Sammanfattning kurs 191- organisering. Hur moderna organisationer fungerar (3:e upplagan) - Jacobsen & Thorsvik

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Sammanfattning kurs 191- organisering. Hur moderna organisationer fungerar (3:e upplagan) - Jacobsen & Thorsvik"

Transkript

1 Sammanfattning kurs 191- organisering Hur moderna organisationer fungerar (3:e upplagan) - Jacobsen & Thorsvik HT-2010 Handelshögskolan i Stockholm Av: Katalin Bachry Marielle Borgström Mikaela Hillman Silvia Tas Sandra Wahlström

2 Innehåll Kapitel 1 bokens överordnade perspektiv... 6 Kapitel 2 Mål, strategier och effektivitet i organisationer Vad är mål?... 8 Reela mål och symboliska mål Vad är en strategi? Varför behöver vi syssla med mål och strategier? Mål och effektivitet TRANSAKTIONSKOSTNADER - Sid Målkonflikter Målförskjutning Kapitel 3 Organisationsstruktur Varför studera organisationsstruktur? Av vad består en formell organisationsstruktur? Arbetsindelning och specialisering på individnivå Arbetsindelning och specialisering på gruppnivå Koordinering Centralisering och decentralisering Styrning och kontroll Organisationens fysiska struktur Fysisk lokalisering Fysisk utformning Strukturella konfigurationer Organisationers fem huvuddelar Entreprenörorganisationen Maskinbyråkratin Den professionella byråkratin Den innovativa organisationen (ad hoc-krati) Den divisionaliserade organisationen Kritik mot typologiseringarna Vad påverkar organisationsstrukturen? Strategi och struktur Storlek och Struktur Uppgifter och struktur Teknik och struktur Informationsteknik och struktur Kapitel 4 Organisationskultur

3 4.2 Varför studera organisationskultur Dysfunktionella sidor hos kulturen Vad är en organisationskultur? Vad består en organisationskultur av? Grundläggande antaganden Värderingar Normer Artefakter Olika perspektiv på kultur i organisationer Hur utvecklas organisationskultur? Hur nationell kultur kan påverka organisationskultur Hur ledare kan påverka organisationskultur Hur aspekter av marknader kan påverka organisationskulturen Hur utvecklas subkulturer och kulturell mångfald i organisationer? Hur organisationsstruktur kan skapa subkultur och kulturell mångfald Hur rekrytering och demografi kan skapa subkultur och kulturell mångfald Utbildningsbakgrund och organisationskultur Kön och organisationskultur Generationsskillnader och organisationskultur Organisationskultur och etik Kapitel 5 Makt och konflikt i organisationer Organisationer som arenor för intressekamp Varför studera makt och konflikt? Vad är makt? Öppen maktanvändning Dold maktanvändning Maktbaser vem har makt i organisationer? Makt och auktoritet Vad är konflikt? Olika typer av konflikt Hur fungerar konflikter? Några centrala utvecklingsdrag Sammanfattning Kapitel 6 Organisation och omvärld Vad är omvärld? Varför studera omvärlden? Teknisk och institutionell omvärld Förhållanden mellan teknisk och institutionell omvärld Organisationen och den tekniska omvärlden

4 Ett teoretiskt perspektiv på förhållandet mellan organisation och teknisk omvärld Nyansering av det teoretiska perspektivet på förhållandet mellan organisation och teknisk omvärld Strategier för att hantera den tekniska omvärlden Organisation och den institutionella omvärlden Ett teoretiskt perspektiv på förhållandet mellan organisation och institutionell omvärld Nyansering av det teoretiska perspektivet på förhållandet mellan organisation och institutionell omvärld Strategier för att hantera den institutionella omvärlden Strategier för att bemästra korstryck från teknisk och institutionell omvärld Organisatoriska nätverk Konkurrensutsättning och desintegration Integration mellan likställda organisationer Platta nätverk Sammanfattning Kapitel 7 Individ och organisation Förutsättningar för att motivera medarbetare Behovsteori Förväntansteori Incitamentssystem Arbetsutformning och motivation Arbetsrotation Målstyrning och motivation Hur får man behålla de bästa medarbetarna? Inslag i en personalpolitik som motiverar medarbetare att prestera extra för organisationen Kapitel 8 - Kommunikation i organisationer Inledning Vad är kommunikation? kommunikationskanaler Kommunikationsproblem Problem som kan uppstå i kommunikationsprocessen Formell kommunikation i organisationer Vertikal kommunikation Informell kommunikation i organisationen Olika former av kommunikationsnätverk sammanfattning Kapitel 9 Beslutsprocesser i organisationen Vad är ett beslut? Människan som beslutsfattare föreställningar om rationalitet Organisationskultur

5 9.6 Organisatoriska beslutsmodeller Modell 1: Organisationen som rationell aktör (normativ) Modell 2: Regelmodellen (normativ) Modell 3: Förhandlingsmodeller (deskriptiv) Modell 4: Kommunikativ rationalitet (normativ) Modell 5: Inkrementellt handlande (deskriptiv) Modell 6: Organiserad anarki (garbage can-teori) deskriptiv Spårberoende Verkställande av beslut Symboliska beslut Kapitel 10 Lärande och innovation Inledning Vad är lärande i organisationer? Teorier om individuellt lärande Stimulans och respons Kognitiv inlärningsteori Social inlärningsteori Enkel- och dubbelkretslärande Lärande i organisationer Ett klassiskt dilemma i organisationer: Hur balansera viljan att bli effektivare mot behovet att vara innovativ? Vad betyder den organisatoriska kontexten för organisationers lärande? Struktur och lärande Kultur och lärande Makt och lärande Vad kännetecknar en lärande organisation? Lärande organisationer är kunskapsproducerande system Absorbtiv kapacitet formar kunskapsproduktionen i lärande organisationer Systemtänkande skapar helhet och samband i lärande organisationer Vissa problem i anslutning till begreppet lärande organisationer Sammanfattning Begrepp

6 Kapitel 1 bokens överordnade perspektiv Det som är avgörande för att en grupp ska kallas organisation är att; - Deltagarna har gemensamma mål - Det finns procedurer och riktlinjer för hur man tillsammans når dessa mål D.v.s. En organisation är ett socialt system som är medvetet konstruerat för att uppnå bestämda mål Att nå vissa mål kan även ses som att lösa en uppgift (t.ex. att sälja X antal bilar/år). En organisation behöver då arbeta med kvalitet (d.v.s. hur de kan lösa uppgiften på bästa sätt) samt effektivitet (d.v.s. hur de kan lösa uppgiften med så lite resurser som möjligt). Beteende är människans tänkande samt hennes handlingar. I organisationsteori studerar man beteendet hos organisationens medlemmar d.v.s. hur dessa samspelar med varandra. Man kan studera; - Vilka förhållanden motiverar medlemmarna i en organisation? - Hur kommunicerar medlemmarna i en organisation med varandra? - Vilket/vilka beslutsfattande/beslutsprocesser används? - Hur sker lärande? Alla sociala system är interdeterminerade = det finns alltid utrymme för enskilda medlemmar och/eller grupper att bryta sig ur ett system/ en etablerad kultur/struktur. 6

7 7

8 Kapitel 2 Mål, strategier och effektivitet i organisationer Organisationer sätter upp mål (beskrivning av vad de vill uppnå) och utformar strategier (hur de ska nå målen). Formella organisationer är sådana organisationer som ska lösa en uppgift, nå ett mål eller fylla en funktion. För att kunna uppfylla sina mål måste en organisation vara effektiv när den fattar beslut och vidtar åtgärder. (Ju mer effektiv man blir desto bättre når man sina mål). Informella organisationer uppstår oftast spontant. 2.2 Vad är mål? Ett mål är en beskrivning av ett önskat framtida tillstånd. Mål kan illustreras med vad som brukar kallas målhierarki: I toppen har vi syftet (purpose) vilken är grunden för vår organisations existens? Syftet antyder vilken social funktion organisationen ska bidra till att fylla. T.ex. kan ett företags mål inte bara vara att tjäna pengar utan även bidra till ekonomiskt tillväxt och skapa arbetstillfällen. I syftet definierar organisation även vad som gör att de är så unika jämfört med andra organisationer och vad som skiljer de från andra. Det kan vara en särskild kompetens, värdering eller ett särskild arbetssätt. Efter att man presenterat syftet ska man bestämma företagets vision organisationens ideala situation i framtiden, vart man vill vara i framtiden. En vision kan vara att man vill vara marknadsledande i ett segment, att bli större än sina konkurrenter etc. En vision är något som ligger långt fram i tiden och visioner präglas av ett speciellt språk, bilder metaforer etc. (Nollvision en vision som baserar sig på att ingen ska bli dödad eller livsfarligt skadad. Dock är denna vision nästan omöjlig då det alltid kan hända t.ex. trafikolyckor och oförväntade skador). 8

9 För att en vision ska kunna bli något verkligt är det viktigt man har konkreta aktiviteter. Den första konkretiseringsnivån kallas huvudmål som konkretiseras vidare i delmål (se s.35 för modell). Att skapa mål kan ta långt tid. Det finns mycket som tyder på att långsiktiga mål är vaga och otydliga. Därför menar många att långsiktiga mål är illa lämpade som styrverktyg, motivationsfaktorer och kriterier för utvärdering. Dock menar många att långsiktiga mål kan användas som styrverktyg eftersom de kan lyftas fram som en del av organisationernas idégrundval. Långsiktiga mål kan därför att de är vaga fungera som vida gränser och ge handlingsfrihet som stimulerar improvisation och nytänkande innanför vissa ramar. De kan därför bidra till att öka flexibilitet och innovation. Mål varierar även med avseende på kontinuitet. Vissa organisationer har kontinuerliga mål (polisen upprätthålla lag och ordning). Andra har tidsbegränsade mål, t.ex. olika projekt. Dock är det svårt att säga när målet är mätt. Samband mellan mål och medel (vad man måste göra för att uppfylla sina mål) tycker inte detta är viktigt men finns att läsa på s.37. Reela mål och symboliska mål Reela mål år sådana mål vars syfte är att påverka de anställdas beteende, tjäna som utvärderingskriterier eller ge omvärlden en bild av vad organisationen faktiskt arbetar med. Symboliska mål används främst för att förmedla den bild av organisationen som man vill att omvärlden ska ha. Behöver inte ha något att göra med hur organisationen faktiskt gör. 2.4 Vad är en strategi? En strategi är en beskrivning av vad man tänker göra för att förverkliga sina mål. Strategin är vägen mot målet. Det finns två typer av strategier; - generiska strategier som hänger samman med hur organisationen positionerar sig i förhållande till omvärlden - resursbaserat som riktar starkare fokus på interna förhållanden i organisationen (interna resurser som gör att man skiljer sig från konkurrenterna). Micheal E Porter definierar tre huvudtyper av strategier. Utgångspunkten för en strategi är att förstå konkurrenssituationen som organisationen befinner sig i. Man ska analysera befintliga men även nya konkurrenter, vilka produkter eller tjänster som kan vara substitut till produkten eller tjänsten som man producerar etc. Porters specialitet är alltså SWOT-analysen. Man kan vinna konkurrensfördelar gentemot sina konkurrenter genom tre sätt; 1. Bli kostnadsledare producera och distribuera produkter eller tjänster lägre än sina konkurrenter 2. Differentiering syftar på att man försöker göra något som framstår som unikt för hela branschen. Kan vara en god service, ett särskilt varumärke, speciell design etc. 3. Fokusering innebär att en organisation koncentrerar hela sin verksamhet på en liten del av marknaden, man nischar sig. 9

10 Utifrån vilka strategiska val man gör kan man delas in i dessa grupper menar Miles & Snow: 1. Uppfinnare (prospectors) detta är organisationer som alltid vill vara först ut med det senaste. Kallas även innovationsstrategi. 2. Analytiker (analyzers) här har man en strategi som går ut på att noga analysera vad de andra i branschen gör, följa de för att sedan utveckla och få kunskap om det senaste. Huvudsyftet är att bli en god tvåa men komma undan alla start-up kostnader. 3. Försvarare (defenders) organisationer som försöker försvara sin ställning på marknaden. Detta kan göras antingen genom att utveckla en effektiv produktion med låga kostnader eller begränsa konkurrenternas möjlighet att komma in på marknaden. 4. Eftersläntrare (reactors) organisationer utan någon klar strategi som bara anpassar sig till omvärldsförändringar när de tvingas till det. Både Miles & Snows och Porter har gemensamma drag; båda menar att det är svårt att kombinera olika strategier. De menar också att båda ansatserna är väldigt fokuserade, de handlar mycket om hur organisationer ska positionera sig i förhållande till omvärlden. Först ska man analysera möjligheter och hot som finns och sedan får man titta på vad organisationen måste göra för att möta dessa hot och utnyttja möjligheterna. Andra menar att det inte är möjligt att konkurrera med t.ex. en kostnadsslags strategi för att det alltid kommer uppstå konkurrenter som försöker efterlikna den organisationen. Därför menar vissa att källan till långvarig effektivitet och konkurrensfördel ligger i de resurser som organisationen kontrollerar, inte i vilka strategier man väljer. Därför ska man försöka skapa resurser som andra organisationer inte har. Det finns tre olika resurser: 1. Fysiska resurser maskin, byggnader 2. Humanresurser kompetens, kunskap, erfarenhet 3. Organisatoriska resurser i anslutning till både formella element som struktur och system och informella element som relationer mellan organisationens medlemmar För att resurserna ska ge strategiskt försteg måste de vara viktiga, knappa (det ska inte vara lätt för andra organisationer att få tag på) och resurserna ska vara svåra att köpa, härma, kopiera eller ersättas. Under senare tid har en organisations främsta strategiska försteg varit kompetensen. Den enskildes kompetens, service, kunskap och erfarenhet. Sådant är svårt att kopiera och härma. T.ex. kan man köpa formell kompetens genom att anställa en person med speciell utbildning men man får inte med sig den organisationsspecifika kunskapen hos personer som är anställda i en organisation. Porter menar att när man ska göra en strategisk analys kan man göra det utifrån Swotanalysen. Analys av möjligheter och hot berör externa förhållanden medan svagheter och styrkor berör interna förhållanden, tex vilka resurser en organisation har och vilka man inte har. 10

11 Både Porter och Miles & Snow tycker att man ska titta på de externa förhållandena först och sedan anpassa organisationen (resurserna) till dessa. Detta kallas för utifrån och in (se modell). I det resursbaserade perspektivet kollar man först på vilka svagheter och styrkor organisationen har och utifrån det väljer man marknad. Detta kallas för inifrån och ut. 2.5 Varför behöver vi syssla med mål och strategier? 1. Mål kan ha en motiverande effekt på anställda. Utan mål vet man inte i vilken riktning man arbetar (se kap 7 om hur man motiverar anställda). 2. Mål kan ha en styrande funktion genom att de ger riktlinjer för arbetet, sätter gränser för anställdas beteende. T.ex. när en anställd befinner sig i en situation som kräver beslut ska organisationens mål antyda hur hon fattar sitt beslut. 3. Mål kan fungera som utvärderingskriterier för det arbete som organisationen utför. 4. Mål kan fungera som legitimitets faktorer gentemot omvärlden. Organisationer är beroende av resurser från omvärlden. När en organisation framstår som legitim uppfattas den som en representant för en uppsättning goda och riktiga värden. 2.6 Mål och effektivitet (Inget är skrivet om inledningen på detta delkapitel men den här modellen inleder) 11

12 TRANSAKTIONSKOSTNADER - Sid Insatsfaktorer som är direkt hänförbara till produkten är: 1. Råvaror (inkl vad man måste betala för information) 2. Arbetskraft (löner och andra personalkostnader) 3. Kapital (kostnader för maskiner, lokaler mm) Dessa kallar vi för produktionskostnader. Däremot kan det finnas kostnader som indirekt är hänförbara till produkten vi talar om transaktionskostnader. Det kan tex vara övervakning eller kontroll av produktionsprocess. Ett exempel: en kommun anlitar en sophämtning som sköts bättre av ett privat företag än kommunen själv. För att vara säker på att företaget gör sitt jobb måste kommunen övervaka och kontrollera de. Kostnader för sådan övervakning och kontroll är transaktionskostnader. Tidsperspektiv tyckte inte att detta var viktigt men finns på s 51 om man vill läsa Balanserat styrkort man mäter effektiviteten i en organisation utifrån fyra dimensioner. Huvudpoängen med denna är att organisationer måste mäta flera element för att kunna få ett bra mått på effektivitet så att organisationen inte blir kortsiktig i sitt perspektiv. Man bör tänka på dessa fyra perspektiv: 1. Finansiella indikatorer (att mäta avkastning på det egna kapitalet och sätta det i samband med företagets strategi. Tex är det förståeligt att avkastningen blir en annan om man befinner sig i en tillväxtfas än en skördefas). 2. Kundperspektivet (hur stor marknadsandel ett företag har inom ett visst segment, hur nöjda kunder har man?) 3. Organisationsinterna produktionsprocesser (nyutveckling av produkter och tjänster, kvalité på produkterna produktionskostnad, uppföljning av vad kunderna tycker etc.) 4. Företagets förmåga att lära in och expandera förhållande som berör de anställda - hur trivs de anställda på jobbet. 12

13 Jim Collins kända studie om vad som långsiktigt utmärker en stor grupp av de effektivaste organisationerna. I hans studie betonar han något som kallas för P-konceptet. (s.65) P-konceptet existerar i de mest framgångsrika organisationerna. P-konceptet bygger på tre ting: 1. Vad man lidelsefullt brinner för 2. Vad man kan göra och inte kan bli bäst på i världen 3. Hur man tjänar pengar i den bransch där man befinner sig. Collin säger detta är inget mål, ingen strategi och ingen intention, det är förståelse. Det är alltså den grundläggande förståelsen av vad man sysslar med som är det centrala, inte hur flott och fängslande visionen eller missionen är formulerade. Formella mål är de som är beslutande i organisationens beslutande organ tex styrelsen, ledningsgruppen och som oftast är skriftligt utformade. Informella mål är sådana som växer fram i organisationen, som inte är nedtecknade men som man ändå arbetar i riktning mot. Empiriska studier visar att organisationer inte arbetar mot sina formella mål (se bild s57). Bilden visar att de formella strategierna inte alltid är och blir förverkligade utan istället fattar de anställda beslut som påverkar de formella strategierna så man får istället en såkallad framväxt strategi istället för en förverkligad strategi. Målkonflikter Organisationer kan hamna i situationer där det råder målkonflikter. Anledningen till att målkonflikter uppstår är för att det finns olika grupper eller personer som har olika uppfattningar om vilka mål som är de viktigaste, eller hur målen ska uppnås. Det finns två sätt att tackla sådana förhållanden: 1. Man kan ta hänsyn till flera gruppers mål där alla grupper får ge och ta. Företaget satsar på alla tre strategier istället för bara på en enda. 13

14 2. Förhålla sig till sekventiellt till målen vilket innebär att den ena gången tillfredställer man den ena gruppens målsättningar för att den andra gången tillfredställa den andra gruppens målsättningar. Finns att läsa mer om detta, sista stycket s 59. Målförskjutning Målförskjutning innebär att man skjuter undan organisationens mål till förmån för andra. Det uppstår när man arbetar mot mål som helt eller delvis strider mot organisationens. En form av målförskjutning är suboptimering vilket innebär att anställda arbetar mer för att nå sina egna mål snarare än organisationens. En annan form av målförskjutning är överdriven regelfokusering tex alltför klara riktlinjer. De anställda blir så upptagna med att tillämpa riktlinjerna korrekt att det för den enskilda blir ett mål i sig att tolka dem strikt (s61) En tredje form av målförskjutning kallas övermätning. Det är svårt att mäta allt som en organisation sysslar med, därför är det frestande för en organisation att bara mäta de indikatorer som lätt låter sig mätas trots att de kanske inte är de viktigaste. Samhällsansvar och CSR (tyckte inte det var så viktigt men finns att läsa på s 63) 14

15 Kapitel 3 Organisationsstruktur Organisationsstruktur kan vara en organisations arkitektur som bestämmer hur den ska se ut. Den måste anpassas efter vad som sker i organisationen. Vi ritar ofta upp detta och kallar det för organisationsschema. Administrativ Direktör Personalchef Ekonomichef Region öst, regionbankchef Region syd, regionbankchef Region väst, regionbankchef Person- Företags- Person- Företags- Person- Företags- marknad marknad Marknad chef chef Figur chef 3.1 Organisationsschema marknad chef Marknad chef marknad chef Figuren visar hur Sparebanken 24 är uppdelad i olika regioner och att dessa i sin tur är uppdelade i underavdelningar med egna ledare. Hierarkin i organisationen visas också. Detta kallas linjeorganisation (linjen från VD via avdelningschefer till gruppchefer). 3.2 Varför studera organisationsstruktur? Organisationsstruktur har tre allmänna effekter på beteendet: a) fokus genom att avgränsa vad olika personer har ansvar för och vad organisationen ska göra, och inte göra, skapas fokus. b) koordinering i organisationer kan det uppstå behov av samordning (ex. kunder som tillhör två avdelningar/regioner), organisationsstrukturen kan hjälpa till att koordinera sådant arbete. Som en samkörd grupp kan man prestera bättre än varje del för sig. c) stabilitet när nya anställs går de in för att lösa specifika problem (arbetsuppgifter) och ofta på ett förutbestämt sätt. Detta skapar stabilitet då man vet vad man kan förvänta sig av sina kollegor och sin arbetsdag. Är detta positivt eller negativt? Det beror på organisationen. Vill man (som ex McDonald's) kunna tillhandahålla samma produkt på samma sätt i olika länder är stabilitet och därmed en struktur med hård reglering bra. Befinner man sig däremot i en mer rörlig omgivning kan strukturen bromsa utvecklingen och då måste man finna en struktur som uppmanar nytänkande och innovation. Det är en utmaning för organisationer att hitta en balans mellan uppifrån styrning (som reglerar handlingsfriheten) och innovationstänkande (som ger medarbetarna mer handlingsfrihet). Dysfunktionella effekter innebär att ett annat beteende främjas av organisationsstrukturen än det som avsågs. Till exempel att anställda blir så engagerade i sina uppgifter att de inte samarbetar med andra eller att regler tolkas så strikt att resultaten blir orimliga. 15

16 3.3 Av vad består en formell organisationsstruktur? Formell organisationsstruktur syftar på den formellt beslutade arbetsfördelningen (på olika avdelningar, grupper etc) och för att förstå hur denna uppkommer kan vi se på följande beslut som alla som startar företag måste fatta. Vilka uppgifter måste vi lösa för att uppnå målen? Svaret är en lista med uppgifter att lösa. Hur ska uppgifterna fördelas? Om flera personer ska lösa uppgiften måste man bestämma vem som ska göra vad vilket kan leda till specialisering. Specialisering kan vara effektivt men det kräver samordning mellan olika delar i organisationen för att målen ska vara de samma. Är det många anställda (över 15-20st) måste man även dela in dem i grupper då alla inte kan kommunicera med alla hela tiden. Hur ska uppgifterna samordnas? De anställda kan samordna sig själva i stor utsträckning men förr eller senare stöter man på problem då det finns de som inte vill samarbeta eller inte ser något behov för det. Man måste därför komma på ett system för att få de som inte vill samarbeta med andra att ändå göra det. Hur ska befogenheten att fatta beslut fördelas i organisationen? Om något oförutsett inträffar eller något som inte regleras av regler och rutiner, så måste någon ha befogenhet att fatta ett beslut. Det kan tex vara en kund som vill ha dubbelt så mycket som han beställt eller två anställda som inte kan komma överens om hur en uppgift ska lösas. Utformningen av organisationsstruktur kallas ofta organisationsdesign Arbetsindelning och specialisering på individnivå På individnivå har diskussionen präglats av den klassiska organisationsteori handlat om hur stor bredd och variation det ska vara i en individs arbetsuppgifter. Fredrick Winslow Taylor och den teorin som kallas scientific management förespråkar en stark specialisering där enkla arbetsuppgifter delas upp i en mängd deluppgifter. Den starka specialiseringen gör att varje person blir expert på sin lilla uppgift och därmed mer effektiv (eftersom han inte behöver byta verktyg etc). Kritik mot scientific management är att de starkt monotona uppgifterna och tråkiga arbetena leder till alienation och motivationsproblem. Detta har lett till en arbetsbreddning och att andra arbetsberikande åtgärder har blivit en viktig del av organisationsstrukturens utformning. Arbetsindelning och specialisering på gruppnivå Organisationsstrukturen anger på gruppnivå vilka uppgifter som hör ihop och vilka befattningar som är knutna till uppgifterna som ska bli en enhet. Gulick var en av de första som delade in uppgifterna utifrån olika principer, med två huvudprinciper med två underprinciper var. Huvudprincip 1: Funktionsbaserad gruppering 1. Uppgifter kan samlas utifrån dess huvudsyfte. Tanken är att alla nödvändiga uppgifter för att exempelvis producera en vill tjänst samlas i samma enhet. Tex allt som har med försäljning att göra. 2. Uppgifter som bygger på samma kunskap eller teknik kan samlas i samma enhet. Ett exempel är högskola där ekonomerna tillhör en enhet, matematikerna en annan. De utför samma syssla, undervisning, men tillhör olika enheter. 16

17 Huvudprincip 2: Marknadsbaserad gruppering 1. Uppgifter som vänder sig till samma klientel eller användargrupp samlas i en enhet. Tex en kommun som upprättar en egen flyktinganläggning. 2. Uppgifter som rör sig runt samma geografiska område kan grupperas. Tex en Europavdelning, en Asienavdelning. Funktionsbaserad indelning En funktionsbaserad indelning betyder att likartade uppgifter samlas i samma organisatoriska enhet. Ett exempel är ett produktionsföretag som delar in efter de uppgifter som måste utföras; inköp, produktion, interna servicefunktioner och försäljning. Ledning Avdelning för inköp Avdelning för produktion Avdelning för intern service (underhåll) Avdelning för försäljning och marknadsrelationer Figur 3.2 Funktionsbaserad indelning Fördelar: a) Skapar förutsättning för maximal specialisering kring likartade uppgifter b) Undviker dubbelarbete c) Kan dra stordriftsfördelar i produktionsenheterna genom att fasta kostnader delas upp på fler varor/tjänster. Nackdelar: a) Att det kan utvecklas fackorienterad specialistkultur inom enheterna som kan leda till egoism och ointresse för andras arbete (se kapitel 4) b) Sammanordningsproblem mellan avdelningarna I en funktionsbaserad indelning har kundens behov och preferenser svårt att tränga igenom längre än till försäljningsavdelningen. För att bli mer tillmötesgående väljer många företag istället en marknadsbaserad indelning. Marknadsbaserad indelning Marknadsbaserad indelning innebär att man sammanför alla uppgifter som hör samman med en produkt eller verksamhetsområde (geografi, kundegenskaper etc.) i samma organisatoriska enhet. Det innebär att likartade uppgifter (marknadsföring, försäljning) sprids ut på flera enheter. Varje enhet har vad som krävs för att betjäna ett visst segment eller kundgrupp. Ledning Avdelning för privatkunder Avdelning för företagskunder Avdelning för utlandskunder Figur 3.3 Marknadsbaserad indelning 17

18 Fördelar: a) Större närhet till och större fokus på marknaden b) Enhetligare produkt och kundtänkande då alla funktioner finns i samma enhet Nackdelar: a) Utnyttjar inte tänkbara stordriftsfördelar b) Risk för dubbelarbete c) Man skapar inte förutsättningar för spetskompetens kring likartade funktioner De vanligaste kriterierna för valet mellan marknadsbaserad och funktionsbaserad indelning är: a) Stabilitet hos marknaderna b) Hur många olika verksamhetsområden organisationen har c) Vilka möjliga stordriftsfördelar man ser i organisationen Organisationer med många verksamhetsområden och verkar på en marknad med låg stabilitet väljer sannolikt en marknadsbaserad indelning. Då kan man snabbt fånga upp och anpassa sig till förändringar i kundpreferenser. Att man kan få stordriftsfördelar är största anledningen till att man väljer funktionsbaserad indelning. Man kan även blanda indelningskriterier på olika nivåer (som Sparebanken 24). Där indelar de sig på operativ nivå efter geografisk princip (marknadsbaserad indelning) och på regionsnivå fördelar man sig sedan efter typ av kunder (även denna är marknadsbaserad men sorterar på andra urvalskriterier). Matrisstruktur (interna nätverk) Matrisstruktur är ett sett att kombinera en funktionsbaserad och en marknadsbaserad indelning. Detta sker när en indelningsprincip inte är tillfredsställande utan en kombination fungerar bättre. Man försöker dra fördelarna av att samla likartade uppgifter (som inköp, produktion och intern service) till särskilda avdelningar som på den marknadsorienterade organisationens fördelar av att inrätta särskilda enheter för att betjäna skilda produkt- eller marknadssegment. Matrisstrukturen är en form av horisontella kombinationer av funktionsbaserade och marknadsbaserade enheter (se figur 3.4). Ledning Produkt A Avdelningschef Inköp Avdelnings- ledning Produktion Avdelnings- ledning Ekonomi Avdelnings- ledning Försäljning Avdelnings- ledning Produkt B Avdelningschef Produkt C Avdelningschef Figur 3.4 Matrisstruktur 18

19 En matrisstruktur består av två huvuddelar: 1. Basstruktur Där de enskilda anställda hör hemma (där de är anställda). Illustreras som boxar i figur Olika projekt En specifik uppgift ska lösas under en bestämd tid och deltagarna kommer från flera enheter inom organisationen. Illustreras som prickar i figur 3.4 För att en matrisstruktur ska vara en bra lösning måste det finnas ett tryck att dela knappa resurser mellan två produktionslinjer samt ett externt tryck att leverera kvalitet utmed minst två dimensioner som är bestämmande för verksamhetens resultat (ex. specialiserade funktioner och projektgrupper internt och eller externa förhållanden som marknadssegment och geografiska områden). Matrisstruktur finns ofta hos organisationer som erbjuder skräddarsydda lösningar, där varje produktion är unik och nya projektgrupper måste tillsättas. Fördelar: a) Får möjlighet att specialisera sig på djupet med både funktioner och produkter b) Får stor flexibilitet i utnyttjandet av resurser tvärs över olika produktlinjer c) Bäddar för den samordning som krävs för att möta dubbla krav från brukare (ex produkten ska vara billig och anpassad till den enskilda användarens preferenser) Nackdelar: a) Ägnar mycket tid åt att sätta samman projektgrupper b) Delad ledningsstruktur skapar lätt korstryck och lojalitetsproblem liksom förvirring och frustration bland medarbetare. Det kan vara svårt att veta vem som bestämmer. c) Stora krav på de anställdas vilja och förmåga att samarbeta. Det är tidskrävande att sitta i möten och ständiga förändringar med nya projektledare och medarbetare är ansträngande. d) Uppstår lätt konflikter och kräver förmåga till konflikthantering En hel del forskning tyder på att det är svårt att få matrisstrukturer att fungera bra. Vissa hävdar att om man inte behöver matrisstrukturer bör man undvika dem. Matrisstruktur Specialisering i två dimensioner och delad ledningsstruktur Matrisprocesser Planering, styrning, kontroll etc. måste ske simultant i två dimensioner Matriskultur Balans i sociala relationer; lojalitet med organisation, inte med enheter; informell, icke hierarkisk Anställdas beteende Anställda måste kunna förstå helheten och kunna arbeta gränsöverskridande En välfungerande matrisstruktur Figur 3.5 Förutsättningar för att en matrisstruktur ska fungera Koordinering När en uppgift delas upp på flera små grupper uppstår ett behov av koordinering. Den formella organisationsstrukturen ska säkerställa att det sker nödvändig samordning och inte bara hur indelningen ska gå till. Att bygga på frivillig koordinering kan vara svårt då anställda kanske saknar helhetsbilden utan istället fokuserar på sin del, därför behövs det att den formella strukturen säkerställer att koordinering faktiskt äger rum. Vid ökad horisontell differentiering (uppdelning i specialområden, avdelningar etc). Koordinering kan betraktas som en kostnad att betala för de specialiseringsvinster som horisontell differentiering ger. Det finns sju sätt att samordna arbete: ömsesidig anpassning, direkt tillsyn, standardisering av 19

20 arbetsuppgifter, standardisering av resultat, standardisering av kunskap, standardisering av normer samt ömsesidig anpassning genom vertikala och horisontella förbindelser. Ömsesidig anpassning baserad på närhet och översiktlighet Den enklaste formen av samordning sker när människor automatiskt anpassar sitt beteende till det som görs av andra som de är beroende av. En sådan anpassning kallas ömsesidig anpassning och är bara möjlig i mycket överskådbara sammanhang där alla inblandade kan följa vad som sker. Direkt tillsyn En omtalad samordningsform är införandet av en formell hierarki av befattningar. Detta innebär att man inför befattningar i organisationen med personer som har formell befogenhet att ge order till andra med lägre befattning. Max Weber definierade hierarki som: ett fast organiserat system av över- och underordnade befattningar där de lägre kontrolleras av de högre. När man inför hierarkiska nivåer i en organisation upprättar man också en mekanism för personlig, direkt övervakning och kontroll. En ledare kan genom sin formella befogenhet kräva att underordnade gör som han säger. Samordningen sker genom direkt tillsyn. En begränsning med direkt tillsyn är kontrollspännvidden, hur många personer man kan övervaka. Detta gör att man måste öka antalet hierarkiska nivåer när antalet personer i organisationen ökar. Det är diskuterat hur många hierarkiska nivåer man bör ha och hur stor kontrollspännvidden är. Henri Fayol kom fram till att en ledare inte kan ha koll på mer än 6-8 personer, maximalt 12. Det innebär att för var tolfte anställd måste man ha en ny ledare och för var tolfte ledare måste man ha en ny ledare på högre nivå. Ju fler hierarkiska nivåer en organisation har desto mer vertikalt differentierad är den. Fördelarna är att man kan ge tydliga styrsignaler och få bra återrapportering för kontroll. Nackdelarna är att det är resurskrävande då ledarna tas bort från produktivt arbete och för att det tar lång tid att fatta beslut som ska gå genom många led. Den nära kontakten mellan ledare och underordnad kan skapa konflikt mellan rollen som ledare och vän. Den typen av rollkonflikt förekommer sällan då användandet av auktoritet lätt förstör goda sociala relationer. Standardisering av arbetsuppgifter Genom regler, skriftliga rutiner och procedurer kan man upprätta samordning, detta kallas standardisering av arbetsuppgifter. Meningen är att uppgifterna alltid ska utföras likadant, detta minskar besluts- och produktionskostnaderna, samt skapar förutsägbarhet. Weber skapade idealmodellen för regelstyrning och han hävdade att regler var det viktigaste särdraget hos organisationen som han kallade byråkrati. Enligt Weber var regelstyrning det bästa sättet att främja administrativ effektivitet eftersom man minskade påverkan av personligt omdöme och känslor. Ju mer man använder regelstyrning desto mer formaliserad är organisationen. Följer de anställda reglerna och procedurerna fungerar det som en väloljad maskin där alla aktiviteter är noga planerade på förhand. Fördelarna med standardiserade arbetsuppgifter är: det skapar förutsägbarhet och reducerar beslutskostnader och produktionskostnader, eftersom tid inte förloras på att tänka ut vad som behöver göras. Nackdelarna är: a) föga ändamålsenligt i oförutsedda situationer, b) det passiverar de anställda, c) det stärker tendenser till rigida beteenden och hämmar förmågan till flexibilitet och omställning. 20

21 Standardisering av resultat När man anger hur produkten ska se ut i slutändan eller på andra sätt förutbestämmer vad resultatet ska bli kallas det standardisering av resultat. Fördelarna med standardisering av resultat är: det ger personalen flexibilitet att själva lösa problem och kan sammankopplas med decentralisering av beslutsbefogenhet. De enda begränsningar som finns är kravspecifikationen på resultatet. Nackdelarna är: det är risk för målförskjutning i organisationen, dvs att anställda bara fokuserar på de resultat som mäts och glömmer bort helheten. Resultaten blir då inte så tillfredsställande utifrån organisationens övergripande mål. Standardisering av kunskap Ibland kan situationen inte styras av regler, på ett sjukhus kan man inte ha regler och rutiner för exakt hur allt ska göras när en akut sjuk patient kommer in då varje situation är unik. Det som samordnar läkare och sjuksköterskor är då deras kunskap och kompetens. Läkarna vet vad sjuksköterskorna kan och gör och tvärtom, det är professionell utbildning och träning som är central samordningsmekanism och man kan handla utifrån detta. Fördelarna med standardisering av kunskap är: att den stärker organisationens kompetens, befrämjar en enhetlig yrkesmässig praktik och underlättar kompetensutveckling och innovation Nackdelarna är: att det lätt uppkommer kamp mellan yrkesgrupper och styrproblem, och att betoning av formell kompetens (krav på examensbevis) lätt förhindrar utnyttjandet av reell och formell kompetens. Standardisering av normer Genom normer kan organisationen ange viken information som är viktig och vad som ska gömmas undan, samt vad som är ett lämpligt beteende när anställda ska fatta beslut i organisationen. Det finns i princip ingen motsättning mellan regelstyrning och standardisering av normer, i praktiken kan de användas tillsammans eller ersätta varandra med gott resultat. Nyckelvillkoret för att samordna arbetet genom standardisering av normer är ett systematiskt attitydskapande arbete som befrämjar en tradition för hur olika hänsyn ska vägas och betonas i arbetet. Fördelarna med standardisering av normer är: att det skapar en stark organisationskultur som stärker organisationens socialisationspotential och har en starkt motiverande och riktningsgivande effekt på medarbetarna Nackdelarna är: att det alltid finns en risk att för att det utvecklas likriktade och självgjorda kulturer i organisationen, vilket bland annat yrkeskulturerna inom hälsovården är exempel på Ömsesidig anpassning genom sidoordnade och horisontella förbindelser Ibland krävs det ett samarbete mellan personer med olika kompetenser, därmed ökar behovet av ömsesidig anpassning och organisationsstrukturen måste anpassas så att detta kan ske. Det görs med hjälp av sidoordnade och horisontella samarbetsarrangemang. Detta syftar till att förbättra kommunikationen och koordineringen mellan enheter på samma nivå, tex två avdelningar. Vi kan skilja mellan fem sätt att åstadkomma en sådan samordning (ju fler man använder desto mer komplex kommer organisationen att te sig): 1. Formella grupper eller team sammansatta av personer från olika avdelningar 2. Integratorbefattningar (särskilda befattningar med uppgift fungera som samordnare 21

22 mellan olika avdelningar, men som inte har beslutsbefogenhet över någon av dem). 3. Rotation av personal mellan olika enheter 4. Fysisk samlokalisering 5. Informationstekniska nätverk (möjlighet till direkt datakommunikation mellan avdelningar). Sammanfattning om samordningsmekanismer Ömsesidig anpassning genom informell kommunikation Direkt övervakning Standardisering av arbetsuppgifter Standardisering av resultat Ömsesidig anpassning genom sidleds och horisontella förbindelser Standardisering av kunskap Enkel och överskådlig situation Komplex och oöverskådlig situation Figur 3.6 Val mellan olika samordningsmekanismer, graderat efter situationens komplexitet Större organisationer använder sig ofta av flera samordningsmekanismer. En generell tendens är att organisationer försöker använda sig av standardiserade arbetsuppgifter i den utsträckning det går. En central poäng är att de olika formerna av koordinering kan vara substitut för varandra. Därmed menas att användningen av en viss samordningsform betyder att man kanske kan släppa efter på användningen av en annan. Centralisering och decentralisering Ett centralt tema i organisationslitteratur har alltid varit frågan om hur befogenhet att fatta beslut ska fördelas. Begreppen centraliserad och decentraliserad används för att ange på vilken nivå i organisationen befogenheten att fatta beslut finns. Centralisering innebär att beslutsmakt flyttas uppåt i hierarkin, till ledarnivå. Det är dock skillnad på hur många beslut som flyttas uppåt, samt hur högt i hierarkin makten att avgöra placeras. Om alla ärenden beslutas av den högsta chefen har vi en extremt centraliserad struktur, även kallad autokratisk eller diktatorisk. Extremfallet åt andra hållet, extrem decentralisering, är när de anställda bestämmer allt. Detta är ett traditionellt drag hos professionella organisationer. Centralisering och decentralisering kan beskrivas utmed en skala som anger: a) Hur många ärenden som kan flyttas uppåt/nedåt i hierarkin b) På vilken nivå i hierarkin som ärenden kan avgöras 22

23 Allt avgörs av toppchefer Starkt centraliserad struktur Allt avgörs av den anställda individen Starkt decentraliserad struktur Figur 3.7 Grader av centralisering och decentralisering organisationer I varje organisation måste man ta ställning till fördelar och nackdelar med centraliserad respektive decentraliserad struktur. Graden av centralisering och decentralisering kan även skifta mellan olika typer av arbetsuppgifter som ska lösas inom en organisation, dvs att anställda på vissa områden har befogenhet att fatta beslut medan de på andra måste ta hänsyn till beslut som fattats av överordnade. Fördelar med centraliserad beslutsbefogenhet: a) Man kan ge klara styrsignaler b) Man kan försäkra sig om en enhetlig praktik och personalpolitik c) Förutsägbarhet i organisationens verksamhet Nackdelarna med centraliserad beslutsbefogenhet: a) Informationsproblem som uppstår genom att kunskap på olika ställen i organisationen inte utnyttjas fullt ut b) Låg motivation hos underordnade på grund av ringa möjligheter att ta initiativ och arbeta kreativt c) Försvagad ansvarskänsla hos underordnade genom ringa möjlighet att delta i centrala beslut som är bestämmande för deras egen arbetssituation Fördelar med decentraliserad beslutsbefogenhet: a) Att man kan utnyttja den kunskap och erfarenhet som underordnade har om lokala förhållanden b) Att det befrämjar flexibilitet och snabb anpassning i organisationen c) Att det motiverar underordnade och stimulerar till att arbeta kreativt d) Det stärker den underordnades ansvarskänsla Nackdelarna med decentraliserad beslutsbefogenhet är risken för suboptimering, dvs att underordnade fattar beslut för att realisera delmål och inte tar hänsyn till organisationen i sin helhet. Det som är fördelar med centraliserad beslutsbefogenhet är nackdelar med decentraliserad beslutsmakt. Vad som avgör vad man ska ha är beroende av flera omständigheter, en komplex och dynamisk omvärld kräver decentralisering medan yttre tryck och krav på likformighet ofta leder till centralisering. Användning av stabs- och stödfunktioner Det är ofta nödvändigt med stabs- och stödfunktioner knutna till ledningen för att ange riktlinjer och ramverk för aktiviteter inom organisationen. Detta leder till en skillnad mellan vad som kallas linjen och vad som kallas staben. 23

24 Linjeorganisation är beteckningen på den formella hierarkin av beslutsmakt. Detta innebär att den som sitter över någon annan i linjeorganisationen har befogenhet att bestämma över de som sitter under medan staben befinner sig på sidan av linjeorganisationen. Staber upprättas oftast av två huvudskäl: 1) Staber har ofta uppgifter som består i att bistå ledningen i styrningen av organisationen. Det kan handla om budget, kontrollera bokföringen, göra upp planer och rutiner eller ge råd till ledningen inom vissa ämnesområden (juridik, ekonomi, strategi o dyl.). Mintzberg kallar dessa staber för teknostruktur. Teknostrukturen har stort inflytande på det som sker i organisationen men har ingen hierarkisk makt att besluta över andra. Stabens inflytande är enbart indirekt och måste alltså ske genom att staben ger råd och rekommendationer till linjeledningen, som får bedöma om den vill följa råden. 2) Staberna har ofta uppgifter i anslutning till det som kallas gemensamma funktioner. De ska alltså hjälpa och bistå organisationens operativa del och inrättas ofta för att enskilda organisatoriska enheter är för små för att ha råd med en egen anställd som ska utföra uppgiften. Detta kan tex vara personalfunktioner (lön, pension, semestrar, arbetsväxling), utbildningsfunktioner, IT-stöd och personalrestaurang. Mintzber kallar dessa staber för stödstrukturen. Det är en typ av stab som inte har något inflytande på beslut som fattas i organisationen. Om man ska sprida ut uppgifter på staber eller ej är omdiskuterat. Fördelen med att sprida ut uppgifterna på olika operativa enheter är att de som arbetar med dem får förstahandskunskap om vad som försiggår på avdelningen. Nackdelen är att det blir en mycket spridd fackmiljö och att många avdelningar inte är stora nog att kunna kosta på sig en heltidsanställd ekonomimedarbetare. Styrning och kontroll Helt allmänt kan styrmekanismer delas in i tre huvudtyper: rekrytering, socialisation och disciplinering. En organisation kan försöka rekrytera personer med mål och intressen som sammanfaller med organisationens egna. Man kan genom intervjuer och tester försöka ta reda på hur bra en person passar in i organisationen men det uppstår sedan ett dilemma, oftast måste man välja mellan den som passar bäst in i organisationen och den som har de bästa yrkesmässiga kvalifikationerna. Styrproblem är ofta kopplade till professionalisering. Stark professionalisering tycks hänga samman med ett starkt motstånd till organisationens styrning som går ut på att begränsa användningen av yrkesmässiga bedömningar i arbetet. De flesta organisationer försöker socialisera de nyanställda, dvs. försöker få dem att tillägna sig organisationens normer, värderingar och grundläggande antagande, känna lojalitet och identifiera sig med den. Socialisationen betyder att organisationens kultur internaliseras hos individen och ger ett minskat behov av styrning. Skillnaden mellan egna mål och organisationens suddas ut och individen handlar automatiskt efter vad som är bäst för organisationen. Socialisation är en dold form av styrning som även kallas premiss styrning (mer om detta i kapitel 4). Organisationer kan även försöka disciplinera sina anställda. Avsikten med detta är att uppmuntra anställda att handla som organisationen vill genom att tex utlova belöning för väl utfört arbete. Det kan även handla om system för att skrämma de anställda från att handla tvärs emot organisationens mål (mer om detta i kapitel 7). 24

25 Kontroll ska garantera att anställda handlar enligt de mål och riktlinjer som är angivna för arbetet eller vad som bör anses som lämpligt beteende för personer i deras ställning. Förr ansågs kontroll vara det som en förman eller ledare utövade direkt mot sina anställda. Förmannen var ofta fysiskt placerad över de anställda för att se smitare och det är ur det här som kontrollspännvidd har sin bakgrund. Nu för tiden är kontroll mer sofistikerad, även om fysisk kontroll förekommer. Nya system för detaljkontroll växer fram och genom mål- och resultatorienterad styrning, evalueringsrutiner och kvalitetsstyrning kontrolleras idag arbetarna och deras resultat. Personalpolitik Organisationsstruktur och organisationskultur Rekrytering Socialisations- Disciplinerings- Kontroll- förmåga förmåga förmåga Social biografi Individuell handlingsmodell Individuella beslut och personliga handlingar Organisationens handlingar Figur 3.8 Hur organisationer kan påverka sitt beteende Det är viktigt att ha koll på att de fyra styrmekanismerna (rekrytering, socialisation, disciplinering och kontroll) är alternativa mekanismer som i viss mån är substitut. En organisation som har stark kontroll över rekryteringen behöver inte lägga ner lika mycket tid på socialisering och disciplinering osv. 3.4 Organisationens fysiska struktur Även om byggnader och arkitektur tillhör de mest uppenbara och synliga aspekter och alla vet att hur kontorslandskapet ser ut påverkar vem man jobbar med, så har den fysiska strukturen tillägnats väldigt lite utrymme i organisationslitteraturen. Grovt sett kan den fysiska strukturen delas in i två huvudelement. Fysisk lokalisering Traditionellt har det mesta som skrivits om fysisk struktur varit fokuserad på fysisk lokalisering. Det har varit viktigt att ha produktionsanläggningar där det fanns tillgång till råvaror och transportleder. Nuförtiden är det tillgången på kvalificerad arbetskraft som blir den strategiska faktorn vi lokaliseringen av företag. Företag som sysslar med besläktade uppgifter samlas ofta på samma ställe (samlokalisering) efter som det anses kunna ge en extravinst. Därmed skapas en region där företagen kan utbyta erfarenheter, dra nytta av varandras arbetskraft, leverera produkter till varandra och utveckla andra samarbetsformer som skapar fördelar. Fysisk utformning Alla organisationer är lokaliserade till byggnader. Fasaden, som man lägger märke till först, har en symbolisk effekt. Storlek, form och kvalitet skickar ut olika signaler till omvärlden. Ser vi till utformningen på insidan av byggnaden kan den analyseras ur flera dimensioner. Fysisk distans är den dimension som har tillskrivits störst betydelse och syftar på hur stort fysiskt avstånd det är mellan de anställda i organisationen. Vissa sitter i samma hus, vissa på 25

26 samma våning och ibland även bredvid varandra. Med hjälp av IT-teknik kan man idag samarbeta och samordna uppgifter relativt oberoende av tid och rum. Hur lätt det är att avskärma sig mot samverkan med andra är en annan dimension. Detta handlar till stor del om de anställda har egna kontor eller sitter i öppna kontorslandskap. På senare tid har flera företag helt övergivit tanken på fasta arbetsplatser och de anställda har istället ett skrivbord på hjul som kan förflyttas beroende på arbetsuppgift och projekt. Det finns även lösningar där de anställda får det skrivbordet som är ledigt för dagen. Den fysiska stukturens flexibilitet är den tredje dimensionen och refererar till om den fysisk utformningen kan ändras relativt enkelt eller om den är hårt fastmurad. Den sista dimensionen gäller inredning av kontor, gemensamma ytor och liknande. Hur utformas receptionen där allmänheten kommer in och hur är stolar och bord placerade? Finns det sammanträdesrum och pausytor? Detta påverkar vem som talar med vem och därmed kommunikationen i organisationen 3.5 Strukturella konfigurationer En central inriktning inom organisationsteori kallas konfiguratorisk. Utgångspunkten är empiriska observationer om att organisationer har olika formell struktur. Det har observerats att de olika strukturella typerna (konfigurationerna) sytematiskt skiljer sig från varandra utmed flera tidigare diskuterade dimensioner (arbetsfördelning, samordning och styrning). Nedan presenteras en av de mest inflytelserika typologiseringarna av organisationskultur, utvecklad av Henry Mintzberg. Organisationers fem huvuddelar Figur 3.9 De fem huvuddelarna i en organisation Mintzberg hävdar att alla organisationer i varierande grad består av fem huvuddelar: 1) En operativ kärna den del som utför det arbete som krävs för att uppnå organisationens överordnade mål. Här hittar vi alla produktionsrelaterade aktiviteter så som inköp, försäljning och produktion. I offentlig verksamhet kan det handla om handläggare och tjänsteutövare. 2) Mellanchefer den grupp som har till uppgift att övervaka och samordna produktionen, samt föra fram information mellan den operativa kärnan och uppåt i organisationen. Här hittar vi avdelningschefer, kontorschefer, avdelningsföreståndare etc. 26

27 3) En strategisk ledning den grupp som har det högsta administrativa ansvaret för organisationen. Här finns VD, departementschefen och kommunstyrelsens ordförande. 4) En teknostruktur en grupp som inte ingår i produktionen men som påverkar den genom att lägga fram planer, utforma rutiner och bedriva internutbildningar eller ekonomikontroll. Detta är de klassiska stabsfunktionerna i en organisation. 5) En servicestruktur en grupp som inte är inblandad i produktionen men är nödvändig för att organisationen ska fungera. Här hittar vi funktioner som städning, personalmatsal, löneutbetalningar och telefonväxel. Entreprenörorganisationen Entreprenörsorganisationen kännetecknas av en enkel struktur och består i huvudsak av två delar; en högsta ledning och en operativ kärna. Det finns inga stabsenheter (service- eller teknostruktur). Strukturellt kännetecknas den enkla strukturen av att man använder hierarki som samordningsmekanism och fungerar ofta eftersom organisationen är liten och överskådlig. Beslutssystemet är centraliserat och ledaren fattar de flesta beslut. På individnivå är specialiseringsgraden låg och en och samma person utför flera arbetsuppgifter. Denna typ av organisation finns överallt där det förekommer nyetablering i en bransch. Nyetableringar framstår ofta som små och enkla och det är frånvaron av struktur som kännetecknar dem. Fördelar med entreprenörorganisationen: ger en hög grad av flexibilitet så att man kan tillmötesgå kundernas krav och tillmötesgå förändringar i omvärlden. Nackdelar: den enkla strukturen skapar oklara ansvarsområden och det uppstår lätt administrativa problem och oreda. Samordningsmekanism: Hierarki Beslutssystem: Centraliserat Specialiseringsgrad: Låg Figur 3.10 Entreprenörorganisationen Maskinbyråkratin Maskinbyråkratin bygger på Webers byråkratimodell där Weber lyfter följande centrala kännetecken: 1) En klar horisontell arbetsfördelning och specialisering i det som Weber kallar kompetensområden. 2) Omfattande användning av regler som anger vad som ska göras i olika fall 3) Krav på skriftlig handläggning som ska ge möjlighet till kontroll 4) En hierarki där det klart definieras vem som är överordnad och underordnad inom de olika kompetensområdena. 5) Kontraktanställning efter fackmässiga specifikationer 6) Befattningar är karriärmöjligheter genom att man kan avancera från lägre till högre positioner inom hierarkin 7) Den enskilde belönas med fast lön och har inte någon äganderätt till organisationens resurser Maskinbyråkratin kännetecknas av centraliserad beslutsmakt och hög grad av formalisering eftersom man styr och samordnar till stor del genom skriftliga regler och procedurer. Teknostrukturen är ofta stor, dvs många som utarbetar regler och ser till att de efterföljs. 27

28 Maskinbyråkratiska organisationer är ofta funktionellt specialiserade men kan även ha en marknadsbaserad indelning. Privata företag som bedriver massproduktion av enkla produkter på stabila marknader samt organisationer som producerar relativt enkla tjänster (som hotell eller postverk) liknar ofta maskinbyråkratier. Fördelar med maskinbyråkrati: klara ansvarsförhållanden, stabilitet och förutsägbarhet samt en standardisering som främjar effektivitet. Nackdelarna är: den byråkratiska strukturen gör organisationen stel och svår att förändra. Det kan lätt bli ett ändamål i sig att följa reglerna och dessutom utnyttjas inte de anställdas kompetens till fullo. Centralisering av makt och standardisering av arbetsuppgifter kan verka avmotiverande på de anställda. Samordningsmekanism: Hierarki Beslutssystem: Centraliserat Specialiseringsgrad: Hög Figur 3.11 Maskinbyråkratin Den professionella byråkratin Den professionella byråkratin kännetecknas av professionalisering och av att de anställda i den operativa kärnan har försetts med stor beslutsmakt och handlingsfrihet i det dagliga arbetet. Eftersom den operativa kärnan består av professionella, som genom utbildning tillägnat sig färdigheter och kunskaper, kan beslutsmakt decentraliseras. Stor vikt läggs på standardisering av uppgiftslösningar genom att rekrytera professionella som representerar en gemensam fackkunskap. Strukturen är starkt specialiserad och framstår som mycket komplex. Exempel på professionella byråkratier är sjukhus och högre utbildningsinstitut. På sjukhus har man tex specialister på olika sjukdomar grupperade på särskilda avdelningar. Fördelar med professionella byråkratier: delegeringen av besluten säkerställer ett fackmässigt gott arbete och ger dessutom snabbare problemlösning och handläggning. Nackdelarna är: det uppstår lätt rivalitet och konflikter mellan olika yrkesgrupper vilket skapar samarbets- och styrproblem. Positiv särbehandling av patienter eller studenter kan förekomma då professionella prioriterar att arbeta med människor som har sådana problem som de professionella kan lösa. Det kan vara svårt att tillämpa ekonomisk styrning då professionella ofta sätter fackmässiga normer framför ekonomiska begränsningar. Samordningsmekanism: standardisering av uppgiftslösningar genom rekrytering Beslutssystem: Decentraliserat Specialiseringsgrad: Hög Figur 3.12 Den professionella byråkratin 28

29 Den innovativa organisationen (ad hoc-krati) Burns & Stalker undersökte ett antal företag och fann en typ av organisation där det fanns ytterst få nedskrivna regler, de anställda fick själva hitta sin plats i organisationen, auktoritetshierarkin var oklar och makten decentraliserad. Resultatet var en innovativ organisation som Burns & Stalker kallade organisk och kännetecknas av följande: 1) Matrisstruktur (interna nätverk) för auktoritet, kontroll och kommunikation 2) Arbetsuppgifterna omdefinieras ständigt och anpassas efter behov 3) Den enskildes roll är generellt definierad 4) Kommunikationen är både vertikal och horisontell allt efter behov Mintzberg kallade tidigare denna organisationsform för ad hoc-krati men han har på senare tid valt att benämna organisationsformen den innovativa organisationen. Exempel på innovativa organisationer är forskningsinstitut och utvecklingsavdelningar som ansvarar för att ta fram nya produkter. Den streckade linjen i figur 3.13 beror på att Mintzberg skiljer på två typer av innovativa organisationer: operativa och administrativa ad hoc-kratier. Operativa ad hoc-kratier försöker lösa problem åt klienter eller brukare, t.ex. konsultfirmor eller reklambyråer. Administrativa och operativa funktioner glider in i varandra och är svåra att skilja åt när alla jobbar i en stor projektgrupp med att lösa andras problem. Administrativa ad hoc-kratier däremot försöker främja kreativitet och innovation för egen räkning. Den skiljer klart mellan den enhet som har ansvar för det innovativa och organisationens operativa kärna (detta illustreras med den streckade linjen som då är den operativa kärnan). Fördelarna med den innovativa organisationen: möjlighet till flexibilitet, god samordning och tillvaratagande av de anställdas kompetens. Nackdelarna är: oklara auktoritetsförhållanden kan skapa frustration och osäkerhet. Det kan vara svårt att få rutinartade uppgifter lösta på ett bra sätt och det kan uppstå problem med styrning och samordning av de anställda. Samordningsmekanism: saknas Beslutssystem: Decentraliserat Specialiseringsgrad: varierande Figur 3.13 Den innovativa organisationen Den divisionaliserade organisationen Det centrala i denna konfiguration är hur divisionerna i organisationen samordnas och styrs. De tidigare konfigurationerna är integrerade organisationer, dvs att alla avdelningar är samlade under samma ledning. I den divisionaliserade strukturen är avdelningarna/divisionerna oberoende av varandra. Detta kallas ofta koncernstruktur. Den divisionaliserade organisationen är utbredd inom den privata sektorn och används av organisationer som bedriver olika verksamhet eller samma verksamhet men på olika marknader. Divisionerna drivs som egna företag och strukturen blir komplex och för att samordna alla divisioner tillämpas standardisering av de resultat som varje division ska uppnå (målstyrning). Eventuella incitament tilldelas på divisionsnivå och det är upp till divisionschefen att ta dem nedåt i organisationen. Exempel på divisionaliserade 29

30 organisationer är stora företag med många produkter så som Statoil Hydro och mediekoncernen Schibsted. Fördelar med divisionaliserade organisationer: indelning i divisioner bidrar till synliggörandet av produktområdenas bidrag till lönsamheten och att delegering av beslutsmakt till divisionerna skapar förutsättningar för bättre marknadsanpassning. Nackdelarna är: det finns risk för suboptimering, att varje division bara bryr sig om att uppfylla sina mål. Helhetlig styrning och koordinering kan försvåras genom att divisionerna har så stor frihet från den centrala ledningen. Samordningsmekanism: hierarki(?) inom divisionerna Beslutssystem: Decentraliserat till de olika divisionerna Specialiseringsgrad: varierande Figur 3.14 Den divisionaliserade organisationen Kritik mot typologiseringarna Kritik som Mintzberg har stött på är för det första att det inte finns några organisationer som ser ut som typologiseringarna. Mintzberg besvarar detta med att han medvetet valt att jobba med idealtyper och liknar sina strukturella teorier vid legobitar. De fem huvudformerna är avsedda som utgångspunkt för att skapa realistiska organisationer och beskriva dem. Mintzberg kommenterar också att det är vanligt med hybrider, dvs. organisationer som har rena inslag av alla konfigurationer. För det andra kritiseras Mintzberg för antagandet att en given struktur är i balans. Om de olika bitarna passar ihop menar Mintzberg att man får en stabil organisation. Svaret på denna kritik är att kan finnas stabilitet men att det i varje organisationsform ingår så många förhållanden som den enskilde organisationen inte har kontroll över och att det hela tiden förekommer förskjutningar mellan parametrarna. Obalans är oftast vanligare än balans. 3.6 Vad påverkar organisationsstrukturen? Vilka förhållanden som påverkar den formella organisationsstrukturen står i centrum för organisationsteorin. En central riktning har knutits till idén att strukturen är ett sätt att stödja organisationens strategi. En annan central riktning där man säger att strukturella drag formas av förhållanden som organisationens storlek, dess ålder, dess uppgift, dess teknik, dess omvärld och egenskaper hos människor som jobbar där. 30

31 Organisationsaspekter Uppgifter Teknik Storlek Anställda (kap 7) Omvärldsaspekter (se kapitel 6) Organisationsstruktur Figur 3.15 Förhållanden som påverkar organisationsstrukturens utformning Strategi och struktur Ett antagande är att en organisation bara lyckas med sin strategi och den understöds av strukturen. En organisation som väljer att vara kostnadsledare borde även utforma en struktur som är inriktad på effektiv produktion. I detta fall skulle en struktur likt den hos en maskinbyråkrati passa bra medan en organisation som väljer en differentieringsstrategi bör ha en enklare och anpassningsbar struktur så som entreprenörorganisationen. Håller organisationen på med innovation bör man ha en struktur som stöttar detta så som ad hockratin. Figur 3.16 Samband mellan struktur och strategi Om det är strukturen som bestämmer strategin är omdebatterat och det som framkommit är att i vissa tidpunkter är det det ena och i andra tidpunkter det andra. Det beror på att en viss 31

32 struktur kanske främjar ett visst sätt att tänka och lägga upp strategier medan i andra fall så är strukturen ett sätt att underbygga strategierna. Det hävdas även att organisationer som når det bästa samspelet mellan strategi och struktur är mer effektivare än de med sämre samspel. Empiri kan dock inte säga om detta stämmer eller ej. Ett problem är att många föreställer sig att en strategi bara kan få stöd av en struktur. Det finns dock de som hävdar ekvifinalitet dvs att det inte bara finns en väg till målet. Idén om ekvifinalitet har sin utgångspunkt i en kritik av de traditionella teorierna om struktur och strategi. Kritiken går ut på att struktur ofta förväxlas med funktion. Det krävs en viss funktion för att nå målet, inte en särskild struktur. Olika strukturer kan ge samma funktion. Storlek och Struktur Förhållandet storlek och struktur handlar om vilken struktur man måste välja (till skillnad från struktur-strategi där det handlar om vilken struktur man bör välja). En organisations storlek kan definieras på många sätt men det vanligaste är antalet anställda. Vad som är en liten eller stor organisation är svårt att avgöra och hänger samman med i vilka länder studier har utförts. Vad man vet är dock att: ökad storlek leder till starkare horisontell och vertikal specialisering, det vill säga att stora organisationer har fler separata avdelningar, kontor eller enheter än små, och att de har fler hierarkinivåer. Allteftersom organisationen växer får man möjlighet att anställa mer specialister medan i en mindre organisation kanske flera uppgifter måste skötas av samma person. När man växer får man också fler ledare och hierarkin ökar. Ju större organisationen blir desto mer komplex blir den både vertikalt och horisontellt. Ökad storlek leder till mer formalisering, det vill säga utvidgad användning av regler, rutiner och standardoperationsprocedurer. I små organisationer är det lättare att hålla kontakten med varandra och det krävs färre regler och rutiner för att få det att fungera. Organisationens storlek påverkar även strukturens utformning vad gäller beslutsprocesser. Ju större organisationer blir desto mer decentraliserade verkar de bli. Det är omöjligt för ledningen i stora organisationer att ha överblick över allt som sker och beslut måste fattas och föras vidare till lägre nivåer. Det diskuteras dock om decentraliseringen bygger mer på formaliseringen än storlek då det är lättare att decentralisera makt när man vet hur de anställda kommer att fatta beslut. Ett sista diskuterat ämne är huruvida den administrativa komponenten i organisationen växer snabbare än organisationen som helhet. Detta var utgångspunkten för Parkinsons lag som sa att administrativa komponenter alltid växer snabbare än organisationen som helhet. Empiriska undersökningar både stöder och motbevisar detta. Nyare undersökningar pekar på att sambandet inte är linjärt utan växer mer som ett omvänt U. Det pekar på att små (färre än 700 anställda) och mycket stora (mer än 1400 anställda) organisationer lägger ner mer pengar på administration än organisationer av medelstorlek. Uppgifter och struktur En organisation som har enkla, standardiserade arbetsuppgifter som är stabila över tid, har goda förutsättningar för specialisering och för en centraliserad, hierarkisk styrning baserad på standardiseringskriterier. Om däremot uppgifterna är komplexa och skiftande över tid så behöver organisationen fackkunskap och flexibilitet i riktning mot att delegera handlingsfrihet och underlätta ett horisontellt samarbete. Det krävs två olika strukturer i dessa två fall på grund av arbetsuppgifterna. 32

33 Det här innebär att ett fokus på uppgiftsinnehållet vid organisationsstrukturens utformning får oss att tänka systematiskt kring: a) Hur uppgifterna kan brytas ner i specialiserade aktiviteter b) Hur uppgifterna kan grupperas i skilda organisationsenheter Genom funktionsbaserad indelning (att samla likadana uppgifter i samma enhet) kan man uppnå ekonomiska storleksfördelar och utveckla spetskompetens kring de funktionella målen. Nackdelen är att det lätt uppstår samordningsproblem mellan funktionellt specialiserade enheter och att det tar tid att ställa om efter förändringar i omvärlden. Genom en marknadsbaserad indelning (att samla uppgifter som krävs för att tillverka och sälja en viss produkt) uppnår man en god samordning mellan funktioner som är länkade till samma produkt eller enhet. Man kan därmed snabbare ställa om efter omvärldens förändringar men nackdelen är att man förlorar storleksfördelarna. Dessutom får man problem att samordna mellan de olika marknadsenheterna. Allteftersom att informationstekniken skapar nya lösningar hävdar fler att det bestämmande kriteriet för utvecklingen av organisationsstrukturen bör vara beroende mellan uppgifter och inte vad som karakteriserar de enskilda uppgifterna. Det mest kända bidraget som tycket att strukturen bör ta sin utgångspunkt i processer och inte i uppgifterna talar om reenginering. Reengineering definieras som nyutformning av organisationen utmed horisontella processer. En horisontell process är grupper av uppgifter som måste samordnas och utföras i samarbete för att omvandla resurser till produkter. Det kan vara alla uppgifter som krävs för att ta utveckla en ny produkt. När fokus förskjuts från aspekter hos uppgifterna till vad som kännetecknar processerna i organisationen, får vi ett tänkande som utmynnar i en radikal förändring av organisationsstrukturen, jämfört med hur den bör utformas när kriterierna begränsas till det som kännetecknar uppgifterna. Förändringarna kan sammanfattas i åtta punkter: 1) Strukturen byggs upp kring processer, inte kring uppgifter 2) Specialiserade enheter och vertikal styrning ersätts av självstyrande processteam som samarbetar om att utföra alla uppgifter som omfattas av processen 3) Arbetsfördelningen mellan individerna förändras från att den enskilde arbetar med en viss typ av uppgift till att han utbildas till att kunna lösa flera uppgifter 4) Medarbetarnas ansvar förändras från att man tidigare bara hade ansvar för att lösa sina specialiserade uppgifter till att man har ett gemensamt ansvar för processens resultat 5) Medarbetarnas roller förändras från att vara kontrollerade av andra till att man själv måste följa upp och kontrollera att uppgifterna blir lösta på ett tillfredsställande sätt 6) Kontrollfokus flyttas från att värdera aktiviteterna till värdera resultaten 7) Den vertikala hierarkiska strukturen för överordnad styrning och kontroll blir överflödig i takt med att processteamen fungerar tillfredsställande, så att organisationsformen förändras från att vara byråkratiskt strukturerad till att bli platt. 8) Ledarnas uppgifter förändras från administrativ styrning till att motivera och inspirera medarbetarna. Dessutom blir det viktigare att befrämja förståelse för den vision och värdegrund som ligger bakom att arbetet organiseras kring processer. 33

34 (1) Processer (2) Struktur (4) Kultur (3) Ledning Figur 3.17 Reengineering Utgångspunkten för reengineering är att klarlägga alla horisontella processer som bidrar till att omvandla resurser till produkter som kunder kan ha nytta av. Pilen mot struktur visar på att processerna avgör arbetsfördelningen och strukturen i organisationen. Man arbetar i processteam med ansvar för hela processen och på det sättet undviker man samordningsproblem mellan specialiserade grupper. I och med att processteamen måste vara självstyrande förändras ledningens uppgift från att vara administrativt till att motivera arbetarna. Kulturen måste sedan byggas upp efter hand så att arbetarna vet varför man gör detta och vad som krävs av individen och av medarbetarna som team för att lyckas. Om man ritar ett organisationsschema där man har utformat strukturen utifrån processer skulle det kunna se ut så här: Figur 3.18 Processbaserad utveckling av organisationsstruktur 34

35 Teknik och struktur Här kommer några studier som försöker kartlägga sambandet mellan teknik och struktur Maskinteknik och struktur Med maskinteknik avses de maskiner som används i produktionen. Det är vanligt att man skiljer mellan två typer av maskinteknik: 1) Massproduktion även kallat intellektuell produktion, kännetecknas av löpandebandprincipen och används vid tillverkningen av enklare varor. 2) Hantverksproduktion exempelvis en snickares eller urmakares verktyg De olika typerna skiljer sig i den grad det går att dela upp arbetsuppgifterna. I massproduktionen kan man dela upp en uppgift i många mindre uppgifter som fördelas på olika personer. Detta dominerade under den historiska epok som ofta kallas fordismen (efter Fords löpandebandproduktion). Massproduktion kännetecknas av att experter designar produkter och bygger upp produktionssystem medan de okvalificerade arbetarna producerar de standardiserade produkterna med hjälp av maskinerna. Hantverksproduktion kännetecknas av att produkterna tillverkas efterhand som man får in beställningarna och att det arbete som krävs för att framställa produkten görs utav en eller ett fåtal arbetare. Företag som bedriver massproduktion har traditionellt varit stora byråkratiska organisationer, de har specialiserade enheter och använder regler, rutiner och direkt övervakning som styroch samordningsmekanismer. Detta till skillnad från företag som bedriver hantverksproduktion traditionellt sett har varit små eller medelstora organisationer. I och med teknikens utveckling har många människor som jobbade i massproduktionen kunnat bytas ut mot robotar och strukturen har förändrats. Massproduktionen i framförallt utvecklingsländerna bygger fortfarande på billig arbetskraft vid löpande band. Kunskap och struktur I och med att tjänsteproduktion har blivit vanligare i västvärlden så har även betydelsen av den kunskapsteknik som de anställda utgör ökat. Hur mycket kunskap som behövs beror på uppgiftens komplexitet (att betjäna en kund på banken kräver mer kunskap än att servera hamburgare). Ju mer kunskap en medarbetare får, desto mer professionaliserad säger vi att han är. Professionalisering syftar på att organisationer rekryterar personer som genom formell utbildning på ett område har fått helt eller partiellt monopol på en viss typ av arbete (ex socionomer, läkare, jurister). Den höga graden av fackkompetens leder oftast till hög grad av specialisering. Scott anser att professionalisering av organisationer kräver att man tar hänsyn till följande tre förhållanden: 1) Professionella kräver och förväntar sig frihet att använda sin fackkompetens i arbetet, och opponerar sig därför mot byråkratiska regler och normer 2) Professionella kräver och förväntar sig att bli bedömda av medlemmar av samma profession, och opponerar sig därför mot byråkratisk kontroll 3) Professionella känner sig starkare bundna av professionella normer och värderingar för hur arbetsuppgifterna ska lösas än av organisationsmässiga bestämmelser om hur detta ska ske, och blir därmed mer lojala mot den egna professionen än mot organisationen. Professionella har oftast andra normer (sådana som blivit inlärda genom formell utbildning) än de som organisationen har utarbetat. De professionella normerna upplevs oftast som 35

36 viktigare och riktigare. Organisationer med stor del professionella har ofta en struktur med svag regelstyrning och hög grad av decentraliserad befogenhet (professionell byråkrati) eftersom det är svårt att standardisera, skapa rutiner och bedöma fackmässigt arbete. Informationsteknik och struktur Med informations- och kommunikationsteknik (IT) avses elektroniska hjälpmedel för insamling, bearbetning, analys, överföring, lagring och presentation av information, samt för att styra och kontrollera utrustning och arbetsprocesser och för att koppla samman människor, funktioner, och olika enheter både inom och mellan organisationer. Att IT är en egen del beror på att många anser att IT har skapat en organisatorisk revolution, dvs. att den nya tekniken upphäver och onödiggör många av de traditionella idéerna om struktur, strategi, uppgift, storlek och teknik. 1) IT bidrar till att det skapas nya kommunikationsnätverk som annars troligtvis inte hade uppkommit. Genom IT så slipper avsändaren lokalisera en mottagare för sitt meddelande. Detta görs istället av en databas som läser av vilka som kan vara intresserad av meddelandet. På det här sättet kan man etablera kontakt med personer man inte kände förut. 2) IT kan bidra till att öka både frekvensen och volymen av kommunikation och kan därmed underlätta samordning. Detta har kritiserats då meddelandena blir mer opersonliga och kan leda till att anställda blir svagare knuten till arbetet och därmed svårare att kontrollera. 3) IT kan både bidra till att förstärka överordnad administrativ kontroll och omvänt medverka till att undergräva hierarkiska relationer i organisationen. Detta beror på att IT främjar vertikal information uppåt i leden och leder till att överordnade blir överösta med information och har svårt att upprätthålla sin ledningsroll. En annan anledning är att det är lättare att kommunicera förbi formella befattningar i auktoritetshierarkin och minskar även betydelsen av vissa nivåer. Det har även påvisats att IT förstärker hierarkin eftersom det ökar möjligheten att kontrollera de anställda. De anställda registrerar in i stora databaser vad de gör och denna information skapar grund för kontroll. 4) IT kan medverka till en ny form av samordning som Groth kallar implicit koordinering. IT möjliggör nämligen till att stor mängd information kan nå många anställda samtidigt, t.ex. genom databaser. Detta utnyttjas bl.a. inom resebranschen där alla anställda har tillgång till antalet lediga platser och om någon bokar så syns det hos alla på en gång. Detta gör att behovet av direktkommunikation mellan anställda (för att ta reda på om det finns några platser kvar) minskar och samordningskostnaderna försvinner. 5) IT-utvecklingen gör det alltmer möjligt att automatisera rutinuppgifter. T.ex. har stora delar av bankpersonalens uppgifter förlagts på uttagsautomater. Allt fler arbetar mister sina jobb till maskiner som styrs av avancerade datorprogram. Tidigare standardiserade uppgifter kan nu bli mer flexibla, man kan ha olika färger på bilarna man tillverkar på löpande band t.ex. Detta kallar Groth hyperautomatisering 6) IT medverkar till att fysiska avstånd blir mindre viktiga. Förut var anställda tvungna att jobba nära varandra för att tillgodose kommunikations- och samordningsbehov. Idag kan anställda sitta i olika länder och ändå ha snabb och direkt kommunikation med andra inom organisationen. Detta har kallats för virtuella organisationer vilket innebär organisationer som inte är beroende av fysiska byggnader för sin funktion. 36

37 Kapitel 4 Organisationskultur Det kulturella perspektivet hjälper oss att se hur organisationer egentligen fungerar eftersom vi studerar hur människor tillsammans skapar meningar och mönster som leder till speciella handlingssätt. 4.2 Varför studera organisationskultur Organisationskultur härstammar från etnologi och sociologi och började studeras på talet. På 1960-talet intresserade man sig för hur medlemmar i organisationer skapade sig vissa åsiktsmönster och hur dessa påverkade människors, gruppers och organisationers sätt att fungera. Det var först på1980-talet som organisationskultur började studeras som ett eget fenomen. Detta efter att Japanerna på 70-talet hade vunnit marknadsandelar från västerländska företag och det inte längre gick att förklara med att väst hade högre skatter och högre energikostnader medan japan hade lägre löner. Man pratade om att nyckeln till Japans framgång är den Japanska företagskulturen. Huvudanledningen till att studera organisationskultur är den kan vara en viktig faktor för en organisations framgång. Vad många studier har kommit fram till är att en stark organisationskultur, som samlar medarbetarna och får dem att känna samhörighet, kan vara avgörande för hur lyckad verksamheten är. Kritik mot dessa studier är att de inte har en bra definition av kultur. Kultur brukar ses som konsensus kring värderingar utan att man tar hänsyn till annat som omfattas av kulturfenomenet samt den kulturella mångfald som präglar organisationer. Annan kritik är att de inte har lyckats urskilja vilken effekt organisationskultur har på andra delar av organisationen, så som strategi och struktur. Organisationskultur kan användas som styrmedel. Kultur kan i likhet med struktur ange ett lämpligt beteende i olika situationer och med olika uppgifter. Grundläggande antaganden, normer och värderingar talar om hur man ska handla och fungerar därmed som styrverktyg. Detta kallas för premisskontroll eftersom kulturen bidrar till att anställda frivilligt betonar det som är viktigt för organisationen. Kulturen fungerar som en kognitiv karta som gör att : a) individer skär bort information som inte passar till de scheman de redan har b) enbart koncentrerar sig på den information som är relevant enligt schemat. På det sättet fungerar kultur som formell struktur, det begränsar och systematiserar informationstillgången. Studier visar på att ju starkare kulturen är, desto större förtroende kommer det finnas mellan ledare och anställda respektive anställda och olika enheter. Behovet av kontroll och övervakning minskar och många organisationer blir även mer effektiva än de som använder traditionella byråkratisk-administrativa styrinstrument. Emile Durkheims forskning om organisk solidaritet dvs. gemenskap som präglas av starkt ömsesidigt förtroende, visar på att förtroende kan fungera som styrinstrument. Han studerade de skotska klanerna, med sina gemensamma symboler, färger, värderingar och normer, och kom fram till att det var förtroendet som höll ihop dem. Av detta kommer att när en organisation ersätter administrativ styrning med organisationskultur kallas det klanstyrning. Eftersom förtroende är viktigt i en organisation är det viktigt att undersöka vad som krävs för att arbete i en organisation ska kunna baseras på detta. Det finns två grundläggande 37

38 förutsättningar för att för att grunda samarbete på förtroende: a) att det utvecklats en stark gemensamhetskultur i organisationen b) att anställda har tillägnat sig dygder som lojalitet, ärlighet, och pålitlighet. Kultur bidrar även till att främja samarbete och koordinering genom standardisering av normer och värderingar. En gemensam kultur innebär att anställda inser att de ingår i ett större sammanhang och att de delar grundläggande antaganden, värderingar och normer som bidrar till gemensamma uppfattningar och idéer om hur arbetsformer måste anpassas för att nå övergripande mål. Organisationskultur kan även skapa en känsla av tillhörighet och gemenskap. Det är dock inte ovanligt att det bildas flera mindre grupper inom en organisation som känner tillhörighet med varandra och inte med de andra, detta kallas subkulturer. De kan ha olika orientering, överlappa varandra och även stå i konflikt med och motarbeta varandra. Dysfunktionella sidor hos kulturen Organisationskultur bidrar inte bara till positiva effekter som stärker företaget utan de kan även göra det svårt att styra en organisation. Det är inte ovanligt att det utvecklas en kultur som försvagar formella styrmekanismer eller gör att de inte får den effekt det var tänkt. Kultur är även ofta en bidragande orsak till att förändringar inte alltid går att genomföra. Om man ändrar strukturen men kulturen är den samma blir det sällan ett gott resultat. Detta gäller även vid fusioner av organisationer, om man inte lyckas förena organisationskulturerna misslyckas ofta fusionen. Att försöka skapa en stark kultur kan olyckligt nog ofta uppfattas som ett försök att tysta kritiska röster. Alla ska tänka likadant, göra likadant och ha förtroende för vad ledningen gör. Detta kan uppfattas som hjärntvättning. Inom starka kulturer utvecklas det även en tendens att kritik mot det arbete som organisationen gör, blir direkt kritik mot organisationen. Det rationella för organisationen är att försvara sina beslut vare sig de är bra eller dåliga. Det kan även lätt utvecklas ett grupptänkande som kännetecknas av följande: 1. Medlemmarna i gruppen har en tendens att överskatta gruppens makt och moral. Man tror att man är osårbar och rättfärdigar sina handlingar inför sig själv och andra, samt att man tror att allt gruppen gör är moraliskt riktigt. 2. Medlemmarna i gruppen präglas av trångsynthet och bristande förmåga och vilja att förstå kritik eller alternativa synpunkter. Man utvecklar negativa föreställningar om grupper som tycker annorlunda, någon som förstärker skillnaderna och skapar avstånd 3. Medlemmarna i gruppen utvecklar ett kollektivt tryck i riktning mot enhetligt tänkande. Gruppen utsätter avvikare för press/mobbing för att få dem att hålla tyst. Man börjar censurera de egna tankarna när man råkar tvivla om vissa förslag är förnuftiga. Man inbillar sig att gruppen är totalt eniga eftersom inget annat uttrycks och inte sällan börjar enskilda medlemmar i gruppen bestämma vad som är legitima åsikter. ' 4.3 Vad är en organisationskultur? Det som skiljer organisationskultur från annan kultur är att den utvecklas i ett organisatoriskt sammanhang. Centralt för de flesta definitioner av organisationskultur är ett fokus på upplevelser, tankar och åsikter som är gemensamma för flera personer i ett visst socialt sammanhang. Det betonas att: 38

39 a) kultur är en mängd åsikter och idéer som människor i gemenskap delar b) kultur omfattar ett system av gemensamma värderingar, symboler och uppfattningar i en grupp, c) kultur är ett mönster av gemensamma uppfattningar och värderingar som ger mening åt anställda och riktlinjer för hur individen bör bete sig i organisationen Edgar Schein definierar organisationskultur så här: Organisationskultur är ett mönster av grundläggande antaganden uppfunnet, upptäckt eller utvecklat av en viss grupp efterhand som den lär sig bemästra sina problem med extern anpassning och intern integration som har fungerat tillräckligt bra för att bli betraktat som giltigt, och som därför lärs ut till nya medlemmar som det riktiga sättet att uppfatta, tänka och känna om dessa problem. Denna definition har flera poänger som har gjort den till en klassisk referens för organisationskultur. För det första pekar på Scheines på att det måste finnas en eller annan grupp i organisationen att knyta begreppet kultur till som delar en uppsättning grundläggande antaganden. En grupp med en gemensam kultur kan vara överens om att konkurrens är det bästa sättet att åstadkomma effektivitet. För det andra pekar Scheines på att kultur bygger på lärande. Detta innebär hur man anpassar verksamheten till nya erfarenheter och förständigar i arbetssituationen. Enligt denna definition kopplas lärande till två förhållanden: a) Kultur utvecklas efterhand som man lär sig bemästra problem i förhållande till omvärlden (ex. Klienter, leverantörer) b) Kultur utvecklas efterhand man lär sig bemästra interna organisationsproblem (ex. Hur man ska kommunicera med andra grupper i organisationen, sträva mot samma mål) För det tredje menar Scheine att kulturen upprätthålls bara så länge som den uppfattas som riktig. Poängen är att en kultur ständigt prövas mot verkligheten genom praktiken, och att den sannolikt ändras om de grundläggande antagandena visar sig vara falska (om man tror en sak men ständigt motbevisas så ändrar man uppfattning). För det fjärde betonar Scheine att kulturen lärs ut till nya medlemmar som rätt sätt att uppfatta, tänka och förhålla sig till problem. Nyanställda socialiseras de in i gruppen och hur de ska tänka och förhålla sig. Eftersom Edgar Scheines definition av organisationskultur kan tolkas mot att organisationer präglas av en gemensam och enhetlig kultur, säger han klart ifrån att alla organisationer inte utvecklas i riktning mot de integrerade kulturer han tar upp i sin definition. Han tillägger även att det inte är ovanligt att man i organisationer finner kulturell mångfald och kulturer som präglas av dubbeltydlighet och konflikt. En organisationskulturs utveckling bör betraktas som människors strävan att skapa mening, sammanhang, helhet och stabilitet i sättet att leva i gemenskap med andra. När vi talar om kultur är nyckelbegreppet gemenskap, eftersom kultur är ett socialt fenomen som uppstår i sociala gemenskaper, antingen det handlar om små grupper, organisationer eller samhällen. 4.4 Vad består en organisationskultur av? Kärnan i varje organisationskultur består av ett mönster av antaganden som grupper av 39

40 medlemmar i organisationen tar för givna, kärnan är en uppsättning sanningar som man inte ifrågasätter. När en lösning på ett problem fungerar gång på gång kommer man efterhand anta att lösningen fungerar. Detta utgör bruksteorier, dvs. uppfattningar som präglar vårt sätt att agera och vår syn på världen. Dessa bruksteorier är svåra att studera då människor inte är medvetna om hur de påverkas av sina grundläggande antaganden men det går att komma runt eftersom kulturen existerar på tre nivåer: 1) grundläggande antaganden 2) värderingar och normer 3) artefakter Den första nivån, grundläggande antaganden, är kärnan i kulturen. Det är det vi tar för givet och betraktar som sant, och som är svårt att isolera. De avspeglas dock i nivå två, värderingar och normer. Den tredje nivån består av artefakter, kulturella uttryck som kan observeras. Artefakter kan både vara fysiska (ex arkitektur, inredning, teknik och klädkoder) och verbala eller beteendemässiga kulturella uttryck. Om man tänker sig organisationskultur som ett isberg är artefakterna den del man kan se och observera. Arbetsklimat är en artefakt, det går att studera genom hur anställda pratar med varandra och beter sig mot varandra. Detta grundar sig sedan i normer och grundläggande antaganden. Artefakter Värderingar och normer Grundläggande antaganden Figur 4.1 Synliga uttryck för kultur, men inte alltid lätt att tolka Högre grad av medvetenhet Tas för givna, osynliga För att kunna studera organisationskultur måste man hitta artefakter och sedan gå via dem till värderingar och normer och sedan vidare till grundläggande antaganden. Därefter kan man dra slutsatser om de grundläggande antaganden man kommer fram till. Vad man behöver för att förklara organisationskultur är kunskap om sambandet mellan artefakter, värderingar och normer och grundläggande antaganden. Grundläggande antaganden Grundläggande antaganden kan beskrivas som gemensamma uppfattningar eller meningar om något som genom gemensam tolkning i sociala grupper framstår som sanningar, som inte kan diskutera och därför är svåra att ifrågasätta och förändra. Genom socialisationsprocesser överförs dessa antaganden till nyanställda. Hur människor förhåller sig till sådana antaganden är ofta grunden till hur de sorteras i en grupp och vilken status de får. Edgar Scheine identifierade sju dimensioner som man kan använda för att skilja kulturer ifrån varandra: 1) Hur förhållandet mellan organisationen och omvärlden uppfattas Betraktar man organisationen som aktiv, ledande, dominerande i förhållande till omvärlden eller känner man sig passiv och har ett tryck att anpassa sig? 2) Vilken syn man har på människors handlingar 40

41 Är det människans natur att vara aktiv och försöka påverka eller ska man vara passiv och anpassa sig? Är handlingar rationella eller mer styrda av känslor (irrationella)? 3) Hur organisationen kommer fram till sanning Sker det genom en ständig utprövning och testning av det man antar vara sant (idealet inom forskning), genom att lyssna till de som vet bättre eller att man tillsammans enas om vad som är sant? 4) Hur organisationen betraktar tiden Är den inriktad på nutid, framtid eller föregången tid? I vilket tidsperspektiv anser man det förnuftigt att betrakta organisationens aktiviteter? Ett två- eller femårsperspektiv eller ännu längre? 5) Vilka antaganden man gör om den mänskliga naturen Betraktar man människan som i grunden god eller ond, eller som formad av omgivningen och situationsfaktorer? 6) Hur man ser på relationer mellan människor Ska vi visa känslor eller uppträda rationellt? Ska man konkurrera eller samarbeta? Ska man delta eller låta andra fatta beslut? Vilket är det riktiga sättet för människor att förhålla sig till varandra? Hur ska makt och myndighet fördelas genom hierarki eller mer egalitära strukturer? 7) Hur man ser på konflikter Bör grupper vara homogena eller heterogena? I vilken utsträckning tolererar vi oenighet? Genom att kombinera de sju dimensionerna kan man få många olika kulturer. Scheines kulturdimensioner har använts i empiriska studier av kulturer på både grupp och organisationsnivå och visar sig vara en bra utgångspunkt för att karaktärisera kulturer. Värderingar Enligt Scheine betyder värderingar att man har gjort ett medvetet val och bestämt sig för vad som är bra och vad som är dåligt. Detta följer ofta naturligt av grundläggande antaganden. En värdering kan uttryckas genom en allmän tendens att föredra vissa tillstånd framför andra. ( tror man att problem löses bäst genom konkurrens och konflikt försöker man skapa konflikt) Värderingar förmedlar det som organisationen tror är bra (och därmed vad man anser vara dåligt). De är ofta knutna till de grundläggande värderingarna men det är inte helt problemfritt, eftersom det man säger och tror om sina värderingar inte alltid överensstämmer med de grundläggande antaganden som faktiskt styr beteendet. Normer Medan värderingar är abstrakta ideal är normer bestämda ideal som människor förväntas följa. Normer är viktiga för de minskar osäkerheten i hur man ska bete sig i olika situationer. De kan vara knutna till nationell kultur och lagstiftning så de blir gemensamma för de flesta organisationer. Följer man inte normer blir det ofta en sanktion, ett straff av något slag. Bakom varje norm finns en värdering av vad som är bra eller dåligt. Normer skapar principer, riktlinjer och gränser för beteendet medan värderingar anger vad som värdesätts och är viktigt att uppnå. Normer formaliseras i organisationer genom regler, rutiner och formella etiska normer som har gjorts kända för alla i organisationen. Det finns även informella normer i organisationer. 41

42 Artefakter Artefakter kan definieras som iakttagbara kulturella uttryck. Det kan vara konkreta fysiska föremål, texter, språk och beteenden. Uttryck för grundläggande antaganden, värderingar och normer som kan observeras är artefakter. För att en artefakt ska fungera som en symbol måste den först tolkas, men inom ramen för det sociala sammanhang det produceras, för att vi ska förstå vad den betyder. Symboler har fyra centrala funktioner i organisationen: 1) De avspeglar organisationskulturen (så som beskrivet ovan) 2) De påverkar organisationsmedlemmarnas tänkande och beteende genom att visa upp internaliserade värderingar och normer 3) De gör det lättare för den enskilde i organisationen att dela erfarenheter i arbetet med kollegor 4) De kan bidra till att klargöra för människor vad de anser om organisationen och därmed också bidra till att integrera olika åsikter som finns om den. Symboler är själva byggklossarna när vi skaffar oss information om organisationer, skapar meningar om vad organisationer består av, vad som gör organisationer som vi tänker kring till just organisationer och inte till sociala grupper eller församlingar vilka som helst. Artefakter kan delas in i tre huvudgrupper: 1) Artefakter kan vara det människor säger Man kan i talspråk använda sig av symbolspråk för att få folk att förstå vad man menar. Att chefen tog av sig kavajen och hjälpte till på golvet visar på att alla sitter i samma båt. Istället för att ge en order kan chefen berätta om hur man löste samma problem en annan gång och hur bra det gick. På så sätt överförs värderingar och grundantaganden på de anställda. Det kan även handla om fackspråk, en speciell sorts humor eller slang. 2) Artefakter kan vara människors beteende En chef som går runt på golvet kan visa på att det inte är så stort avstånd mellan ledare och ledda. Även kroppsspråket kan säga mycket om relationer mellan människor. En viktig artefakt är hur folk uttrycker känslor, tex vredesutbrott, gråt och tigande. De grundläggande antagandena, värderingarna och normerna avgör hur mycket känslor som kommer fram. 3) Artefakter kan vara fysiska föremål Byggnaders utformande, konst, skriftligt material, logos, uniformer mm. Dessa artefakter är lätta att hitta men svåra att tolka och se vilka underliggande kulturmönster som finns. 42

43 Myter och historier Logo Avslutningsceremoni Hedersbevisning Organisationsschema Belöningar Rutiner Symboliskt innehåll Instrumentellt innehåll Dåligt förstått Abstrakt Väl förstått Konkret Figur 4.2 Artefakters symboliska och instrumentella innehåll Man måste också ha i bakhuvudet att artefakter inte bara är symboler utan är ofta instrumentella, inrättade för att lösa ett problem. Ex en arbetare får en belöning, detta kan vara för att uttrycka att han har gjort något bra som tjänar organisationen (instrumentellt), men det kan å andra sidan symbolisera vilka värderingar organisationen vill ska efterlevas (symboliskt). Det kan vara svårt att skilja på instrumentellt och symboliskt. 4.5 Olika perspektiv på kultur i organisationer Organisationer är ofta präglade av kulturell mångfald, att olika subkulturer finns sida vid sida medan andra har helhetlig övergripande kultur som samlar alla anställda under ett gemensamt åsiktsmönster. För att fånga upp sådana variationsmönster i organisationskulturen måste vi ha olika perspektiv. Genom att ha ett teoretiskt perspektiv som söker likriktning hittar vi det som är likt och ignorerar det som är motstridigt. Omvänt kan vi ha ett perspektiv som söker olikheter och ser då skillnaderna mellan kulturer men missar det som är likt. Genom att kombinera båda perspektiven kan vi se helheten. Joanne Martin har introducerat tre skilda men komplementära perspektiv på kultur i organisationen: 1) Integrationsperspektivet Här är det fokus på kulturella manifestationer som demonstrerar konsensus mellan åsikter i organisationen, och som omfattar organisationens medlemmar. Här verkar kulturen integrerande på samtliga organisationsmedlemmar, och organisationen beskrivs som kulturell gemenskap präglas av kollektiv konsensus. 2) Differentieringsperspektivet Här fokuseras det på kulturella manifestationer som tolkas olika av olika medlemmar i organisationen och som därför skapar subkulturer. Detta perspektiv beskriver skillnader mellan subkulturer och preciserar hur enskilda subkulturer karakteriseras av samförstånd runt klara meningsmönster. Perspektivet anger att: a) det inte behöver vara konflikter mellan subkulturer b) subkulturer kan fungera oberoende av varandra i den bemärkelsen att kulturell mångfald inte påverkar subkulturerna c) det kan finnas konflikter mellan subkulturer som underblåser rivalisering och maktkamp mellan olika grupper i organisationen. 3) Fragmenteringsperspektivet Fokus ligger på kulturella manifestationer som är oklara, och som därvid utesluter tydliga manifestationer som fångas upp av de båda andra perspektiven. Fragmenteringsperspektivet 43

44 söker kulturella manifestationer som är dubbeltydiga med avseende på hur kulturen ska tolkas och konsensus blir därmed situationsbetingad, instabil och skiftande över tid. Dessa perspektiv är komplementära, dvs de kan användas tillsammans för att studera organisationer och ge oss en rikare insikt än vart och ett av perspektiven för sig. Integrationsperspektivet ger en bild av vad som måste finnas av kulturell harmonitet och homogenitet i organisationen. Gemensamma kulturelement handlar sannorlikt om vision och överordnade mål. De är utbredda eftersom ledningen aktivt arbetat med att utveckla en gemensam organisationskultur. Differentieringsperspektivet kompletterar genom att fånga upp och beskriva hur organisationen samtidigt kan präglas av subkulturer. Dessa meningsskiljaktigheter uppstår oftast av att organisationen delas upp i olika avdelningar eller kontor. Eftersom dessa enheter har egna delmål engageras medlemmarna av olika olika saker och tänker annorlunda kring centrala utmaningar för organisationen. Fragmenteringsperspektivet kompletterar de båda andra perspektiven genom att bara kolla på oklara manifestationer, som tyder på att människor kämpar med att tolka dubbeltydiga signaler om vad som sker och vad det ska betyda. 44

45 Det är också vanligt att karaktärisera kultur i organisationer genom att precisera vad som kännetecknar organisationskulturen med avseende på: 1) kulturell styrka Syftar på hur stark effekt organisationskulturen har på det som sker i organisationen, eller i vilken mån kulturen präglar vad som sker. En stark kultur behöver nödvändigtvis inte hänga samman med antaganden, värderingar och normer som värdesätts av organisationens ledning, det kan även vara förankrat i motkultur mot ledningen. 2) kulturell kongruens Syftar på i vilken grad kulturen är likadan i olika delar av organisationen. Om det råder god överensstämmelse säger vi att organisationen präglas av enhetlig eller helhetlig kultur. 3) kulturell typ Syftar på typiska kännetecken hos kulturen, ex om den är innovativ och riskvillig eller byråkratisk och traditionsbuden. 4.6 Hur utvecklas organisationskultur? Hur nationell kultur kan påverka organisationskultur Organisationer är en integrerad del av den nationella kultur som präglar de land de verkar i. På så sätt kommer nationell kultur prägla värderingar som rör makt, sociala skillnader, relationer mellan individ och grupp, sociala könsroller, sätt att hantera otrygghet i livet och i vilken grad man är upptagen av framtiden. Det finns fem identifierade dimensioner av nationell kultur som präglar organisationer: 1) Maktavstånd Handlar om ifall människor är villiga att acceptera en ojämn maktfördelning. Stort maktavstånd innebär att man accepterar stora maktskillnader och litet maktavstånd att man förväntar sig jämn fördelning av makt. 2) Individualism kollektivism Individualism syftar på en nationell kultur där individen förväntas ta ansvar för sin egen situation och där individens intressen är mer framträdande än gruppens. Kollektivism syftar till en kultur där människor vill tillhöra sociala grupper där man tar ansvar för varandras välfärd och intressen. 3) Maskulinitet femininitet Maskulinitet som index syftar på en nationell kultur där sociala könsroller är klart olikartade. Män förväntas hävda sig, prestera och vara inriktade på materiell framgång, medan kvinnor väntas vara blygsammare, noggrannare, och inriktade på livskvaliteter. Med femininitet menas att de sociala könsrollerna överlappar varandra. 4) Osäkerhetskänsla 45

46 Vilken inställning har människor till osäkerhet och hur har de lärt sig att bemästra den? Stark osäkerhetskänsla betyder att man blir illa till mods av osäkerhet och situationer som präglas av dubbeltydighet och vill ha säkerhet och klarhet. Svag osäkerhetskänsla innebär att toleransen för osäkerhet är hög. 5) Tidsorientering Hur starkt en kultur fokuserar på framtiden, nutiden eller det förflutna. I en kultur där man satsar på långsiktighet värdesätter man sparande och uppskov med behovstillfredsställelse. Dessa är särskilt viktiga att analysera och komma ihåg och man vill etablera en verksamhet i ett annat land så man anpassar sig till den nationella kulturen. Hur ledare kan påverka organisationskultur Ledaren kan utveckla en kärnideologi som förs över på de anställda genom en socialisationsprocess, organisationen kan även medvetet rekrytera personer som passar in i den befintliga kulturen. På följande sätt kan ledare påverka organisationskulturen: 1) Ritualer och ceremonier är planerade och organiserade aktiviteter för att uppmärksamma särskilda händelser eller begivenheter. Detta är en vanlig metod för att uppmärksamma anställda på prestationer som värdesätts i organisationen och stärka sociala band mellan anställda genom att låta alla ta del av markeringen. PÅ samma sätt kan uppmärksammande av anställdas personliga höjdpunkter (födelsedagar, bröllop mm) och jul, påsk etc. bidra till att stärka samhörigheten i organisationen. 2) Historieberättande kan användas för att levandegöra organisationens värderingar och bygger oftast på sånt som har hänt i organisationen och som har varit viktigt för utvecklingen. Man ger viss nyckelpersoner i berättelsen hjältestatus och har dem som förebilder. Historien måste vara realistisk och relevant för de som den ska påverka för att ge önskad effekt. 3) Språk och kommunikationsstrategi kan användas genom att utveckla ett eget språk eller paroller för att framhäva värderingar och normer. På senare år har det blivit vanligt att integrera marknadskommunikation för att bygga starka varumärken i konsumenternas medvetande och intern kommunikation för att utveckla en stark organisationskultur till en för organisationen gemensam kommunikationsstrategi. 4) Symbol och värdebaserat ledarskap omfattar alla ledningsaspekter som skapar och förmedlar organisationskultur och har en symbolisk effekt på de anställda. 5) Socialisation har blivit ett central begrepp för hur ledare kan påverka organisationskultur. Socialisation innebär att en person lär sig hur man ska uppträda för att bli accepterad i gruppen. Sex förhållanden antas öka sannolikheten för socialisation och utveckling av organisationsidentitet: 1) En formell strategi där alla nyanställda i organisationen samlas och genomgår ett gemensamt inskolningsprogram 2) Under viss tid isoleras de nyanställda från den reguljära organisationen och därmed från mer erfarna anställda. 3) Ett successivt närmande med planerade tydliga faser som den nyanställde ska genomgå under loppet av en socialisationsperiod. 4) En bestämd ordningsföljd för vad den nyanställda ska lära sig under socialisationsperioden. 5) Ett formellt upplägg där den nyanställda får ett rollmönster u form av en anställd som står för upplärningen under socialisationsperioden. 6) En metod i socialisationsprocessen som tar hänsyn till den anställdas personlighet genom att socialisationen bygger på och inte försöker bryta ner- personens särdrag. 46

47 Hur aspekter av marknader kan påverka organisationskulturen Deal & Kennedy drog slutsatsen att den enskilda faktor som har störst inflytande på företagets organisationskultur är två aspekter hos marknaden företaget verkar på: 1) graden av risk i samband med verksamheten och 2) hur snabbt företaget och de anställda får respons på om beslut och strategier är lyckade. Fyra olika slags organisationskulturer identifierades: 1. Den tuffa, dynamiska kulturen finns på marknader som kännetecknas av hög risk och snabb respons. En företagsvärld som präglas av individualister som tar stora chanser och snabbt får svar på om handlandet var rätt eller fel. Här finns underhållningsbranchen. Ledningen belönar ofta individuella kortsiktiga resultat. 2. Arbeta hårt/lek hårt-kulturen finns på marknader med liten risk och snabb respons. Här finns de flesta säljföretag. Anställda tar få chanser men får snabb respons. Anställda uppmuntras hålla en hög aktivitetsnivå. Teamarbete är viktigt för teamet skapar volym som ger pengar. Viktigt med sammankomster och konferenser för säljpersonal där man kan samlas och bygga en kåranda kring försäljningen och produkterna. 3. Satsa på företaget-kulturen finns på marknader med hög risk och lågt tempo. I denna kategori finns företag som handlar med kapitalvaror (oljebolag, utvecklar datorer eller serviceföretag typ arkitektfirmor). Arbetarna är benägna att satsa sin framtid på företaget. Behovet att fatta rätt beslut gör att företaget utvecklar en kollektiv inställning av betänksamhet och ansvar. 4. Processkulturen finns på marknader med liten risk och lågt tempo. Typiska företag är banker, försäkringsbolag och verksamheter inom starkt reglerade marknader, typ läkemedelsbranschen. Ingen individ spelar någon större roll, det är bara teamarbete som ger resultat. Ingen vet hur effektiva de är förens de kritiseras för det, därför arbetar man hårt och samvetsgrant. Bristen på respons gör att arbetarna fokuserar på hur de gör saker och inte vad de gör. Gör de rätt har de ryggen fri om de blir beskyllda för något. 4.7 Hur utvecklas subkulturer och kulturell mångfald i organisationer? Vanligt är att subkulturer uppkommer ur indelningar som företaget gör (avdelningar, kontor) men de kan även komma av: a) Olika proffesionskulturer där normer och värderingar knutna till en speciell utbildningsgrupp är det viktigaste. b) Olika åldergrupper, där unga och äldre har formats under olika tidsperioder och har olika värderingar och normer c) Olika könskulturer där värderingar skiljer sig mellan kvinnor och män. Att det finns olika subkulturer behöver inte utgöra något problem om de fungerar sida vid sida. Om det uppstår en subkultur som representerar en motkultur mot organisationens dominerande kultur kan det bli problem. Detta uppstår ofta när två organisationer har slagits samman. Subkulturer kan även utgöra ett problem om de uppmanar till intressekonflikt och kamp om makt och inflytande i organisationen. Det är vanligt att anställda ingår i flera sociala grupper och inte heller ovanligt att man är attraherad av eller medlem i olika kulturer. När många anställda är medlemmar i olika subkulturer är det inte så lätt att skilja de olika subkulturerna åt. Det har då hävdats att det kan vara mer ändamålsenligt att se organisationskulturen som en bladning av subkulturer och inte se organisationens kultur som en tydlig helhet. 47

48 Hur organisationsstruktur kan skapa subkultur och kulturell mångfald Eftersom kultur utvecklas genom samverkan gör organisationsstrukturen det möjligt att inom varje organisationsenhet utveckla olika subkulturer. Därför kan det vara stora kulturskillnader mellan olika kontor, avdelningar och hierarkinivåer. Tre kognitiva mekanismer befrämjar utvecklingen av subkulturer inom organisationers formella enheter: 1) Specialisering får arbetare att fokusera på sitt snäva område samtidigt som de avskärmas från sånt som inte är relevant för deras område. 2) Innehållet i kommunikationen mellan medlemmar av samma enhet förstärker uppmärksamheten på delmål. 3) Organisationsenheten letar bara efter sådan information i omvärlden som är relevant för arbetet. I och med att bara relevant information släpps in förstärks inriktningen på delmål och organisationsenhetens subkultur. Detta leder ofta till att arbetarna inom en enhet tror att det de gör är viktigare än det som utförs inom andra enheter. Organisationsstrukturens grad av vertikal och horisontell komplexitet skapar därmed kulturell heterogenitet och olikheter och gör det svårt att utveckla en gemensam organisationskultur. Hur rekrytering och demografi kan skapa subkultur och kulturell mångfald Vid rekrytering måste man ta hänsyn till kvalifikationer men även i vilken grad den sökande passar in i organisationen. Social homogenitet har betydelse för i vilken grad man lyckas utveckla en stark gemensamhetskultur kring organisationens överordnade mål. Utbildningsbakgrund och organisationskultur Genom utbildning får man inte bara kunskap utan även värderingar, inställningar och sociala identifikationer som man för med sig när man börjar arbeta. Även organisationen kan påverka den anställda beteende genom socialisation, disciplinering och kontroll, men organisationen kommer aldrig helt kunna tvätta bort de värderingar utbildningen gav. Många tenderar att vara mer lojala med sin professionskulturs idéer och normer än med organisationens om det uppstår en konflikt. Kön och organisationskultur Det finns studier som visar att kvinnor är mer benägna än män att utveckla starka sociala band med varandra på arbetsplatsen och att män är mer upptagna än kvinnor med att skapa sociala nätverk som är relaterade till arbetsuppgifter och ger inflytande. Kvinnor skapar könsrelaterade subkulturer för att tillfredsställa behov av vänskap och stöd medan männens subkultur har ett mer instrumentellt (praktiskt) innehåll. Detta är på gruppnivå och gäller inge alla individer. Enligt Pierre Bourdieu så är den maskulina dominansen så inrotad i vårt undermedvetna, att vi knappt kan förstå alla dess dimensioner och hur den utövas i form av dold makt på alla områden i samhället. Integrerat i könsrelationer idag finns socialt konstruerade maktrelationer som favoriserar män. Dessa reproduceras genom könsbaserad tradition för rekrytering, arbetsfördelning, belöning och karriär. 48

49 Generationsskillnader och organisationskultur Moderna organisationer måste lära sig att leva med generationsskillnader. Dagens unga som växte upp med modern teknik, globalisering och internationell mångfald skiljer sig från sin föräldrageneration. Lojaliteten till sin arbetsgivare är på väg att försvinna. Kunskapsmedarbetarna blir den dominerande yrkesgruppen och teamarbete blir den dominerande arbetsformen. 4.8 Organisationskultur och etik Intresset för etik och moral i studierna av hur organisationer fungerar ökar. Detta beror på det ökade intresset för etiska frågor i samhället som troligen hänger samman med 1) utveckling och samordning av ny teknik, nya produktionssätt och nya produkter som väcker en rad etiska frågor, 2) avreglering av marknader, globalisering av ekonomin och internationalisering av konkurrensen som ger aktörer större handlingsfrihet, men samtidigt skapar osäkerhet om vilka regler som gäller, 3) bättre kunskap och växande medvetande om miljöproblem, som politiskt uttrycks i krav på en bärkraftig utveckling och som säkerställer kommande generationers livskvalitet, 4) problematiken, fattiga och rika länder, som berör grundläggande och principiella fördelningsfrågor. Organisationskultur kan påverka anställda att forma sin etik och ge hållpunkter för vad som är rätt och fel, bra och dåligt och hur man ska uppträda, både som person och när man representerar organisationen. Har organisationen tydliga värderingar när det gäller etiska frågor, och som de anställda känner till, är sannolikheten att de anställda har samma värderingar stor. Organisationskulturen kan också ha motsatt effekt om organisationen är omoralisk och uppträder oetiskt. Det finns tre kulturelement som förmodas leda till oetisk praktik: 1) Grupptänkande, som kännetecknas av trångsynthet och bristande förmåga och vilja att förstå kritik och tendens att övervärdera gruppens moral. 2) Ledningskultur, det diskuteras flitigt hur ledare medvetet kan få anställda att handla oetiskt, inte minst efter finansskandaler och konkurser. 3) Incitament och belöningssystem, företag belönar sina anställda för att handla oetiskt Ett annat problem är tigande kultur. Att man aldrig ska skvallra om något som får andra att se dåliga ut. Nuförtiden arbetar många företag med att uppmana anställda att berätta om dåliga och oetiska saker händer på arbetsplatsen. 49

50 Kapitel 5 Makt och konflikt i organisationer Centrala fenomen: Intressen Oenighet Konflikt Makt 5.2 Organisationer som arenor för intressekamp Konflikt, dragkamp och maktkamp inträffar ofta i en organisation med begränsade resurser. Individer har olika intressen och vid genomförande av sitt intresse så sker det oftast på bekostnad av någon annan. Intressegrupp=koalition Intern koalition i en organisation omfattar: 1) de anställda 2) ledningen 3) ägarna Extern koalition består av 1) samarbetspartner (underleverantörer, detaljister) 2) fackföreningar 3) speciella intressegrupper (patientföreningar, konsumentorganisationer) 4) myndigheter 50

51 Ju mer en organisation liknar en arena för makt- och intressekamp, desto mer präglas den av följande egenskaper: a) Oenighet om mål och medel och om hur resurser ska fördelas. b) Skiftande intressegrupper och koalitioner. c) Oöverskådliga beslutsprocesser präglade av konflikt, dragkamp och förhandling. 5.3 Varför studera makt och konflikt? En organisation kommer alltid att vara ett redskap för en speciell grupp som försöker dominera organisationens verksamhet (teori enligt Karl Marx). Det råder dock inte alltid överensstämmelse mellan organisationers formella struktur och det faktiska beteendet i dem. Detta då det alltid finns fickor av makt i maktkulturen som organisationsmedlemmar kan utnyttja i försök att påverka den dominerande koalitionen eller för att motarbeta ledningen genom att inte rätta sig efter riktlinjer från administrativa överordnande. Studier av makt är centralt för att förstå konflikt i organisationer. Bakom konflikter ligger alltid en maktfördelning. 5.4 Vad är makt? Inom organisationsteorin är det vanligt att definiera makt som en aktörs (en persons eller grupps) förmåga att övervinna motstånd för att uppnå ett önskat mål eller resultat. Dock behöver inte alltid maktanvändning leda till motstånd, något vi senare kommer bevisa. Vissa gånger är makten mera dold och därmed svårare att aktivera opposition mot. Tre karakteristiska sätt att använda makt 1) Utöva i relationer mellan olika aktörer - Vissa utövar makt medan andra blir utsatta för maktanvändning. 2) Det är först när detta att genomföra något är beroende av andras bidrag som det är nödvändigt att använda makt för att påverka andra. 3) Makt är något som utövas när det föreligger oenighet mellan aktörer som är beroende av varandra. 51

52 Öppen maktanvändning Människor kommer med öppna hot för att få igenom sina intressen, argumenterar högljutt för sina synpunkter och arbetar synligt för att bilda allianser och få en majoritet av rösterna på ett kommande styrelsemöte. Dessa synliga former av maktutövning baseras alla i en distinkt uppsättning resurser som en aktör har kontroll över. Olika typer av makter: - Tvångsmakt - Bytesmakt: I en monopolsituation är en aktör totalt beroende av den andre (monopolet), eftersom det inte är möjligt att skaffa sig nyttigheten från annat håll. Men när monopolet mister sin makt (t.ex. att nya arbetsgivare möjliggörs på marknaden) så finns inget incitament att lyda tidigare monopolets ledning då det finns andra att vända sig till. Arbetstagare lyder order av arbetsgivare när det finns en nyttighet arbetstagaren vill åt, t.ex. belöning eller avancemang. Alla i en organisation kan ha makt, men makten gäller bara i specifika situationer. T.ex. en lärare har makt över studenter på en föreläsning men kan vara maktlös inför kolleger. Bytesmakt bygger alltså på kontroll av resurser, men vilket slags resurser är det vanligt att kontrollera i moderna organisationer? Det vanligaste är kontroll över materiella resurser och belöningar. - Övertalning: Övertalning som maktutövning hänger ofta samman med specialiserad kunskap och följer dessutom gärna den professionella statushierarkin på området, där senioratet eller formaliserad kompetens på hög nivå ger status som förvaltare av kunskap. Dold maktanvändning - Manipulering - Systemmakt (maktens dolda ansikte): Systemmakt innebär att någon har makt att utforma struktur eller kultur i sitt eget intresse, så att personer arbetar för detta. En sådan maktanvändning är inte öppen och leder också sällan till öppet motstånd, eller till motstånd överhuvudtaget. När anställda i en organisation har accepterat de förväntningar som är inbakade i den formella strukturen, har de också på många sätt underordnat sig en maktstruktur. Detta kallas ofta anticeperad makt och handlar om att människor underlåter att göra något därför de vet att det får obehagliga följder i framtiden. - Social och normativ makt: Denna maktform baseras på människors behov av tillhörighet och behovet att identifiera sig med andra. - Åsiktsmakt Sammanfattning: För att studera vem som har makt måste vi kunna kartlägga vilket slags maktbaser personer och grupper besitter, det vill säga vilket slags resurser de kontrollerar som gör dem i stånd att utöva makt. Och vi måste kunna påvisa att dessa aktörer faktiskt använder dessa resurser för maktutövning. 52

53 5.5 Maktbaser vem har makt i organisationer? Maktbas nr 1 Hierarkisk position (formell ställning). Maktbas nr 2 Kontroll över dagordningen (om någon t.ex. lyckas definiera att chefen för marknadsavdelningen inte bör sitta i ledningen, är det högst sannolikt att marknadsavdelningens synpunkter nedprioriteras systematiskt). Maktbas nr 3 Kontroll över information (utpressning). Maktbas nr 4 Kontroll över arbetsuppgifter (på en flyplats kan man stå ut ganska länge med att städpersonalen inställer arbetet, men planen stannar mycket snabbt om det inte finns flygledare). Maktbas nr 5 Kontroll över socialisationsprocesser (t.ex. styra över olika former av introduktions- och inskolningsprogram i organisationen). Maktbas nr 6 Personliga resurser (individuella drag kan också vara en viktig maktbas). Maktbas nr 7 Allianser och nätverk (bygger på tillgång till de sex ovannämnda maktbaserna). T.ex. politik 5.6 Makt och auktoritet Många av ovanstående exempel är olagliga att utöva. Auktoritet är en laglig form som kan utövas på ovannämnda vis. Auktoriteten är nyttobaserad, båda parter tjänar på att ingå en sådan relation. Detta auktoritetsbegrepp har varit en central byggsten i nyare ekonomiska organisationsteorier. Professionell auktoritet bygger på formell kunskap (läraren vet bäst). Företag skapar egna interna regler, så har vi alltid gjort, och en nyanställd följer reglerna utan ifrågasättande. 5.8 Vad är konflikt? Konflikt uppstår kanske inte för att två personer är oense om hur de ska utföra en uppgift utan först när en av parterna inte gör det som den andra väntar sig, eller gör något som den andra menar är fel. För att undvika konflikter i en organisation skapar vi regler. I organisationer med låg grad av formalisering (t.ex. organiska, innovativa organisationer) blir konflikter mer sannolika. Risken för konflikt minskar med växande formaliseringsstrukturer. 53

54 5.9 Olika typer av konflikt 1. Latent konflikt. Situationer där människor är beroende av varandra finns en konfliktkälla. Beroende kan dock lösas med samarbete och behöver inte resultera i konflikt. 2. Oenighet 3. Känslomässig konflikt (människor känner sig hotade) 4. Manifesterad konflikt- De parter som är inblandade i situationen genomför handlingar som är ute efter att förstöra för motparten. Viktigt att dela in konflikter efter den nivå de uppstår: - Rollkonflikt (förväntningar hur vi ska agera i en organisation) - Mellanpersonliga konflikter (personlig konflikt) - Konflikter mellan grupper (vanligt i en organisation mellan olika avdelningar och divisioner) 5.10 Hur fungerar konflikter? Vi ser ofta konflikter som något negativt, men det menar filosofen Kant att det inte alltid är. Social konflikt gör att vi människor uträttar allt mer. Eftersom människor sätter upp mål som möter motstånd och vill forma samhället efter sitt eget huvud, tvingas de utveckla sin förmåga och förkovra sig så att de kan röja motståndet ur vägen. I organisationsteorin kan konflikt delas in i två: - Funktionell positiv för organisationer - Dysfunktionell destruktiv och nedbrytande Positiva aspekter med konflikter: Konflikter skapar sammanhållning. Ingenting stärker den nationella sammanhållningen mer än att ha en gemensam yttre fiende. Konflikter skapar konkurrens vilket leder till innovationer. Konflikter medför en starkare medvetenhet om enhetens egentliga verksamhet. Mål, resursförbrukning och medel granskas kritiskt. Konflikter förhindrar alltför mycket grupptänkande. Optimal konfliktnivå finner vi i figur

55 5.11 Några centrala utvecklingsdrag Sedan IT utvecklats så har man trott att det skulle ge maktförskjutningar i formella organisationer. Genom IT tänkte man nu att informationskanalerna har förbättras avsevärt vilket skulle leda till mer demokrati och mindre makt. Dock ser vi en annan tendens idag på grund av utvecklingen inom IT. Idag har vi fler hierarkinivåer och större behov av kontroll vilket skapat strängare makt. Dock är det avgörande vilken effekt IT får på en organisation är hur man väljer att använda den. När intellektuellt kapital (anställda) blir viktigare än fysiskt kapital (maskiner), förändras också makten över produktionsmedlen (detta sker mycket i utvecklingsländer där vi ofta flyttar ner vår produktion för billigare arbetskraft). Makten förskjuts nedåt i organisationen. Idag skapar många organisationer något som kallas empowerment, dvs. man ger mer makt till anställda vilka då blir ansvariga för resultaten. När ledare ger makt till sina anställda kan det bidra till att stimulera motivation, lojalitet och uppslutning kring organisatoriska mål. Idag ser vi en tendens på ökat kompetenskrav hos anställda vilket ger mer makt hos de anställda inom en organisation. När de anställda får mer makt och kan delta i beslutsprocessen sker fler funktionella konflikter vilket förbättrar organisationens resultat. Sammanfattning: All organisering innebär en slagsida, att något ges större vikt än något annat. Kultur, struktur (struktur är inte något neutralt utan något som olika grupper knyter olika intressen till) och makt skapar effektiva organisationer. Frågan är för vem är det effektivt? 55

56 Kapitel 6 Organisation och omvärld Omvärld: - Beroende (av kapital, arbetskraft, råvaror, information för att nå målet) - Osäkerhet (ju mindre inflytande och kontroll organisationen har i förhållande till den omvärld som den är beroende av, desto större blir osäkerheten om vilka möjligheter och hot som sådana förhållanden kan skapa för den. Målet är att reducera osäkerheten med goda informationskanaler om omvärlden och dess framtid). - yttre tryck (preferenser ändras och bara för att det går bra idag så förändras omvärlden successivt). 6.2 Vad är omvärld? Omvärlden är alla förhållanden utanför en organisation som kan ha effekt på denna. Vid analys av omvärlden kan den delas in i tre delar: 1) domän och närmiljö de specifika omgivningar som en organisation är placerad i och verkar inom 2) nationella förhållanden 3) internationella förhållanden 56

57 6.3 Varför studera omvärlden? - Beroende - Vi behöver studera den på grund av beroende av kapital och resurser i en organisation för att uppnå målen. - Osäkerhet Graden av osäkerhet har betydelse för hur mycket information organisationen måste inhämta och bearbeta. Asymmetrisk information och beroende skapar makt. - Om vi ska kunna veta hur vår interna organisation fungerar och reagerar på konflikter är det nödvändigt att studera omvärlden då den hänger ihop med vår organisation. - Kultur i omvärlden har också betydelse för hur andra aktörer uppfattar organisationen och bildar sig uppfattningar som bestämmer dess anseende och legitimitet. 6.4 Teknisk och institutionell omvärld Teknisk omvärld: alla de förhållanden utanför en organisation som direkt påverkar hur den löser uppgifter för att förverkliga sina mål (t.ex. leverantörer, konkurrenter, kunder). Institutionell omvärld: vad som kännetecknar kulturen kring organisationen. Värderingar och normer som bestämmer hur organisationen löser sina uppgifter. Förhållanden mellan teknisk och institutionell omvärld Figur 6.2 visar olika branscher och hur stor påverkan teknisk och institutionell omvärld har på organisationen. Figuren visar bl.a hur offentliga respektive privata organisationer måste förhålla sig till är av olika slag. Privata organisationer förhåller sig oftast till marknader medan offentliga verksamheter i regel är avskärmade från marknadskonkurrens. Konkurrens skapar ett tryck att anpassa sig till förändringar i konkurrensvillkoren vilket är liktydigt med den tekniska omvärlden. I den offentliga omvärlden blir den institutionella omvärlden viktigare då organisationen här hämtar sina resurser på andra ställen än marknaden samt att inge intuitionen att leverera goda resultat. Offentliga organisationer är även i hög grad beroende av legitimitet för att kunna utföra sina uppgifter. 57

58 Figur 6.3 visar hur teknisk och institutionell omvärld kan överlappa varandra. 6.5 Organisationen och den tekniska omvärlden I den tekniska omvärlden är det externa förhållandena som påverkar hur uppgifter utförs i en organisation. Dessa förhållanden kan grupperas i två kategorier: 1. Förhållanden som har betydelse för organisationens resurser. Hur skaffar sig organisationen resurser de är beroende av? 2. Förhållanden som har betydelse för organisationens resultat. Resultat syftar på de varor och tjänster som organisationen producerar. Förändringar i en organisations tekniska omvärld innebär, oavsett om de berör resurser, resultat eller bådadera, att organisationen måste göra något med sina aktiviteter. Det ligger i den tekniska omvärldens karaktär att den är starkt präglad av förhållanden i organisationens domän. Men nationella och internationella förhållanden påverkar både genom att forma organisationens domän och utgöra ramvillkor för vilka strategier som organisationer kan använda för att bemästra den tekniska omvärlden. Ett teoretiskt perspektiv på förhållandet mellan organisation och teknisk omvärld Ett problem är att finna den optimala strategin och strukturen i förhållande till de utmaningar och krav som organisationens tekniska omvärld utgör. Därmed sätts fokus på hur omgivningarna ser ut, hur den tekniska omvärlden påverkar organisationen. Omvärlden kan klassificeras i två dimensioner: 1) grad av homogenitet (dvs ensartad karaktär) där vi skiljer mellan homogen och heterogen omvärld och 2) grad av stabilitet där vi skiljer mellan stabil och dynamisk omvärld. Homogen omvärld betyder att organisationen måste förhålla sig till ett fåtal aktörer i omvärlden som är tämligen lika varandra. Dessa har lätt att skaffa överblick över händelser och aktörer som är viktiga för verksamheten. T.ex. ett företag som producerar skokräm skaffar de råvaror som krävs för produktion och vänder sig till en likartad kundgrupp. 58

59 Heterogen omvärld måste dock förhålla sig till ganska många och olikartade aktörer. Det är svårt att få en bra överblick över alla aktörer samt prioritera bland dem. T.ex. ett företag med många verksamhetsgrupper och kundgrupper. Stabil omvärld betyder att omvärlden inte förändras särskilt mycket med tiden, och det är därför relativt enkelt att förutsäga förändringar. Dynamisk omvärld måste ständigt förhålla sig till förändringar som är av betydelse för verksamheten. (modebranschen) Ju mer heterogen den tekniska omvärlden är, desto fler funktionella enheter måste organisationen etablera för att kunna skilja ut homogena segment i den. Detta för att eliminera osäkerheten, som är störst i heterogen och dynamisk omvärld. Ju mer dynamisk den tekniska omvärlden är, desto mer organisk struktur måste organisationen utveckla för att stärka sin förmåga att behandla information som kan reducera osäkerheten och befrämja flexibilitet, så att den snabbt kan anpassa sig till omvärldsförändringar. Se figur 6.4 för info om organisk struktur. 59

60 Nyansering av det teoretiska perspektivet på förhållandet mellan organisation och teknisk omvärld Det sker idag nyanseringar vad gäller förhållandet mellan organisation och teknisk omvärld. Nyansering nr 1: Dock vet vi att en organisation inte alltid på automatik följer figuren 6.5. Anledning 1: I varje organisation är strategier och strukturer ett resultat av kommunikation och beslutsfattande. Vi måste därför studera interna beslutsprocesser för att förstå varför organisationer väljer sina strategier och strukturer. Anledning 2: Resurspåverkan, ju mer beroende an organisation är av en resurs desto svårare blir det att välja organisationsform då kanske en större extern part kontrollerar råvaran. Anledning 3: Det är inte bara aspekter hos den tekniska omvärlden som är bestämmande för hur organisationer väljer att utforma sin struktur utan man måste även ta hänsyn till storlek, teknik, krav från anställda osv. Nyansering nr 2: Organisationer verkar inte enbart inom en enda typ av omvärld. Ett exempel är dagens tidningar som å ena sidan har en enkel marknad (pappersupplagor) men å andra sidan har en turbulent marknad med oklara kundsegment och en mycket snabb teknisk utveckling (nätupplagor). Organisationen blir då inte av en ren typ som figuren 6.5 beskriver. Sådana starkt komplexa strukturer tycks emellertid ofta vara mindre effektiva än mer renodlade organisationer. Strategier för att hantera den tekniska omvärlden Nu ser vi mer konkret på hur organisationer kan bemästra osäkerhet i samband med anskaffning av nödvändiga resurser från omvärlden respektive osäkerhet kring att nå fram till potentiella brukare eller kunder med de resultat som produceras. 1. Upprätta buffertar mot omvärlden. (se till at skapa ett lager för att hantera utbud och efterfrågan på bästa sätt, blir ofta dock mycket extra kostnader) 2. Försöka jämna ut toppar i arbetsbelastningen. (jämna ut utbetalning av socialbidrag genom att dela upp per namn t.ex. istället för att alla ska komma samtidigt varje månad) 3. Försöka förutse svängningar i belastningen. (anpassa produktion och personal efter efterfrågan) 4. Försöka växa. (ju större desto mer makt, tillväxt leder till ökad stabilitet och därmed större förutsägbarhet) 5. Vertikal integration. (integrerar hela verksamheten som t.ex oljebolag gör. De tar hand om allt från utvinning till försäljning av varorna. Bolagen minskar beroendet och därmed osäkerheten genom att placera utövarna under direkt, hierarkisk kontroll) 6. Horisontell integration. (organisationer kan också vara konkurrensmässigt beroende av varandra, dvs två organisationer opererar på samma marknad. Konkurrens leder till osäkerhet och därför vill många slå ihop och bilda en fusion. Dock finns det idag lagar för att förhindra monopol) 7. Diversifiering. (vid produktion av en vara till en marknad är osäkerheten stor och man minskar den då genom att diversifiera sig) 8. Konkurrensutsättning (outsourcing). (Istället för att ordna allt själv anlitar man andra det man inte själva är bra på t.ex. välja att anlita en extern part för bokföring, städning osv. detta blir ofta billigare när vi utnyttjar stordriftsfördelar) 60

61 9. Mellanorganisatoriskt samarbete. (företag bildar karteller, joint ventures eller ömsesidigt avtal. Många föredrar ofta samarbete för att kunna minska osäkerheten istället för att få konkurrens) 10. Kooptering. (få med representanter från de organisationer som man är beroende av i ledningen) 6.6 Organisation och den institutionella omvärlden Begreppet institutionell omvärld syftar på grundläggande antaganden, värderingar, och normer i omgivningen som präglar inställningen till hur olika slags verksamheter bör etableras och organiseras, styras, koordineras och ledas. Detta är ofta skapat av lag. Det är viktigt att se till den institutionella omvärlden för alla organisationer då de ofta skapar högre legitimitet och trovärdighet samt att organisationen inte granskas lika ofta eller utmärks som vårdlös. T.ex. CSR responsibility, miljöfrågor osv. Ett teoretiskt perspektiv på förhållandet mellan organisation och institutionell omvärld För att organisationen ska uppfattas som legitim måste den anpassa sig till tre pelare: Regulativa pelaren nationella och internationella reglerings- och kontrollåtgärder som en organisation måste anpassa sig till. Normativa pelaren följa värderingar och normer i samhället. Kognitiva pelaren de som verkar inom samma bransch upprättar egna riktlinjer som man bör följa. Figur 6.6 visar dessa tre pelare. Många gånger har kultur en stark påverkan på hur en organisation upprättas, många gånger skiljer sig ett företag i dess organisation beroende på i vilket land den verkar trots att det är samma företag så anammar man en nationell kultur och en gemensam företags kultur saknas. 61

62 Samma slutsats kan även dras vad gäller branscher som använder samma teknik ser vi att verksamhetens organisation skiljer sig avsevärt beroende på land. För att det ska uppfattas att man gör saker och ting rätt är det viktigt hur organisationer ter sig. De måste kunna påvisa något synligt, något som de kan flagga med inför omvärlden. Och det som är synligt i organisationer är till helt övervägande del det som vi har kallat de formella elementen: mål, strategi, och struktur. Idag finns institutionella recept så som the balanced scorecard som moderna organisationer följer. Skolor kan idag se helt olika ut men likheten i alla skolor kan förklaras med de som utformar strukturen (rektorer, lärare, administratörer), de har alla samma uppfattning om vad undervisning är och hur den bör organiseras. Nyansering av det teoretiska perspektivet på förhållandet mellan organisation och institutionell omvärld Det finns även här ingen form av automatik eller determinism i sambandet mellan vad som kännetecknar den institutionella omvärlden och den typ av struktur som organisationen utvecklar. Nyansering nr 1: Trots att vi ovan argumenterat att organisationer som verkar inom samma institutionella omvärld blir alltmer lika så visar studier att så inte alltid är fallet. Detta beror på att vissa organisationer inte är lika påverkbara av kulturella förhållanden som andra. En annan orsak är också att det idag finns många populära recept som flyter omkring och det råder delade meningar om vilket som är bäst vilket gör att organisationerna ser lite olika ut. Nyansering nr 2: Genom att erkänna konflikt i organisationer blir det omöjligt att förklara deras anpassning till en institutionell omvärld som ensidigt bestämd av påverkan från omvärlden. Intern oenighet kan leda till att vissa självklara lösningar avvisas därför att de inte stämmer med organisationens kultur, struktur eller teknik. Nyansering nr 3: Studier visar att organisationer sällan anpassar institutionella recept direkt. Ofta anammar det kanske endast en liten del eller gör om receptet genom lokal anpassning. Strategier för att hantera den institutionella omvärlden Ovan har vi beskrivit hur organisationer måste anpassa sin institutionella omvärld för att skapa extern legitimitet. Hur ökar man då sin legitimitet? 1. Strukturell konformitet. Välj en organisationsform som framstår som rationell och modern och som uppfattas som effektiv och bra av omvärlden samt att formen passar till organisationen. 2. Procedurkonformitet. Organisationen kan använda sig av målstyrning, kvalitetssäkring eller andra metoder som är inne och uppfattas som moderna och riktiga. 3. Personalkonformitet. Organisationer kan också välja att anställa personer som enligt omvärlden har den riktiga kunskapen. 62

63 6.7 Strategier för att bemästra korstryck från teknisk och institutionell omvärld 1. Man kan skilja (lösgöra) den formella strukturen från den faktiska aktiviteten i organisationen. Vi säger att vi gör en sak men presterar på ett helt annat sätt (detta enligt Brunsson). Organisationen utför uppgifterna på sitt sätt medan den utåt sätt upprätthåller en god legitim struktur. 2. Man kan inleda förhandlingar med centrala aktörer i den institutionella omvärlden. T.ex. ett kriscenter som drivs av kommunen. Kommunen kanske vill att centret ska formalisera och centralisera verksamheten. Centret står för ett ideal med platt struktur och ingen hierarki. Hur ska då detta gå ihop och centret ska vara båda parter till lags, medlemmar och kommunen? Inled förhandlingar där ekonomiansvarig kan vara en av de anställda t.ex. 3. Man kan bjuda motstånd och protestera. Man kan vägra genom protest att införa en viss sak i organisationen. 4. Man kan försöka påverka uppfattningarna om vad som gör organisationen legitim. Man påverkar genom marknadsföring och framför den bild man vill framkalla, dock behöver inte denna överensstämma med organisationens verklighet. 6.8 Organisatoriska nätverk En av de mest omskrivna strategierna för att hantera en alltmer föränderlig omvärld är sk. nätverksorganisering. Ett sådant samarbete omfattar utväxling av resurser mellan organisationerna i nätverket. 1) Utbyte av varor och tjänster 2) Informationsutbyte Konkurrensutsättning och desintegration Idag desintegreras organisationer istället för integreras. Förut var det vanligt att man integrerade vertikalt och köpte upp alla led för att reducera osäkerheten. Idag är det vanligare att man anlitar andra för att producera t.ex. Detta nya nätverk innebär att det finns en central organisation en kärnorganisation, se figur 6.7. Det finns alltid en hierarkisk överordnad. Kärnorganisationen kan mer eller mindre fritt, allt efter kontraktets utformning, byta underleverantörer om den vill. 63

64 Positiva fördelar med en nätverksorganisation 1. Flexiblare organisationer. Kontrakt och avtal är ofta lättare att upplösa än kontrakt i den egna organisationen. Enkelt vid dålig efterfrågan t.ex. När kunderna efterfrågar något nytt kan man uppsöka en organisation som redan producerar detta istället för att starta en egen produktion. 2. Lägre kostnader. Kärnorganisationen kan välja de underleverantörer med lägsta priset. 3. Nätverkslösningar leder till att kärnorganisationen kan koncentrera sig på att vidareutveckla sin centrala kompetens och kvalificera sig på att vidareutveckla sin centrala kompetens och kvalificera sig inom det som är definierat sin kärnuppgift. Nackdelar 1. Kärnorganisationen har inte alltid tillräckligt stor kapacitet för att hantera alla samarbetsrelationer. Flexibiliteten kan skapa osäkerhet i varuleveranserna då en underleverantör kan vägra att leverera eller välja att sälja produkten själv. 2. Alla medverkande tjänar inte på konkurrensutsättning. Underleverantörer lever under ständig konkurrens och hot om ej förlängda kontrakt. Detta leder till svag lojalitet. 3. Kostnadsbesparingarna är inte så stora som man tror. Transaktionskostnaderna stiger. 4. Kärnkompetensen kan försvagas med tiden genom att man inte får den närhet till produktionen som man har i integrerade organisationer. Integration mellan likställda organisationer - Joint ventures och capital ventures - Företag går in som ägare i varandras organisationer (japanska exemplet keiretsu) - Personliga nätverk eller professionskultur 64

65 Platta nätverk När organisationer samarbetar i nätverk utan att det finns några förhållanden som ger en eller flera organisationer en starkare ställning i nätverket än andra organisationer så kallar vi det platta nätverk. Det nätverket utgörs av självständiga och likställda organisationer som samarbetar. I denna form finns det är föga eller inget som binder likställda organisationer samman vilket är en nackdel. Platta nätverk skapar dock förtroende och vi ser en tendens i Asien att de väljer att satsa på denna form istället för en byråkratisk kultur som ofta skapar misstroende. Sammanfattning Vi lever i föränderliga tider där organisationers omvärld blir alltmer dynamisk och komplex. Dock sker en stark standardisering av omvärlden där vi inför gemensamma regelverk vilket kan skapa en mer stabil miljö än vad som nämndes ovan. Vi får mer lika smak och preferenser världen över, något vi kallar McDonaldisering av samhället. 65

66 Kapitel 7 Individ och organisation Ju mer produktionen blir beroende av de anställdas kompetens, desto viktigare har det blivit att motivera den enskilda arbetaren, hålla kvar de och förverkliga organisationens mål. Därför brukar man hävda att individen är organisationens viktigaste resurs. Det som påverkar individens insatser och prestationer på jobbet är personliga egenskaper men också de externa förhållandena med anknytning till organisationen. Det handlar om att motivera arbetarna eftersom man då fokuserar på sina arbetsuppgifter och försöker uppfylla organisationens mål. Detta kallar man för avsett beteende. Individens faktiska beteende är sådant som man faktiskt gör. Det man faktiskt gör beror på vad organisationen har för resurser och om det är möjligt att uppnå sina mål med företagets kunskap och resurser. Den enskilda organisationen står inför tre utmaningar för att kunna få bäst personalen: 1. Rekrytera rätt personer 2. Motivera organisationens medarbetare till hög prestation och positivt socialt beteende. Tex ska alla medlemmar i organisationen arbeta hårt för att lösa en uppgift utan att ha fått order om det. Man kan också hjälpa andra socialt, hjälpa andra kollegor som har mycket att göra, hjälpa nyanställda etc. 3. Få uppskattade medarbetare att stanna i organisationen. Eftersom man sätter stora kostnader på rekrytering vill man behålla den personal som är de bästa. Två centrala begrepp för att hålla kvar personal är arbetstrivsel och samhörighet. När man rekryterar personal bör man tänka på att tala om för den blivande arbetaren om att arbetet är omväxlande, att man har en bra arbetsmiljö, goda utvecklingsmöjligheter och god lön. Det intressanta är att inte lönen lyfts fram som det viktigaste utan aspekter av arbetsuppgifter och organisationen. 66

67 7.4 Förutsättningar för att motivera medarbetare Vad lär oss motivationsteorin om vilka arbetsvillkor, vilket slags ledning och typ av belöning som sporrar medarbetarna till att prestera extra för att organisationen ska lyckas nå sina mål? Vilka är förutsättningarna för att medarbetarna ska arbeta på sin högsta prestationsnivå? Behovsteori Behovsteori har varit det mest centrala när man pratar om motivation inom organisationen. Huvudpoängen är att organisationer måste utformas så att man tillgodoser vissa mänskliga behov som motiverar den enskilde till att handla. Inom behovsteori pratar man om Maslows motivationsteori. Maslow hävdar att alla människor har fem grundbehov: 1. Fysiologiska behov (primära behov, hunger törst sömn etc) 2. Trygghetsbehov fysisk och känslomässig trygghet 3. Sociala behov behov av vänskap, tillhörighet i sociala grupper och andra känslomässiga band till andra 4. Behov av erkännande status eller prestige 5. Behov av självförverkligande i vilken mån kana individen uttnyttja sina förmågor och realisera sin potential. Logiken bakom hierarkin är att behov på en högre nivå inte påverkar beteendet innan behov på lägre nivå är tillfredställda. För vissa kan tex behovet av status och prestige vara så dominerande att det går ut över tillfredställandet av både fysiologiska och sociala behov. Behoven behöver inte vara tillfredställda till 100 procent förrän det andra behovet dyker upp. David McClellands har försökt att definiera Maslows teori genom en annan behovsteori. Medan Maslow hävdar att behovskategorierna är hierarkiskt ordnade menar McClelland att behoven är ordnade längs ett kontinuum och att det är möjligt att röra sig i båda riktningar om 67

68 man till exempel inte lyckas tillfredställa vissa behov. McClelland hävdar att alla människor handlar utifrån tre grundläggande behov: 1. Behov av makt personer dras till situationer som kan ge status och prestige och siktar på ledande positioner. Dessa personer är även duktiga på att kommunicera och tycker om att tala för och undervisa i församlingar. 2. Behov av samhörighet alla vill vara tillsammans med andra. Personer som gillar vänskap och samhörighet visar en starkare tendens att vilja vara omtyckta. Man försöker undvika konflikter och kritik och man försöker hjälpa andra. Detta behov är starkt besläktat med Maslows sociala behov. 3. Behov av prestation man vill alltid göra något bättre för att prestera bättre. Personer med prestationsbehov är oftast väldigt kreativa. De söker utmaning, sätter upp höga mål för sig själva, de analyserar situationen för att inte ta onödiga risker. Man tänker bara på sig själv och hur man ska tillfredställa sina egna mål, inte hur man uppfattas av andra. Nära besläktat med Maslows behov av status och prestige och behov av självförverkligande. Det viktigaste som behovsteorierna lär oss om förutsättningarna för att motivera medarbetare kan sammanfattas i två punkter: 1. Personer motiveras att handla när de kan tillfredställa sina behov. Vi ska därför aldrig ta för givet att alla medarbetare i en och samma organisation motiveras av samma förhållanden. 2. Behovsteorierna lär oss att skilja mellan inre belöning som individen ger sig själv (positiva känslor när man gör något bra) och yttre belöning som man får av organisationen i form av lön. Förväntansteori Förväntansteorin kompletterar behovsteorin. I förväntansteori är behoven i sig inte tillräckliga för att motivera utan man måste ha en vilja att prestera också. Då får man ett resultat som är förväntningen av den starka viljan. Se figur 7:3 68

69 Huvudpoängen i modellen är att belöningen måste vara något man önskar sig starkt (i förväntansteorin talar man om valens för att beskriva styrkan i en persons önskan om värdesättning av belöningen för ett visst mål eller resultat). Personen måste också tro att det finns ett samband mellan insatsen och resultatet och att man når resultatet som leder till belöning, dvs förväntan. Detta kan dock utifrån modellen vara problematiskt eftersom man kanske inte alltid har förmågan eller resurserna att nå det resultat som ska ge belöning. Dessutom måste personen tro att detta att uppnå ett visst resultat faktiskt också leder till den önskade belöningen (instrumentalitet i modellen). Tex resultatlön ju bättre du presterar desto mer tjänar du. Om lönen fördelades utan någon tydlig koppling till prestationen skulle de anställdas instrumentella uppfattning in sambandet mellan prestation och belöning vara lika med noll. Förväntansteorin bygger på att valens, förväntans och instrumentalitet står i förhållande till varandra. (Fredrik Herszberg har kommit med en forskning om trivseln på jobbet. På 1960 talet trodde man att om man gjorde om faktorerna som gjorde medarbetarna missnöjda så skulle man skapa trivsel på jobbet vilket skulle leda till högre prestationer. Forskningen visade istället att även om man gjorde något åt missnöjena så behövde det inte betyda att de blev nöjda och motiverade igen). Anställdas tillfredsställelse i arbetet var knutet till arbetsuppgifternas karaktär, medan trivsel i arbetet var knutet till arbetsmiljö och hur de behandlades. Därför pratar Herzsberg om motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Motivationsfaktorer är sådana faktorer som främjar arbetsförhållanden och skapar bättre motivationer hos arbetarna. Faktorer relaterade till arbetstrivseln kallade han för hygienfaktorer då de omfattar arbetsmiljön. 69

70 Herzbergs har tre argument: 1. Det är olika typer av förhållanden som å ena sidan skapar tillfredställelse och däremot motiverar arbetarna, och å andra sidan skapar vantrivsel. 2. Medarbetarna blir inte tillfredställda och motiverade bara för att organisationen ändrar på förhållanden som skapar vantrivsel. 3. Det är enbart aspekter av arbetsuppgifter som kan befrämja trivsel och motivation hos medarbetarna. Man har också kommit fram till att inre belöningar är viktigare än yttre belöningar (tex är det viktigare med uppmuntran från chefer istället för en lönehöjning). Det finns viss kritik mot Herszbergs motivationsteori. När han gjorde sin undersökning så bad han personer rapportera om de kände sig nöjda eller missnöjda med sina arbetsförhållanden. Men det är klart att när man inte lyckas nå sina resultat så lägger man skulden på någon annan och går det bra så är man nöjd. Ett annat argument som har diskuterat är att lön inte är en faktor till motivation och trivsel. Faktum är att det är det, för har man mycket pengar kan man göra vad man vill, visar på status osv. Det är klart att alla strävar efter att ha så bra lön som möjligt. Incitamentssystem Ett incitamentsystem innebär att när en medarbetare har gjort något bra ska han få belöning för det. Syftet är att motivera de anställda att göra sina arbetsuppgifter. 70

71 Vem är det som belönas? Man får titta på tre perspektiv, individuella belöningar, gruppbelöningar och belöningar som tillfaller alla. Syftet med individuella belöningar är att individens incitament att prestera något extra. Detta kan skapa en förstärkt individuell insats eller konkurrens med andra medarbetar som också vill ha den belöningen. Gruppbelöningars syfte är att få medarbetarna att jobba i grupp och samarbeta. Även detta kan skapa konkurrens hos andra grupper i olika avdelningar. För att inte skapa sådana konflikter mellan grupper och individer kan man ha systembelöningar vilket innebär att alla medlemmar i organisationen får belöning, tex samma summa bonus. Vad ska man få för belöning? Vi skiljer mellan reela och symboliska belöningar. Reela belöningar är det vi omfattar materiella belöningar tex lön, en bil. Dessa är nyttigheter som kan ge ett penningvärde. Symboliska belöningar kan tex vara när chefen berömmer för ett bra arbete du gjort. Denna form av belöning har inget penningvärde men den kan motivera då man får högre status. Karriärstegar är en vanlig form av belöning där det förekommer både reel belöning och systematisk. Karriärstegar har två dimensioner: frekvens och storlek (s 272). Vad belönas? Man kan bli belönad efter sitt beteende på jobbet, att man kommer i tid, har ordning och reda (byråkratiska regler). Detta kallas för beteendenbelöning. Man kan också bli belönad för att man gjort ett bra arbete. Detta kallas för lönebelöning. Under senare tid talar man även om blandsystem vilket innebär att man har en fast lön och kanske sedan belönas för sina resultat. Anledningen till ett sådant incitamentsystem är för att ibland kanske man kommer sent pga förseningar i trafiken, eller ibland kanske datorn kraschar när man ska skicka in sitt arbete och sådant ska inte vara avgörande för vilken belöning man får. Likhetsteori innebär att om man tycker att man har en för låg lön jämfört med andra som man är likställda med leder det till missnöje och låg tillfredställelse. Det kan utvecklas till intressekonflikter mellan arbetarna. Likhetsteorins grundantagande är att alla människor vill bli behandlade lika och att när man upplever olikhet så motiverar det till att reducera den. Arbetsutformning och motivation Lön har alltså en begränsad effekt som motivationsfaktor. Richard Hackman och Greg Oldham har utvecklat en av de mest inflytelserika teorierna om hur organisatoriska faktorer kan användas som instrument för att öka medarbetarnas motivation. Teorin ska fastställa existerande arbetssituationer med hänsyn till anställdas trivsel och motivation. Teorin innebär att prestation och tillfredställelse hänger ihop med att man måste nå vissa psykologiska tillstånd. Det psykologiska tillståndet är i sin tur beroende av egenskaper hos en arbetsuppgift. Arbetsuppgiftens egenskaper är också beroende av organisationens struktur. 71

72 Modellen har tre psykologiska tillstånd 1. Känslan av att ha meningsfulla arbetsuppgifter 2. Känslan av att ha personligt ansvar för resultaten av arbetet 3. Kunskap om resultatet som gör det möjligt för individen att avgöra om ett resultat är bra eller dåligt. Det finns fem egenskaper hos arbetsuppgifterna som kan främja ett psykologiskt tillstånd: 1. Variation i arbetsuppgiften 2. Uppgifternas identitet - kan man utföra arbetsuppgiften från början till slut? Utgör den en betydelsefull helhet? 3. Uppgiftens betydelse hur viktig den är för organisationen och för andra människor i och utanför organisationen 4. Autonomi viktig för att få de anställda att känna personligt ansvar för resultatet 5. Feedback från uppgiften 72

73 i modellen preciseras genom faktorn moderatorer att det är tre egenskaper hos individen i organisaitonen som kan modifiera att det är tre egenskaper mellan arbetets egenskaper och resultat: 1. I vilken utsträckning individens kunskaper och färdigheter är relevanta för arbetsuppgifterna 2. Individens behov av personligt växande och utveckling 3. Hur nöjd man är med de allmänna arbetsförhållande Organisationsstruktur i modellen: 1. Kombinera arbetsuppgifter 2. Etablera naturliga arbetsgrupper 3. Etablera klientrelationer 4. Delegera uppgifter för att stärka autonomin 5. Skapa system med god återkoppling så att individen kan få veta om han gör ett bra jobb Hackmans och Oldhams har kommit fram till följande slutsatser: 1. Svårt att skilja ut fem tydliga dimensioner i olika typer av jobb 2. Klara samband mellan jobbens motivationspersonal och de positiva psykologiska tillstånd som modellen innefattar 3. Det existerar svaga men positiva samband mellan prestation och arbetstillfredsställelse 4. Det råder ett klart och tydligt samband mellan ett arbete motivationspotential och anställdas tillhörighet och engagemang Socioteknisk systemteori Denna teori hävdar att det finns sex psykologiska jobbkrav som alla medarbetare har och som måste tillfredsställas av organisationen för att skapa motivation och hög prestation. 1. Behov av ett innehåll i jobbet som kräver något mer ön ren uthållighet 2. Behov av att kunna lära något i jobbet 3. Behov av att kunna fatta beslut inom ett avgränsat område 4. Behov av erkännande av det utförda arbetets värde 5. Behov av att kunna se samband mellan arbete och omvärlden 6. Behov av att se arbetet leder till en önskvärd situation i framtiden Arbetsrotation Arbetsrotation skapar större variation i arbetet och ger individen ett direkt förhållande till och insikt i de olika aktiviteter som är nödvändiga för att lösa arbetsuppgiften. Om man använder självstyrande grupper (grupper får ansvar för en hel produkt) skulle det leda till högre produktivitet och effektivitet vilket skulle betyda lägre kostnader. Det skulle även förbättra arbetsmiljön på så sätt att arbetarna får mer varierande uppgifter och mer utmanande. Vissa menar dock att det inte alls skapar effektivitet och hög produktivitet för att det inte hjälper att rotera arbetsuppgifter när alla är lika tråkiga och monotona. 73

74 Målstyrning och motivation 1. Tydliga och konkreta mål har visat sig vara mer motiverande än otydliga mål (hellre ha ett mål öka försäljningen med 10 procent istället för vi ska sälja mer). 2. Mål som har begränsade tidsgränser är mer motiverande 3. Mål som uppfattas som en utmaning är mer motiverande Individens motivation ökar när man har regelbunden återkoppling om hur arbetet går. Modellen har tre centrala aktiviteter som måste utformas: 1. Utforma mål som är konkreta och realistiska 2. Få medarbetarna att acceptera målen och övervinna eventuellt motstånd 3. Utforma stödsystem ifall man skulle stöta på problem Organisationen måste, för att utforma mål som motiverar: 1. Anpassa mål till individer och grupper målen ska vara klara, anpassade till arbetarnas kompetens och självförtroende 2. Åstadkomma uppslutning kring mål och övervinna motstånd t.ex. via enkla arbetsinstruktioner, god förtroenderelation mellan överordnade och underordnade. 3. Skapa stödelement t.ex. måste arbetarna ha tillräckligt med resurser för att lunna utföra sina arbetsuppgifter. Ledningen ska också se till så att de anställda har kompetens och färdigheterna som krävs för att lösa uppgifterna. Modellens praktiska tillämpning beskrivs som mål och resultatstyrning. Å ena sidan ska målen vara styrande å andra sidan ska de vara motiverande. 74

75 Dock finns det studier kring modellen som menar att krävande mål kan leda till stress, kortsiktigt tänkande, fusk m.m. Därför är det viktigt att man inte mäter sina resultat så snävt (koppla till balanserat styrkort). 7.6 Hur får man behålla de bästa medarbetarna? Man kan hålla de bästa medarbetarna på olika sätt. Ett sätt är via bindande kontrakt. Nackdel med sådana är att man lätt kan skrämma bort människor just för att man inte vill binda sig under en så lång tid. Ett annat sätt är via psykologiskt kontrakt vilket innebär att man håller kvar de anställda via olika sorts löfte, i förtroende. Så länge arbetarna tycker att kontrakten upprätthålls kommer de att stanna. Psykologiska kontrakt kan binda personer genom normativa band anställda tycker att det skulle vara illojalt att sluta. Organisationen kanske har varit väldigt förståelig vid sjukdom inom familjen, eller genom känslomässiga band den anställde trivs på jobbet och känner sig en del av organisationen. Man kan också knytas till organisationen genom att kostanden i samband med att sluta överstiger den eventuella nyttan man får av att lämna den. Organisationen ger den anställde lön, gratis träning etc. som man inte vill förlora. 7.7 Inslag i en personalpolitik som motiverar medarbetare att prestera extra för organisationen En modell i delkapitlet men inget är skrivet om detta 75

76 Kapitel 8 - Kommunikation i organisationer 8.1 Inledning Organisationer är beroende av att människor samarbetar för att lösa uppgifter. Information om vad organisationen står för, vilka mål man ska arbeta för att förverkliga, vilka uppgifter anställda ska lösa och vad som förväntas av dem enskilda medarbetaren är kärnan i varje form av ledarskap. Samarbete och koordinering kring arbetsuppgifter kräver också kommunikation av information mellan gruppmedlemmar och mellan ledare och anställda. Kommunikation är ngt som ständigt försiggår i organisationer och brist på kommunikation är en viktig källa till frustration, bristande motivation och förargelse. Det är viktigt att förstå vad kommunikation är och vad som får den att fungera så bra som möjligt. 8.2 Vad är kommunikation? Kommunikation i organisationer kan definieras som en kontinuerlig process där medlemmarna upprätthåller och förändrar organisationen genom att kommunicera med individer och grupper internt och externt. Detta berör alla aktiviteter som sker i organisationen och omfattar även kommunikation med externa aktörer som har relevans för organisationen. Kommunikation är en process där personer eller grupper sänder eller utväxlar information. Det är också förmedling av idéer, attityder och känslor från en person till en annan. Mkt av kommunikationen av organisationer är icke-verbal så man måste tolka både kroppsspråk, röstanvändning och andra icke-verbala signaler för att fastställa vad som egentligen menas med det som sägs. När människor kommunicerar med varandra spelar både information, associationer och idéer in liksom attityder och känslor, och påverkar hur det hela uppfattas och tolkas av dem som kommunicerar. Människors handlande kan vara väl så starkt känslomässigt motiverat som ett resultat av så kallat förnuftigt tänkande. 76

77 Själva kommunikationsprocessen i organisering brukar beskrivas som en bestämd följd av handlingar där informationen överförs från en sändare till en mottagare. Varje kommunikation består av två aktörer, en sändare(vill förmedla ngt) och en mottagare(informationens adressat). Budskapet är kommunikationens innehåll, medan själva kommunikationen i modellen preciseras som allt som sker från det att sändaren väljer att sända tills att mottagaren har mottagit och uppfattad budskapet. Modellen ger vad som är viktigt att titta på om man vill studera kommunikation i organisationer. I varje kommunikationsprocess måste vi identifiera vem som kommunicerar med vem. Modellen hjälper oss att kartlägga och bestämma de roller som individer över tid intar i kommunikationsprocessen där man växlar mellan att ge och ta emot information. 1. För det första startar kommunikationsprocessen genom att en sändare måste koda informationen, d.v.s. formulera och uttrycka det som man vill förmedla. Kodning innebär val av symboler (verbala och/eller icke-verbala) som förmedlar informationen till den som man kommunicerar med. 2. Modellen preciserar att sändaren måste välja kanal för att överföra budskapet oftast finns det formella procedurer för hur skriftlig rapportering ska ske i organisationen. Om man däremot vill ge informell kommunikation väljer man troligen en kanal som lämpar sig för ansikte mot ansikte, ex lunchmöte. 3. Mottagaren måste avkoda information, d.v.s. att mottagaren måste tolka dess innebörd för att bilda sig en mening om vad sändaren förmedlar. Effektiv kommunikation innebär att mottagaren tolkar budskapet på ett sätt som stämmer väl överens med sändarens tolkning. 4. sista ledet i modellen är återkoppling, där mottagaren svarar sändaren på det mottagna budskapet. Därmed blir mottagaren sändaren av informationen och processen börjar om. När mottagaren reagerar på informationen genom att återförmedla till sändaren vad han/hon tänker, menar el. känner förändras kommunikationsprocessens karaktär från att vara enkelriktad till att blir en tvåvägskommunikation. Tvåvägskommunikationen blir en dynamisk process som utvecklas över tid, man kan tillägga information och reagera. Genom att tillägga tvåvägskommunikation öppnar modellen för systematisk reflektion kring hur de kommunicerande parterna med tiden påverkas av det som sker i kommunikationsprocessen. Modellens klara skillnader mellan sändare och mottagare utplånas i en 2-vägskommunikation. En person kan inta båda rollerna samtidigt. I en tvåvägskommunikation intresserar vi oss för hur en part kan använda kommunikationen som ett instrument för att vinna strategiska fördelar. 8.3 kommunikationskanaler Modellen som beskriver kommunikationsprocessen preciserar att den som vill förmedla information måste välja kanal för att överföra budskapet. Valmöjligheterna är många. Traditionellt brukar man skilja mellan kanaler för skriftlig och muntlig information. När man pratar ansikte mot ansikte förmedlas information både verbalt och icke-verbalt, kroppsspråk, blickar röstläge etc. det kan lätt uppstå problem som man inte har när man kommunicerar skriftligt. Det är också stor skillnad mellan skriftligt och muntligt vad gäller att förmedla rik information, skriftligt begränsar hur mkt information som kan ges. Det tar också längre tid för sändaren att få återkoppling från mottagaren vid skriftlig kommunikation. 77

78 Generellt kan vi säga att en kanal ger möjlighet att förmedla rik information när den: a) Kan överföra många signaler samtidigt b) Ger möjlighet till snabb återkoppling c) Gör att sändare och mottagare kan vara personliga och anpassa budskapet till varandra. Framväxten av IT har ökat antalet muntliga kommunikationskanaler och vi har fått kanaler som ligger i gränslandet mellan muntlig och skriftlig kommunikation. Flera studier visar att de flesta om de får välja tycker att muntlig kommunikation, ansikte mot ansikte, är mest effektiva, särskilt om man har ont om tid. Studier av kommunikation i organisationer visar att anställda väljer kanal utifrån typ av budskap de vill förmedla. Opersonliga budskap skickas ofta genom etablerade kanaler för skriftligt kommunikation, ex jobbrelaterade besked som går ut till alla. Om budskapet är komplext, tvetydigt el. på annat sätt kan missuppfattas är muntlig kommunikation att föredra. 8.4 Kommunikationsproblem Kommunikation är avgörande för hur moderna org. fungerar och är därför nyckeln till samarbete för att förverkliga en organisations mål. Kommunikationsproblem är dock vanliga, ex dålig kommunikation mellan ledning och anställda, eller anställda emellan, generellt kan man säga att kommunikationsproblem innebär att ledare el. anställda inte mottar den information som de anser sig ha behov av, och därmed hindras av osäkerhet i sitt dagliga arbete. Tre typer av problem: 1. Uppstår när anställda vill dela information men det uppstår problem i själva kommunikationsprocessen 2. Kommunikationskanaler överlastas med för mkt info så att man mottar mer information än man kan bemästra 3. Har att göra med opportunistiskt beteende och maktanvändning, man håller t.ex. inne på information medvetet Problem som kan uppstå i kommunikationsprocessen Kommunikationsproblem kan uppstå när sändaren ska koda budskapet Idealt bör sändaren koda budskapet så att det både förmedlar hur sändaren tänker sig det och att mottagaren kan tolka det rätt. Det finns många skäl till att kodning skapar kommunikationsproblem, välja rätt ord, uttryck och jargong, hitta rätta orden. 78

79 Vid kommunikation ansikte mot ansikte förstärks problematiken eftersom ord åtföljs av ickeverbalt kroppsspråk, detta har man ofta sämre kontroll över. Detta blir ofta ett problem när personer med olika utbildning och erfarenheter kommunicerar, specialister utvecklar ofta en fackjargong som är främmande för andra. Sändaren kan också välja att formulera sig på ett sätt som inte väcker förtroende hos mottagaren och som gör att denna ställer sig avvisande till budskapet. I olika grupper finns olika traditioner för vilka värderingar och normer som accepteras, för vad som godtas som saklig information och för vilka värderingar och normer som kan accepteras. Kommunikationsproblem kan uppstå när mottagaren avkodar budskapet Olika kanaler ställer olika krav på budskapets utformning och innehåll. Problem i samband med kanalval: 1. Kanalen kan vara olämplig för det budskap som man vill förmedla så att viktig information inte når fram till mottagaren 2. Kanalen kan begränsa möjlighet till respons, hämma tvåvägskommunikation 3. Kanalen kan omfatta flera aktörer så att problem i kanalens vertikala kommunikation, där information silas efter hand som den går genom flera hierarkinivåer i den formella strukturen Kommunikationsproblem kan uppstå när mottagaren avkodar budskapet Hur sändaren har valt att koda budskapet har stor betydelse för hur mottagaren uppfattar och tolkar det. Detta hänger alltså samman med problemen ovan. Dessutom påverkar mottagarens selektiva uppmärksamhet hur vederbörande bedömer och prioritera information och tolkar budskapet. Hur mottagaren uppfattar sändaren kan också störa avkodningen. Vad man tror om sändarens trovärdighet, motiv, sanningsenlighet, håller sändaren inne med information. Förtroende mellan kommunicerande parter är viktigt för hur informationen ska uppfattas. Om mottagaren känner att det finns anledning att betvivla att meddelandet är riktigt, ställer hon/han sig troligen avvisande. Kommunikationsproblem kan handla om att man får för mkt information Ofta handlar kommunikationsproblem om att anställda får för lite information, det kan dock blir problem om man får för mkt information. Nyare forskning har definierat 3 vanliga reaktioner på för mkt information: 1. Man blir ytligare i sitt sökande efter information vilket skapar risk för att man missar viktig information. 2. Man behandlar information ytligare, t.ex. mindre kritisk granskning eller att analyser av den blir mer oprecisa och oklara risk för att info tolkas fel 3. Man låter blir att förhålla sig till information tills någon kräver att man att ställning till den viktiga saker kan få vänta. För mkt info kan också bidra negativt genom att individer känner stress och att de inte har kontroll. Väl fungerande kommunikation i en organisation handlar alltså inte bara om mängd utan också mottagarens möjlighet att nyttiggöra sig informationen. 79

80 Kommunikationsproblem kan hänga samman med opportunistiskt beteende Kommunikationsproblem kan uppstå som ett resultat av opportunistiskt beteende, d.v.s. att ngn medvetet väljer att hålla inne information som relevans för att utnyttja en situation till egen fördel. Resultatet blir: a) Att vissa vet ngt som andra kan ha nytta av men underlåter att berätta det för att främja egna intressen b) Att vissa bestämt sig för vad de vill göra men skapar intryck av att vilja göra ngt annat för att säkra sig handlingsfrihet och gynna egna intressen. Kontroll över information är en maktfaktor i en organisation. När information är tillgänglig men ojämnt fördelad mellan medlemmar i organisation kallar vi det informations asymmetri. Vi skiljer mellan två former av sådan asymmetri: Dold information: somliga är bättre informerade än andra om händelser, situationer eller förhållanden. Dolt handlande: parterna efter att de ingått avtal eller har enats om vad man ska göra väljer att handla annorlunda än vad man kommit överens om. 8.5 Formell kommunikation i organisationer Det är vanligt att skilja mellan formell och informell kommunikation i organisationer. Formell kommunikation innebär alla planerade arrangemang och upplägg för informationsförmedling som är relaterade till organisationens hierarkiska styrsystem(ofta i form av instruktioner från ledare och återrapportering från underordnande) och etablerade arrangemang för samarbete och koordinering mellan olika medarbetare eller grupper av medarbetare i organisationer. All kommunikation som inte är formell är informell kommunikation, sådan kommunikation leder ofta till ryktesspridning i organisationen. Formell kommunikation brukar följa organisationsstrukturen och är direkt relaterad till den verksamhet och det arbete som utförs. I kap 3 visades hur orgasisationsstruktur kan presenteras i ett schema som visar fördelningen av arbetsuppgifter och ansvar. Arbetsfördelningen skedde utmed två huvuddimensioner. Horisontell visar hur uppgifterna fördelas på olika enheter, medan vertikal arbetsfördelning visar hur beslutsmakt och ansvar fördelas på olika hierarkiska nivåer i organisationen. Formell kommunikation i organisationer koncentreras på vertikal kommunikation (mellan hierarkiska nivåer) och horisontell kommunikation (mellan enheter på samma nivå som sysslar med olika uppgifter) 80

81 visar hur vertikal och horisontell information går i olika riktningar och knyter samman skilda enheter i organisationer. Vertikal kommunikation Auktoritetshierarkin beskriver den formella auktoritetsstrukturen i organisationen och de formella kommunikationskanalerna mellan överordnade och underordnade. Robert Kahn och Daniel Katz skrev i sin bok att kommunikationen från ledare till underordnade kunde indelas i 5 typer efter informationens innehåll: 1. Instruktioner för arbete 2. Motiv för arbete 3. Information om procedurer och praxis i organisationen 4. Respons på underordnades arbete 5. Information om organisationens ideologi Kommunikation från underordnad till överordnad kan indelas i 4 typer: 1. Information om individen och det egna arbetet 2. Information om andra och deras arbete 3. Info. Om organisationens procedurer och praxis, hur saker och ting fungerar generellt 4. Information om vad man anser bör göras Vertikal kommunikation nedåt Information som kommuniceras nedåt i hierarkin och passerar olika nivåer kan bli förvrängd, pga. mottagares tolkningar. Mellanchefers situationsuppfattning, värderingar och sociala identifikationer, som ofta betingas av deras formella plats i organisationsstrukturen, kan leda till att de medvetet undanhåller information för underordnade, ex dåliga nyheter. Ofta filtreras omedvetet dålig information bort från meddelandet. Vertikal kommunikation uppåt Grundläggande problemet vad gäller vertikal kommunikation uppåt handlar om att hierarkin undertrycker kommunikation och social samverkan mellan under- och överordnade. Två förhållanden att vara uppmärksamma på: 1. Hierarkin begränsar organisationens kapacitet att behandla information, och den påverkar mängden information som kan kommuniceras uppåt i organisationen. Förmåga att behandla och tillgodogöra sig information blir mindre när vi rör oss uppåt i hierarkin pga. Färre personer på högre auktoritetsnivåer. Ledare på högre nivåer måste ofta sålla information för att inte drunkna i information från underordnade. Man skapar därför kriterier för vilken typ av information man vill ha. Ju mer vertikalt differentierad en organisation är, d.v.s. ju fler hierarkiska nivåer den har, desto mer förändras och filtreras information på sin väg upp. Detta behöver inte vara negativt men det kan vara negativt om viktigt information kommer bort på vägen. Dessutom kan det ta lång tid innan informationen kommer fram till relevanta beslutsfattare. 2. Hierarkin bidrar till att återkopplingen från underordnade ofta är otillräcklig och opålitlig. Det är inte ovanligt att underordnade undertrycker negativ information och försöker omtala sig själva och det egna arbetet så positivt som möjligt(pga. behovet av erkännande från överordnade är starkt vid statusskillnader). Det är därför svårt för ledare att få säker information om det arbete som underordnade utför, även om de 81

82 försöker skapa gynnsamma villkor för återrapportering. Problemet är detsamma när ledare försöker få reaktion på sitt eget arbete. Kommunikationen mellan över- och underordnat kan vara problematisk eftersom ledare ofta ger order och därav kanske har svårt för att vara lyssnare, det motsatta för underordnande är också sant. Underordnades respekt och rädsla för auktoritet kan ha effekt på deras beteende och det är ofta svårt för en underordnad att peka på fel och svagheter hos överordnade. Horisontell kommunikation I vardagslag har anställda i en organisation mest kontakt med personer som arbetar med likartade uppgifter och som har likadan status på samma hierarkiska nivå. Det förekommer mer omfattande kommunikation mellan anställda inom en formell organisationsenhet än mellan anställda i olika enheter. Kommunikationsmängden avtar betydligt när man korsar en formell organisationsgräns som åtskiljer olika avdelningar eller kontor. Det finns flera anledningar till detta, bl.a. att man får gemensamma intressen och erfarenheter om man arbetar med samma uppgifter vilket gör det lätt att prata med varandra. Man har ofta samma kompetens och utbildning, vilket ger dem ett gemensamt språk, symboler och möjlighet till att kommunicera utan större missförstånd. Ofta är personer i samma enhet fysiskt samlade till ett ställe vilket gör att de har direktkontakt i arbetet. Man utvecklar också förtroendefulla relationer till varandra. Det var denna insikt, att kommunikationen är större inom än mellan formella enheter som fick James D Thompson att rekommendera att de inbördes mest beroende arbetsuppgifterna skulle samlas till samma formella enhet, när uppgifterna är tätt sammanvävda uppstår ett stort behov av att personer som arbetar med uppgifterna pratar sig samman och samordnar arbetet. Ju starkare beroendet är desto viktigare blir det även att den formella strukturen bäddar för god och effektiv horisontell kommunikation genom olika former av tvärförbindelser. 8.6 Informell kommunikation i organisationen Informell kommunikation försiggår kontinuerligt där medarbetare möts. Innehållet i dessa samtal är ofta sådant vi har gemensamt, händelser, kollegor mm. Det som chefen gör blir ofta granskat av informell kommunikation. Teoretiker Chester Bernard menade att kontrollering av informell kommunikation skulle skapa motreaktioner och att man istället som ledare ska föröka utnyttja denna kommunikation som ett komplement till att förmedla information genom formell kommunikation. I moderna organisationer har hierarkisk styrning reducerats, anställda har allt större handlingsfrihet, det blir ett självstyre i kulturella gemenskaper. I dessa gemenskaper är informell kommunikation kärnan. 82

83 Det är inte lätt för en ledare att få insyn i den informella kommunikationen. Ofta har olika avdelningsledare bra informell kommunikation och socialt funkar bra som ledargrupp. Informell kommunikation har en stor styr- och lärpotential Informell kommunikation sprider information snabbare än formell. Underordnade har större förtroende för informell kommunikation. Synen på informell kommunikation har ändrats från att tycka att den är störande till nödvändig. Dock eftersom att rykten kan ha en stark mobiliserande och åsiktsskapande effekt på anställda är det viktigt att förstå hur de uppstår och vad ledningen kan göra för att minska eventuella negativa konsekvenser av dem. Ett sätt är att få underordnade att känna sig välinformerade om situationen så det ej finns rykten att skapa. Viktigaste funktionerna hos informell kommunikation: Genom informell kommunikation utvecklas socialrelationer mellan anställda i organisationen och det bildas sociala grupper Förtroende och misstro mellan människor växer fram genom informell kommunikation. Människor socialiseras in i nya miljöer genom informell kommunikation I informell kommunikation avgörs det vem som är en av oss och vem som inte ska räknas in i den sociala gruppen Informell kommunikation är viktig för utveckling av gemensam social identitet Informell kommunikation. Är ett viktigt komplement till formell information Informell kommunikation befrämjar lärandet i organisationer och innebär samtidigt lärande Vad ledare gör, och den information som ledare ger, tolkas i den informella kommunikationen. I informella kommunikation avgörs vem som får de anställdas mandat att leda. (har man svårt att förstå punkterna finns mer info s ) 8.7 Olika former av kommunikationsnätverk Empiriskt är det ofta svårt att skilja mellan formell och informell kommunikation. Därför studeras de ofta samtidigt i studier av kommunikationsnätverk i organisationer. 83

84 Man har gjort olika problemlösningsförsök, bl.a. så här. hjulet är ett exempel på centraliserat kommunikationsnät. Cirkeln och alla kanaler är decentraliserade, ingen har en mer central position än ngn annan. Det har visat sig att när uppgifter är komplexa ger decentraliserad nätverk en snabbare lösning, alltså ska beslutsmakt delegeras och man ska ordna för direkt kommunikation. 84

85 Anställda kan strategiskt ges olika kommunikationsroller, dessa är exempel på roller man kan ha. Sambandspositioner har fått större uppmärksamhet på senaste, de befinner sig i kontaktytan mellan flera självständiga och tätt sammanbundna nätverk. Denna person kan motta flera olika synpunkter och lättare komma fram med nya idéer och förnyelse. IT och kommunikation Innan IT-revolutionen skedde kommunikationen främst genom skriftliga dokument, telefon eller ansikte mot ansikte. IT har gett oss många nya kanaler, ex e-post, chatt, databaser mm. Dessa kanaler upphäver kommunikationens beroende av tid och rum. Med tidsoberoende menas att kommunikationskanalen tillåter två eller flera personer att kommunicera med varandra utan att vara på plats samtidigt, vi skiljer därför mellan synkrona (ex e-post) och asynkrona (telefonsamtal) kanaler. Med rumsoberoende menas att de som kommunicerar inte behöver vara i samma rum som varandra, de flesta kanaler är det idag. Det är de IT baserade kommunikationskanalernas oberoende av tid och rum som har bildat basen för begreppet virtuella organisationer, människor kan samarbeta utan att befinna sig på samma fysiska plats, ex på ett kontor. Tid och rum upphävs i moderna organisationer. Hur väl fungerar det att samarbeta men aldrig träffas? Analysen av kommunikationskanaler kan innefatta 5 dimensioner: 1. Snabbhet, hur snabb respons mottagaren kan ge sändaren 2. Rikedom, hur mkt olika typer av information kan förmedlas (ord, bilder mm) 3. Parallellitet, i hur hög grad kanalen tillåter att man för flera samtal samtidigt 4. Förberedelse, i hur hög grad sändaren har tid att tänka igenom budskapet 5. Lagring, i hur hög grad man kan lagra och hämta fram information igen Empiriska studier har visat att virtuella grupper i vissa sammanhang fungerar effektivare än vanliga grupper, speciellt för brainstorming, många kan delta i samma samtal, man kan lagra. Detta fungerar bra om gruppen inte heller känner varandra så bra. Virtuella grupper verkar dock dåliga på att hantera konflikter och man får en bristande social och personlig kontakt. Risk med IT blir också att informationsmängden lätt blir för stor, e-post, hemsidor mm sämre beslut och mer stress enligt vissa. 8.8 sammanfattning Kommunikation är avgörande för förankring av strategiska val bland organisationens anställda liksom för att realisera organisationens mål. Kompetensutveckling är viktig i moderna org. och kompetens utvecklas genom målmedveten satsning på kommunikation och motiverande samarbetsformer. Kommunikationen är också ett viktigt instrument för styrning, 85

86 samordning och kontroll. När man rör sig bort från hierarkiska strukturer blir kommunikationen allt viktigare för att organisationen ska fungera. 86

87 Kapitel 9 Beslutsprocesser i organisationen 9.2 Vad är ett beslut? - Val mellan olika alternativ, där valet innebär en förpliktelse till en viss handling (ex. jag kan välja att tacka ja till erbjudandet om att köpa X eller välja att tacka nej. Om jag tackar ja så måste jag köpa.) - Beslut handlar om att ta ställning till information. - Beslut innehåller i de flesta fall en avsikt att påverka beteende. - Man kan också betrakta beslut som slutresultatet av en process; Insamling av information Val mellan alternativ (beslut) verkställande Fig. 9.1 Faser i en beslutsprocess 9.3 Människan som beslutsfattare föreställningar om rationalitet I beslutsteorier utgår man från att människor handlar rationellt. Konsekvenslogik; 1. Situationen bedöms. 2. Olika alternativa lösningar på problemet kartläggs. 3. Konsekvenser av olika alternativa lösningar värderas. 4. Alternativ (inkl. deras konsekvenser) jämförs med varandra. 5. Det alternativ som har de bästa konsekvenserna väljs. Den rationella människan (economic man-modellen); 1. Den enskilda beslutsfattaren har klara mål 2. Han/hon har full information om alla tänkbara alternativa lösningar samt deras konsekvenser 3. Han/hon kan rangordna alla alternativ från det mest önskade till det mest attraktiva 4. Han/hon väljer alltid det alternativ som är bäst för att nå målet Denna modell är inte såklart inte alltid applicerbar i verkligheten eftersom den förutsätter att man har tydliga mål (vilket man inte alltid har) samt att man har full information (vilket man sällan har). 87

88 Människan är snarare efterrationaliserande än rationell, d.v.s. att hon skapar mål och preferenser som rättfärdigar hennes handlingar. Människor sållar information och fattar beslut på grundval av grova tumregler. Man utgår från hur man gjorde senast man befann sig i en liknande beslutssituation. Människor väljer dessutom den information som bekräftar deras antaganden (baserat på fördomar och/eller erfarenhet). Människan är begränsat rationell (administrive man-modellen); 1. Man har mål, men de är oftast oklara och skiftande. 2. Man bedömer vissa alternativa lösningar och vissa konsekvenser för dessa 3. Man bedömer alternativ sekventiellt, d.v.s. vart eftersom man har förmåga att behandla dem 4. Man väljer det första tillfredställande alternativet som dyker upp Detta kallas ett satisfierande beslutsbeteende, alltså att man nöjer sig med det som är bra nog. Lämplighetslogik Vad lämpar/passar sig? 1. Vad för slags situation är det? 2. Vad för slags person är jag? 3. Vad bör en sådan som jag göra i denna typ av situation? Både konsekvenslogik och lämplighetslogik förekommer sida vid sida. Organisatorisk kontext Organisatorisk kontext innebär det organisatoriska sammanhang som individen ingår i. Detta inkluderar mål, arbetsuppgifter, organisationsstruktur och organisationskultur. Det är flertal faktorer som påverkar de anställdas beslutsbeteende; 88

89 Genom mål och strategier kan man signalera till individerna som ingår i en organisation vad de ska fokusera på. Det önskvärda vore om en individ ställer sig frågan Vad är det bästa för organisationen?. Genom att de anställda får definierade roller kan de på så sätt få ansvar över tillhörande arbetsområde och fokusera på dessa. Detta höjer effektiviteten i organisationen. Dock bör man ha koll på att viss information förbises. Den som är ekonomiansvarig kommer sålla information utefter vad som är viktigt för ekonomin, den som är personalansvarig utefter vad som har med personalrelaterade frågor att göra osv. På så sätt kan det hända att vissa frågor hamnar i skymundan/uteblir. Beslutsarena: ett forum som har tilldelats en viss beslutsbefogenhet. Beslutsprocedur: en förbestämd respons på vissa stimuli (problem/uppgifter som uppstår och ska lösas) Organisationskultur En kultur anger normer och riktlinjer och pekar på vad som är viktigt för oss. Organisationer söker efter information som passar in i organisationskulturen, kulturen fungerar som ett informationsfilter. Det som är viktigt att tänka på är att kultur upplevs olika av olika människor vilket kan göra att de inte tolkar kulturens regler på samma sätt. Dessutom finns det oftast olika subkulturer, dessa kan komma att krocka med den övergripande organisationskulturen, vilket innebär att en medarbetare måste ta ställning till vad denne ska följa. 89

90 9.6 Organisatoriska beslutsmodeller Det finns två olika typer av beslutsmodeller; 1. Normativa (beskriver hur man bör göra) 2. Deskriptiva (beskriver hur organisationer faktiskt gör) Modell 1: Organisationen som rationell aktör (normativ) Här utgår man från att organisationer är medvetet konstruerade för att förverkliga bestämda mål. Förutsättningarna är desamma som i economic man-modellen, d.v.s. man har all information om allt och handlar utefter vad som är bäst. 90

91 Modell 2: Regelmodellen (normativ) Här utgår man från att organisationer är medvetet konstruerade för att förverkliga bestämda mål, men den begränsar sitt fokus till hur medarbetare kan styras att handla rationellt med hjälp av regler. 1. Det finns alltid en beskrivning av olika tänkbara situationer som kan uppstå 2. När det uppstår en situation så måste man bestämma i vilken av de på förhand bestämda beslutskategorierna den hamnar i. 3. Till varje beslutskategori hör på förhand bestämda regler och bestämda handlingsalternativ. 4. Handlingsalternativen avgör vad som är rationellt att göra i det specifika fallet. På detta sätt slipper medarbetare lägga tid på att ta ställning vad som är relevant och vad man bör göra efter som det finns en manual att följa. Däremot är det en stor utmaning för organisationen att klassificera alla tänkbara situationer som kan uppstå (omöjligt). Dessutom blir de som ska fatta besluten väldigt låsta eftersom de bara kan välja mellan två alternativ på beslut; 1. Antingen hittar man en passande beslutskategori för den situation som uppstår och löser denna utefter förutbestämda regler eller; 2. Så finne man ingen lämplig beslutskategori = fallet avvisas och inget blir gjort. Denna typ av modell är vanligt förkommande eller åtminstone önskvärd i byråkratiska organisationer och är bra eftersom alla liknande fall behandlas likvärdigt utefter samma regler. Modell 3: Förhandlingsmodeller (deskriptiv) Om en organisation tar beslut enligt förhandlingsmodeller så utnyttjar olika individer eller intressegrupper den maktposition som de har för att få genomslag för sin sak. Detta kan leda till medvetet döljande av information, lögner, advokatyr, och användning av härskartekniker. En förutsättning för att förhandlingar ska kunna äga rum över huvud taget är att intressena hos de olika parterna inte skiljer sig åt allt för mycket (d.v.s. att man faktiskt skulle kunna komma överens). En annan förutsättning är att maktfördelningen är ungefär lika, så att ingen kör över den andra rent positionsmässigt. Fördelningsförhandling: Handlar om att fördela resurser. Detta är en win-loose-situation, d.v.s. det någon får, förlorar någon annan. Integrationsförhandling: Man kan uppnå en win-win-situation, d.v.s. att parterna går bättre ställda ur förhandlingen än vad de var innan genom att ta hänsyn till motpartens intressen. Modell 4: Kommunikativ rationalitet (normativ) Istället för att, som i tidigare modeller, fokusera på tänkande och, så fokuserar denna modell på intersubjektivitet (att man handlar tillsammans samt hur olika aktörer ingår i en kommunikationsrelation). Genom kommunikation kommer man fram till egna regler, d.v.s. de diskuteras fram. För detta krävs att det finns platser där möten kan ske, samt att man talar ett gemensamt språk. Dessutom krävs det att argumentationen är riktig och ärlig. Modell 5: Inkrementellt handlande (deskriptiv) Denna modell försöker beskriva vad som sker i organisationer där det är många aktörer, som är relativt oberoende varandra och som måste fatta ett stort antal beslut, utan att det finns 91

92 tydliga mål eller klara riktlinjer. Enligt denna modell kännetecknas beslutsprocesserna enligt följande; 1. Mål sätts av de enskilda beslutsfattarna samtidigt som de analyserar alternativ och konsekvenser. På detta vis kan man säga att analys och målsättning sker parallellt. 2. Man väljer inte den bästa åtgärden, utan den som flest medarbetare kan enas kring. 3. Analysen av åtgärder och konsekvenser är helt ofullständig. 4. Det tas beslut som har begränsad räckvidd och som kan komma att ändras på relativt kort sikt. Pga. detta kallas denna modell ibland för de små stegen modell. Besluten är inkrementella vilket betyder att de görs med små steg i taget. Modellen förekommer i organisationer med riskundvikande kultur, där det ses som särskilt viktigt att inte göra fel. Modell 6: Organiserad anarki (garbage can-teori) deskriptiv (OBS! Jag hade lite problem att förstå denna Läs gärna s för att skapa en egen uppfattning) Här sker allting huller om buller utan någon urskiljbar struktur. Man talar om fyra olika strömmar; 1. En ström av beslutsmöjligheter 2. En ström av deltagare 3. En ström av problem 4. En ström av lösningar Vanligtvis gäller detta: Problemen placeras tydligt i ett beslutsforum. Därefter definieras detta beslutsforums deltagarrättigheter och plikter de som har bäst förmåga att lösa problemet engageras. Men i den organiserade anarkin sker allt detta helt ostrukturerat. Det kan uppstå problem som ingen har lösning på. Dessutom flyter människor in och ut, vilket gör att deltagarrättigheterna blir svårdefinierade. Man kan se det som att varje beslutsärende blir en papperskorg där deltagarna kan tömma sina problem och lösningar. Beslut kan endast ske när de fyra strömmarna kopplas samman, d.v.s. när rätt deltagare samlas vid ett beslutstillfälle. 92

93 9.7 Spårberoende Ett beslut skapar spår som organisationen utvecklas efter. Ett beslut som tas kan öppna/stänga framtida möjligheter. Detta kan illustreras med ett beslutsträd; 93

94 Förutom att öppna/stänga möjligheter kan ett beslut, det kan ge en översikt över av vissa möjligheter som öppnar sig när tidsdimensionen tydligare förs in i studiet av beslut. 9.8 Verkställande av beslut Det bör observeras att det kan uppstå stora luckor mellan de intentioner som ligger i ett beslut och de resultat man faktiskt uppnår. Det är viktigt att i ett sådant fall undersöka varför dessa luckor uppstår. - Det kan t.ex. bero på bristande kunskap, alltså att informationsunderlaget som krävdes för att ta ett visst beslut var otillräckligt. - Det kan bero på brist på de resurser som krävdes för beslutets genomförande - Det kan bero på att resurserna var felaktigt kombinerade (ex. man har rätt personer men på fel plats) - Det kan bero på att man får motstånd från centrala grupper, såsom ledningen. 94

95 Symboliska beslut Symboliska beslut är inte avsedda att verkställas. I sådana fall läggs det mer fokus på beslutet i sig än dess konsekvenser. Med symboliska beslut vill man vinna uppslutning (visa att man gör någonting). Instrumentella beslut Instrumentella beslut är främst till för att lösa problem 95

96 Kapitel 10 Lärande och innovation 10.1 Inledning Utvecklingen inom informationsteknologi liksom marknadens globalisering och internationalisering gör att organisationer måste lära sig att bli innovativa och behärska omställning till förändrade handlingsvillkor för att kunna överleva på dagens konkurrensmarknader. Detta är bakgrunden till den stora ökningen i intresset för lärandet i organisationen. Man kan tänka sig organisationen som ett kunskapsmagasin där det man lärt sig lagras i strukturer och procedurer. De lärande organisationerna utvecklas successivt Vad är lärande i organisationer? Skillnaden mellan kunskap och färdigheter: kunskap är insikt i hur något fungerar eller sker, medan färdigheter är förmågan att använda kunskapen till att få något att fungera eller ske. Lärandet är en process där människor och organisationer tillägnar sig ny kunskap och förändrar sitt beteende på grundval av denna kunskap. Notera att lärandet i organisationer innehåller både en kunskaps- och en handlingskomponent en process som leder till att man ändrar sin praktik. Lärandet försiggår i organisationer när de: Registrerar stimuli, d.v.s. att org. upplever något som den anser att det bör göras ngt åt (ex sjunkande efterfrågan) Företar en problemanalys, organisationer analyserar varför detta skett (ex nya konkurrenter) Utvecklar åtgärder för att lösa problemet, vad att göra för att uppnå bättre resultat (hantera konkurrenterna, ex bättre produktkvalitet) Verkställer åtgärder för att lösa problemet, d.v.s. org. förändrar beteendet (ex startar system för kvalitetskontroll) Förutsättningar för lärande 1. Allt lärande börjar med att individer i organisationer reflekterar över vad de upplever, organisatoriskt lärande baserar på att individer i organisation är i stånd att lära 2. Det de enskilda personerna lär sig måste spridas till andra org. kollektivt lärande. Intern kommunikation är nyckelvillkor för lärande i org. pga. lärandeprocessen på organisatorisk nivå omfattar alla aktiviteter som bidrar till erfarenhetsutbyte och kunskapsöverföring mellan anställda. 3. Det finns ett samband mellan dels vad organisationsmedlemmerna erfar och tillägnar sig av ny kunskap, dels den strategi och det beteende som man kollektivt eftersträvar i organisationen. Kunskap måste få konkret tillämpning. Kunskap kan innehas även om org. underlåter att förändra strategi 96

97 Figur 10.1 visar sambandet mellan individuellt och organisatoriskt lärande. För organisatoriskt lärande måste enskilda personer i organisationen lära och sprida detta vidare till egen och andra organisationer, kollektivt utvecklas åtgärder för att lösa problem och tillämpa dessa åtgärder lär cirkel, individer bedömer på nytt dessa lösningar och sprider Teorier om individuellt lärande Lärandet i org. beskrivs ofta genom hur individer lär. Detta har man kommit fram till inte alltid är tillräckligt. Stimulans och respons Alla teorier om lärandet har ett gemensamt, varje lärprocess börjar med att individer ser, hör el upplever ngt och börjar fundera över vad det betyder. Enklaste teorier om lärandet bygger på antagande att individer som regelbundet utsätts för vissa signaler och konsekvenser av dessa med tiden lär sig hur att reagera på signalerna för att reducera nackdelar och stärka nyttan en viss typ av stimulans tänks alltså ge en viss typ av respons(beteende). denna typ av teori är känd som klassisk betingning, men i organisationsteorin är operant betingning mer central. Denna teori handlar om att det som formar människor är deras förväntningar om vilka konsekvenser beteendet ska få beteende som följs av positiva konsekvenser upprepas gärna och ändras helst inte. Först vid negativa konsekvenser börjar man ifrågasätta. Erfarenheter och förväntningar om vad som kommer att ske om man handlar på ett vist sätt är centrala i alla teorier om hur individer lär. Enligt den klassiska teorin bör organisationer belöna det beteende som de vill ha och bestraffa oönskat beteende, eftersom att det är så individer lär. 97

98 Kognitiv inlärningsteori Den kognitiva inlärningsteorin fokuserar på hur hjärnan organiserar, behandlar och lagrar kunskap, och hur människor reagerar på information. Kognitiva kapaciteten är begränsad, vi kan inte förhålla oss till all den stora mängd stimuli vi utsätts för människan tvingas till selektion., denna sker både medvetet och omedvetet. När man selekterar medvetet väljer man det man tror är viktigt, förhållanden som kanaliserar informationen är av central betydelse för lärandet. Detta skapar möjlighet för att det individuella lärandet baseras på vad man tror sig se, individen skapar sin omvärld. Det mesta av stimulin vi utsätts för glöms snabbt. Inlärning sker först när vi uppmärksammar det som vi upplever. När en person har knutit uppmärksamhet till en stimulans lagras kunskapen ofta i korttidsminnet. Kunskapen lagras men om den inte aktiveras glöms den bort. Aktiveras och bearbetas kunskapen lagras den i vad som kallas långtidsminnet, kunskap som sällan försvinner. Hur hamnar kunskapen här? Allmänt antas att kunskapen ordnas hierarkiskt, d.v.s. grupperar i olika huvudområden och mer detaljerad kunskap inordnas under huvudområdena = Kognitiva scheman/mentala modeller. Kognitiva kartorna innehåller recept som gör att vi ofta reagerar automatiskt på given stimulans. Ex möter en orm huvudområde farlig situation automatisk respons spring, man behöver inte analysera situationen. Kognitiva inlärningskartor ger oss en förståelse i att det finns flera sätt att lära genom: a) Utveckla helt nya kartor/huvudområde, ex nytt ämne i skolan b) Utvidga existerande kartor, mer kunskap inom samma område c) Bygga upp nya kognitiva kartor istället för gamla, denna innebär också avlärning Avlärning innebär alltid två saker för organisationer: a) Att kunna frigöra sig från grundläggande antaganden och förmenat sanningar att det man sysslar med är det bästa man kan göra b) Att man förmår ställa varje produkt man har, varje process som genomförs och varenda marknad som efterfrågar produkterna under framtidens dom. Avlärning är ofta en tung process, dock nödvändig för utveckling av förmågan att sätta sig in i nya situationer, möjligheter och utmaningar. Ex ett företag befinner sig i kris och måste lära av allt gammalt och lära om. Kognitiva inlärningsteorin ger på denna punkt en viktig insikt i varför organisationer är svåra att förändra. Fenomenet lärdilemma är centralt när vi talat om kognition. Lärande. Detta handlar om att våra kognitioner. Scheman avgör vad vi intresserar oss för, stimulans som inte passar in i våra scheman förbises och våra scheman avgör också hur vi tolkar, kan få oss att tolka fel. Man ser snabbt sådant man redan kan, men ofta på bekostnad av förmågan att ngt nytt. Social inlärningsteori Denna teori kompletterar vår syn på lärandet, bl.a. säger den att vi kan lära utan att erfara. Man kan lära genom att sätta sig in i vad andra har gjort och erfarit och relatera erfarenheterna till sin egen situation. Lärande kan också ske genom härmning, d.v.s. överta handlingsätt och lösningar som andra utvecklat = modellärande. 98

99 Vem är det vi lär av? Forskning visar att vi mest uppmärksammar info från personer el. org. som vi litar på. För att förstå lärandet blir det alltså centralt att förstå vem/vilka individen har förtroende för. Dessutom är intresset för andras handlingsmodeller störst när de är lättillgängliga och lättbegripliga, verkar attraktiva, känns viktiga och liknar ngt vi tidigare erfarit. Man förbiser information som verkar obehagligt eller nytt. Enkel- och dubbelkretslärande Som tidigare nämnt finns flera definitioner av lärandet i org., gemensamt är dock att de innehåller både kunskaps och handlingskomponenter. Chris Argyris har utvecklat en ny inlärningsteori. Det traditionella tänkandet säger att vi motiveras av mål och att lärandet innebär att vi utifrån erfarenheter försöker ändra beteendet för att bli snabbare med att förverkliga målen. I Argyris modell är det också en premiss att allt avsiktligt beteende motiveras av ngt vi vill uppnå. Men tänk om det vi vill uppnå, som driver oss att handla, inte är vad vi egentligen vill. Rådvillhet är utgångspunkt i denna modell som beskriver lärandet som äger rum när vi efter hand börjar betvivla att det som man blir snabbare med at göra ger det resultat vi verkligen vill ha. Inte bara hur utan varför ska ngt göras bättre? Fokus förskjuts till att ifrågasätta målen och omvärdera situationen. Enkelkretslärandet: mål eller värderingar som styr beteendet tas för givna, man är bara ute efter att hur att förbättra beteendet, tar för givet att det man eftersträvar är både riktigt och viktigt. Dubbelkretslärandet: så småningom upplever man att det uppnådda resultatet inte är det man önskar, börjar fråga varför det man gör motverkar avsikten. Man börjar ifrågasätta sina mål och värderingar eftersom dessa ligger till grund för handlingen. Viktigaste skillnaden mellan dessa två är viljan at hela tiden utvärdera och ifrågasätta sina mål och värderingar, gärna genom diskussioner med andra. Argyris förespråkar 3 saker som utvecklar förmågan att lära: 1) Man bör lägga stor vikt på att få så sann information som möjligt 2) Man bör lägga sig vinn om att val mellan handlingsalt. bygger på kunskap 3) Man bör kontinuerligt utvärdera konsekvenser av sina handlingar och fråga sig om detta är vad man verkligen önskar 99

100 10.4 Lärande i organisationer Organisatoriskt lärande innebär att flera personer i organisationen lär ngt, och att organisationen handlar som en enhet på grundval av den nya kunskap som har tillägnats. Komplicerad lärandeprocess pga. fler ska lära. Problem med tyst lärande intar en central plats i teorin om lärande org. Tyst kunskap är dold för andra än personen som besitter den. Denna kunskap är ofta erfarenhet som individen har utvecklat med tiden och har svårt att sätta ord på, man bara gör. Den enskilde är ofta inte medveten om denna kunskap man besitter. Motsatsen är explicit kunskap, dvs. förhållanden som man kan sätta ord på. Denna präglar anställdas samtal kring organisationens arbetsuppgift, problem och möjligheter. Explicit kunskap. avfattas ofta i skrift och sätts in system som strukturer, rutiner och procedurer. Många uppfattar att den viktigaste förutsättningen för att utveckla lärandet i org. är att man lyckas avslöja den tysta kunskap som alla individer i org. har skaffat sig genom erfarenheter. Sedan ska denna info göras tillgänglig för andra organisationer och bli till nytta för fler. Nonaka har analyserat vad förhållandet mellan tyst och explicit kunskap. I organisationer kan betyda för lärandet där, han presenterar 4:a former av lärande som i skiftande grad kan prägla org. 1) Socialisation från tyst till tyst kunskap: kunskap. Kan sprida mellan människor utan att de behöver tala med varandra el. medvetet försöker överföra kunskaper. Man observerar varandra och lär av vad den andra gör. (rätt begränsad pga. ofta diskuterar man) 2) Externalisering från tyst till explicit kunskap: process dör individens tysta kunskap artikuleras, skriftligt el. muntligt, och görs tillgänglig för andra. Ex duktig medarbetare kommer fram till hur han/hon gör och sprider till andra. 3) Kombinering från explicit till explicit kunskap: kunskap sprid genom att man sätter samman öppna informationskällor, ex olika analyser av marknadssituationen som tillsammans ger en ny bild av situationen. (ej så stark) 4) Internalisering från explicit till tyst kunskap: explicit kunskap tas i bruk av flera anställda, som anpassar den till sin egen tysta kunskap Grunden för att utveckla en lärande organisation hänger samman med externalisering och förmedling av tyst kunskap, och med att explicit kunskap internaliseras så att den kan tas 100

101 tillvara i organisationen. Lyckas man med detta stimulerar man en inlärningsspiral där tyst och explicit kunskap förstärker varandra. De två centrala processerna är alltså externalisering och internalisering Ett klassiskt dilemma i organisationer: Hur balansera viljan att bli effektivare mot behovet att vara innovativ? Detta handlar inte bara om hur kortsiktigt det strategiska tänkandet är. Den gäller också vilket slags lärande som organiseringen i verksamheten främjar, vilken slags kunskap som lärandet frambringar. James G. March skiljer mellan två kunskapstyper: utnyttjande (exploitation): kunskap i anslutning till att förbättra befintliga rutiner som arbetssätt, sytt system som minskar produktionsfel etc. Den bidrar till bättre utnyttjande av befintliga resurser och liknar enkelkretslärandet. Läreffekt vad gäller resursanvändning i org. ökad produktivitet utforskning (exploration): en enhet lär sig ngt helt nytt, upptäcker nya möjligheter och hot. Detta är nödvändigt för innovation ska äga rum och liknar dubbelkretstänkandet. Dilemmat för organisationer är att de behöver båda lika mycket samtidigt som ju mer man betonar den ena sorten desto svårare har man att betona den andra. (jmf kap 3) Med utgångspunkt i Marchs begrepp kan vi skilja på en lärform som förbättrar det existerande och en där man sysslar med att utforska ngt nytt. I en stabil omvärld kan org. fokusera på att förfina det de redan sysslar med, god kvalitet till lågt pris. I en dynamisk omvärld där org. utsätts för helt nya krav blir förmågan till utforskande lärande avgörande, hur väl man anpassar sig till omvälvande händelser. Empiriska studier har visat att org. som upplevt en längre framgångsperiod oftast har störst problem varför gäller att lära och ändra sättet att göra på. Man vill inte ändra det man är bäst i världen på. När ngt fungerar bra tar man det för givet. Förhållanden som ger en organisation framgång i en viss situation kan under förändrade externa handlingsvillkor fånga den i den så kallade framgångsfällan/kompetensfällan. 101

102 Ett exempel finns s Vad betyder den organisatoriska kontexten för organisationers lärande? Lärande i organisationer är ett socialt beteendemönster inom ett system av organisatoriska roller Struktur och lärande Den roll som individer tilldelas i organisationen formar deras intressen och förväntningar, och den styr uppmärksamhet och värderingar den roll som den enskilde har i org. gynnar ett fokuserat lärande inom klart specificerade områden. Tidigaste teorin om lärandet i organisation preciserar detta enligt följande: a) Organisatoriska mål och organisationers arbetsdelning placerar individen i ett system av organisatoriska roller som bildar grund för vad han/hon intresserar sig för b) Individens sätt att definiera sin roll styr dess uppmärksamhet mot förhållanden som upplevs som i sak relevanta för rollen c) Rutiner och erfarenheter skapar med tiden förväntningar på vad som är och vad som sker och anger hur olika typer av information ska behandlas. Man söker problem och lösningar inom sitt område. Man exponeras i huvudsak för stimuli som ligger inom det arbetsområde som strukturen definierar. Personer kan vilja ändra sitt beteende men kommer på att det finns procedurer och regler som begränsar vad man kan göra. De allra flesta incitamentsystem ska sörja för ett stabilt beteende och få individen att prestera så mkt som möjligt i förhållande till organisatoriska mål. Många har också hävdat att en hög 102

103 grad av formalisering verkar hämmande på organisationens möjlighet att lära. För mkt uppmärksamhet läggs på att följa regler och strukturer, detta tar bort uppmärksamhet på vad som uppnås. Detta är en av de äldsta formerna av kritik mot byråkratin som organisatorisk form. Platta organisationer (se kap 3) dvs. flexibla, icke byråkratiska organiska organisationer förmodas främja lärandet i org. de har effektiv kommunikation och bra spridning av information. Organisationsstrukturen kan fungera som organisationens långtidsminne eftersom att den anger hur org. ska reagera på olika händelser. Regler, rutiner och procedurer som är ett resultat av lärandet kan därmed också hämma lärandet. Det finns heller inget automatiskt samband mellan individuellt och org. lärande. En person kan lära och förändra sitt beteende utan att detta nya beteende blir en organisatorisk handling. Ledningen som kontrollerar kan förhindra att nya beteenden blir praxis. Relativt omfattande grupprocesser måste äga rum för att en organisation ska ändra sitt beteende. Quinn hävdar att storleken på organisationen har betydelse och att större organisationer är mer komplexa. Hög komplexitet innebär att det är svårt att se effekter av handlandet. Mindre organisationer har ett tätare Samband mellan det man gör och resultaten som uppnås. Stora organisationer som enheter utan förmåga till enhetligt lärande och med stora krafter som motverkar rörlighet, dock har stora organisationer stora resurser, detta betyder att de kan sätta in stor kraft på en aktiv lär- och förändringsprocess. Organisationen bör vara platt med så få inslag av hierarki som möjligt. Det är ofta de som arbetar direkt med ngt som ser bäst vad som behöver göras annorlunda, inte de högre upp i hierarkin. Detta medför ett behov av: 1. decentraliserad beslutsmyndighet, gärna till olika självstyrande grupper. 2. andelen skriftliga regler och rutiner bör vara så få som möjligt. 3. Arbetet bör i mindre grad definieras som jobb och mer som roller att fylla i en organisation. 4. Stor vikt bör läggas på horisontell kommunikation. Kultur och lärande Centralt i all teori om hur kultur påverkar lärandet i organisationer står antaganden om hur kultur påverkar kommunikationen där. Organisationskulturen kan precis som organisationsstrukturen ange vilken information som är viktig och central och vad som kan uteslutas. Dessutom kan kultur ange vilka mekanismer och samband som finns, och vad som är ett riktigt beteende i olika situationer. Kulturen kännetecknas av att normer, värderingar och grundläggande antaganden har internaliseras, d.v.s. tas för givna av medlemmarna i organisationen som präglas av kulturen. I en klassisk bok av Janis beskrivs hur starka gruppnormer kan hindra en grupp från att lära av sina handlingar. En grupp utvecklar med tiden en viss konformitet, man ser saker på samma sätt och har samma normer och värderingar. Det som hämmar lärandet i en grupp är att gruppen känner sig osårbar. Gruppen utvecklar en rationalisering, ex varningar ignoreras med en viss logik. Gruppen känner att det den gör är det enda riktiga, andra har fel. Gruppen utvecklar stereotypa föreställningar om andra, fiender. Det finns en stark enighet i gruppen. Man tolkar inte signaler rätt och många har påpekat att starka, enhetliga grupper ofta inverkar negativt på organisationers förmåga att lära. Denna kultur skapas ofta genom längre tids framgång, framgångsfällen. Avlärning kan därför vara en förutsättning för vällyckad omställning till ändrade handlingsvillkor. Följande åtgärder bidrar till avlärning: 103

104 1.en organisationskultur som uppmuntra avlärning, a) öppenhet inför erfarenhet, b)uppmuntran till ansvarsfullt risktagande, c) vilja acceptera fel och lära av dem. 2. organisationen måste ständigt experimentera. 3. Det måste finnas täta relationer och god kommunikation, decentraliserad beslutsmakt. 4. lägga vikt på att tillägna sig information och sprida till organisationen. Informationshämtning centralt. 5. belöningssystem som uppmuntrar risktagande, ej bestraffa fel 6. rekrytera personer med förmåga att lära, förskjuta tyngdpunkten från formella kunskaper till förmåga att inhämta nya. Makt och lärande Lärande i organisation kan vara konfliktfyllt. Lärprocessen hänger nära samman med förändringar i beteendet och ofta strukturella förändringar i organisationen. Filosofen Machiavelli (1400-talet) är en klassisk referens när man talar om makt eftersom han skrev i klartext vad en furste ska göra för att vinna och behålla makt. En viktig precisering från honom är att den som vill ha förändring garanterat får fiender bland alla som fruktar att mista makt och position, och aldrig mer än försiktigt stöd från dem som hoppas få det bättre under den nya regimen. Forskning har visat att det finns mycket stöd för denna precisering. Den avgörande faktorn för att påverka eller hämma lärprocesser i organisationer är kontroll över information och intern kommunikation. information är ojämnt fördelad i en organisation och kontrollen över information kan vara relaterad till olika former av makt (kap 5). Plats i organisationsprocessen är den vanligaste uppsättningen kriterier för hur information förmedlas i organisationer, och starkt bestämmande för hur det uppstår fickor av lokal kunskap. Saker att göra om man vill påverka el. förhindra lärandet i organisationer: a) Försöka dölja information, d.v.s. ej förmedla den till andra b) Selektivt välja ut information, dvs. bara förmedla delar av den information man har c) Försöka hindra att information får praktisk betydelse för organisationens utveckling, alltså förhindra att information läggs till grund när strategiska beslut fattas. Lärande i organisationer berör i de flesta fall olika intressen och därför skapas lätt konflikter Vad kännetecknar en lärande organisation? Organisationen kan starkt påverka dess förmåga att lära. Tre olika teorityper har under senaste decenniet varit centrala i litteratur som beskriver lärandet i organisationer: Kunskapsproducerande system: fokus på organisationer Absorbtiv kapacitet: syftar på en organisations förmåga att upptäcka relevans och värde i ny information och tillgodogöra sig den Systemtänkande: förespråkar åtgärder som kan befrämja helhet och sammanhang i lärande organisationer. 104

105 Lärande organisationer är kunskapsproducerande system Fokus ligger på hur organisationer kontinuerligt kan skapa och utnyttja information genom att etablera speciella arenor eller arrangemang som gynnar social samverkan och kunskapsöverföring mellan organisationens medlemmar. Särskild uppmärksamhet ägnas roller som ledare på alla nivåer kan spela för att utveckla åtgärder som gynnar kunskapsproduktion. mellanchefer kopplar t.ex. samman information från golvet till ledning. Målet för denna typ av teorier är att skapa en organisation där medlemmarna systematiskt utväxlar både tyst och explicit kunskap, och på detta sätt växer organisationens förmåga att se nya ting och uppfatta gamla ting på nya sätt. En viktig utgångspunkt är att kunskap hänger nära samman med den kontext som den uppstår i. Det som fungerar bra för någon behöver inte fungera bra för någon annan. Det är i den spänning som uppstår mellan olika uppfattningar som ny kunskap kan skapas. Viktigt att ge tid åt att medlemmar att diskutera. Eftersom grupper och organisationer ofta tenderar att utveckla tämligen fastlåsta sätt att uppfatta problem, kan det då och då vara nödvändigt att introducera kunskapsaktivister. Detta är personer med ett annat sätt att se tingen, som har i uppgift att provocera fram nytt tänkande i en grupp el. organisation. De har en speciell roll vad gäller att samla information och förmedla. De bidrar till nya vinklar och perspektiv. För att tvinga individer och grupper att se längre är det också viktigt att organisationen utbreder en kunskapsvision i anslutning till vilket slags kunskap man ser för sig att organisationen idealt ska utveckla därmed blir individer tvingade att relatera sin vardag till org. gemensamma vision. Vill man stimulera kunskapsproduktion verkar det också som att platta och decentraliserade strukturer fungerar bättre än mer hierarkiska former. Detta är strukturer som uppmuntra till horisontell kommunikation mellan individer och grupper, ngt som leder till att kunskap sprids snabbare och att fler perspektiv möts och bryts mot varandra. För detta krävs en kultur präglad av tillit, människor i org. bryr sig om varandra. Absorbtiv kapacitet formar kunskapsproduktionen i lärande organisationer Absorbtiv kapacitet definieras som en organisations förmåga att se vilken relevans och värde ny information kan ha för verksamheten och att analysera, bearbeta och tillgodogöra sig den. Somliga skiljer på potentiell och realiserad absorbtiv kapacitet. Potentiell kapacitet har att göra med hur snabb en organisation är att skaffa ny information. Realiserad kapacitet handlar om i vad mån organisationen är i stånd att utnyttja information på ett sätt som skapar praktisk nytta för verksamheten. En organisations absorbtiva kapacitet är beroende av hur pluralisk den är, dvs mångfald i kunskap, bakgrund och färdigheter hos anställda, strukturell diversifiering och kulturell mångfald. Ju mer pluralistisk desto större förmåga har org. att fånga upp info från olika delar av omvärlden. Anställda med olika normer tolkar olika och mångfald gör det också lättare att omsätta ny kunskap i praktiken, just för att pluralistiska organisationer innehåller många olika praktiker. För att hela organisationen ska kunna utnyttja den information som ngn inhämtar måste inter kommunikation ordnas och det måste finnas en viss överlappning av olika enheter, d.v.s. arbetsfördelningen mellan avdelningarna är inte helt klar. 105

106 Samtidigt måste organisationen utveckla en slags minimikultur där man använder samma språk och symboler och har ett välutvecklat förtroende. En organisations absorbtiva kapacitet är kumulativ, dvs byggs upp successivt. En organisation som investerar i kunskapsmångfald blir i framtiden ännu bättre på att tillägna sig och utnyttja ny kunskap. Ackumulerad kunskap ökar förmågan att skaffa ny information och koppla ny till befintlig. Absorbtiva kapacitetens effekt på organisationer lärande kan sammanfattas enligt följande: Lärandet antar en kumulativ karaktär och inlärningseffekten är störst när lärobjektet kan relateras till ngt som man redan vet. Ju mer organisationen investerar i lärande, desto bättre blir den med tiden på att lära. Samtidigt gör ackumulerad kunskap förvärvet av ny information betingat, därmed begränsat, om vad man redan vet eller tror sig veta i organisationen, eller vad man bestämt sig för att vilja el. inte vilja veta. Tidigare kunskap är också grunden för att utveckla färdigheter i problemlösning och förmåga till kreativitet genom att associera och göra kopplingar som man inte har gjort förut. Systemtänkande skapar helhet och samband i lärande organisationer En tredje teori med central ställning har skrivits av Peter Senge. Han menar att förutsättningen är att det på ledningsnivå utvecklas en medveten lärstrategi för hela organisationen som är förankrad i ett systemtänkande. Problemet är inte bara att förlösa lärandet bland de anställda utan också att kanalisera lärandet hos individen på ett sätt som bidrar till att man tillvaratar organisationen överordnade intressen. Senges fem centrala förhållanden för lärande i organisationer: 1. Personligt bemästrande, individen förmåga och vilja att lära är en förutsättning för org. lärande. Individen har självdisciplin nog att utvecklas genom att lära sig nya färdigheter. 2. Mentala modeller, människors mentala modeller präglar deras verklighetsbilder och tänkande om verkligheten. Individen måste lära sig att kritiskt värdera hur tänkandet påverkas an mentala modeller och ta ställning till om ens slutsatser stämmer överens med verkligheten. 3. Gemensamma visioner, org. måste skapa en gemensam vision för framtiden. Detta är viktigt för uppslutning kring organisationen och inspirera anställda till att prestera och utveckla kompetens genom lärande. 4. Grupplärande, för att individen ska kunna se helheten och sambanden i den egna organisationen och utveckla sin inlärningshorisont är det viktigt att man arbetar i grupp. Att skapa förutsättningar för öppna dialoger och utbyte av information. 5. Systemtänkande, det innebär att man förstår helheten och sammanhangen i sin egen organisation och den situation org. befinner sig i. genom att se samband mellan händelser och aktiviteter kan man avslöja orsaker bakom de effekter man observerar. Senge tycker systemtänkande är den viktigaste, han kallar den den femte disciplinen. Han motiverar detta med att systemtänkande integrerar alla övriga förhållanden till en gemensam helhet, samtidigt som det åskådliggör hur de olika förhållandena är ömsesidigt relaterade till varandra. Först när man förstår helhet kan man anpassa sitt eget arbete och lärande och undvika tendenser till suboptimering av delmål (kap 2). De andra fyra bidrar till att organisationen blir snabbare i allt den gör för att nå sina mål. 106

107 Ett exempel på systemtänkande. Läs s Vissa problem i anslutning till begreppet lärande organisationer Kritik till de som använder begreppet lärande organisationer eftersom den: a) Explicit eller implicit indelar organisationer delar in organisationer i två grupper: organisationer som lär och organisationer som inte lär. b) Hävdar att lärande i organisationer förutsätter en lärstrategi c) Rent logiskt måste dra slutsatsen att bara den organisationen som utvecklar den strategi som man förespråkar kan utvecklas till en lärande organisation. I kontrast till detta finns det de som hävdar att alla organisationer lär. Dessutom påpekas att organisationer lär på olika sätt. Lärandet sker naturligt i varje organisation när flera anställda samarbetar för att lösa en uppgift, och alla former av lärande är starkt förankrat i den kultur som präglar samarbetet kring uppgiftslösningen. Olika enheter i en organisation brukar vara präglade av olika kulturer, därför är ofta olika avdelningar präglade av olika sätt att lära. Man lär sig också olika saker på olika avdelningar, fördelade på uppgifter och ansvar. Därför betvivlar många nyttan av att använda modeller som beskriver lärande organisationer som är präglade av ett visst sätt att lära, vilket har utvecklats och implementerats genom en medveten strategi från organisationens högsta ledning. Det kan lika gärna hävdas att det är mer ändamålsenligt att betrakta lärande organisationer som sammansatta av olika social gemenskaper, som har sin egen praktik och sitt eget unika sätt at tänka och lära, eftersom detta perspektiv förskjuter fokus från strategisk ledning till det lärande som faktiskt sker i organisationen. 107

108 Samtidigt finns det i litteraturen ofta en tendens att ange att speciella organisationsformer saknar förmåga att lära. Detta gäller särskilt organisationer med klara byråkratiska drag. Görs ett sådant påstående har min inte lyckats skilja mellan olika typer av lärande, det som vi tidigare har kallat utnyttjande och utforskning. Lärande har ofta satts i samband med stora, dramatiska innovationer, ngt som i sin tur hänger nära samman med utforskande lärande. Denna typ av lärande kräver organisationsstrukturer med starka organiska drag, d.v.s. decentralisering. Överlappande och oklar intern arbetsfördelning, nära koppling mellan organisation och omvärld. Det som förbises är att organiska organisationer ofta är dåliga utnyttjande lärande, i dessa organisationer läggs ofta ej tid på att utveckla och förfina produkter. Organisationer med byråkratisk struktur är däremot ofta bra på utnyttjande lärande. Förmågan att förfinas gör denna organisationsform så effektiv, väl att märka i en relativt stabil omvärld. Somliga har påpekat att framgångsrika organisationer löser problem med de olika typerna av lärande genom att skilja ut kreativa enheter från organisationens övriga produktion. Man kan t.ex. skilja ut kreativa enheter från den övriga verksamheten. Därmed kan organisationer skapa vad man kallar intraprenörskap, d.v.s. att organisationen behåller entreprenörerna, de som skapar ngt nytt, inom sina gränser, samtidigt som man ger dem stor frihet och organisatoriskt stöd. detta gör att vissa delar kan ha en byråkratisk struktur medan andra har en mer organisk struktur Sammanfattning Lärande är viktigt i alla organisationer, men behöver variera stort efter vad som kännetecknar en organisation och dess externa handlingsmiljö. Vi har i kapitlet diskuterat vad som karakteriserar lärande i org. och varför lärande i organisationer är något mer annorlunda än att individer lär. Vi har diskuterat olika förutsättningar som måste föreligga för att lärande ska äga rum i organisationer. Centralt i kapitlet är också en diskussion om vad den organisatoriska kontexten betyder för lärandet i organisationer. Lärande i organisationer har relevans för temat organisatorisk förändring,(kap11) Lärande och förändring är som att förstå två sidor av samma sak, analyser av lärande omfattar naturligt analyser av förändringar som lärprocesserna har utmynnat i. 108

Introduktion: Organisationsteori. Bakomliggande tankar avseende föreläsningen. Vad är en organisation?

Introduktion: Organisationsteori. Bakomliggande tankar avseende föreläsningen. Vad är en organisation? Introduktion: Organisationsteori Föreläsare Fil. Lic Robert Jonsson Gästlärare Forskarstuderande i företagsekonomi organisering av offentlig verksamhet Ekonom/utredare, Stf förvaltningschef Familjefar

Läs mer

Organisationsteori. Distanskurs samhällsentreprenörskap 16/11-09

Organisationsteori. Distanskurs samhällsentreprenörskap 16/11-09 Organisationsteori Distanskurs samhällsentreprenörskap 16/11-09 Varför relevant med organisationsteoretiska perspektiv? Alternativa perspektiv möjliggöra utveckling Kritisk analys Förståelse av egen praktik

Läs mer

KAPITEL 6 OMVÄRLD KONTEXTEN SOM KRINGGÄRDAR VERKSAMHETEN

KAPITEL 6 OMVÄRLD KONTEXTEN SOM KRINGGÄRDAR VERKSAMHETEN KAPITEL 6 OMVÄRLD KONTEXTEN SOM KRINGGÄRDAR VERKSAMHETEN 1 För att kunna gå vidare måste vi veta var vi befinner oss just nu Är vi framgångsrika eller bara bra eller.. 2 VARFÖR BRY SIG OM OMVÄRLDEN? BEROENDE

Läs mer

Organisationer och det omgivande samhället

Organisationer och det omgivande samhället Organisationer och det omgivande samhället Litteratur: Castells, Informationsnätet samhället ryggrad, Ord & Bild nr 6, 2000 Jacobsen & Thorsvik, Hur moderna organisationer fungerar, Studentlitteratur,

Läs mer

Organisationskultur. Organisationskulturer och kommunikation. Kultur (Schein 1985) företagskultur. Teori Z (Ouchi 1981)

Organisationskultur. Organisationskulturer och kommunikation. Kultur (Schein 1985) företagskultur. Teori Z (Ouchi 1981) Organisationskultur Organisationskulturer och kommunikation Jacobsen och Thorsvik kap. 4 & 8 Wahl kap 6 Medel för att förbättra resultat Förebild: Japanska företag Betonar Samarbete Medverkan Kommunikation

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Kraften av att verka tillsammans Att bilda nätverk är en strategi för utveckling. Genom att samla kompetenser och arbeta tvä Syftet med guiden är

Läs mer

Hållbara styrsystem - en utmaning i en komplex omvärld. Johan Åkesson

Hållbara styrsystem - en utmaning i en komplex omvärld. Johan Åkesson Hållbara styrsystem - en utmaning i en komplex omvärld Johan Åkesson Adjunkt (halvtid) Ekonomie licentiat Företagsekonomi - Sektion Redovisning, Gruppen för Ekonomistyrning, Handelshögskolan vid Göteborgs

Läs mer

En grupp. varandra. gruppen, normer

En grupp. varandra. gruppen, normer En grupp en samling individer som står i dynamiskt samspel med varandra - Ett eller flera gemensamma syften med sin existens - Mer eller mindre uttalad organisation där olika deltagare fyller olika funktioner

Läs mer

Det svenska politiska systemet. Politik och förvaltning

Det svenska politiska systemet. Politik och förvaltning Det svenska politiska systemet Politik och förvaltning Uppläggning Centrala begrepp: byråkrati och offentlig förvaltning Teorier om förvaltningens roll Legitimitet och offentlig förvaltning Byråkrati ett

Läs mer

SAMVERKAN - organisering och utvärdering. Runo Axelsson Professor i Health Management

SAMVERKAN - organisering och utvärdering. Runo Axelsson Professor i Health Management SAMVERKAN - organisering och utvärdering Runo Axelsson Professor i Health Management Disposition Vad är samverkan och varför? Forskning om samverkan. Begrepp och distinktioner. Organisering av samverkan.

Läs mer

Intraprenörskap hur gör man?

Intraprenörskap hur gör man? Intraprenörskap hur gör man? Magnus Forslund Calcarius Consulting Ekonomihögskolan vid Växjö universitet Magnus Forslund Hur får man alla anställda att agera som intraprenörer? 1 2 3 Vad betyder egentligen

Läs mer

Ramverk för: Brandingstrategi. Datum: Företag: Brand: Kontaktperson: Uppgjord av: Copyright 2013. Pyramid Communication AB

Ramverk för: Brandingstrategi. Datum: Företag: Brand: Kontaktperson: Uppgjord av: Copyright 2013. Pyramid Communication AB Ramverk för: Brandingstrategi Datum: Företag: Brand: Kontaktperson: Uppgjord av: Copyright 2013. Pyramid Communication AB Marketing lovar branding håller Ordet brand ska inte förväxlas med det svenska

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Industriföretagets organisering. Innehåll. Naturvetenskaplig kunskapsutveckling. Johann Packendorff

Industriföretagets organisering. Innehåll. Naturvetenskaplig kunskapsutveckling. Johann Packendorff Industriföretagets organisering Johann Packendorff Innehåll Organisationsdesign grundfrågor Organisationsstyrning med balanserat styrkort Naturvetenskaplig kunskapsutveckling sanning 1 sanning 2 sanning

Läs mer

Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation

Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation Version 120108 Följande principer är utgångspunkter för organisationen vid Linnéuniversitetet: a. Akademisk basnivå: Grunden för verksamheten inom utbildning

Läs mer

Innehåll. 1 Vision Värderingar Strategiska mål... 3 Personalpolitiska programmets vision... 3 Värderingar... 3 Stadens strategiska mål...

Innehåll. 1 Vision Värderingar Strategiska mål... 3 Personalpolitiska programmets vision... 3 Värderingar... 3 Stadens strategiska mål... Personalpolitiskt program 2010 2013 Innehåll 1 Vision Värderingar Strategiska mål... 3 Personalpolitiska programmets vision... 3 Värderingar... 3 Stadens strategiska mål... 3 2 Förord... 4 3 Stadens basservice

Läs mer

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal

02-03-18 MEDARBETARSAMTAL. Handledning. för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal 02-03-18 MEDARBETARSAMTAL Handledning för medarbetare och chef att steg för steg förbereda, genomföra och utvärdera sitt medarbetarsamtal Datum och kl:... Plats:.... Medarbetarens namn:... Chefens namn:...

Läs mer

Riktlinjer för kompetensutveckling

Riktlinjer för kompetensutveckling Riktlinjer för kompetensutveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR KOMPETENSUTVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Kompetens och kompetensutveckling är ord som vi kan

Läs mer

Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell

Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell Kompetensworkshop baserat på Pi Company kompetensmodell Målsättningen med en kompetensworkshop och en kompetensbaserad kravprofil Målsättningen med en kompetensbaserad kravprofil är välja max 6 stycken

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Operatörer och användargränssnitt vid processtyrning

Operatörer och användargränssnitt vid processtyrning Operatörer och användargränssnitt vid processtyrning Normativa och beskrivande analyser Uppsala universitet @ 2003 Anders Jansson Sammanfattning kap. 1 Sociotekniska system Många olika grupper av användare

Läs mer

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation.

Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. Ur sammanställning av delprojektet Organisationen som inkluderande eller exkluderande. Linnea Lundin. Del två, Verktyg för en öppnare organisation. För att kunna arbeta med mångfald i organisationen är

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Systematisk gemensam riskhantering i byggprojekt. Ekaterina Osipova Byggproduktion Luleå tekniska universitet

Systematisk gemensam riskhantering i byggprojekt. Ekaterina Osipova Byggproduktion Luleå tekniska universitet Systematisk gemensam riskhantering i byggprojekt Ekaterina Osipova Byggproduktion Luleå tekniska universitet Bakgrund och syfte Riskhantering blir allt viktigare i dagens byggbransch. Snabba förändringar

Läs mer

Tenta i organisation och ledarskap, 6hp

Tenta i organisation och ledarskap, 6hp Tenta i organisation och ledarskap, 6hp Betyg: Vg8 Fråga 1: (Betyg: 9/10) Redogör för Taylors principer kring Scientific managenment. Diskutera därefter dessa principers fördelar och nackdelar för företaget

Läs mer

Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen

Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen Den hemliga ingrediensen Kommunikation i produktutvecklingsprocessen En essä i kursen Produktutveckling med formgivning Charlotta Sjöström, INPRE 4, 2006-04-27 En het potatis Hans Folkesson som är chef

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Ekonomistyrning. Beteendeeffekter. Ekonomistyrningens syfte

Ekonomistyrning. Beteendeeffekter. Ekonomistyrningens syfte Ekonomistyrning Föreläsning 722g39, 2008 Anders Parment anders.parment@liu.se www.andersparment.com Ekonomistyrningens syfte Att få de olika individerna i organisationen att handla i linje med målen för

Läs mer

Tillsammans är vi starka

Tillsammans är vi starka Tillsammans är vi starka Välkommen! Sättet vi lever vår vision och vår affärsidé på är vad som bland annat skiljer oss från våra konkurrenter. Det handlar om HUR vår omgivning upplever samarbetet med oss

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Organisationsstrukturen, dess uppbyggnad, storlek och personalkategorier

Organisationsstrukturen, dess uppbyggnad, storlek och personalkategorier McDonalds Och dess organisation Rapport i Sociologi BIT hösten 2001 Termin 2 moment 3 Av Jonas Andreen När denna uppgift introducerades tänkte jag genast på McDonalds. Jag kan inte tänka mig något annat

Läs mer

Förändringsarbete i moderna organisationer Boris Mrden KPP306 2010 04 05

Förändringsarbete i moderna organisationer Boris Mrden KPP306 2010 04 05 Förändringsarbete i moderna organisationer Boris Mrden KPP306 2010 04 05 Innehåll 1 Inledning 3 2 Vad är förändring? 3 3 Planerad förändring 6 4 Motstånd mot förändring 7 5 Strategier för förändring 8

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Strategisk plan 1 (6) Datum 20141125 Diarienr 2012-1845 version 1.1 Projekt Ledning och samverkan Enheten för samverkan och ledning Bengt Källberg Patrik Hjulström

Läs mer

Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun

Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun Revisionsrapport Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun Augusti 2009 Håkan Lindahl Stefan Wik Innehållsförteckning 1 Sammanfattning

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Om kompetens och lärande

Om kompetens och lärande Om kompetens och lärande Vi bär på mycket mer kunskap än vi tror och kan så mycket mer än vi anar! När som helst i livet har du nytta och glädje av att bli medveten om delarna i din kompetens. Du funderar

Läs mer

TEAM OCH TEAMLEDARSKAP

TEAM OCH TEAMLEDARSKAP TEAM OCH TEAMLEDARSKAP Susanna Bihari Axelsson Docent, Universitetslektor Grupp Två eller flera individer, som interagerar med varandra och där det finns en psykologisk relation mellan dem. (Wilson & Rosenfeld,

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

Ledarskapskriterier. Sida 1/5

Ledarskapskriterier. Sida 1/5 Sida 1/5 Ledarskapskriterier Den policy för ledarskap och medarbetarskap som antogs av kommunfullmäktige den 12 maj 2005 utgör, i de delar som rör ledarskapet, grunden för vad som förväntas av en ledare

Läs mer

Ergonomisällskapet Sverige 091103

Ergonomisällskapet Sverige 091103 Ulf Johanson Ergonomisällskapet Sverige 091103 Är hälsa/arbetsmiljö lönsamt? Bhö Behövs ekonomiska k kalkyler/ekonomiska lkl /k ik argument? Behöver hälsa/arbetsmiljö kopplas ihop med verksamhetsstyrningen?

Läs mer

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin Ledarskap och hälsa Resultat från forskning inom regionen Lotta Dellve, docent Arbets-och Miljömedicin Sahlgrenska Universitetssjukhuset Ledare och medarbetare skapar tillsammans en hälsofrämjande arbetsplats!

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Det balanserade ledarskapet

Det balanserade ledarskapet Det balanserade ledarskapet Jag talade nyligen med en utländsk kontakt och vi talade om ledarskap. En av frågorna han ställde till mig var då; hur definierar du skillnaden mellan chef och ledare? Bra fråga

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Varför är vår uppförandekod viktig?

Varför är vår uppförandekod viktig? Vår uppförandekod Varför är vår uppförandekod viktig? Det finansiella systemet är beroende av att allmänheten har förtroende för oss som bank. Få saker påverkar kunden mer än det intryck du lämnar. Uppförandekoden

Läs mer

Inträdesförhöret i socialt arbete vid Svenska social- och kommunalhögskolan vid Helsingfors universitet 2012.

Inträdesförhöret i socialt arbete vid Svenska social- och kommunalhögskolan vid Helsingfors universitet 2012. Inträdesförhöret i socialt arbete vid Svenska social- och kommunalhögskolan vid Helsingfors universitet 2012. Inträdesförhöret består av två (2) frågor. Båda frågorna skall besvaras. Vardera frågan kan

Läs mer

Värderingskartlägging. Vad är värderingar?

Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Man kan säga att värderingar är frågor som är grundläggande värdefullt för oss, som motiverar och är drivkraften bakom vårt beteende. De är centrala principer

Läs mer

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN

UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN UTVECKLING AV ARBETSPLATSEN Att ha medarbetare som har kunskap och vilja att delta i arbetsplatsens förändrings- och utvecklingsarbete, är en avgörande faktor för en verksamhets framgång och utveckling.

Läs mer

Dokumentation från dag om finansiell samordning och styrelsearbete. Utveckla samarbetet! Nycklar. Marie Fridolf www.ideelle.se 1

Dokumentation från dag om finansiell samordning och styrelsearbete. Utveckla samarbetet! Nycklar. Marie Fridolf www.ideelle.se 1 Dokumentation från dag om finansiell samordning och styrelsearbete Föredrag den 17 februari 2012 Marie Fridolf 0709-812963 www.ideelle.se Utveckla samarbetet! Värdegrunden Ett nytt systemtänk Samarbetets

Läs mer

Lean management styrning med regler eller värderingar?

Lean management styrning med regler eller värderingar? Välkommen! Dagens webbseminarium startar kl 10. Lean management styrning med regler eller värderingar? med Göran Nilsson lektor vid Uppsala universitet Redaktör för handboken Ekonomistyrning Så här går

Läs mer

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden.

Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Mot en gemensam definition av systemiskt tänkande - i dag och inför framtiden. Det har nu gått ungefär 25 år sedan det blev möjligt att bli legitimerad psykoterapeut på familjeterapeutisk grund och då

Läs mer

Managementbyråkrati. Ett kritiskt perspektiv på kvalitetsstyrning

Managementbyråkrati. Ett kritiskt perspektiv på kvalitetsstyrning Managementbyråkrati Ett kritiskt perspektiv på kvalitetsstyrning Vad är managementbyråkrati? En ny typ av byråkrati som använder sig av näringslivsinspirerade modeller ( management ) för att utföra sekundära

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

The Stockholm Accords

The Stockholm Accords The Stockholm Accords STOCKHOLM 15 JUNI 2010 KL. 14:00 ETT UPPROP TILL KOMMUNIKATÖRER I DET GLOBALA SAMHÄLLET Detta dokument har tagits fram av PR- och kommunikationsexperter från hela världen i samband

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Det tekniska spelet. Förhandlingar om arbete, teknik och kön i relation till införande av nya informationssystem

Det tekniska spelet. Förhandlingar om arbete, teknik och kön i relation till införande av nya informationssystem RECENSION Lennart G Svensson Lennart G Svensson, professor emeritus vid Sociologiska institutionen, Göteborgs universitet lennart.svensson@sociology.gu.se Frida Wikstrand: Det tekniska spelet. Förhandlingar

Läs mer

Förslag på intervjufrågor:

Förslag på intervjufrågor: Förslag på intervjufrågor: FRÅGOR OM PERSONENS BAKGRUND 1. Var är du uppväxt? 2. Om du jämför din uppväxt med andras, hur skulle du ranka din egen uppväxt? 3. Har du några syskon? 4. Vad gör de? 5. Vilka

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

ATTITYDER, VÄRDERINGAR, LIVSSTIL OCH FÖRÄNDRING. Sociolog Tuula Eriksson tuula.eriksson@slu.se

ATTITYDER, VÄRDERINGAR, LIVSSTIL OCH FÖRÄNDRING. Sociolog Tuula Eriksson tuula.eriksson@slu.se ATTITYDER, VÄRDERINGAR, LIVSSTIL OCH FÖRÄNDRING Sociolog Tuula Eriksson tuula.eriksson@slu.se KOMPONENTER SOM DELVIS HÄNGER SAMMAN Attityder Värderingar Kultur Identitet Livstil (statiskt föränderligt)

Läs mer

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Gemensam värdegrund Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Varför en gemensam värdegrund? Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet har tillsammans gjort denna värdegrund. I den ger vi vår gemensamma

Läs mer

Maslows behovstrappa.

Maslows behovstrappa. Maslows behovstrappa. Behovstrappan används för att beskriva och förklara hur vi människor prioriterar mellan våra olika behov. Vi tillgodoser våra behov i en viss ordning, menar Maslow. Först kommer de

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Nyckeln till att vara effektiv chef är ledarskap

Nyckeln till att vara effektiv chef är ledarskap Nyckeln till att vara effektiv chef är ledarskap En del föreställningar inom beteendevetenskapen är välmenade, men faller platt till marken. De ger dig en del goda idéer att tänka på, men de ger dig inte

Läs mer

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS

Riksgälden. Presentation. Medarbetarundersökning 2014 TNS Riksgälden Presentation Medarbetarundersökning 2014 TNS Syfte med medarbetarundersökningen Undersökningen är ett viktigt verktyg för att vi ska kunna utveckla och förbättra vår organisation, vårt sätt

Läs mer

Från affärsmöjlighet till nytt företag: Vilka lyckas och varför?

Från affärsmöjlighet till nytt företag: Vilka lyckas och varför? Från affärsmöjlighet till nytt företag: Vilka lyckas och varför? Frédéric Delmar Handelshögskolan i Stockholm Mikael Samuelsson Internationella handelshögskolan i Jönköping Upplägg för idag 1. Bakgrund

Läs mer

Hållbarhet bortom CSR. Magnus Frostenson Sustainability Circle Meeting 21 jan 2015

Hållbarhet bortom CSR. Magnus Frostenson Sustainability Circle Meeting 21 jan 2015 Hållbarhet bortom CSR Magnus Frostenson Sustainability Circle Meeting 21 jan 2015 1 Hållbarhetsutmaningen En hållbar utveckling tillfredsställer dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter

Läs mer

Spetskompetens inom systemintegration, SOA och systemutveckling

Spetskompetens inom systemintegration, SOA och systemutveckling Spetskompetens inom systemintegration, SOA och systemutveckling Mjukvarukraft är ett företag som inriktar sig på konsultation och systemutveckling baserad på och omkring Microsofts plattformar och produkter.

Läs mer

Samverkan på gott och ont ledarskapets betydelse Susanna Johansson

Samverkan på gott och ont ledarskapets betydelse Susanna Johansson Samverkan på gott och ont ledarskapets betydelse Susanna Johansson Intra-organisatorisk (inom org.) Inter-organisatorisk (mellan org.) Intra-sektoriell (offentlig, privat eller ideell sektor) - Offentlig

Läs mer

Genomlysning av Ledningsorganisation - Tekniska Stenungsunds kommun

Genomlysning av Ledningsorganisation - Tekniska Stenungsunds kommun GLOBAL SERVICE/ INDUSTRY Genomlysning av Ledningsorganisation - Tekniska Stenungsunds kommun Liselott Daun 2005-09-13 AUDIT / TAX / ADVISORY / LINE OF BUSINESS 1 Syfte och metod Syftet är att belysa styrkor

Läs mer

Internationella Handelshögskolan i Jönköping

Internationella Handelshögskolan i Jönköping Internationella Handelshögskolan i Jönköping Till vårterminen 2008 erbjuds nu fyra kurser vilka studenter kan ansöka till: Projektledning 15hp (7,5hp+7,5hp) Marknadsföring 7,5hp Organisation och Ledarskap

Läs mer

Externa ledarskapsutbildningar -En studie kring ett fackförbunds externa ledarskapsutbildningar

Externa ledarskapsutbildningar -En studie kring ett fackförbunds externa ledarskapsutbildningar Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetsliv C, 15 hp 2012ht0030 Externa ledarskapsutbildningar -En studie kring ett fackförbunds

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Bergenmodellen. Vårt sätt att förebygga och bemöta. hot och våld. på psykiatriska vårdavdelningar. i Stockholms läns sjukvårdsområde.

Bergenmodellen. Vårt sätt att förebygga och bemöta. hot och våld. på psykiatriska vårdavdelningar. i Stockholms läns sjukvårdsområde. Bergenmodellen Vårt sätt att förebygga och bemöta hot och våld på psykiatriska vårdavdelningar i Stockholms läns sjukvårdsområde. Innehåll Det här är Bergenmodellen... 5 Hot och våld på psykiatriska avdelningar...

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik Bakgrund Att arbeta i Ronneby kommun är ett välfärdsarbete. Vårt främsta uppdrag är att ge god service till våra medborgare. Det är därför en viktig samhällsfråga att kommunen

Läs mer

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt

VOICE 2010. Finansinspektionen. FI totalt VOICE 2010 Finansinspektionen Finansinspektionen 2010 VOICE index Antal svar: 209 Extern benchmark Kompetens Motivation Ansvar & Initiativ Befogenheter Samarbete Organisatorisk effektivitet Lärande Förnyelseklimat

Läs mer

Dagens Business Controller vill vara Partner

Dagens Business Controller vill vara Partner En undersökning genomförd av HandelsConsulting på uppdrag av Ekan. 2011 Dagens Business Controller vill vara Partner 2 Det är dags att gå ifrån ord till handling. Det visar vår undersökning. Trots att

Läs mer

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd 090930 PROJEKTARBETE Projekt handlar om hur tillfälliga organisationer hanteras så att RÄTT PROBLEM löses på RÄTT SÄTT vid RÄTT TIDPUNKT 1 Olika sorters

Läs mer

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 PERSONALPOLICY VÄNERSBORGS KOMMUN Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 VARFÖR EN PERSONALPOLICY? Kommunen är en stor arbetsgivare med verksamheter inom många viktiga områden. Våra anställda möter Vänersborgarna

Läs mer

Möjligheter och svårigheter med samverkan utifrån rollerna som ledare och medarbetare i akademiska miljöer

Möjligheter och svårigheter med samverkan utifrån rollerna som ledare och medarbetare i akademiska miljöer 2010-02-25 Möjligheter och svårigheter med samverkan utifrån rollerna som ledare och medarbetare i akademiska miljöer Christina Björklund Ann Fagraeus Tillträdande ungdomar och åldersavgångar till/från

Läs mer

Modularitet en förutsättning för behovssammansatta expeditionära insatser 27 maj 2008 Den kundorienterade organisationen Utgångspunkter och centrala

Modularitet en förutsättning för behovssammansatta expeditionära insatser 27 maj 2008 Den kundorienterade organisationen Utgångspunkter och centrala Modularitet en förutsättning för behovssammansatta expeditionära insatser 27 maj 2008 Den kundorienterade organisationen Utgångspunkter och centrala element för verksamhetsutveckling Ek. Dr John Söderström

Läs mer

HR-transformation på svenska

HR-transformation på svenska HR-transformation på svenska Personalvetarprogrammets 30-årsjubileum Freddy Hällsten 21 mars 2014 Nyhet: Centrum för Global HRM 1 Innehåll HRM:s historiska utveckling HR-transformation innebörd Projektets

Läs mer

Ledare i politiskt styrd organisation Förutsättningar och konsekvenser

Ledare i politiskt styrd organisation Förutsättningar och konsekvenser Ledare i politiskt styrd organisation Förutsättningar och konsekvenser Christer Jonsson Om mig Universitetslektor i FEK med inriktning på organisering och marknadsföring Undervisat mycket kring marknadsföring

Läs mer

POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10

POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10 1 (7) VÄSTERVIKS KOMMUN FÖRFATTNINGSSAMLING POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10 ATT GÄLLA FR O M 2005-03-01 Syfte Västerviks kommun vill tydliggöra förutsättningar

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

Nytänkande: kan innovation bli den nya revisionsstandarden?

Nytänkande: kan innovation bli den nya revisionsstandarden? Sammanfattning Revisionen har en betydelsefull funktion på en kapitalmarknad som garant för kvaliteten i företagens finansiella information. Det är revisorernas uppgift att skapa förtroende för informationen,

Läs mer

Att skapa projektgruppen

Att skapa projektgruppen Dag 4 Att skapa projektgruppen och Kunskapshantering Att skapa projektgruppen s 75-102 i boken Förstudie Planering Genomförande Avslut Initiering av projekt Alla individer har sina egna mål Om alla individer

Läs mer

GRAFISK PRODUKTION. Ämnets syfte

GRAFISK PRODUKTION. Ämnets syfte GRAFISK PRODUKTION Ämnet behandlar den grafiska processen, hur en grafisk produkt utvecklas från idé till färdig produkt och de arbetsflöden processen bygger på. Det behandlar även betydelsen av samarbete

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Folksam ömsesidig livförsäkrings ersättningspolicy

Folksam ömsesidig livförsäkrings ersättningspolicy Folksam ömsesidig livförsäkrings ersättningspolicy ( Fastställd av Folksam Livs styrelse den 19mars 2013) 1. Allmänt Enligt Finansinspektionens allmänna råd och föreskrifter bör företag som står under

Läs mer

Svårigheter att genomföra komplexa sociala projekt - om implementering av ny verksamhet. RFMAs konferens i Stockholm 2013-04-10

Svårigheter att genomföra komplexa sociala projekt - om implementering av ny verksamhet. RFMAs konferens i Stockholm 2013-04-10 Svårigheter att genomföra komplexa sociala projekt - om implementering av ny verksamhet RFMAs konferens i Stockholm 2013-04-10 Staffan Johansson Institutionen för socialt arbete, Göteborgs universitet

Läs mer