Chefsintervjurapport. Sebastian Remnerud Mattias Knutsson Alexander Georgii-Hemming Cyon

Transkript

1 Chefsintervjurapport Sebastian Remnerud Mattias Knutsson Alexander Georgii-Hemming Cyon 5 maj

2 Abstract This report will discuss the science of organizational work, leadership and motivation practiced within knowledge instensive buissness. The discussion will be based on an interview we conducted with the entrepreneur Stefan Mahlstein. Stefan Mahlstein is the former head of buisness development at Avanza and currently the chairman of the board at three different companies within IT. Our discussion will relate to Stefan s answers and we will try to analyze Stefan s leadership and the organizational structure of his main engagement Pineberry AB based on known theories.

3 Innehåll 1 Inledning 4 2 Profil presentation 4 3 Organisation Intervju Analys Projekt och allianser Intervju Analys Ledarskap och Chefskap Intervju Analys

4 Inledning Sebastian Remnerud Vi har i samband med kursen Organisation och Kunskapsintensivt arbete fått i uppdrag att intervjua en chef om organisatoriskt arbete och ledarskap. Intervjun skall presenteras i form av en rapport där vi analyserar intervjun utifrån de teorier och organisatoriska modeller som tagits upp i kursen. Syftet med denna rapport är att vi skall lära oss mer om ledarskap och organisering av arbete. Profil presentation Vi har intervjuat Stefan Mahlstein som är en entrepenör i ordets sanna bemärkelse. Stefan har arbetet i kunskapsintensiva företag sedan Stefan är för närvarande engegerad i inte mindre än sju företag. Han är huvudägare i fyra av dem och sitter i styrelsen för de andra tre. Stefan har arbetat som chef för affärsutvecklingsavdelningen på Avanza mellan 1999 och Sedan valde Stefan att uppleva hur det var att arbeta som VD, han engegerade sig i B2B poker som var finansierat av bl.a. Unibet. Senare engagerade han sig i en annan pokersajt som blev stor i bl.a. Sydamerika kallad Poker-Loco. Stefans huvudsakliga bolagsengagemang är för tillfället som styrelseordförande i företaget Pineberry AB, som arbetar med sökmotorsoptimering, webbdesign och systemutveckling. Organisation Intervju Av Stefans många uppdrag valde vi att rikta in oss på hans primära arbetsplats Pineberry AB. Vi frågade stefan om hur den hierarkiska och organisatoriska strukturen på Pineberry såg ut. Stefan svarade att han trodde på platt organisation, dvs med en lös hierarki. Han förklarade att en god idé till förbättring av organisationen är välkommen oavsett den ställning som arbetaren som presenterar idén har. Man måste vara prestigelös som ledare och inte begränsa företagets effektivitet till sterotyper och fördomsfulla antaganden. Det spelar ingen roll om det är en städerska eller en tekniker, har individen en bra idé lyssnar jag" Stefan förklarade att Pineberry är uppdelat i två avdelningar, försäljning och leverans, se figur?? Han förklarade att det följer både positiva och negativa aspekter ur denna struktur. De positiva aspekterna var följande: Tydliga ansvarsområden. 4

5 Tydliga arbetsuppgifter. Tydliga mål inom avdelningarna. Stefan nämnde bara en negativ aspekt och det var att strukturen ställer mycket stora krav på god och frekvent kommunikation. Pineberry har även en VD Michael Wahlgren och som tidigare nämnt är Stefan Mahlstein styrelseordförande. Figur 1: Bild över strukturen på Pineberry Analys Vi kan kan se en stark anknytning mellan hur Stefan beskriver Pineberry och de för kunskapsföretags utmärkande egenskaper enligt text A 1. I text A listas följande karaktäristiska företagsattribut: Högt kvalificerade individer som utför kunskapsbaserat arbetare - Stefan: Jag anställer ingen som inte är smartare än mig. Hög grad av autonomi och nedtonad hierarki - Pineberry har en platt organisation och lös hiearki, mycket självbestämmande hos personalen. Behov av omfattande kommunkation - frekvent kommunikation mellan sälj och leverans är viktigt för att företagsverksamheten skall fungera väl. Idiosynkratiska klienttjänster - Pineberry skräddarsyr lösningar utifrån kundens behov. 1 Akvesson, Kunskapsarbete och kunskapsföretag,

6 Projekt och allianser Intervju Stefan har under sin karriär arbetat inom många projekt. Han har bland annat arbetat inom projektledningen för Avanza mellan , där han satt i ledningsgruppen. När vi bad honom om ett exempel på ett lyckat projekt han genomfört nämnde han just Avanza. Vi bad honom lista vilka de viktigaste ingredienserna för att lyckas med ett projekt är, hans svar var: Bra människor som projektdeltagare. God kommunikation inom projektgruppen så väl som med kunden, viktigt med inplanerad tid för denna. God projektledning Stefan uttryckte vikten av att man delar upp projektet och sätter upp tydliga delmål, man måste stycka elefanten samt bita en bit i taget var uttryck Stefan använde syftandes på hur man ska gå till väga för att lyckas genomföra projekt. Stefan nämnde ett skräckscenario kring strukturering av ansvar inom ett projekt. En IT-chef tog på sig allt ansvar och fattade alla beslut kring projektet. Det visade sig dock att IT-chefen misskötte sina stora ansvarområden. Stefan lade fokus på hur viktigt det är att inte toppstyra allt. Han menade att ett toppstyrt projekts prestanda aldrig blir bättre än chefens prestanda. Vi frågade Stefan om hans erfarenheter av att arbeta i allianser. Stefan tog upp ett exempel när han var chef för affärsutvecklingen på Avanza. Avanza skulle lansera en trading-tjänst för aktioer på Avanzas internetdepå men lanseringen blev misslyckad på grund av bristande kvalité på de tekniska lösningarna i tjänsten. Stefan valde därför att låta Avanza ingå i en tillfällig allians med ett företag som heter Infront. Infront hade en betydligt mer välutvecklad trading-applikation som de hade arbetat länge med. Avanza tog hjälp av Infront för att lösa sina tekniska problem. En för Pineberry aktuell allians är samarbetet med designföretag Winston som huserar en våning under Pineberry. Winston rekommenderar klienter åt Pineberry inom sökmotorsoptimering, vilket inte är ett av Winstons arbetsområden. Pineberry hjälper i sin tur Winston med systemutveckling. Det nära samarbetet mellan företagen har resulterat i att Winston bett Stefan att bli styrelseledamot i företaget. 6

7 Analys Stefans ingredienser för ett lyckat projekt överensstämmer mycket väl med de väsentliga aspekter som både Claes Heijbel och Joakim Lilliesköld tog upp på sina föreläsningar om projektledning. Kommunikationen är A och O både gentemot sina medarbetare och när det gäller att förstå vad kunden vill ha. Alliansen mellan Avanza och Infront är ett tydligt exempel på ett mutualistiskt förhållande inom affärsvärlden. Avanza tog fördel av Infronts tekniska kompetens medan Infront ökade sin distributionskraft med hjälp av Avanza överlägsna ryktbarhet. Alliansen mellan Pineberry och Winston är ett exempel på ett långvarigt samarbete, till skillnad från det tillfälligare samarbetet mellan Avanza och Infront. Det verkar troligt att parterna har byggt upp ett sådant stort förtroende för varandra att delar av de två organisationernas företagsverksamhet har blivit ekonomiskt beroende av varandra. Detta kan ge märkbara följder vid ett eventuellt avslut av samarbetet, t.ex. ekonomiska efterföljder. Stefans engagemang i Winstons styrelse bäddar dock för ett fortsatt långsiktigt samarbete. Ledarskap och Chefskap Intervju Vi frågade Stefan om vad han ansåg var bästa sättet att motivera sina anställda på, han svarade med glimten i ögat: Jag önskar jag visste det. Det är lätt hänt att man endast ger personalen negativ feedback. Stefan understryker att man inte skall underskatta personalens behov av uppskattning. Uppskattning i dess simplaste form resulterar ofta i en produktiv och välmående personal. Han uttrycker att en klapp på axeln inte kostar något. Han tycker att en marknadsmässig lön är en självklarhet. Ett annat sätt att motivera personalen är i form av bonusar, men Stefan tror inte på bonusar som inte är mätbara. Med det ville han ha sagt att bonusar skall ges till de i personalen som förtjänar dem, han tror inte på några kommunistbonusar. Han sade att resemålsbonusar fungerar mycket bra, på Pineberry har de tillämpat ett system som fungerar på följande vis: Presterar personalen okej får alla en resa någonstans inom Sverige, presterar personalen bra får alla en resa inom norden, presterar personalen mycket bra får alla en resa inom Europa osv. Stefan har testat att ge personalen aktier i företaget men det hade tydligen inte givit så god respons. Han sa att inte alla insåg vilken motivationskälla det var, 7

8 många förstod inte kopplingen mellan kvalitén på sin individuella arbetsinsats och företagets avkastning som resulterar i större aktieutdelning. Stefan var chef för affärsutvecklningen för Avanza i Tyskland Vi bad Stefan berätta om huruvida han upplevde en skillnaden i ledarskap mellan de olika kulturerna. Han uttryckte att det fanns markanta skillnader mellan kulturerna på en proffessionell nivå. Stefan tycker att vi har mycket konsensusdiskussioner i Sverige, till skillnad från Tyskland. Han menar att det nästan kan gå till överdrivt i Sverige, han uttryckte det som sådant: Det kanske inte alltid fyller så stor funktion att receptionisten är närvarande under alla möten. Medan tyskarna hyser en större respekt för VDn och chefer i allmänhet. Det finns ett starkare och tydligare befällsordning på de tyska företagen. De anställda i Tyskland förväntar sig att cheferna skall kunna fatta alla beslut på egen hand. Detta medför att de inte tror att de kan bidra med en egen åsikt. Vilket i sin tur resulterar i att de tyska arbetarna generellt gör varken mer eller mindre än vad arbetsuppgiften specifierar. Stefan berättade om ett exempel där två svenska praktikanter precis skulle börja arbeta på den tyska arbetsplatsen. Stefan bad en tysk underställd att ordna varsin bärbar dator åt de svenska praktikanterna. En tid senare kom den anställde tillbaka med två datorer, varpå Stefan blev förvånad över att båda datorerna saknade Office-paketet samt andra för arbetet nödvändiga applikationer. I Stefans ögon var det underförstått att det behövdes, men eftersom han inte specifierade det ordnade inte den anställde de nödvändiga programmen. Stefan förklarade att de tyska anställda inte var vana vid Stefans benägenhet att vilja inkludera dem i beslutfattandet. Stefan ville föra en diskussion och få höra de tyska medarbetarnas åsikter, detta var de inte vana vid eller bekväma med till en början. Han sade att den kvinna som var ekonomichef för Avanza i Tyskland efter en tid dock blev mycket fäst vid det svenska ledarskapet. Kvinnan vande sig vid det demokratiska ledarskapet till den milda grad att hon inte kunde se sig själv arbeta under en autokratisk ledning igen. Stefan sa att tyskarna generellt är mer formella än svenskar. Han lyckades komma på förnamnsbasis med sina anställda, tyskarna kallade Stefan för Stefan och Stefan använde tyskarnas förnamn, men sinsemellan använde tyskarna efternamn när de talade med varandra. Analys Om man utgår från boken 2 skulle vi säga att Stefan utmärker som en situationsanpassad ledare, då han antar en abdikerad ledarroll för rutinbaserade 2 Brooks, Organisational Behoviour - individuald, groups and organisation, ISBN:

9 uppdrag eftersom han har stort förtroende för att hans anställda finner en högkvalitativ lösning av problem. Han utnyttjar det demokratiska ledarskapet vid frågeställningar där han låter personal vara delaktiga i de beslut som fattas. Från hans tid i Tyskland kan man se svårigheterna för en ledare när det kommer till att leda människor från andra kulturer trots att det är en annan västkultur kan företagsklimaten skilja sig radikalt. På det tyska företagen verkar det som att The Classical School of Management(TCSM) tillämpas i stor utsträckning. Detta sätt att organisera verksamheten på används normalt sätt inte av kunskapsföretag i Sverige där de anställda förväntas ta eget initativ i arbetet (installera Officepaketet t.ex.). Det verkar som att de tyska anställda förväntade sig en betydligt mer autokratisk ledare som fattade alla beslut utan att konsultera dem och att deras uppgift var att tillhandahålla den information som chefen efterlyste, varken mer eller mindre. Vi kunde här uppfatta svårigheterna i att förändra det beteende som de anställda var indoktrinerade med. Från vår synvinkel så uppfattas Stefan ledarsätt som naturligare, det auktoritära ledarskap känns ofta för hårt och opersonligt. En av anledningar till tyskarnas motvilja att anamma det svenska ledarsättet kan vara att Tyskland har en betydligt sämre anställningssäkerhet och folk är rädda att om de hjälper till att fatta beslut genom diskussion och beslutet är fel så kommer de förlora sina jobb. När det kommer till motivering av anställda uppmärksammade vi en starkt anknytning mellan sättet som Stefan motiverar sina anställda på med Herzbergs motivations tvåfaktor teori. Denna säger att det finns så kallade hygienfaktorer som syftar på yttre belöningar i form av lön, jobbsäkerhet och möjlighet till befodran. Förutsatt att de yttre faktorerna är uppfyllda kommer den största delen av motivationen att drivas av de inre faktorerna, dessa är t.ex. uppskattning, jobbet som sådant, ansvarstagande och personlig utveckling. Stefan nyttjade termen marknadsmässig lön vilket ovan nämnt är en av de yttre faktorerna. Arbetsförhållandena på Pineberry verkade mycket goda, i form av en ljus och öppen miljö. Stefan motiverar sina anställda främst genom de inre belöningarna, genom att visa uppskattning och förmedla en känsla av delaktighet. Det bonussystem som resemålsbelöningen utgör är ett annat exempel på ett sätt att få personalen att känna att god arbetsinsats leder till något kul för dem själva och inte bara för företagets omsättning. 9