bristerna i ledningen är däremot mer påtagliga. Till att börja med får vi intrycket att de strategimöten som planeras att hållas skjuts fram eller i värsta fall inställs. De få möten som hålls blir oftast allt för informella och med oftast en eller flera frånvarande, vilket gör mötet ganska meningslöst. Dessa personer får oftast informationen i efterhand och har då inte haft någon chans att påverka vad som beslutats. Eberstål har hand om väldigt mycket saker, därför blir han oumbärlig för företaget. Eftersom Eberstål också ska agera säljare innebär det att han ofta är ute och reser mycket vilket framkallar tillstötande svårigheter. Då Eberstål är den enda som klarar av att utföra vissa arbetsuppgifter så uppstår mycket pappersarbete för honom då han återkommer till företaget. Detta ser vi som en stor nackdel. Vad skulle hända om Eberstål t.ex. råkar ut för en sjukdom och blir borta från jobbet i en månad? 4.5 Sammanfattande bedömning Checklistan Produktion får betyget Godtagbart. Motivering: Trots att de planerar beläggningen i produktionen på ett så optimalt sätt som möjligt kan vi inte ge betyget bra. Detta grundar vi på saknaden av efterkalkyler och vi skulle gärna se lite mer automatiserad tillverkning. Checklistan Lokaler, utrustning får betyget Godtagbart. Motivering: Heab uppfyller kraven för god arbetsmiljö och har god kondition på sina maskiner men det de faller på är att det inte finns någon möjlighet till att expandera. Därför trillar de ner till betyget godtagbart. Checklistan Inköp, lager får betyget Bra. Motivering: Med hjälp av datasystem kan Heab hålla koll på lagret och enkelt sälja från datorn. Samtidigt besöker de mässor och följer med bland trenderna för att på så sätt kunna ge ut en ny och fräsch kollektion. Oslagbart bra! Checklistan Företagsledning får betyget Känsligt. Motivering: För få möten med viss frånvaro och ett alltför starkt beroende av VD:ns kunnande och närvaro göra att ledningsarbetet sker med stora brister. Ligger på gränsen och får inte högre betyg än Känsligt. Skärpning! 12

14 5 FÖRETAGETS EKONOMI Den största modulen i detta projekt är ekonomin och likaså den vi kommer att lägga mest tyngd på. Vi kommer att analysera deras ekonomiska utveckling under de tre senaste åren med hjälp av bland annat nyckeltal. Vi har tagit fram branschens samlade nyckeltal för fyra år ur Sveriges Statistiska årsbok. Eftersom att de inte kan ge oss de senaste årens nyckeltal kommer vi att göra antaganden på vad de tre senaste årens nyckeltal är baserade på de fem åren vi tog fram ( ). Ett annat problem är att Heab har delat räkenskapsår vilket medför att i bilagan, 9.1 Materialet för den ekonomiska analysen, kommer man bara att kunna läsa ut startåret. T.ex. om det står 2000 så innebär det 2000/01. Alla belopp i tabellerna är i tusentals kronor. 5.1 Vinsten Vinsten känns betryggande och stabil och vi tror på en fortsatt stabil utveckling. Då omsättningen sjunkit har även rörelsekostnaderna gjort det och vinsten blir då i princip den samma. Nettovinst i procent av omsättningen 2000/ / /03 Nettoomsättning Resultat efter finansiella poster Nettomarginal 7,6 % 7,3 % 8,2 % Om man jämför med branschens nyckeltal gällande textil- och beklädnadsindustri (SNI 17-19) gör vi antaganden genom att studera de senaste årens nyckeltal. Med detta som bakgrund har vi dragit slutsatsen att Heab vinstprocent ligger lite över det genomsnittliga. Samma gäller även nettomarginalen i procent. Med dessa fakta stärker vi får tes att vinsten är betryggande och stabil. Jämför man med branschnyckeltalen som varierar kraftigt från år till år så känns Heab vinstprocent otroligt stabil Avkastning på totalt kapital Den höga vinstprocenten i förhållande till kapitalets omsättningshastighet ger en mycket god avkastning på det totala kapitalet. Avkastning på totalt kapital 2000/01 14,22 % 2001/02 12,10 % 2002/03 12,79 % Vi tycker dock att procentsatsen på avkastningen i lönsamhetsträdet (se bilaga) är missvisande. Detta grundar vi på att kapitalets omsättningshastighet har minskat för att Heab nämligen har ökat sitt egna kapital på bank (se B11 i balansräkningen). När vi då dividerar nettoomsättningen med totala tillgångar får vi självklart en lägre omsättningshastighet. Eftersom Heabs vinst går in i företaget igen som eget kapital så ger det en lägre omsättningshastighet för att det egna 13

15 kapitalet blir större. Hade Heab istället plockat ut vinsten ut ur företaget hade siffrorna hade avkastningen på totalt kapitel ökat eftersom det totala kapitalet då hade minskat. Trots det vi nu tagit upp så är Heabs avkastning på totalt kapital mycket starkt i jämförelse med övriga branschen. Detta grundar sig mest på den större vinstprocenten. Men däremot är omsättningshastigheten rätt så jämn med riksgenomsnittet. Betyg: Bra 5.2 Omsättningen Omsättningen har sjunkit de senaste två åren från ca. 29 Mkr till 27 Mkr vilket innebär ca 5 % minskning. Det är ingenting som ligger i farozonen då vinstutvecklingen fortfarande ligger på en jämn nivå. Heab har medvetet låtit omsättningen sjunka genom minskad tillverkning. Så länge vinsten är densamma så gör det inget att omsättningen sjunker, då vinstprocenten ökar. För att ytterligare få en bild över omsättningens förändring använder vi konsumentprisindex för att få fram den inflationsrensade omsättningen. Då ser vi att omsättningen de senaste två åren har sjunkit med ca 10 %. Omsättningen 2000/ / /03 Nettomsättning Omsättningsutveckling - -4,4 % -1,7 % Detta känns ändå inte riktigt tillfredsställande då vi gärna hade sett att den inflationsrensade omsättningen i sämsta fall legat på en bit över 90 i index. Som nu är fallet ligger de precis under. Betyg: Godtagbart 5.3 Rörelsekostnaderna Rörelsekostnaderna har sjunkit i liknande fart som omsättningen, t.o.m. lite snabbare, vilket är positivt. Materialpriserna har varit förhållandevis stabila i Euro men svenska kronan har svängt en del och detta har påverkat deras kalkylkurs och därigenom inköpspriserna. De har även kunnat påverka täckningsbidraget något uppåt vilket ger lägra materialkostnader för samma omsättning. Lönerna i Sverige stiger hela tiden med ca 3-4 % per år. Heab har även utökat med en person på försäljningsavdelningen vilket lett till de ökade personalkostnaderna. De sociala avgifterna har inte ändrats i någon större omfattning. Löneutvecklingen i Polen har varit stabil men där betalar de per producerad enhet och därutav kan de inte se vad som är direkt lön och vad som är övriga produktionskostnader. Betyg: Bra 14

16 5.4 För mycket låsta pengar Som man kan se så har rörelsekapitalet ökat, detta beror främst på att vinsten från föregående år har placerats på banken istället för att de har investerats i verksamheten. Vi skulle vilja påstå att Heabs kassamedel är bra placerade på ett riskfritt sätt och man kan även se att de har tillräckligt med kassamedel för att klara av löpande betalningar. Lager och pågående arbeten har legat på en jämn nivå medan kundfordringarna varierar sig från år till år, beroende på hur snabba Heabs kunder är på att betala. Men Heab har blivit lite noggrannare med vissa kunder som får betala innan leverans. Varulagret skulle kunna vara lite mindre, då Heab gärna har stora lager av tyger. På detta sätt skulle man kunna frigöra kapital, vid behov. Efter jämförelse med branschnyckeltalen gällande rörelsekapitalet i procent av omsättningen, så ligger Heab en bra bit över snittet, ca tio procentenheter. Detta känns mycket positivt då ett företag kan förlora handlingskraft vid för mycket låsta pengar Kassalikviditeten Heab har en checkräkningskredit på en miljon kronor. Denna känns ganska onödig då de har över åtta miljoner kronor på banken. De är duktiga på att utnyttja räntefria krediter från sina leverantörer, smålänningar som de är. Heab betalar alltid sina leverantörsskulder i tid och amorteringar är inte aktuellt då de inte har några lån. 2000/ / /03 Kassalikviditet 240 % 261 % 292 % Heabs kassalikviditet är ungefär dubbelt så stor jämfört med övriga branschen, vilket är en bekräftelse på deras starka ekonomi. Siffrorna talar för sig själva. Betyg: Bra 5.5 För mycket lån Soliditetens ökning mellan åren 2000/01 och 2001/02 var knappt märkbar men summan 65,3 % var, i jämförelse med övriga branschens ca 45 %, mycket bra. Soliditeten ligger över godtagbar nivå och om Heab någon gång i framtiden skulle behöva låna pengar, vet vi att banken inte skulle ha någon invändning mot detta. 2000/ / /03 Soliditet 65,2 % 65,3 % 67,1 % Betyg: Bra 5.6 Personalen Förädlingsvärdet påverkas främst av hur stor andel som köpts utanför den egna produktionsenheten. Om de t.ex. minskar produktionen i Hestra genom att minska antalet anställda och köper denna produktion utifrån så får de ett utökat förädlingsvärde per anställd. 15

17 Produktiviteten i Hestra har varit något högre sista året än tidigare men är ganska stabil. Genom att de tagit bort individuella ackord och gjort ett lönesystem med en rörlig del som är lika för alla så har flyttningen av personal mellan olika moment underlättas. Förädlingsvärde 2000/ / /03 Rörelseresultat efter avskrivningar 1963, ,3 1990,86 Avskrivningar ,7 317,3 Personalkostnader , ,28 Antal anställda Förädlingsvärde per anställd 420,94 426,12 462,7 Betyg: Bra 5.7 Sammanfattande bedömning Ekonomimodulen får betyget Bra. Motivering: Med en nästan felfri ekonomi kan vi inte ge Heab något annat än högsta betyg. Som sagt, siffrorna talar sitt tydliga språk. 16

18 6 FÖRETAGETS FRAMTID Denna fjärde och sista modul i projektrapport 4 kommer att handla om framtida mål och åtgärder. Nu ska vi med hjälp av vår analys försöka upprätta en handlingsplan för Heab, som ska hjälpa dem att lyfta företaget. 6.1 På lång sikt Heab följer regelbundet förändringar i omvärlden i den egna branschen genom att resa på mässor. Men de bryr sig däremot inte om politiska förändringar, så länge de inte ger konsekvenser för den egna branschen. Det har hänt att Heab har justerat sin affärsidé men detta görs väldigt sällan. Detta händer främst då det kommer in en ny produktgrupp i sortimentet. Eberstål anser att man inte ska fundera så mycket på att ha beredskap vid sämre tider. T.ex. om en nyckelperson i företaget skulle försvinna eller en kraftig konjunktursnedgång. Därför är det viktigt att folk på företaget kan mer än en uppgift. Heab anslår inte någon tid till att planera längre än vad som är nödvändigt inför framtiden, det är otroligt svårt att spå i framtiden. Heab är tillräckligt starkt finansiellt för att klara framtida investeringar och lägra vinster. 6.2 Åtgärdslista I detta stycke kommer vi endast lista de åtgärder vi tycker att Heab främst ska arbeta med att förbättra i framtiden. Vi kommer senare i modulen under 6.4 Handlingsplan presentera våra idéer mer ingående. Olönsamma produkter ska rensas bort ur sortimentet. Nya lokaler. Begära in offerter oftare. Mer aktiv företagsledning. 6.3 Ekonomiska mål Vi kommer inte att sätta upp några ekonomiska mål som ska vinna enorma marknadsandelar, vi vill hellre att företaget, som redan nu är starkt finansiellt, ska bli ännu starkare. 17

19 6.3.1 Omsättningen Vi tycker att omsättningen ska öka med ca en miljon kronor per år, tills de når en omsättning runt 32 miljoner, för att sedan ligga kvar på den nivån. Men om omsättningen ska öka så krävs det att nettomarginalen ligger kvar på samma höga och jämna nivå, kanske t.o.m. öka. Det är självklart bättre att omsättningen ligger kvar på nuvarande nivå om de inte klarar av att hålla uppe nettomarginalen vid en ökad omsättning. Men vi är däremot säkra på att Heab klarar av att höja sin omsättning. Vi tycker det är viktigt att omsättningen ökar. Ökningen måste minst motsvara konsumentprisindex ökning så att den inflationsrensade omsättning minst har ett indextal på 100. Då vi har jämfört Heab nyckeltal med branschens genomsnittliga och märk ligger långt före, tycker vi inte att de ska slå sig till ro med det utan att fortsätta förbättra sin redan starka position Rörelsekostnaderna Målet är att hålla kvar rörelsekostnaderna på en fortsatt låg nivå för att maximera vinsten. Detta kan man göra genom att utnyttja växelkursen på ett smart sätt genom att betala då kursen är låg, gäller främst materialkostnaderna och ännu mer specifikt tygkostnaderna, då de köps utomlands. Under senare tid har man lyckats med att kunna påverka teckningsbidraget, vilket de måste fortsätta att göra. Lönerna stiger årligen med 3-4 %. Det är svårt att påverka denna kostnad om man vill ha nöjda anställda och fackligt korrekta löner. Det enda sättet vi finner som de kan påverka lönekostnaderna är att flytta en större del av tillverkningen till Polen, där de redan har en stor produktionsenhet. Men Heab går inte in och påverkar lönerna i Polen för där betalar de per producerad produkt, ett slags ackord. Det är dock svårt att hålla nere rörelsekostnaderna samtidigt som man ska öka omsättningen men det viktiga är ändå att omsättningen ökar snabbare än rörelsekostnaderna Rörelsekapital i procent av omsättningen Samtidigt som omsättningen ökar sakta kommer behovet av rörelsekapitalet öka. Det är därför viktigt att omsättningen inte ökar för snabbt, för då kan likviditetsproblem uppstå. Det är nog inte så stor risk att detta problem uppstår hos Heab som har stor tillgång på likvida medel. Det är också viktigt att när de ska öka omsättningen inte binder upp sitt kapital i för stora lagerkostnader Kassalikviditet Heab kassalikviditet kommer självklart att fortsätta stiga, eftersom vi vill att omsättningen ska öka. Vi tycker de ska fortsätta att utnyttja räntefria kerditer till max för att på så sätt minska sina kostnader. För att kunna öka likviditeten är det självklart viktigt att de batalar sina skulder i tid och därav slippa kostsamma dröjsmålsräntor. Detta har fungerat utan anmärkning hittills och vi ser inga hinder till varför de inte skulle kunna upprätthålla det i framtiden. 18

20 6.3.5 Soliditet Soliditeten är som sagt väldigt hög och det enda som kan ändra på det är en stor framtida investering, t.ex. en nybyggnation. Om vinstutvecklingen fortsätter att hålla samma nivå i framtiden så kommer Heab att fortsätta öka sitt försprång gentemot de redan distanserade konkurrenterna. Vi spår en vinnande framtid för Heab och tror att de någon gång i fortsättningen, om x antal år, kommer att ha en soliditet på en fenomenal summa av 75 procent. 6.4 Handlingsplan Åtgärdslistan från i början av kapitlet kommer vi nu att plocka fram och diskutera olika förslag på lösningar. Vi kommer även att ta upp saker vi tycker Heab har lyckats bra med hittills och som vi vill att de ska fortsätta utveckla Förslag till åtgärder Olönsamma produkter ska rensas bort ur sortimentet. I Heabs sortiment finns flertalet produkter som inte bidrar till vinsten eller kanske till och med måste bäras upp av andra lönsamma produkter. Detta ser vi som ett stort hot mot Heabs fortsatta vinstutveckling. Det är främst pyjamas från Victory och skjortor av märket Carat som är olönsamma. Carat-skjortorna är oftast väldigt basic och påminner kanske lite om en arbetsskjorta, mer än en högprofils produkt, som Heab ändå vill att deras produkter ska vara. Det känns lite som att Heab lägger mest energi åt att utveckla och marknadsföra Dahlinprodukterna och att Carat och Victory hamnar i skymundan. Därför kanske dessa produkter glöms bort av oss konsumenter som hellre väljer ett känt varumärke som vi ser andra använda. Vårt förslag är att lägga ner tillverkningan av märket Carat och behålla vissa delar av tillverkningen av Victory. Eftersom Carat-skjortarna påminner lite om Dahlin-skjortorna så är det bättre att lägga över de lönsamma Carat-skjortorna under varumärket Dahlin. Vi får känslan av att de två varumärkena konkurrerar lite med varandra vilket kanske låter bra, men vi anser ändå att de ska lägga ihop dem för att bilda ett ännu starkare varumärke. Detta måste de självklart marknadsföra under varumärkesbytet för att inte gå miste om de trogna Caratkunderna. Vi tror på så sätt att Dahlin-skjortan kommer att befästa sin ställning på marknaden ytterligare. Vad gäller pyjamaskollektionen tycker vi att de borde lägga ner produktionen till så stor del att de endast behåller ett bassortiment som de vet bär upp sina egna kostnader. Här vill vi dock inte att de byter varumärke utan att de stannar kvar under Victory. Om de inte börjar att sortera bort delar av de olönsamma produkterna kan det gå mycket illa för företaget. För vad skulle hända om de lönsamma produkterna plötsligt skulle gå dåligt? Samtidigt som de drar in mindre vinst så ska de finansiera de olönsamma produkterna vilket till slut skulle ge svarta siffror i årsredovisningen och skapa kaos i företaget. Därför ser vi att utsortering i sortimentet är ett måste om man ska behålla lönsamheten i framtiden. 19