FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG FÖR MATERIALFLÖDET VID VOLVO CONSTRUCTION EQUIPMENT CABS AB

Transkript

1 Examensarbete 10 poäng C-nivå FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG FÖR MATERIALFLÖDET VID VOLVO CONSTRUCTION EQUIPMENT CABS AB Reg.kod: Oru-Te-EXM080-M111/05 Lena Ekholm och Catharina Andersson Ingenjörsprogrammet för projektledning 120 p Örebro vårterminen 2005 Examinator: Maj Bodin Örebro universitet Örebro University Institutionen för teknik Department of technology Örebro SE Örebro, Sweden

2 Sammanfattning Detta examensarbete genomfördes på Volvo Construction Equipment Cabs AB i Hallsberg av Lena Ekholm och Catharina Andersson. Syftet med arbetet var att som utomstående titta tvärfunktionellt över hela materialflödet runt dumpermonteringen. Därefter genom samtal och egna iakttagelser analysera hela materialflödet för att kunna upptäcka potentiella områden och gränssnitt där det kan uppstå problem och utifrån detta utarbeta förslag till åtgärder som kan leda till förbättringar. Arbetet har resulterat i en lista på förbättringsmöjligheter med förslag till hur dessa förbättringar skulle kunna utföras. Totalt har sjutton förslag tagits fram, som exempelvis förslag till fortsatt utbyggnad till tvåbinge system (en typ av Kanban) som skulle leda till ett jämnare flöde och färre produktionsstopp. Fördelarna med ett standardiserat arbetssätt beskrev materialstyrarna på Volvo Wheel Loaders i Arvika vid vårt studiebesök, därför föreslår vi också att man fortsätter arbetet med att standardisera arbetssättet på materialstyrningen i Hallsberg för att på så sätt lättare kunna ersätta varandra. Abstract This degree project was accomplished at Construction Equipment Cabs AB in Hallsberg by Lena Ekholm and Catharina Andersson. The purpose with this project was to study the total materialhandling around the assembly of dumpercabs to detect possibilities for improvement. The study where made through discussions with the staf and own observations and from those data we analyzed the flow of material to detect areas where problems could arise. We have chosen to present the result in a list with possibilities for improvement and conceivable solutions. A total of seventeen proposals are presented, for example a proposal to fully extended Kanban system that would lead to a more smooth flow and less stop in the production. When we made a visit at Volvo Wheel Loaders in Arvika the staf at the logistics-department described the advantages that come with standardization, for that reason we also suggest that the work with standardization should continue at the logistics-department in Hallsberg so that they more easily will be able to replace each other.

3 Förord Först och främst vill vi tacka våra handledare Pär Johansson på Volvo Construction Equipment Cabs AB och Lennart Schön på Örebro Universitet för goda råd under arbetets gång. Vi vill även tacka våra familjer som har stått ut med oss när vi har tagit med oss uppsatsproblemen hem. Till sist ett stort tack till Volvo Construction Equipment Cabs AB i Hallsberg och all personal som på ett bra sätt har besvarat våra frågor. Örebro, maj 2005 Lena Ekholm Catharina Andersson

4 Innehållsförteckning 1 INLEDNING FÖRETAGSPRESENTATION UPPDRAGSBESKRIVNING FRÅGESTÄLLNING SYFTE AVGRÄNSNING TEORI TEORI Lean Production PDSA Lager ABC-kalkyl Organisation och företagskultur Deming GENOMFÖRANDET UTFÖRANDE NULÄGE Materialstyrning Godsmottagning Att förse monteringen med material Montering ÖVRIGT ARBETE Studiebesök Undersökning av kostnader för ompackning KÄLLKRITIK UTVÄRDERING MATERIALSTYRNING GODSHANTERING MONTERING FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG DISKUSSION KÄLLFÖRTECKNING ORDLISTA BILAGOR Bilaga Lista för studie av ompackning

5 1 Inledning Den här uppsatsen handlar om problematiken kring materialflöden. I det första kapitlet beskrivs uppdraget, dess syfte och de avgränsningar som har gjorts. Kapitlet inleds med en företagspresentation. Under sista året på ingenjörsprogrammet för projektledning genomförs ett obligatoriskt examensarbete på 10 poäng. Examensarbetet ger en introduktion till arbetslivet och ett tillfälle för studenten att tillämpa kunskaperna från utbildningen. Detta examensarbete är utfört på Volvo Construction Equipment Cabs AB i Hallsberg av Lena Ekholm och Catharina Andersson. 1.1 Företagspresentation Volvo Construction Equipment Cabs AB har huvudkontor och tillverkning i Hallsberg med cirka 750 anställda, varav 125 är tjänstemän, och har en omsättning på MSEK. Volvo Construction Equipment Cabs AB i Hallsberg konstruerar, tillverkar och säljer Hyttsystem Hydraulcylindersystem Tank- och karosserisystem Kunderna består av tillverkare inom anläggningsmaskiner över hela världen. Historiskt startade verksamheten i Hallsberg redan 1868 med tillverkning av jordbruksmaskiner, då under namnet Thermaenius. Namnet Volvo CE Cabs AB antogs Under årens lopp har företaget förändrats från att vara ett lokalt företag med smalt maskinprogram till att bli global leverantör av komponenter till ett komplett maskinprogram. Produktsortimentet startade med jordbruksmaskiner till att nu bestå av kompletta system för hytter, tankar och hydraulcylindrar till entreprenadmaskiner. 1.2 Uppdragsbeskrivning En allt hårdare konkurrens på marknaden och krav från intressenter gör att Volvo har fått ökade krav på kundanpassning, kvalitet, leveranssäkerhet och lönsamhet. För att i denna situation kunna knyta nya kunder till sig och behålla sina befintliga samt öka sina volymer behöver verksamheten ständigt utvecklas. Ett sätt att producera mer effektivt är att ständigt utvärdera och förbättra produktionsprocesserna och på så sätt kunna upptäcka eventuella störningar. Produktionen av dumpershytter har inte kunnat leva upp till de ökade volymkraven och därför har det gjorts en förstudie om vad som stör produktionen. Studien gjordes genom att alla stopp och störningar under två veckor registrerades och sammanställdes. Sammanställningen visade att den största störningen var att linan fick vänta på material. Volvo ville därför ha en vidare undersökning av hela materialflödet för 1

6 att kunna identifiera vad som orsakar dessa störningar samt få förslag på möjligheter till förbättringar. Arbetet innebar att genom samtal och egna iakttagelser följa hela materialflödet runt dumpermonteringen. Eftersom materialflödet ger ett brett område att arbeta med gjorde vi själva kontinuerligt avstämningar för att kunna begränsa arbetet. För att kunna upptäcka och identifiera förbättringsmöjligheter jämfördes de befintliga processkartorna med det faktiska arbetssättet. Resultatet av arbetet mynnade ut i en lista på förbättringsmöjligheter och förslag på hur dessa förbättringar skulle kunna genomföras. 1.3 Frågeställning Vad gör att materialet inte kan levereras i tid till linan? Vad finns det för orsaker till att saldodifferanser uppstår? Hur kan förbättringar åstadkommas? 1.4 Syfte Syftet med detta arbete är att som utomstående titta tvärfunktionellt över hela materialflödet samt med hjälp av handledaren och andra personer på de olika avdelningarna i företaget få en bild över nuläget. Därefter analyseras arbetet för att kunna upptäcka potentiella områden och gränssnitt där det kan uppstå problem i materialflödet. Utifrån detta utarbetas sedan förslag till åtgärder som kan leda till förbättringar och en ökad effektivitet. 1.5 Avgränsning VCE Cab s hyttmontering, dumperlinan och materialflödet runt linan. 2

7 2 Teori I detta kapitel beskrivs hur arbetet har utförts, vilka metoder som har använts och de teorier som är relevanta för materialflödesproblematiken. Eftersom Volvo siktar på att bli State of the art och har kundfokus och partnerskap som målbild har Lean Production varit utgångspunkten när materialflödet har analyserats. För att kunna få en överblick av materialflödet genomfördes en studie av nuläget med hjälp av samtal och iakttagelser. 2.1 Teori Lean Production En central princip inom Lean Production är att dela upp tid och resurser i en värdeskapande och en icke värdeskapande del. Genom att ta bort det som inte är värdeskapande så frigörs resurser som då kan användas till andra satsningar. Den tiden som inte är värdeskapande kan delas upp i en del som är nödvändig under nuvarande förutsättningar och en del som är rent slöseri och som kan tas bort med hjälp av enkla medel. Inom Lean Produktion brukar man ta upp åtta slöserier: Överproduktion att tillverka mer eller tidigare än vad som behövs. Det är det värsta av slöserierna, eftersom det orsakar flera andra slöserier. Väntan på att någonting ska hända. Lager att lagra mer än vad som är nödvändigt Rörelse onödiga rörelser när medarbetarna utför sina jobb. Omarbete reparationer och omarbete som inte tillför något värde för kund. Överarbete att utföra mer arbete än vad kunden kräver. Transporter onödiga transporter. Medarbetarnas outnyttjade kreativitet (var inte med bland de ursprungliga, har på senare tid lagts till som det åttonde slöseriet) - att ta tillvara kunskap och uppfinningsrikedom hos medarbetarna. Den totala genomloppstiden för produkterna, och inte bara ledtiderna i enskilda processer, måste förkortas. Detta innebär att lager och produkter i arbete måste minskas. Grundidén med förbrukningsstyrd produktion (kallas också sugbeordrad produktion) är att tillverka exakt det som kunden beställer och leverera direkt från tillverkningen utan något färdigvarulager. En väsentlig punkt blir då kundorderpunkten. Ju tidigare i kedjan denna punkt ligger desto mindre mellanlager kan man hålla. Ett sugande flöde innebär att tillverkning i en station/grupp/avsnitt startas av förbrukningen i det efterföljande steget. Det finns flera olika tekniker för att realisera denna typ av beordring; tvåbingesystem respektive kanban (tillverkningskort) är två exempel. För att förändra produktionen till att bli förbrukningsstyrd krävs att personalen är engagerad och förstår varför det är bra för företaget med förbrukningsstyrd produktion. Ett bra sätt att skapa förståelse och insikt är att engagera personalen i att genomföra en värdeflödesanalys. Värdeflödesanalysen görs genom att följa en produkt och identifiera 3

8 vilka tillverkningssteg den går igenom. Man räknar sedan antalet produkter i kö vid varje tillverkningssteg. Det totala antalet divideras sedan med medelförbrukningen per dag sett över en längre period, t ex över ett år, och då får man fram genomloppstiden i dagar för produkten. När ett företag börjar sträva efter att minska ledtider och lager och bli mer flexibla så får detta oftast återverkningar på företagets omgivning också, speciellt påverkas företagets leverantörer. För att Lean ska fungera i längden krävs det ett samarbete med företagets leverantörer. Att bara flytta lager och buffertar till leverantören löser bara kortsiktigt problemen, eftersom kunden är beroende av konkurrenskraftiga leverantörer. En förutsättning för att kunna skapa en Lean leverantörskedja är det finns en förutsägbarhet hos alla inblandade i kedjan som exempelvis att uppställda prognoser följs, att specifikationer inte ändras alltför ofta och att utfästelser och avtal hålls. Denna förutsägbarhet skapar då i sin tur förtroende mellan de inblandade. Mycket av administrationen kring underleverantörer kan sparas in med hjälp av långsiktiga avtal. EDI (Electronic Data Interchange) automatisk förbrukningsstyrd fakturering från leverantör som utlöses av den faktiska förbrukningen hos kunden är ett sätt att minska det administrativa arbetet kring prognoser, avrop, fakturering och betalning. ( april 2005) PDSA PDSA är ett systematiskt och noggrant sätt att angripa problem. Det gäller att angripa det problem som är mest lönsamt, dvs. det som har störst besparingspotential. När det är löst går man vidare till nästa. PDSA kan användas på både stora och små problem. Stora problem kan behöva delas i mindre delproblem för att bli lättare att lösa. Plan (Planera). I planeringssteget ska man fastställa den väsentligaste orsaken till problemet, till hjälp kan man exempelvis ha ett orsaks-verkan-diagram eller brainstorming där en grupp sitter tillsammans och ger olika vinklingar och förslag på orsaker till problemet. Därefter sammanställs datan på ett sätt som avslöjar källor till fel och variation, till detta kan man använda histogram eller paretodiagram. Do (Gör). När man funnit en viktig orsak till problemet utses en arbetsgrupp som får ansvaret för att vidta de åtgärder som behövs för att lösa problemet. Tidsplan och ansvarig för varje åtgärd bör finnas. Study (Studera). Efter att åtgärder vidtagits måste man på nytt undersöka materialet för att kontrollera att åtgärderna har gett önskvärt resultat. Detta görs bäst genom att man använder sig av samma typ av diagram eller verktyg som man använde sig av i inledningsfasen. Act (Lär). Om åtgärderna var lyckade ska det nya arbetssättet standardiseras och dokumenteras. Detta steg är viktigt för att man ska kunna dra lärdom av förbättringsarbetet och undvika samma typ av problem i framtiden. (Bergman, Klefsjö, 2001) Lager FIFO First In First Out (Först in först ut). FIFO är ett sätt att hantera lager för att förbruka det äldsta först. FIFO utesluter en del lagringsmetoder som t ex fristapling och djuplagring främst på grund av att FIFO då skulle innebära extra arbete med sortering och omplacering av artiklar efter inleveransdatum. Denna princip att hantera lager är lämplig om ett rakt flöde genom lagret eftersträvas. 4

9 Fast lagringsprincip Vid fast lagringsprincip har varje artikelnummer sina förutbestämda lagringsplatser som bara kan ta en viss kvantitet. Flytande lagringsprincip Flytande placering innebär att varje kolli kan placeras var som helst i lagret, oftast med hjälp av ett lagersystem som syftar till att optimera lagret. När en plats blir ledig kan ett nytt kolli sättas in på denna plats. Flytande placering innebär en besparing av lageryta. Popularitetsprincip Popularitetsprincipen innebär att de artiklar som används/omsätts mest ska placeras mest lättillgängliga och närmast förbrukarplatsen. Plockfrekvenserna behöver kontinuerligt utvärderas för att popularitetsprincipen ska fungera som bäst. Lagersystem Tvåbingesystem innebär att varje artikel på förbrukarplatsen vid linan finns i två kollin så att man alltid har material till montering. När ett kolli har tagit slut beställs ett nytt. För att det ska fungera med tvåbingesystem fullt ut är det viktigt att beräkningar är gjorda för hur mycket som förbrukas under en viss tid. Dessa beräkningar får sedan ligga till grund när man bestämmer vilken typ av kollistorlek man ska ha i materialfasaden. (Lumsden, 1998) ABC-kalkyl En ABC kalkyl uppmärksammar de aktiviteter som leder till kostnader och hur de tas i anspråk. På detta sätt undviks schablonmässiga fördelningar, i princip alla kostnader behandlas som direkta. Kostnader som betecknas som omkostnader kan specificeras. I ABC-kalkylering får man direkt fram det som kan påverkas. Det kan handla om att begränsa eller ändra aktiviteternas utformning och i vilken utsträckning de tas i anspråk. Alternativet att köpa tjänster utifrån istället för att utföra aktiviteterna själv kan uppmärksammas lättare och de ekonomiska konsekvenserna kan belysas. Exempel på vad aktiviteter och kostnadsorsakare kan vara Inköp antal order Mottagande av material antal materialintag (alt antal kollin) Lagring volym, yta, antal pallplatser Utleverans (plockning, packning) antal kundorder En ABC-kalkyl är inriktad på självkostnad och på långsiktiga åtgärder. Innan företaget kan börja använda sig av ABC metoden behövs en grundlig genomgång av hela verksamheten med avseende på processer och att identifiera aktiviteter. Detta kräver mycket arbete, men när det väl är gjort så får man i gengäld ett system som gör det möjligt att på ett noggrant sätt följa upp de enskilda kostnaderna och se var de uppstår. För att få en kalkyl som fungerar även vid kortsiktiga åtgärder, som exempelvis vid en mindre specialorder, kan ABC kalkylen behöva kompletteras med en Bidragskalkyl. (Hansson, Nilsson, 1999) 5

10 2.1.5 Organisation och företagskultur En organisation beskrivs ofta med ett organisationsdiagram som visar hur organisationen ser ut men säger inte särskilt mycket om hur den faktiskt fungerar. Hur företaget är organiserat bestäms av Komplexitet - antalet nivåer (hur spetsig organisationen är), antalet yrkeskategorier och den geografiska spridningen. Formalisering hur hög grad arbetet i organisationen är standardiserat genom dokument som exempelvis personalhandbok, lönereglemente och rutiner för kvalitetskontroll. Centralisering/decentralisering beskriver var i organisationen beslut fattas. Centralisering innebär att beslut tas på den högsta nivån och decentralisering att besluten tas långt ner i organisationen. (Abrahamsson, Andersen, 2000) Med kulturen i ett företag menas de gemensamma värderingar, normer och traditioner som vuxit fram under företagets historia. Bara en mindre del av ett företags kultur är synlig, man brukar tala om isberget (se figur 1). Isbergsfilosofin beskriver kulturens synliga och osynliga delar. En stark företagskultur ger medarbetarna identitet och skapar engagemang utöver vad uppgifter och belöningar ger. En stark kultur ökar människors tillfredsställelse vilket i sin tur leder till en bättre arbetsinsats. För att kunna förändra ett företags kultur behöver man studera företagets historia och kartlägga vad som gäller angående exempelvis: Klädsel Hur man umgås Språk Tabun Krav på tidspassning Informella relationer och kommunikationsmönster Förebilder/ hjältar som personifierar kulturen (Sandström, 2002) När företaget sedan vet vad som engagerar och hur den osynliga strukturen fungerar kan förändringar som ska genomföras planeras utifrån detta och ge ett bättre gensvar. SYNLIGT Policydokument Skrivna regler Organisationsschema Arbetsbeskrivningar Synligt handlande OSYNLIGT Sitter i väggarna Värderingar Oskrivna regler Etiska normer Tabun Informell praxis Figur 1: Isberget. Bara en mindre del av kulturen finns synlig ovanför ytan. 6

11 2.1.6 Deming William Edwards Deming, ( ), trycker mycket hårt på företagsledningens viktiga roll för kvalitetsutvecklingen. Det är endast genom att företagsledningen engagerar sig helhjärtat som man kan få till stånd ett varaktigt förbättringsarbete. Detta beskriver Deming i sin berömda 14-punkts lista för företagsledning. 1. Skapa ett klimat för långsiktiga beslut och ständig förbättring. 2. Övergå till det nya kvalitetstänkandet. 3. Sluta försöka kontrollera in kvalitet. 4. Minska antalet leverantörer och värdera dem inte enbart efter pris. 5. Förbättra ständigt varje process. 6. Ge alla möjlighet att utvecklas i sitt arbete. 7. Betona ledarskap 8. Fördriv rädslan 9. Riv ner barriärerna mellan avdelningarna. 10. Sluta med slogans. Vidta åtgärder istället. 11. Avskaffa ackord 12. Ta bort hindren för yrkesstolthet 13. Uppmuntra till utbildning och vidareutveckling. 14. Vidta åtgärder för att få igång förändringsprocessen. Figur 2 Fritt efter Demings 14-punktslista. 7

12 3 Genomförandet I detta kapitel beskrivs hur arbetet har utförts och utgångsläget. Arbetet har haft sin utgångspunkt i att sträva mot Lean Production. 3.1 Utförande Första veckan bekantade vi oss med människor och omgivning och upprättade en lös tidplan över vilka aktiviteter vi skulle utföra. I takt med att aktiviteterna blev utförda så dokumenterade vi resultaten och tankarna i en dagbok. Vi gjorde en sammanfattning varje dag och planerade för nästa dag innan vi gick hem. Vi utgick från en av företaget utförd störningsloggning. Den visade att cirka 73 % av störningarna på dumperlinan berodde på att de fick vänta på materialpåfyllning. Första steget blev att ta reda på hur materialflödet runt linan fungerar idag. Vi tog fram de befintliga processkartorna och samtalade utifrån dessa med personalen på de olika funktionerna för att jämföra processkartorna med det verkliga arbetssättet för att på så sätt kunna upptäcka eventuella gap. Vi har inte använt oss av någon fast intervjumall eftersom det skulle ha blivit en för allmängiltig bild av situationen. Genom samtalen fick vi fram ett nuläge som vi kontinuerligt analyserade och utvärderade för att få fram uppslag till var förbättringar skulle kunna göras. Vid analysen utgick vi från våra egna erfarenheter och från personalens åsikter om vad som skulle kunna förbättras. Utifrån detta diskuterade vi fram uppslagen som vi sedan listade. Från listan valde vi att vidare studera tre områden där vi anser att de största förbättringspotentialerna finns. Under arbetets gång har vi kontinuerligt rapporterat våra förslag till förbättringar till TPMansvarig och några av våra idéer har redan införts i pilotprojekt som exempelvis ett försök med streckkodsläsare vid flaggning. 3.2 Nuläge Volvo är certifierat enligt ISO 9001 och ISO vilket innebär att de ska ha ett systematiskt arbetssätt för att arbeta med kvalitet och miljö. De har en matrisorganisation med en projektavdelning Materialstyrning Materialstyrarna skickar inköpsorder till leverantörerna utifrån leveransplaner och prognoser. Beordrade leveranser bevakas sedan för att kunna avvärja eventuella brister som kan uppstå. Om leveransen är försenad eller inte kan ske som planerat tar materialstyrarna fram ett åtgärdsförslag och lägger eventuellt en ny order. Materialstyrningen mäter nyckeltal som leveransprecision och leveranssäkerhet för att kunna göra uppföljningar och se hur väl målen uppfylls och de arbetar också med att få igång leverantörsutveckling och enhetliga avtal med leverantörerna Godsmottagning När en godstransport anländer går chauffören in till godsmottagningen med fraktsedlarna för stämpling. Lasten lossas och antal kollin kontrolleras mot fraktsedlarna. Mottagningsrapporten skrivs in i lagersystemet och materialet får en första status. 8

13 Mottagningsrapporten visar om och hur materialet ska packas om och anvisar en lagerplats. Är leverantören ansluten med EDI går registreringen automatiskt. Den som tar emot sändningen stämmer av pallar och antal mot mottagningstrapporten, sedan häftas en pallflagga fast på varje pall. Pallflaggan innehåller ett unikt kollinummer och checksiffra så att pallen lätt ska kunna identifieras. Om inte leveransen stämmer skickas en kontrollrapport till leverantören. Om godset inte kommer i avtalat emballage, så att extra ompackning måste göras, skickar godsmottagningen en kontrollrapport till leverantören. Gods som kommer i mindre emballage ( blålådor ), kartonger eller i pallar som ska packas om tas om hand och märks med kollinummer och checksiffra separat efter ompackning. Allt material tas om hand i den ordning det kommer in till godsmottagningen, om det inte är en extra leverans. Bristmaterial eller Bråttomgods skrivs på en lista av materialstyrningen och faxas till godsmottagningen. Listan bevakas extra noga och materialet prioriteras vid uppackning och inkörning. Gods som inte får plats i pallställ inomhus eller som är skrymmande förvaras i tält på gården Att förse monteringen med material Påfyllning Truckförarna fyller på pallgods kontinuerligt i pallställ vid linan, inte bara vid flaggning. Eftersom de åker hela tiden i gångarna finns ingen speciell tid när flaggorna ska kollas. När något är flaggat eller saknas skrivs artiklarna in i datorn i trucken för att truckföraren ska veta var materialet ska hämtas. Det material som ställs i fasaderna avrapporteras i MPS-systemet. Mellan påfyllningarna av materialfasaderna fylls även mellan lagret på med ankommet gods. Truckförarna fyller också på det sista innan de går hem för dagen. Blålådefasaden på linan fylls på genom att truckföraren skjuter med en streckkodsläsare vad som fattas, detta genererar i en plockorder till blålådelagret som packar och kör ut materialet. Om inte artikeln finns i lager, brist, syns det genom att artikeln blir rödmarkerad i systemet. Påfyllning av blålådelagret görs efter eventuell ompackning och lagerplats anvisas direkt i systemet när artikeln blir inlagd i systemet. Bristhantering Vid materialbrist rapporterar linan eller truckförarna bristen till linans planerare som i sin tur kontaktar bristhanteringen. Enligt bristhanteringen ska truckförarna alltid rapportera de brister som uppstår till bristhanteringen som då gör en inventering. Allt material som har en brist listas i Excel. Excellistan skickas till materialstyrningen som gör en uppföljning och eventuellt lägger en ny order. Dessutom skickar materialstyrningen en lista till godsmottagningen på det material som de ska hålla utkik efter och ha lite extra bråttom med vid inleverans Montering Dumpermonteringslinan består av tio stationer som innehåller olika monteringsmoment. Monteringmomenten är fördelade över de olika stationerna för att produktionen skall flyta på utan onödiga stopp, ingen station ska ta längre tid än någon annan. På linan finns dessutom förmontering där bland annat instrumentpaneler och värmepaket monteras ihop innan slutmontering. Cykeltiden vid varje station är 30 minuter sedan sker framflyttning till nästa monteringssteg. Om problem uppstår så att ingen framflyttning kan ske, larmar montören och noterar larmorsak på en lista som finns vid varje station. Vid varje station finns de nödvändiga artiklarna för monteringen tillgängliga i en materialfasad. Materialfasaden är delvis uppbyggd som ett tvåbingesystem för att minimera risken för att material ska ta slut på linan. När monteringspersonalen anser att material behöver fyllas på flaggas detta med en cykelflagga som fälls ut bakåt mot truckgången i materialfasaden. 9

14 Påfyllning görs sedan av ansvarig truckförare när flaggan har uppmärksammats. Material med leverantörsfel märks och placeras i spärrpall, egna fel kasseras och skrivs upp på en lista. 3.3 Övrigt arbete Studiebesök Ett studiebesök genomfördes på Volvo Wheel Loaders i Arvika för att kunna jämföra hur de arbetar med materialflödet och se eventuella skillnader i arbetssätt. Arvikafabrikens logistikavdelning har utformat ett standardiserat arbetssätt i en handbok för hur de ska hantera sina leveranser. De mäter vissa nyckeltal i sin produktion för att kunna se hur väl de uppfyller sina mål, exempelvis leveransprecision och leveranssäkerhet. I materialstyrarnas arbetsuppgifter ingår leverantörsutveckling där de enligt en checklista gör bedömning av leverantörerna och upprättar logistikavtal. För att få en bättre styrning av hur materialet förbrukas använder de sig av färgade pallflaggor där varje färg representerar en viss månad. Denna åtgärd gör att FIFO följs. Deras produktionstekniska avdelning har bestämt en status för hur viktig varje artikel är för produktionen, om den går att eftermontera eller inte, vilket gör att de kan planera om produktionen för att undvika produktionsstopp Undersökning av kostnader för ompackning En undersökning av ompackningen genomfördes med syfte att kunna beräkna vad skillnaden skulle bli för den totala materialomkostnaden om man kunde få artiklarna i rätt emballage från början. För att få ett underlag för beräkningarna blev personalen ombedd att ta tid på de artiklar som packades om och anteckna dessa på en lista (se bilaga). Listan hämtades efter två veckor och därefter begärdes uppgifter in från logistik om vilka merkostnader det skulle kunna innebära för leverantörerna att leverera i önskat emballage. Syftet med denna undersökning var att få fram vad varje artikel verkligen kostar, inte bara inköpspriset. Tyvärr visade det sig vara svårt att få fram alla de uppgifter som vi ville ha vilket redovisas ytterligare i kapitel

15 4 Källkritik Den kritik som kan framföras mot kvalitetsverktyg är att de kan vara stelbenta och kanske behöver anpassas till den egna verksamheten, detta gäller även de olika teorierna, leanproductionfilosofin och lagerfilosofier. Man måste hela tiden ha sin egen verksamhet för ögonen och se vad som skulle kunna vara till nytta för just den. Teorierna ska ses som ett stöd för att kunna driva verksamheten mot de mål som har satts upp och inte bli en belastning som ska följas slaviskt. Utvärderingen är baserad på kvalitativa undersökningar som exempelvis samtal och intervjuer och därför blir resultatet av undersökningen färgad av personliga erfarenheter, både från vår sida och från den personal vi samtalat med. Vi har inte samtalat med alla och heller inte ställt samma frågor till alla därför vet vi inte om resultatet skulle ha blivit annorlunda om alla hade fått komma till tals. Eftersom vi inte haft tillgång till rutiner och instruktioner har vi inte kunna utfört arbetet i den utsträckning som var tänkt från början. Det har därför tagit extra lång tid att få fram den information vi behövt. 11

16 5 Utvärdering I detta kapitel redovisas analysen och resultatet av arbetet samt de slutsatser som dragits under arbetets gång. En sammanställning av förbättringsförslagen finns i bilaga A. Under vårt arbete med att analysera materialflödet har vi sett att det saknas förståelse för varandras arbete, man vet inte vad andra gör och förstår kanske inte hur andra påverkas av det man själv gör, som exempelvis att ställa saker i truckgångarna, detta gör att truckförarnas arbete försvåras och tar längre tid. Dessutom behövs mer kommunikation mellan avdelningarna för att tydliggöra ansvar för att inte problem ska falla mellan stolarna, alla tror att det är någon annan som har ansvaret, som exempelvis vem som ska ta hand om spärrpallen när den är full. Ett sätt att komma tillrätta med bristen på kommunikation och få fram en tydligare ansvarsfördelning skulle kunna vara att man skapade fler tvärfunktionella grupper som arbetade gemensamt med att lösa och förebygga problem. Man kan i dessa grupper arbeta enligt PDSA-cykeln med problem som behöver lösas för att hela tiden förbättra sina processer. Om man som ledare utgår från Demings fjorton punkter, fortsätter med kartläggning av processerna samt är tydlig med mål och visioner har man en större förutsättning att få en engagerad personal. För att som ledare lyckas med förändringsarbete är det också viktigt att man är medveten om både de synliga och osynliga värderingar, normer och traditioner som råder i företaget. 5.1 Materialstyrning Materialstyrning Godsmottagning Interntransport Montering När man köper in artiklar idag förhandlas endast om priset på artikeln och man tar inte med kostnaderna för hemtagning, eventuell ompackning och andra omkostnader som uppkommer (totala MO 1 ) innan artikeln hamnar på förbrukarplats. Transportkostnaderna är idag till viss del sammanslagna per land/leverantör vilket gör att artiklarna inte får bära sina egna kostnader. En övergång till ABC- kalkylering kan då ge fördelar eftersom man genomlyser företaget, studerar vilka aktiviteter man har och vilka kostnader aktiviteterna drar. Man studerar vad som orsakar kostnaderna och ifrågasätter i vilken utsträckning aktiviteterna behövs. En ABC-kalkylering leder alltså till att man blir medveten om var de största kostnaderna finns och kan då arbeta för att sänka dessa, exempelvis genom att man utvärderar sina leverantörer för att hitta det lönsammaste alternativet. Att bara fokusera på artikelpriset kan leda till att man får för många leverantörer istället för, som i Lean Production-filosofin, sträva efter så få leverantörer som möjligt. Problemet med att införa ABC- kalkylering är att det kräver mycket arbete, men när det väl är gjort så får man i gengäld ett system som gör det möjligt att på ett noggrant sätt följa upp de enskilda kostnaderna och se var de uppstår. 1 Med totala MO menar vi alla de kostnader som uppkommer i samband med varje artikels hantering fram till förbrukarplats exempelvis transportkostnad, ompackning och intern hantering beräknat per artikel. 12

17 Vår undersökning av ompackningen blev svårare att genomföra än förväntat. Det visade sig att det inte var möjligt att få fram uppgifter om vad varje specifik artikel kostar i transport eftersom transporterna beräknas på de totala volymerna/vikterna från varje leverantör. Vi vill ändå belysa att det finns besparingsmöjligheter som är kopplade till ompackningen I dag är arbetskostnaden för ompackningen ,5 300= kr/år. Vi har då räknat med 220 arbetsdagar per år à 8 timmar per dag, 2,5 heltidsanställda och med en timkostnad på 300 kronor kronor per år kan framstå som en liten kostnad i det stora hela men om man har i åtanke att ompackning kan göra att linan får vänta på material sätts det hela i ett annat perspektiv eftersom man då även får kostnader för produktionsstopp. De eventuella kostnader som leverantören kan komma att debitera extra för skulle kunna vara administrationskostnad för Volvo-emballage och om det skulle innebära extra arbete för dem att packa i annat emballage men dessa kostnader skulle uppskattningsvis inte bli lika stora som de kostnader ompackningen genererar i idag. Vi anser ändå att man skulle ha mycket att vinna på om man fick hem fler artiklar i rätt emballage och en större användning av Volvo- logistics eftersom vi tror att det skulle ge ett jämnare flöde av materialet in till fabriken (inga leveranstoppar) och inlagring skulle kunna ske direkt utan fördröjning. Det skulle också leda till bättre ergonomi eftersom man slipper att hantera tunga och otympliga artiklar. Troligtvis skulle artiklar packade i rätt emballage också leda till färre kassationer eftersom all extra hantering leder till att risken för att godset repas eller skadas på annat sätt ökar. En annan möjlighet till ett jämnare flöde för att undvika stockning av inkommande gods kan vara att använda Volvos Hub för allt gods som levereras från utlandet eftersom detta ofta måste beställas i stora kvantiteter. Volvos Hub kan då fungera som lagerhållare och portionera ut i mindre leveranser, oftare samt i rätt emballage 2. Med hjälp av Volvos Hub kan man använda sig av långväga leverantörer och köpa material där det bästa priset finns men ändå få dagliga leveranser. Efter studiebesöket på Volvo Wheel Loaders i Arvika kunde vi konstatera att många av de åtgärder som vi har föreslagit har Arvika redan infört eller börjat planera för. En åtgärd som vi tyckte var bra var att de hade utformat ett standardiserat sätt att arbeta med sina leverantörer i en handbok. Handboken gör att de lätt kan ersätta varandra vid sjukdom eller annan frånvaro. 5.2 Godshantering Materialstyrning Godsmottagning Interntransport Montering Idag är det ompackningen på godsmottagningen som kommer med önskemål till logistikavdelningen om vilket emballage artiklarna ska komma hem i. Detta är ett problem 2 Undersökningar som gjorts på Volvo Trucks i Göteborg visar att totalkostnaderna minskar trots att man använder sig av ett mellanlager. 13

18 eftersom det då inte har utvärderats vad som passar bäst i ställaget vid monteringslinan, ingen vet vart de ska vända sig för att få anpassningarna gjorda och det finns ingen som är ansvarig för beredning av emballage. Eftersom andra beredningar, produktionsberedningar och metodupplägg, görs av produktionsteknik skulle man kunna anställa emballagetekniker som utreder och bereder emballage. En förhandling om rätt emballage skulle också kunna leda till en sänkning av varje artikels totala MO. Det MPS-system som används idag ger en rekommenderad lagringsplats till truckföraren men detta gäller bara de lagringsplatser som finns inomhus och inte de som finns i tälten. Om även tälten fick numrerade lagringsplatser och kom med i systemet skulle man kunna hitta artiklarna lättare. Det skulle i större utsträckning kunna möjliggöra att FIFO följs och då undviker man att vissa artiklar måste kasseras på grund av konstruktionsändringar. Man behöver se över den totala hanteringen av material, inleveransfrekvenser, beräkning av material på förbrukarplatser och lagernivåer för att jämna ut materialflödet för att få leanproduction. Full effekt av lean production kräver att alla dessa delar införs och slutförs. Det behövs dessutom att ett arbete med utveckling av leverantörer och den egna produktionen ständigt pågår. Genom att vara noggrann vid alla material transaktioner undviks saldodifferenser och hur dessa transaktioner ska hanteras behöver beskrivas i rutiner och instruktioner. Tvåbingesystem innebär att man lagrar artiklarna ovanför förbrukarplatserna för att underlätta påfyllning. Det finns dock artiklar som är mycket skrymmande och därför inte får plats i ställaget vid linan utan måste lagras på annat sätt. För att slippa onödiga interntransporter som tar tid i anspråk bör man bestämma sig för vilka artiklar som ska lagras i tältet och vilka som ska lagras inne. Flytande lagerplacering sparar utrymme i lagret men för att optimera kolliplaceringarna krävs ett väl fungerande datasystem annars riskerar man att det blir svårt att hitta de kollin som eftersöks. Vi rekommenderar att man analyserar vilka artiklar som är mest frekventa och har fasta lagringsplatser nära förbrukarplatserna för dessa eftersom det skulle innebära kortare transportsträckor. För resterande artiklar kan man ha flytande placering för att spara lageryta. 5.3 Montering Materialstyrning Godsmottagning Interntransport Montering Analysen av nuläget på monteringslinan gav att problem med saldodifferenser, kvalitet och produktionsstopp berodde på följande orsaker. Förmonteringen är en separat del av dumpersmonteringen som förbereder vissa detaljer till hytterna innan montering. När linan har produktionsstopp fortsätter ibland förmonteringen med sitt arbete trots att det inte finns avsättning för detaljerna. Jobb som släpps för att skapa sysselsättning leder till onödig kapitalbindning. Detta går stick i stäv med Lean Production, som förordar en förbrukningsstyrd produktion. Istället för att bygga lager och därmed binda kapital kan personalen vid produktionsstopp bli mer aktiva i att hjälpas åt exempelvis med att montera ikapp om någon station ligger efter, sortera och bära bort skräp. 14

19 Eftersom tvåbingesystemet vid materialfasaden vid linan inte är fullt utbyggt ännu kan produktionsstopp uppstå på grund av väntan på materialpåfyllnad. Försöka möjliggöra tvåbingesystem i större utsträckning genom att på ett tidigt stadie beräkna dagsförbrukning kontra förpackningsstorlek och på så sätt frigöra yta som behövs för tvåbinge. Detta skulle leda till ett gemensamt arbetssätt för flaggning, ett jämnare flöde och färre produktionsstopp. Framkörning av material till linan skulle också underlättas om både linan och truckarna använder streckkodsläsare för att läsa av de kollin som behövs till linan och de som plockas ur lagret. Truckarna får en direkt plockorder och kan snabbare planera sina körningar och linan får materialet snabbt. Gods som anses ha leverantörsfel placeras i spärrpallar. Allt gods läggs på samma ställe utan någon urskiljning och utan eventuellt skyddsemballage. Materialet riskerar att skadas ytterligare och det gör att det kan bli svårt att driva igenom reklamationer hos leverantören eftersom man inte vet vem som har orsakat felet. För att inte spärrat material ska bli ytterligare förstört behöver monteringslinan upprätta en förbättrad rutin för hur materialet ska hanteras. De egna fel som uppstår där material eventuellt blir förstört registreras som kassation på en lista. I dagsläget skrivs inte allt material av utan endast det dyraste, vilket i sin tur leder till saldodifferenser och extra arbete med inventeringar. Monteringslinan behöver få en större insikt i vikten av att alla kassationer registreras för att minska saldodifferenserna och kostnaderna. Om alla kassationer registreras kan de också följas upp och eventuella mönster kan upptäckas som exempelvis om kassationerna uppkommer pga. problem vid monteringsförfarandet eller om det beror på kvalitetsbrister i materialet. 15

20 6 Förbättringsförslag Nedan presenteras de förbättringsmöjligheter som vi har kommit fram till. Många av förslagen berör flera ansvarsområden och därför är förslagen inte uppdelade avdelningsvis. Oreda i tälten gör att FIFO kan blir svårt att följa och detta skulle i sin tur kunna leda till kvalitetsproblem eftersom konstruktionerna kan bli inaktuella. Ordna pallställ med uppmärkta pallplatser i tälten, gör att de kan finnas med i systemet och FIFO blir möjligt. Kollin som har en egen plats blir också lättare att hitta med minskade saldodiffar och kvalitetsproblem som följd. Inga rutiner för hantering av gods i spärrpallar (gods klassat som leverantörsfel) gör att det kan bli svårt att driva igenom reklamationer hos leverantören eftersom man inte vet vem som har orsakat felet. För att inte spärrat material ska bli ytterligare förstört behöver monteringslinan upprätta en rutin för hur det ska hanteras. Alla kassationer registreras inte. Leder till saldodifferenser och extra arbete med inventeringar. Monteringslinan behöver få en större insikt i vikten av att alla kassationer registreras för att minska saldodifferenserna och kostnaderna. Om alla kassationer registreras kan de också följas upp och eventuella mönster kan upptäckas som exempelvis om kassationerna uppkommer pga. problem vid monteringsförfarandet eller om det beror på kvalitetsbrister i materialet. Man skulle också få större kontroll på sitt lager. Leverantörernas pallflaggor varierar både till storlek och vilken information som finns på pallen och gör det nödvändigt att flagga om alla kollin. En standardisering av pallflaggor direkt från leverantören skulle spara arbetet med att flagga om allt gods. All onödig hantering medför större risk för att fel ska uppstå. Pallflaggan behöver en streckkod som kan läsas av med scanner, all information som ett kolli behöver ha kan lagras i streckkoden. För att möjliggöra detta måste man kanske tillåta leverantörerna att hämta information från WHS. Arbete i förväg med att bygga lager vid arbetsbrist eller produktionsstopp (exempelvis förmontering). Arbeta i förväg gör att mer kapital binds i material som dessutom ser ut som att det finns tillgängligt i systemet. Vid arbetsbrist är det bättre att hjälpa till där det behövs än att bygga upp ett lager för att undvika saldodifferenser och kapitalbindning. 16

21 MPS-systemet har ibland en fördröjning, det tar tid innan materialet blir registrerat. Detta kan leda till att man registrerar materialet flera gånger och får på så sätt saldodifferenser. Systemet måste vara online hela tiden annars ökar risken för att dubbelregistrering sker vid uttag ur lager. Dubbelregistreringar ökar saldodiffarna och ger onödigt arbete med att föra tillbaka material som har tagits ut fler gånger. I kontrollen verkar material fastna, både material från linorna och ankomst. Detta kan göra att man tror att material finns på lager fast att det är spärrat för kontroll. Utnyttja systemet (Warehouse) i större utsträckning för att få mer kontroll på materialsaldona. Exempelvis kan de artiklar som hamnar på kontrollen få en egen status som gör att materialet syns men inte finns tillgängligt i saldot och kan bokas under den tiden som kontroll sker. När materialet är färdigkontrollerat kan det antingen släppas för order eller skrivas av ur systemet. Ett systematiskt sätt att arbeta, PDSA, med spärrat gods leder till att godset inte fastnar på kontrollen och blir bortglömt. Linan måste skriva en tydligare beskrivning på spärrlappen av vad det är för problem med materialet. Detta underlättar och snabbar på hanteringen vid reklamation av leverantörsfel. Spärrat material med leverantörsfel behöver behandlas omgående för att kunna få ut ekonomisk ersättning för extra transport och dylikt. Därför behövs också en rutin för hur ofta spärrpallen ska hämtas. Problem vid inventering som gör att det uppstår saldodifferanser. Rutiner vid inventering speciellt på det material som finns i linan behövs göras tydligare. Bråttomgods är, enligt godsmottagningen, ibland inte märkt på något speciellt sätt utan ställs bara in på godstorget utan att aviseras. En begäran om att bråttomgods märks på ett speciellt sätt från leverantören samt en skriven rutin för hur specialleveranser ska hanteras. Leder till att man lättare kan prioritera godset för inleverans. Flaggning för påfyllning av material fungerar dåligt eftersom det inte finns någon rutin som säger när man ska flagga utan det sker godtyckligt. Viktigt att få igång tvåbingesystem på alla artiklar, det underlättar rutinen för när materialet ska beställas in till linan. Framkörning av material till linan underlättas om både linan och truckarna använder streckkodsläsare för att läsa av de kollin som behövs till linan och de som plockas ur lagret. Saldodifferenser i lagret minskar. Truckarna får en direkt plockorder och kan snabbare planera sina körningar och linan får materialet snabbt. Leveranser kommer ojämnt fördelade och gör att truckförarna inte hinner leverera in artiklarna i tid till linan. 17

22 Stockning av ankommande gods kan avhjälpas med bättre planering av transporterna. Ställ krav på Volvologistics så att de bättre samordnar transporterna för att få ett jämnare flöde in till godsmottagningen. Alla artiklar finns inte i tvåbingesystem. Detta gör att produktionsstopp uppstår på grund av väntan på material. Försöka möjliggöra tvåbingesystem i större utsträckning genom att på ett tidigt stadie beräkna dagsförbrukning kontra förpackningsstorlek och på så sätt frigöra yta som behövs för tvåbinge. Detta skulle leda till ett gemensamt arbetssätt för flaggning, ett jämnare flöde och färre produktionsstopp. Ompackning till emballage som passar produktionen tar mycket tid. En styrning direkt vid inköp där önskat emballage finns avtalat. Kontinuerlig uppföljning av önskvärt emballage vid monteringslinorna leder till att inköp kan ta med avtal om emballage vid förhandlingen. Detta skulle i sin tur minska ompackningen och frigöra arbetstimmar. Färdiga hytter och annat som inte får plats i linorna ställs i truckgångarna, detta gör att påfyllning och kontroll av vad som behöver fyllas på försvåras. Hantering av skyddsemballaget (mellanlägg, frigolit, wellpapp, plast) i tompallarna på linan. Platsbrist vid linan gör att det skulle vara bättre om truckförarna tog hand om hela tompallen med det eventuella skyddsemballage som finns i för sortering. Detta skulle underlättas om sorteringsstationen fanns bättre tillgänglig. Loggning när linan larmar görs inte i full utsträckning. Detta beror troligtvis på ett otydligt system. Enklare loggning genom kortkommandon, gärna databaserat så att orsakerna går att sammanfatta direkt i diagram. Leder till att åtgärder kan tas fram och förbättringar kan utföras enligt PDSA. Efter studiebesöket på Arvikafabriken såg vi fördelarna med ett standardiserat arbetssätt för materialstyrningen. En rekommendation är att man fortsätter arbetet med standardisering i Hallsberg för att på så sätt säkerställa att inget missas vid kontakten med leverantörer. En standardisering gör också att man lättare kan träda in för varandra vid exempelvis sjukdom. I dagsläget genomförs ett försök där man använder sig av streckkodsläsare vid flaggning. En omorganisering till tvåbingesystem i materialfasaden pågår också. Fler och fler leveranser sker också med Volvologistics, även på de artiklar som levereras från utlandet. En emballagetekniker kommer att anställas för att bereda lämpligt emballage till produktionen och reducera ompackningen. Ett standardiseringsarbete pågår ständigt för att säkerställa arbetssätt vid exempelvis kassationer och reklamationer. 18

23 7 Diskussion Under vårt arbete på Volvo CE Cabs i Hallsberg har vi fått använda kunskaper från stora delar av vår utbildning. Komplexiteten i materialflödet har gett oss en överblick av hur företaget hänger samman, en överblick som många i som arbetar på Volvo skulle behöva ha för att förstå sin viktiga roll i sammanhanget. Vi önskar att vi hade haft mer tid på oss med examensarbetet. Vi hade då kunnat gå djupare in i vissa problem och kanske hade vi kunnat upprätta en form av handlingsplan. Det hade också varit roligt att få se något av våra förslag bli helt införda. Så här i efterhand tycker vi att vi skulle ha varit mer tydliga i vad vi ville få fram för information, exempelvis blev det missuppfattningar när det gällde vår ompackningsundersökning. Detta gjorde att det blev en fördröjning och då blev det svårt att få fram de uppgifter som vi ville ha. Det som är viktigt är att lära sig språket i företaget för att snabbt kunna förmedla det man vill och bli förstådd. Något som försvårade vårt arbete var avsaknaden av ett eget kontor med tillgång till en dator med intranät. 19

24 8 Källförteckning Litteratur Segerstedt, Anders (1999) Logistik med fokus på Material- och Produktionsstyrning. (upplaga 1:1) Anders Segerstedt och Liber AB. Hansson, Sigurd och Nilsson, Sven-Åke (1999) Produktkalkylering. (upplaga 4:2) Sigurd Hansson, Sven-Åke Nilsson och Liber AB. Lumsden, Kenth (1998) Logistikens grunder. Kenth Lumsden och Studentlitteratur. Bergman, Bo och Klefsjö, Bengt (2001) Kvalitet från behov till användning. (upplaga3) Bo Bergman, Bengt Klefsjö och Studentlitteratur. Abrahamsson, Bengt och Andersen, Jon Aarum (2000) Organisation att beskriva och förstå organisationer. (upplaga 3:2)Liber Ekonomi Sandström, Björn (2000) Att lyckas som förändringsledare. Industrilitteratur Elektroniska källor (2005 V13 V23) Volvo CE Cabs intranet (Lean Production) (Kvalitet en integrerad helhetssyn fördjupning) 20

25 Ordlista EDI MRP Saldodifferenser MPS WHS V-EMB Spärrpall MO MR Kassationer Pallflaggor Electronic Data Interchange Automatisk överföring av information mellan företag ex. elektroniska fakturor. Material Requirements Planning. Ett system för framtagning av detaljerade materialbehovs planer. Skillnader i verkligt antal och det antal som visas i MPSsystemet. Material- och Produktions Styrning Ware House System - Ett material- och produktionsstyrningssystem för hantering av lager. Volvoemballage Pall avsedd för gods med kvalitetsproblem Materialomkostnader Mottagningsrapport Material som har blivit skadat och obrukbart vid hantering. Etiketter som innehåller information om kollit. Exempelvis artikelnummer och antal. TPM Total Productive Maintenance Perfect Manufacturing Production Management Process Volvo-logistics Hub ABC-Kalkyl Omvandlar transportflödet till ett effektivt samlastat flöde. Godset lossas, sorteras och eventuellt lagras och återlastas tillsammans med annat gods för slutlig transport till mottagaren. en typ av centralterminal som kan beskrivas som ett nav mellan leverantörer och kunder. Kommer av engelskans Hub and Spoke, nav och ekrar. Aktivitetsbaserad Kalkyl 21