Mer lekfullt! (Mindre på låtsas) Slutredovisning av Ledarskaps-ST Daniel Carlzon Leg läk

Transkript

1 Mer lekfullt! (Mindre på låtsas) Slutredovisning av Ledarskaps-ST Daniel Carlzon Leg läk

2 Min Ledarskaps ST Varför Ledarskaps ST? Jag påbörjade min specialisttjänstgöring (ST) i klinisk farmakologi i april Redan efter några månader insåg jag att arbetet jag nu hade innebar en annan läkarroll och andra möjligheter än jag tidigare haft. Jag introducerades raskt i bl.a. det regionala läkemedelskommittéarbetet där arbetet bedrivs på ett mer övergripande plan än arbetet på t.ex. en vårdavdelning på sjukhus. Jag har alltid haft ett intresse för övergripande frågor och tyckte därför att arbetet var spännande och intressant. Min dåvarande chef visade mig en beskrivning av innehållet i Sahlgrenskas ST utvecklingsprogram och uppmanade mig att anmäla mig. ST utvecklingsprogrammets drygt 30 dagar gav mig ett bredare perspektiv på läkarens uppdrag och kompetens, bättre kunskap om organisationsstrukturer, system och också ett kollegialt nätverk att diskutera dessa frågor i. När tankarna kring Ledarskaps ST (LST) successivt växte fram på Sahlgrenska var det tydligt för mig att jag utifrån mina intressen kombinerat med mitt val av specialitet ville gå vidare och fördjupa mina kunskaper och få mer erfarenheter inom området ledarskap. Ledarskapsprofil Mitt mål med LST har varit att fördjupa mig kunskaps och erfarenhetsmässigt inom fälten förbättringskunskap och projektledning. Utbildning och uppdrag i min Ledarskaps ST Kurser Förbättringskunskap på vetenskaplig grund 7,5hp 2009 (Chalmers tekniska högskola) Projektledning 30hp (Chalmers tekniska högskola) Jämställdhet Göra Lära (JGL), 2011 The Human Element, 2012 Uppdrag Idé, utarbetning och kursledning av arbetsdagar om förbättringskunskap för ST läkare på Sahlgrenska Universitetssjukhuset (2010 ) Styrgruppen för SUs kvalitetsdagar 2011 Samordning av Medicinska riktlinjer i VGR på uppdrag av läkemedelskommittén (30% ) Regionalt arbete med remissvar samt utarbetande av förslag till ägaruppdrag mot bakgrund av Socialstyrelsens Nationella riktlinjer för vård och omsorg vid demenssjukdom ( ) Medlem i Yngreforum vid Sahlgrenska universitetssjukhuset ( ) samt adjungerad till sjukhusets styrgrupp för kvalitetsutveckling och patientsäkerhet (2010) Planering och utvärdering av utbildningen Förbättringskunskap på vetenskaplig grund 2009

3 Spin off Medverkan i Nationella plattformen för förbättringskunskap Seminarium på kongressen Framtidens specialistläkare om modeller för utbildning i förbättringskunskap tillsammans med representanter från Region Gotland, Qulturum i Jönköping och Capio S:t Göran. Artikel om läkemedel på DN debatt och medverkan i TV4 Nyhetsmorgon. Föreläsningar för sjuksköterskor på Göteborgs Universitet om förbättringskunskap. Presentation av Ledarskaps ST på AMEE 2009 i Malaga. Initierat omarbetning av SU:s finansieringsmodell för dyra, ovanliga läkemedel. Stöd Grupphandledning Personlig mentor Gruppens nätverk Reflektion kring min Ledarskaps ST Att få möjlighet att göra något som ingen gjort tidigare är en stor förmån. Å andra sidan är det inte alltid enkelt och självklart att vara den som går först. När vi påbörjade Ledarskaps ST under vintern 2008/2009 på Sahlgrenska bröt vi ny mark. Reaktionerna från arbetskamrater och andra kollegor var inte enbart positiva till en början. Sarkastiska kommentarer i stil med Så du ska bli chef du? eller Du som är påläggskalv kan väl prata med sjukhusdirektören om hur vi har det. lät inte vänta på sig. Det var förstås inte särskilt uppmuntrande att få såna kommentarer, men ännu värre var att jag inte var förberedd på det. Min inställning var att vi gjorde något bra, något nytt, att vi ville förändra till det bättre. Att det skulle mötas av frågor och skepsis var jag beredd på, men att få kritik och i viss mån bli förlöjligad för mina val hade jag inte väntat mig. Eller jo, givetvis hade jag väntat mig det. Vad jag däremot inte visste var hur jag skulle reagera och hantera det. Jag är därför väldigt glad och tacksam att vi var en grupp om fem personer som gick in i projektet tillsammans. Utan stödet och energin jag fått från gruppen hade min gnista förmodligen slocknat relativt fort. Hur skulle då Ledarskaps ST utformas? I starten var de flesta bladen fortfarande blanka och många anteckningar gjordes med blyerts för att vara möjliga att ändra. Min upplevelse är att vi fem ST läkare i första gruppen Ledarskaps ST hade ganska klart för oss vart vi skulle. Men hur skulle vi ta oss dit? För mig har det varit en spännande och mycket lärorik process att utarbeta innehållet och formen för min LST. En process som påbörjades för ungefär fyra år sedan och som avslutas med presentationerna i oktober. Jag påstår utan att tveka att själva arbetet med processen LST har varit en stor del av Ledarskaps ST i sig. Jag har också haft möjlighet att gå flera bra utbildningar och delta i många aktiviteter som jag lärt mig väldigt mycket av och som jag inte alls förringar, men att utveckla LST tillsammans med projektledningen har varit en verklig erfarenhet. Förankrad i verkligheten med verkliga konflikter, glädjeämnen och problem. På så sätt har den Ledarskaps ST jag varit med att utforma och genomföra blivit en skola i sig och en stor källa till kunskap och nya erfarenheter. Vad jag framförallt tar med mig från LST är att leda är ett serviceyrke. Ett bra ledarskap för mig är att skapa förutsättningar.

4 Sammanfattning Jag upplever att projekt i min organisation bedrivs på ett ostrukturerat sätt. Jag har iakttagit flera möjliga anledningar till detta. Slutsatserna jag dragit är att för bli effektivare i att driva projekt behöver organisationen öka öppenheten i den interna kommunikationen, bli tydligare i mål och avgränsningar, tydligare allokera resurser och aktivt arbeta mot negativa hierarkiska strukturer. Bakgrund Med min organisation menar jag Västra Götalandsregionen (VGR) och Sahlgrenska Universitetssjukhuset (SU). Min organisation är inne i ett dynamiskt skede av förändring. Ett sätt att arbeta för att åstadkomma och anpassa sig till förändring är förändringsprojekt. Hur väl lyckas vi i SU/VGR med våra förändringsprojekt och vilka förutsättningar ger vi oss själva att lyckas? Med utgångspunkt i de erfarenheter jag har av projekt i min organisation ska jag försöka beskriva min upplevelse av hur projekt drivs i organisationen idag och hur jag anser att det borde förändras. Projekt De projekt jag tar mina exempel ifrån har jag själv varit delaktig i eller haft möjlighet att följa på nära håll. Jag ger här en kort beskrivning av projekten. A. Medicinska Riktlinjer är dokument som tas fram på uppdrag av läkemedelskommittén i VGR. Mellan november 2009 och juni 2011 var jag samordnare av arbetet med Medicinska Riktlinjer på uppdrag av läkemedelskommittén. Riktlinjerna utformas av medlemmarna i de regionala terapigrupperna. B. Handlingsplan för äldre och läkemedel i VGR. Handlingsplanen togs fram 2007 för att förbättra kvalitén i äldres läkemedelsbehandling och har därefter reviderats av regionala terapigruppen äldre och läkemedel där jag varit ledamot sedan Handlingsplanen har under två år haft en projektledare på 50 procent för att driva arbetet med handlingsplanen. C. Vägen till SU Projekt på SU som beskrevs som sjukhusets i särklass största projekt och som handlade om vilka vägval som måste göras under de närmaste åren för att sjukhuset även i framtiden ska kunna erbjuda sjukvård, forskning, utveckling och utbildning med hög kvalitet. Jag deltog i projektet i två arbetsgrupper: Framtidens IS/IT och Yngreforum. Projektet överlämnade nulägesbeskrivningar, analyser och förslag till beställaren. D. Yngreforum. Ett projekt som inleddes under tiden för Vägen till SU Därefter fortsatte Yngreforum som ett separat projekt för att förbättra kommunikationen mellan sjukhusledningen och yngre medarbetare på SU. Jag deltog i Yngreforums arbete Yngreforum är nu permanentat på SU. E. Kvalitetsdagarna SU anordnar varje år kvalitetsdagar där medarbetare ges möjlighet att presentera sina utvecklingsarbeten. Dagarna består också av föreläsningar dit ofta externa föreläsare inbjuds att tala utifrån angelägna teman. Dessa programpunkter och sociala kringarrangemang var huvuduppgifterna för styr/projekt gruppen för kvalitetsdagarna 2011 hade att planera och arrangera. F. Ledarskaps ST. Regionalt projekt som drivs från SU med medel från VGR. Jag har varit engagerad i projektet sedan G. Projekt på Ericsson AB. Projekt inom ramen för min projektledningskurs där vi granskade och utarbetade projektstöd för gränssnittet mellan agila och traditionellt drivna projekt.

5 Inledning Jag har sedan min Ledarskaps ST (LST) startade 2008 försökt att sätta mina erfarenheter, kursers innehåll och litteraturens beskrivningar i förhållande till min egen organisations verklighet och förutsättningar. Hur väl står sig de givna exemplen i SU/VGR? Hur talar vi om projekt och strategier? Har vi någon känd och accepterad definition av vad ett projekt innebär? Hur hanteras och styrs projekt? Vilka likheter kan jag se i andra organisationer? Har min organisation några utmärkande drag som kan vara betydelsefulla för förutsättningarna i projekten och som kanske också har betydelse för hur framgångsrika våra projekt blir? Min bild av SU/VGR har förändrats under åren. Idag ser jag min organisation med andra ögon än de jag använde mig av när jag påbörjade LST. Orsakerna till min ändrade syn är givetvis många och det vore fåfängt av mig att påstå att jag vet och helt kan förklara vad som ändrat min bild. Jag är glad att jag är medveten om att bilden ändrats och att jag har tankar kring vad som påverkat förändringen. LST har gett möjlighet till interaktion med personer med erfarenheter från verksamheter vitt skilda från min egen. Det har jag upplevt som en mycket värdefull tillgång. Jag vet att de samtal och diskussioner jag fört med LST, kursdeltagare, mentor, projektledningen etc. till stor del bidragit till utvecklingen av mina tankar. Att få tillfälle och möjlighet att spegla mina tankar om min egen organisation i ljuset av andras erfarenheter har jag upplevt som mycket stimulerande och lärorikt. Jag tror även att interaktionen med människor utanför SU/VGR har motverkat utvecklingen av alltför stor självömkan vilket, enligt min tidigare erfarenhet, annars är en vanlig grop att hamna i vid reflektion över den egna situationen och organisationen. Gräset är kanske inte nödvändigtvis grönare på andra sidan. Att upptäcka att vissa valt att lägga konstgräs medan andra valt att asfaltera de ytor i sin organisation där vi i vår organisation sått gräs har varit spännande! Att arbeta i grupper med människor som har andra antaganden än jag har gett mig en bredare syn på olika organisationer i allmänhet och projekt och kommunikation i synnerhet. Här har jag valt att beskriva ett nuläge samt egna reflektioner utifrån de upplevelser och erfarenheter jag har av arbete i projekt i min egen organisation. Upplevda skillnader gentemot andra organisationer En påtaglig skillnad mellan de projekt jag kommit i kontakt med i min organisation, det stora sjukhuset i den stora regionen, och projekt i många andra organisationer är att projekten i SU/VGR till mycket hög utsträckning är projekt som kan beskrivas som förändringsprojekt och som ibland betecknas som mjuka (1). I SU/VGR handlar projekt sällan om att ta fram en produkt eller vara, möjlig att sätta samman, fysiskt ta i, massproducera, sälja och vidareutveckla. Nej, huvudsakligen är det förändringsprojekt. Det kan röra sig om förändringar av olika slag, men alla involverar de på något sätt en förändring av arbetssättet. De har i allmänhet som sitt huvudsakliga syfte att leverera förändringar i form av bättre resultat, säkrare omhändertagande och vård eller ökad effektivitet. En fråga jag ställer mig är om det är skillnad att arbeta i förändringsprojekt jämfört med produkt eller utvecklingsprojekt? Jag tror att den typ av förändringsprojekt vi ägnar oss åt i många stycken kräver en mer intensiv kommunikation och dialog i inledning, genomförande och avslut, ja i hela projektets livscykel, än ett tillverka ensak projekt. Samtal med andra kursdeltagare i undervisningssammanhang och i övningsprojekt har stärkt denna bild (1). Jag tror att anledningen till det ökade kommunikationsbehovet i förändringsprojekt till viss del ligger i egenskaperna på de leverabler de olika typerna av projekt har. Att producera en sak, om det så är ett hus eller ett IT system skapar vissa naturliga begränsningar. Den färdiga produkten ska ha vissa specificerade eller önskade egenskaper, material och prestanda och ska vara möjliga att tillverka till en viss kostnad. De material och komponenter som är möjliga att använda för ett visst produktprojekt utvecklas och förändras förvisso över tid, men

6 har oftast tydliga specifikationer och användningsområden. Man kan till exempel vara tämligen säker på att om ett material ledde ström igår så leder det förmodligen ström imorgon också och vice versa, detta ligger väsentligen utanför projektets påverkan. Givetvis kan delkomponenter vara av olika kvalitet och hållbarhet i olika leveranser, men intentionen och beskrivningen kan i de flesta fall göras tydlig och konkret. I förändringsprojekt vars huvudsakliga råvara är den mänskliga resursen blir däremot resultatet av projektets arbete i många stycken beroende av inställningen hos den aktuella råvaran. Egenskaperna hos de ingående komponenterna i förändringsprojekt, människorna, är alltså ständigt möjliga att påverka. Denna påverkan går åt båda håll, projektet påverkar människan och människan påverkar projektet. Min organisation och projekt mina erfarenheter De projekt som exemplen hämtas ifrån är de projekt som jag beskrivit tidigare. De drivs inom sjukvården på regionnivå eller förvaltningsnivå. Projekt som drivs på verksamhetsnivå har jag mindre erfarenhet av. Projektmål och organisation Initiering av förändringsprojekt i SU/VGR baseras ofta på någon form av ny kunskap t.ex. en ny behandlingsmetod som ska införas eller uppmärksammade brister som på något sätt behöver hanteras eller åtgärdas. Projekt kan också initieras på grund av en förändrad politiskt inriktning eller beslut. Oberoende av anledning till att ett projekt initieras är projektets mål oftast diffust i ett eller annat avseende. De projekt som initieras mot bakgrund av ny kunskap är ofta inriktade mot ett tydligt effektmål. Effektmålen kan förvisso vara luddigt uttryckta såsom säkrare vård för X eller bättre kvalitet i äldres läkemedelsbehandling men riktningen för projektet är ändå tydlig. Däremot saknas, i dessa projekt, ofta tydliga projektmål, delmål och avgränsningar. De mer politiska projekten har, enligt min erfarenhet, det motsatta problemet tydliga mätbara projektmål, t.ex. max 1 timma till läkare på akuten, men oklara, diffust definierade eller odefinierade effektmål. Dokumentation av projektplaner, effektmål, projektmål, delmål, avgränsningar etc. är heller inte alltid lättillgängliga. Projektledare Projektledare till förändringsprojekt i SU/VGR utses enligt min erfarenhet ofta på basen av lång erfarenhet inom organisationen eller stor kompetens och engagemang inom det specifika område som ska förändras. Ibland har projektledaren erfarenhet av att arbeta i projekt sedan tidigare. Huruvida organisationen fäster vikt vid om projektledaren har praktisk erfarenhet av eller kompetens i projektledning är oklart. Projektmedlemmar Projektmedlemmar har varierad grad av erfarenhet av att arbeta i projekt. Vissa har stor erfarenhet av t.ex. projekt i akademisk forskningsmiljö, men mindre erfarenhet av verksamhetsprojekt. Andra ingen erfarenhet alls. Forskningserfarenhet och akademisk skolning är bra men kan, upplever jag, ibland verka hämmande på kreativiteten i arbetsgrupperna och begränsa vad som är möjligt och tillåtet. Fenomenet finns beskrivet som att vetenskapen dödar dialogen (2). Projektledaren allokeras oftast formellt med t.ex. en projektanställning på del av tjänst. Övriga projektdeltagare engageras på en mängd olika sätt och medverkar i projektet på olika grunder såsom starkt eget engagemang för projektets syften och/eller med linjens goda vilja. Den tid som projektmedlemmarna förväntas arbeta i projektet har aldrig fördefinierats i de projekt jag har kännedom om. Den tid som projektmedlemmarna har möjlighet att arbeta i projektet blir därför ofta avhängigt det egna engagemanget för projektet i kombination med projektmedarbetarens relation till sin närmaste chef.

7 Ekonomi I flertalet av de projekt jag haft insyn har tilldelningen av ekonomiska medel för de personella insatserna i projekten i princip sträckt sig till ersättning för en deltids projektledare. Ersättning till projektdeltagarnas respektive enheter för nedlagd arbetstid har inte utgått i de projekt jag arbetat. En budget för material, lokal, förtäring och liknande finns ibland också, men stora delar av de resurserna som faktiskt används i projekten är personella resurser som alltså inte budgeteras eller tydligt allokeras. Att projektens resurser hanteras så otydligt, för att inte säga naivt, är paradoxalt eftersom projekten i sig ofta syftar till att förändra arbetssätt för bättre användande av resurser. Tid Den tidplan som våra projekt har att arbeta mot är enligt min uppfattning ganska relativ. Tidsbestämda delmål förekommer sällan utan projektet begränsas av en början och ett slut. Beställaren är intern och det mål projektet arbetar mot är avhängigt intern förändring. Mycket sällan är projektens mål av akut karaktär, d.v.s. det finns redan ett befintligt sätt att hantera det som är tänkt att förändras. Eftersom medel för personella resurser oftast är små och otydligt definierade finns inte styrmedlet att öka tempot i projekten med mer personresurs. Prioriteringen i projekten blir att försöka hålla hög kvalitet snarare än att leverera vid någon viss tidpunkt. Om målbilden från beställaren är otydlig blir det upp till projektledaren och projektmedlemmarna att definiera vad som är hög kvalitet. Projektens övergripande tidsplan bestäms som regel av tidsperiod som projektledaren tillsatts på. Reflektioner Liksom i alla projekt är det i förändringsprojekt viktigt att ha tydliga, avgränsade och mätbara mål att arbeta mot (3, 4, 5). Som jag beskrivit ovan har målen i projekt jag deltagit och haft insyn i inte varit tydliga från beställaren. Resultaten i förändringsprojekten blir därefter. Svåra att utvärdera. Att som beställare lägga sig vinn om att skapa en tydlig målbild i varje projekt skulle underlätta projektgenomförandet och skapa ökad tydlighet och inriktning i projekten. Jag tror dock inte att tydligare måldefinitioner är hela lösningen för att få högre verkningsgrad i våra projekt. Attityder till förändring hos dem som blir föremål för förändringsarbetet spelar en väldigt stor roll för hur väl man lyckas genomföra förändringen (4, 5, 7). Att tidigt medvetandegöra och hantera attityder till ett projekt är mycket viktigt i alla typer av projekt och hanteras vanligen i bl.a. intressent och riskanalyser (3, 4). I interna förändringsprojekt i SU/VGR upplever jag att intressent och riskanalyser helt eller delvis försummas. Jag har identifierat flera möjliga anledningar till varför det är på det viset. Ett av skälen till att intressent och riskanalyser uteblir kan vara att beslut om initiering av projekten ofta fattas högt upp i linje eller stabsorganisationen. Detta i sig ser jag inte som något negativt utan det skulle tvärtom kunna ge projekten tyngd och stärka betydelsen av det som ska åstadkommas. Min erfarenhet är dock att konsekvensen av att beslutet fattats på högsta nivå blir att ingen vidare analys är nödvändig. Beslutet är taget låt oss verkställa! Med ett sådant Taylor Fayolistiskt resonemang och förhållningssätt kan givetvis intressent och riskanalyser te sig onödiga och meningslösa (6). Ett annat, minst lika viktigt skäl är att det finns en låg kunskap om projektarbete i organisationen. När ett problemområde bedömts angeläget nog för åtgärd är analysen klar; problemet behöver åtgärdas och för att få saker och ting att röra på sig går man pang på rödbetan in i genomförandefas utan att göra vidare analyser eller definition av målbilder. Som en följd av detta läggs inte heller särskilt stor vikt vid kommunikation kring projekten; inga stora ansträngningar görs för att skapa gemensamma bilder av nuläge, mål och projektets syfte. Detta leder, enligt min uppfattning, till att känslan av delaktighet och förståelse för projektet förblir låg i organisationen och intresset och viljan till förändring liten. Jag tror också att det ligger en förrädisk trygghet i att projekten är så rent interna angelägenheter. De har intern resurs, många interna intressenter och en intern beställare. Vad är det som är så förrädiskt med det? Jag har inga

8 objektiva vetenskapliga argument för att detta stämmer, men min upplevelse är tydlig och har reproducerats i flera av de projekt jag deltagit i. Min upplevelse är att eftersom projekten är interna tenderar allting bli lite grand på låtsas. Projekten upplevs, som jag tidigare beskrivit, ofta som mycket angelägna och rationella och har initierats mot bakgrund av att något inte ger tillfredsställande resultat. Ändå saknas ofta vid projektstart vart beställaren egentligen vill nå och till vilken kostnad beställaren är beredd att genomföra projektet avseende tid, pengar och engagemang. Uppdraget, resursen (tid och pengar) beskrivs inte tydligt. Detta medför, enligt min mening, en rad problem och otydlighet i projekten. Som jag tidigare beskrivit tror jag att förändringsprojekt kräver mer tydlighet och kommunikation än ett produktprojekt. Min reflektion är att vi p.g.a. att projekten är så interna, bedrar oss själva att tro att kommunikationen därför inte är nödvändig. Vi känner ju varandra! I t.ex. bygg eller vägprojekt där flera entreprenörer ska samarbeta krävs mycket kommunikation och dialog med beställare och entreprenörer för att skapa gemensam (kommun) bild av projektets syfte, risker och mål. Jag tror att kommunikationen i och kring projekt sker i betydligt mindre omfattning i min organisation än i t.ex. produktutvecklingsprojekt. Fastän jag är övertygad om att vi med tanke på projektens art verkligen behöver kommunicera kring projekten! Eftersom projektens syfte ofta har bäring på vårdkvalitet och patientsäkerhet finns ofta hög motivation och stort engagemang i projektgrupperna. Hög motivation och stort engagemang är naturligtvis inget problem i sig, tvärtom. Men projekt med otydlig definierade mål och avgränsningar kombinerat med en engagerande och förpliktigande problemställning kan det leda till frustration och ineffektivitet. Jag med två exempel beskriva hur jag menar. En risk med en otydlig målbild är att det starka engagemanget hos projektmedlemmarna inte utnyttjas effektivt och konstruktivt. När många vill mycket kan ett projekt, utan tydlig, spreta åt alla håll. Konsekvensen i det fallet är att projektet växer till ett ohanterligt monster och skapar frustration hos projektarbetarna. En annan risk jag uppmärksammat är att projektgrupper tenderar att, i brist på tydliga fördefinierade mål, på egen hand ta initiativ till att skapa egna gemensamma mål som gruppen finner lämpliga. En möjlig konsekvens av ett sådant handlande har jag valt att kalla regnbågseffekten. Regnbågseffekten Om projektmålet inte tydligt specificerats vid projektstart och kvalitet upplevs ha högsta prioritet tenderar målet att uppträda liksom en hägring som ständigt flyttar sig för projektgruppen. Efterhand som projektet löper och man skaffar sig mer kunskap, insikt och erfarenheter om vad som är möjligt ser man också nya lösningar på problemet man satts att lösa. Stärkt och inspirerad av dessa erfarenheter justerar projektgruppen målet. Precis som regnbågens slut förflyttar sig alltså målet under tiden gruppen försöker nå det. Jag tycker att liknelsen är relevant därför att agerandet i våra projekt på många sätt ofta kommer att likna jakten på guldet vid regnbågens slut. Man vill så gärna nå det värdefulla som väntar. På väg fram upptäcks att regnbågen har flyttat på sig och man ändrar kurs, men historien upprepar sig. Vid slutet av dagen har man arbetat sig trött för att nå målet, men står fortfarande utan guld. Detta är ett fenomen jag iakttagit i flera projekt. Varför blir det så? En orsak, som tidigare nämnts, kan vara att målet inte är tydligt från beställaren. En annan orsak som jag identifierat är att projektledaren ibland saknar kunskap och erfarenhet av att leda projekt. En större kunskap kring projektledning hos de aktuella projektledarna och projektstyrning hos beställaren kanske skulle kunna ge effektivare projekt och mindre risk att hamna i målbilder som flyttar sig. Särskilt om projektgruppen har ett stort engagemang och mycket gärna vill få ut så mycket värde ur projektet som möjligt kan det vara lockande att ständigt sikta dit man tror sig göra mest nytta. Då kan tydlig projektledning vara av stor betydelse för att nå de mål man utsatt. I dagsläget är min uppfattning att projektledare och projektmedarbetarna ofta är jämlikar i projekten. Projektledaren fungerar i praktiken som en sammankallande projektmedlem med avsatt tid till arbete i projektet.

9 Slutdiskussion Det jag beskrivit är min upplevelse av hur ledning av förändringsprojekt hanteras i min organisation. Det är min övertygelse att det är ett ödesdigert misstag att försumma hanteringen av attityder i organisationen och att inte på allvar kommunicera kring målbilder, syften och orsaker till att ett projekt kommit till stånd. I förändringsprojekt ligger, som jag ser det, projektmålet inbäddat i medarbetarna. Att plocka fram bilden av målet i var och en är en nödvändighet för att nå resultat. Jag tror även att en stor del av förklaringen till varför förändringsprojekt ibland misslyckas att nå de förväntade resultaten ligger i dessa två punkter; attityder och kommunikation. Vad man riskerar att gå miste om, om man förringar betydelsen av attityder och kommunikation är två av de grundstenar till offensivt kvalitetsarbete som Bergman och Klefsjö beskriver, nämligen: Allas delaktighet och Ledningens engagemang (5). Utan kommunikation av problem och målbild och utan att tillåta sig att vara medveten om att det i organisationen kan finnas skilda attityder kan en ledning inte heller vinna förtroende för sitt eget engagemang eller få medvetna, delaktiga medarbetare. De övriga fyra stenarna i beskrivningen; Faktabaserade beslut, Kunderna i centrum, Arbete i processer och Ständigt arbete med förbättringar upplever jag att vi får till ganska bra, men jag anser att de delarna utan de två förstnämnda bara blir ett tomt skal. Formalia möjliga att dokumentera och visa upp, men utan egentlig innebörd och hållbarhet. För att kunna åstadkomma en verklig förändring, transformation och förvandling av arbetssättet i en organisation krävs ett faktiskt engagemang, intresse och vilja från dem som faktiskt ska förändras, d.v.s. alla medarbetare inklusive ledningen. Detta är avgörande för projektens resultat och kanske framförallt till vilken ansträngning resultaten nås och hur lång tid det tar att nå dem. Vad är det som gör att det finns attityder som motverkar förändring? Först och främst behöver medarbetare i organisationen förstå vilka problem man ställs inför. Människor vill kunna förstå sin värld. Den måste göras begriplig, hanterbar och meningsfull. Det man inte förstår kan verka skrämmande och hotfullt. Att förändra en rutin, ett arbetssätt eller ett beteende är alltid arbetsamt och dessutom beroende av organisationens kultur och historia (13). De allra flesta människor väljer att fortsätta som vanligt om inte skälet till att göra en förändring görs tydligt, begripligt och motiveras väl. Att inte förstå varför något ska förändras kan också få till följd att människor känner sig dumma, missförstådda och irriterade över förändringen. En organisation i förändring behöver därför skapa utrymme för en kommunikation som underlättar förståelse och tydlighet. En annan aspekt är allokering av resurser. Även om ett projekt är angeläget och engagerar projektmedlemmar och verksamheter så kan frustrationen bli påtaglig om det föreligger otydlighet om allokering av resurser. Att vilja och kunna men inte ges förutsättningar kan knäcka även den störste optimisten. Finns det anledning att tro att attityderna skulle vara annorlunda i min organisation än i andra? Deming har i fjorton punkter beskrivit grunderna för framgångsrik företagsledning (5). När jag sätter dem i kontexten av min egen organisation fastnar jag alltid för punkten Fördriv rädslan. Jag har funderat mycket över varför min organisation, en offentlig arbetsgivare, ska behöva fördriva rädsla? Som anställda i offentlig verksamhet har vi faktiskt teoretiskt sett mindre skäl än andra att vara rädda att t.ex. yttra vår åsikt eller påtala missförhållanden på den egna arbetsplatsen (8). Trots detta är det intryck jag har efter samtal med personer från min egen och andra, icke offentligt drivna, verksamheter att vi har mindre grad av öppenhet och ett större problem med rädslor i min organisation (1, 9). En av anledningarna till detta tror jag är sjukvårdens starka hierarkier. Det finns en stark formell linjestruktur samt en hierarki inte minst mellan yrkesgrupper, men också tydlig intraprofessionell hierarki inom t.ex. läkarkåren. Särskilt den informella hierarkiska strukturen motverkar ifrågasättande och dialog och skapar en tyst kultur där huvudsakligen erfarenheten talar och nyfikenheten tiger. Detta skapar, upplever jag, spänningar i organisationen som i vissa fall resulterar i ett hotande innanför utanförskap där rädsla för att ifrågasätta och rädsla att sticka ut skapar problem med just delaktighet, kollektiva attityder och begränsning av systemförståelse och lärande.

10 Hur kan vi förändras? Såhär ser jag på min organisation; en organisation med stora behov av en förändringskultur för att kunna hantera kontinuerliga och allt snabbare förändringar av förutsättningarna. Det handlar inte om att vi ska ta oss från punkt A till punkt B. När vi kommit till B så är snart C ett faktum och så vidare. Vi behöver ständigt förändra oss. Vi är som organisation inte enbart i behov av att förändra vad vi gör. De kontinuerliga förändringarna i omvärlden med nya krav och behov från medborgare, nya medicinska metoder och ny teknik kräver att vi också måste förändra hur vi tänker. Att vi lär oss att förändras. Visst kan vi fortsätta att arbeta som vi gjort hittills, det är fullt möjligt. Personligen är jag dock övertygad om att vi kan nå mycket längre både i våra medicinska resultat, i form av nöjdare patienter och kanske minst lika viktigt, nöjdare medarbetare om vi lyckas ta vara på de kunskaper som faktiskt finns tillgängliga i organisationen och lära av varandra. Vad vi då behöver göra är att fördriva rädslan och bryta ner barriärer mellan avdelningar som Deming beskriver i två av sina fjorton punkter. Vi behöver gå ifrån den bevakande, hierarkiska och kontrollerande organisationen som jag upplever att vi är idag, till att bli en lärande organisation. Den hierarkiska uppdelningen hindrar och hämmar medarbetare och organisationen som helhet från att göra de resultat vi skulle kunna göra (2, 10). Min upplevelse är att hierarkin även leder till att erfarenhet och rutin tystar kreativitet och nyfikenhet och på så sätt hindrar oss från att verkligen lyssna på varandra och ta tillvara viktiga initiativ och energi i organisationen. Hierarkin kan förvisso också fungera som ett bra stöd och en trygghet i organisationen, men när det handlar om utveckling och förändring är min uppfattning att den är en hämmande faktor. Högre grad av öppen kommunikation och transparens är viktiga redskap att använda för att utvecklas, förändras och bli bättre. Kommunikation kan hjälpa oss att upptäcka skillnader i åsikter, fördomar och attityder, skapa gemensamma målbilder och visioner, fördriva rädsla, bryta barriärer och skapa en lärande organisation som bl.a. Senge beskriver (10). Att skapa möjligheter för denna typ av kommunikation är lättare sagt än gjort. Jag är övertygad om att det ställer höga krav på ledare men också på medarbetare i organisationen. För att förändra befintliga samtals och kommunikationsmönster måste ledningen givetvis ha viljan, men även modet att utsätta sig för den sårbarhet som förändring innebär samt ha tålamod och uthållighet. Av medarbetarna krävs också mod. Mod att ständigt våga bidra med kunskap och erfarenhet. Om vi verkligen ska lära oss av varandra kan vi inte längre gömma oss bakom grupper eller hierarkier utan inse att vi har ett eget och gemensamt ansvar för lärandet i organisationen. Jag tror också att vi behöver hitta vägar att strukturera lärandet i organisationen. Ett steg i rätt riktning vid arbete i och planering av projekt skulle kunna vara att börja använda vissa av de tankegångar och praktiska handlingar som successivprincipen innebär för att skapa en mer öppen struktur (11, 12). En stor förändring gentemot nuvarande hantering av projekt är att successivprincipen kräver att bredare sammansättning av åldrar, kompetenser och erfarenheter engageras i projektplanering och inte bara experter. Ett bredare engagemang kan förhoppningsvis katalysera diskussionen kring projekt och vilken kunskap som faktiskt är nödvändig för att lyckas i arbetet med förändringsprojekt. En tredje nödvändighet för organisationen tror jag är att inse att projektledning är en egen kompetens. Det duger inte att som i dagsläget förlita sig på erfarenhet och sakkunskap inom ett visst område. För att få en verklig ledning och resultat i de omfattande förändringsarbeten som pågår behövs kompetent projektledning, inte bara patos och engagemang. Jag tror att vi har en spännande resa framför oss i min organisation och jag är laddad, startklar och sugen på att åka med.

11 Referenser 1. Muntlig kommunikation med kursdeltagare i PPL Lära läkare förändra. Dahlbom Hall B., Jacobsen B. Natur och Kultur. 3. Praktiskt projektliv. Wenell management AB. 4. Projektledning. Tonnquist B. Bonnier Utbildning. 5. Kvalitet från behov till användning. Bergman B., Klefsjö, B. Studentlitteratur 6. Snövit och teamet. Sköld T., Wengelin L. Svenska Förlaget. 7. Projektliv villkor för uthållig projektverksamhet. Stjernberg T., Söderlund J., Wikström E., et al. Studentlitteratur 8. Yttrandefrihetsgrundlagen [ 9. Muntlig kommunikation med kollegor och medarbetare, The fifth discipline, the Art & Practice of the Learning Organization Senge P.M. Currency Doubleday. 11. Muntlig kommunikation med Steen Lichtenberg, december Proactive Management of Uncertainty using the Successive Principle. Lichtenberg S. Polyteknisk Press, Copenhagen. 13. Cramer et al., Making sense of corporate social responsibility. Journal of business ethics, 55: Projekt A. Medicinska Riktlinjer B. Handlingsplan för äldre och läkemedel i VGR C. Vägen till SU 2015, D. Yngreforum, E. Kvalitetsdagarna 2011, 2010 F. Ledarskaps ST, G. Projekt på Ericsson AB, 2011