ATT PROFILERA SIG SOM ATTRAKTIV ARBETSGIVARE

Transkript

1 STARK INTERN FÖRANKRING SKAPAR ETT FRAMGÅNGSRIKT ARBETSGIVARVARUMÄRKE Ett starkt arbetsgivarvarumärke bygger på en utarbetad arbetsmetod baserad på analys, strategi och genomförande. Vi har sammanställt en checklista med de mest centrala stegen för att bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke. Förmågan att attrahera och behålla rätt kompetens är nödvändigt för att Sveriges statliga verksamheter ska fortsätta vara framgångsrika och kunna bidra till en positiv samhällsutveckling. Skriften ger vägledning hur ni kan utvärdera och utveckla arbetet med ert varumärke som attraktiv arbetsgivare. ATT PROFILERA SIG SOM ATTRAKTIV ARBETSGIVARE Som ansvarig för att marknadsföra den attraktiva arbetsplatsen ställs man idag inför ett stort antal utmaningar och val. Vilka kanaler fungerar bäst? Vilka budskap ska vi ha i våra annonser och på karriärsidorna? Hur jobbar vi bäst med att använda våra medarbetare som ambassadörer? I dagens rörliga och fragmenterade kommunikationslandskap så finns det inga enkla svar på dessa frågor. Det tillkommer nya kanaler, men utan att de gamla försvinner. Det finns inte längre några enkla kommunikationslösningar som fungerar för alla verksamheter. Man måste hitta det som fungerar bäst utifrån de egna förutsättningarna och de egna rekryteringsmålgrupperna. En annan viktig framgångsfaktor är att arbetet med varumärket inte tillåts bli en isolerad process internt. Man behöver skapa en bred intern involvering och samsyn från ledning och chefer till stödfunktioner som HR- och kommunikationsavdelningar. För det handlar inte bara om att kommunicera den attraktiva arbetsplatsen, ni måste även leva upp till de lö en ni ger. Och givetvis behöver även alla era medarbetare vara med på resan. För det spelar ingen roll vad ni säger, om era medarbetare säger något annat! Lycka till! Den mest framgångsrika arbetsmetoden är att skapa ett fungerande samspel mellan det operativa och det strategiska; mellan handling och e ertanke. Det gäller att våga testa och sedan utvärdera och analysera vad som fungerar och inte. Med utgångspunkt från dessa insikter kan man sedan skapa en tydlig strategisk plan som hela organisationen kan ha som utgångspunkt för arbetet. Eva Liedström Adler, Generaldirektör Arbetsgivarverket Box 3267, Stockholm, Besöksadress: Sveavägen 44 Växel: SJÄLVTEST registrator@arbetsgivarverket.se jobbastatligt@arbetsgivarverket.se Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på karriär- och utvecklingsmöjligheter i statlig verksamhet.

2 SJÄLVTEST. ELVA STEG I ARBETET MED ATT MARKNADSFÖRA EN ARBETSGIVARE. MEDFÖLJER I DENNA SKRIFT. Utgiven av Arbetsgivarverket 2017 Produktion: Arbetsgivarverket Text: Linus Holmgren Talent Talk i samarbete med Arbetsgivarverket Tryck: Taberg Media Group Foto: Getty Images Jobba statligt som mobilapp finns att ladda ner på App Store och Google Play. Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på karriär- och utvecklingsmöjligheter i statlig verksamhet.

3 ATT PROFILERA SIG SOM ATTRAKTIV ARBETSGIVARE Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på karriär- och utvecklingsmöjligheter i statlig verksamhet.

4 ATT PROFILERA SIG SOM STATLIG ARBETSGIVARE Självtestet innehåller de centrala stegen i arbetet med att ta fram en kommunikationsplattform och aktivitetsplan för att stärka ditt varumärke som attraktiv arbetsgivare :25 Sida 1 17 STRATEGIER Vad är arbetsgivarvarumärket för er och hur ser 1 ansvarsfördelningen ut? Vilka områden jobbar ni mest med? 2 Vilka delar av organisationen är involverade? Rekryteringsmålgrupper Har ni prioriterat vilka målgrupper som är viktigast för er? Ja Det är under arbete Inte ännu Vilka är era prioriterade målgrupper? 3 Målgruppsanalys Har ni gjort en målgruppsanalys av prioriterade grupper? Ja Det är under arbete Inte ännu 3a Drivkrafter Vet ni vad som attraherar era målgrupper och vilka drivkrafter de har när det gäller arbete och val av arbetsgivare? Identifierat Dokumenterat Agerat 3b Intern image Vet ni hur ni uppfattas som arbetsgivare av era nuvarande medarbetare? Identifierat Dokumenterat Agerat 3c 3d 3e Extern image Vet ni hur ni uppfattas som arbetsgivare av era potentiella medarbetare? Identifierat Dokumenterat Agerat Kontaktytor Vet ni vilka kanaler och kontaktytor era målgrupper använder och hur de vill bli kontaktade? Identifierat Dokumenterat Agerat Rekryteringskonkurrenter/position Har ni genomfört en konkurrentanalys eller ett arbetsgivarperspektiv? Identifierat Dokumenterat Agerat Denna tablå är framtagen av Talent Talk. 7 Interna kommunikationskanaler/kontaktytor Har ni en strategi för vilka kanaler ni ska kommunicera i? Löfte/arbetsgivarerbjudande Har ni utformat ett tydligt löfte till era medarbetare? Vilka interna kommunikationskanaler använder ni? Vad är ert löfte som arbetsgivare, ert arbetsgivarerbjudande? Budskap Har ni formulerat ett budskap? Hur lyder detta budskap? Kreativt koncept Har ni ett kreativt koncept för att kommunicera ert budskap? I vilka sammanhang använder ni det kreativa konceptet? 8 9 Externa kommunikationskanaler/kontaktytor Har ni en strategi för vilka externa kanaler ni ska kommunicera i? Vilka externa kommunikationskanaler använder ni? Mål och mätning Har ni definierat mål och mått för att mäta ert arbete med ert arbetsgivarvarumärke? Vilka mål och mått använder ni? :57 Sida 15 När ni har tagit reda på vilken verksamhetskritisk kompetens som behövs, är det dags att ta reda på hur verksamheten uppfattas av målgruppen. Det är en avgörande del av ett framgångsrikt analysarbete och nödvändigt för att kunna ta fram ett effektivt arbetsgivarerbjudande. Hur ser målgruppens önskemål ut i valet av arbetsgivare? Vad är det som driver rekryteringsgrupperna att på bästa sätt bidra till organisationens uppdrag? Analysera de prioriterade målgrupperna Gör en analys av de prioriterade målgrupperna. Vilka drivkrafter har de? Vad engagerar dem? Vad söker de hos en arbetsgivare? Tänk på att inte fastna i det ni själva söker hos en arbetsgivare. Den som redan arbetar i statlig verksamhet, och kanske har gjort det i många år, har sin egen syn på en statlig arbetsgivares för- och nackdelar. Undvik även förutfattade meningar som att 90-talister vill det här eller högskolestudenter vill det där. Generaliseringar eller övergripande slutsatser från bredare studier är inte alltid så relevanta för det egna kommunikationsarbetet. Det som är avgörande är vad just er specika målgrupp vill ha. 10 Aktivitetsplan Vilka områden jobbar ni mest med? Definierat Implementerat Vilka är de viktigaste punkterna i er aktivitetsplan för det kommande året? 1. Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på karriär- och utvecklingsmöjligheter i statlig verksamhet. Plats för längre anteckningar finns på baksidan. Plats för längre anteckningar finns på baksidan. Plats för längre anteckningar finns på baksidan Genomför samtal med medarbetare som representerar de prioriterade målgrupperna. Enskilda djupintervjuer är ett kraftfullt verktyg för att förstå målgruppen bättre. Genom att göra kvalitativa undersökningar får ni en inblick i verksamhetens image och status, vilket är viktigt när det gäller val av budskap och kommunikationslösningar. Passa även på att ta reda på var ni når målgruppen det vill säga vilka kanaler de använder, både generellt och i syfte att söka jobb. En annan grupp som kan besitta viktig information om målgruppen är personer som jobbar med rekrytering. De har ofta en nära kontakt med målgruppen och har kunskap om varför de tackar ja eller nej till ett jobberbjudande. När ni väl har en uppfattning om målgruppen och vet vad som ska mätas kan ni få nytta av kvantitativ research. Då kan både externa och interna studier ge stöd i arbetet. En extern kvantitativ undersökning ger er dessutom en övergripande bild av hur ni uppfattas av dem som inte valt er. 14 ANALYS 11 Prioriterade åtgärder Vilka är de viktigaste stegen ni måste ta för att utveckla och kommunicera den attraktiva arbetsplatsen? För oss som organisation: För mig som individ: Vilka steg kan ni ta nu direkt: INNEHÅLL INTRODUKTION VÅRT ARBETSGIVARERBJUDANDE OCH KOMMUNIKATIVA BUDSKAP Några tankar på vägen ARBETSGIVARERBJUDANDET GÖR DET LÄTTARE ATT ARBETA METODISKT ELVA STEG I ARBETET MED ATT MARKNADS FÖRA EN ARBETS GIVARE ANALYS MÅLGRUPPENS DRIVKRAFTER ÄR HUVUDINGRIDIENS I ERBJUDANDET Starta med kvalitativ research Det är en fördel att starta analysen med kvalitativ research STRATEGI GENOMFÖRANDE ANALYS NULÄGESANALYSEN ÄR GRUNDEN TILL ETT FRAMGÅNGSRIKT ARBETE Målgruppens drivkrafter är huvudingrediens i erbjudandet STRATEGIER ARBETSGIVARERBJUDANDET GÖR DET LÄTTARE ATT ARBETA METODISKT Förankra löpande under arbetets gång Formulera en plattform för arbetet GENOMFÖRANDE HA ALLTID EN AKTIVITETSPLAN MEN VAR BEREDD ATT UTVECKLA DEN Mätning ger arbetet en tydlig position internt SJÄLVTEST STARK INTERN FÖRANKRING SKAPAR ETT FRAMGÅNGSRIKT ARBETSGIVARVARUMÄRKE ELVA STEG I ARBETET MED ATT MARKNADSFÖRA EN ARBETSGIVARE SISTA UPPSLAGET 5

5

6 INTRODUKTION Statliga arbetsgivare behöver medarbetare med rätt kompetens för att kunna utveckla sin verksamhet, bidra till samhällsnytta och till en positiv samhällsutveckling. Den här skri en ger idéer om hur statliga arbetsgivare kan utveckla arbetet med att tydliggöra sin identitet sitt varumärke som attraktiv arbetsgivare för att lättare kunna attrahera och behålla medarbetare med den kompetens som behövs. Så bygger du ett starkt varumärke Till stöd för arbetet finns ett statligt arbetsgivarerbjudande som Arbetsgivarverket har utvecklat tillsammans med medlemmarna. Med utgångspunkt från det statliga arbetsgivarerbjudandet finns även ett gemensamt kommunikativt budskap framtaget. E ersom de statliga verksamheterna skiljer sig åt i fråga om uppdragets karaktär, organisationens storlek, geografisk spridning och vilka kärnkompetenser som behövs, kan den gemensamma modellen behöva kompletteras. Eventuellt behöver ett mer riktat erbjudande tas fram som ett komplement för respektive verksamhet och för de prioriterade målgrupperna. På sista uppslaget finns ett självtest som innehåller de centrala stegen i arbetet med att ta fram en kommunikationsplattform och aktivitetsplan för arbetsgivarvarumärket. Här kan ni gå igenom hur er verksamhet har arbetat med de olika delmomenten inom områdena analys, strategi och genomförande. Några av stegen i processen upplevs som svåra, andra blir o a nedprioriterade. Det kan leda till att profileringsarbetet stannar upp eller att det inte blir så framgångsrikt. Det är dessa kritiska steg som den här skri en framför allt fokuserar på, med tips och inspiration för att utveckla ert arbete med er arbetsgivarprofilering och utveckling av en tydlig identitet som attraktiv arbetsgivare. 7 INTRODUKTION

7 VÅRT ARBETSGIVARERBJUDANDE OCH KOMMUNIKATIVA BUDSKAP MEDBORGARFOKUS BIDRA TILL SAMHÄLLSNYTTAN UTVECKLANDE ARBETSUPPGIFTER INDIVIDUELL LÖNESÄTTNING FLEXIBLA ARBETSTIDER GODA KARRIÄRMÖJLIGHETER Arbetsgivarverket har tillsammans med medlemmarna utvecklat ett arbetsgivarerbjudande och ett kommunikativt budskap som kan användas av alla statliga arbetsgivare. Det är ett ramverk för gemensam kommunikation som attraktiv arbets givare och ett verktyg för kommunikation inom de enskilda verksamheterna. Med utgångspunkt i samhällsnyttan utgår det statliga arbetsgivarerbjudandet från de kärnvärden som är gemensamma för alla olika typer av yrken och yrkesroller inom de statliga verksamheterna. Snarare än att fokusera på enskilda yrkesroller utgår erbjudandet från de värderingar och synsätt alla statliga arbetsgivare delar när det gäller att erbjuda stimulerande och utvecklande arbetsuppgi er. För att identifiera drivkra erna hos de som valt ett statligt arbete har intervjuer genomförts med medarbetare som både är högpresterande och goda myndighetsutövare. När det gäller framtida medarbetare har analysen utgått från undersökningsresultat kring ungas förväntningar på en drömarbetsgivare. En utgångspunkt har också varit de statliga verksamheternas önskemål om hur de vill uppfattas som arbetsgivare. Det kommunikativa budskapet till målgruppen riktar sig både till individens viktigaste drivkra, de utvecklande arbetsuppgi erna, men även till verksamheternas gemensamma och långsiktiga uppdrag att utveckla Sverige. Det statliga arbetsgivarerbjudandet och budskapet utgår från individen precis som ett kunderbjudande. På så sätt kopplas erbjudandet till ett ansvar det som är utvecklande för mig ska även vara utvecklande för Sverige. 8 INTRODUKTION

8 Det statliga arbetsgivarerbjudandet Arbetsgivarerbjudandet för de statliga arbetsgivarna grundas på en rad undersökningar och analyser som gjorts inom den statliga sektorn. Där ingår till exempel undersökningar som Arbetsgivarverket gjort kring synen på staten som arbetsgivare, externa undersökningar om ungas syn på sin drömarbetsgivare, uppdragsbeskrivningar och visioner för medlemmar i Arbetsgivarverket samt Svenska institutets arbete kring varumärket Sverige. Även intervjuer med medarbetare har gjorts liksom workshoppar med personer från referensmyndigheter. En styrgrupp har bidragit med synpunkter ur ett ledningsperspektiv. Det statliga arbetsgivarerbjudandet åskådliggörs i en modell, diamanten, som visar hur de olika delarna i arbetsgivarerbjudandet prioriteras och relaterar till varandra med utgångspunkt från individen. Den starkaste drivkra en för att vilja ha ett statligt arbete är att ha utvecklande arbetsuppgi er. Arbetsuppgi erna är dock inte utvecklande om man inte har möjlighet att påverka innehållet i arbetet. Arbetsuppgi en måste ske i rätt sammanhang och uppfattas som ett samhällsnyttigt uppdrag. Medarbetarna vill jobba i en organisation som har ett högre sy e än organisationen själv. Längst ner i modellen finns de stödjande faktorer som arbetsgivaren erbjuder för att tillsammans med medarbetaren möjliggöra utveckling och ett gott resultat i verksamheten. KOMMUNIKATIVT BUDSKAP UTVECKLANDE FÖR SVERIGE. UTVECKLANDE FÖR MIG. ARBETSGIVARERBJUDANDET SAMMANHANGET Samhällsnyttigt uppdrag Jag företräder och tar ansvar för min verksamhet och jobbar för Sveriges långsiktiga utveckling. INDIVIDENS DRIVKRAFTER Meningsfulla uppgifter Jag utvecklar och förvaltar ett samhälle där jag påverkar människors vardag och framtid. Utvecklande uppgifter Jag arbetar med komplexa frågor som ofta spänner över olika ämnesområden och ställer krav på ständig kompetensutveckling och innovation. Möjlighet att påverka Jag får möjlighet att påverka verksamheten och utvecklas i mitt arbete. Genom att vara aktiv och ta ansvar stödjer jag utvecklingen. STÖDJANDE FAKTORER God arbetsmiljö Jag är en del av en kultur som bygger på öppenhet och transparens, där ledarskapet styrs av värderingar och mål och där jag är delaktig i arbetsplatsens utveckling. Kompetenta kollegor Jag arbetar i en verksamhet som bygger på min och mina kollegors kompetens, våra olika erfarenheter och våra individuella och gemensamma resultat. Individanpassade villkor Med effektiv verksamhet och goda resultat som utgångspunkt, har jag möjlighet att planera och påverka mitt arbetsliv utifrån min livssituation. 9 INTRODUKTION

9 NÅGRA TANKAR PÅ VÄGEN Skillnaderna minskar mellan statlig och privat sektor Att jobba statligt innebär att man är en del av en demokratisk process. Genom att arbeta i en myndighet verkställs ytterst det som svenska folket, riksdag och regering har beslutat. Samhällsuppdraget framhålls som unikt och den som arbetar statligt har möjlighet att göra skillnad och påverka samhällets utveckling. Idag profilerar sig även många privata arbetsgivare genom att ly a fram den samhällsnytta som deras verksamheter bidrar till. När skillnaderna minskar mellan olika sektorer gör individen själv i mindre utsträckning ett aktivt och specifikt val att jobba inom staten. Och när rörligheten mellan sektorerna ökar står inte yrkesvalet längre mellan staten och det privata näringslivet. Istället söker man sig till olika arbetsgivare under olika faser i livet och av olika anledningar, oavsett om det är inom statlig, kommunal eller privat sektor. Medarbetaren söker med andra ord de erbjudanden som uppfattas som mest attraktiva. Statliga verksamheter konkurrerar om kompetens i nästan alla existerande yrken, därför måste alla jobb och alla arbetsplatser vara attraktiva i sig. Att enbart marknadsföra arbetet som statligt räcker alltså inte. Metodiskt arbete ger resultat En stor utmaning i att profilera sig som attraktiv arbetsgivare är att arbeta strategiskt och metodiskt. För att lyckas behövs ett tydligt uppdrag och målsättningar från verksamheten. Däre er behövs en analys, strategi och aktivitetsplan för det konkreta arbetet. Ett metodiskt arbetssätt gör det enklare att använda de lärdomar och insikter ni får med er på vägen. Dagens föränderliga medielandskap förutsätter återkommande tester, utvärderingar och utveckling av vilka kanaler och budskap som fungerar bäst för just era målgrupper. Håll er till planen men var beredda att ändra den om den inte ger önskat resultat eller om förutsättningarna ändras. 10 INTRODUKTION

10 NULÄGESANALYSEN ÄR GRUNDEN TILL ETT FRAMGÅNGSRIKT ARBETE 11 ANALYS

11 Den första delen i arbetet med att profilera sig som attraktiv arbetsgivare är att göra en nulägesanalys. Det innebär en kartläggning av utgångsläge och förutsättningar i arbetet med att utveckla arbetsgivarprofileringen. Sy et med nulägesanalysen är att ta fram ett underlag för de som jobbar aktivt med profileringsarbetet och skapa en intern samsyn. Om det inte finns samsyn om vilka kompetenser som är verksamhetskritiska, eller om man inte har förstått dessa målgruppers drivkra er, är risken stor att det blir svårt att förankra de kommunikativa lösningar som tas fram. Definiera och prioritera vilken kompetens som behövs med utgångspunkt från uppdrag verksamhetsmål och vision Det är viktigt att ha en intern samsyn kring uppdrag, verksamhetsmål och vision. Om verksamheten inte delar samma tolkning och analys av hur situationen ser ut och i vilken riktning verksamheten ska utvecklas har ni inte heller samma syn på vilka yrkesgrupper organisationen behöver ha. Då kan ni inte utveckla den attraktiva arbetsplatsen. Börja därför med att svara på frågan: Vem ska vi vara attraktiva för? På TLV har en inventering gjorts av kärnkompetenser och kommunikationskanaler Jag tog initiativ till en analys av våra kärnkompetenser. Vi anställer till exempel hälsoekonomer, jurister, farmaceuter och tandläkare. Vi undersökte bland annat hur många rekryteringar vi gör inom varje yrkeskategori och hur lätt eller svårt det är att nå dem. Vi gjorde också en inventering kring var vi redan syns för respektive grupp och var vi borde synas. Utifrån analysen kunde vi se att vissa grupper är svåra att nå samtidigt som vi inte gjorde tillräckligt många aktiva insatser för att nå dem. Slutsatsen blev att vi behöver lägga mer fokus på de prioriterade målgrupperna. Pauline Kvibäck, HR-specialist Tandvårds- och läkemedelsförmånsverket 12 ANALYS

12 Vårt arbete med att prioritera målgrupper har gett resultat De senaste två åren har vi jobbat mer strukturerat så att processen för arbetsgivarprofileringen styrs av den strategiska kompetensförsörjningsplanen. Vilka behov av kompetens har vi? Det fanns en påbörjad prioritering av målgrupperna och jag och min kollega, som jobbar med kompetensförsörjning, har därefter gjort en mer noggrann målgruppsanalys och prioritering för att kunna skapa en mer effektiv kommunikation. Vi har utgått från faktorer som hur svårt det är att hitta verksamhetskritisk kompetens idag och hur situationen ser ut framöver med pensionsavgångar och liknande. Organisationen var lite ovan när vi gjorde det för två år sedan, men nu när vi gör aktiviteter utifrån de fördjupade analyserna så blir det tydligt för organisationen att kommunikationen har blivit mer träffsäker. Karin Östman, ansvarig för arbetsgivarvarumärke Prioritera målgrupperna När målgrupperna har identifierats behöver ni göra en prioritering. Vilka målgruppers kompetens är mest verksamhetskritiska? Vilka målgruppers kompetens är svårast att få tag på, idag och framöver? Det är svårt att vara attraktiv för alla kompetenser samtidigt. Olika målgrupper har olika drivkra er och därför behöver du göra en prioritering för att kommunikationen ska träffa rätt. Trafikverket 13 ANALYS

13 MÅLGRUPPENS DRIVKRAFTER ÄR HUVUDINGREDIENS I ERBJUDANDET När ni har tagit reda på vilken verksamhetskritisk kompetens som behövs, är det dags att ta reda på hur verksamheten uppfattas av målgruppen. Det är en avgörande del av ett framgångsrikt analysarbete och nödvändigt för att kunna ta fram ett effektivt arbetsgivarerbjudande. Hur ser målgruppens önskemål ut i valet av arbetsgivare? Vad är det som driver målgrupperna att på bästa sätt bidra till organisationens uppdrag? Analysera de prioriterade målgrupperna Gör en analys av de prioriterade målgrupperna. Vilka drivkra er har de? Vad engagerar dem? Vad söker de hos en arbetsgivare? Tänk på att inte enbart utgå från det som ni traditionellt uppfattar som er organisations starka sidor. Det kan finnas andra faktorer som kan locka och som organisationen inte ser på grund av hemmablindhet. Undvik även förutfattade meningar som att 90-talister vill det här eller högskolestudenter vill det där. Det som är avgörande är vad just er specifika målgrupp vill ha. Starta med kvalitativ research Genomför samtal med medarbetare som representerar de prioriterade målgrupperna. Enskilda djupintervjuer är ett kra fullt verktyg för att förstå målgruppen bättre. Genom att göra kvalitativa undersökningar får ni en inblick i verksamhetens image och status, vilket är viktigt när det gäller val av budskap och kommunikationslösningar. Passa även på att ta reda på hur ni når målgruppen det vill säga vilka kanaler de använder, både generellt och i sy e att söka jobb. Utnyttja och systematisera organisationens kunskap från rekryteringar. Varför har till exempel kandidater tackat ja eller nej till ett jobberbjudande? När ni väl har en uppfattning om målgruppen och vet vilka attraktivitetsfaktorer målgruppen e erfrågar då kan både externa och interna undersökningar ge stöd i arbetet. Erbjuder vi som organisation det som e erfrågas? Hur uppfattas vi som arbetsgivare? Vad säger till exempel våra medarbetarundersökningar? En extern kvantitativ undersökning ger en övergripande bild av hur ni uppfattas av dem som inte valt er. 14 ANALYS

14 Var nyfiken! Beslutsprocessen, det vill säga när människor söker och tackar ja eller nej till ett jobb, är komplex. Vissa faktorer är orubbliga. Få akademiker kan till exempel avstå från utvecklande och intressanta arbetsuppgi er. En del personer kan inte tänka sig att pendla längre än en timme till jobbet, medan andra inte kan tänka sig att bo i en storstad. Sedan finns det en rad för- och nackdelar som individen väger mot varandra. Jobbet kanske ligger en bit hemifrån men å andra sidan kanske lönen är avsevärt högre, eller så finns möjligheten att ha förtroendearbetstid. Det är sällan en enskild faktor som avgör valet att tacka ja eller nej till ett jobb. Beslutet styrs också mycket av känslor. Det ska helt enkelt kännas bra, och här spelar organisationskulturen och den rekryterande chefen en viktig roll. För att förstå människors beslutsprocess behöver man därför vara förutsättningslöst nyfiken och ställa frågor. Vi använder våra medarbetarundersökningar i analysarbetet och har även genomfört intervjuer Internt har vi vår medarbetarundersökning där vi frågar medarbetarna om de skulle rekommendera Trafikverket som arbetsgivare. Vi på HR har också ringt runt till chefer och intervjuat dem om vilka medarbetare som har kritisk kompetens och vad man kan attrahera dem med för att få dem att stanna i organisationen. Där kanske vi gick en omväg genom att intervjua cheferna istället för medarbetarna direkt. Det har å andra sidan byggt på chefernas känsla för sina medarbetare. Vi har bildat fokusgrupper och tagit fram personporträtt i analysarbetet När vi jobbade fram vårt arbetsgivarerbjudande bildade vi ett antal fokusgrupper och frågade vad de tycker är bra med oss. Det måste ju vara sant, man måste bygga varumärket som arbetsgivare inifrån. Marie Lyxell Stålnacke, HR-direktör Karin Östman, ansvarig för arbetsgivarvarumärke Trafikverket Lantmäteriet 15 ANALYS

15 ? Vi jobbar med kompetensbaserad rekrytering Om man ska lyfta fram något som vi är riktigt bra på är det hur vi jobbar med kompetensbaserad rekrytering. Vi jobbar hårt för att hålla våra chefer inom ramen för det. Det är också viktigt att kommunicera med de sökande under hela processen och att ge tydlig återkoppling till de som inte går vidare. Målet är att ha en så öppen, tydlig och transparent bemanningsprocess som möjligt. Carl-Johan Schnell, verksamhetsområdeschef, Kompetensförsörjning Grundläggande frågor att ställa sig i nulägesanalysen är: Vad är verksamhetens övergripande uppdrag och finns det tydliga verksamhetsmål och en vision? Finns det internt en samsyn kring tolkningen av dessa? Har vi inom organisationen den kompetens som krävs för att leverera rätt tjänster och förverkliga målen på väg mot visionen? Vilken kompetens är central för organisationen? Försäkringskassan Vilken position och vilka förutsättningar har organisationen på kompetensmarknaden? Behöver vi anstränga oss för att få in rätt kompetens eller har vi ett stort inflöde av rätt kandidater? Koppla nulägesanalysen till övriga utvecklingsarbeten Det är viktigt att stämma av nulägesanalysen med andra pågående utvecklingsarbeten inom organisationen, exempelvis arbeten kring kultur, värderingar och ledarskap. En arbetsplats måste vara tydlig med två saker vad som krävs och vad man får. En bra medarbetarrelation handlar därför om tydlighet. De lö en ni ger och de förväntningar dessa skapar, måste ni leva upp till internt. Den externa profileringskommunikationen och den interna verkligheten på arbetsplatsen måste helt enkelt gå hand i hand. Behövs ny kompetens inom organisationen framöver? Vilka yrkesgrupper har vi svårt att attrahera? Vilka yrkesgrupper har vi svårt att behålla? Vilka drivkrafter har våra målgrupper? Vad söker de hos sin drömarbetsgivare? 16 ANALYS

16 ARBETSGIVARERBJUDANDET GÖR DET LÄTTARE ATT ARBETA METODISKT 17 STRATEGIER

17 Det finns inte någon bestämd modell för hur ett arbetsgivarerbjudande ska vara uppbyggt. Det statliga arbetsgivarerbjudandet bygger på komponenterna stödjande faktorer, individens drivkra, sammanhanget och budskap, och kan vara ett exempel. E ersom arbetsgivarerbjudanden kommuniceras externt går det att hitta inspiration i hur olika organisationer valt att strukturera och bygga upp sitt erbjudande. Målgruppsanalysen är nyckeln till ett bra arbetsgivarerbjudande. Om de medarbetare ni vill locka drivs av vissa saker var kan de då få detta? En besvärlig insikt för många arbetsgivare är att de inte är så unika. Det som en arbetsgivare kan erbjuda kan målgruppen o a hitta även hos andra arbetsgivare. Oavsett detta finns det förmodligen något som ändå är specifikt för er verksamhet och som kan locka. Ert arbetsgivarerbjudande är en attraktiv beskrivning av er verksamhet och vad ni kan erbjuda era medarbetare. Det är ert lö e till målgruppen. Erbjudandet kan formuleras olika för olika målgrupper. Kom ihåg att erbjudandet inte är den slutgiltiga kommunikationen. Det är inte det som skrivs i annonser, utan en grund med tydliga lö en och argument som ni sedan bygger kommunikationen på. Det ska visa hur ni vill uppfattas och kan även vara en positionering eller en önskad position. Genom att formulera ett arbetsgivarerbjudande blir det lättare för er att arbeta metodiskt och att tydliggöra externt och internt varför man ska vilja jobba hos er. Det blir också ett stöd i att driva intern förändring och visa vad man ska leva upp till. Vi bildade ambassadörsgrupper för att stämma av arbetet Vi på HR planerar att sätta ihop en ambassadörsgrupp som vi träffar regelbundet för att få input till kommunikationsarbetet. Istället för att vi håller upp ett finger och gissar vill vi få in kunskap från verksamheten. Pauline Kvibäck, HR-specialist Tandvårds- och läkemedelsförmånsverket En tuff insikt för många arbetsgivare är att de inte är så unika. 18 STRATEGIER

18 FÖRANKRA LÖPANDE UNDER ARBETETS GÅNG Se till att ha som målsättning att löpande förankra beslut och implementera nya arbetssätt under arbetets gång. Presentera nuläges- och målgruppsanalyserna, tillsammans med uppsatta nyckeltal, för referensgrupper och styrgrupp innan ni går vidare och formulerar en plattform för ert arbete. På så sätt kan ni ta in eventuella synpunkter i ett tidigt skede. Det är svårt att implementera något som inte har förankrats internt. Därför är det viktigt att föra en löpande dialog med olika personer och funktioner inom organisationen. Tänk på att om ni inte är överens om utgångsläget kommer ni aldrig att bli överens om vilken lösning som är den rätta. Är den främsta utmaningen att organisationen har för få sökande? Eller fel sökande? Eller något annat? Referensgrupper och styrgrupp När ni bildar referensgrupper är det o a en god idé att grupperna både representerar funktioner som förstår organisationens behov och de aktuella målgrupperna. I styrgruppen bör även ledningen vara representerad e ersom det är svårt att driva igenom verksamhetskritiska projekt utan ledningens aktiva stöd och engagemang. En framgångsfaktor i arbetet har varit att jag i min roll som HR-ansvarig tagit in frågorna i ledningen Vi har jobbat mycket med vår övergripande strategi för långsiktig rekrytering och vad vi vill stå för som arbetsgivare. I strategin för att bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke har vi valt att jobba långsiktigt med att påverka val av inriktning på både högstadie-, gymnasie- och högskola. Sedan 2010 har vi därför två heltidsanställda ambassadörer som är ute och informerar och marknadsför både samhälls- och byggnadsbranschen och Lantmäteriet. En framgångsfaktor i arbetet har varit att jag i min roll som HR-ansvarig tagit in frågorna i ledningen och berättat hur det faktiskt ser ut. Det handlar om att skapa en gemensam medvetenhet om frågorna. Marie Lyxell Stålnacke, HR-direktör Lantmäteriet 19 STRATEGIER

19 FORMULERA EN PLATTFORM FÖR ARBETET En framgångsrik profilering som arbetsgivare förutsätter en helhetssyn och ytterst förmågan att bli och att vara en attraktiv arbetsgivare. I detta ryms en rad olika aspekter på verksamhetsutveckling, allmänhetens förtroende och det interna arbetet med värdegrundsfrågor, ledarskap och medarbetarskap. Varumärket som arbetsgivare är därmed i hög grad beroende av organisationens strategiska kommunikation. Hur arbetsgivarerbjudandet ska kommuniceras och relateras till organisationens övergripande kommunikationstrategi är en fråga som måste involvera både HR-funktion och kommunikatörer. Oavsett om profileringsarbetet är en del av ordinarie kommunikationsprocess eller om arbetsgivarerbjudandet byggs ut till en egen varumärkesplattform är det viktigt att det skapas aktivitetsplaner för kontakten med målgrupperna på kompetensmarknaden. Vi har använt arbetsgivarlöftet både för extern kommunikation och för att driva intern förändring Försvarsmakten fastställde 2012 en plattform för Försvarsmaktens varumärke som arbetsgivare där vi beskriver Försvarsmaktens väg för att leva upp till dagens förväntningar på kompetensmarknaden och bli attraktiva för våra prioriterade målgrupper. Arbetsgivarlöftet Någon att lita på när det gäller och positionen Utvecklande för mig, skillnad för andra är både en sanning och en riktning för förändring där bevis för att vara någon att lita på ska återfinnas i allt vi gör. Plattformen har en tydlig målbild som beskriver hur vi vill uppfattas och bli känd som arbetsgivare. Målbilden handlar om att förflytta både interna och externa målgruppers bild av Försvarsmakten från en arbetsgivare som förknippas med stelhet (gammaldags, auktoritär, ensidig) och krig, till en arbetsgivare som associeras med personlig utveckling och att göra nytta för andra. Försvarsmakten ska uppfattas som en organisation präglad av respekt, ansvarstagande och engagemang. Våra medarbetare har en hög fysisk och mental förmåga och är tränade i att samarbeta och leda andra. Plattformen för Försvarsmaktens varumärke som arbetsgivare ligger i dag till grund för samtliga kommunikationsinsatser som görs i syfte att rekrytera och behålla de prioriterade målgrupperna. Christian Edman-Freudenthal, ansvarig för Attraktion och Employer Branding Försvarsmakten 20 STRATEGIER

20 HA ALLTID EN AKTIVITETSPLAN MEN VAR BEREDD ATT UTVECKLA DEN Resultatet från nulägesanalysen ger de ingångsvärden som behövs för att formulera ett arbetsgivarerbjudande och en plattform för hur organisationen ska arbeta med medarbetarkommunikation internt för att engagera och behålla kompetens och externt för att attrahera potentiell kompetens. Med utgångspunkt från plattformen tar ni sedan fram en aktivitetsplan och producerar det kommunikationsmaterial som behövs för att omvandla arbetsgivarerbjudandet till konkreta insatser. Det finns en uppsjö av tänkbara kommunikationsinsatser och kanaler och det gäller att prioritera och våga välja bort. Utvärdera både era existerande och tänkbara aktiviteter för att se om de stämmer överens med plattformen och följ noga era målgruppers preferenser om var och hur de helst vill bli kontaktade. Utmaningen är att både arbeta metodiskt och hålla sig till planen, men samtidigt även utveckla och uppdatera den beroende på vad som fungerar bäst. Vägen till framgång är att arbeta metodiskt och pragmatiskt med både analys, strategi och genomförande. Vi valde att satsa på LinkedIn Jag har satt ner foten i fråga om annonsering i tryckt press. Vi valde i stället att satsa på LinkedIn eftersom vi såg att många av de vi försökte hitta via andra kanaler redan fanns där. Karin Östman, ansvarig för arbetsgivarvarumärke Trafikverket 21 GENOMFÖRANDE

21 MÄTNING GER ARBETET EN TYDLIG POSITION INTERNT kostnadseffektivt sätt på kort och lång sikt. På så vis får arbetet en tydligare position och relevans internt. Sy et med arbetsgivarprofileringen är att organisationen lättare ska kunna rekrytera och behålla medarbetare som har rätt kompetens. Därför är det viktigt att kunna mäta effekten av kommunikationsinsatserna. Det görs enklast genom att ta fram enkla nyckeltal som visar hur arbetsgivarvarumärket kan bidra till verksamheten och hur uppdraget kan genomföras på ett Nyckeltal kopplade till kommunikationsarbetet Nyckeltal för att följa upp externa aktiviteter och kommunikationsinsatser kan till exempel vara antal sökande med rätt kompetens eller antalet personer med rätt kompetens som tackar nej till ett jobberbjudande. Det kan vara en viktig indikation på att något inte fungerar som det ska i rekryteringsprocessen. Andra exempel är nyckeltal som visar vilka kanaler som genererar flest sökande med rätt kompetens eller som visar effekten av en kampanj. Det kan även vara hur många som gillar ett inlägg i sociala medier eller klickar på en kampanjlänk. Det är viktigt att välja effektiva kommunikationskanaler och att välja bort kanaler som inte ger tillräckligt bra resultat. I dag är det många som bara lägger till nya kanaler, utan att samtidigt välja bort andra som inte är effektiva. Visa hur arbetet bidrar till minskade kostnader Det är också viktigt att kunna visa hur arbetet med arbets givarprofilering bidrar till en mer kostnadseffektiv kompetensförsörjning. Det kan till exempel vara att man undviker att lägga resurser på kommunikationsinsatser som inte ger resultat, utan istället hittar de budskap och kommunikationskanaler som får bäst effekt. Tydlighet i kommunikationsarbetet minskar även risken för felrekryteringar som är kostsamma både för individen och organisationen. Internt är personalomsättningen på verksamhetskritiska kompetenser ett viktigt nyckeltal. Det är viktigt att kunna mäta effekten av kommunikationsinsatserna. 22 GENOMFÖRANDE

22 ATT PROFILERA SIG SOM STATLIG ARBETSGIVARE Denna tablå är framtagen av Talent Talk. ELVA STEG I ARBETET MED ATT MARKNADS- FÖRA EN ARBETS- GIVARE 1 2 ANALYS Vad är arbetsgivarvarumärket för er och hur ser ansvarsfördelningen ut? Vilka områden jobbar ni mest med? Vilka delar av organisationen är involverade? Rekryteringsmålgrupper Har ni prioriterat vilka målgrupper som är viktigast för er? Ja Det är under arbete Inte ännu Vilka är era prioriterade målgrupper? 3b 3c 3d Intern image Vet ni hur ni uppfattas som arbetsgivare av era nuvarande medarbetare? Identifierat Dokumenterat Agerat Extern image Vet ni hur ni uppfattas som arbetsgivare av era potentiella medarbetare? Identifierat Dokumenterat Agerat Kontaktytor Vet ni vilka kanaler och kontaktytor era målgrupper använder och hur de vill bli kontaktade? Identifierat Dokumenterat Agerat 4 5 STRATEGI Löfte/arbetsgivarerbjudande Har ni utformat ett tydligt löfte till era medarbetare? Vad är ert löfte som arbetsgivare, ert arbetsgivarerbjudande? Budskap Har ni formulerat ett budskap? Hur lyder detta budskap? Interna kommunikationskanaler/kontaktytor Har ni en strategi för vilka kanaler ni ska kommunicera i? Vilka interna kommunikationskanaler använder ni? Externa kommunikationskanaler/kontaktytor Har ni en strategi för vilka externa kanaler ni ska kommunicera i? Vilka externa kommunikationskanaler använder ni? Mål och mätning GENOMFÖRANDE 10 Aktivitetsplan Vilka områden jobbar ni mest med? Definierat Implementerat Vilka är de viktigaste punkterna i er aktivitetsplan för det kommande året? Prioriterade åtgärder Vilka är de viktigaste stegen ni måste ta för att utveckla och kommunicera den attraktiva arbetsplatsen? För oss som organisation: För mig som individ: 1. Självtestet innehåller de centrala stegen i arbetet med att ta fram en kommunikationsplattform och aktivitetsplan för att stärka ditt varumärke som attraktiv arbetsgivare. 3 3a Målgruppsanalys Har ni gjort en målgruppsanalys av prioriterade grupper? Drivkrafter Ja Det är under arbete Inte ännu Vet ni vad som attraherar era målgrupper och vilka drivkrafter de har när det gäller arbete och val av arbetsgivare? 3e Rekryteringskonkurrenter/position Har ni genomfört en konkurrentanalys eller ett arbetsgivarperspektiv? Identifierat Dokumenterat Agerat 6 Kreativt koncept Har ni ett kreativt koncept för att kommunicera ert budskap? I vilka sammanhang använder ni det kreativa konceptet? Har ni definierat mål och mått för att mäta ert arbete med ert arbetsgivarvarumärke? Vilka mål och mått använder ni? Identifierat Dokumenterat Agerat Vilka steg kan ni ta nu direkt: Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på karriär- och utvecklingsmöjligheter i statlig verksamhet. Plats för längre anteckningar finns på baksidan. Plats för längre anteckningar finns på baksidan. Plats för längre anteckningar finns på baksidan.

23 ATT PROFILERA SIG SOM STATLIG ARBETSGIVARE Denna tablå är framtagen av Talent Talk. ANALYS STRATEGI GENOMFÖRANDE ELVA STEG I ARBETET MED ATT MARKNADSFÖRA EN ARBETSGIVARE Jobba statligt som mobilapp finns att ladda ner på App Store och Google play. Jobba statligt är ett initiativ från Arbetsgivarverkets 250 medlemmar för att visa på karriär- och utvecklingsmöjligheter i statlig verksamhet.