Sammanfattning medarbetarenkät kollegialitet, LS

Transkript

1 (Dnr. ) 1 (av 6) Malmö högskola, Fakulteten för Lärande och samhälle Natur miljö och samhälle - NMS, Anna Jobér, forskningskoordinator Minnesanteckningar Sammanfattning medarbetarenkät kollegialitet, LS Svar: 84 Antal tillfrågade: 308 (dvs de som finna med på LS sändlista) Antal anställda: 322 Svarsfrekvens av antal tillfrågade: 27% (84/308) Anställningskategorier Administrativ personal 14 (16,7%) Biträdande professor 4 (4,8%) Doktorand 4 (4,8%) Forskare 2 (2,4%) Professor 3 (3,6%) Teknisk personal 1 (1,2%) Universitetslektor 27 (32,1%) Universitetsadjunkt 24 (28,6%) Övrig/Annan 5 (6,0%) Vad innebär begreppet kollegialitet? Bland annat återfinns följande begrepp och uttalanden: Samverkan, samarbete (ofta inom ett visst kunskapsområde) Gemenskap, stöd och tillhörighet, ge och få tillit, delaktighet, del i en ett större sammanhang, lojalitet och stöttning av/från kollegor, kamratanda men även dess motsats (osund underton i begreppet kollegialitet), förtroende och hjälpsamhet, kåranda Beslutsfattande och medbestämmande, inflytande Dela på ansvar, gemensamt ansvarstagande Lära av och med varandra och vara kritiska vänner, utvecklas professionellt tillsammans Akademiskt baserad kunskap och kompetens leder och styr verksamheten Öppenhet och transparens. Anser du att du ingår i ett kollegium? Stämmer inte alls 7 (8,3%) Stämmer till viss del 33 (39,3%) Stämmer till stor del 26 (31,0%) Postadress Malmö högskola Fakulteten för Lärande och samhälle Malmö Besöksadress Nordenskiöldsgatan 10 Telefon Fax E-post anna.jober@mah.se Webb

2 (Dnr. ) 2 (av 6) Stämmer helt 18 (21,4%) Anser du att du kan konstruktivt påverka frågor om utbildning och dess kvalitet? Stämmer inte alls 9 (10,8%) Stämmer till viss del 47 (56,6%) Stämmer till stor del 20 (24,1%) Stämmer helt 4 (4,8%) Ej tillämpligt 3 (3,6%) Anser du att du kan konstruktivt påverka frågor om forskning och dess kvalitet? Stämmer inte alls 34 (40,5%) Stämmer till viss del 29 (34,5%) Stämmer till stor del 7 (8,3%) Stämmer helt 0 (0,0%) Anser du att du kan konstruktivt påverka frågor om samverkan och dess kvalitet? Stämmer inte alls 20 (23,8%) Stämmer till viss del 45 (53,6%) Stämmer till stor del 14 (16,7%) Stämmer helt 1 (1,2%) Ej tillämpligt/ 4 (4,8%) Anser du att du kan konstruktivt påverka organisationen av Malmö högskola? Stämmer inte alls 51 (60,7%) Stämmer till viss del 30 (35,7%) Stämmer till stor del 3 (3,6%) Stämmer helt 0 (0,0%) Ge exempel på frågor/beslut rörande utbildning, forskning och samverkan och deras kvalitet vid Malmö högskola som bör hanteras kollegialt framöver. Tematiserat och rangordnat efter de 5 mest förekommande. Forskningsfrågor såsom antagning till forskarutbildning, forskarutbildningsinriktningar och forskningsproriteringar, opponent och betygsnämnd vid licputationer och disputationer, tillsättning av seniora forskare och professorer, studieplaner, kursplaner, program- och kursutbud, doktorandanställningar Anställningar, rekryteringar och befordringsärenden såsom anställningar, rekryteringar, befordringsärenden Organisation och ledarskap såsom att beslut sker över våra huvuden av dekan, prodekan och utbildningschef med visst inflytande av prefekt och bitr. prefekt, högskolans stabsfunktioner men också nämnder som ex utbildningsnämnd behöver bli mer stödjande än kontrollerande, linjestyrningens konsekvenser för den intellektuella verksamheten, ekonomers och administratörers makt över verksamheten Utbildning såsom kursutvecklingsarbete, prioriteringar av kursutbud och kursplanearbete. inflytande över inriktningen på kurser, utbildningarnas utformning, kursplaner och bedömningskriterier ska tas fram av lärargruppen Page 2 of 6

3 (Dnr. ) 3 (av 6) Samverkan såsom idéer kring nya samverkansprojekt, samverkan där även RUC känner till det som görs, samverkans relation till fo och utb Ge exempel på frågor/beslut rörande utbildning, forskning och samverkan och deras kvalitet vid Malmö högskola som inte bör hanteras kollegialt framöver. Tematiserat och rangordnat efter de 2 mest förekommande. Ekonomi och budget såsom upphandling, obalans i medelstilldelning som beror på (ur)gamla traditioner måste rimligtvis brytas uppifrån, beslut som påverkar resursfördelning (dock önskvärt att kollegierna är med), ekonomiska beslut om fördelning av medel för kurser och forskning, lönesättning, ärenden av privat och konfidentiell natur Organisationsfrågor ansvarsområden som berör prefekt och biträdande prefekt gällande enskilda personers tjänsteplanering, kompetensutveckling, dagliga arbetet bör ske med tillit till den personal som är ansvarig, processer i den dagliga verksamheten Hur kan det kollegiala inflytandet stärkas framöver? Bland annat återfinns följande begrepp och uttalanden: I grunden tänka om ifråga vad som utgör en organisations styrkor och förutsättningar för att spela roll, beröra och göra en skillnad lokalt, regionalt och internationellt. Mer beslutsfattande i nämnder och styrelser. Decentralisering av besluten. Minskad linjestyrning, Genom att bromsa den centralisering som påbörjats vilken ger en känsla av likgiltighet och i värsta fall föder en mängd informella ledare. Ta bort för många mellanled, snabbare beslutsvägar. Breddade ledningsgrupper, fler frågor och beslutande funktioner till kollektiv såsom handledarkollegier, fakultetsstyrelser, forskningsnämnder. Säkerställ att fakultetsstyrelser, utbildningsnämnder mm har en majoritet av disputerade ledamöter. Medarbetarna ska kunna ge förslag och synpunkter i god tid och inte endast kunna lämna synpunkter på redan planerade förändringar eller nysatsningar. Fakultetsstyrelsernas beslutsrätt borde utvidgas igen. Nu inskränker den sig till att besluta om den strategiska planen. Inflytande genom representation i tex fakultetsstyrelsen (FS) är en viktig del i den kollegiala verksamheten, dvs FS måste vara beslutande i flera frågor än idag och inte rådgivande. Beslutsfattande, inte bara påverkan. Genom att ge reellt inflytande och bra kommunikation. Säger man från ledning att det ska finnas kollegialt inflytande så måste det också synas. DOCK innebär det också ansvar för de som får inflytande (kanske måste man skaffa sig en bättre kunskap kring ekonomi, högskolans uppdrag etc). Med inflytande kommer ansvar! Återinför docentnämnderna Vid rekrytering av chefer (dekan, prefekter osv) måste ett genuint intresse för forskningsfrågor säkerställas samt förståelse för forskningens villkor. Det är viktigt att personer med vetenskaplig kompetens är med i strategiska beslut som berör forskning och grundutbildning. Färre chefer och högre kompetens för chefer gällande utbildning, forskning och samverkan. Ett första steg är att kritiskt granska (utifrån en teoretisk grund i idéen om kollegialitet) chefsegmentet vid fakulteterna, samt alla nämnder som till exempel vid LS Page 3 of 6

4 (Dnr. ) 4 (av 6) har spridit sig som en förkylning. Om de på olika sätt motarbetar eller försvårar kollegiala principer bör deras existensberättigande i organisationen tas upp till prövning. Fler samtalsytor för att diskutera detta inflytande, vilket i sig kräver lyhörda lyssnande ledare och nyckelpersoner inom organisationen. Mer samtal kring frågor som berör, i mindre grupper. Fler går på samverkansmöte och känner kollegialitet över instutionsgränserna. Att vi som representerar samverkan och uppdragsutbildning får en naturlig plats i tex mötesforum där vi kan påverka och där vi räknas. Att inte olika personer från Malmö högskola springer på samma bollar, utan att dessa frågor samordnas, i alla fall inom LS. Professorskollegiet bör ha en mer framträdande roll i MAHs utveckling. Stödfunktion skall vara en stödfunktion för akademisk personal och inte ha en styrande funktion. Genom att all personal som är anställda för utbildning och forskning kan påverka och ha reellt inflytande på hur det gemensamma verksamhetsstödet utformas och organiseras samt vad som utgör dess huvudsakliga arbetsuppgifter. Princip: Ekonomi och administration är till för verksamheten och inte tvärtom Adjunkter har en stor roll i grundutbildningen och skall även de ha en god möjlighet för påverkan på arbetssituation och utveckling av kurser/program. En stark kollegial vfu-organisation kan bidra till ökad kvalitet mot skolsamhället Genom att se bredden av begreppet kollegium (ej endast undervisande och forskande personal). En bred förankring i olika verksamheters "kollegiala" samverkan. Avskaffa de vattentäta skotten mellan enheterna genom att slopa uppdelning på olika enheter. Ökad kommunikation och dialog kring aktuella frågor. Skapa förutsättningar för påverkan och dialog i from av enkätundersökningar kring aktuella frågor. Skapa tvärvetenskapliga forum. Gemensamma planeringar inom kurser för att få helhetssyn. Större lyhördhet för personalens kapacitet. Ta tillvara även "små" forskare som har svårt att dra in de stora externa medlen. Alla drar vi vårt strå till stacken, men det är svårt att hålla lågan brinnande i ett ständigt konkurrerande system. Genom att inte begränsa det till disputerade. En mycket otidsenlig organisation som pekar mot högskolans esoteriska tradition. Förändrad fördelningsnyckel på högskolan. Fakultetsmedel Institutionsstyrelser Inget delegerat ansvar utan ekonomiansvar Varje gång ekonomin förändras revideras kursplaner på motsvarande sätt Genomskinlighet vid beslut och aktiva mötesplatser där alla oberoende om man är adjunkt eller forskare kan delta kollegiala nomineringar och val av dem som ska arbeta i linjen: prefekter, dekaner. Institutionen för lärande och samhälle är den del av högskolan jag känner till. Där är ett jätte stort behov av öppenhet och samråd för att både undvika den förnedrande centraliseringen av närmast alla betydande områden och den uppenbara nepotismen. Genom samtal, möten, transparens i beslut, diskussioner, Detta innebär att de samlade kunskaper och erfarenheter som finns i kollegiet måste värderas och tas tillvara och att det finns möjlighet till inflytande över verksamheten, både i form av representation men även över det egna dagliga arbetet. En del i detta är att det inte blir en tudelning när det gäller de olika linjerna, dvs stödlinjen och den akademiska eller verksamhetslinjen. Oron för att skilja på en akademisk linje och en stödlinje är att dessa kan arbeta kontraproduktivt då de har sina egna inre frågor att först hantera för att sedan arbeta med det gemensamma. Fördelen Page 4 of 6

5 (Dnr. ) 5 (av 6) med en samlad stödlinje är att det blir en ökad professionalitet inom det egna kunskapsfältet, nackdelen är att det kan bli oklarheter om vilken "servicenivå" som kan förväntas och som erbjuds, och vem som bestämmer vilken servicenivån ska vara. Risken är att avståndet mellan stöd och fakultet/institution blir för stort och för institutionen blir frågan vem som bevakar institutionens behov och institutionens egen administration. Genom att informera kollegiet om tilltänkta satsningar kan detta möjliggöra ett större engagemang i frågor avseende utbildning, forskning och samverkan. För att personalens ska kunna engagera sig på allvar genom förberedande diskussioner krävs en rimlig arbetsbörda så att ork och tid finns för kollegialt inflytande. Som jag upplever det nu får ofta fakultetsgemensamma och andra viktiga möten stå tillbaka i ett pressat arbetsschema. Det blir en ond cirkel. Ja, det gäller att bygga in det i organisationen, såväl formellt (i organisationsscheman och beslutsgångar) som informellt (i förhållningssätt och kultur) Något övrigt du vill lyfta fram: Bland annat återfinns följande begrepp och uttalanden: ett mera vidgat lyssnande som räcker bortom att skicka ut enkäter. Det är skillnad mellan att påverka och ha möjlighet att fatta beslut. När diskussioner om kvalitet i utbildningen förs fram klingar det falskt när man av resursbrist eller andra resursfördelningsskäll tar läraren ur klassrummet. Samma gäller forskningsfrågor då det finns knappt någon tid att ens hålla sig ajour inom sitt ämne pga all ackumulerad övertid som följd av underbemanning. Istället för att diskutera detta "kollegialt" skulle jag vilja träffa den personen som de facto beslutat om mina arbetsvillkor och nu gömmer sig bakom det "kollegiala." Jag vill säga "Nog" till denna person. Högskolan måste bli bättre på att värna om forskares möjlighet att bedriva forskning. Det handlar både om att skapa bättre arbetsförhållande (för närvarande sitter väldigt många lektorer exempelvis i kontorslandskap medan den administrativa personalen i stor utsträckning har egna rum) och skapa reell tid för forskning. Omfattande kursadministration, utbredd möteskultur och höga OH-avgifter leder ofta till att forskningen blir lidande. Större delegation av frågor kring utbildning på alla nivåer och forskning till fakultetsnivå Jag tycker att det finns stora poänger med dagens institutionsindelning av LS, särskilt när det gäller IS, KSM och NMS. Medarbetarna på dessa tre institutioner utgör redan idag (i någon mening) ämnes(didaktiska)kollegier (IS har hand om bl.a. samhällskunskap, historia, religion; KSM har hand om svenska, språkämnen, estetiska ämnen, och NMS har hand om naturvetenskapliga ämnen, teknik, matematik - för alla åldrar från förskolan till gymnasiet). Både när det gäller utbildning och ämnesdidaktisk forskning finns ett stort värde i att ha kvar nuvarande institutionsindelning. Däremot tycker jag att programrådens sammansättning och uppdrag bör ses över. Vidare tycker jag att KPU-utbildningen för ämneslärare, som idag drivs av SOL, tydligare ska kopplas till ovanstående ämnesdidaktiskt inriktade institutioner (IS, KSM och NMS). Kanske ska dessa tre institutioner kompletteras med en pedagogisk institution? En sådan skulle kunna delas in i avdelningarna pedagogik, specialpedagogik och barn- och ungdomsvetenskap. Page 5 of 6

6 (Dnr. ) 6 (av 6) Talar man om kollegialt INFLYTANDE så är det viktigt att det blir något verkligt av det och inte bara sub-diskussioner där "kollegorna" känner sig överkörda och inte ser att det medfört något inflytande. Händer det finns risk att förtroende för de som startat detta brister Personligen anser jag det vara bristande ledarskap och förödande för verksamheten att först skapa en hierarkisk och linjär organisation uppifrån, mot personalens kraftfulla protester nerifrån, för att sedan kompensera och komplettera med någon form av s.k. kollegialitet och inflytande, men fortfarande i ett uppifrånperspektiv. I princip menar jag att vår högskola därmed motverkar allt det som jag står för i klassrummet och som fri forskare. värna autonomi och kreativitet!!! Ett kollegialt förtroende är avgörande för en lednings legitimitet och handlingsmöjligheter och det handlar i hög grad om inflytande, styrning och kontroll och vem som har beslutsfunktionen i varje fråga. En upplevelse är att allt fler administrativa frågor skjuts till lärare/forskar och ska hanteras av de som inte är professionella i dessa frågor. Detta gör att fokus tas från de centrala frågorna. En avgörande fråga är hur det kan skapas bäst betingelser för högskolans huvuduppdrag, dvs att utbilda, forska och samverka. Den organisatoriska del där detta sker är idag vid institutioner som har uppdrag från grund till forskarnivå och som behöver en tillräcklig kritisk massa för att bära detta uppdrag. Institutioner måste ges "befogenheter" och resurser (ekonomiska, administrativa osv) att sköta dessa avgörande uppdrag på ett professionellt sätt och kunna fokusera på dessa huvuduppgifter och måste vara navet i verksamheten. Samtidigt är fakulteter en nivå som ger en mer övergripande riktning för en mer samlad verksamhet, men kan också vara hämmande på "progressiva" verksamheter som inte ligger i fakultetens "kärnverksamhet". Och då kan dessa "progressiva" verksamheter dräneras på möjligheter och på rörlighet eftersom de inte passar in i en fakultet, men som är i linje med högskolans intentioner. Relationen mellan fakultet och institution, var makten ligger och var befogenheterna finns är en nyckel till en framgångsrik verksamhet, och detta tolkningsföreträde måste finnas i den organisatoriska del, idag institutionerna, som bär upp detta uppdrag. Page 6 of 6