Kartläggning av kundcenter. Sammanfattning Per Flensburg, Annika Nåfors, Kerstin Grundén, Irene Bernhard

Transkript

1 Kartläggning av kundcenter Sammanfattning Per Flensburg, Annika Nåfors, Kerstin Grundén, Irene Bernhard

2 Innehållsförteckning Inledning... 3 Moa- modellen... 3 Vad är arbetsprocess och hur beskriver vi den?... 4 Vad menar vi med arbetssituation och hur vi beskriver den?... 5 Vad menar vi med kvalitet på service till medborgare och hur beskriver vi den?... 5 Definition av begrepp... 6 Undersökningsmetod... 7 Resultat... 8 Arbetet vid kundcenter... 8 Implementering, förändringsprocess Företeelse Skellefteå Ledningsfilosofi Arbetet vid KC och förvaltningarna Medborgarna Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Arbetsprocesserna Slutsatser Varför ska man ha kundcenter? Hur utvecklar man ett kundcenter? Hur inför man ett kundcenter? Vilka blir konsekvenserna? Referenser

3 Inledning Detta dokument är en sammanfattning av resultaten från de tre kartläggningarna av kommunala kundcenter vi gjort inom projekt Innoveta, finansierat av VINNOVA, Sambruk och Jayway AB. Bakgrunden är ett identifierat behov hos kommunerna att utveckla metodik och system för att införa och stödja kundcenter. Denna rapport är ett försök att systematiskt ställa samman vår kartläggning av Skellefteå kommun, Botkyrka kommun och Stockholms stad. Rapporten inleds med en teoretisk bakgrund, den s.k. MOA-modellen (Grundén 2009). Därefter följer i tur och ordning definitioner av begrepp, undersökningsmetod, resultat i form av ett antal tämligen omfattande tabeller och slutligen en sammanfattande slutsats. Målgrupp är i första hand kommunala beslutsfattare men även studenter och en intresserad allmänhet är i åtanke. Moa- modellen I vårt kartläggnings- och analysarbete av tre olika kommunala kundtjänster har vi valt att använda MOA-modellen som referensram (Fig 1). MOA-modellen är utvecklad av Grundén, och har tidigare använts i åtskilliga utvärderingsstudier av implementering av informationssystem och webbaserade utbildningar vid t ex Länsstyrelsen, Försäkringskassan, samt Hälso- och sjukvården i Västra Götaland. Modellen har huvudsakligen använts som utvärderingsmodell, men även som scenariomodell. Den har även använts för att strukturera innehållet i webbaserade kurser i verksamheter. Fig 1 MOA-modellen Idéer om samordning och kontroll påverkar den faktiska designen av teknologi och organisation i utformning av kundtjänst och e-tjänster i kommunal verksamhet Det finns vanligtvis olika valmöjligheter för denna design. Den implementerade utformningen av teknologi och organisation medför olika konsekvenser för arbetssituationen ur ett medarbetarperspektiv, arbetsprocessen ur ett ledningsperspektiv samt kvalitet på tjänst ur ett 3

4 kund-/medborgarperspektiv. Dessa perspektiv ses som komplementära, och det är en utmaning att utforma teknologi samt organisation, som bidrar till ett vinna-vinna scenario. Användningen av modellen är vanligtvis processorienterad, dvs. verksamheten kan studeras vid olika tillfällen. Aktuella konsekvenser kan variera beroende på tidpunkt för studien. I denna kartläggningsstudie, genomförs undersökningen vid de tre kommunerna huvudsakligen efter implementering av kundcenter. Vad är arbetsprocess och hur beskriver vi den? I det här perspektivet av MOA-modellen har vi fokuserat på arbetsprocessen sett ur ett lednings- och verksamhetsperspektiv. I botten finns alla verksamheters grundläggande frågor om hur arbetet ska fördelas, samordnas och styras. Dessa idéerna om samordning och styrning av verksamheten påverkar utformning av organisation och teknologi. Olika designkombinationer ger olika konsekvenser för arbetsprocessen, t.ex. olika grad av kvalitet eller effektivitet, vilket i sin tur påverkar kvalitet och effektivitet ur såväl ett medborgar-, som medarbetarperspektiv. I moderna offentliga verksamheter försöker man ofta ersätta den traditionellt hierarkiska byråkratin, med processtyrning av verksamheten och det kräver en anpassning av både organisation och tekniska system. Den moderna informationsteknologin möjliggör kommunikation oavsett tid och rum, och är därmed en förutsättning för effektiv, flexibel kommunikation i en processtyrd verksamhet. Förutom idéer om samordning och styrning av en verksamhet, påverkar också verksamhetens omgivande karakteristika utformning av organisation och teknologi. En kommunal verksamhet i en mångkulturell förort till en storstad, organiseras troligen något annorlunda än motsvarande glesbygdsverksamhet gör. Organisationsforskaren, Henry Mintzberg (1983) påpekar att det bör råda en samstämmighet mellan utformning av organisation och teknologiska system, för att man ska uppnå en god effekt för verksamheten. Mintzberg definierar organisationskultur som ett sätt på vilken en organisation samordnar och fördelar arbetsuppgifter. Han identifierar fyra huvudsakliga områden för att utforma organisationen: Utformning av befattningar, huvudstruktur, sidoordnade kontakter samt beslutssystem. Han anser att ställningstaganden beträffande utformning av organisationen bör föregås eller samordnas med utformning av de tekniska systemen i verksamheten. Det är vanligt förekommande att både den formella organisationen och den tekniska systemstrukturen beskrivs i formaliserade scheman i stil med block- eller flödesscheman. Offentliga myndigheter och förvaltningar såsom lasarett och skolor är exempel på professionsbyråkratier. De kännetecknas av att personerna i den operativa kärnan har en homogen, formell utbildning. Beslutsfattandet sker decentraliserat och styrs av utbildning, regler och normer. Den operativa kärnan är den tongivande delen. Denna organisationsform kräver en stabil omgivning och har svårt att anpassa sig till snabba förändringar. Vissa delar av de kommunala organisationer vi sett har även drag av maskinbyråkratin. Den präglas och styrs av noga definierade arbetsmoment. Dessa utformas av staben, som därför är en tongivande del i denna organisationsform. Den kräver att personerna i den operativa kärnan specialiserar sig, och att tillverkningsprocessen innehåller många moment som görs av människor. Problemet med denna organisationsform är främst att den har svårt att snabbt anpassa sig till förändringar, och att personerna långt ner i organisationen känner att de blir en kugge i ett maskineri. I de kommuner vi undersökt kallar man detta för stuprörsorganisation. I motsats till detta pratar man om processorganisationer. De kan beskrivas som ett repetitivt använt nätverk av länkade aktiviteter som använder information och resurser för att tillfredsställa ett kundbehov. Processerna utgör beskrivningar för hur och i vilken ordning olika aktiviteter ska utföras, och ger därför en helhetsbild av organisationen. 4

5 När vi har studerat arbetsprocessen har vi studerat samordningens och styrningens roll för verksamhetens utveckling, sett ur ett verksamhets- och ur ett ledningsperspektiv för att i första hand studera vilket arbete som ska ske, hur arbetet ska fördelas, samordnas och styras och vilken teknik som används för att få ett fungerande arbetsflöde. Perspektivet och modellen ger teoretiska utgångspunkter för en utveckling av mer systematisk och sammanhängande kunskap om arbetsprocessens och dess villkor i arbetet. Strukturen i modellen är sambanden mellan de olika enheterna: människa, teknik, uppgift och resurser, vilka är grundläggande för samordning och styrning av verksamheten. Vad menar vi med arbetssituation och hur vi beskriver den? I det här perspektivet av MOA- modellen fokuserar vi arbetssituationen både ur ett individuellt perspektiv och ur ett arbetsgruppsperspektiv. Som MOA-modellen visar påverkar utformning av organisation och tekniska system arbetssituationen för medarbetarna. Grundén (Grundén 1992) har gjort en sammanställning av forskning inom området, och beskriver följande delaspekter som särskilt viktiga för medarbetarens utbyte av arbetet samt utvecklingsmöjligheter i arbetet: Social interaktion och uppskattning, självbestämmande och mening i arbetet, möjligheter till kontinuerlig inlärning (kompetensutveckling) samt arbetsbelastning och variation. Dessa aspekter kan påverkas vid datorisering av arbetet. Arbetet kan förändras så att fler eller färre sociala kontakter tas i arbetet, arbetsbelastningen kan öka (eller minska), variationen i arbetet kan påverkas. En ökad regelstyrning kan påverka möjligheterna till inlärningsmöjligheter i arbetet. Aspekter som påverkar meningsfullheten i arbetet kan påverkas. Arbetslivsforskare hävdar att en av de viktigaste aspekterna i arbetet är möjligheter till viss egenkontroll, speciellt avseende planering, arbetsmetoder och arbetstakt. Flera av aspekterna kan även betraktas som kritiska ur ett hälsoperspektiv. För hög stress i arbetet kan vara en grund för psyko-sociala besvär. En stimulerande arbetssituation kan å andra sidan främja såväl arbetsmotivation som hälsa, och positivt påverka kvaliteten i den tjänst som produceras. I vår kartläggningsstudie har vi i första hand fokuserat arbetssituationen för medarbetare vid kommunens KC, men i mån av att intervjuer med medarbetare från fackförvaltningar gjorts, har deras arbetssituation också belysts. Vad menar vi med kvalitet på service till medborgare och hur beskriver vi den? När det gäller kvalitet på tjänst till kund, så är tanken i MOA- modellen att det i första hand bör vara utifrån ett kundperspektiv (i detta fall medborgarperspektiv), de flesta medborgare är ju troligen potentiella kunder, även om de ännu inte använt en viss tjänst. Detta perspektiv ska belysa hur kvaliteten på den service som produceras fungerar utifrån ett kundperspektiv. Kommunal verksamhet har i uppdrag att leverera service till kommuninvånarna enligt kommunallagen och ett antal speciallagar (skollagen, miljölagen, socialtjänstlagen och plan- och bygglagen m fl) samt även frivilliga åtaganden t e x inom fritids-, konsumentoch kulturområdet. Någon författningsstadgad skyldighet att anordna medborgarkontor eller liknande service föreligger inte, men enligt förvaltningslagen har kommunen skyldighet att ge medborgarna service dvs ta emot alla besökare och besvara telefonsamtal. Denna service bör hålla så hög kvalitet som möjligt, utifrån de kommunala resurserna. Kommunens ekonomi är beroende av skatteintäkter samt verksamhetskostnader. Resurser som kan förvaltas på olika vis är kommunens organisering av verksamhet och tekniska system, samt medarbetarnas arbete. 5

6 Det är de samlade konsekvenserna av arbetsprocess och medarbetarnas arbetssituation som påverkar kvaliteten på service till medborgarna tillsammans med de möjligheter de har att artikulera sina behov i fokusgrupper, enkäter och liknande. Modern informationsteknik används i allt högre utsträckning för att leverera och bearbeta service till medborgarna. Det krävs ett medborgarperspektiv för att definiera vad som är god kvalitet på såväl e-tjänster, som mänsklig service. Den snabba utvecklingen mot e-myndigheter som försiggår i många länder, är kantad med såväl förhoppningar som farhågor. E-tjänster är effektivt ur verksamhetens synvinkel, då mycket av det tidigare manuella arbetet i verksamheten övertas av kunderna (medborgarna) eller systemet. Många medborgare efterfrågar sådana tjänster och är nöjda med dem, medan andra grupper som är mer datorovana kan uppleva svårigheter med ett sådant distributionssätt av kommunal service. Några kvalitetsaspekter som är viktiga ur ett medborgarperspektiv är således möjligheter till val av servicesätt, tillgänglighet till kommunal service, upplevd kvalitet på den levererade servicen, hur snabbt tjänsten levereras och bemötande vid både personlig service som vid telefonkontakt. Definition av begrepp Det finns många olika benämningar och de är inte alltid konsistenta. Följande är ett försök att systematisera dem. Benämning Call centre Telefonväxel Kontaktcenter Kundtjänst Medborgarkontor Kundcenter Beskrivning Används mest i samband med stora kommersiella företag som har behov av att ge service åt kunder. Ofta är funktionen out-sourcad till ett call-centre, som betjänar flera företag. Det ligger ofta i ett låglöneland, som Indien eller Bangladesh. Ett call-centre tar emot frågor av standardtyp och svarar genom att strikt följa ett talmanus. En enhet som kopplar inkommande samtal vidare till lämplig person En enhet som svarar på kontakter som kommer på alla inkommande kanaler, såsom internet, e-post, chat, telefon eller fax. Idag kommer ca 80% av kontakterna till kommunen via telefon. Detsamma som ett kontaktcenter, men man tar även emot personliga besök. Ett ställe där kontakten sker genom personligt besök. Är vanligt i invandrartäta områden. Sammanfattande benämning på enheterna ovan. Förkortas KC. Formell definition: En kommunal enhet dit medborgarna kan vända sig och få svar på frågor och få sina ärenden behandlade. I procent av fallen får de svar direkt, i övriga fall krävs ytterligare handläggning från fackförvaltningarna De som arbetar i ett KC kallas också för olika saker: kundtjänsthandläggare, samhällshandläggare, kommunvägledare/biståndshandläggare och servicehandläggare. Här kallar vi dem KC-handläggare. 6

7 Undersökningsmetod Undersökningen tillgick så att vi baserat på Moa-modellen utarbetade ett antal frågor relevanta utifrån de olika perspektiven. Härvid fokuserade vi oss på varsitt perspektiv i Moa-modellen. Vi åkte sedan alla fyra till de olika kundcentra och genomförde under en eller två intensiva dagar intervjuer med företrädare från olika personalgrupper. Intervjuerna spelades in och i Botkyrka och Skellefteå filmade vi också några personer och tog kort från kundcentrum. I Stockholm hanns tyvärr inte detta med. De inspelade intervjuerna transkriberades sedan, vilket tog väsentligt längre tid än vi hade tänkt oss. Baserat på det transkriberade materialet gjorde sedan alla en analys utifrån sitt valda perspektiv. Dessutom skrevs en kort beskrivning av den aktuella kommunen och hur utvecklingen av kundcentret hade gått till. Analysen framställdes i två versioner, en med ordagranna citat som främst kommer att användas i forskningen och en utan citat, som används i lägesrapporterna. Orsaken är att många var besvärade av att se det utskrivna talspråket. Analyserna sammanfattades i en SWOT-analys för varje kommun. Resultatet av våra gjorda analyser ställde vi samman i de tabeller som finns i kapitlet om resultat i denna rapport. Vi menar att de ger en översiktlig, men ändå tillräcklig detaljerad sammanställning. Slutsatserna vi kommit fram till har vi ställt samman i sista kapitlet i mycket kort sammanfattande form. Denna rapport är inte någon vetenskaplig rapport, så vi har varit sparsamma med referenserna. 7

8 Resultat Här presenteras resultat i en översiktlig tabellform, där resultaten från de olika kommunerna direkt kan jämföras. I en del fall är det inte möjligt och då är motsvarande ruta tom. Arbetet vid kundcenter Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Benämning Kundtjänst Kontaktcenter Kontaktcenter Start Etapp 1, april 2007 Etapp 2, april - 09 Organisering Olika svarsgrupper beroende på verk- samhetsområden men strävan mot generalister Uppdelat i verksamhetsområden men generalister på KC 2005: 2 pilotkommuner 2009: Hela Sthlm stad, verksamhets- område för verksamhetsområde en enhet för hårda frågor en enhet för mjuka frågor Direktnummer för äldreomsorg Antal medarbetare st 12 st 12 st blir totalt 75 st inom det mjuka området Benämning Kundtjänsthandläggare Samhällshandläggare (Kommunvägledare/ Biståndshandläggare) Servicehandläggare Medarbetare Mest kvinnor, spridning i åldrar Mest medelålders kvinnor Mest kvinnor

9 Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Arbetstid Mest heltider, tre skift Kontorstid, planerar utökat öppethål- lande Rekrytering Huvudsakligen internt Försöker rekrytera utifrån kommu- nens sammansättning av invånare (mångkulturell) Fysisk miljö Kompetens Arbetsuppgift Kompetensutveckling Grupper i kontorslandskap. Trots ny inredning o avskärmning relativt hög ljudnivå beroende på trafik utifrån och bredvid sittande kolleger. Etapp 1. Generalister Etapp 2: Specialister Mål: Fler generalister Besvarar enklare förfrågningar, ej handläggning Varje grupp har fast tid per vecka. Nöjda med kompetensutvecklings- möjligheterna Kontorslandskap. Ger informellt intryck Generalister Ganska mkt tel- samtal som kopplas direkt t handläggare Besvarar enkla frågor, enklare handläggning. Kom- mande e- tjänster. Lär av varandra. Någon efterfrågar mer kompetensutveckling. Generell introduktionsplan. 3 kompetensnivå- er Både hel- och deltider. Halvtimme kortare på fre. Internt vid uppstart Kontorslandskap, men även små rum för skrivarbete t.ex. Specialistinriktning möjlig pga stor kommun. Under vårt besök var det främst biståndshandläggare. Besvara vanliga frågor o handlägga enklare ärende Söker mkt info på nä- tet. E- tjänster Körkort, utbildning i kommunika- tion, medlyssning. Även utbildning i sakfrågor. Engelskkurs efterfrågaas. Mer tid för kompetensutveckling 9

10 Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Formaliseringsgrad Positiva aspekter Negativa aspekter Arbetsbelastning, varia- tion Åtgärder för att öka flexibiliteten, kompen- sera Hög (checklistor). Talmanus för vissa telefonkontakter. Nybyggaranada. Hittills mycket fo- kus på medarbetarna, lönen, arbets- kamraterna, att kunna ge god hjälp åt medborgaren Arga kunder, bristande förståelse för arbetet vid KC Stressigt, farhågor att arbetet ska upplevas som enformigt i längden, kan leda till kamp om arbetsuppgifter mellan förvaltning och KC, svårt job- ba här om man är småbarnsförälder Låg (kunskapen i huvudet). Finns någ- ra checklistor som inte används i praktiken När man kan hjälpa medborgarna på ett enkelt vis När man inte kan hjälpa medborga- ren Kan vara stressigt Vissa grova checklistor, men inte i stor omfattning. Kompetensen finns mest i huvudet, man har det i sig. Talmanus finns för bättre samtals- teknik. Möjligheterna att lära nytt hela tiden. Ärendena är korta och avslutas snabbt. Att snabbt kunna hjälpa medborgarna Brist på variation, mycket stillasittan- de, arga och missnöjda kunder Brist på variation Vanligt byta schema med varandra Längre lunch, friskvårdstimme Verkar inte vara stressigt 10

11 Implementering, förändringsprocess Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Ledning av införande Med fast hand. Betonar förankring av värdegrund, men inte delaktighet. Omfång av införande Etappvis, man tar in förvaltningarna pö om pö Resultat Finansiering Förstu- die/pilotprojekt Ett ganska stort och omfattande pro- jekt, där man lärde sig en del saker i etapp 1 som tillämpades i etapp 2 Förvaltningarna köper tjänster från KC, påbud att så ska ske, men förvalt- ningen får redovisning ROSA- metoden, revirproblematik Man hade erfarenhet från medbor- garkontoren och tog alltihop på en gång Man hade visst teknikstrul och chefs- problem, men det löste sig. Man drar pengarna centralt innan de kommer ut till fackförvaltningarna för motsvarande arbetsuppgifter Ja Ja Ja Med fast hand, men många jobbar fortfarande lite som de vill, Ingen pri- oritering av förankring, Största hinder: Negativa attityder Man har ett hårt och ett mjukt center och fyller på dessa gradvis med olika områden, inte nödvändigtvis förvalt- ningar Efter en försöksperiod kom ett för- modligen ganska oväntat beslut om att gå igång i full skala. Varje fackförvaltning måste betala, inte frivilligt, det dras centralt 11

12 Ledningsfilosofi Skellefteå Botkyrka Stockholm Uppifrånstyrt bl.a. genom en gemensam värdegrund. Delaktighet som ledningsfilosofi vid KC internt. Samverkan med fackförvaltning- arna. Beror på medborgarkontoren Fast hand - men laissez faire Arbetet vid KC och förvaltningarna Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Positiva aspekter Lättare att planera arbetet på fack- förvaltning, Kan arbeta mer ostört Arbetsmängden synliggörs mera Behöver inte ha telefontid En del handläggare på fackförvalt- ning upplever minskad stress Totala arbetsmängden har minskat, då KC tagit över enklare ärenden Negativa aspekter Många verksamhetssystem som inte är kompatibla försvårar arbe- tet för KC Arbetar vertikalt i stuprör En del handläggare lämnar fortfarande direktnummer till kunden. 12

13 Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Hela ärendegången måste följas på KC, även för ärenden där svar efter 3-5 dagar är ointressanta för med- borgaren En del kommunikation blir mer omständlig för frågor som KC inte kan svara på och skickar vidare Ibland tar medborgaren direktkon- takt och då får ärendet registreras i efterhand (gräddfil!) En del arbetsgrupper har fått ökad arbetsbelastning, t.ex. Administra- törer En del saknar de tidigare spontana medborgarkontakterna Ledningsbetoning av arbetet vid KC har skapat en känsla av att det man gör på fackförvaltningarna inte är tillräckligt bra Om man inte får tag i medborgaren kan handläggningen försenas 13

14 Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Hög arbetsbelastning försvårar kompetensutvecklingen Attityder Oro i början för övertalighet Varje gång man flyttar arbetsuppgifter från förvaltning till KC är det alltid en liten strid Största svårigheten vid implemen- tering har varit det interna samar- betet enl chef KC Professionella revir kan leda till mot- stånd mot processen Många har varit emot att överföra ar- betsuppgifter till KC Maktkamp, revirtänkande, blandade attityder Mer positiva attityder efterhand Större förståelse på senare tid Ökad förståelse över tid Medborgarna Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Tillgänglighet till kommunens service Ökat genom implementeringen av KC, utveckling av arbetsprocesser- na, fler e- tjänster och utveckling av kommunens webbplats. Ökat genom att det finns tre olika möjligheter att välja kommunika- tionskanal och utveckling av ar- betsprocesserna samt fler e- tjänster. Ökat i och med införandet av två oli- ka verksamhetsinriktade KC med spe- cialistutbildad personal, utveckling av arbetsprocesserna, ökad standardise- ring av arbetsprocesserna vilket möj- liggör fler e- tjänster (självbetjäning). 14

15 Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Tonvalsteknik (knappval) för äldre KC:s geografiska placering Problematiskt för de äldre I centralorten (vilket kan innebära att boende från andra delar i kom- munen kan känna sig missgynnade) Problematiskt för vissa grupper men mindre problem pga medbor- garkontor I en av de centrala kommundelarna (inga besök dock) Medborgarkontor finns Nej Ja (f n 5 utspridda i kommunen) Finns (4 st) Oproblematiskt då de äldre har eget telefonnummer och ej behöver ut- nyttja knappval Två KC; verksamhetsinriktade KC uppdelat på olika platser; ett för mjuka frågor och ett för hårda frå- gor. Ej besök? Möjlighet att besöka KC ja Nej (men medborgarkontor finns) Nej (men vissa stadsdelar har med- borgarkontor). Medborgarkontor för företagare. Kommunikationskanalstrategi Hade ingen klart uttalad, men kommunikation ska ske via KC, e- tjänster, fysiska besök på KC samt till viss del via direktbesök på fack- förvaltningarna. Utbildad personal i KC inom respektive verksamhetsom- råde Till viss del Via KC, e- tjänster, och medborgar- kontor. Ges även möjlighet till di- rektkommunikation med fackför- valtningarna (både fysiska besök och via telefon i vissa frågor). Till viss del men övervägande ge- neralister Via KC, e- tjänster, direktkontakt med fackförvaltningarna (som man vill minska) samt via medborgarkontor (som komplement). Finns (specialistinriktning möjlig p g a stor kommun dvs stora samtalsvoly- mer på nästan varje område) 15

16 Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Digital klyfta Likabehandling Kommunikationsutbildning av personalen i KC Kunskaper i utländska språk hos personalen i KC Till viss del p g a knappvalsteknik (för äldre och vissa andra grupper i samhället). Å ena sidan ökat genom att det är ett gemensamt telefonnummer till kommunen och utveckling av ar- betsprocesserna vid överförandet av ärenden till KC. Å andra sidan kan vissa som har direktnummer till fackförvaltningarna och går förbi KC fortfarande anses ha en grädd- fil. (se även ovan under Digital klyf- ta) Till viss del. Till viss del p g a knappvalsteknik (för äldre och vissa andra grupper i samhället). Dock mindre problema- tiskt så länge medborgarkontor finns med möjlighet till fysiska be- sök, direktkommunikation och till- gång till datorer med internet. Ökat genom att man strävar efter att utgå från medborgarens behov och att ha en likabehandling av medborgarna oavsett vilken kom- munikationskanal de väljer. (se även ovan under Digital klyfta) Till viss del (även hos personalen på medborgarkontoren) Till mindre del eftersom äldre slipper tonvalsteknik. Risk finns dock om inte språket som används i samband med e- tjänsterna på kommunens webb- plats är tillräckligt lättläst och tydligt så att alla grupper av medborgarna kan ha möjlighet att utföra e- tjänsterna. Ökat genom den gemensamma och enhetliga handläggningen av kom- munens tjänster som medfört att medborgarna bemöts på samma sätt. (se även ovan under Digital klyfta). God (anställd informatör på 50% som undervisar KC- personalen och arbetar med coaching) Verkar inte vara aktuellt. God. God. Kompetens finns i nio språk 16

17 Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Medborgarna delaktiga i ut- veckling av e- tjänster Ja (delvis) Nej (ej i nuläget men är på gång) Nej Förankring av medborgarfo- kus bland personalen på fack- förvaltningarna Förtroende till kommunens service God men den interna kommunika- tionen av värdegrundsarbetet be- höver förbättras Förtroendebrist kan uppstå genom det kan uppstå situationer då med- borgarna inte kan kommunicera direkt vilket kan leda till att ärende tolkas fel i flera led. Brist på tillit och tilltro till systemet kan även uppstå då medborgarna inte alltid kommer i direktkontakt med den person som har mandat att besluta i ärendet. Ett ärende kan även hamna mellan stolarna och inte processas. God (citat fr chef) God. Lång erfarenhet finns av vilka behov medborgarna har i och med att man haft medborgarkontor i tjugo år. Det har även inneburit att fackförvaltningarna och medbor- garna har en stark tillit för den typ av arbete som bedrivits på med- borgarkontoren. God men kan förbättras. Positivt att medborgaren får välja typ av kom- munikationskanal vid återkoppling av ärende från kommunen samt att ha en informatör anställd redan från starten av kontaktcenter för hjälp med förankringsprocessen bland de anställda. Äldre direkt är positivt 17

18 Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Medborgarstyrning av kom- munens service Ökat då medborgarnas behov har synliggjorts i och med registrering av samtliga ärenden i kundtjänst. Utvärdering för högre kvalitet. Ökat då medborgarnas behov har synliggjorts i och med registrering av samtliga ärenden i kundtjänst. Utvärdering för högre kvalitet. Ökat då medborgarnas behov har synliggjorts i och med registrering av samtliga ärenden i kundtjänst. Utvär- dering för högre kvalitet. Arbetsprocesserna Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm Formalisering Mycket hög, följer checklistor Mycket låg. Man har allt i huvudet Tämligen låg, men man förlitar sig på specialister. Uppdelning Svarsgrupper, där soc är speciell Inga direkta svarsgrupper, man har specialister ordnade i ROSA- nivåer. Strävar efter att var och en ska täcka så mkt som möjligt Omfång på processen Tidsomfång Teknik Frågor och vägledning, ingen hand- ledning Förvaltning ska ta tag i ett ärende inom tre dagar Har ett speciellt ärendehanteringssy- stem för KC Frågor, vägledning, viss enkel hand- läggning Man strävar efter att lösa det medan kunden är i telefonen Specialister hämtade från förvalt- ningarna. Vanligaste frågorna, vanligaste ären- dena inkl handläggning. Inga öppna ärenden när dagen är slut Har inget system, men skulle vilja ha. Har ett crm- system som man använ- der inom KC annars har man e- mail till fackförvaltningarna 18

19 Företeelse Skellefteå Botkyrka Stockholm E- tjänster (hemsidan i aug) Har inte så många men pratar mycket om Marklund Finns samlat och väldigt överskådligt på hemsidan Finns en hel del väl fungerande på Stockholms hemsida Samarbete med för- valtningar Kontaktpersoner Kontaktpersoner, studiebesök Kontaktpersoner Uppdatering av regler Görs enligt en fastställd procedur då checklistorna uppdateras Genom kontaktpersoner Genom kontaktpersoner 19

20 Slutsatser och rekommendationer Detta avsnitt innehåller väldigt mycket rekommendationer för hur man ska gå tillväga. Det ska dock noteras att det är våra tolkningar, men förhoppningsvis är de ändå tillräckligt allmängiltiga för att vara till hjälp. Det är logiskt att dela upp materialet i en tidsföljd: Varför ska man ha kundcenter? Hur utvecklar och inför man ett kundcenter? Vilka blir konsekvenserna? Varför ska man ha kundcenter? Den främsta anledningen att ha kundcenter är en ökning av medborgarservicen och då främst tillgängligheten. I snitt blir endast hälften av alla samtal till kommunen besvarade i den meningen att medborgaren får ett adekvat svar på sin fråga. Inom vissa områden är det ännu värre, vi har sett exempel inom äldrevården där svarsprocenten varit så låg som 20%. Med ett kundcenter undanröjs dessa problem och medborgarna får i över 90% av fallen svar på sina frågor och ärenden. Det finns också en effektivitetsaspekt, nämligen att högt utbildade handläggare ska ägna sig åt kvalificerad handläggning, inget annat. Med ett kundcenter får handläggarna på fackförvaltningen mer sammanhängande tid för handläggning, man kan dessutom planera sin dag bättre om man inte har någon telefontid att ta hänsyn till. Vi har inte hört talas om någon friställning eftersom kundcentrets personal till absolut största delen rekryterats från förvaltningarna. Men det kan hända på längre sikt. Det finns också tre viktiga sidoeffekter, som på sikt kan ha mycket stor betydelse för kommunen. Den ena är att alla frågor, ärenden och klagomål samlas på ett ställe och man kan sammanställa mycket värdefull statistik och i god tid upptäcka problem i kommunen. Den andra handlar om kommunens webb och förbättringar av den. KC-handläggarna jobbar med den hela tiden, de vet vad medborgarna frågar om och kan ge goda tips om hur hemsidan görs ännu bättre så att medborgarna hittar önskad information lättare. Den tredje effekten är möjligheten att utveckla e-tjänster, där KC-handläggarna har överblick och kunskap om vad som kan hanteras digitalt. Hur utvecklar man ett kundcenter? Den viktigaste förutsättningen för att utveckla ett kundcenter är att någon av kommunens högre chefer brinner för idén och att det finns rimlig politisk enighet. Helst bör också majoritetens kommunalråd brinna för idén. Inte heller är dt fel om någon annan eldsjäl driver det internt. Om detta är för handen måste idén säljas till förvaltningarna och de måste inse vilken nytta man kan ha av ett kundcenter. Allt detta tar tid. Ett stöd för idén att utveckla ett kundcenter är en fastslagen e-strategi, som pekar på behovet av ökad medborgarservice. I denna e-strategi ingår en kanal-strategi, som betonar vikten av att medborgaren kan kontakta kommunen på en mängd olika sätt (e-post, chat, brev, telefon, fax, chat, etc.) och alla sätten ska fungera lika bra. Vanligtvis brukar man börja med en förstudie, ofta med konsulthjälp, gör samtalsmätningar och konstaterar att det finns ett stort behov av kundcenter. En pilotversion införs, som bara berör några förvaltningar och efter ytterligare något år införs det i full skala. 20

21 En viktig aktivitet vid utvecklingen av ett kundcenter är processanalysen, där man går genom förvaltningarnas ärenden och föreslår vilka som ska behandlas i kundcenter. Man går genom varje ärende och försöker slimma hanteringen. Ett exempel är anmälan om barnomsorg som i en av våra kommuner tog 26 min att handlägga innan kundcentret infördes, men där klarade man av det på ca 6 min. För att avgöra vilka ärenden som lämpar sig för kundcenter kan man använda sig av den s.k. ROSA-klassificeringen. Den delar in ärenden i sex olika klasser av ökande svårighetsgrad från besvarande av enkla frågor till avancerad, bedömande handläggning. Den fyra första klasserna anses vara lämplig för ett kundcenter och de omfattar ungefär 80% av alla ärenden. Vidare behövs en utbildning av de personer som ska arbeta på kundcenter. Det behövs utbildning både i hur de enskilda ärendena och frågorna behandlas och hur det IT-stöd som finns hanteras. Som en allmän introduktion till utveckling av kundcenter är det lämpligt att deltagarna går en e-cirkel som Innoveta har utvecklat ( En annan viktig utbildning handlar om samtalsteknik, hur KC-handläggaren kan styra ett samtal, behandla en arg och uppretad medborgare och få vederbörande att känna sig nöjd och positiv. Nära förknippat med utbildningen är en attitydförändring, där man ser kommunen som ett serviceorgan åt dess medborgare. Kommunen ska möta medborgaren på medborgarens villkor, det är inte medborgaren som ska möta kommunen på kommunens villkor! Hur inför man ett kundcenter? Det finns olika strategier för att införa ett kundcenter där de två ytterligheterna i princip handlar om formaliserad och informell. Formaliseringsstrategin innebär att den information som KC-handläggarna behöver för att besvara medborgarnas frågor och ärenden formaliseras i checklistor, som är noggranna och detaljerade beskrivningar av vad handläggaren ska göra för varje ärendetyp. Dessa ska KC-handläggarna följa. Checklistorna utvecklas och underhålls av förvaltningarna i samarbete med kundcentret. Den informella strategin innebär att KC-handläggarna har allt i huvudet. De söker relevant information på kommunens hemsida, intranät eller i fackförvaltningarnas specialiserade system. Varje individ bygger upp en egen kunskapsbank i huvudet. Man använder i princip inga checklistor utan har allt i huvudet. Organisatorisk sett brukar kundcentret placeras under kommunstyrelsen, eventuellt tillsammans med någon medborgarservice-organisation. Det viktiga är att man på ett naturligt sätt kan röra sig mellan förvaltningarna. Kostnaderna för kundcenter kan debiteras på lite olika sätt. Det vanliga är att kostnaderna tas centralt utifrån någon mer eller mindre tydlig schablon. Det medför att fackförvaltningarna får mindre resurser men också mindre arbete. Ett annat sätt är att använda ett interndebiteringsförfarande där fackförvaltningen betalar i stort sett för varje ärende som KC utför för dess räkning. En viktig sak är det alltid är fullkomligt kristallklart vem som äger ett ärende. Om det ska flyttas från KC till fackförvaltningen är det otroligt viktigt att det sker ett tydligt överlämnande så att båda parterna ser det. Annars kommer förr eller senare ärenden att tappas bort. Kundcentret behöver en del tekniska stödsystem. För det första är det viktigt med en telefonväxel som klarar nummerval, köhantering och kompetensstyrning. Men det behövs också ett internt stödsystem för att registrera kundcentrets arbete. Detta kan vara ett ärendehanteringssystem, som förmodligen har ett antal funktioner KC inte behöver och kanske saknar någon. Vi har sett vanliga -listor användas för kontakten mellan 21

22 förvaltning och kundcenter, vi har sett ett crm 1 -system användas, men inte heller det har varit särskilt användbart. I Innoveta-projektet håller vi på att ta fram ett open-source baserat system, Streamflow, som på ett enkelt sätt kan anpassas till varje kommuns behov. Det bygger på en generell plattform på vilken man bygger specifika e-tjänster. Vilka blir konsekvenserna? I denna fråga är det svårt att uttala sig med 100% säkerhet, men vi ger i varje fall lite indikationer och utgår då från Moa-modellen. Det har gjorts många undersökningar av callcenter (Andersson Bäck 2008) i traditionell verksamhet och i många fall har det visat sig vara väldigt detaljstyrt och reglerat arbete, som i stort sett har bestått av att läsa högt ur olika talmanus. Arbetsmiljön innebär stress, övervakning och rutinarbete och ofta är sådant call-center utlokaliserat till låglöneländer. Så är det dock inte inom den kommunala världen i Sverige, här ser kundcentret annorlunda ut. Man skulle kunna tänka sig att det vid den formella strategin ledde till styrt och kontrollerat arbete med hög utbytbarhet mellan medarbetarna, men det har inte visat sig ännu ska man kanske tillägga. Vi har träffat på handläggare som klagade på stress i arbetet, men inte direkt på vare sig övervakning eller alltför mycket rutinarbete. Möjligheterna finns där dock, även om de inte används. Arbetet i ett kommunalt kundcenter går förmodligen inte att formalisera på samma sätt som call-center i vissa privata företag. Ser vi på den informella strategin så är processerna på kundcentret mycket mer diffusa och handläggarna arbetar mycket mer efter egen kunskap. Man går in i förvaltningarnas system och registrerar och handlägger ärenden där. Det blir ett mycket mer utmanande arbete, där handläggaren hela tiden ställs inför nya problem och måste tänka ut lösningar på dessa. Det kräver en god intern kommunikation där man hjälper varandra och försöker hitta så bra lösningar som möjligt. En annan konsekvens är revirtänkandet mellan fackförvaltning och kundcenter. Fackförvaltningen är alltid tveksam till att släppa från sig resurser även om man kan se en klar fördel. Vi har på samtliga ställen hört talas om häftiga revirstrider, men efter några månader har samarbetet blivit bättre. Det nog viktigt att låta varje förvaltning ta införandet i sin egen takt. Ett annat sätt att minska revirtänkandet är att förankra idén om kundcenter hos förvaltningscheferna men det är en process som tar lång tid. Vi har hört en förmodan om att handläggarna på fackförvaltningen gärna ser vissa avbrott i ett annars mentalt ansträngande arbete och därför gärna har en del kundkontakter. För medborgarna har det blivit bättre service, främst då i form av tillgänglighet. De mätningar som gjorts visar att över 90% av medborgarna är nöjda med kundcentret. Det innebär också att ärenden av samma typ behandlas lika, något som en del medborgare kan bli uppbragta över eftersom de tidigare haft en egen gräddfil in till den aktuella handläggaren 2. Tonvalsystemet som man i regel inför kan vara svårt att hantera, speciellt för äldre människor och därför har man i Stockholm infört ett speciellt nummer till äldreomsorgen: Äldre direkt. En annan sak, som indirekt kommer medborgarna tillgodo är den feed-back KC ger till kommunens webb-master så att hemsidan kan bli bättre. Även det faktum att alla ärenden registreras gör att kommunen får bättre överblick över vad medborgarna efterfrågar och kan öka servicen inom detta område. Slutligen kan man tro att kundcentret påskyn- 1 Customer Relation Management 2 Finns dock fortfarande de som har det! 22

23 dar utvecklingen av e-tjänster så att medborgarna själva kan betjäna sig i större utsträckning. Det ökar tillgängligheten ytterligare så att vi får en sann 24h-myndighet. Referenser Andersson Bäck, M. (2008). Conceptions, conflicts and contradictions at the introduction of a Swedish Health Call Centre. Institutionen för arbetsvetenskap. Göteborg, Göteborgs universitet. PhD-thesis. Grundén, K. (1992). Människa, organisation, ADB-system : mot en människoorienterad syn på systemutveckling. Lund, Studentlitteratur. Grundén, K. (2009). MOA An Evaluation Model for Implementation and Use of IT in Organisations. 3rd European Conference on Information Management and Evaluation, Gothenburg, Academic Publishing Limited. Mintzberg, H. (1983). Structure in fives : designing effective organizations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall. 23