Carl Fredrik Sammeli, grundare av Prime med företagen Prime PR, United Minds och Prime M2

Transkript

1 Prime Public Relations i Sverige AB, Box 38065, SE Stockholm, Sweden TEL FAX , info@primepr.se, 1 (6) 2008 är det tio år sedan Prime grundades, men det egentliga ursprunget finns längre bak än så, nämligen i början av 1990-talet och kampanjen för ett svenskt medlemskap i EU. Under nästan alla dessa år sedan grundandet har vi regelbundet delat med oss av vår senaste kunskap inom marknadsföring, konsument-/trendinsikter och pr i det vi kallar för våra "spaningar". "Dela med dig av dina kunskaper om ditt område och din omvärld. Till alla som kan tänkas vara intresserade. Kan du dessutom bjuda på spetsiga kunskaper som ligger i framkant och som är instrumentellt paketerade dvs möjliga att applicera för mottagaren i deras egen verklighet då kan du nå in till dina mottagare inte bara ut." Så lyder ett av Primes konsulters vanligaste råd till våra uppdragsgivare. Så enkelt och så svårt på samma gång. För att fira våra tio år erbjuder vi nu dig som gillar våra spaningar att få våra egna favoriter i repris, samlade i en bok som vi ger ut. Vill du ha boken kostnadsfritt skickad till dig, mejla ditt namn och din postadress till spaningar@primepr.se så skickar vi den till dig. Förordet i boken är skrivet av Lars Göran Johansson, kommunikationsdirektör i Electrolux-koncernen och kund till Prime. Lars Göran var kampanjgeneral för JA-sidan inför folkomröstningen om EU-medlemskap 1994 där jag och Folke Hammarlind, Primes andre grundare och spaningarnas uppfinnare, också jobbade. Vårt sätt att se på kommunikation grundlades på allvar i JA-kampanjen och flera av våra kloka kollegor var också med redan då! Därför känns det naturligt att redan i denna spaningsrepris bjuda på två smakprov ur boken varav den ena "Klockan 23", handlar om kampanjens sista skälvande timmar och den andre gör upp med en av pr-industrins mest banala förenklingar "Ska sanningen göra oss fria om kriskommunikation i företag". Trevlig läsning! Carl Fredrik Sammeli, grundare av Prime med företagen Prime PR, United Minds och Prime M2 Spaning från Prime, REG. NO REG. OFFICE Stockholm

2 2 (6) Ska sanningen göra oss fria? Om kriskommunikation i företag Världens pr-nestor Dan Edelman lät sej intervjuas i svenska tidningar i samband med ett Sverigebesök nyligen. Hans huvudbudskap var: "Säg alltid sanningen, hela sanningen, omedelbart." Genom denna strategi hade Richard Nixon kunnat sitta kvar som president, och Clinton kunnat undgå kongressförhör, menade Edelman. Budskapet är lätt att ta till sej. Vad hade hänt med bilden av Skanska, om det var byggföretaget självt som på ett tidigt stadium slagit larm om förhöjda halter av akrylamid i Hallandsåsens grundvatten, inlett en undersökning, kört ut dricksvatten, testat alla vattentäkter, genomfört hälsokontroller av sina anställda och kompenserat ägare av död boskap, snarare än att bli avslöjade med att besitta och förtiga kunskapen om det gift som tog livet av kor och fisk runt åsen? Tänk tillbaka på skandalen runt Hallandsåsen. Försök minnas tv-bilderna. Minns du någon enskild företrädare för Skanska? Någon stark informationsdirektör eller tom VD som visade känslor över dem som drabbats (oavsett vem som nu var boven) och resolut berättade vad företaget nu skulle göra? Jämför byggföretagets på den tiden valhänta information med SAS kommunikation om Linate-olyckan. (Som tragedi var den oerhört mycket större, men dock jämförbar dess oklara ansvarsförhållanden.) Också tio år från nu kommer vi att minnas, om vi försöker, Marie Ehrlings djupt respektfulla sätt att placera företaget bland de sörjandes skara. Genom en imponerande, samlad informationsinsats, med ständiga uppdateringar av pressen, behöll SAS initiativet genom krisens första avgörande dygn. Därigenom förmedlade man känslan av total öppenhet och omedelbarhet. Till skillnad från Skanska under Hallandsåsen (som snabbt pekade ut Rhoca-Gil's tillverkare Rhône-Poulenc som den verkliga skurken) dröjde SAS inte vid skuldfrågan. "Det viktiga" upprepade SAS "var att först se till de drabbade, de omkomnas familjer." En strategi som väckte respekt. Indignationens sökarljus hann knappt nudda vid flygbolaget, utan sökte sej istället söderut, mot de italienska flygplatsmyndigheterna (ansvaret för säkerheten på Linate delades av tre olika myndigheter visade det sej)

3 3 (6) som genom sin byråkratiska handfallenhet givetvis var prisgivna åt den hastigt annalkande mediestormen. Men är krishantering enbart så enkelt som att uppge sanningen? Och om det är så enkelt, varför begår mäktiga politiker och framgångsrika företagsledare, som disponerar de bästa rådgivare pengar kan köpa (inklusive Dan Edelman och hans pr-imperium), och som med få undantag inte hade uppnått sina poster utan att besitta en jämförelsevis omfattande intellektuell kapacitet och en bred erfarenhet av det mänskliga psyket? Ett skäl är att sanningen förvisso kanske lönar sej i längden, men vem bryr sej när man kan bli rik kvickt? Enron och Worldcom-krascherna har visat att allmänhetens kontrollfunktioner är klena. Kanske fanns här aldrig ens ambitionen att vinna långsiktig respekt, istället var det gigantiska pyramidspel där det gällde att få ut så mycket pengar så fort som möjligt? För Worldcoms grundare, som hann dra sej tillbaka med en avsevärd förmögenhet, lönade sej lögnen definitivt. (Möjligheten finns givetvis att han var okunnig om sakernas tillstånd.) Och hade sanningen betjänat Trustor-grundaren Per-Olov Norberg när han sålde ut till en samling skojare på ett sätt som rimligen borde ha utlöst varje larmklocka? Kanske går nu Norberg inte till historien som landets mest rakryggade företagare, men kan väl dra sej tillbaka som halvmiljardär. (Livsvalet är långt från Matts Carlgren, den hederlige industrimannen som insisterade på att in i det sista betala alla skulder från finanskrisen på 80-talet.) I managementperspektivet kan det alltså te sej frestande att inte ta ut all badwill i förskott. Skiten stänker sällan bakåt i tiden, och samtidens kapitalmarknad hyllar VD:ar som behållit en "clean desk". Men i det politiska ter sej en flexibel hållning till sanningen som ett direkt överlevnadskriterium. Inte menar Dan Edelman på fullt allvar att Clinton borde ha sagt sanningen, hela sanningen och det omedelbart? Hur skulle det ha låtit? "Igår eftermiddag, i mitt ämbetsrum, lät jag en kvinnlig praktikant vid namn Monica Lewinsky utföra oralsex på mej, jag använde också en cigarr, och jag kommer att göra det igen nästa vecka." Sannolikt köpte hans kategoriska förnekande istället den tid han behövde för att fullfölja sin ämbetsperiod under någorlunda ordnade former. Hans vägran att tala om hela sanningen erbjöd ingen idealisk eller bestående lösning, men alternativet hela sanningen var under alla omständigheter otänkbar!

4 4 (6) Ett betydligt ädlare och därför uppdiktat dilemma ställdes president Barlet för i tv-serien "West Wing". Han lider av MS, multipel skleros, men av moralisk avsky inför sin demokratiske motkandidat hemlighåller han sjukdomen, satsar på att vinna och blir demokraternas kandidat och senare president. Lögnen köpte honom en hel mandatperiod under vilken han drev igenom förändringar och lagförslag han ansåg vara viktiga och riktiga. Nästan alla amerikanska politiker verkar till slut gå under av skandaler, det är bara en tidsfråga. Och när man betänker att skandalerna i många fall är skapade och iscensatta av politiska motståndare och allt annat än oberoende journalister, så varför förkorta sin aktiva politiska livslängd genom att erkänna? Och om en kortsynt allmänhet orkar gå i taket över en joint för mer än trettio år sedan ("The President did never inhale") så är det kanske inte så svårt att som Clinton dra slutsatsen att denna allmänhet inte är värd sanningen. Ett annat sanningsdilemma föreställer jag mig att ledningen för Mercedes hade i början på 90-talet. Miljarder hade satsats på att utveckla den första småbilen som höll Mercedes-klass. Hektoliter av tyskt ingenjörssvett hade gjutits och mycken möda nedlagts för att den nya A-Klasse skulle vara lika säker som stora bilar. Problemet med små bilar är att deformations-zonerna är mindre, föraren sitter helt enkelt närmare själva olyckan. Tyskarna utvecklade därför en förstärkt golvkonstruktion som skulle skydda förare och passagerare från en inträngande motor vid en olycka. (Priset blev en något högre tyngdpunkt men inte högre än många cityjeepar idag.) Också på andra sätt gjordes A-klassen säkrare. Och om detta har jag ingen förstahandskunskap utan gissar kanske var det riktigt stolta tyskar som presenterade den första säkra småbilen? Och så kom den där svenska biltidningen med sitt helt irrelevanta älgtest Resten är historia. Mercedes tvingades förse alla A-klassbilar med nya däck och dyrbart elektroniskt styrsystem. Kostnaderna måste ha varit ofantliga, dessutom omöjliga att övervältra på konsumenterna. Tänk om Mercedes-ledningen i själ och hjärta verkligen var övertygade om att en krocksäker konstruktion är viktigare än någon centimeter på tyngdpunkten? Att den totala kalkylen ändå sparade liv? Hur skulle man då kunna "tala om sanningen och hela sanningen"? Vilket brott ska man då erkänna? Sanningssägandet kan alltså försvåras av att det finns olika uppfattningar om vad som är sant. Men lika omöjligt att tala sanning blir det om man inte känner till sanningen. Kriser uppstår oftast för att

5 5 (6) folk slarvar. Folk som slarvar ljuger oftast om detta, eller förtränger sitt slarv. Hetsiga förnekanden passerar sedan genom flera optimistiska chefsnivåer och bringar den verkställande ledningen i fullständig förvissning om att "det är i alla fall inte vårt fel"! Och det där kaxiga förnekandet och bagatelliserandet kommer att plåga företaget långt värre än det ursprungliga misstaget. En klok strategi är därför att aldrig dra omedelbara slutsatser om skuld och orsak. Fokusera på att förmedla medkänsla och praktiskt reparera skadan. Lita inte helt på interna positiva rapporter, gräv en och två gånger till och försök verifiera genom andra källor. Handla inledningsvis som om det faktiskt var ditt problem. Ett systemfel som är svårare att åtgärda omedelbart är en utbredd ja-sägarkultur. Här måste man arbeta förebyggande och långsiktigt belöna uppriktighet i organisationen. Men det kan också handla om enkla operativa grepp som att införa larmnummer och andra robusta informationsrutiner. Du kan peka ut vissa risker som så allvarliga att alla normala chain-of-command-strukturer upphävs. En välbekant regel för alla som har gjort grundläggande vapentjänst i militären är att vem som helst har rätt att beordra "eld upphör". (Kanske inte i verklig strid dock.) De flesta kriser i företag som inte beror på enskilda olyckshändelser (Linate, Estonia osv) utlöses ofta av att företagets verklighet möter allmänhetens verklighet. I åratal hade svenska försäkringsbolag haft som praxis att kvinnor, som har en högre förväntad livslängd än män, fick en något lägre årlig avkastning på pensionsförsäkringar, helt enkelt för att samma sparbelopp ska räcka till fler år. Visst kan man se det rimliga i resonemanget? Skulle det inte varit mer cyniskt att kalibrera systemet så att de flesta män dog innan de hann få ut samma försäkringsbelopp som kvinnor? Det resonemanget härskade i försäkringsbranschens verklighet, tills den en dag mötte allmänhetens verklighet i form av ett tv-reportage och frågan snabbt eskalerades av ministrar och fackliga ledare till en viktig jämställdhetsfråga. Och visst kan man se allt ur ett annat perspektiv: En kultur som söker enfaldig riskinformation i lättdefinierade faktorer som kön, bostadsort, motorstyrka, turbo eller ej. Ska vi tillåta försäkringsbolagen att diskriminera invandrare också? Eller folk med kroppsarbeten som löper större risk för fysiska sjukdomar? Nästan alla företag skulle behöva få sina värderingssystem prövade mot allmänhetens och mediernas. Det spelar ingen roll att "alla andra gör det", och det spelar ingen roll "att vi har alltid gjort så här". Allmänhetens indignation behöver inte vara konsekvent, rationell eller rättvis. Den behöver bara en ursäkt. Men det är svårt att systematiskt

6 6 (6) granska sin verksamhet ur ett utanförperspektiv. Företagets anställda blir snabbt smittade av de interna värderingsmönstren och hemmablindheten blir ett faktum. Anställda kommunikationsexperter som informationsdirektörer eller inhyrda kommunikationskonsulter blir ofta lösningen. Och det är i detta förebyggande arbete konsulter som Edelman och vi andra gör mest nytta för arvodet. Det kanske är med omtanke för pr-branschen som Edelman sprider sina hårt förenklade sanningar. Men risken är att mygelstämpel byts mot banalitetsstämpel. Mer intressant för branschen är att se bortom erkännandet. I takt med att fler företag tillämpar öppenhetsstrategin, desto högre krav kommer allmänhet och medier ställa. Snart är sanningen inte nog. Folke Hammarlind Om Prime-gruppen Prime-gruppen är ett av Nordens ledande och högst rankade marknadsföringsföretag samt Sveriges tredje största PR-byrå. Erbjudandet till kunderna innefattar strategisk rådgivning, konceptutveckling och kreativ kanaloberoende kommunikation i kundernas egna kanaler samt köpta och icke-köpta medier. Prime erbjuder sina uppdragsgivare tjänster inom marknads-pr, marknadskommunikation/reklam, medierelationer, Public Affairs, opinionsbildning, Corporate Communication, varumärkesarbete, platsmarknadsföring, personprofilering, visualisering, kriskommunikation och internkommunikation. Prime-gruppen är oberoende från nätverk och externa ägare, och ägs samt drivs av i företagsgruppen verksamma partners och medarbetare. Prime-gruppen består av tre verksamheter, marknadskommunikationsföretaget Prime, trend- och analysföretaget United Minds samt Prime M2 som fokuserar på livsstilsmarknadsföring.prime-gruppen är oberoende från nätverk och externa ägare, och ägs samt drivs av i företagsgruppen verksamma partners och medarbetare. Prime-gruppen består av tre verksamheter, marknadskommunikationsföretaget Prime, trend- och analysföretaget United Minds samt Prime M2 som fokuserar på livsstilsmarknadsföring. Bland uppdragsgivarna finns adidas, Hunkydory, McDonald's, TeliaSonera, JC, Rädda Barnen och Cancerfonden. Läs mer på och