C-UPPSATS. Kritiska faktorer vid implementering av affärssystem. Andreas Lindbäck Christoffer Widström. Luleå tekniska universitet

Transkript

1 C-UPPSATS 2006:040 Kritiska faktorer vid implementering av affärssystem Andreas Lindbäck Christoffer Widström Luleå tekniska universitet C-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation 2006:040 - ISSN: ISRN: LTU-CUPP--06/040--SE

2 FÖRORD Denna c-uppsats är skriven under våren 2005 vid Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap vid Luleå Tekniska Universitet. Uppsatsen behandlar förändringsmotstånd vid implementering av affärssystem. Med detta förord vill vi tacka de personer som på något sätt varit inblandade i arbetet med denna uppsats. Vi vill börja med att rikta ett särskilt tack till vår handledare Diana Chroneér för hennes vägledning under uppsatsskrivandet. Vidare vill vi tacka alla i det aktuella företaget som bidragit till det empiriska underlaget genom att ställa upp med tid och energi till våra intervjuer. Luleå, 15 november 2005 Andreas Lindbäck Christoffer Widström - i -

3 Sammanfattning Syftet med denna uppsats är att identifiera och klargöra de kritiska faktorer som teoretiskt finns vid införandet av ett affärssystem i en organisation. Utifrån dessa faktorer har vi med hjälp av sex telefonintervjuer analyserat hur Länsarbetsnämnden i Norrbotten bedrivit sitt arbete, utifrån slutanvändarnas perspektiv, vid införandet av ett affärssystem. Slutligen har vi genomfört en analys där vi jämfört hur Länsarbetsnämndens implementeringsarbete stämmer överens med den teori vi funnit om implementering av affärssystem. Resultatet av studien visar på spridda uppfattningar bland personalen. Detta på grund av att utbildningarna har hanterats på olika sätt men även på grund av att olika individer har olika erfarenheter gällande datorer. Slutresultatet visar att personalen har en positiv inställning gentemot affärssystemet men det behövs vissa åtgärder från företaget för att interaktionen mellan människa och system ska fungera bättre än vad det gör idag. - ii -

4 Abstract The purpose of this thesis is to identify and explain the critical factors that theoretical exist within the process of implementing an ERP-system. We have conducted six telephone interviews with the purpose to analyze how Länsarbetsnämnden in Norrbotten, from an enduser perspective, has managed to implement its ERP-system. Finally, we have analyzed and compared how the implementation process of Länsarbetsnämnden differs from the theoretical view of how to implement ERP systems. The result shows that the end-users opinions differ concerning the implementation process of the ERP system. That is partly due to the given education that has been handled in different ways but also due to the end-users various computer skills. The final result show that the endusers view the ERP system as something positive, but its clear that measures has to be taken from the company to create an improved interaction between man and system, better than its working today. - iii -

5 Innehållsförteckning 1. INLEDNING PROBLEMBAKGRUND PROBLEMDISKUSSION SYFTE AVGRÄNSNINGAR DEFINITIONER METOD ÄMNESVAL FORSKNINGSANSATS UNDERSÖKNINGSANSATS DATAINSAMLINGSMETOD Litteraturstudier Empiriska studier ANALYSMODELL METODPROBLEM Reliabilitet Validitet TEORI VAD ÄR ETT AFFÄRSSYSTEM? FÖRÄNDRINGSMOTSTÅND FÖRÄNDRINGSMOTSTÅND VID IMPLEMENTERING AV AFFÄRSSYSTEM Attityder FAKTORER Kommunikation Utbildning Systemets utformning Delaktighet EMPIRI FALLFÖRETAGET INTERVJUER Kommunikation och delaktighet Utbildning Systemets utformning ANALYS OCH DISKUSSION KOMMUNIKATION UTBILDNING SYSTEMETS UTFORMNING DELAKTIGHET SLUTSATSER KOMMUNIKATION UTBILDNING SYSTEMETS UTFORMNING DELAKTIGHET SLUTKOMMENTARER FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING...25 KÄLLFÖRTECKNING Bilaga 1. Intervjuguide

6 - Inledning - 1. Inledning Här kommer en inledande diskussion om problem som kan uppstå vid implementeringen av affärssystem. Diskussionen mynnar slutligen ut i det syfte som kommit att gälla för denna uppsats. Avslutningsvis behandlas avgränsningar och definitioner. 1.1 Problembakgrund Dagens företag möter en hård verklighet. De måste förutse och reagera på växande krav från marknaden annars överlever de inte. I en hård konkurrensutsatt omgivning så spelar inte företagsstrategier enbart en viktig roll för framgång utan också för överlevnad. Nu mer än någonsin fokuserar effektiva företagsstrategier på ett aggressivt och effektivt användande av informationsteknologier (Nah, Lau & Kuang, 2001). Implementering av system är en utmanande process. Implementering av affärssystem är inte någon enkel process att genomföra. Istället är affärssystem ofta en dynamisk process som består av ömsesidig anpassning mellan IT och dess omgivning. Inom implementeringsprocessen är anpassningen viktig eftersom affärssystem sällan matchar sin omgivning och dess användare perfekt. Det blir en missanpassning om teknologi och organisation inte stämmer överens. Denna missanpassning kan rättas till genom teknologiska medel, organisatoriska medel eller en kombination av båda (Ho, Wu & Tai, 2004). 1.2 Problemdiskussion Ett affärssystem består av en serie av program som erbjuder stöd till en organisations kärnaktiviteter såsom tillverkning och logistik, ekonomi och redovisning, försäljning och marknadsföring samt human-resources. Affärssystemet hjälper de olika delarna av organisationen att dela data och kunskap, reducera kostnader och förbättra hantering av företagsprocesser (Aladwani, 2001). Ett affärssystems påverkan på en organisation kan vara djupgående. Den kan tillexempel förbättra hantering av data, orderhantering, kundförhållanden och skapa ett mer effektivt HR arbete. Däremot, för att erhålla dessa fördelar, måste organisationer undvika de risker som finns vid implementering av affärssystem (Trimi, Lee & Olson, 2005). Implementering av ett affärssystem betyder implementering av nya, annorlunda och främmande processer förknippat med förändringsarbetet, till exempel utbildning med mera. Detta leder till betydande förändringar i vilket organisationer arbetar och även stora förändringar i personalens arbetsuppgifter. Att hantera denna förändring som krävs i och med införandet av affärssystem betyder stora kostnader för företag. Dessa kostnader inkluderar kostnader för mjukvara, hårdvara, konsultavgifter och personal för installation. Dock är dessa kostnader inte de enda. Det finns också kostnader för att personal ska kunna hantera systemet(att bistå personal med hjälp) och den mycket stora kostnaden för användarutbildning (Trimi, Lee & Olson, 2005). Människor har ofta fel uppfattning om varför implementeringsprojekt misslyckas. Många tror att dessa projekt misslyckas på grund av svårigheterna med att införa nya teknologier. Inget kan vara längre från sanningen. Den största orsaken till misslyckande vid implementering av datasystem är inte tekniska utan mänskliga (Murrel, 2001)

7 - Inledning - Vid implementering av affärssystem förklarar Aladwani (2001) att det ofta uppstår oväntade attityder, av olika anledningar, från potentiella användare vilket försvårar implementeringsprocessen. Författaren förklarar att det är av stor vikt att bygga upp positiva attityder till det nya systemet. Affärssystem kan skapa konkurrensfördelar hos organisationer men det är den höga frekvensen av misslyckande implementeringar, vilket ligger på cirka 70 procent (Ho, Wu & Tai, 2004) som är ett stort bekymmer (Yongbeom, Zoonky & Sanjay, 2005). Forskare och experter förklarar enligt Ho, Wu & Tai (2004) detta misslyckande som..brist i stöd från ledning, brist i marknadsföring och brist i användarutbildning. Yongbeom, Zoonky & Sanjay (2005) menar att brist på utbildning och misslyckande att fullkomligt förstå hur affärssystem förändrar företagsprocesser har visat sig vara ett stort hinder för en lyckad implementering. 1.3 Syfte Syftet med denna uppsats är att beskriva, utifrån slutanvändarens perspektiv, de kritiska faktorerna för att på ett effektivt sätt kunna implementera ett affärssystem och minimera förändringsmotståndet, inom en statlig verksamhet. 1.4 Avgränsningar Vi har valt att inom ämnesområdet förändringsmotstånd vid implementering av affärssystem enbart studera de kritiska faktorerna. Eftersom det finns både individbaserade och organisatoriska aspekter inom detta område har vi valt att inrikta oss på de individuella faktorerna. Vi har med andra ord analyserat problemet utifrån slutanvända. 1.5 Definitioner Följande ord kan ha olika innebörd beroende på i vilken situation orden används. Vi vill definiera följande ord eftersom att de har en specifik betydelse i vår uppsats. Affärssystem har i befintliga teorier benämnas som system, datasystem, informationssystem (IS) och ERP-system. Vi har valt att använda benämningen affärssystem genom hela uppsatsen. Processledare, förändringsledare och ledning kommer att ha samma innerbörd i denna uppsats och syftar till dem som är ansvariga för det aktuella förändringsarbetet. Med slutanvändare menas de personer som använder det aktuella affärssystemet, och kommer i denna uppsats benämnas som personal, medarbetare, attesterare och chefer

8 - Metod - 2. Metod I detta kapitel presenteras tillvägagångssättet och metoderna som använts för att genomföra studien hos Länsarbetsnämnden, samt även för att få fram de teorier och information som ligger till grund för denna uppsats. Kapitlet inleds med att reda ut och klargör vilka forskningsansatser som vi använt oss av för att besvara de forskningsfrågor som ligger till grund för vår uppsats. Slutligen beskrivs även de metodproblem som vi stött på eller befarar har skett under arbetets gång. 2.1 Ämnesval Affärssystem är en term som frekvent används i aktuell ekonomilitteratur. Efter att ha studerat en hel del ekonomilitteratur väcktes intresset att studera närmare implementeringsprocessen av ett affärssystem. I samband med att vi kontaktat Länsarbetsnämnden, och fick förklarat att ett visst förändringsmotstånd fanns i samband implementeringen av deras affärssystem, bestämde vi oss för att studera förändringsmotstånd vid införandet av ett affärssystem. Utifrån den aktuella situationen i organisationen intresserade vi oss för hur man skulle kunna motverka detta motstånd och underlätta själva implementeringsprocessen. Valet av företag kom efter vi tagit kontakt med den informationsansvarige på Länsarbetsnämnden i Luleå. Han rekommenderade att vi även tog kontakt med den administrativa avdelningen och rekommenderade specifikt en anställd på den avdelningen. Den anställde på den administrativa avdelningen förklarade att AMS implementerat affärssystemet Palasso och att det skapat ett visst förändringsmotstånd hos personalen ansåg vi att denna arbetsplats var intressant att bedriva vårt arbete i samarbete med. 2.2 Forskningsansats Deduktion och induktion är, enligt Eriksson & Wiedersheim P (1999), två olika sätt att angripa ett forskningsproblem. De menar att vid deduktiv forskning formas hypoteser utifrån teorin som prövas empiriskt. Till skillnad från en deduktiv synesätt förklarar Zikmund (2000) att en induktiv ansats utgår från att forskaren försöker dra slutsatser utifrån den empiri han samlat. I vår studie har vi avsett att undersöka vilka de kritiska faktorerna är och hur man med hjälp av dessa lyckas implementera ett affärssystem på ett så effektivt sätt som möjligt. För att nå fram till detta har vi valt att angripa problemet deduktivt då vi, med hjälp av teorier som behandlar förändringsmotstånd, undersökt de kritiska faktorernas samband med förändringsmotståndet hos de anställda vid införandet av ett affärssystem. För att hitta detta samband kommer vi att utgå från den ihopsamlade teorin, angående förändringsmotstånd, som sedan kommer att prövas mot den empiri vi samlat in från det aktuella fallföretaget. När en studie av något slag ska genomföras måste ett val göras, nämligen val av metod. Forskarens värderingar, synesätt och erfarenhet påverkar hur denna angriper problem vilket medför att tillvägagångssättet skiljer sig åt mellan olika forskare. Forskaren måste därför välja om studien skall vara av kvalitativ eller kvantitativ karaktär. En studie som anammar den kvantitativa metoden inriktar sig på att samla in fakta och studera relationer mellan olika uppsättningar av fakta (Zikmund, 2000). Vad gäller den kvantitativa metoden så kännetecknas den av en distans till det man undersöker. Området utforskas på bredden istället för på djupet. Metoden försöker snarare att förklara än att förstå (Holme & Solvang 1997)

9 - Metod - Vi har valt att använda oss av en kvalitativ metod, eftersom detta enligt Zikmund (2000) ger en helhetssyn på en situation där undersökaren har möjlighet att förstå det totala sambandet i denna bestämda situation. Eftersom vårt syfte med studien är att beskriva de kritiska faktorer i samband med införandet av ett affärssystem utifrån ett slutanvändareperspektiv, anser vi att en kvalitativ studie passar bäst då vi teoretiskt identifierat några utav de kritiska faktorerna. Därefter jämför vi hur slutanvändare av ett affärssystem uppfattar implementeringsprocessen utifrån dessa teoretiska faktorer. I vår uppsats har vi genomfört sex stycken telefonintervjuer för att få slutanvändarens perspektiv på implementering av ett affärssystem. Vi har i våra intervjuer endast utgått från den enskilda individens värderingar, vilket Holme & Solvang (1997) kallar för ett aktörssynsätt, det vill säga forskaren ser verkligheten ur de undersöktas perspektiv. På grund av att vi utgått från den enskilda individens värderingar får vi endast fram de utvalda respondenternas åsikter och synpunkter angående affärssystemet och dess implementering. Skulle denna undersökning göras om på nya slumpmässigt utvalda respondenter är det inte säkert att resultatet blir densamma som i vår undersökning. 2.3 Undersökningsansats Halvorsen (1992) menar att det finns tre olika typer av undersökningsansatser, vilka är: experiment, surveyundersökning och fallstudie. Vår studie har karaktär av en fallstudie, där vårt fall är att undersöka implementeringsprocessen av ett affärssystem. Zikmund (2000) förklarar att en stor fördel med en fallstudie är att man undersöker organisationen/företaget på djupet. Eftersom att vi valt att undersöka ett specifikt område i ett företag, och har som syfte att gå djupare in i hur man med hjälp av de kritiska faktorerna kan motverka individens förändringsmotstånd vid implementeringen av ett affärssystem, anser vi att denna undersökning är mest lik en fallstudie. Enligt Yin (1994) ska forskningsfrågorna börja med hur när man använder sig av en fallstudie. Dock har vi inga forskningsfrågor men uppsatsen karakteriseras utifrån ett hur perspektiv, eftersom att vi undersöker hur förändringsmotstånd kan motverkas. Vi valde Länsarbetsnämnden som fallstudieföretag eftersom att vi, efter vår litteraturstudie, intresserat oss för affärssystem och fick reda på att de relativt nyligen införskaffat sig ett nytt affärssystem, varav det uppstått förändringsmotstånd. Då väcktes även vårt intresse för att gå djupare in i de kritiska faktorerna samt hur man kan motverka förändringsmotstånd. 2.4 Datainsamlingsmetod När man genomför en datainsamling kan man gå tillväga på ett antal olika sätt. Datainsamlingsmetoder kan vara av två slag, sekundärdata och primärdata (Eriksson & Wiedersheim P., 1999). Primärdata är sådan information som samlas in för ett specifikt ändamål och sekundärdata är befintlig information som någon annan redan samlat in. Vid primärdatainsamlingen använde vi oss av personintervjuer, där Holme & Solvang (1997) nämner att de främsta fördelarna med intervjuer är att det finns möjlighet till att förtydliga frågeställningarna, ställa ostrukturerade frågor och följdfrågor samt att använda flexibla frågeställningar. Vi har valt att göra intervjuer för att gå in mer på djupet. Vid insamling av sekundärdata använde vi oss av AMS hemsida. Från AMS hemsida har vi använt information som ligger till grund för den förenklade figuren av Arbetsmarknadsverkets organisationsstruktur

10 - Metod Litteraturstudier För att sätta oss in i ämnet kring förändringsmotstånd vid implementering av affärssystem och för att få en teoretisk grund att stå på samt få en förståelse för problemområdet började vi med en litteraturstudie. Detta gjordes genom att studera artiklar och böcker som behandlade förändringsmotstånd och affärssystem. Artiklar vi hittat har vi sökt via databasen Emerald där sökorden ERP, Implementing ERP, Enterprise resource planning och Resistance to change. På Emerald användes endast engelska sökord för att få ett större urval av artiklar Vi har dessutom sökt litteratur via online-databasen LUCIA, tillhörande Luleå tekniska universitets bibliotek, där sökorden Affärssystem och ERP har använts Empiriska studier Den empiriska datainsamlingen skedde med hjälp av intervjuer. Valet att använda sig av intervjuer kommer av att vi tycker det är viktigt att kunna ställa följdfrågor, men även att kunna ha en öppen diskussion med den respondenten. Att kunna ställa följdfrågor och skapa en öppnare diskussion ser vi är viktigt för att lyckas få en fullständig bild av, i vårt fall, förändringsmotståndet vid införandet av ett affärssystem. Vid personliga intervjuer finns det tre olika tillvägagångssätt: strukturerade, semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer (Denscombe, 1998). Vid strukturerade intervjuer är den bunden till ett fast frågeschema. Ostrukturerade intervjuer är inte så bundna till frågeformuleringar utan jobbar mer med ett tema eller ett ämnesområde. Den semistrukturerade intervjun är ett mellanting mellan de tidigare nämnda intervjumetoderna. Forskaren har en färdig lista med ämnen som ska behandlas och frågor som ska besvaras, men en viss flexibilitet finns. Vi valde att använda oss av den semistrukturerade intervjumetoden. Vi ansåg att denna typ av intervju skulle passa bra för att få fram den mest relevanta informationen angående slutanvändarnas förändringsmotstånd i den aktuella organisationen. En allt för strukturerad intervju anser vi skulle öka risken att missa värdefull information, medan en allt för ostrukturerad intervju skulle öka risken att ge oss information om annat än vad vi hade till syfte att undersöka. Vi kontaktade den administrativa avdelningen på AMS i Luleå angående förslag på personer att intervjua och fick därefter en lista med namn och telefonnummer till personer, som fanns utspridda hos Norrbottens läns arbetsförmedlingar. Av en lista på femton personer valde vi att intervjua sex stycken. Resonemanget till valet av respondenter är att vi ville ha en geografisk spridning i länet, för att se om det finns olikheter i implementeringsprocessen mellan arbetsplatserna angående kommunikation, utbildning och delaktighet. Valet av antal respondenter har dels baserat på tidsramen men även på att lyckas uppnå syftet med uppsatsen. Det vill säga, att bara intervjua en person anser vi skulle vara ologiskt i denna undersökning eftersom att en person inte kan representera alla användares åsikter angående implementeringen av det nya affärssystemet. Vi vill även lägga tyngdpunkt på att valet av antal respondenter även ligger i att olika personer kan ha olika åsikter och uppfattningar. Hade tidsramen varit bredare hade vi givetvis valt fler respondenter för att lyckas täcka en ännu större del av länet och även för att få ett större perspektiv på problemet angående förändringsmotståndet. Eftersom att vi skulle intervjua personer runt om i länet ansåg vi att telefonintervjuer skulle vara mest lämpligt. De personliga intervjuerna är genomförda utifrån en i förväg upprättad intervjuguide (bilaga 1) som skickades till samtliga respondenter några dagar innan intervjutillfället. Detta för att få till stånd en bra dialog med respondenten samt för att utnyttja intervjuformuläret och intervjutiden - 5 -

11 - Metod - så effektivt som möjligt. Det centrala med frågorna i intervjuformuläret är att fånga respondentens olika åsikter och attityder gentemot affärssystemet och dess implementering. Genom att få fram respondenternas åsikter och attityder vill vi fånga vad förändringsmotståndet berodde på. 2.5 Analysmodell Vi har sammanfattat den teoretiska och empiriska referensramen, vilket ligger till grund för vår analysmodell. Analysmodellen (se figur 1) är uppbyggd av den teoretiska referensramen där vi utgår från två teoretiska fält, förändringsmotstånd och affärssystem, som sedan knyts samman i förändringsmotstånd vid implementering av affärssystem. Utifrån dessa har vi funnit fyra kritiska faktorer som är kommunikation, utbildning, systemets utformning och delaktighet. Till de fyra kritiska faktorerna vi funnit länkar vi samman den empiriska referensramen utifrån vår intervjuguide. Faktorerna vi funnit i teorin påverkar implementeringsprocessen och förändringsarbetets på individnivå. Denna analysmodell används i analyskapitlet, där vi gjort kopplingar mellan empiri och teori. Med utgångspunkt från analysen drog vi sedan de slutsatser som besvarar uppsatsens syfte. Analysmodell Förändringsmotstånd Affärssystem Förändringsmotstånd vid implementering av affärssystem Kritiska faktorer vid implementering av affärssystem Kommunikation Utbildning Systemets Utformning Delaktighet Vision Support Seminarier Självinlärning Brister Lätthanterligt Informerade Kunnat påverka Figur 1. Analysmodell - 6 -

12 - Metod Metodproblem Oavsett vilken metod som används vid informationsinsamlingen är det viktigt att forskaren intar ett kritiskt förhållningssätt vid avgörande om informationen är tillförlitlig. Två viktiga begrepp vid operationalisering av en undersökning är reliabilitet och validitet (Eriksson & Wiedersheim, 1999) Reliabilitet Eriksson & Wiedersheim (1999) menar att reliabiliteten innebär hur väl mätinstrumentet mäter det som den faktiskt mäter. Det vill säga hur pålitlig mätningarna är (Halvorsen, 1992). Enligt Zikmund (2000) är ett mätinstrument pålitligt om resultatet av mätningsprocessen kan upprepas. Han menar med andra ord att reliabiliteten är den grad som en mätning är fri från fel och därigenom frambringar konstant resultat. Halvorsen (1992) förklarar att om reliabiliteten är hög så innebär det att oberoende mätningar ska ge ungefär identiska resultat. Genom att vi använde oss av intervjuer som datainsamlingsmetod kunde reliabiliteten höjas och missförstånd undvikas eftersom respondenten genast kunde fråga vad vi menade, om det var någon fråga de inte förstod. Vi skickade även ut intervjufrågorna till respondenterna 1-2 dagar innan intervjutillfället så att respektive respondet kunde förbereda sig, vilket vi anser ökade pålitligheten i svaren eftersom att man då formulera mer korrekt. Av egna erfarenheter vet vi att man lätt i efterhand kan komma på hur man egentligen ville formulera sig för att få fram rätt budskap. För att öka reliabiliteten ytterligare spelade vi in våra intervjuer. Vi ansåg att spela in intervjuerna skulle vara mer effektivt och skulle minska risken att missa väsentlig information angående slutanvändarnas förändringsmotstånd. Dock anser vi att det allra bästa hade varit att använda oss av personliga intervjuer (face to face), eftersom det troligtvis hade ökat engagemanget hos den intervjuade plus att man hade kunnat få tillgång till viktig information via pappersform (om det funnits tillgängligt). Eftersom att de intervjuade satt runt om i länet såg vi ej möjligheten till personliga intervjuer på grund av vår tidsram Vi har i våra intervjuer endast utgått ifrån den enskilda individens värderingar. Det bör därför beaktas att den information vi fått fram vid intervjuerna inskränks av en subjektiv nivå. Den tar inte tillräcklig hänsyn till de yttre faktorerna eller betydelsen av de strukturer och processer de intervjuade individerna är inblandade i (Holme & Solvang, 1997) Validitet Eriksson & Wiedersheim (1999) menar att validiteten är hur väl mätinstrumentet mäter det som forskaren avser att mäta. Denscombe (1998) skriver att validitet i stora drag handlar om att data och metoder är riktiga. Med detta i åtanke var vi noggranna med att förbereda oss inför våra intervjuer för att vi skulle ställa sådana frågor som verkligen mätte det vi avsåg att mäta. För att endast ställa de frågor som var av relevans och för att öka validiteten utformades intervjufrågorna utifrån de teorier som studerats inför denna uppsats samt vad AMS ansågs relevant att fråga. Eftersom att vi var ute efter att studera de kritiska faktorerna vid införandet av ett affärssystem utgick vi mestadels från den teori som behandlade påverkande faktorer gentemot förändringsmotstånd. Vid utformningen av intervjufrågorna skickade vi även ett utkast till den rekommenderade personen på den administrativa avdelningen som kom med förslag om ändringar och exempel på väsentliga frågor. Med denna hjälp anser vi att validiteten i intervjuerna höjdes

13 - Teori - 4. Teori I detta kapitel tar vi upp teorier som kan kopplas till affärssystem och förändringsmotstånd. Först behandlas begreppet affärssystem. Kapitlet fortsätter därefter med att vi redovisar teori om förändringsmotstånd i allmänhet. Kapitlet avslutas sedan med att hantera teori kring förändringsmotstånd vid införandet av ett affärssystem, för att knyta ihop påsen, där stort fokus ligger på de kritiska faktorerna 4.1 Vad är ett affärssystem? Koch (2002) förklarar att enterprise resource planning program, eller ERP (affärssystem), lever inte upp till sitt akronym. Glöm planering, systemet gör inte mycket av det, och glöm resurs. Det är en term som kan kasseras när det gäller affärssystem. Det som bör kommas ihåg är företagsdelen. Detta är ERP s sanna ambition. ERP försöker att integrera alla avdelningar och funktioner tvärsöver företaget till ett ensamt datasystem som kan betjäna alla de olika avdelningarnas speciella behov. I figur 2 illustrerar Andersson (2005) ett affärssystems uppbyggnad och hur den länkar ihop olika avdelningar. Detta är enligt Koch (2002) ett krävande uppdrag, det vill säga att bygga ett ensamt mjukvaruprogram som ska betjäna kraven från de anställda på ekonomiavdelningen på samma sätt som det måste betjäna personalen inom Human Resource (HR) och lager. Dessa avdelningar har vanligtvis haft sitt eget optimerade datasystem för det speciella sättet de bedrivit sitt arbete på. Det ERP gör är att kombinera dessa datasystem till ett integrerat datasystem som arbetar med en ensam databas vilket möjliggör enklare informations och kommunikationsflöde mellan de olika avdelningarna (Koch, 2002). ERP övervinner det gamla fristående datasystemet inom ekonomi, HR, tillverkning och lager medan det byter ut dem med ett enhetligt mjukvaruprogram uppdelat i ett antal moduler som i stort sett ersätter de gamla fristående systemen. Ekonomi, tillverkning och lager får alla fortfarande sin egen mjukvara, skillnaden nu är att någon som sitter på ekonomiavdelningen kan gå in i lagrets mjukvarusystem för att se ifall en order har skickats. De flesta tillverkarna av ERP-system är tillräckligt flexibla för att tillåta installation av vissa moduler utan att man behöver köpa hela paket. Många företag installerar tillexempel ett lönesystem eller ett HR system och lämnar resten till framtiden (Koch, 2002). ERP är en IT-lösning som förser en eller en grupp av organisationer med en centraliserad ITapplikation för företagsprocesser och funktioner. Termen Enterprise Resource Planning myntades i början av 1990-talet. ERP är en mjukvarulösning som integrerar informations och företagsprocesser för att information som en gång matats in i systemet ska kunna delas inom hela organisationen. Medan ERP hade sina rötter inom tillverkning och produktionsplaneringssystem har omfattningen av ERP-utbudet expanderat under mitten på 1990-talet för att inkludera administrativa funktioner som tillexempel orderhantering, ekonomi, hantering av tillgångar och HR-funktioner. Utbudet av funktioner inom ERPsystem har fortsatt att expandera under senare år och inkluderar nu mer applikationer, som tillexempel inom marknadsföring, elektronisk handel, försäljning och värdekedjesystem. Vanliga exempel på tillgängliga ERP system är Oracle, Baan, PeopleSoft och SAP R/3. Slooten och Yap definierar ERP som: ett integrerat, multidimensionellt system för alla funktioner baserad på en affärsmodell för planering, kontroll och global optimering av hela värdekedjan genom att använda den senaste IS/IT teknologin som tillför värdeökande tjänster till alla interna och externa parter. Gupta föreslog att det är omöjligt att tänka sig ett ERPsystem utan en sofistikerad IT infrastruktur. Han föreslår att ERP är ett uttryckssätt för det oskiljaktiga av affärsliv och IT (McAdam & Galloway, 2005)

14 - Teori - Figur 2. Klassisk uppbyggnad av ett affärssystem (Andersson, 2005) 4.2 Förändringsmotstånd Idag möter fler och fler organisationer en dynamisk och föränderlig omgivning enligt Robbins (1998). Detta i sin tur kräver att dessa organisationer anpassar sig för att kunna överleva. Sandström (2000) är inne på samma spår och förklarar att den snabba utvecklingen ökar behoven av fortlöpande omställningar som i sin tur ställer krav på ett kontinuerligt förändringsarbete i organisationen. Detta är dock svårt eftersom förändringar av de allra flesta människor upplevs som hotande och besvärliga. Vidare nämner Sandström (2000) att studier har påvisat att det är emot de flesta människors natur att frimodigt kasta sig in i förändringsarbete. Författaren menar att motståndet sitter i generna och har säkert varit en i historien livsviktig egenskap hos mänskligheten för att åstadkomma stabilitet och överlevnad. Sörqvist (1999) förklarar att förändringsmotstånd är en helt naturlig reaktion eftersom individer vanligen känner en osäkerhet inför hur den aktuella förändringen kommer att påverka deras situation. I de flesta fall kan motståndet elimineras eller åtminstone minimeras genom ett väl genomtänkt agerande. Genom att förutse och förebygga möjliga hot kan ofta framgång nås. Dock hävdar Sarv (1991) att motståndet kan vara både öppet och tyst, där det tysta motståndet är svårare att hantera. Ju mindre en människa är delaktig i förändringsarbetet desto större är risken för det tysta motståndet. Sarv (1991) menar att om man känner sig manipulerad eller oinblandad ökar det tysta förändringsmotståndet. Vidare nämner författaren att man aldrig kan - 9 -

15 - Teori - få alla med sig under ett förändringsarbete. Dock menar han att det kan räcka att man har en minoritet med sig och att man sedan successivt ska få med sig majoriteten. Dessler (1993) går djupare in och förklarar individuellt motstånd. Han menar att orsaker till individuellt motstånd är oftast relaterade till människors värderingar, personligheter och behov. Dessler (1993) tar upp fem orsaker till individuellt motstånd vilka är: vanor, trygghet/säkerhet, ekonomiska faktorer, rädslan för det okända och selektiv informationshantering. Oavsett om man försöker implementera mindre förändringar i olika arbetsprocesser eller större förändringar som att omorganisera hela företaget blir oftast motståndet det största problemet i processen. Detta motstånd kan snabbt förstöra förändringsarbetet och ge djupa sår i organisationen, som minskad effektivitet, ökad frånvaro, strejk och fientlighet (Dessler, 2000). Sandström (2000) påpekar att forskning visar på att ca åttio procent av mänskligheten ser förändringar som ett hot, och bara tjugo procent ser förändringar som möjligheter. Sandström förklarar vidare att människor motsätter sig förändringar som försämrar deras yrkesvillkor är naturligt, men även de förändringar som är neutrala eller till och med till fördel möter ofta motstånd. Detta handlar om att de flesta människor är problemorienterade och därför till en början inte ser möjligheterna, utan bara svårigheterna. Moran (2001) förklarar därav vikten av att kunna styra människor på ett korrekt sätt. Förändringsarbetet handlar mycket om att styra människor och Moran hävdar att vi redan vet mycket om att styra människor, men att vi inte alltid tillämpar det vi vet. Han menar att förändringsarbetet grundas på de kunskaper vi har om motivation, grupper och ledarskap. 4.3 Förändringsmotstånd vid implementering av affärssystem Tidigare forskning har visat att anledningar till förändringsmotstånd gällande implementering ny teknologi beror på att individer har medfödd motståndskraft till förändring, bristande engagemang vid implementeringsprocessen, brist av support från ledningen, brist i användarvänligheten och interaktionen mellan formgivarna av systemet och systemets användare (Henry, 1994) Attityder Vid implementering av affärssystem menar Aladwani (2001) att det ofta uppstår oväntade attityder, av olika anledningar, från potentiella användare vilket försvårar implementeringsprocessen. Det finns många olika anledningar och typer av motstånd, sett från användarens perspektiv, vid implementering av ny teknologi. Aladwani (2001) tar upp fem orsaker till detta motstånd vilka är: Uppfattad risk: Uppfattad risk är användarens insikt i vilka riskerna är förknippat med hans/hennes beslut om att acceptera implementeringen av den nya teknologin. Vana: Vana är ett redan invanda arbetsmönster som enligt många kan vara jobbiga att bryta. Övertygelse: Vissa är starkt övertygade att de ej kan lära sig använda den nya teknologin, medens andra ser det den nya teknologin som ett hot mot deras jobb. (Kwasi (2004) kom fram i sin undersökning att slutanvändarna av ett nytt affärssystem är mindre övertygade att det nya systemet ska effektivisera deras arbete. Kwasi menar att ett problem till detta är att slutanvändarna inte ser skogen genom träden på grund av att de är mer oroliga att systemet inte underlättar deras jobb än att se systemets fördelar och möjligheter) Värderingar: En annan grupp motverkar den nya teknologin genom att styrka det redan existerande systemets fördelar och struktur. Användarvänlighet: Om systemet verkar för svårt att använda kommer motstånd att uppstå

16 - Teori - Vissa affärssystem är så pass svårhanterade att de leder till problem för användaren. Generellt mäter/värderar inte användaren, det nya systemets fördelar och möjligheter utan bygger istället upp en egen uppfattning om systemet beroende på användarens egna erfarenheter. Aladwani (2001) förklarar att ledningen bör sätta upp strategier för att på bästa sätt lyckas övervinna användarnas motstånd till affärssystemet, och för att övertyga så många användare som möjligt att acceptera den nya förändringen. Författaren tyder på att det är av stor vikt att påverka personers attityder gentemot det nya affärssystemet. För att ändra de potentiella användarnas attityder till affärssystemet menar författaren att kommunikation är en viktig faktor för att uppnå detta mål. En effektiv kommunikationsstrategi är att informera potentiella användare om affärssystemets fördelar och möjligheter, vilket gör att användarna får en bättre insikt i det aktuella affärssystemet. I många fall misslyckas implementeringen på grund av brist i kommunikationen (Aladwani, 2001). En annan viktig faktor som Aladwani (2001) tar upp är systemets utformning. Författaren menar att om användaren upplever systemet som ett bra och effektivt system kommer det med stor sannolikhet ha en positiv effekt på deras attityd till systemet. Vissa affärssystem är för svårhanterliga, vilket kan skapar problem vid implementeringen. Vanligtvis mäter inte användarna systemets kvalitativa egenskaper, utan användarna skapar sig en egen bild av hur de uppfattar systemet beroende på hans eller hennes verkliga upplevelse av systemet. Aladwani (2001) tar även upp utbildning som en viktig faktor vid en lyckad implementering av ett affärssystem. Utbildning ger goda möjligheter till att hjälpa användarna att anpassa sig till det nya systemet samt hjälper till att bygga upp positiva attityder till det nya systemet. Sist tar Aladwani (2001) upp engagemang och delaktighet som en mycket viktig faktor för att lyckas med implementeringen. Känner man sig delaktig i processen ökar ens engagemang vilket kan leda till att positiva attityder skapas. I del 4.4 kommer vi gå mer djupgående in i faktorerna kommunikation, systemets utformning, utbildning och delaktighet för att reda ut deras påverkan på förändringsmotståndet angående införandet av ett affärssystem. 4.4 Faktorer Sandström (2000) förklarar att det är vanligt att förändringsprocesser misslyckas eller inte ger tillräckligt bra utfall. I allt för många fall kan man konstatera att resultatet blev en besvikelse. För att lyckas med förändringsprocessen måste hinder och motstånd kartläggas, elimineras och kringgås. Detta är en viktig del av processledarens uppgift och kanske den allra svåraste. Aladwani (2001) hävdar att implementeringen av ett nytt affärssystem inte borde introduceras innan de potentiella användarna har en positiv attityd till det nya systemet. Aladwani menar att man inte ska implementera affärssystemet om majoriteten av de potentiella användarna känner sig hotade av det nya systemet eller att de känner sig tvingade att acceptera systemet. Tar man itu med dessa problem ökar chanserna till en lyckad implementering. Robbins (2003) nämner några faktorer som är viktiga att ta hänsyn till för att kunna hantera förändringsmotstånd. Några av dessa är: Utbildning, kommunikation och delaktighet. Golembiewski (2001) tar upp samma faktorer, men gällande implementering av ett nytt affärssystem tar författaren även upp användarvänligheten som en viktig faktor

17 - Teori Kommunikation En faktor som blivit allt viktigare i samhället är kommunikation. Att leda innebär till stor del att kommunicera och för att vara en bra förändringsledare måste man vara mycket bra på att kommunicera. En väl fungerande kommunikation är ett medel att uppnå fördelar för förändringen (Gräsberg & Hulteberg, 2005). Information och kommunikation har stor betydelse för att medarbetarna inte skall överraskas av de förändringar som skall genomföras. Om medarbetarna får kunskap och förståelse om vad som skall ske och varför, underlättas det ofta för dem att acceptera förändringen (Sörqvist, 1999). Balogun & Hope Heiley (2004) förklarar ett dilemma med kommunikation. Författaren förklarar att det talaren tror han/hon har sagt och vad lyssnarna hör, inte alltid är samma sak. Kommunikation behöver inte alltid förmedla rätt budskap eftersom att lyssnaren skapar en egen uppfattning om vad talaren försökte förmedla. Robbins (2003) påpekar att motståndet till förändringen kan reduceras genom kommunikation för att få slutanvändarna att se logiken i förändringen. Författaren pekar på att det finns en risk för missförstånd vid dålig kommunikation. Om användarna får all information minskar missförstånden vilket leder till att motstånden förhoppningsvis reduceras. Robbins menar att kommunikation kan uppnås genom, diskussioner, gruppresentationer med mera, för att klara upp eventuella missförstånd och frågetecken angående den nya implementeringen. Kawasi (2004) hävdar att vid implementering av ett affärssystem krävs god kommunikation för att skapa tillit hos användarna, öka utbytet av information och att skapa acceptans till den nya teknologin. Dålig kommunikation leder lätt till förändringsmotstånd. Kawasi tyder också på att det finns en massa frågetecken vid implementeringen av ett affärssystem och menar att ökad kommunikation leder till färre frågetecken och mindre oro angående det nya affärssystemet Ansvars- och rollfördelning har betydelse för hur kommunikationen hanteras (Gräsberg & Hulteberg, 2005). Författaren ställer frågan: Vems ansvar är det att information nått ut om förändringsprojektet? Här skiljer ofta bilden åt mellan ledning och medarbetare. Ledningen tycker att medarbetarna har ett ansvar att hålla sig informerade medan medarbetarna tycker det är ledningens ansvar. Författaren anser att det är viktigt att alla inser hur viktigt det är att ta emot och ge information. Man ska försöka främja attityden i förändringsarbetet så att alla har det gemensamma ansvaret för kommunikationen, inte att detta är någon annans ansvar (Gräsberg & Hulteberg, 2005) Utbildning Sandström (2000) förklarar att uthålligt förändringsarbete kräver helhjärtade insatser i form av investeringar och prioriteringar i pengar, arbetstid, kompetensutveckling med mera. Författaren menar att om man inte förstår detta, utan tror att processen ska löpa av sig själv, kommer processen att misslyckas och i många fall dessutom bli dyrare än om man från början satsat tillräckligt med resurser. En annan faktor som är viktig för implementeringen av ett affärssystem är utbildning. Träning och utbildning är en central och kostsam del av IT implementering, men försummas allt för ofta (Golembiewski, 2001). Författaren förklarar att formell träning kan spela en viktig roll i att

18 - Teori - ändra slutanvändarnas attityder gentemot användandet av datorer. Träningen ska innefatta de allra enklaste momenten, därav att det är ett stort misstag att anta att alla kan de allra enklaste sakerna. Man ska med andra ord låta slutanvändarna få chans att träna på allt systemet har att erbjuda för att få användarna att bli produktiva och få upp ögonen för systemets potential. Golembiewski (2001) förklarar vidare att träning är något företag behöver när ett nytt system introduceras. Det är viktigt att få användarna att bli medveten om vad man kan åstadkomma med det nya systemet samt att få insyn i systemets gömda kostnader, både i att vina tid och spara resurser. Författaren förklarar att många handledare som håller i utbildningarna föredrar att på mindre än femton personer. När det gäller nybörjare anser många att sex till åtta personer är optimalt under varje tillfälle/lektion för att kunna lära ut så mycket som möjligt (ibid). Golembiewski (2001) trycker starkt på att man ej ska snåla med utbildningarna. Författaren tar upp några exempel på misstag företag gör i anknytning till utbildningen. Tre av dessa exempel är: 1. Utbildning vid fel tillfälle: Der är mycket viktigt att man relativt snart, efter utbildningen, får nyttja det man lärt sig. Man glömmer bort 90 procent av det man lärt sig om man inte tillvaratar de nya kunskaperna inom 30 dagar. 2. Väljer utbildning på ekonomiska grunder: Många gör misstaget att dra ner på resurserna vad gäller utbildningarna. Det är viktigt att man ser värdet i själva utbildningen och inte bara som en förlust. 3. Man ska vara förberedd att utbildningen kräver viss undersökning, vilket kan medföra att organisatoriska och individuella svagheter upptäcks. Om detta sker ska man se det som en möjlighet och inte som en förolämpning Systemets utformning Kwasi (2004) förklarar att ERP-system har till syfte att ersätta äldre och mindre effektiva system. Användarna har oftast lång erfarenhet och know-how i det gamla systemet vilket medför, att ersätta ett äldre och invant system, leder till att användarna måste lära sig en helt ny teknologi. Detta leder oftast till att användarna uppfattar den nya teknologin/systemet som svårhanterligt. Kwasi menar att ju mer en individ är insatt i det äldre systemet, desto svårare är det att acceptera det nya systemet som lätthanterligt. Golembiewski (2001) förklarar att användarvänligheten, det vill säga hur individen uppfattar systemet som lätthanterligt, i den aktuella mjukvaran har en viktig roll vid införandet av ett nytt informationssystem. Dagens system finns i många olika utföranden vad gäller dess design och funktion. Författaren fortsätter förklara dilemmat med att vad som är användarvänligt för en behöver inte vara användarvänligt för en annan, speciellt inte när nybörjare jämförs med mer avancerade användare. Det lämpligaste utförandet av ett system beror på användarens psykologiska styrka och begränsningar. Dom så kallade nybörjarna föredrar exempelvis ett system med menyer och ikoner, där den mer avancerade användaren istället föredrar ord kommandon för att kunna göra exakt det dom vill. I bättre system finns båda dessa metoder tillgängliga (ibid). Golembiewski (2001) påpekar att det bästa är att ha ett system där dessa båda metoder finns tillgängliga och låta de mindre rutinerade att börja lära sig meny metoden och sen få övergå till kommando metoden

19 - Teori Delaktighet En fjärde faktor som är viktig vid implementeringen av ett affärssystem är delaktighet. Det är av största betydelse att de medarbetare som berörs känner en delaktighet i framtagandet av förändringsförslaget. En människa strävar ofta efter att försvara det som man själv varit delaktig i att utveckla, men söker ofta efter fel och brister i det som någon annan person gjort. Ett effektivt sätt att engagera medarbetarna är att göra själva förändringen till något positivt för dem. Man skall därför sträva efter att skapa en situation där förändringen upplevs som lockande och inte som ett hot. Detta kan ske genom att man påvisar de positiva effekter som förbättringen ger individerna, tillexempel eliminering av tråkiga arbetsuppgifter, minskad risk för olyckor och tryggare anställningssituation (Sörqvist, 1999). Sörqvist (1999) hävdar att förbättringsarbetet i sig bör göras mer åtråvärt för medarbetarna. Det är önskvärt att skapa ett organisationsklimat där det anses vara en förmån att få delta i förbättringsarbetet. För att lyckas måste alla typer av tvång undvikas och deltagande skall ske på frivillig basis. Sandström (2000) förklarar att visionen alltid spelar en nyckelroll i förändringsprocessen. Med hjälp av visionen kan processen styras åt rätt håll. Medarbetarna kan inspireras och angelägenhetsnivån höjas. Författaren menar att visionen därför måste vara tillräcklig tydlig och kunna kommuniceras enkelt och rakt. Oftast är det en fördel om visionen kan växa fram i ett samspel mellan ledning och medarbetare. Därmed kan engagemanget höjas och såväl förståelsen som intresset förstärkas. Att processledaren själv är engagerad och motiverad är en absolut föresättning. Författaren förklarar att fler förändringsprocesser har misslyckats på grund av felaktiga ledarbeteenden än på grund av bristande kunskaper i förändringsarbetet om sådant. Sandström (2000) påpekar att processledaren skapar engagemang genom tvåvägskommunikation, gott föredöme och samhörighet. Framgångsrika företag försöker engagera sina anställda både känslomässigt och ekonomiskt. Genom en ärlig omtanke om de anställda och deras problem skapas ett engagemang som förbättrar lagarbetet. För att skapa engagemang och öka delaktigheten i processen är personers förmåga att förankra förändringen av stor betydelse. Förankringen, eller bristen på den, kan hjälpa eller stjälpa ett förändringsarbete. Det är inte enbart resultatet av förändringen, målbilden, som ska förankras utan i lika stor utsträckning förändringen i sig (Gräsberg & Hulteberg, 2005). Vad författaren menar är att: medarbetarna måste upp på tåget, inte stå bredvid och titta. Gräsberg & Hulteberg (2005) förklarar vidare att förankring innebär att få acceptans och ett engagemang för förändringen. Konsekvenserna om man misslyckas med förankringen blir i värsta fall att det inte går att genomföra förändringen. I näst sämsta fallet genomförs förändringen, men genom att acceptansen och motivationen saknas kommer verksamheten aldrig att fungera bra. Medarbetare kanske låtsas ha ändrat sitt arbetssätt men fortsätter att göra som man gjort tidigare (ibid). Gräsberg & Hulteberg (2005) påpekar att lyckas uppnå förankring får förändringen aldrig uppfattas som ett färdigt förslag uppifrån. Medarbetare måste ges möjlighet att kunna påverka och vara delaktiga. Ledningen måste vara lyhörd och beredd att lyssna på organisationen. Det

20 - Teori - räcker som regel inte med att ordna seminarier eller presentera förslag. Förändringar måste diskuteras och ifrågasättas i den berörda organisationen. Enskilda individer måste ges utrymme för detta. Dock är det meningslöst att försöka förankra eller göra människor delaktiga i sådant de inte kan påverka. Det skapar enbart falska förhoppningar som förr eller senare ger negativa effekter. Det som inte kan påverkas räcker det att bli informerade om (ibid)