Intern eller extern organisering av IT

Transkript

1 Örebro universitet Handelshögskolan Företagsekonomi, avancerad nivå, självständigt arbete, 30 hp Handledare: Gun Abrahamsson Examinator: Olle Westin HT 2011 Intern eller extern organisering av IT En studie om varför SME väljer att organisera sina IT-funktioner internt eller externt. Fredrik Carlsson Mathias Ljung

2 Förord Vi vill tacka alla respondenter som har tagit sig tid att svara på vår enkät. Utan deras svar skulle inte vår undersökning ha varit möjlig. Vi vill också passa på att tacka vår handledare Gun Abrahamsson för guidning och kommentarer längsmed uppsatsens utformning. Örebro 9 januari 2012 ~ ii ~

3 Abstract In the globalised world we live in today, the enterprises have a choice between doing their processes themselves or outsource a part of a process or the whole process. In this thesis we focus on the organization of the IT-services, the decision on whether to make it in-house or out-house. The theoretical starting point has been transactions cost theory, asset specificity, uncertainty and frequency together with trust. We have made a quantified study with 125 respondents and made indexes from the questions which have been put together to an index. These have been analyzed through a regression analysis. The results of the regression analysis shows that company size and if the respondent had adequate education, regarding IT, got significant results. This means that the bigger the company is the more they outsource. If the respondent had adequate education regarding IT the company used less outsourcing. ~ iii ~

4 Innehållsförteckning 1 INLEDNING Företags beroende av IT Problemdiskussion Problemformulering Syfte Avgränsning Bidrag IT-SYSTEM I FÖRETAG IT-system Hur IT kan organiseras Olikheter hos företag IT i varu- och tjänsteproducerande företag IT i Små och medelstora företag TEORETISK REFERENSRAM Transaktionskostnadsteorin (TCE) Bakomliggande antagande TCE allmänt Tillgångsspecificitet Osäkerhet Frekvens Förtroende Förtroendes olika beståndsdelar Rationellt förtroende Emotionellt förtroende Institutionellt förtroende Förtroende i samband med outsourcing Undersökningshypoteser UNDERSÖKNINGSMETOD Val av undersökningsmetod Undersökningsobjekt Population Avgränsningar Urvalsram Täckningsfel Urval Datainsamling Variabler Enkätutformning Pilottest Utskick ~ iv ~

5 4.3.5 Påminnelse Bearbetning Granskning Bearbetningsfel Presentation av enkätsvar Analysmetod Bortfall Index Hypotestest Faktoranalys Regressionsanalys RESULTAT FRÅN ENKÄT Svarsfrekvens och bortfall Enkätsvar Andel externa leverantörer av IT-funktion Tillgångsspecificitet Beteendeosäkerhet Miljöosäkerhet Frekvens Förtroende Kontrollvariabler Sammanställning av variabler Kontroll av variabler ANALYS AV UNDERSÖKNINGEN Regressionsanalys Resultat av regressionsanalys Hypotesprövning tillgångsspecificitet Hypotesprövning beteendeosäkerhet Hypotesprövning miljöosäkerhet Hypotesprövning frekvens Hypotesprövning förtroende Kontrollvariabler SLUTSATS OCH DISKUSSION Slutsats Diskussion Förslag till vidare forskning LITTERATURFÖRTECKNING BILAGA 1 ENKÄT BILAGA 2 FÖLJEBREV BILAGA 3 UTSKRIFTER FRÅN STATISTIKPROGRAMMET STATA ~ v ~

6 1 Inledning I avsnittet diskuterar vi vilken roll IT spelar i företag och hur den kan organiseras. Vi presenterar forskning kring outsourcing av administrativa funktioner och små och medelstora företag, samt olikheter mellan olika typer av administrativa funktioner. Vi för en diskussion om vilka faktorer som påverkar om ett företag utför funktionen internt eller externt. Vi diskuterar hur transaktionskostnadsteori kan fungera för att förklara företags val av organisationsform. 1.1 Företags beroende av IT Nästan alla företag använder idag IT på något sätt. Enligt SCB (2011) använder 97 % av alla företag med mer än 10 anställda datorer. Dessutom behövs en effektiv IT-funktion samtidigt som ledning och styrelser behöver verktyg för att säkerställa ändamålsenlighet och kostnadseffektivitet inom ITfunktionen (KPMG, 2011). En faktor som påverkar effektiviteten av IT-funktionen är hur den är organiserad. Ett företag kan naturligtvis organisera en funktion på många olika sätt och alla har sina för- respektive nackdelar. Att det inte finns något självklart val till hur en IT-funktion ska organiseras och styras framgår tydligt i en artikel av Lindström (2011) i Computer Sweden, där fyra olika företag berättar om hur de har löst sin organisation och ledning av IT-funktionen. Ett företag har valt att organisera IT-funktionen genom att de köper hela IT-funktionen från en extern leverantör. Ett annat företag köper de standardiserade delarna av IT-funktionen, arbetsplatser och datacenterdrift. Ett tredje företag har valt att ha hela ITfunktionen internt för den del av verksamheten som bedrivs i Sverige, men företaget köper drift och utveckling av IT-funktionen för sin utländska verksamhet. Ett fjärde företag har valt att ha hela sin ITfunktion internt. Dessa fyra företag har valt fyra olika sätt att organisera sin IT-funktion trots att argumenten avseende besluten var likartade. Att använda externa leverantörer är vanligt för att åstadkomma en kostnadsreducering. Det kan också bero på att företagen väljer att fokusera på kärnverksamheten, öka kvalitén på servicen, få tillgång till den senaste teknologin och kunskapen eller att förbättra nyckeltal genom att frigöra kapital. (Rognes, 2010) Forskning kring valet att använda externa leverantörer, så kallad outsourcing, har pågått i mer än 30 år men lite fokus är inriktad på outsourcing av administrativa funktioner. Det vill säga ekonomifunktionen, HR-funktionen, IT-funktionen och liknande funktioner på små och medelstora företag (SME) (Everaert, Sarens, & Rommel, 2010). Detta kan bero på att outsourcing av servicefunktioner tog fart först på 2000-talet i och med den snabba utvecklingen inom informationsoch kommunikationsteknologin (Rognes, 2010) och att det har funnit ett större intresse att undersöka stora företag. Undersökningar hur ekonomifunktionen har organiserats har gjorts på SME (Everaert, Sarens, & Rommel, 2010), resultatet av dessa undersökningar kan inte direkt överföras till IT-funktionen. Till exempel har ekonomifunktionen lagar och regler som måste följas, något som IT-funktionen generellt inte kräver. Vidare förändras IT-tjänster betydligt snabbare än vad lagar förändras för externredovisningen. Även om IT-funktionen är central i många företag, precis som ekonomifunktionen, är den det av andra orsaker. IT-funktionen är oftast en informationsbärare inom ~ 1 ~

7 företaget som kopplar ihop olika funktioner i företaget medan ekonomifunktionen är central i sig själv. Dessutom förfogar ofta företag över betydligt mer kunskap om ekonomi än om IT. 1.2 Problemdiskussion Orsaken till att företag väljer olika lösningar kan vara att de har olika mål och olika förutsättningar. Som vi tidigare antytt finns det olika sätt att organisera en funktion, antingen sköts funktionen internt i företagets egen regi eller köps in som en tjänst av en extern leverantör. Varje lösning medför för- och nackdelar, de enskilda företagen väljer den lösning som de anser passar bäst. Det skiljer sig mellan stora och små företag i vad som driver detta val (Brouthers & Nakos, 2004). Vi kan därför inte anta att stora och små företag kommer att välja samma sätt att organisera sin IT-funktion. Rognes (2010) menar att det vanligaste argumentet för att outsourca IT-funktionen till en extern leverantör är för att minimera kostnaderna. McIvor (2009) påpekar att hänsyn måste tas till de transaktionskostnader som uppkommer när en extern leverantör anlitas. Transaktionskostnad är en kostnad utöver priset på en vara eller tjänst som uppkommer i samband med ett köp eller en försäljning. (Nationalencyklopedin, 2012) Företagen behöver räkna in kostnaden för transaktionen i priset som de får betala till leverantören. Vidare hävdar McIvor att företagen därefter väljer den organisationsmodell de anser är mest ekonomiskt fördelaktig. En teori som används för att förklara ett företags val vid ett beslut att göra något internt eller externt är transaktionskostnadsteorin (TCE). TCE i sin grundform tar upp tre faktorer som påverkar transaktionskostnaden, tillgångsspecificitet, osäkerhet och frekvens. Om det behövs unika resurser för en specifik aktivitet finns en tillgångsspecificitet, det ökar transaktionskostnaderna. Finns det en stor ekonomisk osäkerhet förknippad med aktiviteten, ökar transaktionskostnaderna. När en aktivitet utförs frekvent, antingen ofta eller i stor omfattning minskar transaktionskostnaderna. (Thouin, Hoffman, & Ford, 2009) Ytterligare ett sätt att minska transaktionskostnaderna är ett ökat förtroende mellan köpare och säljare. Förtroende handlar om relationen mellan företagen. Greenberg, Greenberg och Antonucci (2008) menar att förtroende är en viktig faktor för att förklara valet att använda externa leverantörer för affärsprocesserna. Det är dock först på senare år som förtroende har tagits med som en faktor vid användandet av TCE för att förklara valet att använda externa leverantörer. Everaert et al, (2010) samt Kamyabi och Devi (2011) är två empiriska studier där förtroende utgjort en faktor i undersökningarna om outsourcing av olika delar av ekonomifunktionen på små och medelstora företag. Författarna har genom att utöka TCE med förtroende ökat förståelsen för valet av organiseringen av ekonomifunktionen. Även andra forskare (Bartélemy, 2003; Bhattacherjee, 2002; Das & Teng, 1998; Ertel, 2004; Greenberg, Greenberg, & Antonucci, 2008; Langfield-Smith & Smith, 2003; Lewis, 2000; Nooteboom, 1996; Pavlou, 2002; Tomkins, 2001) förespråkar att förtroende behövs och att det till och med kan vara nödvändigt i företagsrelationer. De anser att förtroende har en viktig roll i ledning och styrning av tjänsteoutsourcing till skillnad från Williamson (1993) som anser att förtroende är en del av faktorn osäkerhet. Everaert et al. (2010) och Kamyabi och Devi (2011) har i sina studier visat att TCE med förtroende kan förklara vad som gör att vissa företag väljer att utföra ekonomifunktionen själva medan andra företag låter en extern leverantör utföra den åt dem. Med avseende på de skillnader som finns mellan ekonomifunktionen och IT-funktionen kan vi inte säga att den modell Everaert et al eller Kamyabi och Devi har använt kommer att ge samma förklaring för IT-funktionen. Exempelvis är externredovisningen styrd av lagar och regler i stor utsträckning vilket gör att den inte kan utföras ~ 2 ~

8 med en stor avvikelse mellan olika utförare. IT-funktionen är däremot inte styrd av varken lagar eller regler i lika hög utsträckning, vilket gör att funktionen kan utföras med en större variation. Det är företagets behov istället för lagar och regler som styr utförandet av funktionen. Många av de empiriska studierna om outsourcing med utgångspunkt i TCE har enbart undersökt om det finns stöd för de faktorer som TCE i sin grundform tar upp. De har inte sökt efter alternativa förklaringar. Klein (2005) anser att avsaknaden av alternativa förklaringar är en brist i den befintliga forskningen kring TCE och outsourcing. I en artikel av Wallström (2010) i Computer Sweden framgår att det inte enbart är mellan olika typer av företag som argumenten skiljer sig, utan även att storleken på företaget har betydelse. Storleken på företaget påverkar vilka krav som ställs på en ITinvestering. Små företag vill se snabba effekter, direkta besparingar eller andra synliga effektiviseringar av verksamheten. Stora företag satsar på att investera i större system som ska ge mer långsiktiga fördelar. Enligt Brouthers och Nakos (2004) är forskningen kring outsourcing av små och medelstora företag begränsad. Med avseende på den stora andelen SME, 97 procent av alla aktiebolag i Sverige tillhör kategorin SME, finns det belägg för vidare forskning kring om den befintliga teoribildningen också är applicerbar på dessa företag. Vidare menar Brouthers och Nakos (2004) att små och medelstora företag inte är mindre versioner av stora företag utan de agerar och interagerar med omvärlden på olika sätt. Sammanfattningsvis kan sägas att det inte finns något självklart sätt att organisera IT-funktionen avseende internt eller externt. Tidigare forskning har resulterat i ett antal förklaringar till varför företag väljer att organisera IT-funktionen med hjälp av externa leverantörer, så kallad outsourcing. I tidig forskning kring outsourcing var det vanligt att förklara valet av organisation, internt eller externt, utifrån tillgångsspecificitet, osäkerhet och frekvens. Senare forskning har visat att dessa faktorer inte är tillräckliga då även andra faktorer påverkar, exempelvis kan förtroende vara en sådan faktor. Den största delen av forskningen har gjorts på stora företag, men det finns tydliga tecken på att storleken har betydelse för valet av organisationsform. I denna studie har vi testat om faktorerna tillgångsspecificitet, osäkerhet, frekvens och förtroende kan förklara varför små och medelstora företag väljer att använda en extern organisering av IT-funktionen. 1.3 Problemformulering Hur har små och medelstora företag valt att organisera IT-funktionen i termer av intern- eller extern- organisationsform? Kan faktorer som tillgångsspecificitet, osäkerhet, frekvens och förtroende förklara varför små och medelstora företag valt att organisera IT-funktionen på det sätt som de gjort? 1.4 Syfte Studiens syfte är att med hjälp av faktorer som tillgångsspecificitet, osäkerhet, frekvens och förtroende förklara varför små och medelstora företag har valt att organisera sin IT-funktion internt eller externt. För att förklara varför företag har organiserat IT-funktionen internt eller externt, kommer vi att använda en utökad form av transaktionskostnadsteori. Utifrån teorin skapas hypoteser som sedan testas statistiskt. ~ 3 ~

9 1.5 Avgränsning Vi kommer att studera hur företagen har valt att organisera sin IT-funktion med avseende på i vilken utsträckning företagen använder sig av externa leverantörer för att utföra IT-funktionen. 1.6 Bidrag Studiens avser att testa hur en utökad form av transaktionskostnadsteorin kan förklara varför små och medelstora företag väljer att utnyttja externa leverantörer för att utföra IT-funktionen. Genom studien hoppas vi kunna tillföra ytterligare kunskap om hur transaktionskostnadsteorin kan förklara små och medstora företags val av intern eller extern organisering av administrativa funktioner. Vidare avser vi tillföra empirisk kunskap gällande hur små och medelstora företag har organiserat sin IT-funktion. ~ 4 ~

10 2 IT-system i företag Här tar vi mer ingående upp hur företag använder sin IT-funktion, vilka delar som ingår i ITfunktionen och vad som driver på utvecklingen av outsourcing. Vi tar upp olikheter mellan företag och hur det påverkar företagens val av organisationsform för IT-funktionen. Vi visar på några olika aspekter som kan påverka företagens val av intern eller extern organisering. Dessa kommer vi sedan att använda som kontrollvariabler för att längre fram kontrollera hur väl TCE fungerar för att förklara företagens val. 2.1 IT-system Som vi tidigare nämnt är IT något som användes av nästan alla företag. Att IT har stor betydelse förstås genom att studera vilka summor som läggs på IT. Under 2009 räknar SCB (2011) med att svenska företag med fler än 10 anställda hade kostnader på 39,1 miljarder kronor för IT, till summan kommer kostnader för att organisera IT-funktionen inom företag som inte ingår i SCB:s rapport. Enligt SCB står stora företag för 60 procent av utgifterna och SME för 40 procent. En förklaring till detta kan vara att stora företag har fler system än mindre företag vilket leder till högre kostnader. Även om det är 97 procent av företagen som använder IT är det inte alla anställda som använder IT men trenden är ökande, från 65 procent 2003 till 72 procent (SCB, 2011) IT har blivit en allt viktigare del av verksamheten för företag då alltfler anställda använder IT som ett verktyg i sitt arbete. IT-användandet når allt fler funktioner i företaget och allt talar för att utvecklingen kommer att fortgå. Vi har gått från ett industrisamhälle till ett postindustriellt samhälle där information har blivit viktigare (Dahlbom, 2003, ss ). Även bland mindre företag, där själva produkten inte bygger på IT, har företagen blivit mer beroende av IT. Exempelvis genom att använda bokföringsprogram för att sköta ekonomin, mail för att kommunicera med kunder och leverantörer, internet för att marknadsföra sig själva och sina produkter eller att söka information om leverantörer och deras produkter. Det som normalt benämns IT är datorer med tillhörande program. Programmen är det som styr hur datorerna ska arbeta, även kallat mjukvara. Datorerna kan även benämnas hårdvara. En grupp av program som samarbetar för att utföra en mer komplicerad funktion kallas system. Ibland räknas även hårdvaran som behövs med för att utföra funktionen för system. System som företag normalt använder är ekonomisystem, mailsystem, affärssystem, webbsystem och ibland resursplaneringssystem och säljstödsystem. För att dessa olika system ska fungera måste företagen ha någon typ av IT-infrastruktur (servrar och kommunikationsutrustning) och användarna behöver en plattform som fungerar som gränssnitt mot systemen, vanligtvis en dator men det kan också vara andra enheter som en smart telefon. Att använda dessa system betraktar vi inte som en IT-funktion. IT-funktionen innebär att se till att dessa olika system fungerar och att användarna förstår hur de skall använda dem. Vilka system och hur många system företagen har kommer troligen att påverka hur företagen organiserar sin IT-funktion. Ett företags IT-avdelning kan innehålla olika delar som är specialiserade på att utför olika delar av ITfunktionen. Nordström och Welander (2008, ss ) menar att utveckling, förvaltning och drift är de tre vanligaste delarna av IT-funktionen. I större företag finns med största säkerhet dessa tre delar, däremot är det mer osäkert om även små företags IT-funktion innehåller alla delar. Någon typ av drift måste alla företag ha, utan den skulle IT-funktionen sluta att fungera. Den behöver som vi tidigare nämnt inte finns inom företag utan kan bestå i en extern leverantör. Förvaltning eller som vi ~ 5 ~

11 har valt att kalla det, support, har också de flesta företag. Företag som enbart använder standardprogram får det oftast direkt från tillverkaren av programmet. Utveckling som är den tredje delen kanske inte alla företag har. I princip skulle företag som inte har utveckling aldrig förändra sin IT-funktion, men en förändring kan ske utan att företaget har en strategi för det. Vi tror att så sker i många mindre företag varför vi valt att bortse från den delen av IT-funktionen i denna uppsats och jämför de funktioner som alla företag har. Support innebär framför allt service till användarna av systemen, IT-infrastrukturen och användarplattformen. Det kan röra sig om att förklara för en användare hur den ska utför en funktion. Det kan också vara att lägga upp nya användare i ett system, beställa service eller underhåll om något gått sönder. Drift handlar om att utföra sådana åtgärder att system, IT-infrastrukturen och användarplattformen fungerar. Det kan vara förebyggande åtgärder och åtgärder för att återställa en funktion. I drift inkluderar vi även installation av nya system eller ny infrastruktur samt installation av användarplattform till en ny användare. Utveckling innebär framtagning av nya system samt utveckling av nya funktioner i befintliga system. Även övergripande förändringar mellan systemen och framtagning av nya koncept kan ingå i utveckling. 2.2 Hur IT kan organiseras Enligt Coase (1937) kan produktion organiseras internt i företag eller via prismekanismen på en marknad. Williamson (1998) menade att företag skulle organisera produktionen internt om transaktionskostnaden var hög. Om den däremot var låg skulle de organisera den externt genom marknaden. Coase menar att utföra en funktion genom att använda företag sker genom att en företagare eller chef styr och bestämmer över anställda som utför funktionen. I stora företag kan organisationen bestå av flera nivåer där det finns en styrelse högst upp, en VD och ett antal mellanchefer innan den vanliga arbetaren som utför det egentliga arbetet. Coase (1937) menar att fördelen med att organisera genom ett företag är anställningsavtal som företaget upprättat med den anställde. Det är mer flexibelt än om företaget använde sig av extern organisering. I avtalet med den anställde behandlades inte exakt vad den anställde skall utföra utan snarare inom vilka ramar arbetet skall ske. Det är vid en senare tidpunkt upp till chefen att bestämma vad som behövdes göras. Om det sker någon förändring i företagets omgivning är det möjligt att förändra produktionen utan att kontraktet med den anställde behöver omförhandlas. Ett alternativ till att organisera en funktion med företag är att organisera det utanför företaget genom marknaden. Företagaren eller chefen kan inte styra direkt över de anställda som utför funktionen, eftersom de är anställda av ett annat företag och relationen regleras via ett kontrakt mellan företagen. Detta sätt att organisera en funktion kan kallas för outsourcing. Det finns flera olika definitioner på vad som är outsourcing. I den här uppsatsen använder vi outsourcing i en vidare mening som bäst förklaras med Oxford English Dictionary definition på outsourcing (Oxford English Dictionary, 2011): The action or practice of obtaining goods or services by contract from outside sources. Genom att upprätta kontrakt med en extern leverantör och sedan låta denna externa leverantör tillhandahålla en vara eller tjänst i stället för att företaget själva utför det arbete som behövs för att göra denna. Om ett annat företag tillverkar en vara eller tillhandahåller en tjänst kräver företaget ~ 6 ~

12 rimligtvis inte lika mycket resurser i form av produktionsutrustning och personal. Det gör att de kan satsa de resurserna på andra aktiviteter eller funktioner i företaget eller helt enkelt spara in på resurserna. När outsourcing började utnyttjas skedde det med enkla avtal mellan leverantör och beställare. Det gjorde att det beställande företaget kunde hålla leverantören på lagom avstånd, vilket innebär att båda parterna står på lika grund och ingen är beroende av eller har kontroll över den andra. (Hätönen & Eriksson, 2009) Numera är det inte bara tillverkning eller produktion som outsourcas utan även tjänster så som städning, lunchservering och bevakning (Axelsson, 1998, ss ). På samma sätt som för outsourcing av produktion har outsourcing av tjänster, exempelvis ekonomifunktion, HR och IT-stöd, från början varit relativt enkla att skilja från företagets övriga funktioner och aktiviteter. Det har varit tjänster som ligger tämligen långt från kärnverksamheten. Med tiden har outsourcing av tjänster utvecklats, och idag outsourcas tjänster eller funktioner som ligger mycket närmare kärnverksamheten. Denna typ av outsourcing brukar kallas för Business Process Outsourcing (BPO). En förutsättning för den snabba tillväxten inom BPO är utvecklingen inom informations och kommunikationsteknologin (ICT). (Rognes, 2010) Precis som för outsourcing av produktion har outsourcing av tjänster (BPO) blivit mer komplex i relationen mellan beställare och leverantör. När outsourcing började användas var motiven att erhålla kostnadsbesparing. Fenomenet med outsourcing analyseras oftast i studier med hjälp av transaktionskostnadsteorin TCE (Hätönen & Eriksson, 2009). Med hjälp av TCE kan Williamson visa att när transaktionskostnaden, priset för att utnyttja marknadens mekanismer, blir högre än kostnaderna för att utföra processen internt i företaget väljer företag att inte outsourca. (Williamson O. E., 1993) Under senare delen av 1980-talet förändrades synen till att bli mer strategiinriktad. Företagen skulle enbart syssla med det som kallades kärnkompetens. Då övergavs fokus på kostnader och företagen gick över till att fokusera på resurser och att optimera resursanvändandet. (Hätönen & Eriksson, 2009) Under början på talet hade outsourcing blivit så populärt bland stora företag att outsourcing i sig själv inte längre gav en konkurrensskillnad, outsourcing var mer norm än undantag. De minskade kostnaderna för transport och interaktion mellan företag samt en förbättrad ICT gör att det skapats en global pool av leverantörer som företag kan använda vid outsourcing. (Hätönen & Eriksson, 2009) Outsourcing av en funktion kan ske i form av att antingen hela eller en del av funktionen organiseras externt. I de flesta studierna där TCE används för att undersöka vilka företag som använder outsourcing definieras det som att hela den undersökta funktionen organiseras externt. Everaert et al (2010) hävdar att det inte är tillräckligt att undersöka huruvida en funktion eller aktivitet är outsourcad eller inte, utan menade att en studie av till vilken grad som funktionen eller aktiviteten är outsourcad är mer rättvisande. 2.3 Olikheter hos företag Alla företag består av olika produktionsfaktorer i form av arbete, kapital och naturresurser. Arbete eller personal är människor med olika färdigheter och kunskaper och kapital är olika former av produktionsutrustning. (Eklund, 2007, s. 33) Nästan alla företag har olika tillgång av produktionsutrustning och naturresurser, redan i det avseendet skiljer sig företagen åt. Dessutom är ingen människa den andra lik vad gäller förmågor, kunskap och tidigare erfarenheter. Lägger vi ihop ~ 7 ~

13 dessa produktionsfaktorer finns det inte två företag som är helt lika. Därför är alla företag olika i något avseende. Det finns naturliga skillnader mellan företagen. De företag som är verksamma inom samma bransch kommer rimligen att vara mer likavärdiga än företag som är verksamma i skilda branscher. Ett antagande är därför att företag inom en viss bransch kommer att ha tillgång till resurser som är mer likartade än företag i en annan bransch. Vidare kan antas att det är mer än bara bransch som skapar skillnad mellan företag, exempelvis vilka kunder de vänder sig till, geografisk placering eller storlek på företaget. Rimligen påverkar dessa faktorer i större utsträckning än bransch. Skillnaden mellan branscherna läkemedelstillverkning och elektroniktillverkning bör vara mindre än mellan läkemedelstillverkning och partihandel. Betraktas företagen istället utifrån om dessa är tillverkande eller tjänsteproducerande företag kommer skillnaderna troligen att vara större mellan företagen i de båda grupperna. Företagstyp är därför en faktor som medför skillnader. Företag som skiljer sig åt i avseende på storlek och företagstyp bör ha olika behov av IT och därför också organisera ITfunktionen olika. Vi har nämnt personal som en av de faktorer som gör att företag skiljer sig åt. Om företag med personal som har olika kunskaper och erfarenheter skiljer sig åt, är det även troligt att organiseringen av IT-funktionen kan skilja sig åt. Den kunskap som möjligen har högst påverkan borde vara kunskap om olika sätt att organisera funktioner i ett företag samt kunskap om IT. Det är därför högst trolig att kunskaper om organisering och IT påverkar företags val hur de organiserar sin IT-funktion IT i varu- och tjänsteproducerande företag Tillverkande företag har i allmänhet fokus på produkten, de säljer produkter. Vid framställningen av produkter behövs någon typ av produktionsutrustning, det kan vara en maskin. Produktionsutrustning brukar vara den begränsande faktorn, varför företag försöker att utnyttja den maximalt. Det kan ske med någon typ av produktionsplaneringssystem. Tjänsteproducerande företag säljer normalt tid. Det är vanligt att tjänster kräver mer personal än maskiner vilket resulterar i att personalen är den viktigaste resursen men även utgör den begränsande faktorn. I ett tillverkande företag med produktionsutrustning är det inte helt ovanligt att utrustningen har kopplingar in i ett eller flera IT-system. När olika IT-system kommunicerar med varandra ökar komplexiteten för hela IT-funktionen och krävs mer resurser för att hantera den. Även tjänsteproducerande företag kan ha komplexa IT-system, exempelvis när IT-system är integrerade i varandra. Inom detaljhandeln är det vanligt med IT-system som kopplar ihop inköp med lager, lager med kassa (försäljning) och kassa med ekonomi (bokföring). I logistikbranschen används IT-system för att bevaka gods, rent geografiskt, från planering av transporter till körorder och vidare till kvittens när kunden har fått godset och under hela tiden kommunicerar systemen med varandra och kunden kan se var godset finns rent geografiskt (Fredholm, 2006, ss ). Det kan vara på det viset att investeringar i ett tillverkande företag är större än i ett tjänsteproducerande företag och att det medför större investeringar i IT-teknik rent allmänt i tillverkande företag än i tjänsteproducerande företag. Större IT-investeringar kan påverka hur företag väljer att organisera sin IT-funktion, och därför skulle IT-funktionen kunna organiseras olika mellan tjänsteproducerande och tillverkande företag. Det kan alltså ha betydelse ifall ett företag är tjänsteproducerande och tillverkande för hur de väljer att organisera IT-funktionen, detta måste vi ta hänsyn för i vår undersökning. ~ 8 ~

14 2.3.2 IT i Små och medelstora företag Eftersom företag skiljer sig åt och stora företag per definition har mer resurser än små företag. För att ett företag ska kunna utnyttja mer resurser effektivt krävs krav på samordning. Samordning av resurser innebär normalt att företag behöver mer administration. Alltså har små företag med mindre resurser har inte samma behov av att samordna resurser på samma sätt som stora företag, småföretagens behov av administrativa system blir då också mindre. I små företag är sannolikheten större att personalen är mer flexibel till att kunna utföra fler och olika uppgifter. Stora företag kan låta personalen vara mer specialiserad, det vill säga att varje person kan bli bättre på att göra ett fåtal moment i en process eller arbeta med ett fåtal aktiviteter. En ökning av specialiseringsgraden skapar högre effektivitet (Axelsson, 1998, s. 11). Även små företag kan ha specialister men de har troligen var sin nisch och integrerar inte med varandra i samma omfattning som kan ske i ett stort företag. När fler personer jobbar med liknande arbetsuppgifter behöver de troligen koordinera sitt arbete med varandra och de kan vara i behov av information som andra har. Den koordinering och spridning av information kan göras med olika system. Mindre företag har troligen inte samma behov av dessa system då de inte har lika omfattande behov av koordination och informationsspridning. Det är därför rimligt att tro att mindre företag har mindre omfattande och komplexa IT-system. Martin Wallström (2010) skriver i en artikel från Computer Sweden att storleken på företaget påverkar vilka krav som ställs på en IT-investering. Små företag vill se snabba effekter, direkta besparingar eller andra synliga effektiviseringar av verksamheten. Vidare kan läsas i artikeln att stora företag satsar på att investera i större system som ska ge mer långsiktiga fördelar. Större system kräver normalt mer underhåll. De kan också ha kopplingar till andra system vilket leder till ökad komplexitet. Med ökad komplexitet ökar också behovet av att underhålla och anpassa system för att få det att fungera som det var tänkt. Mindre företag har enklare system, som analogt, kräver mindre underhåll. När enklare system används, som för de mindre företagen, kan det antas att det kommer att påverka hur de organiserar sin IT-funktion. När enklare system används är sannolikheten större för att en nyanställd redan har kunskap om systemen. Om däremot mer komplexa system används kan mindre företag ha problem med att få tillgång till den kunskap som behövs (Kim & Jung Won, 2007). Vidare kan de inte slå ut kostnaderna för IT-funktionen på övriga delar i företag på samma sätt som ett större företag kan. De mindre företagen kan ha behov av en 50 % tjänst men måste anställa en person på heltid för att knyta till sig kompetensen, då erhålls en kostnadsökning trots att de inte kan utnyttja hela resursen. Det finns en stordriftsfördel som större organisationer har framför mindre. Vidare menar Brouthers och Nakos (2004) att små och medelstora företag inte är mindre versioner av stora företag utan de agerar och interagerar med omvärlden på olika sätt. Med mer begränsade resurser är det inte lika enkelt för företag att skaffa information om tänkbara nya leverantörer. Avsaknad av kunskap om nya tänkbara leverantörer är en orsak till att de inte utnyttjar externa leverantörer för att utföra affärsprocesser enligt Kim och Jung Won (2007). En annan orsak enligt Kim och Jung Won är att företagsledningen inte har kunskap om outsourcing. Något som tidigare studier (Everaert, Sarens, & Rommel, 2010) har visat är att kunskapen hos de som beslutar om organisationsformen kan ha betydelse för de val som görs. Det är alltså troligt att beroende på vilka kunskaper och tidigare erfarenheter som beslutsfattaren har kommer de att fatta ~ 9 ~

15 olika beslut. Som Kim och Jung Won (2007) nämner ovan har kunskap om olika organisationsformer betydelse och Everaert et al (2010) menar att även kunskap i det ämne som den aktuella funktionen utför har betydelse för vilka beslut företaget gör angående organisationsform. Beslutsfattanars kunskapsnivå inom ekonomi och organisation tillsammans med kunskap om IT borde därför påverka vilket val företag angående intern eller extern organisering av IT-funktionen. Det har här nämnts ett antal olika orsaker till varför det skulle kunna vara skillnad mellan företag och hur del väljer att organisera sin IT-funktion beroende av storlek på företag. Detta är något som kan påverka resultatet av en undersökning varför vi måste ta hänsyn till det. Detta har vi gjort genom att skapa variabler för de olika orsakerna vilka vi har kontrollerat mot vår modell. ~ 10 ~

16 3 Teoretisk referensram I kapitlet presenteras den teori som kommer att användas vidare i uppsatsen. Vi tar upp transaktionskostnadsteorin och de faktorer som påverkar transaktionskostnaden. Vi vidareutvecklar TCE med ytterligare en faktor, förtroende. Vidare visar vi hur faktorerna tillgångsspecificitet, beteendeosäkerhet, miljöosäkerhet, frekvens och förtroende tillsammans kan fungera för att förklara varför företag väljer att utför IT-funktionen internt eller externt. Utifrån TCE utvecklar vi fem hypoteser som vi sammanställer i slutet av avsnittet. 3.1 Transaktionskostnadsteorin (TCE) Bakomliggande antagande TCE bygger på den forskning som Roland Coase gjorde på 1930-talet (Williamson, 2008). Coase (1937) definierar företag som en organisation som samordnar produktion med hjälp av en företagare istället för att använda marknaden. Han konstaterar också att det finns tillfällen då det är mer fördelaktigt att samordna produktionen med hjälp av företagare (intern organisering) och andra tillfällen då det bör ske med hjälp av marknaden (extern organisering). Coase (1937) ifrågasatte varför företag finns. Han kom fram till att det verkar finnas en kostnad för att använda extern organisering, en transaktionskostnad. Det aktuella priset är inte känt av de olika parterna på marknaden och det finns en kostnad för att ta reda på priset. Kostnaden kan minskas om det finns en specialist som säljer informationen, men den försvinner inte helt. Det finns även en kostnad för att förhandla och sluta avtal (upprätta kontrakt). Företag kan minska kostnaderna för att sluta avtal, men de försvinner aldrig helt. Även internt i företagen finns kostnader för att utföra processen. Företaget måste kontraktera arbetskraft men de kostnaderna är lägre än för att söka upp priset och förhandla fram ett avtal externt eftersom det inte behöver ske lika ofta. Fördelen med marknaden är att det går att köpa det som behövs just för tillfället och till det förmånligaste priset. Det kan dock vara svårt att förutse vilka behov som finns längre fram, varför detaljer i ett kontrakt lämnas till att beslutas senare av köparen. Denna typ av kontrakt är svåra eller kostsamma att förhandla på marknaden, tillskillnad från en anställning där arbetaren gör det den blir tillsagd att göra. Kontraktet mellan företag och den anställde anger inom vilka ramar som företaget kan agera. (Coase, 1937) Coase hävdar att agera externt medför en kostnad och genom att organisera internt går det att minska kostnaderna. Alltså om kostnaden för att utföra internt är lägre än de totala kostnaderna för att utföra det externt, kommer företagaren att utföra funktionen internt (Coase, 1937). Beroende på om kostnaden inklusive transaktionskostnaden för att använda externa leverantörer är höga eller låga i förhållande till att utföra funktionen internt är avgörande för om ett företag kommer att välja att organisera funktionen externt eller internt. Transaktionskostnaden påverkar vilket val företagen gör. ~ 11 ~

17 Transaktionskostnad Beslut om köpa eller göra Internt Externt Figur 1 Modell som beskriver Coase antagande om att det finns en kostnad (transaktionskostnad) som leder till att företag väljer att utför något internt eller externt Det Coase (1937) visade var bland annat att under rådande nationalekonomiska antaganden var företag en anomali. Om transaktionskostnaden är noll skulle det inte finns några företag. Vi lever i en värld fylld med företag alltså är transaktionskostnaden inte noll. Med detta resonemang visade Coase att det finns en transaktionskostnad och att de har betydelse. TCE bygger till stor del på två antagande om mänskliga egenskaper, begränsad rationalitet och opportunism. (Williamson, 1973; Williamson, 2008)På grund av människans oförmåga att hantera mycket information och osäkerhet om framtiden, kommer kunskap och framsynthet att vara ofullständig. Det kommer att skapa situationer där köpare och säljare kommer att ha olika information. Med asymmetrisk information tillsammans med risken för ett opportunistiskt beteende finns det risk för icke optimala lösningar vid transaktioner TCE allmänt Enligt Williamson (1973) utgår valet av organisationsform från tre faktorer, tillgångsspecificitet, osäkerhet och frekvens. Förändringar i någon av de tre faktorerna leder till förändring i transaktionskostnaderna. Det är sedan storleken på totala transaktionskostnaden som avgör hur företag väljer att organisera funktionen. Vi kommer nedan gå igenom de tre faktorerna och hur de påverkar transaktionskostnaden. ~ 12 ~

18 Högre tillgångsspecificitet Ökad risk för opportunism + Högre osäkerhet Ökad risk för opportunism + Transaktionskostnad Högre frekvens Möjlig stordriftsfördel transaktionskostnad - Beslut om köpa eller göra Internt Externt Figur 2 En modell på hur TCE fungerar i sin grundform Tillgångsspecificitet Tillgångsspecificitet behandlar hur starkt knuten tillgången är till företaget. Kan ett annat företag ha samma nytta av samma resurs finns ingen tillgångsspecificiteten. Det finns tillgångsspecificitet om värdet av en tillgång i den bästa alternativa användningen är lägre än i den befintliga användningen. Det spelar således ingen roll om tillgången är materiell och immateriell. Williamson (2008) hävdar att en icke omplaceringsbar investering är en definition av tillgångsspecificitet. Tillgången skall alltså förlora i värde om den används i något annat syfte för att ha en tillgångsspecificitet. (Brouthers & Nakos, 2004) Exempelvis en programvara som enbart kan användas för ett speciellt företag. Leverantören kan inte sälja programvaran till en annan köpare utan att behöva göra modifieringar eller att hårdvara behöver flyttas. Tillgångar kan ha olika specificitet beroende på plats eller storlek (Langfield-Smith K., 2008). När värdet på en tillgång är kopplat till en specifik transaktion, vilket betyder att den näst bästa användningen är mindre värt än den primära användningen, kan en inlåsningseffekt uppstå. (Aubert, Rivard, & Patry, 2004) Ett exempel på en inlåsningseffekt är om köparen av en tjänst har som alternativ att utföra tjänsten internt. Om företaget ska utföra tjänsten i egen regi måste de investera i egen IT-utrustning. Inlåsningseffekten uppkommer om säljaren inser att de kan höja priset på tjänsten för att investeringskostnaderna för företaget är så stora att det även efter en höjning av priset är billigare att köpa in tjänsten än att investera i ny utrustning. Inlåsningseffekten är ett exempel på ett opportunistiskt beteende om säljaren eller köparen av en tjänst inser och utnyttjar detta. När det finns risk för opportunistiskt beteende kommer de kontrakterande parterna att försöka minska risken för investeringen. Utformningen och införandet av försäkringar mot det opportunistiska beteendet är kostsam och innebär högre transaktionskostnader. Om problemen relaterade till risken blir för stora kommer företagen att ~ 13 ~

19 utföra aktiviteten internt i företaget för att undvika transaktionskostnaden. (Aubert, Rivard, & Patry, 2004) Högre tillgångsspecificitet Ökad risk för opportunism Högre transaktionskostnader Figur 3 Högre tillgångsspecificitet leder till ökad risk för opportunism och för att skydda företag mot opportunism ökar transaktionskostnaderna. Om ett företag har ett icke standardsystem måste den externa parten som ska sköta systemet ha kunskap om hur systemet fungerar för att kunna sköta det. För att skaffa kunskap om hur systemet fungerar krävs utbildning i systemet och det kostar pengar. Den kunskap som förvärvas för att kunna sköta systemet har inget värde utanför denna funktion. Då finns det en tillgångsspecificitet i utbildningen eller förvärvandet av kunskapen att sköta systemet. Om tillgångsspecificitet är låg förväntas företaget att utnyttja marknaden för transaktionen. Att hitta en leverantör eller att byta leverantör är under dessa omständigheter relativt lätt. (Aubert, Rivard, & Patry, 2004) När tillgångsspecificiteten är hög finns det risker för ett opportunistiskt beteende och för att minska risken kommer transaktionskostnaden att öka. En ökad transaktionskostnad leder till att företag utnyttjar sin egen organisation i större utsträckningen. Detta leder till den första hypotesen att företag som har en IT-funktion som är förknippad med högre tillgångsspecificitet än andra företag, kommer på grund av en högre transaktionskostnad att välja att utför IT-funktionen internt i större utsträckning än andra företag Osäkerhet En grundläggande förutsättning för att en transaktion ska kunna genomföras på en marknad är att parterna kan bedöma beståndsdelarna i utbytet, både vad gäller kvantitet och kvalitet. En högre grad av osäkerhet kring en transaktion leder till att det blir svårare att förhandla och komma fram till ett affärskontrakt. Kostnaderna för ett sådant kontrakt under stor osäkerhet kan ta bort hela vinsten som normalt är förknippad med outsourcing. (Aubert, Rivard, & Patry, 2004) Osäkerhet kan delas in i två typer, beteende- och miljöosäkerhet. Beteendeosäkerhet härstammar från att den köpande parten inte kan förutse hur individerna kommer att agera i det säljande företaget. Everaert et al. (2010) menar att när det uppstår problem rörande kontrollen och övervakning av leverantören är det en form av beteendeosäkerhet. Mer specificerat kan beteendeosäkerheten definieras som risken för fusk eller förvrängning av information. För företagen kan beteendeosäkerhet uppkomma genom att det finns ett mätproblem. Till exempel om det köpande företaget kan kontrollera att leverantören följer avtalet. För aktiviteter som köps på marknaden är det viktigt att parterna kan mäta resultaten. Många aktiviteter är i sin utformning svåra att mäta, exempelvis aktiviteter som utförs gemensamt med leverantören. Svårigheterna som uppstår då är att avgöra vem som har gjort vad av det slutgiltiga resultatet. (Aubert, Rivard, & Patry, 2004) Ofta blir det svårt och dyrt att kontrollera huruvida leverantören har utfört arbetet på ett sådant sätt som förväntas av köparen. Att skriva detaljerade kontrakt ökar kostnaderna. (Everaert, Sarens, & Rommel, 2010) Ett sätt att hantera osäkerhet menar Brouthers och Nakos (2004) är att utveckla kontrollsystem eller funktioner som ska fungera i ett avskräckande syfte mot leverantören. ~ 14 ~

20 Om det inte är möjligt att mäta eller på annat sätt undersöka om IT-funktionen har utförts enligt anvisningar eller överenskomna mål finns risk för att den som ska utföra funktionen inte gör det. För att enklare kunna mäta eller på annat sätt undersöka om IT-funktionen har utförts korrekt kan ITfunktionen delas upp i mindre delar. Exempel på uppdelning kan vara hur support och drift har utförts. Som nämnts påverkar beteendeosäkerheten den risk som finns för ett opportunistiskt beteende, för att minska risken kommer transaktionskostnaden att öka till följd av mer komplicerade kontrakt. En ökad transaktionskostnad leder till att företag utnyttjar sin egen organisation i större utsträckningen än vid en lägre grad av osäkerhet. Högre beteendeosäkerhet Ökad risk för opportunism Högre transaktionskostnader Figur 4 Högre beteendeosäkerhet leder till ökad risk för opportunism och för att skydda företag mot opportunism ökar transaktionskostnaderna. Detta leder till den andra hypotesen att företag som har en IT-funktion som är förknippad med högre beteendeosäkerhet än andra företag, kommer på grund av en högre transaktionskostnad att välja att utför IT-funktionen internt i större utsträckning än andra företag. Miljöosäkerhet kan förekomma i form av svårigheten att veta i vilken omfattning en tjänst behövs eller i form av komplexitet. Det kan vara svårt att upprätta kontrakt för komplexa tjänster. Vidare kan det bli svårt att tolka och förstå innehållet i ett kontrakt för en tjänst som är omfattande eller komplex. För att de inblandade parterna ska komma överens om beskrivningar och formuleringar kan det krävas mycket jobb. Ett sätt av att minska komplexiteten är att använda standardisering (Aubert, Rivard, & Patry, 2004) En annan aspekt av miljöosäkerhet kan vara en snabb utveckling menar Everaert et al. (2010) då företag inte vet hur utvecklingen kommer att påverka dem. Utveckling kan innebära höga initiala kostnader att införa något nytt samtidigt som det kan vara svårt att slå ut kostnaderna på en längre period om det finns risk för ytterligare förändringar i framtiden. Högre miljöosäkerhet Ökad risk för opportunism Högre transaktionskostnader Figur 5 Högre miljöosäkerhet leder till ökad risk för opportunism och för att skydda företag mot opportunism ökar transaktionskostnaderna. När det finns stora variationer i arbetsbördan leder det till att kontraktet skrivs på kortare tid än om arbetsbördan är mer stabil och måste därmed förnyas och justeras vid flera tidpunkter, något som resulterar i en ökad tidsåtgång. När justeringen sker löpande erhålls högre transaktionskostnader än annars (Everaert, Sarens, & Rommel, 2010). Osäkerhet kan motverkas med kontrakt för kortare perioder medan kontrakt för länger perioder är åtgärder för att minska tillgångsspecificitet (Aubert, Rivard, & Patry, 2004). Huruvida ett företag är beroende av den IT-tekniska utvecklingen kan vara ett tecken på miljöosäkerhet. Om ett företag använder en IT-teknisk lösning för att hantera betalningar i ett e- handelssystem är det viktigt för företaget att betalningslösningen följer utvecklingen. Dels för att upprätthålla en god service för kunderna men också för att upprätthålla en hög säkerhet. Om ~ 15 ~

21 företaget inte har någon e-handelslösning och inte heller något behov av en betalningslösning är det inte heller beroende att följa utvecklingen inom området, resultatet blir att miljöosäkerheten är låg. Miljöosäkerhet leder till ökade risker för ett opportunistiskt beteende eftersom den säljande parten vet att företaget inte kan avgöra eller förstå alla aspekter i den köpta tjänsten. Ett sätt att hantera risken är att skriva mer omfattande avtal vilket leder till att transaktionskostnaden ökar. En ökad transaktionskostnad leder till att företag utnyttjar sin egen organisation i större utsträckningen. Detta leder till den tredje hypotesen att företag som har en IT-funktion som är förknippad med högre miljöosäkerhet än andra företag, kommer på grund av en högre transaktionskostnad att välja att utför IT-funktionen internt i större utsträckning än andra företag Frekvens Hur ofta en transaktion återkommer, det vill säga transaktionens frekvens, påverkar vilka möjligheter till stordriftsfördelar som finns. Frekvens kan förklaras på två sätt, 1) antigen genom hur ofta en transaktion förekommer eller 2) i vilken omfattning transaktionen förekommer. I det första fallet kan det vara frågan om hur ofta, varje dag, vecka, månad, kvartal osv. I det andra fallet avses antal per gång, 1, 10 och så vidare. Om en typ av transaktioner återkommer ofta eller förekommer i stor omfattning kan företag genom stordriftsfördelar sänka transaktionskostnaderna genom att varje avtal gäller ett större antal transaktioner. En ökad frekvens innebär att kostnader som förknippas med att hitta en leverantör, förhandla ett pris och skriva ett avtal, kan fördelas på fler transaktioner. Där av en lägre transaktionskostnad per transaktion. Därför förutspår TCE att desto mer frekvent en aktivitet är desto mindre sannolikt att den kommer att produceras internt i företaget på grund av lägre transaktionskostnad. (Poppo & Zenger, 1998) Ett exempel på frekvens i samband med ITfunktionen kan vara hur ofta en och samma aktivitet utförs. Om aktiviteten utförs varje dag eller varje vecka och så vidare. Då frekvensen ökar tyder det på att en aktivitet utför i stora volymer. Stora volymer är ett tecken på att det finns möjlighet till att sprida ut transaktionskostnader på ett stort antal utförande och på så sätt minska transaktionskostnaden per transaktion. Högre frekvens Möjlig stordriftsfördel transaktionskostnad Lägre transaktionskostnader Figur 6 Högre frekvens leder till ökade möjligheter för stordriftsfördelar av transaktioner. Stordriftsfördelar av transaktioner ger lägre transaktionskostnader. Enligt ovan leder ökad frekvens till att transaktionskostnaden minskar. En minskad transaktionskostnad leder till att företag utnyttjar sin egen organisation i mindre utsträckningen. Detta leder till den fjärde hypotesen att företag som har en IT-funktion som är förknippad med högre frekvens än andra företag, kommer på grund av en lägre transaktionskostnad att välja att utför ITfunktionen externt i större utsträckning än andra företag. 3.2 Förtroende Förtroende är en viktig aspekt i relationen mellan två organisationer. Finns det ett förtroende för att en organisation eller företag ska göra det som den andra organisationen eller företaget förväntar sig behöver inte avtalet eller kontraktet mellan parterna vara lika omfattande som det annars skulle ~ 16 ~