VÄRT EN RESA... Kraftprocessen. En vägvisare i destinationsutveckling

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "VÄRT EN RESA... Kraftprocessen. En vägvisare i destinationsutveckling"

Transkript

1 VÄRT EN RESA... Kraftprocessen En vägvisare i destinationsutveckling

2 Innehåll Världens största näring fortsätter att växa...3 Vad är en destination egentligen?...4 Vilka är turismens verkliga effekter?...6 Hur kan man utveckla sitt resmål?...7 KraftProcessen samverkansprocess för resmålsutveckling...11 Var står vi och vart vill vi arbetsgång i KraftProcessen Vad är en process? Kan man strukturera och organisera en process? Avslutning...31 Varför KraftProcessen? Att köpa KraftProcessen Graffman Företagsledning & Utveckling AB... 32

3 KraftProcessen, Kraftmodellen och det grafiska utseendet på Kraftmodellen är inregistrerade varumärken tillhörande Graffman Företagsledning & Utveckling AB. 2 KraftProcessen TM

4 Världens största näring fortsätter att växa Travel and tourism, information technology and telecommunications service sectors are the three interconnected service sectors that drive the engines of the 21:st century. John Naisbitt, Megatrends and global paradox Visst är det stora ord, men rese- och besöksnäringen beräknas vara världens största industri. Exakt hur stor finns det olika åsikter om, branschen är svår att definiera och avgränsa och därför också svår att mäta. I Sverige är turismen en viktig nationell, regional och lokal näring, både vad gäller intäkter och sysselsättning. Samtidigt finns stora utvecklingsmöjligheter för den svenska turismen. Vi sitter på en fantastisk råvara som vi inte använder fullt ut, trots att många ser möjligheterna istället för att exportera våra naturtillgångar kan vi importera köpkraft som upplever dem på plats. Turism- och besöksnäringen är en av de få näringsgrenar som bedöms kunna bidra med ökad sysselsättning i framtiden. Dessutom är den betydelsefull som motor även för verksamheter utanför den turistiska näringen. Ett inflöde av gäster är inte bara import av köpkraft utan också import av idéer. Turistisk utveckling är intimt förknippad med regional utveckling i ett bredare perspektiv en plats som man vill besöka och tillbringa sin fritid på är också en plats där det är bra att bo och verka. Ett väl fungerande resmål är ett kommunalt eller regionalt skyltfönster som attraherar boende och näringslivsetableringar, vilket i sin tur ökar möjligheterna för de som bor och verkar på destinationen. Svårigheten att avgränsa näringen är tydlig även på destinationsnivå. En avgörande utmaning är att skapa engagemang och ett gemensamt ansvarstagande för hembygdens utveckling hos turistnäringen, det övriga näringslivet, de offentliga aktörerna i län och kommuner och den bofasta befolkningen. Denna skrift handlar om hur man kan samla och rikta detta engagemang och skapa ett sådant ansvarstagande. Det är inte lätt, men det är genomförbart. KraftProcessen TM 3

5 Vad är en destination egentligen? Det är lätt att fastna på ruta ett när man börjar fundera på resmålsutveckling. Vad är ett resmål eller en destination? Vilka attraktioner och upplevelser är det vi säljer? Och vad utmärker egentligen en turist? Enligt Turistdelegationens Turismens begreppsnyckel (1995) definieras turism som: Turism omfattar människors aktiviteter när de reser till och vistas på platser utanför sin vanliga omgivning för kortare tid än ett år för fritid, affärer eller andra syften. De människor som reser i denna definition kallas besökare, och när dessa övernattar på platsen de besöker så blir de turister. Dessa definitioner är en bra utgångspunkt i utmaningen att enas om en gemensam begreppsapparat på destinationen. Vad är då en turistdestination? Det har gjorts ett antal försök att definiera vad en destination är, men det finns några begrepp som går igen i de flesta av dem: En destination är ett geografiskt och kulturellt sammanhållet område som man kan boka och resa till samt där man kan bo, äta och aktivera sig. Vilka aktörer är det då som utgör ett destination? Vi kan alla enas om att hotell, vandrarhem, transportföretag, aktivitetsföretag och försäljare av mer eller mindre smakfulla souvenirer ska räknas in bland turismföretagen. Men hur är det med alla andra som vi som besökare spenderar våra pengar hos Posten, Systembolaget, bensinmacken, livsmedelsaffären? För att inte tala om alla andra aktörer som berörs, ofta utan att se någon direkt nytta för egen del. Renhållningen, polisen och sjukhusen brukar märka skillnaden mellan lågsäsong och högsäsong på de flesta resmål. Så frågan kvarstår vad är det egentligen vi ska utveckla? Vilka ska vara med? Vem vinner på att vi tar ett krafttag för att bli ett bättre resmål för våra gäster? Turismen har ett stort antal intressenter, och deras önskemål och intressen sammanfaller inte alltid. Kvalitet Lönsamhet Turister Producenter Turismens intressenter Samhälle Befolkning Sysselsättning. Skatteintäkter. Effekt övriga sektioner Livskvalitet 4 KraftProcessen TM

6 Turisterna själva vill ha hög kvalitet till ett bra pris. Vad hög kvalitet innebär är alltid personligt, besöksnäringen är inget undantag. Det är bara besökaren själv som kan bedöma om kvaliteten lever upp till hans/hennes förväntningar och därmed tillfredsställer hans/hennes behov. Hög kvalitet kan för vissa innebära få turister, att uppleva en plats på lokalbefolkningens villkor eller att möta naturen på fjället utan att avbrytas av andra vandrare. För andra är just det faktum att semestern är ett forum för möten och kontakter med en massa andra människor det viktigaste. Producenterna drivs till stor del av lönsamhet och utvecklingspotential. De flesta bofasta månar om livskvalitet, vilket är olika saker för olika människor. Livskvalitet kan vara att inte bli störda för mycket av turisterna för någon medan andra lever upp då turisterna anländer och njuter av den fart och fläkt som uppstår under högsäsong. Den offentliga sektorn grubblar över sysselsättningen, skatteintäkterna, infrastrukturinvesteringar och effekten på samhällets övriga sektorer. Den har också vården av vårt natur- och kulturarv på sitt ansvar. Ska vi arbeta med resmålsutveckling måste vi ha med oss alla de aktörer som påverkar och påverkas av turismen. Även om besöksnäringen och kommunens företrädare är överens om att kavla upp ärmarna och göra en rejäl satsning blir det svårt att attrahera besökare om vi inte får de bofasta att se besökarna som en möjlighet, inte ett hot. En förändringsprocess i en sådan näring måste söka sitt mandat i en gemensam vilja av hur framtiden skall te sig. Vi behöver ett gemensamt mål, framtaget i samverkan och accepterat av dem som påverkar respektive påverkas av turismen. Att långsiktigt stärka ett områdes attraktions- och konkurrenskraft, för såväl gäster som för de som lever och verkar där är ett mål vi tror de flesta aktörer på destinationen kan känna igen sig i. Först då kan vi förvänta oss ett fullt engagemang. KraftProcessen TM 5

7 Vilka är turismens verkliga effekter? Men vad betyder då turismen? Förutom att näringen ger jobb för ganska många, vad innebär det för oss att människor reser land och rike runt? Vi kan enas om möjligheterna till sysselsättning och lönsamhet det mesta i denna skrift handlar om just detta. Vilka andra effekter har då turismen? En framgångsrik destination spiller över till andra näringar. Turismen bidrar till att andra produkter och projekt lyfts fram och förverkligas. På en populär destination finns det större anledning och möjlighet att rusta vägnätet, utöka kollektivtrafiken, anställa fler människor, starta byggen, ta bort ogräset i parken, öppna ett kafé, en restaurang, ett hotell eller ett museum. Impulserna utifrån får alla att förändra, förbättra, försköna och framförallt försöka. Turismen hjälper oss att vårda och utveckla våra natur- och kulturtillgångar. Akropolis använder turisternas pengar för att restaurera monumenten. I Pompeji bekostar intäkterna från fyra miljoner besökare per år nya utgrävningar i den begravda staden. Rätt hanterad kan turismen hjälpa oss att lämna över landskapet, staden eller platsen till våra barn utan att skämmas. Vi kan åtminstone skämmas lite mindre. Turismen ökar livskvaliteten för de bofasta. Den plats som man vill besöka är också bra att bo på. Motsatsen förekommer givetvis, men inte på de destinationer som strävar efter långsiktig attraktionskraft. När man som gäst inte känner sig välkommen är det få av oss som åker tillbaka eller rekommenderar någon av våra vänner att besöka platsen. För de bofasta innebär turismen bättre social service, tätare turer på lokaltrafiken och fler restauranger, rikare kulturliv, fler aktiviteter etc. På många platser är kanske den viktigaste förmånen för de bofasta att de kan fortsätta vara just bofasta turismen skapar ekonomiska möjligheter att stanna kvar på den plats man är född och uppvuxen. För destinationen och de människor som bor och verkar där är turismen betydelsefull ur många aspekter. För turisten är resan naturligtvis speciell. Resorna vi gör är inte bara geografiska. Förutom att byta plats rent fysiskt går våra resor också till ett annat socialt rum där vi kan pröva andra sidor hos oss själva, experimentera med vår identitet och våra behov. Resande är en väg till nya upplevelser, ny kunskap och nya perspektiv. Att möta andra människor och kulturer är kanske det bästa sättet att utveckla sig själv som människa. En del säger att det är det enda sättet. Om allt var som hemma fanns det ju ingen anledning att resa bort. I någon mån söker de flesta av oss en kontrast till vardagen i våra turistiska upplevelser. Med risk för att bli högtravande tror vi att turismen kan hjälpa till att bygga en bättre värld, åtminstone om vi vill ha en värld där respekt, förståelse och fred är viktiga ingredienser. Som en amerikansk resenär och tänkare skrev: Ju mer man besöker människor i andra kulturer, desto svårare är det att slå ihjäl dem. 6 KraftProcessen TM

8 Hur kan man utveckla sitt resmål? Det kan ibland vara frustrerande att vara turismföretagare. Det stora flertalet är i den ogynnsamma situationen att de inte har kontroll över produkten som besökarna köper. Faktum är att besökaren ofta köper något helt annat än vad turismföretagaren säljer! Väldigt få gäster åker 30 mil för att bo på ett hotell. De åker för att uppleva något och blir av bara farten tvungna att bo någonstans. Vad gästen i själva verket köper är ofta väldigt svårt att ta betalt för att uppleva salta bad, fjälluft, en vacker gammal stenkyrka, fart och fläkt, lugn och ro, eller möten med andra människor och kulturer. Fjälluften och naturupplevelsen kan en duktig entreprenör naturligtvis paketera. Genom att tillföra mervärde i form av guidning och traditionell mat, vilken serveras runt en öppen eld i dramatisk miljö, kan han också göra det möjligt att ta betalt. Men då kan han å andra sidan inte sälja sin produkt om gästerna inte har möjlighet att bo någonstans. Och om hotellet inte motsvarade gästernas förväntningar får han finna sig i att hans aktivitetsbolag får väldigt få återkommande gäster, för resmålet X var inget vidare. Gästerna betraktar nämligen ett resmål som en produkt, inte som ett antal kommunala förvaltningar, hundra företag, femtio ideella föreningar och ett antal bofasta. Input Natur Kultur Entreprenörskap Kapital Kompetens Upplevelser Profilering Service Information Samverkan Bo och äta Försäljning Resa Bokning Output Rykte/Image Lönsamhet Sysselsättning Påverkan natur- och miljö Den lilla utläggningen ovan visar på en av turismens speciella förutsättningar ingen äger totalprodukten. Alla aktörer skapar tillsammans det som resmålets gäster kommer hit för att köpa, uppleva och konsumera. Det innebär att utvecklings- och förändringsprojekt måste bygga på samverkan mellan alla de aktörer som tillsammans utgör det som våra gäster köper. Samverkan är ett ord som nuförtiden används i alla möjliga och omöjliga sammanhang. Det är också betydligt lättare att säga än att skapa. De flesta människor är positiva till samverkan så länge det sker på deras egna villkor, vilket brukar vara ett säkert tecken på att samverkan inte kommer att uppnås. För oss bygger verklig samverkan på gemensamma mål och delat ansvar för att realisera dem, gemensamma värderingar samt en hög grad av öppenhet och tillit. Att resmålet har en gemensam broschyr där alla aktörer har exakt lika många spaltmillimeter är alltså inte samverkan, det kan med lite god vilja kallas samarbete. Samarbete är bra, men det räcker inte. Inte om man vill överleva och utvecklas i den extremt konkurrensutsatta besöksnäringen. KraftProcessen TM 7

9 Stort personligt engagemang Samverkan Öppenhet ej relevant Samarbete Stor öppenhet Informationsutbyte Litet personligt engagemang För att lyckas skapa varaktig förändring på en destination måste man ha bred förankring hos alla de privata och offentliga aktörer som påverkar och påverkas av turismen. Det är också väsentligt att resmålets olika geografiska områden och besöksmål finns representerade. Hög grad av delaktighet är den främsta nyckeln till framgång. Ju tidigare de viktiga intressenterna kommer in i processen, desto lättare går det att nå samförstånd, vilket är avgörande för en lyckad utvecklingsprocess. Men det viktigaste i ett samverkansprojekt är ändå att alla aktörer i området börjar prata med varandra. Inte om varandra eller till varandra utan just med varandra det där svåra som i dagligt tal brukar kallas dialog. Att samverka är inte lätt. Ibland är det inte ens roligt. Att sammanföra människor som vanligtvis ser varandra som konkurrenter (eller åtminstone som besvärande inslag den egna verksamheten helt säkert hade klarat sig bättre utan) och inte bara få dem att diskutera framtiden i allmänna termer, utan att också verkligen enas om ett handlingsprogram och att följa det där kan man tala om en resa! För naturligtvis hjälper det inte med styr- och samordningsgrupper, analyser, planer, förankringsarbete, coaching och så vidare, om inte deltagarna anstränger sig för att prata samma språk. Ett resmål har dessutom ett antal speciella förutsättningar som inte direkt underlättar den dialog vi måste skapa: Fragmenterad bild. Det finns ofta lika många uppfattningar om nuläget och vad som måste göras som det finns aktörer i området. Många små aktörer där ägarna själva arbetar i operativ drift. Detta gör att de har svårt att avsätta tid, pengar och energi åt att arbeta med långsiktig strategisk utveckling av företaget och resmålet. Otydliga roller och ansvarsområden för resmålets aktörer, då formell makt och beslutshierarki ofta saknas. Organisationer bildas och försvinner. De flesta resmål har haft ett flertal gemensamma turismorganisationer med otydligt mandat och otillräckliga resurser. Svårighet att koordinera och få genomslag för gemensamma utvecklingsidéer. Svårighet att allokera resurser. Låg lönsamhet. 8 KraftProcessen TM

10 När vi arbetar med resmålsutveckling har vi dessutom en annan aktör att ta hänsyn till, besökaren eller turisten. Det är ju våra gäster som slutligen avgör om vi har lyckats eller inte. Tyvärr är det lätt att glömma det i ivern att utveckla och tillhandahålla det man själv brinner för. Istället för att fråga oss vilka produkter vi kan skapa på resmålet måste vi fråga oss vilka produkter vi kan sälja. Vilket reellt behov kan vi uppfylla minst lika bra, och helst bättre, än någon annan? Vilket mervärde ska vi skapa utifrån befintliga och potentiella gästers behov? Utan kunskap om gästens behov, intressen och förväntningar blir resmålsutveckling en kvalificerad gissningstävling. En besökares största utmaning är ofta att finna de upplevelser som han söker. Efterfrågan är ett uttryck för en önskan att tillfredsställa ett behov och som leverantör måste vi börja med att identifiera befintliga och potentiella målgruppers behov. Besöksnäringen har en tradition av att tillhandahålla bastjänster för besökaren, som mat, transport och logi. Kraven ökar dock på att destinationen även ska ta ett större ansvar för att tillhandahålla och tydliggöra upplevelser som våra besökare efterfrågar. Detta är en utmaning för oss som arbetar i näringen, men också en stor möjlighet. Det ökar våra möjligheter att ta betalt, vilket också gör att besöksnäringen kan sysselsätta fler. Turism har alltid varit en upplevelseindustri, i den meningen att vi som besökare alltid bär med oss en upplevelse hem, positiv eller negativ. Utmaningen i framtiden är att börja arbeta medvetet med de upplevelser som besökaren får på vår destination. Verktygen är marknads- och kundkunskap, vilken bör användas både före, under och efter besöket på destinationen. En förutsättning för att arbeta såväl operativt som strategiskt med destinationsutveckling är att lära känna våra gäster. Vi måste veta vilka våra befintliga gäster är och varför de besöker oss, inte bara för att kunna tillfredsställa dem bättre utan också för att underlätta prioritering av potentiella marknader och målgrupper. En start i detta arbete är att betrakta destinationens besökare enligt nedanstående matris. Obestämt resmål Bestämt resmål "Turister" Eget fritidshus, gäst och vänbesök Privatresenärer Affärsresenärer Konferenser, möten och evenemang Affärsresor När vi tänker på turister tänker vi ofta på den övre vänstra delen av matrisen ovan, nämligen de privata fritidsbesökare som reser till ett obestämt resmål. Dessa utgör endast en del av den totala besöksindustrin. Andra privata resenärer reser för att besöka släkt och vänner eller ett fritidshus, en grupp som på många av Sveriges destinationer är en betydligt större grupp. De utgör en stor och ofta bortglömd potantial som både kunder och marknadsförare av destinationen. Utöver de privata resenärerna finns det också affärsbesökare. Denna kategori av besökare delas också upp beroende på om resmålet är bestämt eller obestämt. De KraftProcessen TM 9

11 affärsbesökare som reser till ett bestämt resmål är de traditionella affärsresenärerna som reser för möten, besök hos kunder och leverantörer etc. Även dessa är en grupp med stor potential hur får vi dem att återkomma på sin fritid? De affärsresenärer som reser till ett obestämt resmål är den grupp som brukar sorteras in under den omfattande förkortningen MICE möten, incentiveresor, konferenser och evenemang. De besökare som reser till ett bestämt resmål utgör enligt uppskattningar ofta cirka 70 procent av det totala antalet besökare på ett resmål. Trots detta är det mycket vanligt att man satsar större delen av sin marknadsföringsbudget på att locka till sig övriga 30 procent, de besökarna som söker obestämda resmål. 10 KraftProcessen TM

12 KraftProcessen samverkansprocess för resmålsutveckling Med utgångspunkt i våra erfarenheter av resmålsutveckling har vi tagit fram KraftProcessen. Det är en metod för att samordnat och systematiskt utveckla ett resmål. Det är inget vanligt projekt med början och slut utan ett arbetssätt som kontinuerligt förfinas och förbättras. Det övergripande målet är att långsiktigt stärka resmålets konkurrens- och attraktionskraft genom ökad samverkan mellan ortens näringsliv, kommun, intresseorganisationer och invånare samt skapa ett gemensamt engagemang och ansvarstagande för områdets framtida utveckling. Det skall leda till: Höjd lönsamhet inom turistnäringen Ökad sysselsättning Förbättrad kvalitet på utbudet av turistiska produkter och tjänster Ökat genomslag i marknadsföringen av resmålet KraftProcessen beskriver inte vad som ska göras, utan hur man kommer fram till det som ska göras, samt ser till att det blir genomfört och utvärderat. Vad kommer från dem som bor och verkar i området. En förändringsprocess som inte tar sin utgångspunkt i de berörda människornas egen drivkraft, vilja och förväntningar får svårt att lyckas. Ett av de viktigaste resultaten i KraftProcessen är att man i samverkan tar fram och beslutar om områdets framtida strategiska inriktning. Detta gör man genom att basera besluten på relevanta beslutsunderlag och genom att besluten primärt fattas i konsensus. Besluten ska inte bara vara verbalt och intellektuellt utan också emotionellt grundade. För att kunna utveckla en destination är två saker nödvändiga: För och främst behövs en långsiktig struktur och arbetsgång för hur arbetet ska bedrivas i området. Denna presenteras nedan. För det andra behöver vi ett arbetssätt som säkerställer att vi skapar delaktighet och engagemang i den gemensamma utvecklingen från alla som påverkar och påverkas av besöksnäringen. Ett sådant arbetssätt presenteras längre fram, under rubriken Vad är en process? Var står vi och vart vill vi arbetsgång i KraftProcessen En sak kan vi lära av historien har man inte planerat processen från start till genomförande löper man stora risker att misslyckas. Utan en strategi för strategin kommer vi att få svårt att skapa verklig, konkret utveckling av vårt resmål. Den stora bristvaran i besöksnäringen är inte planer och strategier för resmålet, utan snarare KraftProcessen TM 11

13 strategier för att få genomslag för alla strategier. Vi är övertygade om att det är skillnaden mellan en dammsamlare i hyllan och ett levande verktyg för förändring och utveckling. KraftProcessen är en metod och ett förhållningssätt som syftar till kontinuerligt utveckling och lärande. Ambitionen är att skapa ett lärande system, där alla aktörer tar gemensamt ansvar för utvecklingen. Metoden bygger på dialog, delaktighet och samverkan, vilka vi har funnit vara speciellt viktiga framgångsfaktorer i utvecklingen av samverkande system med hög komplexitet. Dialog innebär att vi byter bilder och uppfattningar med varandra för att öka förståelsen för varandra och ge en ökad informationsbredd. Det innebär att vi öppet delar med oss av våra tankar, känslor och erfarenheter samtidigt som vi aktivt lyssnar på andras. Dialog syftar till att vidga perspektiven och se nya möjligheter för såväl individer som för systemet totalt. Delaktighet innebär att människor ges tillfälle att framföra sina åsikter och tankegångar och att de får vara med och påverka beslut och resultat. Samverkan är en djupare form av samarbete. I en väl fungerande samverkan blir gruppens prestation större än summan av delarna. Samverkan bygger på engagemang, öppenhet, delaktighet och ansvarstagande. Det kännetecknas av att man verkar för ett gemensamt mål och att alla tar ett individuellt och kollektivt ansvar för att förverkliga målsättningen. I en väl fungerande samverkan överstiger gruppens samlade resultat alltid summan av individerna, 1+1=3. KraftProcessen omfattar sex faser, vilka finns presenterade i den horisontella pilen nedan. Att arbeta med faserna i en given ordning innebär dock inte att vi kommer att arbeta separat med varje fas, de kommer att överlappa varandra. Ingen Kraftprocess är den andra lik eftersom varje områdes speciella situation, förutsättningar och mognadsgrad styr inriktning och fokusering. De olika fasernas övergripande frågeställningar och fokus är dock desamma, och presenteras i trappmodellen nedan. Tydliggörande, engagemang och tid Nu gör vi det! Vad hände, och varför? Så här gör vi! Hit vill vi! Var står vi? Vilken potential har vi?? Vill vi något? Initiering Analys Strategi Implementering Genomförande Utvärdering Frågeställningar och fokus i KraftProcessens faser 12 KraftProcessen TM

14 De mest intensiva faserna där flest människor är involverade i arbetet är faserna efter strategifasen, då många andra förändringsprocesser avslutas. Redan från dag ett i arbetet har vi en plan och ett arbetssätt för att omsätta resmålets strategiska plan till konkret verklighet genom resmålets aktörer. Det är vår strategi för strategin, vilken syftar till att aktörerna själva skall bli genomförare. KraftProcessen är inget projekt med ett definierat slut utan en arbetsform för kontinuerlig utveckling i området, vilket innebär att processen inte slutar efter utvärderingsfasen. KraftProcessen bidrar till att bygga ett lärande system, där alla aktivt tar ansvar för sin egen och den gemensamma utvecklingen av destinationen. Metoden är beroende av områdets aktörers engagemang i utvecklingsarbetet enbart en arbetsgång kan aldrig skapa utveckling. Finns viljan och engagemanget är KraftProcessen verktyget som kanaliserar energin mot ett gemensamt mål och skapar utvecklingskraft för att förverkliga denna målsättning. Initiering ska vi göra något? En process av den här digniteten startar ofta med att någon eller några inser att något behöver göras, drivna av en idé eller tanke om hur områdets framtid skulle kunna se ut. Initieringsfasen syftar till att attrahera ett antal viktiga personer från näringsliv och offentlig sektor samt andra tongivande organisationer och grupperingar i området. Dessa ska tillsammans skapa en plattform och lägga grunden för det kommande utvecklingsarbetet. Initieringsfasen handlar om att förankra tanken om att något måste göras, det vill säga skapa acceptans hos alla intressenter för en utvecklingsprocess, skapa ett lokalt nätverk, finna finansiering samt att hitta personer som kan ta en aktiv roll i det kommande arbetet. Det är ett stort arbete att få ett helt system med hundratals intressenter företagare, kommun, organisationer och intressegrupper att arbeta mot samma mål. I processer av den här omfattningen krävs ett starkt och genuint engagemang av många människor och inte minst en dedicerad processledning som brinner för uppgiften. Analys var står vi? För att kunna lägga ut en kurs måste vi vara överens om minst två punkter; var vi är nuläget, och vart vi ska målet. Analysfasen syftar till att ta fram en gemensam bild av vårt område i nuläget där styrkor och svagheter samt framtida hot och möjligheter studeras. I analysfasen tar man reda på den första nödvändiga punkten var vi är i nuläget. Bilden bygger vi på kartläggningar av vårt eget system, marknaden och omvärlden. Arbetet i analysfasen innefattar att samla in fakta och data om resmålet, vilka sedan bildar underlag för det framtida strategiutvecklingsarbetet. Analysen i KraftProcessen omfattar tre delar Eget system, Marknad och Omvärld. KraftProcessen TM 13

15 Eget system Marknad Omvärld Kartlägga uppfattningar* nuläge - potential. Systemstruktur mognad och förändringsvilja Delaktighet Marknadsanalys Kundattitydmätningar Konkurrentanalys Makroanalys Regional / lokal PEST (politiska, ekonomiska sociala och tekniska) * Intervjuer Enkät, riktad Enkät, allmän (lokal press) SWOT Sammanfattning av de tre analyserna i: Styrka - Svaghet, Hot - Möjligheter Analys enligt KraftProcessen I Eget system kommer vi att undersöka både fakta och uppfattningar. Vi kommer att kartlägga det turistiska systemet i området, vilka idéer och åsikter som finns, om aktörerna är förändringsbenägna och var med- och motkrafterna för utveckling finns. Undersökningen av det egna systemet syftar också till att skapa insikt om och delaktighet i en utvecklingsprocess i området. Genom att låta aktörerna i området komma till tals tar vi vara på den kompetens och energi samt de idéer som finns i området. Marknad omfattar analyser av våra existerande och potentiella marknader, målgrupper och konkurrenter. För att kunna förfina och förbättra vårt existerande utbud, samt utveckla nya produkter och tjänster som kan konkurrera på marknaden, är det en förutsättning att vi känner till våra befintliga och potentiella gästers behov samt vilka vi konkurrerar med. Under analysfasen kommer vi därför att använda oss av data från Turistdatabasen, Statistiska Centralbyrån och Sveriges Campingvärdars Riksförbund samt kundattitydmätningar för att få goda beslutsunderlag. Analys av Omvärld tar hänsyn till faktorer som ibland ligger utanför det turistiska systemet, men som ändå påverkar oss. En omvärldsanalys har flera olika nivåer på makronivå, nationellt och även internationell, gör ofta nationella turistorgan analyser och sammanfattningar av trender och tendenser i omvärlden. Dessa måste sedan kompletteras med en lokal analys vilka tendenser kan vi urskilja i vår kommun eller vårt län som kan påverka turismen i framtiden? Vi kommer att göra en så kallad PEST-analys där vi strukturerar politiska, ekonomiska, sociala och tekniska faktorer. Med utgångspunkt i de tre analyserna ovan skapas områdets SWOT-analys. Det innebär att utifrån underlaget ta fram och diskutera områdets styrkor och svagheter i nuläget samt vilka hot och möjligheter man ser i framtiden. I analysen är det viktigt att separera orsak och verkan, samt att identifiera bakomliggande mönster. Analysen ska göras av människor som är verksamma i området, med syftet att skapa en gemensam bild av nuläge och framtidspotential. Har vi inte samma uppfattning om var vi står och vart vi ska kommer vi aldrig att kunna dra åt samma håll i utvecklingsprocessen. 14 KraftProcessen TM

16 Strategi vart vill vi och hur ska vi ta oss dit? Under strategifasen ska vi utifrån analysen ta ställning till vad vi vill att vårt område skall stå för, vad vi som bor och verkar här vill förknippas med, och hur vi ska skilja oss från andra områden. Efter analysfasen vet vi var vi är, nu ska vi enas om vart vi ska, vilket omfattar att ta fram en strategisk plan för vårt område. I ett första steg innebär det att förtydliga alternativt ta fram områdets Vision & Profil. En vision är vårt minne av framtiden (David Ingvar). Det är mer än en dröm, det är vår uttryckliga önskan om hur vi vill att vårt område ska se ut i framtiden. Visionen måste spegla vårt resmåls gemensamma vilja om framtiden. Många gånger går man i fällan att blanda ihop vision och illusion, där visionen blir en produkt av destinationens myter och vanföreställningar om vår egen storhet. Istället för att utgå från analys och nyanserade bedömningar drömmer man sig fram till en säljbar produkt och ägnar sedan all energi åt att marknadsföra drömmen. Men dröm och verklighet är som bekant inte alltid samma sak och när turisterna väl kommer är det verkligheten de möter. De som lockats till vårt resmål under falska premisser bryr sig inte om att vi har förutsättningar för att erbjuda ett visst utbud om tre år om de har kommit för att uppleva det denna säsong och de återvänder garanterat inte. Det är därför vi måste arbeta med ett antal andra verksamhetsområden både strategiskt och operativt innan vi fastställer hur vi skall arbeta med marknadsföringen av området. Vision och profil är grunden för allt vi gör. Vår vision är det vi verkligen önskar stå för och kännetecknas av i framtiden. Vad vi vill brinna för, som en deltagare uttryckte det, baserad på den gemensamma bilden av vårt nuläge och potential som vi tillsammans tagit fram i analysfasen. Profilen är resmålets affärsidé, vårt hemliga recept för hur vi ska attrahera gästerna, och därmed säkerställa att vi når vår vision. Profilen ska tydligt lyfta fram vår unicitet, viktigaste framgångsfaktorer och relativa konkurrensfördelar. Strategiutvecklingen följer sedan Kraftmodellens huvudområden; Extern marknadsföring Vision och Profil Marknader och målgrupper Intern marknadsföring Kultur, normer och värderingar Utbud, produkter och tjänster Personal och kompetens Organisation, ansvar och samverkan Finans och ekonomi Ledning och styrning Kraftmodellen skapar helhetssyn och visar på samband KraftProcessen TM 15

17 Vi måste bestämma vilka Marknader och målgrupper vi i första hand ska vända oss till. Det ger oss möjligheter att fokusera resurserna, så vi kan få ut mesta möjliga av det arbete och de pengar vi satsar på vår utveckling. I arbetet bör även positionering och profilering av vårt turistområde beaktas. Det vill säga hur vi på mest effektiva sätt kan utnyttja våra relativa konkurrensfördelar. Det är svårt att vara bäst för alla, vilket innebär att vi måste våga nischa in oss mot de segment där vi har störst möjlighet att lyckas. När de strategiska riktlinjerna för marknad och målgrupper fastställts skall man utarbeta riktlinjer för framtida Utbud, produkter och tjänster. Kopplingen mellan våra tidigare utvalda målgruppers behov och utvecklingen av vilka produkter och tjänster vi vill satsa på måste framgå tydligt. Vi måste skapa mervärden! Folk reser oftast inte till ett hotell eller en restaurang eller en souvenirbutik. De reser för att tillfredsställa sina behov. Därför behöver vi kringtjänster och upplevelser som går att ta betalt för. Riktlinjerna för Organisation, ansvar och samverkan ska klargöra och definiera hur vårt område på bästa sätt skall samverka, fördela ansvar och organisera sig för att realisera förverkligandet av vår vision och profil. Det är väsentligt att identifiera alla de människor, företag och organisationer som påverkar och påverkas av turismen. Vilka uppgifter vinner på att drivas gemensamt och vilka skall drivas lokalt/enskilt för ett maximalt användande av resurser och synergieffekter? Skall det finnas en gemensam turismorganisation? Vilken roll och vilket ansvar skall den ha? Hur ska verksamheten organiseras, bemannas och finansieras? Inom verksamhetsområdet Ledning och styrning är det viktigt att enas om principer för hur destinationen och den gemensamma verksamheten ska styras. En destination utmärks av att ingen enskild aktör har makt/mandat att leda övriga. Det kräver att man gemensamt identifierar var i systemet man skall arbeta med strategier och utveckling samt var man skall arbeta med övriga gemensamma uppgifter. Alla aktörer behöver inte vara involverade i alla typer av arbete om förtroendet och tilliten finns att överlämna ansvaret mellan varandra. Detta effektiviserar både det operativa och det strategiska arbetet avsevärt. Framförallt kan vi genom tydliggörande av roller och ansvar säkerställa att det strategiska arbetet prioriteras och inte faller mellan stolarna. Ledning och styrning innefattar också att arbeta fram en ledningsfilosofi som innehåller riktlinjer för ledaransvar, ledaregenskaper och attityder. Finans och ekonomi innebär att definiera nyckeltal för att kunna styra, mäta och följa upp såväl KraftProcessen som turismens utveckling. Vi måste säkerställa en långsiktig finansiering genom att förankra projektet och visa dess möjligheter för resmålet som helhet och för den enskilde aktören. Områdets aktörer måste enas om en modell för finansiering av gemensamma aktiviteter och en gemensam organisation. Finansieringen bör spegla grad av nytta för direkta turismföretag, indirekta turismföretag, handel och övriga. 16 KraftProcessen TM

18 Inom verksamhetsområdet Personal och kompetens ska vi gemensamt diskutera vilka krav vi vill ställa på de medarbetare som skall företräda turistområdet, och tydliggöra deras rättigheter och skyldigheter i form av policys och riktlinjer. Hur kan vi attrahera, behålla och utveckla nödvändig kompetens i området? Medarbetarna är företagets ansikte utåt och hela resmålets ambassadörer. Därför måste vi se till att visionen och profilen verkligen når ut, men inte bara i de medverkande organisationerna utan till alla som påverkar och påverkas av besökarna. Intern marknadsföring skall säkerställa att alla medarbetare har god kunskap om destinationens vision, profil, strategier och policys. Då medarbetarna företräder såväl den egna arbetsplatsen som destinationen som helhet är det också viktigt att de har god kunskap om områdets totala utbud och möjligheter. Vi kan inte bara informera våra medarbetare, vi måste sälja in budskapet! Vilket inte betyder manipulation, lömska tjuvknep, show och glitter utan att vi måste göra mer än att sprida kunskap. Vi måste skapa förståelse, insikt, acceptans och delaktighet i destinationens och arbetsplatsens vision. Extern marknadsföring skall säkerställa att turistområdets befintliga besökare återvänder och att potentiella besökare får kunskap om och väljer oss som besöksmål, utifrån de behov de söker tillfredsställa. Vi måste hitta fungerande kanaler och framförallt en större träffsäkerhet i vår marknadsföring. Våra befintliga gäster är en viktigt men ofta förbisedd målgrupp, både som återvändande gäster och marknadsförare av destinationen. Det är viktigt att arbeta med både relationsmarknadsföring och imagemarknadsföring samt varumärkesbyggande i den externa marknadsföringen. Kultur, normer och värderingar är ett viktigt och ofta förbisett område. Vår kultur, våra normer och värderingar ska identifiera vad som skall prägla vårt samarbete och hur vi ska förhålla oss till varandra, både vi i besöksnäringen och i våra kontakter med de övriga invånarna. Vårt interna klimat får stort genomslag i den upplevelse som våra gäster får under sin vistelse i området. Det är vår identitet och vår själ som gör oss unika. Vår kultur och våra värderingar håller ihop oss och skiljer oss från andra områden. Vilka värderingar ska prägla vårt bemötande av gästerna? I strategifasen kommer vi också att ta fram en plan för hur vi skall arbeta med implementering av områdets strategiplan. Det skall vara en konkretisering av den plan för utvecklingsprocessen som vi tagit fram i initieringsfasen. Implementeringsplanen innefattar att ta ställning till vem som behöver veta vad vid vilken tidpunkt, samt hur vi skall förmedla det till dem. Implementering Hur ska vi få alla att vilja bidra? Implementeringsfasen handlar om att förankra vision, profil och strategiska riktlinjer hos aktörerna i området samt att översätta den strategiska planen till konkreta projekt och aktiviteter. För att kunna gå från ord till handling kommer vi att arbeta med utbildning och förankring hos aktörerna. Aktörerna i området har olika behov av stöd KraftProcessen TM 17

19 och utveckling, vilket innebär att implementeringsplanen måste ta sin utgångspunkt i deras behov och förutsättningar för att vara effektiv. Hur vi än planerar att arbeta med implementering så kommer vi att arbeta med förankring, konkretisering och operationalisering för att nå genomslag bland mottagarna. Förankring innebär att vi måste skapa kunskap och acceptans för KraftProcessens arbetssätt samt utfallet av vårt arbete; vår vision, profil och strategiska riktlinjer samt förväntat resultat. Vi måste presentera arbetet och låta aktörerna själva läsa, diskutera och kommentera arbetet. Konkretisering innebär att tillsammans med aktörerna finna vad KraftProcessen och den strategiska verksamhetsplanen innebär för just deras verksamhet. För vissa företag och organisationer kan det innebära att få stöd att arbeta fram sin egen analys och affärsplan med utgångspunkt i destinationens övergripande strategiska plan. Andra företag kanske redan arbetar strategiskt med affärsplaner, och tar fram några fokusområden för hur de kan bidra till att förverkliga vision och profil. Operationalisering innebär att alla måste se vad de själva konkret kan göra för att dra nytta av möjligheterna som KraftProcessen ger, samt hur de utifrån sina olika roller och förutsättningar kan bidra till förverkligandet av uppsatta planer. De företag som tagit fram affärsplaner och fokusområden för sin egen verksamhet ska nu projektlägga dessa och konkret börja arbeta med utvecklingen. Förankring Konkretisering Operationalisering Gemensam turismorg. Resm ål/ områden Kommun Företag Roll och ansvar Verksamhetsplan Organisationsform Finansiering Projekt Profil/USP Roll och ansvar Projekt Roll och ansvar Projekt Affärsplan - Omvärld - Affärsidé - Strategier Projekt Boende, övrigt näringsliv, föreningar etc Förståelse för turismens betydelse och potential Positiv attityd Implementering enligt KraftProcessen För att kunna gå från ord till handling måste vi låta aktörerna jobba igenom strategiplanen utifrån sin egen verklighet och verksamhet. Vad innebär detta för mig/oss, vilka möjligheter ser vi för oss och vår verksamhet, vad kan och vill vi göra för att bidra till att förverkliga vision och profil? Orden måste omsättas i konkret handling. Allt arbete har ett mål att nå vår vision. 18 KraftProcessen TM

20 Även kommunstyrelse, kommunfullmäktige och de nämnder vars beslut och verksamhet påverkar turismen måste ges möjlighet att arbeta igenom materialet och ställa sig samma frågor vad innebär KraftProcessen för oss? Vad blir vår roll och hur kan vi bidra till utvecklingen och det gemensamma arbetet? En viktig förutsättning för implementeringen är att alla inser betydelsen av att vårt område utvecklas som resmål högre lönsamhet och sysselsättning, bättre livskvalitet, förbättrad infrastruktur och samhällsservice etc. Genomförande nu gör vi det! Genomförandefasen syftar till att initiera och genomföra de förbättringar som vi har identifierat under tidigare faser. Det innebär en mängd projekt och aktiviteter på olika nivåer i området, från företagsspecifika till fleråriga projekt som berör alla som bor och verkar i området. Projekten syftar till att förverkliga vår vision och profil. I genomförandefasen förs ansvaret för att omsätta idéer och strategier till gemensamma projekt ut i området. För att KraftProcessen ska bli ett löpande arbetssätt i området måste ansvaret för utvecklingen ligga hos aktörerna som tillsammans utgör destinationen. Gruppen som initierade utvecklingsprocessen får nu en annorlunda roll, och arbetar framförallt med stöd, koordination och trygghet. Utvärdering vad har vi gjort? Uppföljning och utvärdering ska göras löpande, som en naturlig del av arbetet. Utvärderingsfasen innebär att sammanfatta, analysera och dra slutsatser från hela processens utvärderingar. Vi kommer att studera dels i vilken utsträckning vi har nått de mål vi satt upp med KraftProcessen i termer av resultat och effekt, dels hur det processinriktade arbetssättet i sig självt har fungerat. I den senare processutvärderingen ser vi bland annat på hur dialog, samverkan, engagemang, kompetens etc. har utvecklats som ett resultat av KraftProcessen. I utvärderingsfasen kommer vi att arbeta med att tydliggöra och synliggöra de system och funktioner som utkristaliserats i processen och visa det arbetssätt som växt fram för den fortgående processen. Det är också viktigt att i denna fas tydliggöra att ansvaret för fortsatt utveckling nu ligger ute i systemet. KraftProcessen blir därmed inte ett projekt med ett tydligt slut utan en ständig förnyelseprocess, där områdets verksamhet och utbud kontinuerligt kan anpassas efter aktörernas egna önskemål och besökarnas krav och förväntningar. KraftProcessen TM 19

Destinationsdagen Uppsala, 2 oktober 2013

Destinationsdagen Uppsala, 2 oktober 2013 Destinationsdagen Uppsala, 2 oktober 2013 Affärsidé Vi driver utvecklingsprocesser för platser, företag och organisationer som vill stärka sin attraktions- & konkurrenskraft. Attraktionskraft Boende Besökare

Läs mer

Rapport: Organisationsutveckling för en starkare besöksnäring på Värmdö

Rapport: Organisationsutveckling för en starkare besöksnäring på Värmdö Rapport: Organisationsutveckling för en starkare besöksnäring på Värmdö Uppdrag Se över hur det lokala besöksnäringssamarbetet för Värmdö bör organiseras För att skapa lokalt engagemang och mervärde åt

Läs mer

Näringslivsstrategi 2009-03-23. Renée Mohlkert Näringslivs- och marknadsdirektör

Näringslivsstrategi 2009-03-23. Renée Mohlkert Näringslivs- och marknadsdirektör Näringslivsstrategi 2009-03-23 Renée Mohlkert Näringslivs- och marknadsdirektör NÄRINGSLIVSSTRATEGI FÖR HELSINGBORGS STAD Utifrån denna strategi ska Helsingborgs stads näringslivsarbete bedrivas. Uppdraget

Läs mer

Destinationsutveckling Sommenbygd. 1 Projektidé

Destinationsutveckling Sommenbygd. 1 Projektidé Tranås den 20 april 2010 Destinationsutveckling Sommenbygd 1 Projektidé Projektet är ett paraplyprojekt som ska utveckla besöksnäringen av Sommenbygd med de tillhörande sex kommunerna i Sommenbygd. Detta

Läs mer

28 DestinationHalland beslut om medfinansiering av EU-projekt RS150304

28 DestinationHalland beslut om medfinansiering av EU-projekt RS150304 Ärende 28 RS 2015-09-23 28 DestinationHalland2020 - beslut om medfinansiering av EU-projekt RS150304 Ärende Projektet syfte är att skapa en attraktiv och innovativ samverkansarena för utveckling av den

Läs mer

2013-09-09. Regionalt handlingsprogram för besöksnäring och turism för Örebroregionen 2014-2020.

2013-09-09. Regionalt handlingsprogram för besöksnäring och turism för Örebroregionen 2014-2020. Regionalt handlingsprogram för besöksnäring och turism för Örebroregionen 2014-2020. 1 Inledning Regionförbundets uppdrag är att på olika sätt medverka till att regionen utvecklas så att fler människor

Läs mer

Kommunikationsbolag för Sverige som resmål

Kommunikationsbolag för Sverige som resmål VisitSweden Kommunikationsbolag för Sverige som resmål Internationell marknadsföring Nation Branding Photo : Nicho Södling Foto Miriam Preis/imagebank.sweden.se Foto : Nicho Södling/imagebank.sweden.se

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse, utgåva 2012-03-23. Medlemsdirektiv. Upplands Väsby Promotion. Utgåva 2012-03-23

Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse, utgåva 2012-03-23. Medlemsdirektiv. Upplands Väsby Promotion. Utgåva 2012-03-23 Medlemsdirektiv Upplands Väsby Promotion Utgåva 2012-03-23 Detta är ett Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse. Det ska ses som ett komplement till stadgarna Den finns i en sammanfattande del och en mera

Läs mer

Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun

Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun sid 1 (7) Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun Postadress: Kommunledningskontoret, informationsenheten, 651 84 Karlstad Besöksadress: Drottninggatan 32 karlstad.se Tel: 054-540 00 00 E-post:

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Varumärkesplattform för Mariestad och Mariestads kommun

Varumärkesplattform för Mariestad och Mariestads kommun Varumärkesplattform för Mariestad och Mariestads kommun 1 Att bygga ett starkt varumärke Att bygga ett starkt varumärke kräver inte enbart en bra produkt eller tjänst. Att bygga ett starkt varumärke kräver

Läs mer

COLLABORATIVE TOURISM

COLLABORATIVE TOURISM COLLABORATIVE TOURISM SKÅNEMODELLEN Strategisk plan för turism och besöksnäring i Skåne TOURISM IN SKÅNE AB - Ett av Business Region Skånes fyra dotterbolag Näringsliv Skåne och Business Region Skåne Styrelse

Läs mer

Era svar på 4 frågor:

Era svar på 4 frågor: Era svar på 4 frågor: Vilka reflektioner har du gjort när du läst strategin? Vilka är de största utmaningarna för en fördubblad besöksnäring? Vilka frågor har du haft tillfälle diskutera med andra? Kommer

Läs mer

RESEPRODUKTION OCH MARKNADSFÖRING

RESEPRODUKTION OCH MARKNADSFÖRING RESEPRODUKTION OCH MARKNADSFÖRING Turismen är en viktig näring i stora delar av världen och omfattar flera verksamhetsområden inom besöks- och resenäringen: bo, äta, göra, resa och sälja. Både privatpersoners

Läs mer

Nya. Skandinaviens ledande destinationsbolag. Visit Dalarna

Nya. Skandinaviens ledande destinationsbolag. Visit Dalarna Nya Skandinaviens ledande destinationsbolag Visit Dalarna Vi konkurrerar med 150 000 kommuner och regioner i Europa om boende, besökare, företag, investeringar och kompetens. Beslutsunderlag Syfte och

Läs mer

Uppdrag Affärsidé Vision Mål Strategier Budskap

Uppdrag Affärsidé Vision Mål Strategier Budskap Uppdrag Affärsidé Vision Mål Strategier Budskap Visit Östergötland - för en Visit Östergötland är det nya namnet på det som tidigare hette Östsvenska turistrådet. Förutom att byta namn har vi även påbörjat

Läs mer

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Innehåll Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Varumärkesstrategi 10 Lunds kommun som ett gemensamt varumärke 13 Lund idéernas stad 13 Kommunen som en del av staden

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

KOMMUNIKATIONSPROGRAM FÖR STOCKHOLMS STAD 2012-2015

KOMMUNIKATIONSPROGRAM FÖR STOCKHOLMS STAD 2012-2015 STADSLEDNINGSKONTORET KOMMUNIKATIONSSTABEN Bilaga 2 DNR 050-2895/2010 SID 1 (5) 2011-06-22 KOMMUNIKATIONSPROGRAM FÖR STOCKHOLMS STAD 2012-2015 Detta program är ett långsiktigt måldokument där kommunfullmäktige

Läs mer

ETT ÅR KVAR. VI SUMMERAR OCH BLICKAR FRAMÅT.

ETT ÅR KVAR. VI SUMMERAR OCH BLICKAR FRAMÅT. ETT ÅR KVAR. VI SUMMERAR OCH BLICKAR FRAMÅT. 1 2 kunskap som lyfter besöksnäringen Visit Västernorrland har som uppdrag att via kunskapsförmedling bidra till att stärka turismen i Västernorrland. Verksamheten

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Näringslivsprogram Tillsammans mot nya jobb

Näringslivsprogram Tillsammans mot nya jobb Näringslivsprogram 2017 Tillsammans mot 70 000 nya jobb Näringslivsprogram 2017 Inledning Näringslivsprogrammet beskriver Uppsala kommuns långsiktiga näringslivsarbete och är ett kommunövergripande styrdokument.

Läs mer

För levande orter och livfulla städer! Inger Alfredsson Nationell samordnare Marlene Hassel BID-Manager

För levande orter och livfulla städer! Inger Alfredsson Nationell samordnare Marlene Hassel BID-Manager För levande orter och livfulla städer! Inger Alfredsson Nationell samordnare Marlene Hassel BID-Manager 3 Inger Alfredsson Nationell samordnare Marlene Hassel BID-Manager VÅR ORGANISATION Ett unikt

Läs mer

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap Mentorprogram Real diversity mentorskap Real diversity är ett projekt som fokuserar på ungdomar i föreningsliv och arbetsliv ur ett mångfaldsperspektiv. Syftet med Real diversity är att utveckla nya metoder

Läs mer

Storumans kommun. Strategisk plan för utveckling av turismen. Fastställd av kommunfullmäktige 2010-06-22, 63

Storumans kommun. Strategisk plan för utveckling av turismen. Fastställd av kommunfullmäktige 2010-06-22, 63 Storumans kommun Strategisk plan för utveckling av turismen Fastställd av kommunfullmäktige 2010-06-22, 63 Förslaget till strategi är resultatet av ett arbete på uppdrag av kommunstyrelsen i samverkan

Läs mer

FLERNIVÅSTYRNING ALLA BEHÖVS

FLERNIVÅSTYRNING ALLA BEHÖVS FLERNIVÅSTYRNING ALLA BEHÖVS PRESIDIEKONFERENS 2015-11-27 Christina Johannesson, CAJalma AB Var det bättre förr? Uppåt, nedåt, utåt EU Globalt Utbildningsnivå Digital kunskap Entreprenörskap Marknaden

Läs mer

Vid dagens sammanträde föreligger förslag till Turismstrategi 2011 för. VTN i uppdrag att koppla in arbetet med Vimmerby kommuns turismstrategi

Vid dagens sammanträde föreligger förslag till Turismstrategi 2011 för. VTN i uppdrag att koppla in arbetet med Vimmerby kommuns turismstrategi Protokolljusterare Destinationsutvecklingsarbete - Turismstrategi 2011 för Vimmerby kommun - antagande Kommunstyrelsens förslag till fullmäktige Kommunstyrelsen föreslår att kommunfullmäktige antar föreliggande

Läs mer

AKTIVITETER OCH VÄRDSKAP

AKTIVITETER OCH VÄRDSKAP AKTIVITETER OCH VÄRDSKAP Turismen är en viktig näring i stora delar av världen och omfattar flera verksamhetsområden inom besöks- och resenäringen: bo, äta, göra, resa och sälja. Både privatpersoners och

Läs mer

Strategi för besöksnäringen i Ljungandalen Framtagen av Ånge kommun och Destination Ljungandalen

Strategi för besöksnäringen i Ljungandalen Framtagen av Ånge kommun och Destination Ljungandalen Strategi för besöksnäringen i Ljungandalen 2015-2020 Framtagen av Ånge kommun och Destination Ljungandalen Innehåll Inledning Idag och framtiden Bakgrund Byggstenar 1. Varumärke och kommunikation 2. Målgrupper

Läs mer

En strategi för hur VästerbottensTurism och kommunerna gemensamt driver turistfrågorna i Västerbottens län.

En strategi för hur VästerbottensTurism och kommunerna gemensamt driver turistfrågorna i Västerbottens län. Färdledaren En strategi för hur VästerbottensTurism och kommunerna gemensamt driver turistfrågorna i Västerbottens län. Vad är färdledaren? Färdledaren är framtagen av Strategigruppen som består av representater

Läs mer

Vilken betydelse har landsbygden för svensk besöksnäring?

Vilken betydelse har landsbygden för svensk besöksnäring? Vilken betydelse har landsbygden för svensk besöksnäring? - Stor! - På vilket sätt? - Besöksnäringsforum - Sammanhållen besöksnäringspolitik Näringsdepartementet Vilken betydelse har landsbygden för svensk

Läs mer

ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM

ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM Handläggare: Jacky Cohen TJÄNSTEUTLÅTANDE DNR 2009-907-400 1 (7) 2009-11-30 BILAGA 2. MÅL - INDIKATORER - ARBETSSÄTT - AKTIVITETER... 2 1. NÄMNDMÅL:... 2 A. NORMER OCH VÄRDEN...

Läs mer

Må alla samlas. Vi hoppas att den ger dig en stunds inspirerande läsning.

Må alla samlas. Vi hoppas att den ger dig en stunds inspirerande läsning. Utveckling för Skellefteå 2012 2014 Må alla samlas. Det här är det första steget i en lokal utvecklingsstrategi för allas vårt Skellefteå. Därför vill vi att så många som möjligt i Skellefteå ska läsa

Läs mer

En stad. 9000 medarbetare. En vision.

En stad. 9000 medarbetare. En vision. guide till År 2035 ska Helsingborg vara den skapande, pulserande, gemensamma, globala och balanserade staden för människor och företag. Helsingborg är staden för dig som vill något. En stad. 9000 medarbetare.

Läs mer

Näringslivsstrategi Strömstads kommun

Näringslivsstrategi Strömstads kommun Strömstads kommun Näringslivsstrategi Strömstads kommun 2017-2020 Dokumenttyp Beslutande organ Förvaltningsdel Strategi Kommunfullmäktige Kommunledningsförvaltningen Antagen 2017-03-23 Ansvar Kommunstyrelsen

Läs mer

INTERVJU MED PETER ERIKSSON, RESTAURANG LINNÉA OCH PETER, ÖRNSKÖLDSVIK

INTERVJU MED PETER ERIKSSON, RESTAURANG LINNÉA OCH PETER, ÖRNSKÖLDSVIK INTERVJU MED PETER ERIKSSON, RESTAURANG LINNÉA OCH PETER, ÖRNSKÖLDSVIK Linnéa Liljedahl och Peter Eriksson tar en paus på jobbet Vad är en talang, hur definierar du det? Att en utvecklar det en håller

Läs mer

Roslagens Destinationsdag 2012 22 november. Teatern Norrtälje

Roslagens Destinationsdag 2012 22 november. Teatern Norrtälje Roslagens Destinationsdag 2012 22 november Teatern Norrtälje Vad är en destination? Ett geografiskt område där flera olika aktörer gemensamt bidrar till att göra området mer intressant och konkurrenskraftigt

Läs mer

Destination Visit Bollnäs

Destination Visit Bollnäs Destination Visit Bollnäs Bakgrund: I spåren av det arbete som Region Gävleborg initierat via projektet Nu kör vi har vår förening Bollnäsdraget ekonomisk förening beslutat oss för att ta taktpinnen och

Läs mer

Rapport från följeforskningen 1/4 30/6 2013. Monica Rönnlund

Rapport från följeforskningen 1/4 30/6 2013. Monica Rönnlund Rapport från följeforskningen 1/4 30/6 2013 Monica Rönnlund 1. Inledning Bakgrunden till projektet är att gränserna mellan den kommunala ideella och privata sektorn luckras upp, vilket ställer krav på

Läs mer

Dnr: 2014/687-BaUN-019. Haidi Bäversten - BUNHB01 E-post: Barn- och ungdomsnämndens beredningsutskott

Dnr: 2014/687-BaUN-019. Haidi Bäversten - BUNHB01 E-post: Barn- och ungdomsnämndens beredningsutskott Haidi Bäversten - BUNHB01 E-post: haidi.baversten@vasteras.se Kopia till TJÄNSTESKRIVELSE 1 (1) 2014-03-28 Dnr: 2014/687-BaUN-019 Barn- och ungdomsnämndens beredningsutskott Information- Lokal överenskommelse

Läs mer

VARUMÄRKESPLATTFORM 2010

VARUMÄRKESPLATTFORM 2010 VARUMÄRKESPLATTFORM 2010 Introduktion 5 Bakgrund 6 Vision 7 Förflyttning 8 Löften 9 Positionering 10 Målgrupper 11 Känsla 12 Kärnvärden 14 INNEHÅLL INTRODUKTION Göteborgs hamn grundades år 1620 och är

Läs mer

Vision för Alvesta kommun

Vision för Alvesta kommun Sida 1 av 5 Vision för Alvesta kommun 1 Bakgrund och utgångspunkter Under våren 2014 har Alvesta kommun genomfört ett visionsarbete som omfattat flera olika aktiviteter med möjlighet för invånare, föreningar,

Läs mer

Svedala Kommuns 1:38 Författningssamling 1(1)

Svedala Kommuns 1:38 Författningssamling 1(1) Svedala Kommuns 1:38 Författningssamling 1(1) Kommunikationspolicy antagen av kommunfullmäktige 2016-06-08, 84 En kommunikationspolicy har framtagits eftersom det i samhället skett en betydande utveckling

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8

Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Innehåll Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Varumärkesstrategi 10 Lunds kommun som ett gemensamt varumärke 13 Lund idéernas stad 13 Kommunen som en del av staden

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

Internationell strategi. för Gävle kommun

Internationell strategi. för Gävle kommun Internationell strategi för Gävle kommun Innehåll Inledning Sammanfattning... 4 Syfte med det internationella arbetet... 5 Internationell strategi För invånare, företag och Gävle kommunkoncern Foto: Mostprotos.com

Läs mer

6. ORGANISERING, ANSVAR OCH SAMVERKAN

6. ORGANISERING, ANSVAR OCH SAMVERKAN 6. ORGANISERING, ANSVAR OCH SAMVERKAN Tankar om optimal organisering och samverkan framåt: Kommunala organisationens tankar om optimal organisering och samverkan framåt: Samhällets tankar om optimal organisering

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

I Mellerud finns cirka 9 000 invånare och 800 företag. Näringslivsplanen är framtagen för att bidra till ett bra företagsklimat i kommunen.

I Mellerud finns cirka 9 000 invånare och 800 företag. Näringslivsplanen är framtagen för att bidra till ett bra företagsklimat i kommunen. 1 Näringslivsplan för Melleruds Kommun 2015-2018 I Mellerud finns cirka 9 000 invånare och 800 företag. Näringslivsplanen är framtagen för att bidra till ett bra företagsklimat i kommunen. Syfte och mål

Läs mer

Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne

Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne Förslag till Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne ÖVERENSKOMMELSEN SKÅNE Innehåll Förslag till Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne

Läs mer

Utbildning i marknadsföring Biografcentralen 2015. www.ljk.se

Utbildning i marknadsföring Biografcentralen 2015. www.ljk.se Utbildning i marknadsföring Biografcentralen 2015 www.ljk.se Logga in Uppgift till idag Titta efter vilken strategi reklammakare jobbat efter i annonser och reklamfilmer. Ni som har marknadsföring i en

Läs mer

Förslag Framtid Ånge 2.0. Strategi för utveckling av Ånge kommun

Förslag Framtid Ånge 2.0. Strategi för utveckling av Ånge kommun Förslag 2013-03-28 Framtid Ånge 2.0 Strategi för utveckling av Ånge kommun 2014-2020 1 Du håller framtiden i din hand Framtid Ånge 2.0 är Ånge kommuns utvecklingsstrategi för den bygd som vi lever och

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Sveriges sysselsättning och tillväxt är beroende av attraktiva och konkurrenskraftiga

Sveriges sysselsättning och tillväxt är beroende av attraktiva och konkurrenskraftiga Tid för handling! PLATTFORM FÖR DEN GODA STADEN DEN GODA STADEN DEN GODA STADEN STADSUTVECKLING OCH EKONOMISK TILLVÄXT Sveriges sysselsättning och tillväxt är beroende av attraktiva och konkurrenskraftiga

Läs mer

STRATEGISK PLATTFORM. För en växande, lönsam och hållbar besöksnäring i sydöstra Skåne: Simrishamn, Sjöbo, Tomelilla och Ystads kommuner

STRATEGISK PLATTFORM. För en växande, lönsam och hållbar besöksnäring i sydöstra Skåne: Simrishamn, Sjöbo, Tomelilla och Ystads kommuner STRATEGISK PLATTFORM För en växande, lönsam och hållbar besöksnäring i sydöstra Skåne: Simrishamn, Sjöbo, Tomelilla och Ystads kommuner Foto denna sida: Elise Nilsson Foto omslag: Cecilia Smitt, Carolina

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

SÅ FÅR VI TURISMEN I SKÅNE ATT VÄXA! STRATEGISK PLAN FÖR TURISM- OCH BESÖKSNÄRINGEN I SKÅNE ÅR 2020

SÅ FÅR VI TURISMEN I SKÅNE ATT VÄXA! STRATEGISK PLAN FÖR TURISM- OCH BESÖKSNÄRINGEN I SKÅNE ÅR 2020 SÅ FÅR VI TURISMEN I SKÅNE ATT VÄXA! STRATEGISK PLAN FÖR TURISM- OCH BESÖKSNÄRINGEN I SKÅNE ÅR 2020 Under hösten 2011 inledde Tourism in Skåne ett omfattande arbete med att samla politiker och besöksnäring

Läs mer

Omslagsbild: Christer Engström/ETC BILD. Kartbilderna har medgivande från lantmäteriverket 1998. Ur GSD Blå kartan, diarienummer 507-97-157.

Omslagsbild: Christer Engström/ETC BILD. Kartbilderna har medgivande från lantmäteriverket 1998. Ur GSD Blå kartan, diarienummer 507-97-157. Växtplats Ulricehamn, Översiktsplan 2001 för Ulricehamns kommun, antogs av kommunfullmäktige 2002-02-21, 12. Planen består av tre häften, del 1 Mål och strategier, del 2 Kunskapskälla och del 3 Konsekvensbeskrivning,

Läs mer

STRATEGISK PLAN för utveckling av Besöks- och Turismnäringen i Norra Bohuslän - för företagen inom branschen

STRATEGISK PLAN för utveckling av Besöks- och Turismnäringen i Norra Bohuslän - för företagen inom branschen STRATEGISK PLAN för utveckling av Besöks- och Turismnäringen i Norra Bohuslän - för företagen inom branschen INNEHÅLLSFÖRTECKNING Inledning 1 Rollfördelning 2 Vision 4 Vad är en hållbar besöks- och turismdestination

Läs mer

Besöksnäringsstrategi Söderhamn 2015-2020

Besöksnäringsstrategi Söderhamn 2015-2020 Besöksnäringsstrategi Söderhamn 2015-2020 Förord Besöksnäringen räknas som världens största och snabbast växande näring. Den turistiska omsättningen i Sverige 2012 närmade sig 300 miljarder. Den turistiska

Läs mer

VARUMÄRKET UDDEVALLA

VARUMÄRKET UDDEVALLA VARUMÄRKET UDDEVALLA 2 VARUMÄRKET UDDEVALLA LÖFTET TILL OSS SJÄLVA OCH ANDRA Uddevallas varumärke är allt det som förknippas med namnet Uddevalla - bilder, känslor och associationer. Varumärket är ett

Läs mer

Riktlinjer. Internationellt arbete. Mariestad. Antaget av Kommunfullmäktige Mariestad 2002-05-27

Riktlinjer. Internationellt arbete. Mariestad. Antaget av Kommunfullmäktige Mariestad 2002-05-27 Riktlinjer Internationellt arbete Mariestad Antaget av Kommunfullmäktige Mariestad 2002-05-27 Datum: 2012-02-01 Dnr: Sida: 2 (7) Riktlinjer för internationellt arbete Kommunfullmäktiges beslut 62/02 Bakgrund

Läs mer

Strategi för besöksnäringen i Ljusdals kommun 2006-2016

Strategi för besöksnäringen i Ljusdals kommun 2006-2016 FÖRSLAG nr 2 Sid 1 av 10 Upprättad av: Datum: Version: lars.forslof@ljusdal.se 2006-08-29 0.6 Strategi för besöksnäringen i Ljusdals kommun 2006-2016 INNEHÅLL Versionshistorik... 1 Godkännande... 1 1 Sammanfattning...

Läs mer

Ale vision 2025 Lätt att leva

Ale vision 2025 Lätt att leva Ale vision 2025 Lätt att leva Resan mot Ale 2025 har börjat Varför ska Ale kommun ha en vision? Det var egentligen den första frågan vi ställde oss när vi påbörjade arbetet med Vision 2025. Vi vill att

Läs mer

Ale vision 2025 Lätt att leva

Ale vision 2025 Lätt att leva Ale vision 2025 Lätt att leva Resan mot Ale 2025 har börjat Varför ska Ale kommun ha en vision? Det var egentligen den första frågan vi ställde oss när vi påbörjade arbetet med Vision 2025. Vi vill att

Läs mer

Förslag till Verksamhetsplan 2011

Förslag till Verksamhetsplan 2011 1 (5) Förslag till Verksamhetsplan 2011 CSR Västsverige ger medlemmar ökad konkurrenskraft genom att omsätta kunskap i konkret handling. CSR Västsverige utvecklar och sprider verktyg och kompetens kring

Läs mer

Beslut om Kundservicestrategi

Beslut om Kundservicestrategi 1(3) Handläggare Jens Plambeck 08 686 16 51 jens.plambeck@sll.se TJÄNSTEUTLÅTANDE 2014-10-09 Version Trafiknämnden 2014-11-04, punkt 5 Ärende/Dok. id. Beslut om Kundservicestrategi Ärendebeskrivning Kundservicestrategin

Läs mer

Kommunikationsstrategi för Tibro kommun

Kommunikationsstrategi för Tibro kommun Kommunikationsstrategi för Tibro kommun 1. Bakgrund, grundläggande begrepp 1.1 Vision Tibro 2017 Tibro kommun har tagit fram en framtidsvision, Vision Tibro 2017, samt ett antal program och aktiviteter

Läs mer

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget.

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget. Boksammanfattning Ditt professionella rykte - Upptäck DIN främsta tillgång. av Per Frykman & Karin Sandin Företag över hela världen lägger ner enorma summor på att vårda och stärka sitt varumärke, rykte

Läs mer

Du och ditt personliga varumärke LJK loredana jelmini kommunikation Malmö 7 oktober 2013. www.ljk.se

Du och ditt personliga varumärke LJK loredana jelmini kommunikation Malmö 7 oktober 2013. www.ljk.se Du och ditt personliga varumärke LJK loredana jelmini kommunikation Malmö 7 oktober 2013 Loredana Jelmini loredana@ljk.se Utbildning Strategi Coachning Vad är ett varumärke? http://www.youtube.com/watch?v=ki6blg567i4

Läs mer

AFFÄRSPLAN. Namn. Företag. Adress. Telefon. E-post. Hemsida. Affärsplan. Sara Isaksson Pär Olofsson 2010.08.24

AFFÄRSPLAN. Namn. Företag. Adress. Telefon. E-post. Hemsida. Affärsplan. Sara Isaksson Pär Olofsson 2010.08.24 Namn Företag AFFÄRSPLAN Adress Telefon E-post Hemsida Affärsplan 2010.08.24 1 Sara Isaksson Pär Olofsson Innehåll AFFÄRSIDÉ 3 VISION, MÅL OCH STRATEGI 5 VERKSAMHET 7 KUND 8 KONKURRENTER 9 MARKNADSFÖRING

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Affärsutvecklingsprogram för företag i besöksnäringen

Affärsutvecklingsprogram för företag i besöksnäringen Affärsutvecklingsprogram för företag i besöksnäringen Kurbits hjälper företagare att tjäna mer på det de brinner för. Våra affärsutvecklingsprogram är utvecklade och designade specifikt för företag inom

Läs mer

Strategisk plan 2013-2016

Strategisk plan 2013-2016 Strategisk plan 2013-2016 1 Förord Detta är IKSU:s strategiska plan för perioden 2013-2016. Planen är IKSU:s överordnade och styrande dokument. Den är antagen av IKSU:s styrelse. Alla i beslutande och

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7

Innehåll. Material Ordförandeguide Uppdaterad: 2015-02- 18 Sida 2 av 7 Sida 2 av 7 Innehåll... 1 Ordförandeposten... 3 Presidiet... 3 Styrelsen... 3 Styrelsemötet... 4 Ledarskapet... 4 Vad är ledarskap?... 4 Ledarskap i projekt... 5 Att utveckla sitt ledarskap... 6 Kommunikation...

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Värdegrund för samverkan Den sociala ekonomins organisationer bidrar till samhörighet mellan människor,

Läs mer

Handlingsplan. - Bra näringslivsklimat

Handlingsplan. - Bra näringslivsklimat Handlingsplan - Bra näringslivsklimat Handlingsplan - Bra näringslivsklimat Inom ramen för mål och aktiviteter i Styrkortsmodellen 2012-2014 PRIORITERAT MÅL: INDIKATORER: Långsiktig hållbar utveckling

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Arbetet med överenskommelsen I dialog mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi har en överenskommelse om samverkan

Läs mer

SKÄRGÅRDSMILJÖER FÖR ALLA Vision 2020 Framtidsstrategi för Skärgårdsstiftelsen

SKÄRGÅRDSMILJÖER FÖR ALLA Vision 2020 Framtidsstrategi för Skärgårdsstiftelsen SKÄRGÅRDSMILJÖER FÖR ALLA Vision 2020 Framtidsstrategi för Skärgårdsstiftelsen SKÄRGÅRDSMILJÖER FÖR ALLA Vision 2020 Framtidsstrategi för Skärgårdsstiftelsen 1 Sammanfattning Skärgårdsstiftelsens styrelse

Läs mer

Inrättande av råd för samverkan inom området social ekonomi

Inrättande av råd för samverkan inom området social ekonomi Tjänsteutlåtande Utfärdat 2009-12-30 Diarienummer 0390/09 Verksamhetsområde Social ekonomi Marie Larsson Telefon 031-367 90 16, Fax 031-367 90 12 E-post: marie.larsson@socialresurs.goteborg.se Inrättande

Läs mer

ORGANISATION och KOMMUNIKATION

ORGANISATION och KOMMUNIKATION ORGANISATION och KOMMUNIKATION Mats Heide Institutionen för kommunikationsstudier Lunds universitet Mats.Heide@iks.lu.se 1 Vad ska vi diskutera?! Kommunikationsbegreppet! Perspektiv på kommunikation! Relationen

Läs mer

Bilaga 1 Beslutsförslag Policy för Region Skånes varumärken

Bilaga 1 Beslutsförslag Policy för Region Skånes varumärken Bilaga 1 Beslutsförslag 2012-09-06 Policy för Region Skånes varumärken 1 1. Region Skåne som modermärke I dokumentets första del presenteras resultatet av arbetet att definiera Region Skånes identitet

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Arbetet med överenskommelsen I dialog mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi har en överenskommelse om samverkan

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge 2014-09-29 1. Syfte och mål... 3 2. Styrkor och utmaningar inom personal- och kompetensområdet... 4 3. Stödfunktionen personal... 4 4. Kompetensförsörjning...

Läs mer

Informations- och kommunikationspolicy för Piteå kommun

Informations- och kommunikationspolicy för Piteå kommun Informations- och kommunikationspolicy för Piteå kommun Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Informations- och kommunikationspolicy för Piteå kommun Policy 2009-09-14, 120 Kommunfullmäktige

Läs mer

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.

ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Daniel Brodecki Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA

Läs mer

Antagen av kommunfullmäktige 26 oktober 2015, 119 KS

Antagen av kommunfullmäktige 26 oktober 2015, 119 KS Antagen av kommunfullmäktige 26 oktober 2015, 119 KS2015.0130 Innehållsförteckning 1. INLEDNING 3 2. GRUNDPRINCIPER FÖR VÅR KOMMUNIKATION 4 3. HUVUDFUNKTIONER FÖR VÅR KOMMUNIKATION 5 4. ÖVERGRIPANDE MÅL

Läs mer

Likabehandlingspolicy för Region Skåne

Likabehandlingspolicy för Region Skåne Likabehandlingspolicy för Region Skåne Ingen är vaccinerad mot diskriminering. Att reagera på det faktum att någon är annorlunda är naturligt. Det är när man börjar agera utifrån en rädsla för det som

Läs mer

Trafikförvaltningens kundservicestrategi - för den regionala kollektivtrafiken i Stockholms län

Trafikförvaltningens kundservicestrategi - för den regionala kollektivtrafiken i Stockholms län 1(11) Handläggare Charlotte Rosengren Trafikförvaltningens kundservicestrategi - för den regionala kollektivtrafiken i Stockholms län Stockholms läns landsting Trafikförvaltningen 105 73 Stockholm Leveransadress:

Läs mer

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET

Utvecklingsarbete. Ett stöd för att informera. och inspirera. med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET KOMMUNFÖRBUNDET Utvecklingsarbete med vägledningsprogrammet Att göra ett bra jobb Ett stöd för att informera och inspirera KOMMUNFÖRBUNDET SKÅNE SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET Innehåll Materialet 4 Del 1 Varför utvecklingsarbete?

Läs mer

Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26

Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26 Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26 Förvaltningarnas arbete skall utvecklas och ge resultat i en högre effektivitet och bättre kommunikation med Salemsborna. Den

Läs mer